Yunga magazine nummer 2

Even Yungabellen...!

Adviseurs worden stakeholders

DECENTRALISATIES. HOE NU VERDER?

PAGINA 5

OUTSOURCING VAN COMMUNICATIE

PAGINA 4

ONLINEADVERTISING

PAGINA 16

PAGINA 12

PAGINA 10

AAN DE BALEen goedestrategie is van cruciaal belang

WHAT CAN WEDO FOR YOU?De Yunga Talentpool

WWW.YUNGA.NL - Nr. 2 - 2014

Wat NU?Waarom is veranderen toch zo moeilijk

YUNGA Magazine

02

Yunga Magazine • Nummer 2 - 2014

www.yunga.nl

DeInhoud

8 WAT NU..? De omzet daalt en de kosten stijgen. Als bezuinigen en snijden niet

meer helpt, wat doe je dan? Hans Mertens legt uit.

5 OUTSOURCING Is de communicatie- en marketing branche toe aan het uitbeste-

den van hele projecten? Volgens Henny van Ginkel wel.

10 ..EVEN YUNGA BELLEN!Het lijstje bedrijven en instellingen met fikse reputatieschade

lijkt steeds langer te worden. Wanbeleid, fraude, scheefgegroeide

bestuurscultuur zijn de belangrijkste oorzaken van besmeurde

reputaties. Recentelijk voegden de Woningcorporaties en het ac-

countantskantoor KPMG zich bij de bedrijven met reputatieschan-

dalen. Wat is er toch aan de hand? Mark Zellenrath laat zijn licht

erover schijnen.

Op de cover :

Hoe gaat jouw strategiehet verschil maken?

Het Strategisch Communicatie Frame is een praktische methode die je helpt de juiste strategische keuzes te maken. Keuzes die belangrijk zijn voor jouw organisatie, klant of project. Het schrijft niet voor wat je moet doen of welke strategie de beste is. Die keuzes maak jij.

NIEUW€31,95

Interesse? www.communicatieonline.nl/scf

ColofonHet Yunga Magazine is een uitgave van Yunga BV mensen en resultaat in com-municatie en marketing. Het magazine verschijnt regelmatig en wordt verspreid op basis van controlled circulation.

Redactie: Mark Zellenrath, Hans Mertens, Xander Cladder, Henny van Ginkel en Cees Steijger.

Columnisten: Betteke van Ruler, Pien ter Haar.

Druk: Veldhuis, Raalte

Redactieadres:Postbus 1473890 AC Zeewolde T: 036 5235330E: [email protected]

2014 © Yunga BV. Niets uit deze uitgave mag worden worden overgenomen, gereproduceerd, ver-menigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

EN VERDER De Decentralisaties en het antwoord van Yunga. Pag. 6

Vestiging in Nederland. En dan? De Yunga aanpak Pag. 4

Hoe je aan de bal blijf legt Betekke van Ruler uit Pag .15

Hans MertensYunga Associate Partner

Stevige en bevlogen veranderaar die ‘creativity wins’ als lijfspreuk heeft

Pag.8

Communicatiemensen moeten zich specialiseren en stakehold-

ers worden. Waarom? Dat legt Xander Cladder uit.

12 SPECIALISEER


www.yunga.nl 03www.yunga.nl

Voorwoord

Vlnr: Cees Steijger en Henny van Ginkel

Mensen en resultaat in communicatie en marketing

Voor u ligt alweer het 2e nummer van Yunga Magazine. Gemaakt door de Yunga Associates en bedoeld om een bijdrage te leveren aan uw kennis van wat zich in de communicatie- en marketingmarkt afspeelt.

Yunga heeft zich in haar, nu anderhalf jaar lange, bestaan ontwikkeldtot een bureau dat meer doet dan detachering. Wij noemen onzebezigheden dan ook “mensen en resultaat in communicatie en marketing”.

Met onze 60 Associates hebben we bereikt dat we niet alleen opvrijwel iedere vraag naar communicatie- en marketing personeel een antwoordkunnen geven, maar ook dat we complete projecten of delen vanprojecten zelfstandig in uitvoering kunnen nemen. De projecten voerenwe uit tegen prijzen waar de oorspronkelijke bureauwereld niet eens in debuurt komt. Puur omdat we zonder overhead en mooie kantoren werken enomdat we capaciteit verkrijgen door slim om te gaan met de restcapaciteitvan onze Associates die veelal niet full-time ingezet zijn.

Yunga is een prachtig concept, mogelijk gemaakt door een grote betrokkenheidvan en samenwerking door onze Associates.Samen zijn we zoveel meer dan een groep individuen. Dat merken de Associatesop de seminars, als ze intervisie zoeken, of voor hun werk gewoonwat hulp nodig hebben. Dat merkt u als klant, als er backup nodig is, of erwijziging is in de skillbehoefte. Wij zijn geheel geflexibiliseerd.Ook het magazine dat nu voorligt is weer met veel plezier en inzet dooronze Associates vervaardigd, en geeft een uitsnee uit de skills die zij kunnenleveren.

We wensen u veel plezier met het lezen.

Cees Steijger en Henny van Ginkel.Partners Yunga BV

www.yunga.nl www.yunga.nlwww.yunga.nl04


Nederland is en blijft een aantrekkelijk vestigingsland voor buitenlandse, of zo je wilt, internationale, bedrijven en instellingen. Hoe je het ook wendt of keert: we hebben een stabiele en open economie, een betrouwbare overheid, een aantrekkelijk belastingkli-maat, een uitstekende infrastructuur, goed opgeleide werknemers die hun talen spreken en ga zo maar door.

What can we do for you?

Sommige bedrijven vestigen hun wereldwijde hoofdkantoor in ons land, andere hun Europese. Weer andere vestigen hun productiefa-ciliteiten in Nederland of gebruiken ons land als uitvalsbasis voor hun dienstverlening. Internationale organisaties op het gebied van vrede en veiligheid vestigen zich in Den Haag.

Mensen met ervaringMark Zellenrath, associate partner bij Yunga, ervaart dat veel bui-tenlandse bedrijven en instellingen die zich in Nederland vestigen op zoek zijn naar door de wol geverfde marketing en communi-catieprofessionals. Hij zegt: “Ze zoeken mensen met veel ervaring, die bijvoorbeeld een afdeling kunnen opzetten en leiden, of hun specialistische kennis inbrengen, tijdelijk of vast.””Maar”, voegt hij er aan toe “buitenlandse organisaties verlangen meer dan louter en alleen vakkennis van de professionals die ze inhuren. Ze willen ook dat zij zich snel kunnen inwerken, goed be-grijpen wat het bedrijf wil en de cultuur van de organisatie eigen kunnen maken. Verder moeten ze in een internationaal milieu kun-nen opereren en minimaal Engels en Nederlands spreken. En ze moeten natuurlijk het buitenlandse management kunnen invoer-en in de cultuur, de markt, het consumentengedrag, de online en offline media, de politiek en de overheid in Nederland en Europa.”‘Yunga heeft de kennis en ervaring om nieuwkomers in Nederland

te helpen een vliegende start te maken’ zegt Cees Steijger, Yunga partner en mede-oprichter.

Snel aan de slagSteijger: “Zo hebben bijvoorbeeld Mark Zellenrath en ik veel erva-ring met het opzetten en managen van corporate communicatie en media relations, zowel de functie als het beleid, voor internationale organisaties die zich in Nederland vestigen. Ook andere disciplines zijn sterk vertegenwoordigd in de talent pool van Yunga. We kunnen snel aan de slag voor onze klanten, zowel op interim- als projectbasis. We kunnen helpen bij het formuleren van communicatiestrategieën, maar ook bij de implementatie. Dankzij de combinatie van ons uit-gebreide nationale en inter-nationale netwerk met onze ervaring op het gebied van recruitment kunnen we ook helpen bij het zoeken naar de juiste mensen om een vast team te formeren”. Cees Steijger vervolgt: “Daarbij geldt altijd: de wensen en eisen van de klant komen al-tijd op de eerste plaats.”

Yunga helpt internationale organisa-ties die zich in Nederland vestigen, maar natuurlijk ook bedrijven en instellingen die al voet aan de grond hebben, met de volgende diensten:• Communicatiemanagement• Marketing• PublicRelations• Contentmanagement• Webdesign


www.yunga.nl 05www.yunga.nl www.yunga.nlwww.yunga.nl

Het uitbeste-den van pro-jecten. Binnen de communica-

tiewereld wellicht nieuw, maar bin-nen de ICT-wereld al van alledag. Daar wordt al 30 jaar gewerkt aan methoden en technieken om pro-jecten beheersbaar te maken, planbaar te maken en het resultaat conform verwachting te laten zijn.Daar hebben we ge-leerd dat het vooral ook een kwestie is van professionals al-leen die dingen te laten doen waar ze goed in zijn. Er bestaan niet echt veel schapen met 5 poten die alles kunnen. Opdrachtgevers zoeken daar bij inhuur wel vaak naar. Er wordt dan één persoon ingeleend, die alles moet doen wat een communicatieproject behelst. Dat is meestal

ineffectief en inefficiënt. Om alle aspecten van een communica-tieproject te beheersen is het noodzakelijk alle disciplines die daar bij komen kijken te alloceren. Het bemensen van zo’n project lukt vaak niet in de eigen organisatie omdat in een regulier personeel-sallocatiemodel te veel overhead, of een surplus aan uren ingezet wordt, en daardoor de uitvoering lastiger te managen wordt en de kosten te hoog worden.ICT bedrijven die als basisactiviteit detachering hebben beschik-ken over een zo breed scala aan personeel, dat alle noodzakelijke kennis en kunde in huis is en het enkel een kwestie van slim allo-ceren is om een project efficiënt te bemensen.

Voordeel voor de klant is dat de bemensingszorg weggenomen wordt, de zoektocht naar de verschillende deskundigheden uit handen genomen wordt, en de besturing van de mensen die het project uitvoeren opgepakt wordt door een partij die daar zijn vak van heeft gemaakt.

Ook in communicatiewereld kan dit gedaan worden. Voorbeelden van uitbesteedbare projecten zijn er ten over. Bijvoorbeeld een TV/Internet/Telefonie provider, verzelfstandigd na een een manage-

ment buy-out. Zij willen een complete rebranding en

het geheel van middelen en acties daaromheen.Ook willen ze de market-ingcommunicatie ge-

organiseerd hebben, en de roll out van de cam-

pagnes voor rebrand-ing en groei uitge-voerd zien. Samen met de PR activi-teiten besloten zij dit in zijn geheel

bij Yunga onder te brengen, en dit niet los te organiseren.

Door de inzet van Yunga associates zijn

op ieder gewenst mo-ment de dan gewenste

specialisatie en capaciteit ter beschikking. Slim en flexibel orga-

niseren zijn de toverwoorden.Neem een ander voorbeeld. De Floriade die

in 2022 in Almere wordt gehouden. De com-

municatie voor dat project is nu al begonnen. Echter, deze wordt versplinterd in tijd en capaciteit uitgevoerd binnen gemeente, pro-vincie en Rijksoverheid. Het beleggen van de gehele uitvoering bij een gespecialiseerd bureau dat dit in de breedte aan kan, met een stuurgroep binnen de Floriade organisatie, maakt de uitvoering van de communicatieactiviteiten naar alle waarschijnlijkheid goedkoper en beter beheersbaar. Doordat er een bredere expertise ingezet kan worden zal ook de kwaliteit toenemen zonder dat dit effect heeft op de kosten.

In ICT-wereld heel gewoon, in communicatiewereld nog ongebrui-kelijk. Zou hier de volgende vernieuwing plaatsvinden?

Outsourcing

Henny van Ginkel is HRM en staffing specialist, organisatieadviseur en Executive Partner van Yunga BV

Succesvol uitvoeren van communicatie- en marketing projecten Door Henny van Ginkel

06


www.yunga.nl www.yunga.nl

Als gevolg van de drie zogenaam-de decentralisaties of transities veranderen de werkwijzen en

dat zal leiden tot een andere ver-deling van taken en verantwoorde-lijkheden tussen burgers, gemeente en maatschap-pelijke- en zorg-instellingen. De verhouding tus-sen gemeente en burger verandert ook. Flink zelfs. Van ‘recht op voorzie-ningen’ naar ‘on-derzoek van het probleem en on-dersteuning ‘. Waar-bij het toverwoord zelfredzaamheid is. En dat betekent een grote omslag in het denken en doen - niet alleen in het denken en doen van in-woners, maar ook van professionals van maatschappelijke en zorgorganisaties, van bedrijven en van gemeenteambte-naren.

De overheidstaken vanuit de Jeugdzorg, de AWBZ en de Participatiewet worden in 2015 overgeheveld naar gemeenten. Dan zijn gemeenten verantwoordelijk voor alle maatschappelijke ondersteuning en niet-medische zorg aan haar inwoners. Inmiddels is ook het passend onderwijs naar de schoolbesturen gedecentraliseerd. Ook daarin hebben gemeenten een rol, immers moeten de schoolbesturen en de gemeenten met elkaar afspraken maken over sluitende zorg in en om de school. Het idee is dat met een integrale aanpak de gemeenten de uitvoering van de taken in het sociale domein beter op elkaar kunnen afstemmen, ze staan immers dichter bij de burger, de zorggebruiker. En op die manier wordt er getracht meer te doen voor minder geld. Dit is ook noodzakelijk, omdat het rijk fors wil bezuinigen op deze taken. Hebben de gemeenten aan de nieuwe zorgtaken al hun handen vol, ook de communicatie stelt hen voor flinke uitdagingen. Een verkenning.

FactorD

Door de decentralisaties gaat veel ver-anderen voor burgers. Hoe je daarover communiceert in deze tijden van bezui-

nigingen vraagt van gemeenten een wel-overwogen aanpak. Niet alleen uitleg geven over nieuwe regelge-ving, maar ook helder communiceren over al-les wat er verandert en waar inwoners straks op kunnen rekenen.Veel, zo niet alle ge-meenten zitten midden in de omslag en in de voorbereidingen voor de communicatieve roll-out. Voorlichting is dikwijls al begonnen. De ene gemeente is al heel ver, terwijl de ander nog

in de beginfase van het Factor C proces zit. Factor C staat voor communicatie in het hart van beleid. Factor C is een pak-ket van trainingen, bijeenkomsten, do-cumentatie, modellen en elektronische tools. Met als doel: overheidsprofessionals in staat stellen om beter samen te werken (in netwerken) en in te spelen op wat leeft onder burgers, belangengroepen, bedrij-ven, medeoverheden. Als er één terrein is waarop de Factor C methode van grote betekenis kan zijn, dan is het wel de ko-mende decentralisaties. We gaan op zoek naar algemene commu-

Door de decentralisaties

gaat veel veranderen voor

burgers. Hoe je daarover

communiceert in deze

tijden van bezuinigingen

vraagt van gemeenten een

weloverwogen aanpak.

Cees Steijger

nicatiedoelstellingen, uiteraard helder en SMART geformuleerd. Als je louter naar de externe doelgroepen kijkt, dan valt met-een op dat die groep nogal groot en di-vers is. We tellen zonder veel moeite ruim twintig externe doelgroepen: huisartsen, mantelzorgers, leerkrachten, zorgaanbie-ders, cliënten/zij die zorg nodig hebben, GGZ, vrijwilligers, burgers, GGD, maat-schappelijk werk, verenigingen, werkge-vers, bureau Jeugdzorg, JGZ, etc, etc. Daarnaast bestaat de groep interne sta-keholders en actoren eveneens uit vele groepen, waaronder het college, de ge-meenteraad, ambtelijke top en beleidsme-dewerkers, projectleiders, adviesraden, ad-viseurs, etc.

Pittige uitdagingDe gemeentelijke communicatieadviseurs staan voor de pittige uitdaging om deze doelgroepen adequaat te bereiken. Waar-bij meteen al duidelijk is dat het niet een-voudig zal zijn om deze gevarieerde doel-groepen met één aanpak te bereiken. Dat is gedoemd te mislukken. ‘One size doesn’t fit all’ zo te zeggen. Er zullen verschillende aanvliegroutes gekozen dienen te worden opdat de in/externe doelgroepen en maat-schappelijke stakeholders op de hoogte zijn van de veranderingen in het maat-schappelijke domein. En dat zij de impact op hun situatie herkennen en het gevoel delen van nut en noodzaak van de veran-deringen. Ook niet onbelangrijk: dat zij de cultuuromslag begrijpen en deze ook on-

Cees Steijger is directeur van Yunga. Als communicatie-ondernemer adviseerde hij meer dan 60 bedrijven op het terrein van reputatie, crisis communicatie en PR. Hij is raadslid en fractievoorzitter in Zeewolde.


www.yunga.nl 07www.yunga.nl www.yunga.nl 07

FactorDdersteunen.So far, so good? Welnee, want er is, enkele maanden voor de eigenlijke decen-tralisaties zullen worden doorgevoerd, nog heel veel onduidelijkheid over het hoe, het wat, met wie, en zelfs het wanneer van de drie decentralisaties. Die ondui-delijkheid, vooral bij de ge-meentes zelf, is alleen maar toegenomen doordat het huidige kabinet allerlei wijzigingen aanbrengt in het wat en het wanneer in het ongewisse laat.

Hete ademEn over deze warboel aan maatregelen, wijzigingen, plannen en voornemens, dient de gemeente te communiceren. Bestaande plannen kunnen voor een deel alweer de prullenbak in - daar zullen de gemeentes die vroeg met de communicatieplanvor-ming zijn begonnen niet blij mee zijn - en nieuwe plannen dienen met grote spoed geformuleerd te worden en op de rit wor-den gezet. Wie nog niet met het Factor C proces is begonnen loopt potentieel risico. Menig verantwoordelijk wethouder voelt de hete adem van de nieuwe gemeente-raad al.

Ready for useEen voordeel is dat de overheid hele pak-ketten voorgekauwde plannen en materia-len aanlevert. Er is een handig overzicht dat maandelijks geactualiseerd wordt. Daarin staat de voorgenomen voorlichting van het Rijk en landelijke uitvoeringsorgani-saties aan cliënten, het algemeen publiek en zogenaamde veldpartijen. Ook is er een overzicht van (communicatie)middelen die door onder meer het Rijk en VNG zijn ont-wikkeld om gemeenten te ondersteunen bij het inrichten van de communicatie. De eenzame communicatieadviseur in een Achterhoekse gemeente hoeft dus niet he-lemaal zelf het wiel uit te vinden. Veel is al voorgekookt en klaar voor gebruik. Maar of die centrale aanpak ook lokaal werkt? En of het rijksmateriaal ook past in de lokale cul-tuur; dat is maar zeer de vraag.Lokaal is toch anders dan landelijk. Boven-dien, de gemeentes zaten dichter bij de burger en begrijpen de burger beter, dan moet je eigenlijk geen rijkssausje door loka-le communicatie mixen. Dat pruimt de bur-ger waarschijnlijk niet. De lokale content is en blijft belangrijk, en niet in het minst een herkenbare tone of voice, en de vertrouwde huisstijl van de gemeente.

Gemeentes en hun part-ners moeten elkaar on-dersteunen in de com-municatie. Denk daarbij aan een communicatie-toolbox voor eenduidige informatie, maar ook een gezamenlijk persbeleid. Factor C sessies met pro-fessionals, communicatie-adviseurs en bestuurders uit de zorgdomeinen zul-

len naar alle waarschijnlijkheid de nodige input leveren voor de communicatiestra-tegie.De gemeente Enschede publiceerde on-langs op de website van de Vereniging Ne-derlandse Gemeenten haar bevindingen. Best interessant. Zo bleek uit de Factor C sessies dat niet de gemeente, maar de ge-meenschap zélf gaat over het vergroten van eigen kracht en gemeenschapskracht. En dat zij elkaar hierop moeten aanspreken. Centraal in de campagneboodschap staan nu concrete praktijkvoorbeelden. Die wor-den verspreid in de wijken, scholen en be-drijven en via de (online) middelen van de gemeente en partners. Het is slechts een voorbeeld hoe verkregen inzicht zich laat vertalen naar de praktische uitvoering. CommunicatiestrategieGemeente Enschede ontwikkelde een com-municatiestrategie samen met alle partners in het sociale domein. De strategie blijkt in-middels al goed toepasbaar voor ongeveer 25 grotere en kleinere gemeenten. De stra-tegie bestaat uit drie communicatielijnen voor de drie doelgroepen: cliënten, part-ners en inwoners. De Cliëntencommunica-tie gaat vooral over de veranderingen voor huidige cliënten. Daartoe is een soort Q&A database gemaakt, waarin meer dan 100 vragen en antwoorden zijn opgenomen (voorbeeld: ‘Ik heb een Wajong uitkering. Blijft dat zo?’ De partnercommunicatie is gericht op de partners uit domeinen Zorg, Jeugd en Werk. Daartoe is een monitortool ontwikkeld om alle online activiteiten over de Transitie Sociaal Domein te monitoren. Zo kan de gemeente maximaal inspelen op de actualiteit. Tenslotte de inwonerscom-municatie gericht op de zelfredzame inwo-ners: participatie dus. De communicatie voor de ‘zelfredzame inwoner’. Een grote gemeente kan zo’n omvangrijke communicatieaanpak waarschijnlijk prima bemensen. Kleinere gemeentes zullen pro-blemen gaan krijgen. Het is eenvoudigweg te veel, en het ontbreekt ook niet zelden aan de juiste kennis en ervaring.

Yunga Taskforce DecentralisatiesYunga beschikt over de communicatie professionals die de nodige ervaring hebben in de publieke dienst. Zij geven leiding aan roll-out programma’s en co-ördineren de uitvoering van projecten van A tot Z. Yunga heeft bovendien een Taskforce Decentralisaties gereed staan, dat voor support zorgt en advies geeft in geval van bestuurscalamiteiten die zich ongetwijfeld de komende tijd zullen voordoen. Wethouders krijgen immers nieuwe verantwoordelijkheden, en krij-gen te maken met nieuwe problematie-ken waar noch zij, noch hun communi-catieadviseurs, op zijn voorbereid. Want hoe om te gaan met de zogenaamde ‘zorgweigeraars’, personen die iedere vorm van zorg weigeren? Of hoe verant-woordt de portefuillehouder zich voor een vermijdbare uit de hand gelopen situatie met dodelijke afloop? Al heel snel wordt de wethouder of zelfs het hele college ter verantwoording geroe-pen, is het niet door de gemeenteraad dan is het wel door de - landelijke - pers. Het foldertje uit Den Haag of de goed-bedoelde Q&A uit Enschede bieden dan geen enkele soelaas. De Yunga Taskforce Decentralisaties biedt dan uitkomst; het zorgt voor het juiste advies en biedt zo-nodig ondersteuning aan de communi-catieadviseur. Waardoor de communica-tie in goede banen wordt geleid. Voorts heeft Yunga de YappaTM App ontwikkeld die cliënten kunnen gebruiken en waar-mee de zorgprofessionals in staat zijn om veel efficiënter te kunnen werken. De App aggregeert cliëntspecifieke in-formatie en maakt deze toegankelijk voor bevoegden. De App is een uitstek-end communicatiemiddel dat de par-ticipatie stimuleert.

Wethouders krijgen

te maken met nieuwe

problematieken waar

noch zij, noch hun com-

municatieadviseurs op

zijn voorbereid.

www.yunga.nlwww.yunga.nl08


Wat Nu..?Dalende omzet en stijgende kosten. Nog verder snijden in kosten is eigenlijk geen optie meer. De redding is een

andere aanpak. Maar waarom is veranderen of aanpassen dan toch zo moeilijk?

Charles Darwin wist het toentertijd al:“It is not the strongest or the most intelligent who will survive but those who canbest manage change.”

Een belangrijke boodschap, want wie niet in staat is om zich aan te passen aan deze snel veranderende omgeving overleeft niet. Dus alle mooie groeistrategieën ten spijt, de mate van aanpassings-vermogen van uw organisatie is naar mijn mening in de toekomst de enige succesvolle groeistrategie die leidt naar continuïteit.

Veranderingen volgen elkaar steeds sneller opOnze wereld wordt in de komende twintig jaar met meer signifi-cante veranderingen geconfronteerd dan de gehele vorige eeuw. Dat is een feit. Over een klein aantal jaren ziet onze wereld er anders uit. Om maar eens een paar ideeën met u te delen: Google heeft een banklicentie en stelt wereldwijd gratis onbemande taxi’s beschik-baar, de HEMA biedt naast notarisdiensten ook hypotheken en kredieten aan, experimenten met drones voor distributie leiden tot de aflevering van een eerste bestelling in uw tuin en u wordt energieleverancier van het plaatselijk ‘tankstation’ in plaats van verbruiker. Bovendien kunt u gebruik maken van de ‘maantaxi’. En dit is nog maar het tipje van de sluier…..

Lever toegevoegde waardeWaarom is aanpassen dan toch zo moeilijk? Het probleem ligt verankerd in onze attitude dat we lang -en vaak te lang- vast hou-den aan bestaande en vertrouwde structuren. En als de omzet daalt, dan is onze eerste reactie dat we kosten reduceren! Want dan maken we weer winst. Een natuurlijke en ook goede actie, maar een actie die gecombineerd moet worden met het leveren van nieuwe toegevoegde waarde voor uw klant. Want als u dat niet doet dan komt er een moment dat er geen enkele kostenpost meer te reduceren valt. En dan hoef ik u niet te vertellen waartoe dat leidt…..

Doorbreek ingesleten patronenAls je altijd doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. Een bekend gezegde. Om dit te doorbreken is het binnenhalen van onder-

Creativiteit en aanpassingsvermogen leiden tot continuïteit - Door Hans Mertens

We lezen het steeds meer. Gevestigde succesvolle bedrij-ven en organisatie die het niet redden. Jarenlang een ge-vestigd merk met een groeiend of stabiel koperspubliek

en een goede omzet en winst.

En dan, dalende omzetten en stijgende kosten. ‘We moeten harder gaan werken’, is dan een veelgehoorde opmerking van de directie, ‘de productiviteit moet omhoog’.Iedereen werkt als een bezetene van vroeg in de ochtend tot laat in de avond. De beloning? Sterker dalende omzetten en uitpuilende magazijnen van niet verkochte producten. Er wordt afscheid geno-men van personeel om de kosten snel omlaag te brengen en de balans weer enigszins te herstellen. Maar de omzet blijft verder da-len. Nog verder snijden in kosten is eigenlijk geen optie meer, want het vet op het ‘organisatie-bot’ is al vrijwel geheel afgekloven. Wat nu…….?

Hans Mertens Yunga Associate Partner. Stevige en bevlogen veranderaar die ‘creativity wins’ als lijfspreuk heeft. Heeft ruime ervaringen opgedaan op het gebied van marketing, commu-nicatie en organisatie in profit en non-profit organisaties. Confronteert organisaties op een creatieve, open en respec-tvolle wijze om ingesleten pa-tronen te beslechten en ruimte te maken voor vernieuwing en continuïteit.

08

www.yunga.nlwww.yunga.nl 09

steuning buiten de bestaande organisatie vaak de enige mogelijkheid. Iemand die met een frisse en onbevangen blik tegen de materie aankijkt en die de creativiteit in het be-drijf een impuls geeft. Een impuls om ingesleten patronen te doorbreken en nieuwe, tot dan onbekende, wegen te verkennen. Creativiteit is essentieel in een veranderproces en een uitstekende investering om snel te anticiperen op veranderingen en daardoor continuïteit van uw organisatie te borgen. Bovendien is creativiteit een onuitputtelijke bron, in tegenstelling tot andere bronnen.

Overzicht, inzicht, gripYunga ondersteunt organisaties in vernieuwende business model-ling. De ondersteuning is gebouwd op 3 pijlers: overzicht, inzicht, grip.

Ervaring leert dat de nodige organisaties geen tot weinig kijk heb-ben op de huidige business modellen en dan is het noodzakelijk hier eerst overzicht in te verkrijgen. Vervolgens biedt Yunga inzicht door gezamenlijk de business modellen te analyseren en aan te scherpen. In deze fase wordt duidelijk waar de pijn ligt en worden verschillende creatieve processen doorlopen om kansen in kaart te brengen. En dan creëren we grip door een of meer vernieuwende business mo-dellen te implementeren. Naast dit adviestraject pakt Yunga -als u dat wenst- het projectma-nagement voor de implementatie op zich of neemt de implemen-tatie van uw vernieuwend business model als turn-key project aan.

WitlofEén van onze klanten is een grote, internationale witlofteler. Een grote speler op de Europese markt. Al jarenlang een mooi, modern bedrijf dat de beste witlof en roodlof kweekt. Een bedrijf met een ge-zonde balans, maar die bij verder dalende prijzen op de Nederlandse witlofmarkt haar winst ziet verdampen.

Yunga werd door het MT benaderd of zij -nu er nog een gezonde bedrijfssituatie is- ondersteuning konden aanbieden om creatieve, vernieuwende oplossingen aan te dragen om de positie op de Ne-derlandse markt te verbeteren. Yunga heeft het MT een workshop business modelling aangeboden om overzicht en inzicht te verkrij-gen in het huidige business modellen. En eventuele vernieuwende vervolgstappen te nemen.

Week van de vooruitgangOmdat aanpassing en verandering een continu proces is biedt Yunga organisaties de ‘week van de vooruitgang’ aan, 80 uur strategische ondersteuning. Naar gelang de situatie of de wens van de organisa-tie als een hele week, per kwartaal of maand in te plannen.

Eén van de klanten van Yunga is een internationale witlofkweker. Onlangs verzorgde Yunga een business modelling sessie voor het MT van dit bedrijf.



Even Yunga bellen....

Het Oudgriekse woord hybris schiet me telkens te binnen als ik de hoor-zittingen van de parlementaire en-

quêtecommissie woningcorporaties volg. Hybris laat zich niet makkelijk vertalen: het kan overdreven trots, brutaliteit, groot-heidswaanzin en ook hoogmoed bete-kenen. Volgens het gezegde komt hoog-moed voor de val. Dat is wat er uiteindelijk gebeurde met de leiding van een aantal woningcorporaties. En in die val werd een hele sector meegesleurd. Met het geld van huurders met een kleine portemonnee na-men de bestuurders van woningcorpora-ties onverantwoorde financiële risico’s die verkeerd uitpakten, kregen ze riante salaris-sen betaald en leaseten ze dure auto’s. Hun morele kompas raakte van slag en hun zicht op de realiteit raakte vertroebeld. Toen het fout ging mochten de huurders meer be-talen, werden werknemers ontslagen en konden collega-woningcorporaties voor de immense schulden opdraaien.

Kostbare zaakEn de reputatie van een hele sector vertrok, niet per paard, zoals de grote 19e eeuwse staatsman Thorbecke ons geleerd heeft, maar in sneltreinvaart (het woord HSL durf ik niet te gebruiken). Het vertrouwen in de leiding van woningcorporaties ging in rook op. Het herstel van vertrouwen in de woning-corporaties zal een hele klus worden, die niet van vandaag op morgen geklaard zal zijn. Het is ook een kostbare zaak. Ik schat dat het herstel van de reputatieschade de woningcorporates onder leiding van een

te benoemen Chief Reputation Officer de komende jaren één miljoen per jaar gaat kosten.

Afbrokkelend vertrouwenHet is goed dat leiders zoals Erik Staal van Vestia en Hubert Möllenkamp van Roch-dale van hun functie ontheven zijn. Zij ne-men, zo bleek tijdens de parlementaire enquête, geen verantwoordelijkheid voor al dan niet bewust gemaakte fouten, heb-ben een zwak zelfbeeld, van introspectie is geen sprake en zijn daardoor niet in staat te veranderen, laat staan dat ze de cultuur van de woningcorporaties zouden kunnen vernieuwen. Zij zouden het vertrouwen in woningcorporaties nooit kunnen herstel-len. Hetzelfde gold voor de intussen ex-be-

stuursvoorzitter Jurgen van Breukelen van KPMG. Zijn organisatie had de laatste jaren ook te maken met een afkalvende reputatie en afbrokkelend vertrouwen.

Reeks affaires bij KPMGKPMG kende de afgelopen twee jaar een reeks affaires die de reputatie schaden: een berisping voor falend toezicht op woningcorporatie Vestia, een aanklacht door de VEB wegens gebrekkig toezicht op het door fraude geplaagde Imtech, be-trokkenheid bij een steekpenningenaffaire bij Ballast Nedam en een strafrechtelijk onderzoek naar fiscale fraude bij de bouw van het nieuwe KPMG-hoofdkantoor. Van Breukelen kwam zelf ook in opspraak door een privé-investering in 2007 met enkele collega’s in een onroerend goed project in Blaricum. Hij slaagde er niet in om twijfels over zijn eigen integriteit weg nemen, en besloot in mei af te treden. Van Breukelen kan je overigens moeilijk van hybris betichten, hij lijkt eerder onzeker. In zijn exitinterview in het Financieele Dagblad geeft hij de in-druk dat de affaires KPMG zijn overkomen. Zijn opvatting over externe communicatie: als je, wanneer er naar gevraagd wordt, maar goed aan de buitenwereld uitlegt wat KPMG is overkomen, dan komt het wel goed met de reputatie. Oké, hij wil wel toegeven dat de nadruk in het verleden teveel op winstgevendheid heeft gelegen, maar dat de cultuur binnen KPMG niet zou deugen, daar wil hij niet aan denken. Ook betwist hij dat hij ethisch gezien misschien

Herstel reputatie

woningcorpo-raties kost de

komende jaren miljoenen

Het lijstje bedrijven en instellingen met fikse reputatieschade lijkt steeds langer te worden. Wanbeleid, fraude, scheef-gegroeide bestuurscultuur zijn de belangrijkste oorzaken van besmeurde reputaties. De afgelopen jaren zagen we een aaneenschakeling van reputatiedrama’s: Inholland, Imtech, Rabobank, Amarantis en ga zo maar door. En recentelijk kwamen daar de Woningcorporaties en accountantskantoor KPMG nog bij. Deze reputatieschandalen zijn geen inci-denten meer; er lijkt sprake van een bestuurlijke trend. Wat is er toch aan de hand?

Mark Zellenrath



Even Yunga bellen....

niet helemaal juist heeft gehandeld bij zijn vastgoedactiviteiten in Blaricum. Wat hij toentertijd deed was volgens hem net zo ‘normaal dat zwangere vrouwen rookten en dronken’. Wanneer je interviews met hem leest, krijg je niet het idee dat hij de sterke leider is die door zijn performance en communicatie de reputatie van KPMG kan herstellen.

Voorbeeldgedrag tonenHoe moet de opvolger van Van Breukelen (en die van Staal en Möllenkamp) het dan aanpakken om de reputatie van zijn organi-satie te verbeteren? Om te beginnen adviseer ik hem de cultuur van het bedrijf stevig onder de loep te ne-men. Die vormt immers de voedingsbo-dem voor de affaires en problemen die de reputatie hebben aangetast. De CEO geeft aan en verklaart wat er moet veranderen

en toont constant voorbeeldgedrag. Ook moet hij het management en medewer-kers een heldere blik op de toekomst bie-den: waar staat het bedrijf en waar gaat het naar toe. Hij zorgt ervoor dat de waarden van het bedrijf getoetst wor-den en eventueel aangepast (opval-lend: bij KPMG is integriteit niet een van de kernwaarden). De missie, visie en waarden moet hij in een duidelijk verhaal aan de externe stakeholders uitleggen, elke keer wanneer de gele-genheid zich voordoet. Om het vertrou-wen van de buitenwereld terug te winnen is het belangrijk dat hij (en natuurlijk alle medewerkers) keer op keer laat zien dat KPMG daadwerkelijk doet wat het belooft. Van Breukelen nam op het gebied van cor-porate governance maatregelen, maar ondertussen dook bij het accountantskan-toor het ene schandaal na het andere op. Daarop reageerde KPMG reactief en defen-sief. KPMG kwam daardoor steeds verder in de verdrukking en zijn reputatie kalfde gestaag af. In plaats van met reputatieman-agement bezig te zijn, holde Van Breukelen van crisis naar crisis. Ook moet de nieuwe CEO stimuleren dat het bedrijf kritisch en met een open mind naar zichzelf kijkt, maar ook naar wat er in de samenleving afspeelt. Vakmatig bekeken weten KPMG en ook de woningcorporaties goed wat de ontwikkelingen in de markt zijn, maar maatschappelijk en ethisch gezien waren de luiken gesloten, en ontbrak een empatisch en luisterend vermogen om

te zien wat maatschappelijk acceptabel is. Hoe kan de communicatie professional helpen bij reputatiemanagement? Laat ik eerst benadrukken dat hij een stevige posi-tie in de organisatie moeten hebben. Op het persoonlijk vlak moet er een ‘click’ en persoonlijk vertrouwen tussen de CEO en de communicatieprofessional bestaan. De communicatie professional ondersteunt en adviseert het topmanagement bij het sys-tematisch, planmatig, proactief en op een empatische manier intern en extern com-municeren van alle stappen die bijdragen aan het herstel van de reputatie. Hij rap-porteert direct aan het topmanagement. Dat vraagt om een ervaren professional die stevig in zijn schoenen staat, een uitvoer-baar plan kan ontwikkelen en (heel belang-rijk) ook het doorzettingsvermogen heeft om het plan op een flexibele en tactvolle manier te helpen uitvoeren.

Want reputatiemanagement is een zaak van lange adem, heel anders dan de korte sprint van het crisismanagement.

Ears and eyesDe communicatie professional spreekt de taal van het bedrijf, begrijpt de business, kan zich ook in de positie van verschillende doelgroepen inleven. Hij weet uitstekende contacten in het maatschappelijk speelveld op te bouwen. Hij is de ‘ears and eyes’ van de organisatie. Hij weet hoe journalisten denken en schrijven en onderhoudt nauwe contacten met hen, is altijd bereikbaar en belt hen op om nieuws over de onderne-ming te melden, ook als het nieuws minder goed is. U denkt nu: ‘zo, dat klinkt hoogmoedig’. Mijn antwoord: dat is het niet, zulke repu-tatiemanagers zijn beschikbaar. Je hoeft al-leen maar even Yunga te bellen.

Mark Zellenrath is Yunga Associate Partner en spe-cialist in reputatiemangement. Hij is communicatie strateeg en tacticus - Senior woordvoerder & media relations manager.

‘Reputatiemanagement is een zaak van lange adem’

11



XanderXander Cladder is gespecialiseerd in het thema ‘bevlogenheid’ (employee engagement) en in het ver-lengde daarvan: ‘talentcoaching’ (Clifton Strengths-Finder).



Communicatieadviseurs zouden zich beter kunnen specialiseren in een stake-holder. Dat beweert Xander Cladder; een van de communicatiemanagers van Yunga. We spraken deze communicatieadviseur en -manager met 24 jaar ervaring over de ontwikkelingen in organisaties en in het communica-

tievak. Volgens Xander heeft de ‘communicerende organisatie’ een grote impact op de manier waarop de communicatieafdeling functioneert.

Specialiseer!Xander Cladder MWO CMC was tot eind 2013 Directeur Communi-catie bij Philadelphia Zorg, een grote aanbieder in de gehandicap-tenzorg met toen nog meer dan 7.500 medewerkers. Sindsdien is hij zijn eigen passie gevolgd en startte hij een bureau dat adviseert over verhoging van de productiviteit door meer bevlogenheid in organisaties te brengen. Hij heeft zijn MWO-titel te danken aan een master bij Sioo over het (her-) ontwerp van organisaties. Daar-bij maakte hij een nieuw ontwerp van zijn eigen communicatieafdeling. Een gesprek over een veranderende buitenwereld waaraan de organisatie en het communicatievak zich zal moeten aanpassen.

Waarom moeten communicatieadviseurs specialiseren?“De eisen aan communicatie zijn in de afgelopen jaren enorm veran-derd. De aanleiding voor herontwerpen van organisaties ligt bijna altijd buiten. De ICT ontwikkeling drijft de snelheid, complexiteit en de transparantie enorm op. MVO is doorgedrongen tot de bestuurs-agenda. Ons vak is daarmee gestegen qua aanzien. De functie com-municatie is qua belang enorm gestegen. Dat doet iets met onze rol en positie. Dat het ‘draagvlak’ van de top en van de organisatie zelf ertoe doet, hebben veel organisaties het laatste decennium met schade en schande moeten leren. Van der Hilst communicatie (opleidingen) heeft zeer goede zaken gedaan met dat besef in de B en C opleiding. De eisen aan nieuwe bestuurders zijn echt veranderd. Zonder feeling voor communicatie red je het niet meer. Bij Philadelphia werkte ik voor bestuursvoorzit-ter Greet Prins, Logeion’s Communicatievrouw 2008. Ze werd in 2011 Zorgmanager van het jaar. Dat zegt genoeg... De ‘communicerende organisatie’ betekent ook iets voor ons com-municado’s. Ik heb daar een inkijkje in gehad. Wij moeten goed opletten”

Maar niet elke organisatie heeft een Greet Prins...“Nee, maar de eisen aan bestuurders - bijvoorbeeld commissarissen - zijn wel veranderd en dat geldt overal. Governance is overal een thema. De trend is: communicatief sterke bestuurders. Mijn gene-ratie is communicatief vaardig en die slaat nu aan het besturen. Je kunt van Rutte veel zeggen, maar niet dat ie slecht communiceert.”

Wat voor effecten heeft dat op communicatieadvies? Denk je dat ik Greet Prins veel kon vertellen over hoe ouders dachten over bijvoor-beeld de sluiting van een huis van een aantal cliënten?“Feit was dat zij de gremia van die ouders op landelijk niveau met regelmaat sprak. Met veel medewerkers sprak ze direct maar ook via de OR? Van de cliënten sprak ze er veel zelf maar ook via hun raad. En kamerleden. En de bonden. Een communicatieve bestuurder (aan het hoofd van een communicatieve organisatie die we voorstaan) zit echt niet te wachten op algemeenheden. Dus wat doe je dan? Heel eerlijk: zij hoort natuurlijk niet alles. En zeker niet ongefilterd. Maar als communicatiemanager vond ik het best lastig om een adviespositie te houden. Ze kent de inhoud en is ook nog eens goed in het communicatieproces.”

En verder?“Het doet ook iets met je positie als stafafdeling. Die grotere aan-dacht voor communicatie betekent ook dat de andere staven, ze-ker in tijden van bezuinigingen, jouw kant op kijken. Dus Marketing

claimt (en niet ten onrechte) de website als belangrijke toegang voor klanten. HR claimt op Facebook de hele arbeidsmarktcommunicatie. En ICT wil de architectuur wel graag zelf ontwerpen... Het worden met andere woorden steeds meer je opdrachtgevers. Communicatie wordt van en voor iedereen... Yammer, vergelijkingssites, klanten die alsnog gelijk halen op Twitter... Dus.... de communicatieadviseur van 1990 die ik was, heeft een paar tandjes moeten bijzetten om in 2014 nog effectief te zijn.”

Maar als jouw bestuurder je minder nodig heeft, is er vast andere toegevoegde waarde?“Ja, precies! Sommige collega’s zoals Peter Knoers en Guus Kok pleiten er terecht voor om de werkvloer weer meer op te zoeken. Want de kloof tussen boven en beneden is in veel organisaties le-vensgroot. Dat heeft mij geïnspireerd, net als Betteke van Ruler me inspireerde met haar Scrum. Hebben we nog voldoende relatie met de werkvloer en het primaire proces? Kennen ze ons daar nog? Greet Prins vond dat we als hoofdkantoor jaarlijks allemaal een dag naar de locaties en de clienten moesten om te zien hoe onze collega’s



het werk doen. Top idee! De mechanis-tische plannenmakerij, eind jaren 80 door de ingenieurs die ons vak intro-duceerden er ingebracht: boodschap-middel-ontvanger. Kennis-houding-gedrag. Allemaal minder bruikbaar. We zijn van een statische naar een dy-namische maatschappij gegaan (met eisen als flexibiliteit, servicegerichtheid en MVO) maar we zijn lang vergeten ons af te vragen wat dat voor ons betekent.”

Drie core stakeholders“Mijn vraag aan Knoers en Kok zou zijn: is naar de werkvloer gaan wel voldoen-de? Of moet je gewoon toegeven dat er drie core stakeholders zijn en dat je al een hele peer bent als je echt iets snapt van of medewerkers, of klanten of eigenaren van de organisatie? In deze snelle en complexe tijd is het niet ver-keerd je te specialiseren op een stakehol-der en op wat er bij die stakeholder precies speelt. Daar kun je jezelf in verdiepen, train-en en opleiden. Daar kun je je loopbaan en je personal branding aan ophangen.”

Wat betekent die specialisatie? De communicatiead-viseur is nu typisch een generalist. “We hebben achteraf de fout gemaakt om na de oude B de C (senior adviseurs) opleiding te introduceren als enige manier om er in salaris nog op vooruit te gaan. Maar de senior is niet uitgeleerd na die C-opleiding die met name over adviesken-nis en -vaardigheden gaat. Dan begint het pas. En dan is over ‘alles’ communiceren wel veel. In ons werk wordt veel projectmatig gewerkt en geflext. Ook dat onderbouwt de keuze voor één stakeholder als focus. De stakeholderkennis en dynamiek neem je mee. Het profiel van de generalistische communicatieadviseur is bij grotere organi-saties niet meer haalbaar qua scope. Dus kijk naar de belangen, de stakeholders en durf de diepte in te gaan.”

Scheiding van modaliteiten?“Durf ook kritisch naar de eigen afdeling te kijken. Want ondanks al die veranderingen vind ik dat de afdeling communicatie zelf vaak qua structuur maar weinig verandert. En dat is jammer. De scheiding van moda-liteiten: reclame, pr, propaganda. Dat komt denk ik bijna niet meer voor. Maar nog altijd zijn er afdelingen die de Interne en Externe communicatie scheiden. Is dat belangrijk en houdbaar in deze tijd? Of de 2D organ-isatie waar Denkers en Doeners worden

gescheiden en ook nog eens hiërarchisch boven elkaar geplaatst. Dat is al ouder-wets in een pure productieomgeving. Laat staan in een wereld van profession-als die allemaal op HBO+ niveau acteren. Wat denk je dat zoiets met de motivatie doet? De doeners zitten soms in een soort resourcesbak (servicecenter) en worden gekozen in een projectteam voor klussen. De adviseurs zijn daar de denkers, in plaats van de productie- en nieuwsmensen uit te dagen en te empoweren. Waarom kan een DTP-er niet adviseren over wat werkt als je wilt dat jouw folder goed opvalt? Dus ook dat onderscheid denken - doen is volledig busted. Ik denk dat een anderssoortige organisatie van werk nodig is, die directe relatie heeft met de belangen van de or-ganisatie want alleen daar kun je toege-voegde waarde leveren. En daar draait het om als professional.”

Is dat altijd een indeling in stakeholders?“Nee, je moet elke organisatie op zichzelf beoordelen. Bij Philadelphia Zorg kozen we voor een simpele structuur die aansloot op de vorming van drie inhoudelijke clusters. Een divisiestructuur hebben we beant-woord met een dedicated adviseur per cluster. Naast een team adviseurs (richting) hebben we een team Producties (vorm) en Nieuws (inhoud) opgericht. De drie teams hadden ieder een lichte coördinator. Als directeur was ik de leidinggevende en zat ik in de directieraad (overleg RvB met di-rectie). Een simpele structuur dus waarin medewerkers binnen de teams en tussen teams wederzijdse afhankelijkheden heb-ben. Dat was nodig om de complexiteit van buiten en uit de organisatie zelf op te

vangen.” Maar is die structuur zo belangrijk? Communica-tiemensen zijn toch meer van de cultuur...?“Bij Sioo heb ik naar organisaties leren kijken als drie tegelijk bestaande sub-systemen van eigenaren, klanten en medewerkers. Al die stakeholders wil-len iets van de organisatie. Als één van die drie wegvalt, kun je wel inpakken. Als je de drie subsystemen indeelt in buiten, ‘binnen macro’ en ‘binnen micro’ (mens) heb je een helder grid om vanuit te denken. In de afgelopen twintig jaar zijn enorm veel mensen getraind en gecoacht in de cultuur. Neem: klant-vriendelijkheid in de jaren ‘80. Of zelfs in klantgerichtheid. Maar dan kwamen we maandag terug op het werk en hadden we toch weer diezelfde chef, taakverdel-ing en opdracht. Dan moet je niet ver-wachten dat er veel verandert. Het is

nooit of cultuur of structuur. Het gaat juist om die balans en consistentie.”

Je lijkt zelf gekozen te hebben voor de medewerker als specialisatie... “Slechts twee op de tien medewerkers is bevlogen. Dat kost een groot bedrijf let-terlijk miljoenen. Bekend is hoe dat komt. Wij kunnen dit als communicatieadviseurs voor circa 25% direct en 75% indirect beïn-vloeden. Maar dat kom je pas te weten als je je er écht in verdiept. Ik denk dat we al-tijd al hebben geweten dat de mate waarin medewerkers geloven in de zin en bedoe-ling van hun organisatie, sterk bijdraagt aan het gevoel dat ze belangrijk werk doen. En dat dit de bevlogenheid en dus de pro-ductiviteit sterk positief beïnvloedt. Maar ik ben bezig me daarin te verdiepen. Ik focus. Ongelooflijk boeiend.”

Wat betekent dit?“Op een eenmanspost kan het niet. Maar wat mij betreft moeten adviseurs zich af-vragen: welke stakeholder wil ik écht ken-nen en beïnvloeden? Bijvoorbeeld van medewerkers: wat kan ik als adviseur bij-dragen aan de situatie dat we de juiste mensen binnenkrijgen, dat ze eenmaal bin-nen productief en gelukkig zijn, en dat ze er misschien ook tijdig weer uit moeten. Valt daarover te communiceren? Ja. Maar alleen vanuit een diepere deskundigheid.”

Ga jij daarbij helpen?“Ja, door leiders en collega’s te coachen en te adviseren, wat ik altijd al deed. Maar breder dan alleen op het communica-tieaspect. Omdat bevlogenheid écht mijn passie is.”

‘Durf ook kritisch naar de eigen afdeling te

kijken. Want ondanks al die veranderingen

vind ik dat de afdeling communicatie zelf vaak

qua structuur maar weinig verandert’

Xander Cladder



W e zijn er in het communica-tievak allemaal op uit om het goede te doen. Daar twijfel ik

niet aan. Maar dat gaat niet vanzelf. Om het goede te doen moet je weten waar je naartoe werkt, wat er speelt, waar je allemaal rekening mee moet houden en wat je prioriteiten moeten zijn. Je hebt dus een strategie nodig. Het grootste risi-co is dat je alles belangrijk vindt. “Een goe-de strategie doet pijn” zei Roger Martin laatst in Harvard Business Review. Daar-voor moet je namelijk keuzes maken, en dat vindt iedereen lastig. Bovendien past het niet meer in deze tijd om een keer een strategie te ontwikkelen en te denken dat je er daarmee vanaf bent. Daarvoor is het vakgebied veel te dynamisch. Een stra-tegie vraagt dus om voortdurende aan-dacht en onderhoud.

We gebruiken het woord strategie erg gemakkelijk zonder uit te leggen wat we bedoelen. Het is altijd al een dubbelzinnig woord geweest. Strategie is van oorsprong een Grieks woord en betekent letterlijk ‘een weg (stratos) aanleggen’. Maar in de Griekse oudheid werd het woord ook ge-bruikt als ‘bevelhebber zijn’ en evengoed als ‘door een list te pakken krijgen’. Een strateeg was dus al in de oudheid zowel een architect, een aanvoerder als een slimme uitvoerder. Soms noemen we dat laatste liever tactiek, dat dan weer wordt onderscheiden van de operatie, de uit-voering. Daarmee kunnen we strategie behouden voor het denken in doelen. Strategisch denken is dan nadenken hoe je ergens kunt komen en waar je al-lemaal rekening mee moet houden. Maar we hebben het ook vaak over strategisch handelen. En dan bedoelen we beslist niet alleen die uitvoering, maar juist uitvoeren met het strategische doel in het achter-hoofd. Intelligent, doelgericht handelen,

gebaseerd op bepaalde keuzes. En we knopen daar dan ook graag nog iets aan vast: passend bij de organisatie-strategie. Dus dat uitvoeren is allesbehalve simpel.

Een goede strategie toont zich in de slimme handelingen, nergens anders in. Op een goede manier uitvoeren is dus een vorm van strategisch handelen. Wat we daarom nodig hebben in het communicatievak zijn denkende uitvoerders. Donald Schön noemde dat de reflective practitioner: Tij-dens het doen moet je je voortdurend re-aliseren of je het goede doet en of je dat goed doet. Dat wordt ook wel ‘doenken’ genoemd. Daarvoor heb je geen uitvoerige protocollen nodig maar wel uitgangspun-ten. Anders kun je nergens aan afmeten of je het goede ‘doenkt’. Overeind blijft dat je daar wel een strategie voor nodig hebt.

Hoe kom je nou aan een goede strategie? Managementgoeroe Mintzberg en zijn col-lega Waters maken onderscheid tussen de intended, deliberate, emergent en realized

strategie. De intended strategie is dat wat je tevoren bedenkt dat je wilt gaan doen. De deliberate strategie is dat deel van de intended strategie waaraan je ook daad-werkelijk invulling geeft. De emergent strategie vorm je gaande de rit omdat je met ontwikkelingen wordt geconfron-teerd die je niet van tevoren kon zien aankomen. De realized strategie is de combinatie van de deliberate en emer-gent strategie.

Waarom vind ik dit zo interessant? Om-dat het laat zien dat je wel een idee moet hebben waar je naar toe wilt werken en hoe je dat zou kunnen aanpakken, maar tegelijkertijd in de gaten moet houden wat er allemaal om je heen gebeurt. Je zet dus wel een stip op de horizon en je zet een koers uit, maar je blijft flexibel omdat je rekening houdt met tussentijdse en onverwachte ontwikkelingen. Als je zo werkt, blijf je altijd aan de bal.

Column door Betteke van Ruler

Een goede strategie is van cruciaal belang. Met een goede strategie blijf je altijd aan de bal

Aan de bal

Betteke van Ruler is emeritus hoogleraar communicatiewetenschap en auteur van allerlei boeken over het communicatievak, zoals Communicatie NU, Grootboek voor het communicatievak, Met het oog op communi-catie, Reflecties op het communicatievak, De Reflectieve Communicatie Scrum, en recent samen met GKSV adviseur Frank Körver Het Strategisch Communicatie Frame, een me-thode voor strategieontwikkeling.

15

16


www.yunga.nl

Trading

Real time

Regionaal targeten

Personalized marketing

Dit moet je wetenover online

advertisingOnline display advertising (het plaatsen van

online advertenties) is hot. De grootste groei

zit in het automatisch inkopen van online ad-

vertentieruimte via Real Time Bidding (RTB). Op dit

moment gaat al meer dan 30% van alle online ad-

vertenties via RTB en dat percentage stijgt snel.

Omdat er bij RTB wordt ingekocht via een

veiling liggen de advertentietarieven een

fors stuk lager, een flink voordeel voor

de adverteerder dus. Maar hoe werkt

RTB eigenlijk? Liset van Doorn, Yun-

ga Associate Partner en directeur

van cStrong, legt het uit.


www.yunga.nl 17www.yunga.nl

“Er is ontzettend veel mogelijk om de doelgroep te bereiken en con-

versie te realiseren” - Liset van Doorn

In het begin werkte online adverteren nog precies zoals bij de gedrukte media. De online marketeer wilde banners plaatsen en belde met het me-diabureau. Deze belde met de uitgever en reserveerde online ruimte bij bijvoorbeeld nu.nl, buienradar.nl , marktplaats.nl en andere sites. Steeds volgens een lijst die van tevoren werd vastgesteld. Maar lang niet alle aangeboden online advertentieruimte werd verkocht en prijzen waren redelijk hoog.

Real timeDoor een in de VS ontwikkeld trading systeem werd het mogelijk op ge-automatiseerde manier de in- en verkoop van online mediaruimte te faci-literen. Direct inkopen kan nog steeds maar onverkochte ruimte wordt op de veiling aangeboden. En dat is heel voordelig! Het is met RTB mogelijk om ‘real time’ (op het moment dat de bezoeker op een website was) te ‘targeten’. Met een van tevoren vastgestelde biedingsprijs wordt op de veiling op online ruimte geboden. De hoogste bieder wint en de banner verschijnt direct. Door hoog te bieden, win je veel plaatsingen maar be-taal je misschien te veel. Door lager te bieden, verlies je vaker maar betaal je wel een scherpere prijs. Het variëren in biedingsstrategie om de beste prijs te krijgen wordt ook wel ‘tweaken’ genoemd.

Zalando effectHet systeem biedt ook mogelijkheden om te re-targeten. Mensen die de website van de adverteerder bezoeken of een keer op een banner klikken, krijgen door het gebruik van cookies de banner nog een paar keer te zien. Het re-targeten heeft positieve invloed op het gedrag: door de herhaling gaat de bezoeker uiteindelijk over tot de ‘aankoop’ of gewenst gedrag. Met een frequency cap kan worden ingesteld hoe vaak iemand de banner te zien krijgt. Je hoeft dus niet bang te zijn voor het zogeheten ‘Zalando ef-fect’.

OptimalisatieHet grootste voordeel van het automated traden is echter wel het feit dat er geoptimaliseerd kan worden in het bereik van de juiste doelgroep. Door een brede inzet van websites en het uitleveren van veel impressies, zorg je dat je merk online zichtbaar aanwezig is. Door het klikgedrag te volgen, wordt vervolgens het bereik geoptimaliseerd: die websites die goed scoren op kliks (CTR= Click Through Rate) worden meer ingezet, slecht scorende websites worden er uit ge-haald. Dat geldt ook voor de banner formaten. Over het al-gemeen worden 5 verschillende formaten ingezet waarvan sommige heel goed scoren en andere weer niet. Ook hier geldt weer dat slecht scorende formaten worden ‘uitgezet’.

Strategie en conversieDe mogelijkheden van het online adverteren via RTB zijn heel groot. Zo kunnen we regionaal targeten (op postco-degebied), via Facebook, op mobiel, iPad of desk top of op bepaalde tijden van de dag of week. Er is ontzettend veel mogelijk om de doelgroep te bereiken en conversie te re-aliseren. Want daar gaat het uiteindelijk om. Niet alleen opti-maliseren op basis van klikgedrag maar vooral op conversie. Conversie is de uiteindelijk gewenste actie van je website-bezoeker. Moet hij of zij informatie aanvragen, kaartjes ko-pen, iets bestellen of zich aanmelden voor een nieuwsbrief? Het campagnedoel bepaalt uiteraard de strategie.

Customer journeyHet vastleggen van het surfgedrag van je klant, daar van le-ren en dat positief proberen te beïnvloeden valt onder de noemer ‘customer journey’. Met een RTB-campagne brengen wij de klant tot aan de ‘voordeur’. Wat er uiteindelijk op de website gebeurt is natuurlijk ook heel erg belangrijk. Door het plaatsen van pixels op verschillende pagina’s kan worden gemeten waar klanten afhaken of juist op doorklikken.

ToekomstSteeds meer uitgevers stellen hun websites open voor RTB. Sinds kort zijn ook alle titels van de Persgroep (Volkskrant, AD, Parool en Trouw) beschikbaar. Mede door de lagere tarieven wordt online adverteren via RTB ook voor kleinere partijen bereikbaar. Daarnaast is RTB ook mogelijk voor rich media (videobanners en of andere varianten van online ad-vertenties) en gaan de ontwikkelingen voor digitale radio en tv nu heel snel. Door Real Time kunnen we ‘personalized marketing’ steeds beter gaan invullen: de op de persoonlijke voorkeuren van een persoon gerichte reclame. En om vast voor te sorteren op die ontwikkeling is het voor marketeers verstandig om alvast te experimenteren en te leren van alle mogelijkheden die RTB biedt.

Hoe werkt RTB eigenlijk?

Liset van Doorn is Yunga Associate Partner en gespecialiseerd in online display advertising en automated trading. Zij is directeur van het online mediabureau cStrong - www.cstrong.nl



De gelegenheidssamenstelling als perfecte aanvulling van de opdracht. Hoe een clubje marcom deskundigen bij toeval een creative team vormde dat voor een opdracht-gever in Eindhoven aan de slag ging om een nieuwe huisstijl te ontwikkelen.

Column door Pien ter Haar

Voor een (her) positioneringsopdracht voor een klant in Eindhoven werkte ik voor het eerst in een clubje marcom experts dat bij toeval ontstond. Geen van allen kenden we elkaar. We hadden zelfs het vermoeden dat er een groepje mensen zat van wie de klant alleen wist ‘dat die iets met communicatie deed’. Toen we er later over hadden bleek dat we allemaal wel benieuwd waren hoe dat zou werken, zo’n gelegenheids-samenstelling van communicatiedes-kundigen. We hadden gehoord dat het vaker gebeurde. Een van ons had er een -redelijk goede- ervaring mee. Bij onze tweede ontmoeting bleken we het al-lemaal een goede move van de opdrachtgever te vinden. Na het afronden van fase 1 bevelen we het iedereen van harte aan.

De eerste stap in het traject was - logisch natuurlijk- een briefing. We hoorden allemaal verrast aan dat het voornamelijk ging om ‘nieuwe slingers ophangen’ - een nieuwe huisstijl dus. Tegen het einde van de briefing konden we zelf beslissen: alleen een voor-stel doen en een uurtarief opgeven of in een groepje werken aan een voorstel. We gingen voor het laatste.

‘We’ waren drie vormgevers, twee online strategen en ik als state-gisch communicatie-adviseur. Een van de online strategen, ver-bonden aan een bureau, besloot niet met ons mee te gaan. Hij gaf aan dat alle disciplines aan tafel, behalve strategisch advies, in zijn bureau vertegenwoordigd waren. Het bureau bracht zelf een offerte uit. Wel polste deze online expert mij nog of ik met hen mee wilde doen. Ik gaf aan dat dit altijd bespreekbaar was. Ik ben open geweest over hoe het groepje zich ontwikkelde en hoe snel we de fase van een echt voorstel wisten te bereiken.

Als eerste gaf de groep gelukkig unaniem aan dat zomaar de slin-gers verhangen niet tot een houdbare positionering zou leiden. De klant ging daar snel in mee. We besloten dat ik de lead zou ne-men in het voorstel, omdat ik in het traject als eerste aan zet zou

zijn. Na korte tijd was er een voorstel gefabriceerd door mensen die elkaar niet kenden en niets wisten over el-kaars werk. Dat vonden we wel bijzonder. Dat dit zonder op of aanmerkingen werd goedgekeurd helemaal! Wel werd er nog een coördinator opgezet. Dat dit een marketeer was, bleek toch wel heel handig. De verschillende disciplines binnen het marcom vak hebben toch een andere benadering. Dat houdt je scherp en is beter voor de klant, gaf de hele groep aan.

De coördinator stelde voor volgens de scrum methode te werken. Ik zou beginnen en in de eerste ‘scrum’ verslag doen. Direct daarna konden de vormgevers en de online strateeg alvast aan de slag. In de tweede ‘scrum’ zouden we alles naast elkaar leggen. Twee vormgevers zouden overleg-gen en ieder hun interpretatie van de opdracht weergeven. De derde zou in de uitvoeringsfase aan de slag gaan. Bij de tweede scrum bleken we allemaal erg te zijn opgeschoten en heel goed in elkaars lijn te werken. Het was bijna angstaanjagend. Wel werd er steeds pittig gediscussieerd over de opties in de positionering van de klant. Het respect voor elkaars expertise en vakmanschap viel daarbij aan de andere kant enorm op. Wij denken dat dit voor het uitvoeren van een opdracht in zo’n toevallige gelegenheids-samenstelling heel belangrijk is.

Beide vormgevers kwamen met een prachtig voorstel. Toen bleek dat de klant slechts een voorstel gepresenteerd wilde zien, ont-stond ook nog wel een vervelende situatie. Met name voor de vormgever die het voorstel had gemaakt dat we na lang wikken en wegen praktisch net iets minder bruikbaar vonden. Gelukkig werden het gekozen ontwerp en het positioneringsvoorstel heel goed ontvangen. Het was een bijzondere eerste fase. We leerden allen veel over andere disciplines in het vak, terwijl we zelf kon-den blijven doen waar we goed in zijn. Iedereen handelde met groot respect naar elkaar. Het bleek dat de klant echt goede, er-varen vakmensen bij elkaar had weten te brengen. Mooi voor het team en vooral voor de klant zelf. Misschien is dat voor een der-gelijke benadering cruciaal. Dat de klant goed kijkt naar ervaring en specifieke expertise in het team. Goed kijkt naar de samenstel-ling van het team dus. Wij hopen nu natuurlijk vooral dat we in fase 2 ook allemaal betrokken blijven!

Pien ter Haar is Yunga Associate Partner en expert in positionering, media strategie en identity management. Zij is eigenaar van PiTHC, bureau voor Communicatie en Journalistieke producties. www.pithc.nl



FlexibiliteitWij verzorgen tijdelijke ondersteuning door ervaren zelfstandige professionals. Yunga biedt

mensen en resultaat ook voor totaaloplossingen voor complete communicatie of marketing projecten.-Flexibel ontzorgen van A tot Z.

Mensen en Resultaat Associates van Yunga zijn hoog opgeleid en hebben veel ervaring in alle aspecten van communicatie

en marketing, off- en online. De Yunga Associates vormen de vaste crew, die voorziet in de continuïteitsbehoefte van onze opdrachtgevers. Of het nu gaat om interimwerk of om communica-tieprojecten die in hun geheel aan Yunga worden uitbesteed; Yunga levert mensen en resultaat in

communicatie en marketing. www.yunga.nl

Yunga magazine nummer 2

Documents

Transcript of Yunga magazine nummer 2