Yacht rapport stuur-op-cultuur-download

STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES

TRENDRAPPORT, MEI 2014

2


Veranderingen volgen elkaar razendsnel op en de impact van de veranderingen op de

bedrijfsvoering wordt steeds groter. Steeds vaker hebben organisaties de behoefte om

hun bedrijfsvoering aan te passen als externe ontwikkelingen daartoe aanleiding geven.

Voorwaarde voor het succesvol veranderen van organisaties zijn medewerkers en hun

bereidheid mee te werken aan de verandering. En medewerkers zijn daartoe zeker bereid,

mits ze betrokken worden bij de koerswijziging. Dat vraagt wat van het management in

de aansturing. En het vraag om visie, om leiderschap.

In dit rapport kijken we wat de kenmerken zijn van de cultuur en de leidinggevenden in

organisaties waar succesvol koerswijzigingen worden doorgevoerd. Want een koerswijziging

of reorganisatie is op papier wel uit te werken, maar in de praktijk vraagt dit nogal wat van de

mensen, zowel managers als medewerkers. Omdat de helft van de organisaties in Nederland

de komende jaren een of meerdere reorganisaties voor de boeg heeft, is het succes van deze

reorganisaties belangrijk. En of dat gaat lukken lijkt nog zeer de vraag. Desgevraagd geven

managers in Nederland aan weinig van de komende reorganisaties te verwachten. Sterker

nog, 35% van de managers voelt zich een speelbal bij reorganisaties. Zij geven aan het lastig

te vinden hun medewerkers gemotiveerd te houden bij een reorganisatie.

Het zal al veel opleveren als organisaties beseffen dat het aanpassen van de organisatie

aan veranderende omstandigheden geen reorganisatie is maar nieuwe werkelijkheid. Voor

medewerkers geeft deze gedachte nog veel onrust. Hun ervaring is dat een verandering

meestal niet voordelig uitpakt en leidt tot nieuw management met andere verwachtingen

en ontslagen.

Voorwaarde voor succesvol veranderen is een visie die niet over de medewerkers wordt

uitgestort maar samen met hen wordt opgesteld. Is deze visie helder en richtinggevend

dan zullen medewerkers aanpassingen veel beter begrijpen.

Door de jaren van crisis die nog nauwelijks achter ons liggen is de blik echter vaak op

vandaag en het resultaat gericht en niet op de toekomst. Laat staan op het ontwikkelen

en uitdragen van een visie. De doorbraak in dit patroon moet gezocht worden in de bedrijfs

cultuur en de aansturing. Daarin ligt de sleutel tot succes. Want vooruitzien betekent minder

ad hoc hoeven ingrijpen en minder grootschalige reorganisaties.

Organisatieaspecten die bevorderlijk zijn voor een gezonde cultuur zijn onder andere

efficiency, professionaliteit, transparantie, vertrouwen en samenwerkingsgericht. Nu geeft

40% van de managers nog aan hun organisatie bureaucratisch te vinden. Deze bureaucratie

staat een succesvol pad naar cultuurverandering in de weg. Om de gewenste veranderingen

door te voeren zijn, volgens diezelfde managers aspecten als stimulerend leiderschap en

interne communicatie nodig.Gelukkig zijn er al veel voorbeelden van, ook grotere, organi

saties die in staat blijken te zijn de omslag te maken. Het begint bij het bewustzijn dat het op

de oude manier niet meer gaat werken. Organisaties die dat denken zijn de dinosaurussen

van deze eeuw.

MANAGEMENT SAMENVATTING

3


INHOUD

1. CRISIS VERSNELT DE NOODZAAK SUCCESVOL VERANDERINGEN DOOR TE VOEREN 4

2. BEDRIJFSCULTUUR HELPT ORGANISATIES NOG NIET VOORUIT 6

3. STURING OP ZACHTERE FACTOREN GEWENST 9

4. CULTUURASPECTEN VAN EEN WENDBARE ORGANISATIE 11

5. CULTUURVERANDERING VRAAGT OM AGILE LEIDERSCHAP 12

6. CONCLUSIE 15

4


0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%

Arbeidsvoorwaarden

Binden personeel

Kennisontwikkeling

Cultuur

Kennisborging

Aantrekken van persooneel (vast of tijdelijk)

Flexibilisering van de organisatie

Productiviteit / efficiency

Kostenbeheersing / kostenreductie

Strategisch HR

Anders

51%

38%

38%

35%

28%

28%

26%

26%

10%

9%

6%

De crisis heeft diep ingegrepen en sporen nagelaten. Waar voorheen dubbele groeicijfers

vanzelfsprekend waren en perioden van economische crises werden gevolgd door jaren

van voorspoed, hebben we de laatste jaren te maken gehad met een dubbel en tripple dip.

De voorzichtige klim uit het dal, werd al snel teniet gedaan door een nieuwe dip. Zelfs nu,

anno 2014, de signalen voorzichtig weer op groen staan, wordt rekening gehouden met

een nieuwe terugval. Dit vraagt veel van individuen en van organisaties. De afgelopen jaren

lag de nadruk op kostenbeheersing en – reductie. Op verhogen van de productiviteit door

efficiencymaatregelen. Deze maatregelen blijken niet meer te werken. De rek is letterlijk en

figuurlijk uit organisaties: er kan niet meer bezuinigd worden omdat de bodem is bereikt.

Maar ook kan er niet verder worden gereorganiseerd, zoals in het verleden, zodat je weer

een aantal jaren vooruit kunt. Niet zonder dat de bedrijfsvoering in gevaar komt. En niet

zonder dat dat de gemoedstoestand van de medewerkers beïnvloedt.

Omdat een crisis niet de enige onvoorspelbare variabele is, maar er sowieso sprake is van

een sterk dynamische buitenwereld, is het continu kunnen aanpassen van de organisatie

een must voor organisaties die ook in de toekomst nog bestaansrecht willen hebben. En dat

vraagt veel van een organisatie. Daarvoor moet deze op een andere manier worden ingericht

en er moet anders worden gestuurd. Dat realiseren organisaties zich zelf ook. Het is dan ook

niet verwonderlijk dat midden in de afgelopen periode van crisis organisaties al aangaven dat

cultuur een van de grootste uitdagingen is voor de organisatie (zie figuur 1).

1. CRISIS VERSNELT DE NOODZAAK SUCCESVOL VERANDERINGEN DOOR TE VOEREN

Bron: Yacht-onderzoek naar wendbaarheid 2010 (onder 1.346 organisaties)

FIGUUR 1. GROOTSTE UITDAGINGEN VOOR ORGANISATIES

5


HOE DE CULTUUR TE VERANDEREN ZODAT ORGANISATIES VERANDEREN?Slechts 2 op de 5 organisaties in Nederland zijn er het afgelopen jaar in geslaagd koers

wijzigingen succesvol door te voeren. Voor een groot deel zijn succesvolle veranderingen

toe te schrijven aan de stijl van leidinggeven die vooral stimulerend moet zijn. Gevraagd aan

Nederlandse managers wat de belangrijkste voorwaarden zijn voor een cultuurverandering is

het antwoord stimulerend leiderschap (71% ) en interne communicatie (58%) (zie figuur 2).

Maar nog steeds wordt in de praktijk vooral gestuurd op korte termijn doelen als kosten

beheersing, productiviteitsverhoging en efficiency. Aan echte cultuurverandering komt men

nog niet toe.

FIGUUR 2. OPLOSSINGEN VOOR CULTUURUITDAGING VOLGENS ORGANISATIES ZELF

Bron: Yacht-onderzoek naar wendbaarheid 2010 (onder 1.346 organisaties)

INTERNE COMMUNICATIE

58%

BIJ WERVING OP ZOEK NAAR

ANDER TYPE MEDEWERKER

42%AFSCHEID NEMEN VAN MEDEWER-KERS DIE NIET IN DE GEWENSTE

CULTUUR PASSEN

39%

ANDERS

7%

SAMEN- WERKING

36%

STIMULEREND LEIDERSCHAP

71%

6


VOORWAARDEN VOOR SUCCESVOLLE ORGANISATIEVERANDERINGENEen organisatie die snel wil kunnen reageren op veranderingen moet afscheid nemen van

hiërarchie, bureaucratie en topdownsturing. Taken en bevoegdheden liggen zo laag mogelijk

in de organisatie. Dit bevordert de slagvaardigheid, het snel nemen van beslissingen als de

situatie daar om vraagt. Dat vraagt om nauwe samenwerking, het delen van kennis en om

een cultuur van risico’s durven nemen en fouten mogen maken. In figuur 3 is te zien wat de

huidige cultuurkenmerken zijn van organisaties versus de gewenste.

FIGUUR 3. HUIDIGE BEDRIJFSCULTUUR BELEMMERT ONTWIKKELING ORGANISATIES

Bron: Yacht-onderzoek naar wendbaarheid 2013 (onder 856 organisaties)

2. BEDRIJFSCULTUUR HELPT ORGANISATIES NOG NIET VOORUIT

HUIDIG

GEWENST OM SUCCESVOLTE KUNNEN AANPASSEN

VOORUIT-STREVEND

ZEERWENDBAAR

SAMEN-WERKINGS-

GERICHT

SNELBUREAU-CRATISCH

TOPDOWN

RISICO-MIJDEND

NIETWENDBAAR

7


HOE BEOORDELEN ORGANISATIES ZICHZELF ALS HET GAAT OM DE VOORWAARDEN DIE NODIG ZIJN VOOR EEN SLAGVAARDIGE, WENDBARE ORGANISATIE?Uit onderzoek van Yacht blijkt dat men de eigen organisatie beoordeelt als bureaucratisch,

topdown gestuurd en risicomijdend. Overigens zijn er wel verschillen per branche te

constateren (zie figuur 5).

BUREAUCRATISCHHet zijn vooral de middenmanagers in bedrijven die de organisatie als bureaucratisch ervaren;

maar liefst 43%. Topmanagers ervaren de eigen organisatie veel minder als bureaucratisch:

31%. Binnen de overheid (57%), de Zorg (41%) en de 500+ bedrijven wordt veel bureaucra

tie ervaren. Binnen de industrie lijkt men het minst last van bureaucratie te hebben.

BUREAU CRATISCH

40%

40% van de managers in Nederland noemt de eigen organisatie bureaucratisch

bedrijfscultuur in Nederland eerder risicomijdend dan

risico nemend

een derde van de managers consta-teert een top-down bedrijfscultuur

NEUTRAAL

30%

NIET BUREAU-CRATISCH

30%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%

Overheid / non profit

Zorg

Gemiddeld

Logistiek

Financiële dienstverlening

Zakelijke dienstverlening

Industrie 30%

31%

35%

36%

40%

41%

57%

FIGUUR 5. BEOORDELING EIGEN BEDRIJFSCULTUUR ALS BUREAUCRATISCH PER BRANCHEFIGUUR 4. BEOORDELING EIGEN BEDRIJFSCULTUUR

Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2013 (onder 856 organisaties) Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2013 (onder 856 organisaties)

8


OMGEVING

10%

BEDRIJFSCULTUUR EERDER RISICOMIJDEND DAN RISICONEMEND35% noemt het eigen bedrijf risicomijdend. Vooral binnen de overheid (53%), de zorg

(41%) en de financiële dienstverlening (41%) is de cultuur veel vaker risicomijdend dan

risiconemend. Een kwart (25%) van de managers omschrijft de eigen organisatie als

risiconemend. De zakelijke dienstverlening omschrijft zichzelf zelfs vaker als risiconemend.

EEN DERDE VAN DE MANAGERS CONSTATEERT EEN TOP-DOWN BEDRIJFSCULTUURNog veel bedrijven (ruim 30%) worden van bovenaf geleid en aangestuurd. Bij bedrijven die

niet in staat zijn om snel op veranderingen te reageren ligt dit percentage nog een stuk

hoger: ruim 50%.

Hoewel managers weten wat er nodig is voor een organisatie die sneller in staat is om op

veranderingen te reageren, is de sturing nog relatief vaak directief; in 28% van de gevallen

overheerst de directieve leiderschapsstijl. Deze directieve leiderschap zorgt voor een organi

satie waarin medewerkers weinig eigen initiatief tonen, weinig kennis met elkaar delen en

een afwachtende houding aannemen. Organisaties waarin controle belangrijker is dan

vertrouwen, zullen in de toekomst niet in staat zijn om adequaat te reageren op de sterk

veranderende buitenwereld.

In figuur 6 zien we waar de aandacht van managers naar uit gaat en waar managers graag

meer aandacht aan zouden willen besteden.

FIGUUR 6. VERDELING VAN AANDACHT

Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2013 onder 440 organisaties

HUIDIGE FOCUS MANAGERS

GEWENSTE FOCUS MANAGERS

MEDE- WERKERS

26%

RESULTATEN

27%

ORGANI-SATIE

21%ORGANI-

SATIE

32%

OMGEVING

24%

RESULTATEN

42%

MEDE- WERKERS

56%

9


Als managers in organisaties wordt gevraagd waar in hun organisatie het meest op gestuurd

wordt, blijkt dat in veel gevallen vooral op ‘harde’ criteria te zijn zoals kostenbeheersing,

klanttevredenheid en procesoptimalisatie. Als diezelfde managers gevraagd wordt waarop

gestuurd zou moeten worden, komen er naast deze ‘hardere’ stuurcriteria zoals klant

tevredenheid en kostenbeheersing ook wat ‘zachtere’ stuurcriteria naar boven zoals

ontwikkeling en groei van medewerkers en het koppelen van talenten van medewerkers

aan de bedrijfsdoelen (zie figuur 8).

FIGUUR 7. HUIDIGE STURING TEN OPZICHTE VAN GEWENSTE STURING

3. STURING OP ZACHTERE FACTOREN GEWENST

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%

Kostenbeheersing 61%

Klanttevredenheid 51%

Procesoptimalisatie 30%

Medewerkertevredenheid 24%

Ontwikkeling en groei van medewerkers

24%

Winstmaximalisatie 20%

Koppelen van talenten vanmedewerkers aan bedrijfsdoelen

15%

Innovatiekracht 15%

Aandeelhouderswaarde 8%

Autonomie van medewerkers

Huidige sturing

Gewenste sturing

6%

Weet niet 3%

35%

42%

30%

31%

36%

12%

30%

21%

5%

14%

3%


10


Het blijkt dat er binnen organisaties die structureel wendbaar een mix is van sturing op

harde en zachte factoren. 40% sturing op zachtere factoren en 60% op hardere factoren

Structureel wendbaar

Op korte termijn wendbaar

Inhaalslag nodig

36% 62% 3%

25% 68% 8%

17% 69% 14%

Meer zachte factoren

Meer harde factoren

Anders

FIGUUR 8. VERHOUDING STURING ZACHTE VERSUS HARDE FACTOREN


11


CULTUURKENMERKEN WENDBARE VERSUS MINDER WENDBARE BEDRIJVEN

Figuur 9 laat de cultuurkenmerken zien van wendbare organisaties versus die van minder

wendbare organisaties.

Voornaamste conclusie die getrokken kan worden is dat wendbare organisaties hun basis

zeer goed op orde hebben: ze werken efficiënt, zijn kostenbewust en professioneel. Dit is te

verklaren door het feit dat verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Iedere

medewerker is zich bewust van zijn/haar bijdrage in de organisatie. Daar waar in minder

wendbare organisaties medewerkers doen wat hen is opgedragen, waardoor de verant

woordelijkheid die ze nemen minder is en er minder efficient wordt gewerkt.

FIGUUR 9. CULTUURKENMERKEN WENDBARE VERSUS MINDER WENDBARE ORGANISATIES

Bron: Yacht onderzoek 2013 naar wendbaarheid onder 856 organisaties

INEFFICIËNT EFFICIËNT

ONDOOR-ZICHTIG

TRANSPA-RANT

BEHOUDEND VOORUIT-STREVEND

TOP DOWN BOTTOM UP

KOUD WARM

NIET PROFES-SIONEEL

PROFESSIO-NEEL

NIET KOSTEN-BEWUST

KOSTEN-BEWUST

LANGZAAM SNEL

ONEERLIJK EERLIJK

AUTORITAIR DEMOCRA-TISCH

ONBETROUW-BAAR

BETROUW-BAAR

42,6

4,43,1

4

4

2,7

4

4,2

4,2

3,9

3

2,8

3,7

2,3

3,72,6

2,6

3,4

2,9

3,2

3

STRUCTUREEL WENDBAAR

INHAALSLAGNODIG

4. CULTUURASPECTEN VAN EEN WENDBARE ORGANISATIE

1 2 3 4 5

12


Omdat de buitenwereld continu verandert, is het voor organisaties essentieel om soepel te

kunnen bewegen in deze dynamiek. Maar veranderingsprocessen kosten tijd en kunnen jaren

in beslag nemen. Het kost tijd om uit te vinden hoe het er aan toe gaat in organisaties en het

kost nog meer tijd om bepaalde patronen te doorbreken. Verandering is nooit een geïsoleerd

proces; het is geen machine waar je aan kunt sleutelen. Wat in ieder geval niet helpt is

cultuur van bovenaf, middels zogenaamde cultuurprogramma’s op te leggen. Uit onderzoek

van professor doctor Jaap Boonstra (UvA) blijkt dat leiders van organisaties in Nederland die

recent succesvol veranderen hebben doorgevoerd het woord cultuurverandering juist niet

gebruiken. Veranderen doe je samen. Leiders in cultuurverandering snappen dat. Het gaat

om de combinatie van onderaf en bovenaf, waarbij de aanpak van bovenaf richting geeft en

de aanpak van onderaf ruimte geeft voor vernieuwing. Inspirerend leiderschap is bepalend

voor succes.

5. CULTUURVERANDERING VRAAGT OM AGILE LEIDERSCHAP

Het kopiëren van een succesvolle aanpak van andere bedrijven leidt bijna zeker tot

een fiasco. Belangrijke aandachtspunten bij de inrichting van het veranderproces zijn:

de mate van vertrouwen van de medewerkers in de leiding, de weerbarstigheid van

technische en financiële systemen en de kwaliteit van het mangement.

Uit het onderzoek van Boonstra blijkt dat leiders in cultuurverandering bepaald gedrag vertonen, zij: gedragen zich naar de waarden die ze uitdragen

zijn een rolmodel voor anderen

zijn zich bewust van de invloed die ze hebben en de positie die ze bekleden

maken duidelijk waarom ze bepaalde keuzen maken en prioriteiten stellen

kennen hun blinde vlekken

vermijden comfortzones

organiseren feedback zowel op het werk als privé

zijn niet bang om emoties zichtbaar te maken

creëren een rijk beeld van wat de ander beweegt

Ook weten leiders in cultuurverandering weten wat er speelt binnen en buiten de organisatie doordat ze bewust tijd inruimen voor: informele gesprekken met medewerkers om te weten wat hen bezighoudt;

actieve participatie in een uitgebreid communicatienetwerk;

ontmoetingen en gesprekken met klanten om te weten wat hun behoeften zijn;

klachten van klanten om te weten wat er mis kan gaan;

specifieke casussen of dossiers die zicht geven op hoe de dingen gaan;

analyse van bijzondere gebeurtenissen om patronen te achterhalen.

Bron: Jaap Boonstra, leiders in cultuurverandering

13


Uit onderzoek van Yacht komen de onderstaande eigenschappen voor bij leidinggevenden in

organisaties die succesvol veranderingen hebben doorgevoerd.

KOERSVERANDERING OVER HET ALGEMEEN NOG MOEIZAAMUit het onderzoek van Yacht blijkt dat in Nederland driekwart van de organisaties de

afgelopen jaren een nieuwe koers ingeslagen waarvan slechts 40% met succes. Als deze

succesvolle organisaties gevraagd wordt naar het succes van de verandering dan geven

zij aan dat dit grotendeels te danken is aan de stijl van leidinggeven, aan het hoger en

middenmanagement.

FIGUUR 10. EIGENSCHAPPEN WENDBARE MANAGERS

Bron: Yacht onderzoek naar 2012 onder 549 organsiaties

PROBEERT NIEUWE

DINGEN UIT

PROBEERT NIEUWE

DINGEN UIT

ZOEKT SPANNING IN WERK SPART

GRAAG MET MEDE-WERKERS

IS OPTIMIS-

TISCH

IS OPTIMIS-

TISCH

IS PERFECTIO-NISTISCH

IS VAAK OP ZOEK NAAR IETS NIEUWS

HEEFT CREATIEVE OPLOSSIN-

GEN

BEPAALT ZELF GRAAG DE REGELS

IS EEN TEAM-

PLAYER

IS OP ZOEK NAAR

VERBETE-RING

DENKT GOED NA OVER TE

NEMEN BESLIS-SINGEN

HOGER MANAGEMENT MIDDEN MANAGEMENT

14


STUREN OP HARDE ÉN ZACHTE FACTORENZowel het onderzoek van Boonstra als het onderzoek van Yacht toont aan dat succesvolle

veranderingen staan of vallen met de leiders in cultuurverandering. De belangrijkste rol die

leiders hebben is het continu uitdragen van de visie en het beleid en het enthousiasmeren

van medewerkers. De medewerkers kunnen op basis van deze visie hun bijdrage leveren

aan de verandering. Het is overigens niet zo dat leiders in cultuurverandering geen gebruik

maken van macht. Dit doen ze zeker, maar sporadisch. Ze zijn niet gericht op het vergroten

van hun machtpositie.

Voor een organisatie die snel wil kunnen reageren op veranderingen is een balans nodig in

het sturen op harde én zachte factoren. Het blijkt dat in de minst wendbare organisaties de

verhouding tussen het sturen op harde en zachte factoren 8020 is. In de meest wendbare

organisaties ligt die verhouding op 6535.

Wil je als organisatie wendbaar en dus succesvol zijn, dan is inspirerend leiderschap een

voorwaarde: aandacht voor medewerkers en hen betrekken stimuleert het creatief denken

over de toekomst van het bedrijf. Deze participerende stijl bevordert het welzijn van de

medewerker en de kwaliteit en kwantiteit van productie of dienstverlening. Dat vraagt wat

van het management, maar de praktijk leert dat het zijn vruchten afwerpt op langere termijn.

Organisaties waar men succesvol veranderingen heeft doorgevoerd, zijn het vaker eens met

de onderstaande stellingen, blijkt uit het onderzoek.

EENS

86%

Medewerkers zijn beter op de hoogte

wat van hen verwacht wordt om de doelstel-

lingen te realiseren

Leidinggevenden enthousiasmeren de werknemers sterker

Medewerkers zijn beter op de hoogte wat van hen verwacht wordt om de doelstellingen te realiseren

EENS

74%

EENS

75%

FIGUUR 11.

15


De toekomst brengt veel onzekerheid met zich mee. Dat zal door de snelheid en dynamiek

die de buitenwereld met zich meeneemt niet meer veranderen. Door dit te accepteren, door

met onzekere factoren om te gaan, de blik steeds op buiten te richten, een inspirerende visie

te hebben en te accepteren dat het een continu aanpassen van de organisatie vraagt, ben je

al een heel eind op weg naar fit for the future.

Klassiek ingerichte organisaties zijn de hedendaagse dinosaurussen. Klassiek in de zin

van hiërarchisch, top down en risicomijdend ingericht. De hedendaagse organisatie is een

organisme dat zich continu aanpast om te overleven. Het ecosysteem van de toekomst,

die eigenlijk al is begonnen, vraagt om een bedrijfscultuur die kostenbewust en efficiënt

is, met oog voor de mens. Een heldere visie, een duidelijke stip op de horizon, waaraan

medewerkers zich willen verbinden en verbindend leiderschap zijn de ingredienten van de

nieuwe organsiatie. Zo’n organisatie is flexibel ingericht, een netwerkorganisatie waar kennis

en expertise in en uitvliegt en de professionals elkaar kunnen vinden. Het nieuwe werken is

niet meer nieuw maar heel gewoon en er wordt naar hartenlust geëxperimenteerd, pilots

opgestart en net zo makkelijk weer gestopt als het niet tot het gewenste resultaat leidt.

Of zoals in Adaptability, the new competitive advantage (Harvard Business Review) wordt

geschetst: organisaties die in staat zijn snel aan te passen herken je aan hun vermogen

veranderingen te herkennen en erop te acteren, vaak en snel te experimenteren, complexe

omgevingen met meerdere stakeholders te managen en medewerkers en partners te

motiveren.

Dit is voor veel organisaties nog geen ‘business as usual’. Er moeten nog stappen worden

gezet om deze verandering mogelijk te maken. Er zijn gelukkig al veel inspirerende voorbeel

den van organisaties die het is gelukt om de switch te maken. En het is niet alleen voor start

ups weggelegd. Ook grotere organisaties en organisaties die te maken hebben met veel

regelgeving en veranderende wetten kunnen op hun wijze de verandering inzetten.

Een cultuur gebaseerd op openheid en vertrouwen is daarbij de sleutel tot succes!

6. CONCLUSIE

16


COLOFON

Dit trendrapport is opgesteld door Yacht.

INHOUDMarket Intelligence Yacht

TEKSTCommunicatie Yacht

OPMAAKMoodfactory Amsterdam

[email protected]

Yacht rapport stuur-op-cultuur-download

Documents

Transcript of Yacht rapport stuur-op-cultuur-download