Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?

Workshop 5: Innovatiemanagement in een dynamische wereldHoofddorp, 2 juni 2010

Naar een media- en communicatiebranche met een sterk en innovatief MKB

Freek Bomhof, Peter Oeij, Hans van Vliet (TNO)Maarten van der Boon (Leertouwer)

http://weblog.tno.nl/bic

Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 20102

Programma

12:30 OntvangstInloop met broodje voor de liefhebber

13:00 Introductie en kennismakingsronde13:10 BIC “ICT en sociale innovatie” (Hans van Vliet )13:35 Innovatiemanagement: van innoveren 1.0 naar 2.0 (Peter Oeij)14:00 Interactief: Hoe 2.0 bent U? (Freek Bomhof)

14.45 Pauze

15:00 Innovatiemanagement: 2.0-kenmerken van innoveren (Peter Oeij)15:30 Oefening: waarin zou U 2.0 willen worden? (Freek Bomhof)16:00 Innovatie door Leertouwer: casus (Maarten van der Boon, directeur)16:30 Plenaire discussie: diagnose op 2.0-gehalte; Uw vragen

17:00 Afsluitende borreln.b.: onze kennis komt

van buiten de sector


Toekomstvisie Media

door Hans van Vliet / TNO

1. Toekomstvisie media en

terugblik eerdereworkshops

2. Innovatiemanagement van 1.0 naar 2.0

4. 2.0-kenmerken vaninnovatiemanagement

3. Interactief: Hoe 2.0 bent U?

5. Case Leertouwer

endiscussie


Achtergrond

Toekomstvisie Media als startpunt van competentie èninnovatiekennis ontwikkeling

Competent de toekomst in

Branche contract “Naar een media- en communicatie-branche met een sterk en innovatiefMKB”


digitaliserin

g

crossm

ediaal

Externe factoren:• Digitaal en online aanvullend

op papieren uitgaven• Invloeden van overige

media-industrieën• Complexere auteurs-

rechten en systemen• Nieuwe kanalen en

toepassingen opmobiele devices

• Technologischeinnovaties


VerbondenVeraVerbondenVera

Massa MelissaMassa Melissa

Ons startpunt: de toekomst Media 2015

Locale LucaLocale Luca

Niche NickNiche Nick

de meerderheid de baas

hoe hij surft, zegt wie hij is

wereld door vrienden van

vrienden

mijn regio van ons-kent-ons

geregisseerdcentraal geleid aanbod

ongeregisseerdgebruiker initieert

mat

e va

n st

urin

g

fysi

ekta

stba

re c

omm

unic

atie

virtueelonline com

municatie

dominante communicatievorm


•Consumenten blijven abonneegeld op fysieke uitgaven betalen

•Advertentiegelden blijven binnen komen op massacommunicatie

•Consumenten zijn bereid om te betalen voor (echt) toegevoegde waarde diensten

•Gepersonaliseerde advertising•Revenu share met content partijen

• Consumenten voor relevante content per item laten betalen (aanbevolen door vrienden)

• Gesponsorde content• Revenu sharing met gebruikers

•Consumenten zijn bereid te betalen voor lokale content

•Toegang + extra diensten voor bepaalde evenementen

•Geregionaliseerde advertising

“Geld verdienen met massa en schaal”

“Geld verdienenmet lokale activiteiten”

“Geld verdienen met toegevoegde waarde”

“Geld verdienen met relevante content”

Massa Melissa Massa Melissa Niche NickNiche Nick

Verbonden VeraVerbonden VeraLocale LucaLocale Luca

Het verdienmodel is anders in elk scenario


Technische (ICT) innovatieTechnische

(ICT) innovatie

Sociale innovatieSociale

innovatie

inno

vatie

man

agem

ent

inno

vatie

man

agem

ent

ketenmanagem

entketenm

anagement


1. “Meer te weten komen van de klant”(4 november 2009)

• Inzicht in methoden voor het verzamelen en gebruiken van klantinformatie om de behoefte van die klant te bepalen en producten en diensten daar beter op af te kunnen stemmen

• Segmentatie• Persona’s• CRM• Customer Journey• Behavioral targeting• Sociale innovatie

• Naast de presentaties gingen de deelnemers in een interactieve sessie met hun eigen klantproces aan de slag


2. “Co-creatie”(11 november 2009)

• Inzicht in de (on-)mogelijkheden van co-creatie en concrete stappen te zetten om co-creatie vorm te geven

• Interactieve sessie co-creatieervaringen te bespreken aande hand van een aantal‘slimme vragen’

• Casus: Paul Eimers van Koninklijke Joh. Enschedé BV

• Persoonlijke actieplan: aan de hand van een stappenplan werden plannen gemaakt voor nieuwe co-creatie initiatieven, waarvan enkele centraal werden besproken


3. “Geld verdienen met digitale content”(25 november 2009)

• Kansen die het digitaal ontsluiten van contentbiedt voor drukkerijen en uitgeverijen

• Casus: Peter van Druenen van EXED: ontwikkelingen rond het betalen voor techniek, content en adverteren sinds 1989

• Digitale content ontsluiting,hoe doe je dat?

• Consequenties voor deinterne organisatie

• Digitale contentplan: opdrachtwaarbij de workshopdeelnemershun eigen plan moesten maken


4. “Content experience”(20 januari 2010)

• Kansen van experience marketing voor uitgeverijen en ervaren hoe de eigen content experience strategie is vorm te geven

• Belevenis rondom een product, dienstof merk, waardoor het kernproductwordt verrijkt met een ervaring die totde verbeelding spreekt. Content is bijuitstek hiervoor geschikt

• Impact voor de interne organisatie:sociale innovatie

• Content experience strategieen kiezen van mediakanalen

• Toegepast in casussen rond twee boeken


Programma Branche Innovatie ContractWorkshops• Meer te weten komen van de klant• Cocreatie• Geld verdienen met digitaal content• Content experience

• Innovatie echt vormgeven – vandaag

Lerende Netwerken• platform voor verdere verspreiding van bestaande kennis over de

keten heen

Art Labs• om jongeren, studenten en startende werknemers stimuleren en

enthousiasmeren met nieuwe mogelijkheden van de branche


Innovatiemanagement: een algemeen model en de huidige tijddoor Peter Oeij / TNO

1. Toekomstvisie media




5. Case Leertouwer

endiscussie


‘Innovatie’: wat verstaan we eronder?

• What’s in a name: uitvinding, inventie, vernieuwing, verbetering, aanpassing

• Soorten innovatie• Productinnovatie; dienstinnovatie• Procesinnovatie• Marktinnovatie; herpositionering• Paradigma-innovatie; mentale modellen

• Ingrijpendheid van de noviteit• Radicaal innoveren (exploreren)• Incrementeel innoveren (exploiteren)• Disruptief innoveren (niche)• Componenten vernieuwen• Systemen herontwerpen


Wat is innoveren ‘oude stijl’, 1.0 ?

• Gesloten innovatie• Lineair proces• Voorspelbaar proces• Beperkte turbulentie• Kern van innoveren =

• 1. ideeën genereren (voor een probleem, kans, etc.)• 2. selecteren van goede/beste ideeën• 3. implementeren en valoriseren van geselecteerde idee(en)

• Stelling: innovatiemanagement is tamelijk overzichtelijk• Signaleren van klantwensen• Strategisch kiezen en daarin investeren• De innovatie realiseren (maken, testen e.d.)• Er geld aan verdienen / kostenbesparing realiseren


implementerenen valoriserenselecterengenereren

Algemeen model van innoveren

Vier R&D generaties:

1e Innovatie als een pijplijn van sequentiële processen: wetenschap is leidend

2e Innovatie op grond van markt informatie: omkering van de pijplijn

3e innovatie op grond van bedrijfsstrategie: meer feedback binnen de keten

4e Innovatie als open innovatie: iteratief tussen partners en zowel binnen als tussen organisaties

(ad 4: komen we verderop op terug)




Tijden veranderen…..Innovatie is geen ‘one trick pony’ maar een proces dat je

organiseert:

Het gaat om duurzame, continue innovatie, anders val je af

Innovatiemanagement = het besturen van dit proces als duurzaam

organisatieverschijnsel




-Continu zoeken naar triggers voor innovatie t.b.v. ideeëngeneratie:

-Nieuwe technologie, innovators

-Ruimte op de markt, concurrentie, belemmeringen

-Gedrag van anderen, wat valt van hen te leren

-Vooruit kijken, kansen en bedreigingen

-Anderen betrekkenDit kunt u structureel organiseren in de onderneming

> o.a. in functies, processen, afdelingen, werkwijzen, organisatiegedrag




-Voorbeeld technologie: continue kennisabsorptie

-In-house, tacit kennis mobiliseren

-Reverse engineering (iPad is nPad)*

-Overname, fusie

-Samenwerken, alliantievorming

-Kennisinstelling en onderwijs betrekkenZo ook t.a.v. business model, markt, concurrentiegedrag, samenwerking, de toekomst (checklist innovatieklimaat, en business model)* http://www.volkskrant.nl/multimedia/article1357115.ece/Makers_van_nPad_keken_vooral_naar_iPad




Dilemma: veel potentieel goede ideeën… maar beperkte middelen, tijd, geld en mensen…lastig beslisprobleem.

Enkele besliscriteria voor ideeënselectie:

-Business case (investering, kosten-baten, terugverdientijd)

-Strategie: past bij bedrijfsdoelstelling, lange-korte termijn

-Productie: uitvoerbaar/haalbaar met bestaande mensen en technologie

-Consensus/draagvlak marketing/sales, strategie, bedrijfsleiding, ontwerpers

Organiseer dit door er een procedure voor te ontwikkelen (checklist ideeënselectie)




Kenmerk van implementeren van innovatie: je weet niet of het werkt totdat je het doet (checklist implementeren van innovatie)

-Algemeen funneltraject (concept, detailontwerp, test, lanceer) vraagt om maatwerk en is een iteratief proces tussen partijen binnen enbuiten het bedrijf

-Cruciaal: afstemming klantwensen en productspecificaties

-Aanpak hangt af van de complexiteit/nieuwheid van de innovatie: “new to the firm, new to the market, new to the world” ?

-Valoriseren: Hoe actueel is uw verdienmodel? (checklist business model)


Filmpje

http://www.youtube.com/watch?v=UKl1pjhQJaI&feature=related

• Clayton Christensen, Harvard professor: de uitdaging is niet de inventie maar het proces van idee tot markt (2 min.)


Interactief kijken waar u zelf staat

door Freek Bomhof / TNO





5. Case Leertouwer

endiscussie


Fit zijn: nu belangrijker dan ooit!

De zekerheden van vroeger:Baan voor het levenHuisje-boompje-beestjeDe welvaartstaat: WW, WAO, AOW, AAW, (Pre) Pensioen, ZiekenfondsDe kerk, de werkgever, de overheidJongetjes blauw, meisjes rozeAlles voor de baas, de baas voor allesEr waren enkele uitzonderingen op de regels

Zijn de onzekerheden van vandaag:Technologie verandert alles, en verandert alles steeds snellerToekomst steeds minder voorspelbaarUitzonderingen zijn regels gewordenDe mens verandert mee: steeds individueler, mondiger, mobieler,

globaler, vrijer, sneller, wispelturiger, rijker, ouder, bewuster maar bovenal: ONVOORSPELBAARDER


Leven volgens de schijf van vijf

€2. Geld

1. Mensen

3. Processen

4. IT

5. Omgeving


Twee dimensies

stilstaan stromen

Voor de vier aspecten: mensen, geld, processen en IT geldt dat de variabiliteit zit in of deze zaken flexibel in de organisatie zitten. De extremen zijn stilstaan of stromen.

op

en

gesl

ote

n

Voor de omgeving geldt dat je je als organisatie open of gesloten op kunt stellen. Ben je je bewust van je omgeving of niet en kun je erop reageren?


Vier diagnoses

stilstaan stromen

op

en

gesl

ote

n

“overgewicht”

“hoge bloeddruk”“burn out”

“fit”


De test…

• 18 vragen• je kunt kiezen uit 4 antwoorden• kies het antwoord wat het beste bij je bedrijf past• Niet te lang nadenken; eerste ingeving is vaak het beste

• we gaan er snel doorheen!


1. Waaraan toets je een innovatief idee?

• Aan toekomstige marktbehoeftes• Aan ervaringen en gerealiseerde omzetcijfers van vorige

innovaties• Aan huidige marktbehoeftes• Of het past binnen het productportfolio


2. Hebben jullie een ideeënbus?

• Ja, er is budget jaarlijks beschikbaar om goede ideeën te belonen

• Voor een goed idee is altijd geld• Mijn manager daagt mij constant uit om goede ideeën uit te

dragen• In het verleden bleek dit niet te werken


3. Hoe gaan jullie om met leveranciers?

• We kiezen elke keer opnieuw de goedkoopste.• We hebben een afhankelijkheidsrelatie met onze leveranciers.• We investeren regelmatig gezamenlijk en evalueren de relatie• We hebben een goede relatie met een aantal hoog kwalitatieve

leveranciers.


4. Hoe ontvangen jullie orders van klanten?

• Via verschillende wegen, zoveel mogelijk zonder handmatige tussenkomst

• Veelal telefonisch, we streven naar zoveel mogelijk persoonlijk contact

• We hebben hiervoor een aantal standaardoplossingen gedefinieerd

• Op de standaard manier die al jaren in de sector gebruikelijk is.


5. Hoe wordt onderling gecommuniceerd tussen de medewerkers / afdelingen?

• We gebruiken allemaal onze eigen systemen en toch werkt het goed samen

• Er zijn ruim voldoende mogelijkheden, maar de keuze is lastig• Als je echt iets geregeld wilt hebben kun je het beste even

langslopen• Er zijn vaste aanspreekpunten en overlegstructuren


6. Sluit de ICT aan bij de werk- of bedrijfsprocessen?

• We hebben bijna 100% maatwerk, volledig getuned op het proces

• Ja, volledig• Voor 80 % wel, voor de laatste 20 % vonden we het de

investering niet waard• Op het moment van aanschaf sloot de ICT volledig aan bij de

processen


7. Hoe typeer je de gemiddelde werknemer van de organisatie?

• Perfectionist• Harde werker• Ondernemer• Idealist


8. Hoe worden nieuwe ideeën ontvangen in de organisatie?

• Enthousiasme wordt beloond.• Ideeën worden eerst getoetst binnen de eigen organisatie• Goede ideeën worden omgezet in plannen• Ideeën worden geëvalueerd en in de directie besproken


9. Wat doen jullie aan marktonderzoek?

• We hebben vaste klantenpanels die we regelmatig raadplegen en onze ideeën aan toetsen

• We voegen bij al onze producten enquêteformulieren toe• We hebben per doelgroep een aantal ‘key users’ die we op de

voet volgen, samen met hen doen we de productontwikkeling• We doen jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek


10. Wat gebeurt er als een ontevreden klant belt?

• We proberen de klant te sussen• Het management pakt escalaties op• Geen idee - dat moet ik even navragen• We lossen het probleem op voor de klant


11. Op welke manier wordt samengewerkt met partners?

• Dit doen we niet meer - het is juridisch te complex• We innoveren al langer samen met partijen uit onze keten• Dit doen we niet - dit past niet binnen ons bedrijfsfilosofie• Nog niet - we hebben wel plannen om op korte termijn te gaan

samenwerken


12. Hoe worden orders uitgevoerd?

• We streven ernaar om zo min mogelijk schakels in te bouwen tussen klant en uitvoering

• Dat is afhankelijk van de klant; dit kan behoorlijk complex zijn• Veel afdelingen voel er zich verantwoordelijk voor• Dat is dusdanig complex dat valt niet in 1 zin te omschrijven


13. Hoe groot is het effect van een verstoring in het proces?

• Verstoringen hebben lokaal effect en worden direct op de werkvloer opgelost

• We hebben al snel een escalatie doordat de processen en systemen sterk aan elkaar gekoppeld zijn

• We hebben parallelle processen, per escalatie pakken we de problemen op

• In het begin niet groot, later wel


14. Hoe gaan jullie om met netwerken?

• We zijn lid van de juiste branche- en ondernemersverenigingen• Dat kost vooral veel tijd en je schiet er niet zoveel mee op• We proberen op de hoogte te blijven bij een paar vaste groepen,

maar kijken ook daarbuiten• We zijn continu op zoek naar de juiste netwerken, maar die zijn

toch lastig te vinden


15. Hoe gaan jullie om met twitterende, chattende en bloggende medewerkers?

• In ons bedrijf zijn de mensen daar nog niet zo erg mee bezig• We moedigen externe contacten wel aan, verschillende van onze

medewerkers zitten op twitter• Een aantal van onze medewerkers maakt bijv. gebruik van

Google docs om informatie te delen• We vinden het een goed idee en hebben een protocol ingevoerd

voor hoe je daar mee omgaat


16. Is flexibel werken / thuiswerken bij jullie mogelijk?

• Dat kan niet in onze branche• Op ad-hoc basis kan dat wel, de mensen zoeken dat zelf uit en

dat vinden we prima• We hebben een paar voorzieningen getroffen die goed gebruikt

worden• We zijn bezig om de hele IT om te gooien zodat dit mogelijk

wordt


17. Welke communicatiemiddelen gebruiken jullie het meest?

• We hebben er geen duidelijk beleid op, maar zien wel dat er naast telefoon en mail ook andere middelen gebruikt worden

• Het is een beetje een rommeltje: er kan van alles en de meeste mensen gebruiken wat het beste past

• We zijn bezig met een sharepoint/workflowmanagement/xxximplementatie die ook chat, twitter, e.d. mogelijk maakt

• We gebruiken het standaard geïmplementeerde systeem hiervoor, en daarnaast veel email en telefoon


18. Wanneer besluit de organisatie te investeren?

• Als in januari blijkt dat er innovatie nodig is• Als concurrentie-analyse uitwijst dat we in nood zitten• Als de directie ziet dat de nood aan de man komt• Als medewerkers gewijzigde marktbehoeftes hebben

geconstateerd


Uitkomst (n=16): omgeving en geld zitten goed; processen en IT te weinig innovatief; mensen is een zorgpunt! omgeving

Diagnose mensengeldprocessenIT

open

gesloten

stilstaan bewegen


Innovatiemanagement: wat komt er nog meer bij kijken?door Peter Oeij / TNO



4. 2.0-kenmerken vanInnovatiemanagement

Plus een oefening


5. Case Leertouwer

endiscussie


Innovatie 2.0: wat is anders geworden?

• Open innovatie; open ‘funnel’• Netwerk-innovatie• Non-lineair• Onvoorspelbaar

• (‘spaghetti model of innovation’)• Turbulente omgeving• Kern van innoveren is gelijk gebleven maar:

• Iteratief proces, planbaarheid is zeer beperkt• Multidisciplinaire samenwerking• Interdependentie en interactie; emergente patronen

• Stelling: innovatiemanagement is complex geworden• 1. Netwerk van proactieve relaties• 2. Strategisch leiderschap en ondernemerschap• 3. Innovatief organiseren


Netwerk vanproactieve

relaties


Innoveren is een multi-playergame geworden; met wie wilt u samenwerken, kennis delen en

kennis absorberen?


Netwerken: vragen waar u wellicht tegen aan loopt

•Hoe moet je iets managen dat je niet bezit of controleert?•Hoe zorg je ervoor dat het eigenbelang niet blikvernauwend werkt(het gaat om het hele netwerk)?•Hoe bouw je vertrouwen op en het delen van risico’s zonder dat je alles contractueel dichttimmert?•Hoe voorkom je ‘free rider gedrag’ en het kwijtraken van concurrentiegevoelige informatie (‘spillovers’) ?

Er zijn geen makkelijke antwoorden…het gaat om lef en ondernemerschap

(zie checklist netwerken en netwerk-innoveren)



relaties


marktkennis

technologische kennis

Is de innovatie kennisgedreven?

(technology push)

Is de innovatie klantwensgedreven?

(market pull)



relaties


Strategisch leiderschap en ondernemerschap

marktkennis


Welke risico’s neemt u; welke bronnen zijn beschikbaar; welke richting slaat u in?



• Is de innovatie strategie gekoppeld aan de business strategie?• Leidt de innovatie tot het beter halen van de business doelen?• Hebben we de juiste competenties in huis om het te doen?• Hebben we samen een gedeeld perspectief?• Communiceren naar medewerkers van dit gemeenschappelijke

perspectief• Eigenaarschap bewerkstelligen op de werkvloer (voorbeeld lean

thinking en kwaliteitsmanagement bij continuous improvementvan Japanse bedrijven)

• Denk het ondenkbare (andere niches in de markt)• Destroy your own business (Jack Welch, GE)• Voorbereid zijn op het onverwachte (resilience, mindfulness)

(zie checklist strategisch leiderschap)



• Innovatie begint bij u als ondernemer (Isaksen & Tidd, 2006): • wat voor type innovator bent u zelf?• wat is uw persoonlijke oriëntatie op verandering? Hangt af van:

• Uw behoefte aan structuur om verandering te begrijpen• Uw behoefte aan begeleiding door gezaghebbenden• Uw aandacht voor originele en nieuwe dingen

• EXPLORER• Volgt elk wild idee razend enthousiast

• DEVELOPER• Is praktisch, georganiseerd en maakt iets af

Les: dit beinvloedt hoe uw kijk is op innoveren en problemen oplossen en wat u verwacht van collega’s en medewerkers



relaties


Innovatief organiseren

marktkennis


Hoe maakt u mensen creatief; met welk beleid; met welke organisatie- en

functiestructuur?



• Hamvraag: Hoe medewerkers te faciliteren opdat ze creatief zijn en hun kennis inzetten en delen bij noodzakelijke verandering?

• Kenmerken:• Gedeelde visie en commitment van het management• Structuur die innovatief gedrag toestaat• Sleutelfiguren die de boel opzwepen en wakker houden

(champions, black belts, boegbeelden)

(zie checklist innovatief organiseren)

Alles bij elkaar leidt dit tot het volgende model >>



relaties




Managen van netwerk-innovatie(naar Bessant & Tidd, 2007: 20, 165; Tidd & Bessant, 2009)

marktkennis



Wat kenmerkt innoveren 2.0?Wat behelst de 4e generatie R&D?

• Innovatie is ‘embedded’ in partnerships: open innovatie• Vroeg aandacht voor de wisselwerking tussen wetenschap/

kennis en business• Harde technologische kennis wordt gecombineerd met softe

kennis over ‘emerging markets’• Aandacht voor organisatorische concepten en het kunnen

managen van netwerken met gespecialiseerde leveranciers en ‘early users’

• Centraal staat ondernemerschap• Zeer ingewikkelde interactie tussen wetenschap,

technologie, productontwikkeling en markttransitie• (Bron: Berkhout e.a., 2006)

• Nota Bene: minder aandacht voor alleen technologische product-en procesinnovatie en meer aandacht voor niet-technische organisatorische en markt-innovatie > Sociale Innovatie

• Open innovatie is complex: hoe ziet het eruit? (Voorbeeld Chesbrough)

T

M

PW E


Bron: Chesbrough, 2003


Enkele voorbeelden van innovatieve bedrijven(Ten Have, Dorenbosch, Moonen & Oeij, 2010)

Omzetstijging, zeer tevreden gasten; eigen verantwoordelijkheid

Klantwensen centraal; management afschaf-fen, zelfsturing teams

Zeeuwse Stromen(hotel, congrescentrum)

8% minder voorraadkosten; 17% hogere productiviteit

Participatie bij investeringskeuzen; budgetautonomie

Almi(metaalconstructie)

Meer internationale marktgroei; Gezamen-lijke ‘bureaufilosofie’als innovatieve cultuur

Diversiteit benuttenParticipatief samenwerken

Buro5(architecten)

ResultaatAanpak bij innovatie

Bedijf


Ups en downs van verander-trajecten

Tijd

x4x3x2x1

x1 t/m x4 = itererende inhoudelijke interventies

= interactieve proces van op elkaar inwerkende interventies

= individuen die met elkaar interacteren

Duurzaam innovatievermogen is een kwestie van tijd en doorzetten (Ten Have et al, 2010)

Groei innovatievermogen


Stappenplan Managen van InnovatieWat komt er op u af? Waar beginnen?

• Stap 1 Wat is, strategisch gezien, uw probleem/uitdaging ?• Stap 2 Waar staat uw bedrijf?

• Diagnose van uw bedrijf in haar omgeving: risico’s-kansen• Analyseer uw business model: is het up to date?• TNO Fit-test: welke leerpunten levert dat op?

• Stap 3 Loop het model van Netwerk-Innovatie langs• (volgende sheet) > wordt u bewust van uw eigen situatie

• Stap 4 Wikken en wegen• Korte én lange termijn• Integraal perspectief• Prioriteren en kiezen

• Stap 5 Uitvoeren, implementeren en evalueren > terug stap 1• Valkuilen (sheet verderop)


Model van Netwerk-innovatie(Stappenplan vervolg: inzoomen Stap 3, vorige sheet)

• 0 Welke kansen ziet u? (samenwerking, producten, markten)• I Netwerk: met wie en hoe; waarover; onder welke voorwaarden

(allianties, co-creatie)?• II Markt & Technologie: is uw driver Push of Pull:

• Pull: klantwensen, nieuwe technieken incorporeren• Push: uitnutten producten; technology push

• III Strategisch leiderschap en ondernemerschap• Innovatief omgaan met uw verdienmodel• Kiezen is (bronnen) prioriteren• Moed tonen en richting geven

• IV Innovatief organiseren• ‘Enabling climate’ voor innovatief gedrag• Structuur van organisatie en functies• Professionele autonomie gunnen

• V Genereren, selecteren en implementeren/valorisen• vindt plaats binnen deze context (0 t/m IV)


relaties




marktkennis



Valkuilen bij innovatie en organisatieverandering Duurzaam innoveren: Sociaal Innoveren

• Wat is daarbij de uitdaging?• Samenhang zien: systeem versus aspect• Complexiteit zien: interdependentie en onvoorspelbaarheid• Defensief gedrag zien: onbewuste gedragingen

(Oeij, Dorenbosch, Klein Hesselink & Vaas, 2010)

• Wat als je dit niet doet? Welk risico loop je?.....• Nota bene: zo’n 70% van alle verandert- en innovatietrajecten

komt niet uit bij het beoogde eindpunt(Nohria & Beer, 2000)

Aandachtspunten bij implementatie, cultuur en veranderen


Voorbeeld ‘Samenhang’

• Systeemfout:

• Politie voert nieuw systeem voor het managen van personele capaciteit (‘capaciteitsmanagement’): doel werk plannen vanuit het werkaanbod in plaats vanuit personele beschikbaarheid

• Knipt het vraagstuk op in ICT project; een opleidingstraject voor managers, teamleiders en roosteraars; een gedragsveranderingstraject.

• Uitkomst: deelprojecten niet op elkaar afgestemd, het werkt niet(Oplossing voor A staat los van het ‘nieuwe lek’ dat ontstaat bij B)


Voorbeeld ‘Complexiteit’

• Lineaire denkfout: als ik het van A tot Z plan komt het goed

• Wederom Politie en capaciteitsmanagement; toegespitst op ‘complex responsive processes’ dwz interacties die door hun interdependenties op elkaar inwerken maar waarvan gevolgen ondoorzichtig zijn

• Raad van hoofdcommissarissen <> regering, ministeries van BZK enJustitie

• Ministerie van BZK <> vakorganisaties• Korpschef – korpsbeheerder – officier van justitie• Centrale overheid – 26 korpsen – gemeenten • Korpsleiding <> ondernemingsraad• Beleid <> uitvoering (functionele scheiding)• Hiërarchische bevelslijn (verticale scheiding)

• Uitkomst: tal van ‘perverse’ effecten, o.a. polarisatie van (arbeids)relaties en paradoxen


Voorbeeld ‘Defensief gedrag’, nogmaals politie

In plaats van communicatieover een organisatiestructuur-kenmerk gaat de ‘discussie’over competenties en voorkeur

“De teamleiders blijven plannenop beschikbaarheid in plaatsvan op werkaanbod: ze kunnenof willen het niet”

4. (Onbewust) doen alsof je bovenstaande niet doet (nietleren en reflecteren)

De decentrale planners/ teamlei-ders ‘hangen’ tussen beleid en praktijk omdat de beslissings-bevoegdheid ‘impliciet’ blijft; daardoor zijn zij ‘onprofessio-neel bezig’ maar niemand zegtdat want dat is gevoelig

“Onze medewerkers zijnprofessionals die horen te wetenwanneer wat van hen wordt gevraagd. Dat is tochduidelijk!”

3. 1 en 2 onbespreekbaar makendoor het rationaliseren van de situatie en voorkomen van controleverlies, schaamte, conflict (negatieve emoties)

Hoe op decentraal niveau moetworden omgegegaan met wisselende prioriteiten en wiebeslist

“Het is toch duidelijk wanneersprake is van een incident en dat je mensen dan anders moetinzetten”

2. Doen alsof de boodschapconsistent is zonder deze te valideren

Dat de decentraleplanners/teamleiders nietbeslissen over teamoverschrijdende inzet

“Plan decentraal op teamniveaumaar speel in op onverwachteincidenten”

1. Dubbele boodschap

Wat wordt verzwegen is…Wat wordt gezegd…Mechanisme


Werkelijkheid is paradoxaal (Boonstra en De Caluwé, 2006)


Gevolg: onzekerheid en verschil van mening maakt innovatie en verandering complex (Stacey, 1996)


Dus…draagvlak creëren door:

•Transparantie•Dialoog•Betrokkenheid•Bottom – up•Geen dubbele boodschappen•Waarachtigheid•Oog voor de ander (‘respect’, empathy)

Werken met kenniswerkers vergt van managers veel meer sociale en communicatieve vaardigheden en minder hiërarchisch gedragOok in uw media- en communicatiebranche


Innovatiemanagement vertaald naar innovatieroutines ten behoeve van duurzaam innovatievermogen(Jacobs en Snijders, 2008)

De 10 disciplines van de innovatietienkamp• 1 strategie/ bedrijfsmodel • 2 maatschappij-oriëntatie• 3 klant-oriëntatie• 4 ambitie, durf • 5 doorontwikkeling • 6 leren van reële getallen • 7 de beste mensen • 8 ambiance, open cultuur • 9 sterke netwerken • 10 focus en commitment

[op te vatten als interventies over sociale innovatie]

Ten minste goed

In 7 van de 10routines


Twee voorbeelden(zie Jacobs en Snijders, 2008 en: www.ncsi.nl)

De 10 disciplines van de innovatietienkamp• 1 strategie/ bedrijfsmodel • 2 maatschappij-oriëntatie• 3 klant-oriëntatie• 4 ambitie, durf • 5 doorontwikkeling • 6 leren van reële getallen • 7 de beste mensen • 8 ambiance, open cultuur • 9 sterke netwerken • 10 focus en commitment

[op te vatten als interventies over sociale innovatie]

[Zie handouts in de map]


Filmpjes

http://www.youtube.com/watch?v=gb2hQGfGsY0&feature=PlayList&p=3327073C4983A302&playnext_from=PL&index=10&playnext=2

(Tom Peters over Innoveren)

http://www.youtube.com/watch?v=9JNtA_jRztQ&feature=related(Clayton Christensen over innovatieve mensen)

http://www.youtube.com/watch?v=B35HigUrVGs(reclamefilmpje Xerox: drukker moet geen drukwerk verkopen maar

oplossingen helpen genereren, ondersteund door technologie)

http://www.youtube.com/watch?v=5Ln4HP1YhSw&feature=related(Indiana Jones: juist niet doen wat je tegenstander verwacht)


Oefening: waarin zou u Innovator 2.0 willen worden?

• Interview uw buurman/vrouw• 2x 15 minuten• Over een recente innovatie of voorgenomen innovatie (Zie

checklist ‘Stappenmodel Management van Innovatie’ in uw map)

• Gebruik het model• Genereer 1 of 2 zeer belangrijke vragen die u later aan de orde

wilt stellen (na de presentatie van Leertouwer)• Schrijf deze voor uzelf op


Leertouwer: ervaring met innoveren

door Maarten van der Boon / Hoofd communicatie& marketing bij Leertouwer





5. Case Leertouwer

endiscussie

Casus Leertouwer


Discussie over de casus Leertouwer

• Uw Vragen uit de Oefening a.d.h.v. het model management van innovatie: > op flapover schrijven


Afsluiting: leerpunten van vandaag

• Innovatiemanagement is geen ‘gamble’: je kunt veel gewoon organiseren en regelen in uw bedrijf

• Innovatie is geen ‘lumineus idee’: het is een proces• Innovatie is niet rechtlijnig te plannen: het verloop is iteratief en deels

onvoorspelbaar• Innovatieroutine gaat vooral over een continue mindset en om het

continu aandacht schenken aan het belang ervan voor de toekomst van het bedrijf

• Een innovatieve ondernemer is communicatief, inspireert en ondersteunt: het is een leider en geen manager

• In onze kenniseconomie zit de kennis in de hoofden van jouw mensen: het is en blijft hun kennis; maar met inspirerend leiderschap kunt u als ondernemer ervoor zorgen dat medewerkers hun kennis ontwikkelen en creatief inzetten voor uw bedrijf

• Voor MKB: innoveren is haalbaar met partners, doe het niet alleen• Media- en communicatiebranche: denk (ook) in termen van langdurige

netwerken en ketens


Contact informatie

• Weblog:http://weblog.tno.nl/bic

• [email protected]• [email protected]• [email protected]

• Ned. Centrum voor Sociale Innovatie: www.ncsi.nl


EXTRA SHEETS als bijlage


Hierna volgen…

• Sheets die uitleg geven bij de ‘FIT TEST’ (Freek Bomhof)


Fit zijn: nu belangrijker dan ooit!Organisaties bevinden zich allemaal in een dynamische omgeving. Dit komt door ontwikkelingen zoals: prijzenoorlog, regeldruk, fusies & overnames, nieuwe technologieën. Het is voor iedere organisatie belangrijk om ‘fit’ te worden om deze veranderingen het hoofd te kunnen bieden.

Geen enkele organisatie kan zich permitteren om niet fit te zijn! Echter, het is afhankelijk van de branche hoeveel tijd een organisatie heeft om in shape te komen (intensiviteit van het trainingsprogramma). Een zorginstelling heeft bijvoorbeeld de afgelopen jaren meer tijd gekregen van haar klanten om in shape te komen dan een telecomoperator.

Factoren in de omgeving van een organisatie hebben ook invloed op het soorttrainingsprogramma. Organisaties waarbij het kapitaal voornamelijk uit mensen bestaat heeft een ander trainingsprogramma dan een organisatie waarbij IT een grotere factor speelt.

Een fitte organisatie is in staat om continu adequaat op een klantvraag in te spelen.

Om fit te zijn moet een organisatie zichzelf trainen op vijf aspecten.


Toppunt van fitheid: mensen

1. Empowerment 2. Lef, durf, eigenwijsheid3. Beloning van initiatief4. Multi-inzetbaarheid5. Leren uit de omgeving6. Coachend leiderschap7. HR-beleid gericht op continue ontwikkeling8. Trots op het bedrijf9. Kennis delen = kennis vermenigvuldigen10. Durf om elkaar op gedrag aan te spreken


Toppunt van fitheid: geld

1. Continue middelentoewijzing; zet geld niet vast2. Vraaggestuurde middelentoewijzing 3. Rolling forecasts organisatiebrede verantwoordelijkheid 4. Transparantie; realtime inzicht in financiële parameters5. Toekomstgerichte indicatoren (scenario’s)6. Relatieve prestatienormen (benchmarking) 7. Initiatief beloning 8. Rapportage op uitzonderingen 9. Keten- en netwerkinvestering10. Interne verrekening

€


Toppunt van fitheid: processen

1. De klant staat centraal. 2. Totaalproces is transparant voor alle deelnemers.3. Regelcapaciteit, inzicht en verantwoordelijkheid liggen in 1 hand.4. Er bestaan zo min mogelijk schakels in de keten.5. Er wordt continu bijgestuurd op basis van realtime

learningloopgegevens.6. Processen staan in dienst van de totale dienstverlening aan de klant.7. De klant ervaart geen irrelevante interne proceskenmerken.8. Er is sprak van effectieve samenwerking in de keten. 9. Verstoringen hebben slechts locaal effect en kunnen direct op de

werkvloer worden opgelost.10. Processen zijn schaalbaar.


Toppunt van fitheid: ICT

1. ICT ondersteunt het bedrijfsdoel.2. Realtime ontsluiting van informatie3. Vendor-onafhankelijk4. Heldere architectuur5. Gebasseerd op open standaarden6. Informatiemodel is niet in beton gegoten.7. ICT is tot op zekere hoogte procesonafhankelijk.8. De baten van investeringen in ICT zijn expliciet. 9. ICT wordt geaccepteerd door gebruikers.10. ICT faciliteert effectieve communicatie met ketenpartners.


Fitheid: Toppunt van fitheid omgeving

1. Een duidelijke outside-in toekomstvisie2. Medewerkers binnen de hele organisatie volgen trends3. De visie wordt continu aan signalen van buitenaf getoetst4. De ‘echte’ behoefte van de klant is bekend5. Het bedrijf beschikt over business intelligence op strategisch

niveau 6. Duidelijk beeld over benodigde medewerkers en aanbod op de

markt 7. Continue monitoring van technologische ontwikkelingen en de

impact hiervan op het product/dienst8. Bekend met eigen markt en spelers9. Aandacht voor imago en actieve deelname in de (virtuele)

omgeving10.Bewust van mogelijke alternatieven (op het gebied van scenario’s,

strategie, productsubstituten etc)


A“Overgewicht”‘Wie wat bewaart, die heeft wat’

Een bedrijf dat zich in de fysieke toestand “overgewicht” bevindt is wel voorgelicht en weet dat het gezonder zou moeten leven, maar doet het niet. Het bedrijf heeft nog geen burn-out, maar draagt wel teveel ballast mee om goed op de omgeving te kunnen reageren.

Geld, mensen en goederen stromen niet binnen de organisatie, maar zitten vast en kunnen moeilijk verplaatst worden. Dit zorgt ervoor dat men zich wel bewust is van alle ontwikkelingen om zich heen en de noodzaak om te veranderen is er wel, maar men kan het simpelweg niet. De organisatie beweegt niet mee, men voelt zich in feite een beetje verlamd.

Het bedrijf is omgevingsbewust, maar handelt met name uit angst en als reactie op wat anderen in de omgeving doen. Men is niet genoeg bezig met het nastreven van een eigen visie. Mensen die in deze organisatie werken zijn inzetbaar in andere bedrijfsonderdelen, maar dit wordt wel directief door een autoritaire manager geregeld. Men spreekt daarom wel van een uitzendbureau. Ze worden afgerekend op de prestaties die ze hebben geleverd.


B“Fit”‘Wie niet nadenkt over een toekomst, zal er nooit een hebben’

In een fitte organisatie zit iedereen lekker in zijn vel. Heel bewust wordt omgegaan met mensen, geld en goederen. Op alle aspecten wordt gezorgd voor een bepaalde mate van flexibiliteit, zodat makkelijk (als een soort kameleon) gereageerd kan worden op interne en externe ontwikkelingen.

De organisatie innoveert proactief om voorop te lopen en in te kunnen spelen op veranderende klantbehoeftes. Er is hiervoor een groep (externe) trendwatchers aangetrokken die weet wat er speelt en deze ontwikkelingen in de organisatie verspreidt. Alle medewerkers in de organisatie mogen vrij ideeën indienen die volgens hen inspelen op deze trends. Deze ideeën worden beoordeeld door collega’s en per jaar worden een aantal van deze initiatieven opgepakt en uitgewerkt in dedicated teams die daarvoor vrij gemaakt worden. Een heel belangrijk aspect hierbij is dat men niet denkt in resultaatbeloning (dus alleen als het succesvol is), maar in initiatiefbeloning (proberen om te leren).


C“Hoge bloeddruk”‘Oost west, thuis best’

Een organisatie met een te hoge bloeddruk heeft veel last van stress. Alle onderdelen van de organisatie zijn flexibel ingericht, maar door te weinig zicht op de externe omgeving kan men hier niet het maximale resultaat uithalen. Dit zorgt voor veel onrust, want men verandert om te veranderen, zonder een duidelijke visie.

De activiteiten zijn heel erg gericht op verbetering van de interne organisatie en de interne processen. Het management stuurt ook met name op interne verbetering. Een goede kwaliteit van de interne processen wordt als ideaalplaatje gezien. Processen die optimaal aansluiten bij de behoeftes van klanten zijn ondergeschikt hieraan. Medewerkers worden beoordeeld op persoonlijke groei. De directie van de organisatie is paternalistisch, (overdreven) zorgzaam en betrokken bij de medewerkers. Familiebedrijfsgevoel is een term die bij organisaties met deze diagnose zou kunnen passen. Goed is nog niet goed genoeg.


D“Burn out”‘Schoenmaker blijf bij je leest’

Bedrijven met een Burn out diagnose zijn over hun grenzen heen gegaan. Ze zijn te lang doorgegaan in oude gewoontes, zonder te reageren op signalen uit de omgeving. Inmiddels komen signalen uit de omgeving ook niet meer binnen bij de organisatie

Er is een (te) strakke sturing op budgetten, waardoor medewerkers niet of nauwelijks de ruimte voelen om te kunnen innoveren. Men wordt afgerekend op inspanning. De organisatie beschikt over trouwe medewerkers die tussen 9 en 17 hard werken. De medewerkers hebben echter weinig besef van efficiency.

De controllers in deze organisaties hebben heel veel invloed, omdat cijfers en daarmee ook rapportages heilig zijn. Er wordt gerapporteerd op financiële indicatoren, maar ook op performance.

Het middel management stuurt met name op regels en gekscherend noemen we deze bedrijven dan ook wel het paarse krokodillen paradijs. Die gedijen daar goed!


De tips…Inzet van ICT bij Innovatiemanagement

• ICT is niet ‘in plaats van’ andere communicatie:• het is (helaas) nooit af• er komt alleen maar bij, er gaat niets af

• Te gebruiken voor:• toevallige leads en ideeën• het onderhouden van contact

• Inschatten is lastig:• veranderingen op korte termijn meestal overschat• veranderingen op lange termijn meestal onderschat

• ICT helpt bij:• flexibeler organiseren• naar buiten kijken op andere manieren

• Stel jezelf vragen:• waar zit ik nu?• in welke dimensie aandacht besteden?


Hierna volgen…

• Checklisten in relatie tot het gepresenteerde Model van Innovatiemanagement (Peter Oeij)


Checklist kenmerken Business Model(Chesbrough, 2010)

• 1.Articuleert de waarde propositie / toegevoegde waarde voor de klant

• 2.Identificeert een marktsegment en specificeert het waarde generatie mechanisme (voor wie is het product nuttig en waarom)

• 3.Definieert de structuur van de waardeketen die nodig is voor het maken en distribueren van het product

• 4.Articuleert het waarde generatie mechanisme voor uw eigen bedrijf

• 5.Schat de kostenstructuur en het winstpotentieel (gegeven 1 en 3)

• 6.Beschrijft de positie van uw bedrijf binnen het waarde netwerkvan gelinkte leveranciers en klanten (incl. concurrenten)

• 7.Formuleert de winnende concurrentiestrategie t.o.v. concurrenten


Checklist Innovatieklimaat 2.0(Bessant & Tidd, 2007)

• 1.We hebben win-win relaties met leveranciers en zij leveren ons een stroom aan ideeën

• 2.We begrijpen de behoeften van klanten/eindgebruikers• 3.We werken samen met onderwijs- en kennisinstellingen• 4.Onze mensen zijn betrokken bij ideeën-generatie• 5.We kijken structureel vooruit met ‘forecasting’ technieken en scenario-

ontwikkeling• 6.We vergelijken systematisch onze producten en processen met die

van concurrenten• 7.We werken samen met andere bedrijven om nieuwe producten en

processen te ontwikkelen• 8.We zitten in externe netwerken om aan kennis te komen• 9.We werken samen met ‘lead users’ (de meest veeleisende klanten)

voor innovatieve ideeënWe doen dit alles continu en structureel


Checklist Innovatieklimaat 2.1(Bessant & Tidd, 2007)

• 1.We hebben trial & error (probe & learn) sessies om nieuwe richtingen te exploreren in technologieën en markten

• 2.We netwerken met verschillende sectoren om diverse perspectieven binnen bereik te krijgen

• 3.We halen nieuwe perspectieven van buiten, o.a. door te rekruteren uit andere sectoren• 4.We gebruiken technieken en tools om ‘out-of-the-box’ te denken• 5.We focussen naast best practices ook op next practices• 6.We scannen naar nieuwe technologie en kennis• 7.We werken met early adopters voor productontwikkeling• 8.We gebruiken internet en sociale media bewust om razendsnel te reageren op kansen en

bedreigingen• 9.We schuimen ook perifere gebieden af op zoek naar startegische kansen• 10.We zijn zo georganiseerd dat we ‘off-purpose’ (niet meteen relevant voor de business)

signalen niet zomaar negeren (resilience, mindfulness)• 11.We hebben actieve relaties met instellingen die doen aan lange termijnanalyses en

onderzoek• 12.We beschouwen klanten/gebruikers als een bron voor ideen met wie we producten co-

evalueren en co-creërenWe doen dit alles continu en structureel


Checklist Ideeënselectie(Bessant & Tidd, 2007)

• We hebben een helder systeem voor de selectie van innovatieprojecten en iedereen weet hoe de regels werken

• Als iemand een goed idee heeft, weet hij/zij welke stappen ze moeten zetten om er verder mee te komen

• We hebben een gebalanceerde portfolio van low & high risks projecten• We mikken op een mix van product-, proces-, markten business model

innovaties• We balanceren incrementele innovaties (verbeteringen) met radicale

innovaties (veranderingen)• We onderkennen dat we ‘out-of-the-box’ moeten werken en hebben een

manier om om te gaan met ‘off message’ maar interessante ideeën• We hebben wegen om durfkapitaal in te zetten (corporate venturing)


Checklist Implementeren van de innovatie(Bessant & Tidd, 2007)

• We hebben een helder proces om productontwikkeling van ‘zand-tot-klant’ (van idee tot lancering) te managen

• Onze innovatieprojecten zijn op tijd en blijven binnen budget• We hebben een heldere aanpak van procesverandering om te

komen tot succesvol implementeren• We zorgen dat alle afdelingen vroeg betrokken zijn bij het

ontwikkelen van nieuwe processen en producten• We zijn flexibel om snelle projecten in te lassen• In onze innovatie-teams zitten mensen uit alle relevante

afdelingen• Iedereen met relevante kennis betrekken we van begin af aan


Checklist Implementeren van de innovatie(Bessant & Tidd, 2007)

• Vervolg: voor radicale innovatie:• We hebben een alternatieve en parallelle manier voor radicale

innovatie die buiten het geplaveide pad vallen• We hebben een werkwijze voor ideeën die niet passen bij

onze business (bijv. licenties; vb TNO> opzetten nieuw bedrijf)

• Voordat we ons committeren aan een keuze maken we gebruik van simulatie of proto-typing

• Onze strategische besluitvorming en wijze van selectie kan omgaan met radicale ideeën die afwijken van de mainstream


Checklist Strategisch leiderschap(Bessant & Tidd, 2007)

• Mensen in deze organisatie weten hoe en waarom innovatie ons helpt concurrerend te blijven

• Er is een heldere link tussen innovatieprojecten en de overall business strategie

• We beoordelen regelmatig nieuwe technologie en marktontwikkelingen op hun betekenis voor onze strategie

• Het topmanagement trekt en ondersteunt innovatie• Het topmanagement heeft een gedeeld beeld over onze

bedrijfsontwikkeling langs de lijn van innovatie• We kijken structureel vooruit (langere termijn) naar kansen en

bedreigingen• Iedereen weet wat ons onderscheidende concurrentievoordeel is• Iedereen kent de innovatiestrategie en wat het doel is om te

verbeteren


Checklist Strategisch leiderschap(Bessant & Tidd, 2007)

• Vervolg voor ‘out-of-the-box-denken:• Topmanagement geeft de richting aan maar niet per se de

route van/naar innovatie (flexibel)• Er wordt actief gebruik gemaakt van technieken en tools om

de toekomst in kaart te brengen (o.a. scenario’s)• We zijn in staat onze eigen positie ter discussie te stellen door

‘how to destroy your business’, ‘cannibalize things we alreadydo’, en ‘constructive confronttaion’ (ic Schumpeter’s‘constructieve destructie’)


Checklist Innovatief organiseren(Bessant & Tidd, 2007)

• Onze structuur maakt innovatie mogelijk, want ze is niet verstikkend maar stimulerend

• Afdelingsoverstijgend samenwerken is bij ons heel gewoon• Training en ontwikkeling van medewerkers vinden we erg

belangrijk• We betrekken medewerkers bij het suggereren van ideeën voor

producten procesverbetering• In onze organisatiestructuur kunnen we besluiten snel nemen• Onze communicatie is effectief en verloopt zowel bottom-up, top-

down als across de organisatie• Ons beloningssysteem stimuleert innovatie• Mensen mogen met nieuwe en gekke ideeën komen


Checklist Innovatief organiseren(Bessant & Tidd, 2007)

• Vervolg: ruimte voor anders organiseren en doen• Er is (enige) tijd en ruimte voor mensen om wilde ideeën te

exploreren; experimenteren wordt aangemoedigd• We moedigen ondernemend medewerkerschap aan• We investeren in het exploreren van mogelijkheden die op het

randje van onze business zitten• We plannen onze mensen niet 100% vol• We waarderen mensen die bereid zijn de regels te schenden• Er is een hoge betrokkenheid in het innovatie-proces• Ervaren mensen prikkelen jongere collega’s


Checklist Netwerken en netwerk-innoveren(Bessant & Tidd, 2007)

• We hebben een win-win relatie met onze leveranciers• We kennen de behoeften van klanten/indgebruikers• We werken samen met kennisinstellingen voor kennisabsorptie• Samen met klanten ontwikkelen we nieuwe producten• Samen met bedrijven ontwikkelen we producten en processen• We ontwikkelen externe netwerken met mensen (bijv.

specialisten met bepaalde kennis)• We praten met onderwijsinstellingen om onze scholingsbehoefte

kenbaar te maken• Met lead users ontwikkelen we innovatieve producten


Checklist Netwerken en netwerk-innoveren(Bessant & Tidd, 2007)

• Toegespitst op Open Innovatie:• We leggen connecties binnen de sector om over uiteenlopende

perspectieven te beschikken• We brengen frisse kennis in van buiten naar binnen (bijv. rekruteren

van buiten de sector)• We hebben veel contacten met kennisinstellingen, universiteiten,

speciale bureaus; we zoeken die zelf op• We gebruiken allerlei (ICT-) technologieën om snel te kunnen

reageren op kansen en bedreigingen• We zijn alert op nieuwe strategische trends• We doen bewust aan het creëren van een constante flow aan ideeën

van netwerk contacten (open innovatie)• We flirten strategisch met leveranciers• We hebben lange termijn relaties met onderzoeksinstellingen• We zien gebruikers als een bron van ideeën en proberen met hen

nieuwe producten en diensten te maken (co-evolve, co-creatie)


Checklist Leren organisatie op het vlak van innovatiemanagement(Bessant & Tidd, 2007)

• We beoordelen innovatieprojecten om ervan te leren• We leren van onze fouten• We vergelijken onze producten systematisch met die van anderen• We doen aan kennisdeling met andere bedrijven waarvan wij kunnen

leren• We weten goed vast te houden wat we hebben geleerd en om dat over

te brengen op medewerkers• We meten hoe en waar we ons innovatiemanagement kunnen

verbeteren• We leren van de omgeving die verder reikt dan onze organisatorische en

geografische grenzen• We moedigen experimenteren aan• We willen duurzaam en continu innovatief zijn; niet eenmalig


Nadere informatie Slimmer Werken en Sociale Innovatie: Integrale organisatievernieuwing

Te bestellen bij (€ 25,-):

www.boomlemmauitgevers.nl

Onlangsgepubliceerd


Nadere informatie Innovatief gedrag stimuleren door mensgericht managen met vertrouwen

Te bestellen bij (€ 20,-):

[email protected]

Onlangsgepubliceerd

Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?

Business

Transcript of Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?