OOPP ZZOOEEKK NNAAAARR HHEETT GGEELLUUKK

OOPP ZZOOEEKK NNAAAARR GGEELLUUKK ??

IInnhhoouudd

Inleiding “Gij zijt een broer voor elke mens” (Manu Verhulst)

Definitie “gelukkig zijn”

Behoeftebevrediging

Zelfbehoud en Geborgenheid

Contact en Waardering

Zelfactualisatie

Basisattitudes

Negatieve

Vegetatieve

Egoïstische

Positieve

Transactionele Analyse

Realiteitszin

Solidariteit

Spontane

Georganiseerde

Bevrijdende

Dynamisme

Geluksrelaties

Positieve en Negatieve Kenmerken

Gelijkwaardigheid

Zelfaanvaarding

Conflictevaluatie

Conflicten

Obstructies

Benaderingsconflicten

Vermijdingsconflicten

Benaderings – Vermijdingsconflicten

Impact van conflicten

Oplossing van conflicten

“normale” oplossing

Afweermechanismen

Agressie

Verdringing

Afzondering

Fantasie

Regressie

(Over)Compensatie

Sublimatie

Rationalisatie

Projectie

Identificatie

Reactievorming

Isolatie

Belang van het oplossen van conflicten

Bijlagen :

1. Stephen R. Covey : de 7 (+1) eigenschappen van effectieve mensen

2. How to remove obstacles to personal growth

The art of obstacle removal

3. Conflictstijlen : het Thomas – Kilmann model

4. De Roos van Leary

5. Marschall Rosenberg : Opvoeden zonder straf en beloning

6. Kathleen Dillen : Motiverende gespreksvoering

77.. Geluks goeroes - Byron Kathleen Reid : The Work

8. R.E.T. : Rationele Effectiviteits Training

IInnlleeiiddiinngg

Manu Verhulst Gij zijt een broer voor elke mens

Er varen zoveel mensen op de stroom van ’t leven

De vechters en de dromers,

De grote monden en de stillen, de bedeesden,

De mensen met een pijn, een wonde die maar niet geneest

En de mensen met zo’n groot geluk

Dat zij het zelf niet begrijpen.

Mensen zonder hoop en zonder één verwachting in het leven

En mensen, popelend van ongeduld

Voor wat er morgen zal gebeuren.

Er zijn er die zo eenzaam zijn

Dat zij zich voor een medemens verschuilen

En anderen die een helde dag gelukkig zijn

Om één glimlach, één woord

…

GGeelluukkkkiigg ZZiijjnn

Je krijgt soms de indruk dat de wereld verdeeld is in twee kampen: enerzijds de mensen die van nature

uit geneigd schijnen om zich ongelukkig te voelen, anderzijds zij die zich fundamenteel gelukkig

weten.

Beide soorten vind je blijkbaar overal terug: tussen zieken en gezonden, tussen armen zowel als tussen

rijken.

Alvorens naar de oorzaak van dit fenomeen te peilen is het nuttig te weten waarover wij het eigenlijk

hebben: wat verstaan we precies onder “gelukkig zijn”?

Van Daele heeft het over “een toestand waarin men al zijn wensen bevredigd ziet”.

Bij het lezen alleen al van deze definitie, voel je ongetwijfeld aan dat die niet overeenstemt met wat

wij bedoelen. Een toestand van volledige bevrediging van alle wensen klinkt niet alleen utopisch, zij

is bovendien irreëel en zelfs ongewenst.

Utopisch, omdat wij er ons best rekenschap van geven dat vele wensen niet zomaar eens en voor altijd

kùnnen bevredigd worden. Voel je je dan ongelukkig omdat je, net na een goede maaltijd, reeds denkt

aan wat je een paar uur later zal eten? Of omdat je mettertijd opnieuw honger krijgt?

Irreëel en ongewenst ook, omdat het geluk dat wij najagen ‘iets’ heel anders is dan een statische

toestand van verzadigdheid.

Wat zoeken wij dan wel? Wellicht een toestand waarin wij in de mogelijkheid verkeren om al onze

wensen te bevredigen, moesten wij dit willen?

Maar ook dan zijn wij er nog niet: hoe verklaar je immers dat een gehandicapte zich zeer gelukkig kan

voelen, hoewel hij toch zeker graag sterk en gezond zou zijn? Zelf droom je misschien van een mooie

wagen of een riante villa, of wil je net zo intelligent zijn als de een of andere Nobelprijswinnaar. Het

feit dat je die wensen onmogelijk kan bevredigen, hoe zeer je je daarvoor ook inspant, verhindert in de

praktijk niet dat het heel goed mogelijk is dat je je desondanks heel gelukkig voelt. De invloed die je

vermogen of onvermogen om heel wat wensen te vervullen, uitoefent op je gemoedstoestand en

algemeen gevoel van geluk, blijkt dus wel héél beperkt te zijn.

Wat niet wegneemt dat er een aantal behoeften bestaan die wel degelijk een belangrijke impact blijken

te hebben op ons geluks-peil.

Allerhande filosofen hebben behoeften-pyramides ontworpen die de diverse menselijke behoeften in

een bepaalde volgorde schikken. Los van de vraag of primaire behoeften voor het menselijk geluk

belangrijker zijn dan de secundaire, ben ik de overtuiging toegedaan dat wij zeer weinig nodig te

hebben om te kunnen gelukkig zijn.

Persoonlijk meen ik zelfs dat wij de essentiële behoeften, die de belofte van menselijk geluk in zich

dragen, kunnen samenvatten onder drie noemers:

1. Zelfbehoud en Geborgenheid 2. Contact en Waardering

3. Zelfactualisatie

1. Zelfbehoud en Geborgenheid:

Het gaat hier onder meer om zaken als onderdak, voedsel, kleding, … die wij nodig hebben om

überhaupt in leven te kunnen blijven. Maar ook om een gezonde omgeving, hygiënische

levensomstandigheden, verzekeringen, … en bovendien om een aantal zaken die wij voor onszelf

dienen te realiseren: gezonde leefgewoonten, een realistische levensfilosofie, eventueel godsdienstig

houvast, …

Om te kunnen voorzien in ons levensonderhoud en ons te kunnen beschermen tegen allerlei risico’s en

gevaren is vooral een geregeld, voldoende groot inkomen nodig. Maar ook werkomstandigheden,

economische, politieke en sociale gebeurtenissen en familiale situaties spelen een rol.

2. Contact en Waardering:

Het sociaal instinct is bij de mens zeer sterk ontwikkeld. De drang om in gemeenschap te verkeren

omvat dan ook elementen van alle andere behoeften: alleen in gemeenschap kunnen wij als mens leven

en leven doorgeven, wij hangen in ruime mate van de gemeenschap af voor de vervulling van onze

behoefte aan veiligheid, hebben de anderen nodig om ons zelf te kunnen ontplooien, om ons samen te

kunnen vermaken, ….

Contact, leven in gemeenschap alleen, volstaat evenwel niet: wij willen ook gewaardeerd worden voor

wat wij zijn en doen. Onze geldingsdrang, studie-ijver, ijdelheid, hang naar bezit, nood aan liefde, het

belang dat wij hechten aan status en populariteit zijn hier de opvallendste exponenten van.

3. Zelfactualisatie

Zowel in het kader van onze beroepsactiviteit als van onze vrijetijdsbesteding, hebben wij behoefte om

dingen te doen waarvan wij houden. Wie de pech heeft te weinig genoegen te beleven aan zijn werk,

zal des te meer behoefte voelen aan rust, ongedwongenheid, vrijheid, plezier, … Voor elk van ons

blijven er sowieso een aantal betrachtingen die wij niet beroepsmatig kunnen bevredigen: op vlak van

informatie, ontwikkeling, reizen, sociaal engagement, … waardoor een zinvolle besteding van onze

vrije tijd enorm belangrijk is. Meer zo naarmate de hoeveelheid vrije tijd toeneemt

(arbeidsduurvermindering, deeltijds werken, pensionering, …)

Bij het overlopen van deze beschouwing is welzeker minstens dit duidelijk geworden, dat het voor wie

dan ook onmogelijk is om zijn behoeften totaal en blijvend te bevredigen, al was het maar omdat

bijvoorbeeld geen macht ter wereld kan voorkomen dat wij op een “goeie” dag zullen ziek worden en

sterven

Het geluk waar wij naar streven bestaat dus uit een onvolmaakte bevrediging van onze behoeften. Wij

zullen ons, met andere woorden, gelukkig voelen van zodra onze behoeften tot op een zekere hoogte

bevredigd zijn.

Het niveau van bevrediging dat vereist is opdat wij ons zouden gelukkig weten, is een uiterst subjectief

gegeven en hangt nauw samen met ons individueel karakter, met de normen die wij meekregen tijdens

onze opvoeding, met de waarde die wij aan diverse factoren toebedelen, en met de mate waarin de

andere leden van de gemeenschap waartoe wij ons rekenen erin slagen om hùn behoeften te

bevredigen; kortom: met onze persoonlijke verwachtingen ter zake.

Heel belangrijk voor ons geluk, is onze levensfilosofie en meer bepaald onze basisattitudes tegenover

het leven. Tenzij wij door het fortuin constant verwend worden, zullen in de trap naar het geluk

volgende treden niet mogen ontbreken :

1. POSITIEVE INGESTELDHEID

Er zijn vier basisattitudes tegenover het leven: een negatieve, een vegetatieve, een egoïstische en een

positieve. Alleen de laatste attitude leidt tot geluk :

Negatief : De zwartkijker die altijd “anti” is, zich blind staart op nadelen, de risico’s opblaast en achter elke

gebeurtenis duistere drijfveren vermoedt, werkt verlammend op zichzelf en zijn omgeving. Hij is

zonder meer destructief. Zolang hij niet van ingesteldheid verandert, is er geen kans op geluk voor

hem. Bovendien vergalt hij de atmosfeer voor zijn omgeving.

Vegetatief :

Sommigen herleiden het leven tot zijn primaire factoren (eten, slapen, werken, neuken). Zij

interesseren zich nauwelijks voor wat in de wereld gebeurt. Als ze zich gehinderd voelen bij het

nastreven van de vervulling van hun simpele behoeften, reageren zij meteen emotioneel. Ups en

downs volgen mekaar op, afhankelijk van het succes dat ze boeken bij de vervulling van hun simpele

behoeften.

Met een beetje meeval in het leven, zijn zij in die mate gelukkig te noemen, dat ze zich niet realiseren

wat zij missen. Hun geluk blijft evenwel broos. De minste tegenslag kan hen depressief of agressief

maken. Hoogstens bereiken zij een toestand van vage zelfvoldaanheid, gepaard met een hoge mate

van onverschilligheid.

De meeste avonden vind je ze thuis, in hun favoriete zetel, van waaruit zij – vaak snoepend of bier

drinkend – naar de TV. kijken tot het testbeeld aankondigt dat het alweer tijd is om te gaan slapen. Op

het werk zijn zij best geschikt voor uitvoerende taken, waarbij geen initiatief van hen verwacht wordt.

Heel uitzonderlijk kan een ingrijpende gebeurtenis zo iemand wakker schudden.

Egoïstisch :

Dit zijn de mensen die hun handelingen baseren op het voordeel dat zij er kunnen van verwachten. In

regel hechten zij veel belang aan uiterlijk vertoon en materiële bezittingen. In regel zien ze hun

medemensen als rivalen, zijn ze gierig en jaloers.

Ze voelen zich gelukkig wanneer zij erin slagen te krijgen waar zij hun zinnen op gezet hebben.

Omdat ze nooit genoeg “geluk” hebben, besteden zij veel tijd en aandacht aan de verdediging van hun

bezittingen en aan het verstevigen van hun positie en vermeerderen van hun rijkdom.

Op het werk – soms ook daarbuiten – gaan zij over lijken. Zij zijn in staat om grote dingen te

realiseren, maar sluiten gemakkelijk de ogen voor nadelige gevolgen: daar winnen zij immers niets bij.

Dit type mensen leeft in feite nog altijd volgens de wetten van de jungle, waar de sterkste triomfeert

ten koste van de zwakkeren. Ze schoppen het misschien tot leider van hun onderneming, partij, natie

… maar daarom staan de geschiedenissen dan ook bol van milieuproblemen, intriges en oorlogen.

Door hebzuchten stress scoort deze groep hoog in de statistieken van de hartaanvallen.

Onverzadigbaar als ze zijn hebben ze nooit genoeg. Niet genoeg macht, niet genoeg invloed, niet

genoeg geld, niet genoeg geluk. Worden zij zelf het slachtoffer van intriges (eventueel van hun eigen

intriges), dan is een burnout of zenuwinzinking nooit uit te sluiten.

Meestal sterven ze vooraleer zij hun plan “om het er nu eens écht van te nemen” kunnen uitvoeren …

al hebben zij vaak hun ganse leven nauwelijks iets anders gedaan …

Positief :

Echt geluk kunnen wij slechts bekomen, wanneer wij – om J.F. Kennedy te parafraseren -, ons niet

afvragen wat de wereld voor ons kan doen, maar wel wat wij voor de wereld kunnen doen; wanneer

wij er ons bewust van zijn dat “zijn” boven “hebben” gaat en dat wij enkel door te geven écht kunnen

krijgen, wanneer wij de waarde van het evidente leren appreciëren, zeker als wij “gewoon gezond” zijn

en niet leven in omstandigheden van grote onzekerheid waar situaties van armoede, oproer of oorlog

de grondvesten zelf van ons leven bedreigen.

Een andere benadering die hier nauw bij aansluit, wordt ons aangereikt vanuit de transactionele

analyse van Eric Berne. Deze psycholoog stelt dat ervaringen uit onze vroege levensjaren onze kijk op

de wereld, de beslissingen die wij nemen en dus ook onze verdere levensloop bepalen. Reeds voor de

leeftijd van drie jaar nemen wij een script aan dat bepaalt of wij in ons leven een winnaar, een niet-

winnaar of een verliezer zullen worden.

Aannemen van dit script verloopt onbewust. Op latere leeftijd kan het script gewijzigd worden, maar

dit vergt een bewuste ingreep.

De basishoudingen die aan de verschillende scripts ten gronde liggen, zijn:

• (+ -) Ik ben ok (+), jij bent niet ok (-); leidt op korte termijn tot succes, op langere termijn tot

verlies. Dit is de egoïstische houding van iemand die geen vertrouwen schenkt en het leven

interpreteert in termen van macht. Deze persoon voelt zich goed zolang hij zich “de sterkste” voelt.

Op termijn wordt hij veelal opzijgeschoven en vermeden. (boos / vervolger of angstig /redder - / -

niet winnaar)

• (- +) Ik ben niet ok (-), jij bent ok (+); leidt niet tot winst. Dit is de houding van iemand die

vooral wil aanvaard worden, geliefd zijn, en daarom teveel toegeeft. Mensen met deze

basishouding lijden aan een minderwaardigheidsgevoel en voelen zich onmachtig. Dit is een

depressieve ingesteldheid. (hulpeloos / bedroefd / slachtoffer / verliezer)

• (- -) Ik ben niet ok (-), jij bent niet ok (-); Mensen met deze levensvisie berusten, verkiezen

niets te vragen omdat ze een weigering verwachten... Deze negatieve en destructieve ingesteldheid

leidt een hopeloze situatie (hopeloos / verliezer)

• (+ +) Ik ben ok (+), jij bent ok (+); leidt als enige levensvisie tot winst. Dit is immers een

constructieve houding waarin men zich bewust is van de eigen verantwoordelijkheden én van die

van de anderen en vertrouwen heeft in de eigen mogelijkheden, maar ook vertrouwen schenkt aan

anderen. (gelukkig / winnaar)

Alleen de laatste ingesteldheid, die volgens Eric Berne altijd een besliste keuze is, biedt uitzicht op

geluk.

Hoe mooi een positieve ingesteldheid op zichzelf reeds is, toch volstaat zij nog niet.

De tweede trede van onze trap naar het geluk, vindt zijn ontstaan in het feit dat “geluk” in hoge mate

een kwestie is van harmonie: harmonie met zichzelf en met de omgeving. De sleutel die hiertoe leidt,

heet: realiteitszin.

2. REALITEITSZIN

Als wij situaties, mensen, onszelf, … de wereld niet zien zoals zij zijn, zetten wij de deur wagenwijd

open voor allerhande pijnlijke ervaringen.

Naïviteit leidt in een later stadium maar al te vaak tot een even ongefundamenteerd wantrouwen

tegenover alles en iedereen; utopisme vervalt tot verbittering; zelfoverschatting tot

persoonlijkheidscrisis … hoe kan het eigenlijk anders?

Om dit te voorkomen dienen wij door observatie en studie onze wereld – en vooral het menselijk

gedrag – zo goed als mogelijk te leren kennen. Wij moeten voeling houden met de maatschappij

waarin wij leven, blijven openstaan voor nieuwe ideeën en ervaringen, oog hebben voor onderliggende

motivaties, voor de bedoeling achter de woorden en handelingen die wij waarnemen, maar evenzeer

voor de gevolgen ervan.

Wij moeten de waarheid kunnen en durven onder de ogen zien en er vervolgens met de nodige

soepelheid op inspelen. Dat vereist dat wij kunnen relativeren, dat wij er ons moeten rekenschap van

geven dat niemand – dus ook wijzelf niet – dé waarheid in pacht heeft.

Realiteitszin ontwikkelen betekent automatisch ook het uitbouwen van een dieper bewustzijn, van een

grotere zelfkennis. Wij zullen niet zo gauw denken dat wij “teveel moeten zwijgen en toegeven” als

wij er ons van bewust zijn dat wij in vrijwel alle gevallen zelf verkiezen om te zwijgen of toe te geven

omdat wij in ruil voor onze “opoffering” een compensatie verwachten van minstens gelijke waarde

onder vorm van de bevrediging van een ruimer verlangen!

Realiteitszin leert ons ook onze eigen grenzen te kennen, zodat wij erdoor aangespoord worden onze

zwakke punten bij te werken of tijdig hulp in te roepen. Het is geenszins een uitnodiging om ons

rustig in het besef van de eigen onvolmaaktheid in te spinnen en in passiviteit te vervallen, maar in

tegendeel een aansporing tot inzet, tot volharding en tot samenwerking en een uitdaging aan onze

verbeeldingskracht.

3. SOLIDARITEIT

Onze realiteitszin brengt ons tot het besef dat onze beperkingen als mens noodzakelijkerwijze relaties

doen ontstaan: relaties met de wereld waarin wij ons bewegen, met de natuur die ons voedt, met andere

mensen …

Uit dit besef van onderlinge afhankelijkheid ontwikkelt zich via de aanvaarding van een persoonlijke

onvrijheid (de anderen hebben immers rechten, net als ik zelf), de overtuiging dat wij samen aan ons

geluk moeten bouwen.

Naarmate onze solidariteit groeit, cumuleert ze achtereenvolgens drie verschijningsvormen:

Spontane Solidariteit:

Deze vorm wordt doorgaans gekenmerkt door haar individueel en toevallig karakter:

Voorbeelden: hulp aan een buur in nood, storting ten voordele van een humanitair project.

Georganiseerde Solidariteit:

In een volgende fase gaan wij ons engageren om gezamenlijk te ijveren voor zaken van algemeen

belang. Deze vorm wordt gekenmerkt door haar gestructureerd en permanent karakter. Voorbeelden :

lidmaatschap vakvereniging, wijkcomité, …

Bevrijdende Solidariteit: Deze vorm wordt, naast een gestructureerd en permanent karakter, gekenmerkt door een persoonlijke

deelname aan acties die de oorzaken van de problemen in onze samenleving aan de kaak stellen,

waarbij wij de strijd van de groepen die getroffen worden door sociale misbruiken en wantoestanden

tot onze strijd maken. Voorbeelden: organisatie en deelname aan betogingen, steun aan stakers, …

4. DYNAMISME

Onze positieve ingesteldheid dwingt ons om pro-actief te denken en te handelen: ons af te vragen wat

wij voor de wereld kunnen doen.

Onze realiteitszin helpt ons bij het bepalen van prioriteiten en vormen.

Onze solidariteit als uitdrukking van ons vast geloof in de gelijkwaardigheid van alle mensen en van

ons besef van de nauwe verbondenheid die bestaat tussen alles en iedereen, scherpt onze

verantwoordelijkheidszin.

Samen verplichten zij ons tot consequent handelen. Immers, indien wij niet leven naar onze

overtuiging, bevinden wij ons in tegenspraak met onszelf, neutraliseren wij het positieve in ons door

onze passiviteit. Handelen wij evenwel in overeenstemming met onze opvattingen, dan zullen de

energie en het enthousiasme die hierdoor vrij komen ook onze omgeving beïnvloeden en zowel onszelf

als anderen stimuleren om met verdubbelde ijver verder te bouwen aan de weg naar harmonie en

geluk.

Pas wanneer wij onze trap naar het geluk voor onszelf voldoende duidelijk in beeld hebben gebracht,

kunnen wij ernstig gaan denken aan het opbouwen van “geluksrelaties”.

Stephen R. Covey reikt een praktische theorie aan om ons leven te organiseren en uit te groeien tot een

“complete mens” die, bewust van de wederzijdse afhankelijkheid effectief functioneert in deze wereld

en anderen positief beïnvloedt en inspireert.

Als je bang bent van de reactie van de andere,

Als je enkel zo wilt communiceren dat niemand kwaad wordt of zich schuldig voelt, Dan ben jij zelf een vriendelijke, dode persoon geworden.

Je kunt dan je woordenschat beperken tot "hallo, hoe is het",

en mensen zullen dan maar zelden kwaad worden of zich schuldig voelen.

Als je levend wilt zijn en jezelf eerlijk wilt uitdrukken... ja, dan zullen wel een hele hoop mensen erg kwaad worden

maar alleen zo leg je de basis voor een eerlijke relatie met de anderen.

Bijlage 1:

Stephen R Covey: De zeven eigenschappen van effectieve mensen

Covey ziet effectiviteit als een drietrapsraket.

De eerste trap bestaat uit drie eigenschappen die gericht zijn op persoonlijke en individuele ontwikkeling. Ze

zorgen ervoor dat je je als persoon onafhankelijk leert op te stellen.

De drie daaropvolgende eigenschappen gaan over effectief samenwerken en vormen de tweede trap.

De zevende eigenschap gaat over het ontwikkelen en onderhouden van de overige zes eigenschappen. Deze

eigenschap vormt de derde trap, samen met de achtste eigenschap: het vermogen van mensen om volgens hun

volledige potentie te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen.

De eerste trap: basis voor onafhankelijkheid

Mensen die onafhankelijk zijn, kiezen hun eigen doel. Onafhankelijke mensen handelen vanuit hun eigen kern

en laten zich niet zozeer beïnvloeden door wat anderen doen. Zij nemen het initiatief, koersen doelbewust op

eigen doelen af en stellen prioriteiten. Onafhankelijke mensen houden zaken bij zichzelf en geven geen andere

factoren de schuld. Volgens Covey bepaalt men het leven hoofdzakelijk zelf en niet zozeer genetische (‘het zit

in mijn genen’), psychologische (‘het komt door mijn opvoeding’) of sociale factoren (‘het is de schuld van de

anderen’). Het bereiken van onafhankelijkheid omschrijft Covey als een ‘overwinning op jezelf’. Wat moet men

doen om onafhankelijk te worden? Kort gezegd, gaat het om het volgende:

Eigenschap 1. Wees pro-actief

"Ik ben de kracht". Pro-actief zijn is meer dan initiatief nemen. Pro-actieve mensen nemen initiatief om

gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen hebben. Veel mensen wachten of schuiven hun

verantwoordelijkheid graag af op externe gebeurtenissen of op anderen. Pro-actieve mensen richten zich vooral

op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten. Essentieel is hierbij de beïnvloedbaarheid van dingen. Covey

spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals hieronder afgebeeld. In de buitenste

cirkel bevinden zich dingen die we niet kunnen beïnvloeden, zoals 'de wereld', onze opvoeding, onze afkomst en

het verleden.

Over dingen die we niet kunnen beïnvloeden moeten we ons volgens Covey niet druk maken. We moeten ons

alleen richten op de binnenste cirkel: pro-actieve mensen richten hun aandacht vooral op datgene wat zij wél

kunnen beïnvloeden. Minstens even belangrijk daarbij is het volgende: we kunnen natuurlijk geen invloed

uitoefenen op alles wat ons gebeurt. Maar wat we wel kunnen is bepalen hoe we zelf reageren op dingen die ons

gebeuren. Pro-actieve mensen realiseren zich dat ze zelf hun reactie kunnen kiezen op de dingen waarmee ze

worden geconfronteerd. Tussen ‘stimulus’ en ‘respons’ zit altijd een ruimte, waarin we zelf onze respons

kunnen bepalen.

Eigenschap 2. Begin met het eind in gedachten

"Bepaal je eigen lot, of iemand anders doet het voor je". Hoe richt je je leven, je team of je organisatie in? Leef

je van dag tot dag of stel je duidelijke doelen en bepaal je je eigen toekomst? Effectieve mensen en teams

werken van 'achter naar voren'. Zij hebben principes en een visie over wat zij willen bereiken. Zo bepalen zij

hun eigen toekomst. "Om de consequenties van onze keuzes in goede banen te leiden moeten wij voortdurend

gebruik maken van principes zoals rechtvaardigheid, vriendelijkheid, respect, eerlijkheid of integriteit" aldus

Covey. Dergelijke principes zijn universeel, dat wil zeggen, ze overstijgen tijd, plaats en cultuur. Zonder

principes zijn mensen gedesoriënteerd.

Met principes beschikken mensen over een kompasfunctie en weten zij waar ‘het noorden’ is. De boodschap

luidt: denk na over de vraag waar je heen wilt. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming. Covey stelt

hiertoe de morbide vraag: “Wat zou je willen dat men tijdens je grafrede over je zegt?” En als je dat dan weet:

richt je leven dan ook zo in dat dat ook werkelijk gebeurt.

Eigenschap 3. Belangrijke zaken eerst

"Stel prioriteiten". De wereld lijkt steeds drukker te worden. Alles moet gelijk en gaat 24 uur per dag door. Om

toch effectief te zijn is het volgens Covey van het grootste belang om prioriteiten te stellen. Laat de

belangrijkste dingen niet de dupe worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen. Deze eigenschap

wortelt in het principe van integriteit en heeft betrekking op het doelgericht kunnen handelen. Effectieve mensen

besteden hun tijd vooral aan zaken die belangrijk zijn. Ze laten zich niet leiden door de waan van de dag, maar

plannen zelf hun leven.

Indien aan deze die eigenschappen wordt voldaan, kunnen mensen zich richten op een meer vruchtbare

samenwerking met anderen. Onafhankelijk zijn op zich is immers niet voldoende, zeker niet in een wereld

waarin alles met alles samenhangt.

De tweede trap: basis voor wederzijdse afhankelijkheid

Het is op dit punt dat de tweede trap van de raket in werking treedt: het leren van het besef van wederzijdse

afhankelijkheid. Om op zinvolle wijze met anderen samen te werken is wederom een overwinning nodig, nu niet

op jezelf, maar op je omgeving. Deze overwinning is de resultante van wederom een drietal eigenschappen:

Eigenschap 4. Denk in termen van winnen-winnen

Om effectief te kunnen samenwerken, moet men niet denken in termen van concurrentie (‘winnen-verliezen’),

maar in termen van winnen-winnen. Een algemeen bekend principe dat we al eerder zagen bij de theorie van

Thomas & Kilmann over conflicthanteringstijlen. Aan de basis van deze vierde eigenschap staat volgens Covey

het denken in termen van overvloed. Veel mensen denken in termen van schaarste; ze hebben weinig

zelfvertrouwen en denken dat er niet genoeg voor hen zal zijn. Zij denken dat de ander moet verliezen, zodat zij

kunnen winnen. Covey stelt hier tegenover dat van de mooiste dingen in het leven – zoals liefde, aandacht en

geluk – genoeg is voor iedereen. Wees niet bang om andere mensen evenveel te gunnen als jezelf. Dit geldt ook

in het zakelijke verkeer.

Eigenschap 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden

Wederzijds begrip, daar gaat het om. Pas als we echt luisteren, zullen we anderen begrijpen. Een mens heeft niet

voor niets twee oren en één mond: daarmee kan hij twee keer zoveel luisteren als spreken. Volgens Covey

komen bijna alle problemen voort uit gebrekkige communicatie. En dan met name uit ons onvermogen om echt,

met inlevingsvermogen te luisteren naar de ander, zonder dat we meteen zelf willen reageren. De mogelijkheid

om zelf te spreken en begrepen te worden, komt vervolgens vanzelf. Veel leiders zijn echter niet in staat om te

luisteren: “ze zijn te vol van zichzelf en luisteren niet. Ze moeten meer tijd besteden aan het luisteren en aan het

toelichten van de achtergronden van hun acties.” Indien we elkaar werkelijk begrijpen, zullen we creatiever

worden in het oplossen van gezamenlijke problemen.

Eigenschap 6. Synergie

Synergie is het vanuit creatieve samenwerking kiezen voor de derde weg: niet mijn of jouw manier, maar een

derde en betere manier. Het gaat om het respecteren en waarderen van verschillen. Om de intentie om

onderlinge verschillen te overwinnen door het zoeken naar oplossingen die recht doen aan ieders wensen. Een

synergetisch team is een team waarin mensen elkaar aanvullen en waarin het geheel meer is dan de som der

delen (zie ook de teamrollen van Belbin). We zijn vaak geneigd om verschillen uit te vlakken door het sluiten

van compromissen (conflictstijl van de kwal). Volgens Covey is dit niet de juiste weg: we moeten juist trachten

om creatieve en betere oplossingen te bedenken (conflictstijl van de uil).

De derde trap: basis voor permanent leren en inspireren

Onafhankelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid worden gecompleteerd door de derde rakettrap: blijven leren

en verbeteren en het vermogen om mensen te inspireren en om anderen tot het vinden van hun inspiratiebronnen

aan te zetten.

Eigenschap 7. Hou de zaag scherp - continue verbetering

Deze eigenschap gaat over de continue vernieuwing met betrekking tot de vier dimensies van ons leven: fysiek,

mentaal, emotioneel en spiritueel. Deze eigenschap is de 'laatste' van de zeven eigenschappen zoals die lange

tijd door Covey werden gepropageerd.

Eigenschap 8. Leef vanuit je kracht en leer anderen inspireren

Leef vanuit je volledige potentie en inspireer anderen om hetzelfde te doen.

Net als de overige zeven eigenschappen is de achtste eigenschap een combinatie van houding, vaardigheid en

kennis. Effectiviteit is volgens Covey een noodzakelijke, maar lang niet meer voldoende voorwaarde om te

overleven en te groeien. Het is het meer en meer nodig om naast effectiviteit ook grootsheid ('greatness') te

tonen. Het gaat hier niet langer om persoonlijke onafhankelijkheid of optimale samenwerking, maar om een

geheel nieuwe dimensie, namelijk het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie (hun ‘innerlijke

stem’) te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen.

Het achterliggende probleem

Hoewel de wereld ingrijpend is veranderd, werken de meeste organisaties nog altijd vanuit het inmiddels

verouderde managementparadigma van het industriële tijdperk. Zoals eerder gezegd, is dit paradigma niet

gericht op het optimaliseren van de potenties van mensen, maar op het controleren en sturen. Het effect van het

op controle gerichte paradigma is, dat mensen zich steeds passiever gaan opstellen: hen wordt immers toch niets

gevraagd! Wanneer dit gevoel zich verspreidt, ontstaat gaandeweg een neerwaartse spiraal, doordat passiviteit

een onderdeel van de cultuur wordt. Dit versterkt op zijn beurt het gevoel bij leidinggevenden dat zij hun

ondergeschikten scherper moeten aansturen, waarbij zij vaak overgaan tot managen op details

(‘micromanagement’). Uiteindelijk is het zo, dat naarmate een manager sterker controleert, hij des te meer

gedrag uitlokt dat vraagt om nóg scherpere controle. Covey spreekt in dat geval van een ‘cultuur van

wederzijdse bevestiging’. Wie zien we een parallel met de eerder besproken beïnvloedings- en

conflicthanteringstrategieën. Het gaat hier in essentie om het complementariteitprincipe uit de Roos van Leary:

leiden lokt volgen uit, en omgekeerd. In termen van Leary: boven-gedrag (controle) roept onder-gedrag

(apathie) op en onder-gedrag roept boven-gedrag op.

De negatieve spiraal is volgens Covey op drie niveaus zichtbaar:

Op het persoonlijke niveau kennen organisaties veel intelligente, getalenteerde en creatieve mensen die het

gevoel hebben dat ze in een dwangbuis zitten. Ze voelen zich ondergewaardeerd, gefrustreerd en ongeïnspireerd

en geloven niet dat ze de kracht hebben om dingen te veranderen.

Op relationeel niveau bestaat een fundamenteel gebrek aan vertrouwen. Bij velen ontbreekt de vaardigheid en de

denkwijze om onderlinge verschillen op een creatieve manier op te lossen. Uiteindelijk ligt het probleem in het

feit dat de meeste mensen gewend zijn zich met anderen te vergelijken en in competitie met elkaar te zijn.

Op organisatorisch niveau overheerst de managementfilosofie van controle. Deze onderdrukt inspiratie en het

volledig benutten van menselijk talent.

De oplossing

Volgens Covey is er een simpele reden waarom zoveel mensen ontevreden zijn met hun werk en waarom veel

organisaties er niet in slagen gebruik te maken van de talenten, de vindingrijkheid en creativiteit van hun

mensen. Het komt doordat ze zich baseren op een onjuist paradigma over wie zij zijn, over onze menselijke

aard. Mensen zijn geen dingen die gemotiveerd en gecontroleerd moeten worden, maar het zien

vierdimensionale wezens - met lichaam, hoofd, hart en ziel.

Paradigma van de complete mens

In dit paradigma van de complete mens, zoals Covey het noemt, treffen we dimensies aan die in alle -oosterse

en westerse- filosofieën en religies terugkomen: de fysiek/economische, de mentale, de sociaal-emotionele en de

spirituele.

De complete mens manifesteert zich op vier corresponderende wijzen:

Het hoofd staat voor leren, zich ontwikkelen.

Elk mens wil groeien en heeft wensen, dromen, doelen en plannen.

Het hart staat voor passie en uit zich in optimisme, enthousiasme en emotionele verbondenheid.

Mensen hebben een relatie met de organisaties, leidinggevenden en collega's. Zij willen daarin gerespecteerd en

serieus genomen worden.

Het lichaam vertegenwoordigt het fysieke.

Mensen willen beloond worden voor hun bijdrage en een veilige en comfortabele werkomgeving.

De ziel tenslotte is de motor achter zingeving en ertoe doen.

Medewerkers willen een zinvolle bijdrage leveren, een bijdrage waar zijzelf achter kunnen staan en waar de

organisatie als geheel wat aan heeft.

De kracht van tegenstellingen

Alles en iedereen verenigt in zich positieve en negatieve eigenschappen. Wat in één situatie een

slechte oplossing is, blijkt in een andere soms goed te zijn. Zwart-wit beschouwingen zijn zelden de

juiste fundamenten om een geluksrelatie op te vestigen.

Wij moeten in tegendeel voortdurend attent zijn voor signalen die positieve of negatieve tendensen en

ontwikkelingen verraden.

De positieve moeten wij optimaal benutten, ze versterken en ervan genieten.

De negatieve moeten wij proberen te overwinnen. Zij vormen immers obstakels op onze weg naar een

gelukkiger relatie, naar een intenser persoonlijk geluk ook en daarom moeten wij ze ook als obstakels

benaderen.

Als wij negatieve evoluties niet bestrijden, worden ze groter en sterker. Vroeg of laat komt dan de dag

dat wij helemaal het hoofd laten hangen, afgemat door onze laksheid ons zelf gaan beklagen, de ganse

wereld als slecht en ons lot als miserabel gaan aanvaarden.

Een eerste vereiste om een obstakel te kunnen overwinnen, is dat wij het moeten zien en als obstakel

herkennen, wat niet altijd gemakkelijk is. Iedereen is immers verschillend en soms ervaren wij zaken

als negatief omdat zij niet overeenstemmen met de door ons op een bepaald ogenblik gestelde

prioriteiten: omdat wij andere, maar niet noodzakelijk betere voorkeuren hebben. Of omdat onze

perceptie van een situatie verkeerd is: Zullen lagere belastingen in een gegeven context tot lagere

inkomsten leiden voor de staat of in tegendeel tot hogere, als gevolg van toegenomen bestedingen?

In zo’n situatie zit het negatieve hem in onze starheid, in de onjuiste beoordeling van een situatie of in

het niet verwezenlijken van een oplossing die bij machte is te verhinderen dat hetzelfde conflict steeds

terugkeert.

Al te gemakkelijk denken wij van onszelf dat wij ons positief gedragen, wanneer dit positief effect bij

nader inzien uitsluitend beperkt blijft tot ons eigen, kleine zelf.

Een en ander wil niet zeggen dat wij dan maar alles moeten toegeven: het aannemen van vaste rollen is

binnen een eerlijke relatie niet houdbaar. Als altijd dezelfde domineert, altijd dezelfde toegeeft, dan

groeien er al vlug onderhuidse spanningen die vroeg of laat exploderen.

Bekijken wij even van wat nader een relatie tussen twee willekeurige mensen die uit vrije wil gaan

samenleven, zeg maar: een huwelijk.

Beiden verwachten zij dat hun relatie zal bijdragen tot de vermeerdering van hun persoonlijk geluk en

het geluk van hun partner.

Net zoals voor het creëren van persoonlijk geluk, zullen beide partners voor echt tot stand brengen van

een geluksrelatie nood hebben aan een positieve ingesteldheid, realiteitszin, solidariteit en dynamisme.

Binnen hun relatie zullen zij de ruimte moeten scheppen waarin beide partners hun behoeften aan

zelfbehoud en geborgenheid, contact en waardering en zelfactualisatie optimaal kunnen bevredigen.

Dit houdt onder meer in:

- Dat de partners zich steeds van hun gelijkwaardigheid moeten bewust zijn: de privileges die ik mij toeeigen, moet ik ook van de ander kunnen verdragen: beiden hebben wij behoefte aan de

noodzakelijke vrijheid om aan de realisatie van onze eigen levensverwachtingen te kunnen bouwen.

Elke partner heeft recht op de voor hem benodigde tijd om in het eigen ritme ervaringen te kunnen

verwerken en gevoelens te uiten: als ik altijd als eerste klaar sta om mijn gevoelens te uiten, om de

beslissingen te nemen, … dan laat ik mijn partner geen kans, dring ik hem in de passiviteit en het

egoïsme. Waarom zou hij immers méér doen, wanneer ik toch alles doe? Waarom zich inspannen,

wanneer ik doch met alles genoegen neem?

- Een eerste vereiste blijft, dat elke partner met zichzelf in het reine komt. Pas dan kan men, vanuit die zelfaanvaarding, ook de ander leren zien en aanvaarden zoals hij werkelijk is.

Dat “aanvaarden” mag ook hier – vooral hier – geen berusten worden: als ik van mezelf weet dat ik

de neiging hem impulsief te reageren, wil dit geenszins zeggen dat ik daarmee ook het recht

verworven heb om steeds weer impulsief te reageren. Ik moet mij die wetenschap integendeel ten

nutte maken om mij te weerhouden van impulsieve reacties op ogenblikken dat zij geen positief

effect kunnen scoren.

Ook voor de aanvaarding van de ander geldt dit: het accepteren van het bestaan van minder

aangename karaktertrekken zal ons helpen de uitingen hiervan met de nodige soepelheid te

verdragen; het mag ons evenwel niet weerhouden om ertegen te reageren. Reageren wij niet, dan

bedriegen wij alleen maar onszelf en onze partner.

Zie ook: bijlage 5, Opvoeden zonder straf en beloning, voordracht door Marschall Rosenberg.

- Geconfronteerd met zeer concrete conflicten, zullen wij ons in de eerste plaats afvragen: “hoe belangrijk is de bevrediging van deze behoefte voor mij? – en voor mijn partner ?” Gaat het om een

zaak die voor mij niet van fundamenteel belang is, dan geef ik in regel toe wanneer zij dit wel is voor

mijn partner; of omgekeerd. Is zij voor beiden van groot belang, dan zoeken wij samen naar een

win-win oplossing of, bij gebrek daaraan, naar een tussenoplossing, de zogenaamde “second best

choice”: “Jij wil niet op bezoek bij Wim, ik haat een uitstap samen met Mark – laat ons dan gewoon

eens met ons beidjes alleen op stap gaan, - of ga jij met Mark op stap, terwijl ik langsga bij Wim, -

of laat ons er eens op uit trekken met Piet …

Dergelijke oplossingen torenen hoog uit boven het kinderachtig-egoïstische: “als ik mijn goesting

niet krijg, doen wij niets”, of “als jij niet wil doe ik het wel alleen” en vereisten een positieve inbreng

van beide partijen.

Obstakels en conflicten en zo

Een oud Chinees spreekwoord zegt: “De weg naar het geluk ligt bezaaid met wolfijzers en

schietgeweren.” …. Hmmm, ok. Wat er ook van weze, feit is dat wij in ons streven naar

behoeftebevrediging en harmonie al eens op een obstakel kunnen botsen of in een conflict terecht

komen.

De belangrijkste hinderpalen op weg naar geluk zijn :

Obstructies

Wanneer wij naar iets verlangen, maar vaststellen dat zich een onoverkomelijke hindernis tussen ons

en ons doel bevindt.

Bijvoorbeeld: - verbod van autoriteit (ouders, overheid, hiërarchisch overste, …)

Zie bijlage 2: How to remove obstacles to personal growth / the art of obstacle removal

Benaderingsconflicten

Wanneer wij geconfronteerd worden met meerdere, onverenigbare of tegenstrijdige drijfveren die

gelijktijdig voorkomen.

Bijvoorbeeld : - ik wil TV. kijken, maar zou ook graag een werk voltooien.

Vermijdingsconflicten

Wanneer wij ons “tussen twee vuren” geplaatst weten.

Bijvoorbeeld: - ik ga liever niet werken, maar vrees ontslag

- ik heb last van de hitte op het strand, maar ga niet graag weg omdat iedereen zich

goed vermaakt.

Benaderings – vermijdings conflicten

Wanneer beide voorgenoemde vormen zich gelijktijdig manifesteren :

Bijvoorbeeld: - ik rook graag, maar vrees kanker

Het onderscheid tussen de verschillende vormen is in sommige gevallen te herleiden tot de intensiteit

van onze wensen.

Als wij het eerste voorbeeld bij vermijdingsconflicten de afkeer om te gaan werken als overheersende

drijfveer aanvoelen, is het een vermijdingsconflict .

Ligt de nadruk evenwel op het graag thuisblijven, dan is het een benaderings-vermijdingsconflict.

De impact die door conflicten wordt uitgeoefend, verschilt al naar gelang van de betekenis die wij

toekennen aan het conflict in kwestie, wat vanzelfsprekend direct verbonden is met onze volledige

persoonlijkheidsstructuur en waarin elementen meespelen als karakter, temperament, eerder opgedane

ervaringen, opvoeding, levensfilosofie, positie in de maatschappij, enz…

Tenzij zij uitgroeien tot “obsessie”, hebben de kortstondige conflicten en snel opgeloste aarzelingen

vrijwel nooit belangrijke gevolgen.

Slagen wij er evenwel niet in een oplossing te vinden waardoor onze behoeften worden bevredigd, dan

leiden zelfs ogenschijnlijk onbelangrijke conflicten vaak tot emotionele reacties: wij worden

prikkelbaar, bezorgd, ongerust, woedend, onzeker, ergeren ons…. Kortom: wij geraken gefrustreerd

doordat wij er niet in slagen om door middel van verstandelijke oplossingen (doelgericht gedrag) het

conflict te neutraliseren.

Een gefrustreerd mens is een ongelukkig mens.

Iemand met een positieve levenshouding, die de doeleinden van zijn leven realistisch plant, zich

solidair voelt met de anderen en op een verstandelijke en dynamische manier ijvert voor de realisatie

van zijn betrachtingen, geraakt minder snel gefrustreerd en leeft daarom gelukkiger dan wie zich laat

leiden door emotie en egoïsme.

Het is ook belangrijk dat wij ons realiseren dat zowat alles kan aanleiding zijn tot conflicten en

frustraties, maar dat emotionele reacties bij mensen in zo’n 80% van de gevallen voortvloeien uit

gedragsbelemmeringen veroorzaakt door de handelingen van andere mensen. Bovendien reageren wij

het hevigst op dit soort belemmeringen!

Benaderingsconflicten leiden zelden tot belangrijke storingen. Dit is onder meer daaraan toe te

schrijven dat de gevallen waarin wij werkelijk geen keuze kunnen maken tussen twee doelen, bijna

onbestaande zijn. Bovendien zijn er bij dit soort conflict ook geen negatieve valenties betrokken,

zodat de emotionele complicaties waarmee vermijdingsgedrag gewoonlijk gepaard gaat (bezorgdheid,

onzekerheid, angst, ..) hier ontbreken.

Anders is het gesteld met vermijdingsconflicten. Als wij hier geen uitweg vinden, kunnen de

ontstane spanningen enkel door weifelend gedrag worden verminderd. Het gevolg is dan extreme

onzekerheid, samen met vurig verlangen naar een oplossing en geen mogelijkheid tot bevredigende

aanpassing totdat het aanvankelijk probleem is opgelost en de belemmerende hinderpalen doeltreffend

zijn opgeruimd.

Het niet in staat zijn een conflict op te lossen behoort tot de kern van de meeste soorten neurotische

gedragingen, ook al kan de uiteindelijke oorzaak misschien iets anders zijn, bijvoorbeeld een

fundamenteel fysisch onvermogen.

Met betrekking tot benaderings-vermijdingsconflicten is het nuttig om weten dat uit proeven blijkt

dat de drift nààr een doel begint met een bepaalde intensiteit, welke geleidelijk aan toeneemt naarmate

het doel benaderd wordt. De afkeer van een bedreiging start met een veel hogere intensiteit, maar

neemt snel af naarmate men zich van de bedreiging verwijdert.

Hoe lossen wij deze conflicten nu op ?

Zodra een hinderpaal opduikt of zich een conflictsituatie voordoet, neemt onze lichaamsspanning toe:

wij mobiliseren energie om de situatie aan te grijpen, ongeacht of wij in staat zijn deze energie nuttig

te gebruiken of niet. Op dit ogenblik bevinden wij ons in een stresssituatie: wij zijn ons bewust van

een bedreiging of een belasting uit het in- of uitwendige milieu.

Een verstandelijke oplossing uitwerken

Waar het op aankomt is, de stressoren of conflictoorzaken duidelijk te onderkennen, het conflict te

erkennen en er een verstandelijke oplossing voor uit te werken. Lukt dit niet, dan dienen wij het

conflict als een deel van onszelf te erkennen en het bewust te aanvaarden of alsnog te verwerpen.

Naast deze oplossing, bestaan er een reeks afweermechanismen waar wij zullen naar teruggrijpen als

wij er niet in slagen het conflict via redelijke weg te neutraliseren :

Agressie

Woede-uitbarstingen lossen zelden de kern van een conflict op, maar zij zijn vaak “aangepast”, in die

zin dat zij ons verzekeren van enige aandacht en vaak concessies opleveren vanwege een op rust en

harmonie gestelde tegenpartij.

Agressie is de typische reactie van bedorven, egoïstische mensen. Jammer genoeg wordt dit

gedragspatroon maar al te vaak bestendigd door de toegevingen van de anderen.

Een bijzondere vorm van agressie bestaat uit het zoeken van een zondebok, een methode die zelfs bij

ratten wordt teruggevonden! Als algemeen sociaal verschijnsel kennen wij deze neiging onder vormen

als rassenhaat en verdrukking van minderheidsgroepen.

Verdringing

Wij kunnen onze ogen sluiten voor de werkelijkheid, weigeren de problemen te zien. Op het eerste

gezicht is daarmee de kous af. Bewezen is evenwel dat verdrongen reacties of situaties blijven bestaan

en onder allerlei vermommingen (versprekingen, dromen, …) ons gedrag blijven beïnvloeden.

Verdrongen conflicten groeien uit tot complexen.

Wij spreken van “conversie” wanneer er een verschuiving plaats vindt van het verdrongen driftdoel

naar een soortgelijk object. Het conflict komt dan in lichamelijke symptomen tot uiting, waarbij het

symptoom het verdrongen conflict symboliseert.

Meer algemeen vindt de “hysterische neurose” vaak haar oorsprong in verdrongen conflicten.

Afzondering

Wij kunnen ons ook terugtrekken uit de situatie, apathisch worden en zoveel mogelijk het contact met

andere mensen vermijden.

Vooral verlegen, gesloten mensen zoeken in de afzondering naar een uitweg voor dreigende conflicten.

Het kind dat alleen speelt, de volwassene die alleen als eenling kan werken of die alleen persoonlijke

hobby’s heeft, is bezig zijn gedrag uit te rusten met deze wijze van reageren in pressiesituaties, want

afzondering wordt voor hem dan de “normale” manier van reageren.

Fantasie

Dagdromen is een normaal verschijnsel en een goede methode om zich geestelijk te verfrissen. Als

habituele methode om allerhande problemen het hoofd te bieden – of te vermijden dat men de

opduikende problemen met confronteren – betekent het een vlucht uit de werkelijkheid.

Regressie

Door terugkeer naar een vroeger ontwikkelingsstadium wordt geprobeerd angst en tweestrijd af te

weren. Narcisme, bijvoorbeeld, is het terugvallen van IK uit de objectrelaties op zichzelf.

Andere voorbeelden zijn: de pasgehuwde jongedame die bij haar moeder vlucht om steun, sympathie

en bescherming te zoeken; het opduiken van adolescentenkibbelarijen onder druk van de

omstandigheden; herbeleving van stadia van infantiele seksualiteit …

“Nomadisme” is een bijzondere vorm van regressie: men probeert de moeilijkheden op te lossen door

het steeds weer over een andere boeg te gooien: weg te trekken, van woonplaats of werkkring te

veranderen, enz… Hierbij vergeet men dan wel, dat de weigering te blijven en de problemen het hoofd

te bieden inhoudt dat de eigenlijke problemen nooit opgelost worden.

(Over)compensatie

Het compensatiemechanisme is belangrijk in de normale aanpassing. Het optreden van frustrerende

omstandigheden zorgt vaak voor de prikkels tot compenseringsgedrag: het zelf toegeven van een tekort

kan niet alleen dienen als een prikkel tot verdubbelde inspanning, waardoor men er vaak inderdaad in

slaagt het obstakel te overwinnen, maar kan ook aanzetten tot het aanwenden van een totaal andere

aanvalstechniek.

Wij spreken van “overcompensatie” als een tekort of gebrek niet alleen “in de doofpot gestoken

wordt”, maar er bovendien een sterke ontwikkeling van gedragskenmerken voor in de plaats komt.

Bijvoorbeeld: berispt wegens een blunder, beroept iemand zich op vroegere successen.

Of nog: geconfronteerd met het verlies van haar jeugdige uiterlijk, kleedt een vrouw op middelbare

leeftijd zich overdreven meisjesachtig.

Doelsubstitutie of sublimatie

Wanneer blijkt dat wij onze aspiraties niet kunnen verwezenlijken, kunnen wij het niveau ervan

verlagen en het oorspronkelijke doel door een wel bereikbaar doel vervangen.

Vaak neemt dit de vorm aan van vervanging van doeleinden die door de cultuurgroep waartoe het

individu behoort, worden afgekeurd door sociaal aanvaardbare doeleinden.

Vaak ook wordt dit mechanisme ingeschakeld als een uitlaat voor de frustraties die voortvloeien uit

seksuele remmingen. De psychoanalytici van de freudiaanse school verkondigen dat sublimatie

verantwoordelijk is voor de oerdrift in kunst, religie, poëzie, sociaal werk eens…

Rationalisering

Geringe prestaties, slechte manieren, … worden dikwijls verontschuldigd met een beroep op

schijnbaar logische maar in werkelijkheid oneerlijke redenen.

Bijvoorbeeld: Afgewezen door kennissen, kan men voor zichzelf de schijn ophouden door te zeggen

dat men om bepaalde redenen zelf niet meer met deze mensen wil omgaan.

Of nog: De examenvraag die niet in de leerstof voorkwam …

Projectie

Projectie houdt verband met rationaliseren. Motiveringen die wij in onszelf ontdekken, hoe onwaardig

ook, gaan wij ook aan anderen toeschrijven om vervolgens op basis hiervan onze eigen

tekortkomingen en gedragingen te kunnen verrechtvaardigen.

Projectie is in wezen steeds een gebrekkig oordeel of een valse overtuiging; het is zelfbedrog met

betrekking tot de algemene norm van sociaal gedrag.

Bijvoorbeeld: als iedereen op eigen voordeel uit is, kan het geen kwaad dat ik ook een beetje egoïstisch

ben.

Of: “Iedereen doet het”

Identificatie

Is het tegenovergestelde van projectie: hier eisen wij de bewonderenswaardige eigenschappen van

anderen voor onszelf op.

Reactievorming

Onwaardige motieven worden verborgen door openlijk attitudes aan te nemen die er lijnrecht

tegenover staan. De obscenicus bemantelt zijn gemene gedachten en begeerten door een puriteinse

houding aan te nemen.

Wie fanatiek ten strijde trekt tegen eenvoudige menselijke genoegens kan vaak het onderzoek naar zijn

werkelijke motieven niet doorstaan.

Isolatie

Het conflict wordt van andere psychische processen geïsoleerd, bijvoorbeeld van zijn affect ontdaan.

Dit mechanisme vormt de grondslag voor de dwangneurose

Wanneer wij zo lang hebben stilgestaan bij de afweermechanismen, is dit om ons een beter inzicht te

geven in deze reeks van schijnoplossingen, zodat wij ze beter en sneller kunnen herkennen en

neutraliseren.

Conflicten dienen opgelost. Alleen zo vermijden wij dat onze persoonlijkheid zich op abnormale

wijze verder ontwikkelt, dat wij neurotisch gaan worden, angstig, depressief, dat wij “spoken” zien,

manies, fobieën, complexen of obsessies ontwikkelen, fysisch ziek worden doordat onze spanningen

zich uiten via ons lichaam of constant onder stress leven als gevolg van de discrepantie tussen wat wij

wensen en wat wij kunnen.

(zie ook bijlage 3: conflictstijlen)

Bijlage 2:

HHooww ttoo RReemmoovvee OObbssttaacclleess ttoo PPeerrssoonnaall GGrroowwtthh

Do you know how to calculate the amount of fear holding you back in life? Take a pen and a piece of paper. On

top of the page, write down your current age, for instance "34 years old." At the bottom, indicate how old you

intend to grow before you die. "Death at 80" is a reasonable target.

Now comes the mathematical part of the exercise. Draw a straight line connecting your current age with your

death. That line represents the number of days that you have left on earth. In our example, the difference

between 80 and 34 leaves you with 46 years, that is, almost 17.000 days. The last part of the game consists of

deciding how you are going to use those 17.000 days.

Now, draw a vertical line on your page, which divides your future in two areas. On the left side of the line, you

can write down safe and commonplace goals. On the right side, difficult and disruptive ambitions. The rules of

the exercise allow you to list as many activities as you wish, provided that you don't run out of time to live.

Boring projects are easy to name and quantify. They include, amongst others, looking for better jobs, cleaning

the house and going on holidays. Don’t forget mundane tasks such as working five days a week, watching

television, walking the dog, washing your car once per month and shopping for new clothes. When your

remaining term of 46 years is up, you are dead.

You only need to worry about the opposite side of the line if you have unused time, which is unlikely. The truth

is that most people will allocate their complete lifespan to left-side tasks.

What about the right side of the line? Does anyone actually write down adventurous, risky goals? Are there

people foolish enough to risk total failure in order to pursue their dreams? Is it not better to stick to attainable

objectives? This is the type of activities that usually come up under the label "difficult and disruptive:"

1. Live in Paris for a year (500 days, including preparation and removals)

2. Start up and grow a global business (3000 days)

3. Write twenty great books (3000 days)

4. Save and invest until you are able to live from dividends (6000 days)

5. Learn to cook according to good nutrition principles (300 days)

6. Lose weight and acquire habits that allow you to stay in good shape (500 days)

One could argue that this game is useless, since it has no winner and no loser. Since the same individual appears

on both sides of the line, what is the point? What is the purpose of the exercise? The answer is that,

paradoxically, the subjects on each side of the line are different persons.

One of them is boring, the other fearless. One of them is aimless, the other determined. One of them is

predictable, the other exciting. The lesson is that, one day, the 46 years will be consumed all the same. At the

end, results will be trivial or spectacular, meaningless or irreplaceable.

If you don't like the outcome of your calculations, take a blank piece of paper, draw a new vertical line, and start

the exercise again. After a few times, you will get quite good at it. At one point, you will begin to fear boring

activities more than risky ones. If you are already there, congratulations, now you know how to win the game.

TThhee AArrtt ooff OObbssttaaccllee RReemmoovvaall

One of the best ways to go faster is to remove the things that slow you down. This "obstacle removal" is an

integral part of many agile methods including Scrum and Lean. Sometimes it is obvious where an obstacle is.

There are a few small things that can be done easily to go faster. But to get going really fast, we need to have a

deeper understanding of obstacles... and the Art of Obstacle Removal.

What are Obstacles?

An obstacle is any behavior, physical arrangement, procedure or checkpoint that makes getting work done

slower without adding any actual contribution to the work. Activities that do add value to our work may be

slowed down by obstacles, but are not obstacles in and of themselves.

Obstacles and Waste

Obstacles are the causes of waste in a process. There are many types of waste, and for every type of waste there

are many possible sources (obstacles).

TTyyppeess ooff OObbssttaacclleess

Personal

Personal obstacles are related to us as individuals. There are several levels at which these obstacles can show

up.

Outside factors in our lives such as illness or family obligations can become obstacles to our work at hand.

These obstacles are hard to remove or avoid. Even if we would want to avoid an obstacle such as illness, it is

hard to do anything about it in an immediate sense. However, as part of our commitment to the group we are

working with, we should consider doing things to generally improve our health. Good sleep, healthy and

moderate eating, exercise and avoidance of illness-causing things and circumstances are all possible

commitments we can make to the group. Likewise, we can make sure our personal affairs are in order so that

unexpected events have the least impact possible. This topic is vast and there are many good sources of

information.

Physical Environment

Obstacles in the physical environment can consist of barriers to movement or communication, or a lack of

adequate physical resources. Sometimes these obstacles are easy to see because their effects are immediate. For

example, if a team room lacks a whiteboard for diagrams, keeping notes, etc., then the team may not be able to

communicate as effectively.

Other physical obstacles are not so obvious. The effects of physical environment can be subtle and not well-

understood. Poor ergonomics take weeks, months or years for their effects to be felt... but it is inevitable. A too-

small team room can lead to a feeling of being cooped up and desperation to get out... and eventually to

resentment. Again this can take weeks or months.

Knowledge

A lack of knowledge or the inability to access information are obstacles. A team composed of junior people

who don't have diverse experience and who don't have a good knowledge of the work they are doing will have

trouble working effectively. There may be barriers preventing the team from learning. Common barriers include

over-work leading to a lack of time or mental energy for learning. With junior people in particular, there is a lot

of pressure to be productive and that can often be at the expense of a solid foundation of learning.

Other times, knowledge-related barriers can be more immediate. If a critical piece of information is delayed or

lost this can have a large impact on an Agile team that is working in short cycles. The team may be temporarily

halted while they wait for information. Building effective information flow is critical to a team's performance.

Organizational

Bureaucratic procedures, organizational mis-alignment, conflicting goals, and inefficient organizational

structures can all be significant obstacles.

One of the best sources of information about this is the two books by Jim Collins: "Good to Great" (Review)

and "Built to Last" (Review).

Cultural

Sometimes the beliefs we have about how to work can become obstacles to working more effectively. These

beliefs are often in place because they have been part of what we think makes us successful. Cultural

assumptions can come from our families, our communities, our religious affiliation and our national identity.

In organizational culture, one thing I constantly see is a public espoused value of teamwork, but a conflicting

behavior of individual performance reviews and ranking. This is cultural. It is also a barrier to the effective

functioning of an Agile team. For corporate environments I highly recommend the Corporate Culture Survival

Guide by Edgar Schein.

Dis-Unity

Dis-unity is one of the most subtle and common forms of obstacle. Competition, legal and cultural assumption

of the goodness of "opposition" and habits of interaction including gossip and backbiting all combine to make

united action and thought very difficult.

This is an extremely deep topic. There are many tools and techniques available to assist with team building. If

you are interested in this topic, I highly recommend reading "The Prosperity of Humankind".

Eliminate Waste

Waste is the result of activities or environmental conditions that prevent a team from reaching its goal. The

opposite of waste is something that adds value (more, faster or higher quality) to the desired result.

The whole notion of eliminating waste comes from lean manufacturing. More recently, Mary and Tom

Poppendieck applied this idea to software in their book "Lean Software Development: An Agile Toolkit for

Software Development Managers". In this (excellent) book, the authors list the wastes of manufacturing and the

wastes of software.

Here I have summarized and generalized these types of wastes so that they apply in any situation:

TThhee SSeevveenn WWaasstteess

1. waiting - caused by delays, unreadiness, or simple procrastination

2. partially done work or inventory - caused by sub-optimal workflow

3. extra processing or processes - caused by poor organization or bureaucracy

4. defects and rework - caused by insufficient skill, tools, inspection or filtering

5. movement of people or work - caused by physical separation

6. overproduction or extra features - caused by working towards speculative goals

7. task switching - caused by multiple commitments

As wastes are eliminated or reduced, a team will function faster and with higher quality. However, not all waste

can be eliminated. Sometimes waste is legislated, sometimes waste is an unavoidable byproduct of work,

sometimes mistakes are made, and sometimes it takes a great deal of effort to eliminate a waste.

In order to eliminate waste, first waste has to be detected and identified, then the underlying causes of the waste

have to be identified, and finally changes to the work environment need to be made to both eliminate the cause

of the waste and the waste itself. Many agile work practices help with this process.

Value stream mapping is one particular tool that can be used by a team or organization to identify wasteful

activities. The team describes the amount of time that work takes to go through each activity in their overall

work process. Next, the team determines if each activity adds value or does not add value to the end goal. All

activities are subject to speed improvements, and activities that do not add value are subject to elimination.

In order to determine the causes of waste, special attention should be paid to incentives and motivations.

Wasteful behavior often exists because there is some incentive for people to do it. Sometimes these incentives

are explicit, but sometimes they are the side-effects of other things going on in the team's environment.

Changing the incentives can be an effective way of reducing waste.

By eliminating waste, the team will find it has reduced frustrations, and enabled greater productivity and

creativity. The team will also increase its speed and delivery of value, and at the same time reduce defects.

Removing Obstacles

The ability to identify obstacles and understand why they are causing problems is only the first step in removing

obstacles. In Agile Work, the person primarily responsible for identifying and removing obstacles is the Process

Facilitator. The Process Facilitator has several approaches available for the removal of obstacles. A process

facilitator has similar responsibilities to a change agent.

Direct

Deal with the obstacle directly without involving other people. This can be as simple as getting up and moving

an obstacle impairing vision, or as nuanced as running interviews and workshops throughout an organization to

gradually change a cultural obstacle.

Command and Control

Identify the obstacle and give precise instructions for its removal to a person who will directly perform the

removal. This can sometimes work if removing an obstacle takes a great deal of time, effort or specialized skills

that you yourself do not posess. However, the overall approach of "command and control" is not recommended

for Agile environments since it is disempowering.

Influence

Identify the obstacle and suggest means to deal with it to a person who has the authority or influence to get

others to deal with it. This indirect method of obstacle removal can be slow and frustrating. However it usually

has better long-term effects than command and control.

Support

Offer to assist and encourage the removal of obstacles that have been identified by other people. In many

respects this is a very effective method. It can assist with team-building and learning by example. People are

usually grateful for assistance.

Coaching

Train others on the art of obstacle removal including obstacle identification, types of obstacles and strategies for

dealing with obstacles. Observe people's attempts to remove obstacles and give them feedback on their actions.

Creating a Culture of Obstacle Removal

Encourage and measure obstacle removal at all organizational levels until it becomes habitual. In many ways

this is the essense of the lean organization.

SSttrraatteeggiieess ffoorr DDeeaalliinngg wwiitthh OObbssttaacclleess

Diagrams are a great way of communicating the essense of a concept. Feel free to share the following diagrams

with anyone (but of course keep the copyright notice on them).

Remove

Remove the obstacle altogether. This method of dealing with an obstacle is usually the most immediately

effective, but is also one of the most difficult methods.

The best way to actually remove an obstacle is to get at the root cause of the obstacle and change that. This type

of change results in the longest-lasting and most stable elimination of an obstacle.

Move Aside

Take the obstacle and put it in a place or situation where it is no longer in the path of the team.

In a team's physical environment, this may be as simple as changing the tools that the team is using. For exam-

ple, if the team is all in a room together, move computer monitors that are blocking team member's views of

each other. If there is a useless checkpoint that work results have to go through, get management to eliminate it.

Shield

Build a shield or barrier to hide the obstacle so that it's effects no longer touch your team.

If a team is distracted by noisy neighbors, put up a sound barrier. If a team is unable to see their computers due

to late afternoon sunlight, put up window shades. If a manager is bothering the team with meetings or tasks

unrelated to the work of the team, then put yourself between the team and the manager (or get someone in upper

management to do that).

Shielding is excellent for immediate relief, but remember that the obstacle is still there and may become a

problem again if the shield cannot be maintained.

Transform

Change the structure or form of the obstacle so that it no longer affects effectiveness.

In general, this method requires a great deal of creativity and open-mindedness. This is one that works

particularly well on people who are obstacles: convert them into friends of the team!

For example if the team needs approval of an expert who is not part of the team, this can cause extra work

preparing documentation for this person and long delays while the expert revies the documents. If the expert

becomes part of the team, then they are well-informed of the work being done and can give approval with very

little overhead.

If done well, this can be a very long-lasting method of dealing with an obstacle. Make sure that the

transformation is true and that it takes hold... and beware that the obstacle doesn't revert back to its old nature.

Counteract

Find an activity that negates the effects of the obstacle by boosting effectiveness in another area.

As a coach or Process Facilitator, this is what we spend our time in early in a team's adoption of Agile Work: we

get them to work in the same room, use iterations and adaptive planning, we focus them on delivering work

valued by the stakeholders as defined by the Product Owner. All these things are enhancing the team's ability to

get work done without actually directly dealing with any obstacles.

Watch out for barriers avoided this way to come back and bite you later on.

Bijlage 3:

Wat zijn conflictstijlen? Het Thomas-Kilmann model

Een speciaal geval van beïnvloeding vinden we bij conflicten of tegenstrijdige belangen. Het gaat in feite om

invloedsstijlen, maar dan toegespitst op beïnvloeding van een conflict. We spreken wel van

conflicthanteringstijlen of kortweg conflictstijlen.

Het wereldwijd populairste model op dit terrein is het conflict mode instrument van Kenneth W. Thomas and

Ralph H. Kilmann, beter bekend als het Thomas-Kilmann model.

Ze gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten (of beter tegenstrijdige belangen), altijd een spanningsveld

oplevert tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te

drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant de coöperativiteit wens om de relatie goed te houden, om

het proces soepel te laten verlopen. Dit spanningsveld hebben Thomas & Kilmann in een assenmodel geplaatst

waarmee zij vijf verschillende manieren karakteriseren om met tegenstrijdige belangen om te gaan:

doordrukken, vermijden, samenwerken, toegeven of een compromis sluiten (met dank aan Monica Wigman).

D O O R D R U K K E N - "My way or the highway" Links bovenin bevindt zich de haai: de meest assertieve persoon, degene die zich niet bekommert om

samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn omgeving, zolang als hij zijn doelen realiseert. Waarmee

ook gelijk is aangegeven dat bij elk type zowel een positieve als een negatieve connotatie gemaakt kan worden.

V E R M I J D E N - "I'll think about it tomorrow" Links onderin bevindt zich degene die noch de doelen realiseert, noch geïnteresseerd is in de relatie met de

ander. De schildpad vermijdt het liefst conflicten, vindt ook dat hij of zij daar meestal niets mee te maken heeft.

Voordeel van die afstand is overigens dat deze personen goed in staat zijn om een objectief oordeel over het

conflict te geven, zij hebben immers weinig belang bij beide zijden.

S A M E N W E R K E N - “Two heads are better than one” Rechts bovenin bevindt zich de uil, degene die probeert zowel de relaties goed te houden, maar ook de doelen te

realiseren. Hij heeft een balans gevonden tussen zijn eigen belangen en die van anderen en is door middel van

exploreren ook steeds bezig om al die belangen te onderzoeken, in kaart te brengen en te behartigen.

T O E G E V E N - “It would be my pleasure” Rechts onderin bevindt zich de teddybeer. Deze persoon bekommert zich vooral om de relatie met de ander en is

zeer coöperatief. Hij wordt dan ook meestal aardig gevonden door zijn omgeving, kan zich goed inleven in

anderen en is daarom ook een goede gesprekspartner. Maar zijn doelen realiseert hij niet.

C O M P R O M I S S L U I T E N - “Let’s make a deal” Middenin bevindt zich de kwal: een dier zonder ruggengraat. De kwal is een berekenende onderhandelaar: de

tegenpartij kan enkele van zijn punten realiseren als daar maar tegenover staat dat hij zelf ook op een aantal

punten zijn zin krijgt.

Welke stijl is nu effectief in welke situaties?

Dat hangt van de situatie af. Elke stijl is effectief in bepaalde situaties. Zo moet een leider doordrukken

als er veel tijdsdruk is en hij zeker weet dat hij gelijk heeft. Hij kan beter samenwerken om het

probleem op te lossen als hij de ander nodig heeft en de belangen even zwaar wegen. Het voorstellen

van een compromis is beter als een tijdelijke oplossing helpt en wanneer de belangen niet al te groot

zijn. Toegeven kan als stijl effectief zijn als er krediet moet worden opgebouwd voor later en als het

resultaat er eigenlijk niet zoveel toe doet. Het conflict vermijden tenslotte, kan het beste zijn indien de

ander duidelijk machtiger is en het eigen gelijk niets oplost.

Wat is de samenhang tussen invloed- en conflictstijlen?

In wezen is er niet veel verschil tussen de invloed- en conflictstijlmodellen. En dat is ook niet zo

verwonderlijk wanneer we ons realiseren dat er aan elk, menings- cq inzichtverschillen ten grondslag

liggen waar op de één of andere manier 'uitgekomen' moet worden.

Beide modellen hebben dan ook dezelfde opbouw: in de bovenste helft zien de we hoog energetische

stijlen die respectievelijk assertief (overbruggen, stellen, doordrukken) en coöperatief (overbruggen,

inspireren en samenwerken) van karakter zijn. Het compromissen sluiten bevind zich op het grensvalk

van deze stijlen.

De onderste helft bevat de non-energetische stijlen. Er wordt geen energie gestopt in beïnvloeding cq.

oplossing van het conflict. Afstand nemen, ontwijken, vermijden en toegeven komen in essentie

allemaal op hetzelfde neer: er wordt (tijdelijk) geen energie in de kwestie gestopt.

Bijlage 4 :

DDEE RROOOOSS VVAANN LLEEAARRYY

Gedrag lokt gedrag uit. Elke succesvolle leider kent dit belangrijke psychologische principe als zijn

broekzak. Timothy Leary heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de patronen van gedragsbeïnvloeding. Hij

bracht de neiging van de mens om aanvullend te reageren uitgebreid in kaart en vond uiteindelijk twee

eenvoudige principes die hij vorm gaf in de 'roos van Leary':

Symmetrie principe: Streven naar eigen belang (tegen) lokt datzelfde gedrag bij de ander uit. Streven naar

gezamenlijk belang (samen) en leidt ook tot hetzelfde coöperatieve gedrag bij de ander. 'Tegen' duidt op een

meer functionele instelling. Mensen met dit gedrag zullen zich vrij zakelijk opstellen en zijn niet primair

gericht op samenwerken. 'Samen' duidt vaak op een mensgerichte instelling. Mensen met dit gedrag zullen

zich over het algemeen vriendelijk opstellen.

Complementariteitprincipe: Het tweede principe luidt: leiden lokt volgen uit, en omgekeerd. In termen

van Leary: boven-gedrag roept onder-gedrag op en onder-gedrag roept boven-gedrag op. Iemand die

bovengedrag vertoont heeft de neiging zich dominant op te stellen. Iemand die ondergedrag vertoont heeft

de neiging zich meer afwachtend, volgzaam op te stellen.

De combinaties tussen deze twee assen leiden tot de vier hoofdrollen: leidingnemend, aanpassend, defensief

en aanvallend. De roos is hieronder in vereenvoudigde vorm afgebeeld.

De hoofdrollen nader toegelicht:

• Een leidingnemend persoon is over het algemeen initiatiefrijk en vriendelijk. Hij of zij heeft oog

voor de belangen van de ander en is tegelijkertijd doortastend. Leidingnemende personen zijn in de

ogen van anderen vaak welbespraakt, hartelijk en joviaal. Andere typeringen die vaak van

toepassing zijn; overtuigend, communicatief, aanwezig. In hun enthousiasme kunnen ze zich wel

eens vergalopperen of te druk zijn. Uitlokken van gedrag: Als iemand zich leidingnemend opstelt,

zeker als dit gedrag krachtig wordt ingezet, zal dat bij de ander aanpassend gedrag oproepen. Indien

ongewenst, kan leidingnemend gedrag het beste worden weerstaan met aanvallend gedrag. Hierdoor

wordt een leidinggevend persoon gedwongen zich defensief op te stellen.

• Een defensief ingesteld persoon is over het algemeen reactief en zakelijk. Hij of zij kijkt eerder de

kat uit de boom en zal niet snel het initiatief nemen. Daarnaast is een defensief persoon over het

algemeen vrij zakelijk ingesteld en stelt zich daardoor, vaak in de ogen van de ander, minder

vriendelijk op. Defensieve personen zijn vaak afstandelijk, behoudend en stug. Door hun defensieve

houding kunnen ze zich wel eens verongelijkt voelen of klagerig overkomen. Uitlokken van gedrag:

Als iemand zich defensief opstelt, zal dat bij de ander aanvallend gedrag oproepen. Indien

ongewenst, kan defensief gedrag het beste worden weerstaan met aanpassend gedrag. Hierdoor

wordt het initiatief bij de defensieve persoon gelegd en kan deze 'de schuld' niet afschuiven.

• Een aanpassend persoon is over het algemeen volgzaam en vriendelijk. Ze vermijden ruzie, zijn

georiënteerd op het belang van de ander en laten het initiatief vaak over aan de ander. Aanpassende

personen zijn vaak zachtaardig, bescheiden en invoelend. Andere typeringen die vaak van

toepassing zijn; warm, trouw, coöperatief. In hun volgzaamheid kunnen ze zich wel eens

wegcijferen of zijn ze soms naïef. Uitlokken van gedrag: Als iemand zich aanpassend opstelt, zal

dat bij de ander leidingnemend gedrag oproepen. Indien ongewenst, kan aanpassend gedrag het

beste worden weerstaan met defensief gedrag. Hierdoor wordt een aanpassend persoon gedwongen

het heft in handen te nemen.

• Een aanvallend persoon is over het algemeen initiatiefrijk en zakelijk. Hij of zij handelt vaak uit

eigen belang en niet uit dat van de ander of de groep. Aanvallend ingestelde personen zijn vaak

streng, koelbloedig en autoritair. Andere typeringen die vaak van toepassing zijn; zelfverzekerd,

uitdagend, dominant. Zeer aanvallend ingestelde personen kunnen bazig overkomen of hebben de

neiging te commanderen. Uitlokken van gedrag: Als iemand zich aanvallend opstelt, zeker als dit

gedrag krachtig wordt ingezet, zal dat bij de ander defensief gedrag oproepen. Indien ongewenst,

kan aanvallend gedrag het beste worden weerstaan met leidingnemend gedrag. Hierdoor wordt een

aanvallende persoon gedwongen zich meer volgzaam op te stellen.

Symmetrie principe Op de horizontale as zien we het symmetrieprincipe: samen-gedrag lokt samen-gedrag uit en tegen-gedrag

lokt tegen-gedrag uit. Deze dimensie komt overeen met het Thomas-Kilmann-model. Tegen-gedrag is

assertief gedrag gericht op eigen belang, samen-gedrag is coöperatief gedrag gericht op andermans of het

gezamenlijk belang. Het symmetrieprincipe illustreert waarom we bij beïnvloeding en conflicthantering-

stijlen niet primair naar assertief gedrag of duw-stijlen moeten grijpen: het wekt eveneens assertief gedrag

op waardoor conflicten verharden of mensen afhaken.

Complementariteitprincipe

Teveel 'leiden' leidt ertoe dat mensen achterover gaan zitten. Oftewel boven-gedrag roept onder-gedrag op

en andersom. Dit principe is voor leidinggevende vooral belangrijk om mensen in beweging te krijgen.

Teveel initiëren en beïnvloeden leidt tot een passief en afhankelijk team. In de onderstaande figuur is de

'roos' in volle omvang weergegeven. In de loop der tijd is een verfijning aangebracht in de kwadranten,

waarbij acht gedrags- of invloedsstijlen zijn gedefinieerd.

• De boven-gedragspatronen zijn: actief, initiërend, beïnvloedend, beheersend.

• De onder-gedragspatronen zijn: passief, afhankelijk, onderdanig, conformerend.

• De samen-gedragspatronen zijn: aardig, sympathiek, meewerkend.

• De tegen-gedragspatronen zijn: onaardig wantrouwend, intolerant.

Leary en leiding geven

Effectief leidinggeven begint met het herkennen van deze patronen bij jezelf en bij de leden van het team.

Effectieve beïnvloeding of conflicthantering vraagt er soms om gedragspatronen om te draaien. Dus om

minder dominant te acteren of juist meer samen-gedrag te vertonen en daarmee het gedrag van de

medewerkers te beïnvloeden.

Bijlage 5 :

GGGEEEWWWEEELLLDDDLLLOOOZZZEEE CCCOOOMMMMMMUUUNNNIIICCCAAATTTIIIEEE

OOOPPPVVVOOOEEEDDDEEENNN ZZZOOONNNDDDEEERRR SSSTTTRRRAAAFFF EEENNN BBBEEELLLOOONNNIIINNNGGG

EEEeeennn vvvoooooorrrdddrrraaaccchhhttt dddoooooorrr MMMaaarrrssshhhaaallllll RRRooossseeennnbbbeeerrrggg

IIINNNHHHOOOUUUDDD BBBlllzzz 222 ::: BBBeeelllaaannnggg VVVaaannn DDDeee BBBaaannnddd VVVoooooorrrbbbeeeeeellldddeeennn VVVaaannn TTTeee VVVeeerrraaannndddeeerrreeennn GGGeeedddrrraaaggg BBBlllzzz 333 ::: HHHoooeee GGGeeedddrrraaaggg BBBeeeïïïnnnvvvllloooeeedddeeennn???

--- ooopppvvvoooeeedddeeennn zzzooonnndddeeerrr kkkrrriiitttiiieeekkk eeennn vvveeerrrwwwiiijjjttteeennn --- ooopppvvvoooeeedddeeennn zzzooonnndddeeerrr ssstttrrraaaffffffeeennn

BBBlllzzz 444::: --- ooopppvvvoooeeedddeeennn zzzooonnndddeeerrr bbbeeelllooonnniiinnnggg

--- hhhoooeee nnnaaaaaarrr mmmeeennnssseeennn llluuuiiisssttteeerrreeennn??? BBBlllzzz 555::: DDDeee GGGeeevvvaaarrreeennn VVVaaannn AAAmmmtttssssssppprrraaaccchhheee BBBlllzzz 666::: EEEeeerrrllliiijjjkkk ZZZiiijjjnnn ZZZooonnndddeeerrr KKKrrriiitttiiieeekkk TTTeee LLLeeevvveeerrreeennn BBBeeeoooooorrrdddeeellleeennn VVVaaannnuuuiiittt HHHeeettt HHHaaarrrttt,,, NNNiiieeettt HHHeeettt HHHoooooofffddd BBBlllzzz 777::: DDDeee TTTwwweeeeee VVVrrraaagggeeennn EEEeeennn TTTaaaaaalll DDDiiieee HHHeeettt LLLeeevvveeennn DDDiiieeennnttt BBBlllzzz 888::: EEEeeennn VVVeeerrrzzzoooeeekkk FFFooorrrmmmuuullleeerrreeennn --- HHHeeettt vvveeerrrsssccchhhiiilll tttuuusssssseeennn eeeeeennn vvveeerrrzzzoooeeekkk eeennn eeeeeennn eeeiiisss BBBlllzzz 999::: --- EEEeeennn vvveeerrrzzzoooeeekkk fffooorrrmmmuuullleeerrreeennn iiinnn dddeee ppprrraaakkktttiiijjjkkk

--- JJJeee nnniiieeettt dddrrruuukkk mmmaaakkkeeennn ooovvveeerrr dddeee rrreeeaaaccctttiiieeesss oooppp jjjeee vvveeerrrzzzoooeeekkk BBBlllzzz 111000::: DDDaaannnkkkbbbaaaaaarrrhhheeeiiiddd UUUiiitttdddrrruuukkkkkkeeennn

OOOpppvvvoooeeedddeeennn zzzooonnndddeeerrr ssstttrrraaafff eeennn bbbeeelllooonnniiinnnggg

Samenvatting van een conferentie gegeven door Marshall Rosenberg de grondlegger van Geweldloze Communicatie (in de tekst afgekort door GC) - http://www.cnvc.org/

Ik stel voor dat iedereen aan iemand denkt die hij zou willen opvoeden of die gedrag vertoont, dat je wil veranderen.

Wat doet die persoon, dat je niet prettig vindt, zodat je overweegt om zijn/haar gedrag te veranderen?

Schrijf heel specifiek op wat die persoon doet dat je onprettig vindt. Gewoon de observatie van wat die persoon doet, wat voor jou onprettig is.

Laat ons nu kijken hoe we GC kunnen gebruiken in die situatie.

Wat zeer belangrijk is in GC, is duidelijkheid scheppen over je bedoelingen. Als je een goede opvoeder wil zijn, is het zeer belangrijk mensen te tonen dat je een echte band met hen wil.

De kwaliteit van die band is heel belangrijk. Als die kwaliteit er is, vinden mensen het aangenaam om samen te zijn en wordt leren (=veranderen van gedrag) gemakkelijk. Dat is het wat we willen bereiken met GC: een band opbouwen, zodat mensen uit vreugde leren en niet uit angst.

Niemand doet iets omdat hij/zij bang is of uit schuldgevoelens, plicht of moreel besef. De bedoeling is te vinden hoe we ons leven voor elkaar rijker kunnen maken. Als er met die boodschap opgevoed wordt, is het voor iedereen een aangename ervaring. Schuld, angst of verplichting hebben hierin geen plaats:

Wie wil er een voorbeeld geven van een situatie waarin iemand iets doet dat je niet leuk vindt? - Wat doet die persoon dat jij niet leuk vindt?

Persoon 1: “mijn zoon doet altijd het tegendeel van wat ik hem vraag”. M.R.: Je zegt: hij doet altijd... Ik wil er om wedden, dat hij tenminste één keer gedaan heeft wat je

hem gevraagd hebt. Is dat juist? Persoon 1: ja M.R.: daarom moeten we van het woord “altijd” af, omdat het onjuist is. Persoon 2: “mijn zoon is 21 en hij gedraagt zich alsof alles hem vanzelfsprekend toekomt. Hij staat laat op,

doet een ganse dag niets, en leeft zorgeloos en gelukkig in een kamer die meer wegheeft van een varkensstal dan van een kamer.

M.R.: We hebben hier 2 problemen met wat je gezegd hebt: ik vroeg om een waarneming/observatie en jij gaf me 2 observaties en 2 diagnoses. (Bovendien is de formulering “doet een ganse dag niets” niet algemeen juist. Een van de eerste dingen die we leren is, dat, als we mensen willen opvoeden, het enorm belangrijk is om observatie en oordeel niet door elkaar te halen.

Persoon 3: “Mijn zoon is 13 jaar. Hij weet, dat als hij opstaat, hij geen televisie mag kijken ‘s Morgens

vroeg voer ik mijn man naar zijn werk. Als ik het huis verlaat ligt iedereen nog in diepste slaap. Als ik dan een half uur later terugkom, zie ik dat de televisie aanstaat. Tegen de tijd dat ik binnen ben, ligt hij zogezegd opnieuw in een diepe slaap”.

M.R.: Dat is zeer specifiek en ik waardeer ook, dat jij, en de spreekster voor jou, gezegd hebben hoe oud hun kinderen zijn, dat helpt mij beter te begrijpen.

Zo, we hebben enkele voorbeelden...

HOE GEDRAG BEÏNVLOEDEN ? Hoe voeden we mensen op, als ze zich op een voor ons onprettige manier gedragen? Hoe voed je iemand op, zodat je bijna kunt garanderen dat de persoon zich tegen je opvoeding zal verzetten en dat de persoon zijn/haar gedrag niet zal veranderen of zijn/haar gedrag zal veranderen,maar voor redenen waarvoor je later zult betalen? Ik zal uitleggen hoe je dat moet doen:

We moeten ons ontdoen van kritiek en verwijten.

Vertel hun wat verkeerd is met hen omdat ze dit gedrag vertonen. Bekritiseer hen of geef hun de schuld. Alles wat je zegt, dat iemand anders als kritiek opvat of waardoor die persoon schuldgevoelens krijgt, vermindert je bekwaamheid om hem op te voeden. Als je kinderen meer televisie kijken dan je lief is, gebruik een zin met ”te veel”: "Je kijkt te veel televisie". Dat impliceert dat wat ze doen verkeerd is. En als je hen helemaal miserabel wilt maken, gebruik de zin: “je zou moeten” : "je zou niet zo veel televisie moeten kijken". Of, als de persoon iets doet wat je onprettig vindt, geef hem/haar een gratis diagnose van hun ziektebeeld / pathologie. Gebruik vooral zinnen zoals: "je bent een egoïst", "dat is verkeerd", "je zou beter moeten weten". Duidelijk? We betalen voor ieder woord dat uit onze mond komt en dat iemand anders als kritiek ervaart. Heeft iemand vragen over kritiek geven en diagnoses stellen? Als je mensen het leven helemaal rampzalig wilt maken, gebruik dan schuldgevoelens om hen op te voeden. Voor diegenen onder jullie die niet weten hoe je iemand aan schuldgevoelens kunt helpen, zal ik een demonstratie geven: Stel je voor dat een van mijn kinderen zijn kamer niet opruimde. Hoe leer ik mijn kind door schuldgevoelens zijn kamer op te ruimen? Ga ergens staan waar je kind je goed kan zien en kijk pathetisch.

"Wat is er aan de hand Papa?" "Niks" "Kom op papa, wat is er aan de hand?" "Het doet me pijn als je je kamer niet opruimt".

Als je hun leven ellendig wilt maken, geef dan andere mensen de schuld voor jouw gevoelens. Probeer schuldgevoelens in hen op te wekken omdat ze je pijn doen.

Zeg tegen een leerling: "ik word kwaad omdat je spreekt terwijl ik spreek" Zeg tegen een kind: "ik ben erg teleurgesteld als je zoveel televisie kijkt"

Laat ons ook afstand nemen van bestraffing

Geen straffen meer. Geen straffen thuis, geen straffen op school, geen straffen meer voor criminelen. Als we mensen zover krijgen iets te doen door ze te beschamen of door ze slecht over henzelf te doen denken, zullen zij ons met emotionele / psychologische pijn in verbinding brengen. Als iemand ons als een bron van schaamte ziet telkens ze iets doen wat we niet leuk vinden, is het kostelijk leren.

Hetzelfde met straf: Als mensen iets doen omdat ze straf vrezen als ze het niet doen, aanzien ze ons als een bron van geweld. Straf is een vorm van geweld. Het is iemand opzettelijk doen lijden. Als iemand ons als gewelddadig ziet, zal onze kans om deze persoon iets te leren alsmaar kleiner worden.

Laat ons tenslotte ook komaf maken met een andere zeer gewelddadige manier van opvoeding: beloning.

Complimenten en lof behoren tot dezelfde taal als kritiek en verwijten: Het is oordelen over wat mensen zijn. Die taal stoort het leren. En als ze toch nog enigszins werkt, is het omwille van de verkeerde redenen: mensen leren voor de beloning en leren zo niet de waarde van wat ze leren in te schatten. Er is een hemelsbreed verschil tussen oprechte dankbaarheid enerzijds en het geven van lof en complimenten. Eens je het verschil ziet, zal je nooit meer lof en complimenten gebruiken, even min trouwens als kritiek en verwijten. Geen beloningen meer. Je verliest er alleen maar mee. Het enige moment waar je beloningen nodig hebt om iemand iets te leren, is om hem iets te leren dat niet het leven dient. Als wat iemand leer het leven dient, wordt leren sowieso beloond.

Hoe naar mensen luisteren : Ik zou graag hebben dat iemand mij beledigt.

Persoon 6: “je bent een leugenaar”. M.R.: “je bent een leugenaar”, o.k.

Wat iemand ook tegen mij moge zeggen, ik heb meerdere keuzes, en het zijn die keuzes die zullen uitmaken hoe ik me voel. Ik ben meester van mijn eigen gevoelens; ik bepaal zelf hoe ik op een situatie reageer; “I am owner of my feelings”. B.v. Zij zegt, dat ik een leugenaar ben. Ik heb de keuze om "wolfsoren" op te zetten (toont wolfsoren, naar binnen gedraaid). Dan neem ik het persoonlijk. Ik denk: misschien ben ik wel een leugenaar. Ik geef haar woorden de macht om mij te doen denken dat er iets met mij niet klopt. Dan voel ik mij pppppt...pee, poor, protoplasm, poorly, put together, beter bekend onder de noemer schuldig en depressief. Het is niet door wat ze gezegd heeft dat ik me zo voel, het is omwille van de manier waarop ik zelf gekozen heb om te luisteren en te reageren. (Draait de oren om, ze zijn nu naar de buitenkant gericht). Ik had de oren ook in deze richting kunnen opzetten: nu ben ik kwaad. Ik oordeel nu over haar omdat zij over mij geoordeeld heeft. Opnieuw: Zíj maakte mij niet kwaad, de manier waarop ik gekozen heb te horen, maakt me kwaad. Als je naar de soort scholen bent gegaan waar ik naartoe ging, word je echt goed in deze oren opzetten. In feite kun je heel snel wisselen van richting. Als iemand je beledigt, doe je (zet de oren constant in een andere richting op): woedend, schuldig, beschaamd, depressief, woedend, schuldig, beschaamd,… … Een jaar later, als je terug denkt aan wat de persoon zei: woedend, schuldig, beschaamd, depressief, woedend... Die gevoelens worden niet door de andere persoon veroorzaakt, maar door de keuze van oren... Wat hoor ik wanneer iemand mij beledigt? Ik hoor wat in hem leeft: hoe hij zich voelt en welke zijn behoeftes zijn. Dat is een mooie boodschap, die mij vertelt hoe de andere persoon zich voelt. Ik hoor niet wat IK ben, ik hoor wat de ander voelt en welke zijn onvervulde behoeftes zijn. Als je zo luistert, hoor je nooit kritiek, hoor je nooit een "neen", je hoort nooit "ik wil niet". Je hoort ook geen stilte. Want zelfs al zegt iemand niets meer, je hoort wat in iemand omgaat, waaruit de stilte voortvloeit. Straks zullen we zien hoe we deze manier van luisteren kunnen gebruiken.

Laat ons nu het effect zien van ‘Amtssprache’: de diensttaal, de taal van de bureaucratie.

Tijdens zijn proces voor oorlogsmisdaden in Jeruzalem, werd aan Eichmann gevraagd of het moeilijk voor hem was om duizenden mensen de dood in te sturen. "Het was gemakkelijk”, antwoordde hij: “Onze taal maakte het gemakkelijk". De ondervrager was gechoqueerd. Hij vroeg: "welke taal?" Eichmann antwoordde: "De taal die wij als schoolkinderen geleerd hebben en waarmee je de verantwoordelijkheid van je acties negeert, waardoor je je ook niet zo slecht voelt over wat je doet. Als iemand vraagt: waarom doe je dit, dan antwoord je: ik moet wel, ik word ertoe verplicht door mijn oversten.” Kan iemand een gevaarlijkere taal dan deze bedenken? Een taal die impliceert dat we geen keuzes hebben! Wij doen nooit iets wat we niet kiezen. Het is zeer gevaarlijk mensen te leren denken dat ze dingen moéten doen. Het is een perfecte strategie als je hen tot nazi’s wilt opvoeden, maar een tragische strategie als dat niet je doel is. Als ik dat tegen leraars of ouders vertel, hebben ze het daar moeilijk mee. Velen gebruiken die taal iedere dag. Ze zeggen hun kinderen voortdurend wat ze moeten doen, omdat ze denken dat dit hun werk als ouders is. Eén moeder verwoordde het zo: “Er zijn dingen die je moet doen, of je ze nu leuk vindt of niet en het is ons werk als ouders en leraren om de kinderen te leren wat ze moeten doen. Er zijn nu eenmaal dingen waar je geen keuze hebt." Ik vroeg haar zoiets te noemen. “Als ik vanavond thuiskom moet ik koken. Ik haat koken, maar ik doe het ieder avond sedert 20 jaar. Het is mijn plicht als moeder om voor mijn familie te koken, ik heb geen keuze." Ik antwoordde haar, dat ik het spijtig vond te horen dat iemand, al is het maar een keer, iets doet uit een "ik moet" visie, en dat ik hoopte dat ik haar kon bewust maken van haar keuzes. Ik ben gelukkig te kunnen meedelen dat ze een rappe studente was. Ze ging die avond naar huis en deelde haar familie mee dat ze niet meer ging koken. Drie weken later ontmoette ik haar zonen. Ik zei dat ik gelukkig was hen te ontmoeten, omdat ik enorm nieuwsgierig was wat er zich bij hen thuis afspeelt. "Jullie moeder belt me bijna ieder dag op, om over de enorme veranderingen die ze in de familie aangebracht heeft, te vertellen. Hoe was het toen ze de eerste avond thuis kwam en meedeelde, dat ze niet meer ging koken?". Een van de zonen zei: "Oh, ik dacht : gelukkig maar, nu zal ze niet meer bij ieder maaltijd zitten zeuren..." Als je leren miserabel wilt maken, gebruik dan taal die veronderstelt dat de andere geen keuze heeft: moet, kan niet, hoort zo, dient dat te doen... Als je verzet of destructieve onderwerping wilt opwekken, gebruik dan taal die keuzes ontkent. Rond 10.000 jaar geleden ontwikkelde zich een bepaald waardesysteem, dat structuren van overheersing ondersteunt. Daarin eisen sommige mensen superieur te zijn en het recht te hebben om anderen te controleren. Ze noemen zichzelf koning of tsaar, anderen noemen zich president van een vereniging, sommigen noemen zich president van een land. Hoe dan ook, de kern van het leren dat nodig is om deze structuren in stand te houden, is de taal die we vanavond achter ons zullen laten. Een taal die over mensen oordeelt als goed / kwaad, juist / fout en een taal die straf en beloning goedkeurt en de mens het recht ontzegt op een vrije keuze. Als je wilt dat 10.000 jonge mensen naar verre landen vliegen om andere mensen te vermoorden, dan moet je ze op een bepaalde manier opvoeden: In scholen gewen je ze aan autoriteiten die wolfstaal gebruiken, je laat hen geloven dat de autoriteiten weten wat goed is. En dan krijg je medailles en beloningen van de autoriteiten... oh ja, laat hen ook nog televisie kijken tussen 19 en 21 uur, gedurende hun kindertijd en jeugd, want de meeste programma's gaan over een held die iemand in elkaar slaat of iemand vermoordt. Dus, met 18 jaar vinden we het normaal om iemand te vermoorden, als de autoriteit zegt dat het een slechterik is. Soms wordt een meer op punt gestelde wolfstaal gebruikt. Er wordt dan niet meer gezegd dat iemand slecht is, er wordt gezegd dat het een terrorist is: de goeden vechten voor de vrijheid, de slechten zijn terroristen. En zo krijg je de beminnelijkste van alle jonge mensen ertoe om andere mensen te folteren en te doden. Maar ze moeten al van kleins af aan zo opgevoed zijn om dat te doen.

In scholen wordt gesteld dat leraars weten wat juist is, in de familie wordt er geleerd dat de ouders weten wat juist is. En dan, als kinderen dat soort opvoeding krijgen, denken ze: “De president weet wat juist is, wat het is een goede burger te zijn, te gehoorzamen en slechte mensen af te maken”.

GC toont ons, hoe we eerlijk kunnen zijn zonder kritiek te leveren. Ik stelde aan enkele leraars het gevaar voor van een taal die mensen veroordeelt. Ik toonde hun het gevaar van woorden als juist /fout, normaal /abnormaal, passend /ongepast... iedere taal waarmee we over iemand anders of onszelf oordelen. De leraars waren zeer van streek en vroegen: "Hoe kunnen we onderwijzen zonder onze studenten te zeggen, dat wat ze doen juist of fout of goed of slecht is?. Het is ons werk om studenten te beoordelen... hoe kun je opvoeden zonder te beoordelen?" Ik antwoordde: ik ben voor beoordeling; maar een beoordeling, die leren ondersteunt in plaats van te ondermijnen door alles te beoordelen als juist of fout, goed of slecht, egoïstisch of altruïstisch. Laat ons nu eens zien, wat we vanavond allemaal achter ons gelaten hebben: in korte tijd hebben we ieder soort van kritiek en verwijten uit onze taal geveegd, ieder soort van lof en complimenten, geen schuldgevoelens meer en geen straf... Voel je je niet een heel stuk lichter zonder dat allemaal in je bewustzijn?

GC is de taal van het hart. GC toont ons hoe te beoordelen vanuit het hart en niet vanuit ons hoofd. Ik noem dit soort beoordelen giraffentaal, omdat giraffen van alle landdieren het grootste hart hebben. Een taal die geweld en weerstand uitlokt, noem ik dan wolfstaal. Daarvoor heb ik geen goede reden... Neem bijvoorbeeld dat jongetje van 9 jaar. Hij had 9+6=14 uitgerekend.

Ik zei het volgende tegen hem: "Hey, ik ben verwonderd over je resultaat, ik krijg een ander resultaat, kun je mij tonen hoe je aan dit resultaat gekomen bent?" Hij begon te wenen. Ik zei: "Hey, wat gebeurt er?" "Ik heb een fout gemaakt".

Hij was dus reeds 3 jaar in een school waar wolfstaal gesproken wordt; waar als volgt beoordeeld wordt: als je het juist hebt word je beloond, dan krijg je goede punten, als je het fout hebt word je bestraft, dan zak je. Als je het vaak genoeg goed doet, word je als intelligent beoordeeld; in het andere geval, word je als dom bestempeld. Leren wordt zo net zo’n plezier als naar de tandarts gaan. Je hebt de mogelijkheid om iedereen te leren wat hij wil leren, maar dat is wel zeer moeilijk als je een ‘melkkan-leraar’ bent. De ‘melkkan-leraar’ bekijkt zijn studenten als lege glazen die op een rijtje staan. De leraar staat daar met zijn melkkan en giet tezelfdertijd dezelfde hoeveelheid melk in ieder glas. Dan komt de dag van het examen, de glazen gieten de melk weer in de kan, en wat over- blijft zijn 30 lege glazen en een kan met verschaalde melk. Schoolprestaties gaan omhoog en het geweld daalt als leraars overschakelen van de ‘melkkan’- aanpak naar wat wij de levensverrijkende opvoeding noemen.

Als iemand iets doet waarmee je het moeilijk hebt, dien je jezelf twee concrete vragen te stellen. Als je dat doet, zul je nooit meer straf willen gebruiken, omdat je zult inzien dat bestraffen precies verhindert dat iemand iets leert. Eerste vraag: wat wil je dat de persoon concreet anders doet? Als iemand meer uren televisie kijkt dan je wenst en je wil, dat hij maar één uur per dag kijkt, dan is dat het antwoord op vraag één: je wilt dat de persoon maar één uur per dag televisie kijkt. Stel je alleen maar die vraag, dan zou je kunnen denken dat straf werkt, want als ons enig doel is mensen ertoe te krijgen te doen wat we willen, werkt straf soms inderdaad. De belangrijke tweede vraag is: welke reden wil je dat de andere persoon heeft om zich te gedragen zoals jij het graag zou hebben? Ik denk dat je zult inzien, dat als iemand iets uit angst doet, het leren zeer kostelijk wordt. Eens we inzien hoé kostelijk dan wel, zullen we dit soort strategie om mensen te beïnvloeden niet meer gebruiken.

Tot nu toe, hebben we alleen maar de oude manier van denken afgebroken. Laat er ons nu een taal in de plaats zetten, die het leven dient. Laat ons terugdenken aan de persoon die je wilt opvoeden. Als je iemand wilt opvoeden, zeg hen dan wat er in jou omgaat (wat er in jou leeft) op het moment dat ze iets doen waar je het niet mee eens bent. Beoordeel hen met de taal van het leven. Hiermee bedoel ik: zeg hun wat in je omgaat, zonder kritiek te uiten of te stellen dat ze fout zijn. De taal van het leven veronderstelt dat we kunnen uitdrukken wat in ons zelf en in anderen leeft. De taal van het leven vraagt kennis en bewust-zijn van gevoelens en behoeftes, dit in tegenstelling tot de taal van de dominantie die de meesten van ons van ons aanleerden en die een taal is die ons leert om te oordelen en om superieuren te dienen. Hoe voelen wij ons als iemand iets doet dat we niet graag hebben? Om te kunnen antwoorden, moeten we in ons zelf gaan kijken om te zien wat er in ons leeft, in plaats van in ons hoofd te gaan en te oordelen. Voorbeelden van gevoelens, taal van het leven, zijn : heel erg kwaad, angstig, treurig, verontrust, gefrustreerd, verloren … Voorbeelden van verkeerde reacties, wolventaal, zijn: “ik voel me verkeerd begrepen”, “ik voel me bekritiseerd”, … Want die woorden zeggen helemaal niet hoe je je voelt. Ze zeggen hoe je over de andere persoon oordeelt, ze zijn de interpretatie van wat je denkt dat de andere doet. Gevoelens zijn een deel van de taal van het leven, maar het allerbelangrijkste deel is de taal die uitdrukt vanwaar die gevoelens komen. Gevoelens zijn het resultaat van behoeftes. Het is het al dan niet vervuld zijn van onze behoeftes dat gevoelens bij ons opwekt: als onze behoeften vervuld zijn hebben we aangename gevoelens, als ze niet vervuld zijn hebben we onaangename gevoelens. Dat is de manier waarop de natuur ons mobiliseert om tot actie over te gaan als onze gevoelens niet vervuld zijn. Vraag je steeds af welke behoeftes onvervuld blijven als iemand zich op een manier gedraagt die je niet graag hebt. Voorbeelden van behoeftes die gevoelens opwekken, zijn: gerust gesteld zijn, erkend worden, gerespecteerd worden, nodige rust genieten, vrede, liefde, autonomie, … Voorbeelden van verwisseling tussen behoeftes en gevoelens, zijn:

Liefde is een behoefte. Verliefdheid, zin om te liefkozen en te knuffelen, sympathie, empathie, opgewonden zijn … zijn gevoelens Bij gevoelens kan men zeggen : “Ik ben ….” Behoeftes zijn universele noden, die op 1001 manieren kunnen vervuld worden. Een mens, een actie of een voorwerp bv kunnen geen behoefte zijn.

Nadat we onze behoeftes hebben meegedeeld, is het enorm belangrijk om aan de andere persoon mee te delen, wat we van hem verwachten om aan onze behoefte tegemoet te komen. Dat is een zeer sterk onderdeel van opvoeding. Het is niet genoeg te zeggen wat we voelen als gevolg van een concreet gedrag, en welke behoeftes hierdoor niet vervuld worden, we moeten ook een duidelijk verzoek uitspreken over wat we wel willen en wat we niet willen dat de andere concreet doet, om aan onze behoefte tegemoet te komen. Dat vraagt om zeer duidelijke verzoeken. Wij gebruiken hiervoor positieve actietaal. Een voorbeeld: Tijdens een voordracht, vertellen de leraars me van hun bezorgdheid over de hoeveelheid vernielde vensters op school. Ik vroeg de leraren dus, wat ze willen dat de studenten anders doen.

"Dat is toch duidelijk, we willen dat ze stoppen vensters te vernielen" "Dat zegt mij wat je niet wilt...ik stel voor, dat, als je iemand iets wilt leren, je hem zegt wat je wél wil "We willen gewoon dat ze ermee ophouden vensters te vernielen..." "Je maakt mijn werk als consultant gemakkelijk. Ik heb namelijk een manier waardoor je ze kunt

stoppen.” "Hoe dan wel?" "Vermoord hen. Onderzoek heeft aangetoond: dode studenten breken geen ramen"

Nu, hoe belachelijk dat ook mag klinken, doe de krant eens open en kijk hoeveel wereldleiders hun doelen zo omschrijven: "We zullen deze mensen tegenhouden...", en ze zenden legers en bommen om ze tegen te houden. Als je echt iemand iets wilt leren, dan zeg je niet wat je wilt dat ze stoppen te doen maar je formuleert een verzoek, om hun een andere mogelijkheid te tonen om het leven van iedereen beter te dienen. Hoe minder het gedrag van iemand anders je bevalt, hoe belangrijker het is om de (goede !) reden te zien, waarom deze persoon zo handelt. Zolang we de goede redenen niet kennen voor hun gedrag, zal het moeilijk zijn om invloed uit te oefenen. Je begint dus met begrip te tonen voor wat hij doet. Je kan de andere daar rechtstreeks naar vragen : bv: “Kun je me zeggen welke behoefte je vervult als je te laat thuis komt?” Ik zou namelijk de goede redenen willen begrijpen die de persoon heeft om te laat thuis te komen. Zolang ik niet de goede redenen zie voor het gedrag van de persoon, zal het voor haar/hem moeilijk zijn om te horen waarom ik het niet graag heb. Eerst als je in alle eerlijkheid de goede redenen kunt zien van wat iemand doet, en de andere erop vertrouwt dat je de goede redenen voor hun gedrag ziet, kun je hen opvoeden. Het is belangrijk het verschil te kennen tussen een verzoek en een eis? Een verzoek en een eis kunnen volledig hetzelfde klinken. Dezelfde woorden kunnen een verzoek of een eis zijn. Het verschil is, wat de andere denkt dat je zult doen als hij niet doet wat je van hem verwacht.

- Als de andere de ervaring met ons heeft, dat als hij niet doet wat we vragen, we hem zullen bestraffen of bekritiseren of hem iets verwijten, dan is de kans groot, dat ze ons verzoek als een eis zullen zien.

- Als we willen dat mensen erop vertrouwen dat we een verzoek doen en geen eisen stellen, is het nodig, dat ze erop vertrouwen, dat we evenveel in hun behoeftes geïnteresseerd zijn als in onze eigen behoeftes, dat we met andere woorden zoeken naar win-win situaties of oplossingen.

Hoe brengen we dat over? We brengen dat over door ons met de andere empatisch te verbinden, dat is: door ons in verbinding te stellen met wat leeft bij anderen? Bijvoorbeeld: stel je voor dat iemand waar je mee samenleeft, vindt dat je bepaalde dingen sneller moet doen. Dat bedreigt de diepe behoefte voor autonomie om te functioneren op je eigen ritme. Bovendien, gebeurt het vaak dat iemand die onder druk gezet wordt, precies nog trager wordt. Zelfs al wil hij/zij dat helemaal niet. En zelfs al weet hij dat dit helemaal niet goed voor hem is. De behoefte aan autonomie is enorm sterk. Ik zou de andere persoon empatisch tegemoet treden en de goede redenen voor wat ze doet bekijken. Ik zou in verbinding met haar/zijn gevoelens en behoeftes treden. Als we dat soort begrip tegenover iemand tonen, tonen we dat we de goede redenen voor zijn/haar gedrag kunnen zien. Alles wat een mens doet is voor een goede reden: om behoeftes te vervullen. En dat doen wij allemaal op de beste en meest succesvolle manier die wij kennen. Als we dus begrip tonen voor de behoeftes die iemand probeert te vervullen, tonen we hem dat we begrip opbrengen voor de keuzes van deze persoon en niet oordelen: goed - kwaad, juist - fout….: We begrijpen wat er in hem leeft.

Hoe doen we dat nu in de praktijk? Stel je voor: We hebben onze observatie meegedeeld, we hebben gezegd wat we voelen en wat onze behoeftes zijn, en we hebben ook een duidelijk verzoek geformuleerd. Wat denk je dat de andere persoon zal zeggen als we zo het gesprek beginnen? Wat is het ergste wat je kunt terug krijgen?

"wat probeer je te doen?" "jij kunt het wel uitleggen..." "je overdrijft" "het is altijd hetzelfde met jou" "ben je weer naar zo een workshop geweest?" “ha! Jij voelt je droevig als ik …, hoe denk je wel dat ik mij dan moet voelen (schuldig?) ?”

Het is belangrijk je niet druk te maken over de reactie van de andere. Als je bang bent van de reactie van de andere, of als je enkel zo wilt communiceren dat de andere niet kwaad wordt of zich niet schuldig voelt, dan ben je een vriendelijke, dode persoon geworden. Je kunt dan je woordenschat beperken tot "hallo, hoe is het", en mensen zullen dan maar zelden kwaad worden of zich schuldig voelen. Als je levend wilt zijn en jezelf eerlijk wilt uitdrukken... ja, dan zullen wel een hele hoop mensen erg kwaad worden (freak out). Als iemand je toeroept dat je dwaas bent, egoïstisch, ongevoelig … dat hij niet wil doen wat je hem vraagt, dan helpt het niet om terug te roepen dat je dat allemaal niet bent, of te proberen hem te overtuigen wel te doen wat je wenst. Probeer uit te vissen waarom die persoon zo handelt: Welke behoefte van die persoon wordt niet vervuld?

"Ben je woedend omdat je behoefte aan genegenheid, aandacht, gevoel van belangrijk te zijn, … niet door mij vervuld wordt?"

Blijf in verbinding met de gevoelens en behoeftes van die persoon:

“Versta ik u juist als ik zeg dat het enorm pijnlijk voor u is, te zien dat ik al uren zit te lezen terwijl jij je eenzaam voelt?”

Zie je, als ik luister naar wat leeft in die persoon, hoor ik hem zingen “zie hoe mooi IK ben”, en hoor ik geen kritiek.

Als mensen erop vertrouwen dat we geven om wat in hen leeft, zijn we op de goede weg om ieders behoeften te vervullen. Je kan GC gebruiken zonder dat het uitmaakt hoe de andere reageert: Zolang we in verbinding staan met de gevoelens en behoeftes van de andere, maakt het niet uit hoe hij/zij communiceert. Als we dus aan een van onze kinderen vragen om de TV uit te zetten en het antwoord is neen, horen we niet “neen”, maar “zie hoe mooi ik ben” en luisteren wij zijn/haar behoeften op dat moment. Dat wil niet zeggen dat we onze eigen behoeftes moeten opgeven, het wil alleen maar zeggen dat we de andere laten weten dat we om zijn behoeftes geven, juist zoveel als om onze eigen behoeftes. En als mensen je daarin vertrouwen, dan zijn we op de goede weg om van elkaar te leren.

Hoe druk je dankbaarheid uit in GC? Eerlijke dankbaarheid drukken we niet uit met lof en complimenten, zeker niet als we deze als een vorm van beloning geven. Als we onze eerlijke dankbaarheid uitdrukken, is onze enige motivatie te vieren hoe het gedrag van iemand anders ons leven rijker maakt. Het is niet om hen te belonen, het is om te vieren. Als ik dus een student zie, die zeer hard aan iets gewerkt heeft en het nu echt begint te begrijpen, dan heb ik zin om uit te drukken hoe goed ik mij van binnen voel als ik zie hoe ver hij/zij geraakt is, en dat ik echt bewonder hoe hard hij/zij gewerkt heeft. Ik doe dat omdat ik het eerlijk zo voel en omdat ik het wil vieren, niet omdat ik hen wil manipuleren om verder hard te werken. Hoe klinkt dit soort dankbaarheid, zodat we ze niet met lof en complimenten vermengen? Eerlijke dankbaarheid maakt 3 dingen duidelijk voor de andere persoon:

wat ze gedaan hebben, hoe we erover voelen, welke van mijn behoeftes erdoor werden vervuld.

Ik denk dat opvoeding verbeterd wordt als we eerlijke dankbaarheid uitdrukken en geen lof en complimenten.

Als je bang bent van de reactie van de andere,

Als je enkel zo wilt communiceren dat niemand kwaad wordt of zich schuldig voelt, Dan ben jij zelf een vriendelijke, dode persoon geworden.

Je kunt dan je woordenschat beperken tot "hallo, hoe is het",

en mensen zullen dan maar zelden kwaad worden of zich schuldig voelen.

Als je levend wilt zijn en jezelf eerlijk wilt uitdrukken... ja, dan zullen wel een hele hoop mensen erg kwaad worden

maar alleen zo leg je de basis voor een eerlijke relatie met de anderen.

Bijlage 6:

MMoottiivveerreennddee ggeesspprreekkssvvooeerriinngg Generaliserende samenvatting van het eindwerk van Kathleen Dillen (Academiejaar 2008-2009)

Inleiding We motiveren anderen omdat we een doel voor ogen hebben. Maar heeft u al eens nagedacht over de manier waarop u dat doet? Als u iets niet kan bereiken of krijgen wat doet u dan? Gaat u anderen verplichten, manipuleren, omkopen,…? Dit zijn manieren om iets te bereiken, maar zijn ze wel juist? Ik voel me er niet altijd goed bij om iemand te verplichten. Daarom ben ik de uitdaging aangegaan om een nieuwe en effectieve methode te zoeken. Ik heb me toegespitst op de motiverende gespreksvoering. Maar kan men met motiverende gespreksvoering de intrinsieke motivatie van mensen om nieuwe acties te ondernemen en/of te veranderen effectief bevorderen ? Vanuit de praktijkervaring concludeer ik alvast dat het niet eenvoudig is om mensen te motiveren. Motiverende gespreksvoering beschrijft een gespreksstijl, dewelke toepasbaar zou moeten zijn binnen verschillende settings. De motiverende gespreksvoering zou ondersteuning kunnen bieden door een proces van intrinsieke motivering op gang te brengen door mensen aan te zetten om meer na te denken over wat ze willen bereiken. Wanneer dit proces niet door één enkel persoon wordt uitgevoerd, maar door heen heel team wordt ondersteund, kunnen we veronderstellen dat dit de kans op succes zal doen toenemen. De continuïteit is hierbij zeer belangrijk.

Motivatie “De mens hunkert tot op zekere hoogte naar realisatie van zijn doeleinden en oogmerken, eerder dan dat hij door blinde impulsen en driften wordt gedreven. De mens richt zich op het behoud van het leven. Hij heeft een utopische impuls, een begeerte om de uiterlijke wereld te verbeteren, verkeerde dingen recht te zetten.” Dit is de definitie van motivatie volgens Maslow (1970).

Barker (2008) deelt de motivatie in als

negatief of positief,

duidelijk of subtiel

tastbaar of ontastbaar.

Motivatie lokt op zijn beurt gedrag uit, op basis van drie aspecten:

Allereerst de arousal, dit houdt in dat de motivatie het gedrag opwekt,

vervolgens bepaalt motivatie de richting van het gedrag

en als laatste de duur van het gedrag.

De belangrijkste soorten motivatie

Dit zijn de soorten die de mens leiden naar een bepaald gedrag of reactie.

Er zijn volgens Dhert (2002) en Van Laere (2008) drie soorten motivatie.

intrinsieke motivatie: het doel van de activiteit is gelegen in de activiteit zelf.

Binnen de intrinsieke motivatie treffen we vier vormen aan,

1. de intellectuele nieuwsgierigheid, dit is de kennis om kennis.

2. de behoefte aan competentie en efficiëntie zijn,

3. persoonlijke oorzakelijkheid: iedereen heeft behoefte aan autonomie, zelfbepaling of controle.

4. prestatiemotivatie of faalangst. (Dhert, 2002)(Van Laere, 2008)

extrinsieke motivatie: de persoon verwacht van een activiteit dat deze leidt tot positieve gevolgen die niet direct verbonden zijn aan het gedrag.

geïnternaliseerde motivatie: de persoon wil voldoen aan de regels en verwachtingen van de omgeving (… en doet enkel wat hij denkt dat er van hem verwacht wordt.)

Motivatie heeft ook drie componenten.

gereedheid: het klaar zijn om te veranderen: de persoon weet wat hij wil en kan prioriteiten stellen. Vaak heeft een persoon relatieve prioriteiten, dit houdt in dat de persoon wel wil, maar niet kan. De oorzaak ligt bij het tekort aan gereedheid, dit moet niet beschouwd worden als een innerlijke afweer. Het moet beschouwd worden als informatie over de volgende stap naar verandering toe.

bereidheid: de mate waarin iemand verandering wil, wenst of nastreeft. Het is het waargenomen belang van een bepaalde verandering of discrepantie tussen de situatie en het doel.

vermogen: Ook hier geldt dat mensen vaak wel willen veranderen, maar niet kunnen. In dit geval omdat zij de algemene effectiviteit – dit is: geloof in de verandering zelf - én de persoonlijke effectiviteit – geloof in zichzelf - nog onvoldoende ontwikkeld hebben. (Miller & Rollnick, 2005)

Besluit :

De verschillende vormen van motivatie zullen bepalen of een persoon al dan niet bereid is om te veranderen. Een persoon zou intrinsiek gemotiveerd moeten zijn om zijn eigen doelen na te kunnen streven. Hierbij moeten ook de drie componenten van motivatie aanwezig zijn voordat bepaalde stappen ondernomen kunnen worden. Als die niet aanwezig zijn, kan er geen verandering optreden.

Motiverende gespreksvoering

Motiverende gespreksvoering is een gespreksstijl. Het is een cliëntgerichte en directieve methode. Het heeft als doel de intrinsieke motivatie te vergroten zodat verandering optreedt door ambivalentie te verkennen en deze op te lossen. Het is als dusdanig een algemene, continue basishouding, die steeds nagestreefd moet worden en dus niet alleen van toepassing is tijdens de op verandering of activering gerichte gesprekken met de cliënt.

De algemene principes, die hierbij gelden, zijn:

1. het opbouwen van een vertrouwensrelatie, 2. het ontwikkelen van discrepantie, 3. het meebewegen met de weerstand en 4. het ondersteunen van de persoonlijke effectiviteit. (Schippers, 2000)

Motiverende gespreksvoering stoelt op drie belangrijke peilers:

Opbouwen van een vertrouwensrelatie door Coöperatie: Je biedt betrokkenheid en ondersteuning aan bij het zelfonderzoek van de cliënt. Zo creëer je een positieve inter-persoonlijke sfeer die verandering stimuleert.

Je moet hiervoor een vertrouwensrelatie opbouwen, zodat de cliënt zich op zijn gemak voelt bij jou. Dit gebeurt door empathie uit te drukken en dus reflectief te luisteren. De cliënt voelt zich aanvaard en begrepen. Het is van belang dat je hem niet beoordeelt, bekritiseert of beschuldigt. Dit zorgt ervoor dat je de eigenwaarde van de cliënt ondersteunt. Je kan bv jezelf voorstellen zodat de cliënt ook iets over jou weet, of laten weten dat je er echt bent voor hem, dat hij met al zijn vragen bij jou terecht kan.

Evocatie: je moet motivatie uitlokken, opdat de cliënt intrinsieke motivatie bekomt. Hiertoe ontwikkel je discrepantie door opzettelijk directief te zijn. Dit doe je vanuit het perspectief van de cliënt. Je vergroot, de discrepantie tussen zowel het huidig gedrag als de ruimere doelen en waarden, zodat je een cognitieve dissonantie opwekt. In het algemeen streef je ernaar dat de cliënt zelf de redenen voor verandering aandraagt, omdat mensen zich dikwijls overtuigen door wat ze zichzelf horen zeggen in plaats van door wat anderen aanbrengen. vb. je vraagt naar de wens van de cliënt (wat wil je?) en je vraagt vervolgens hoe de situatie er nu uitziet in vergelijking met die wens. (wat heb je?) De cliënt zal hier wel enig verschil merken. Ook al verwoordt hij het niet, toch zal hij er over nadenken.

Vervolgens beweeg je mee met de weerstand. Je beantwoordt een aanval niet met directe tegenstand, maar volgt de impulsen en gebruikt ze in je eigen voordeel. Dit met groot respect voor het individu en met begrip voor weerstand, tegenzin en ambivalentie. Bedenk dat weerstand een signaal is om van benadering te wisselen.

vb. Je vraagt persoonlijke dingen. De persoon weigert hierover iets te zeggen. Dit accepteer je en je licht dit ook toe: “ Ik begrijp dat je dit niet wil zeggen tegen mij. Het is niet eenvoudig om tegen een vreemde iets persoonlijk te zeggen. Je laat hem dan met rust en stelt geen vragen meer.

Ten slotte ondersteun je de persoonlijke effectiviteit van de cliënt: Je zorgt dat hij meer vertrouwen krijgt in zijn eigen vermogen om met hindernissen om te gaan. Op deze manier kan de persoon daadwerkelijk veranderen.

Naast deze principes zijn er nog drie andere belangrijke beginselen:

onvoorwaardelijke acceptatie: je veroordeelt het gedrag van de cliënt niet! Het uiteindelijke doel is harmonie van wensen en gedrag te creëren. Er is dus geen directe druk tot gedragsverandering. vb. Iemand heeft zijn taak niet of slecht uitgevoerd. Je vraagt naar de reden en biedt hem de kans om te antwoorden of hij al dan niet zijn taak uitgevoerd heeft. Hij kan ook verantwoorden waarom hij dit nog niet gedaan heeft.

constructieve zelfconfrontatie: hier ontdekt de cliënt de tegenstrijdigheden van zichzelf. Dit is noodzakelijk om tot verandering van gedrag te komen. vb. De cliënt zegt in een gesprek tegen je dat het probleem bij hem de angst is om naar gezinsverpleging te moeten. Vorig gesprek had hij nochtans angst om hier te moeten blijven. Dit is tegenstrijdig. Hier kan je op reageren door aan te halen wat hij vorige keer zei en te zeggen dat je het nu niet goed begrijpt. Hierdoor gaat hij beide pistes verkennen. (Schippers, 2002)

Autonomie: De verantwoordelijkheid voor verandering ligt bij de cliënt, hij heeft beslissingsrecht. (Miller & Rollnick, 2005)

Strategieën en technieken

Strategieën die bijdragen tot een motiverende gespreksvoering zijn:

Uitdrukken van empathie, Niet-moralistische houding Actief luisteren, Niet direct aandragen van een oplossing, Opwekken van een discussie Inzicht krijgen in de balans tussen kennis, gevoelens en gedrag

Naast de strategieën zijn de gesprekstechnieken ook belangrijk.

Deze delen zich in non-verbale, basisgesprekstechnieken en complexe gesprekstechnieken.

Non-verbaal zijn van belang: - oogcontact, - eenzelfde houding als de cliënt nastreven - zich open, ontspannen opstellen - een rustige en zachte stem - gelaatsuitdrukkingen tonen.

Basisgesprekstechnieken zijn: - reflecteren, * papegaaien (exact herhalen) * inhoud reflecteren * conflict reflecteren (voor- en nadelen opsommen) * gevoel reflecteren (onderliggende emoties) - concretiseren - samenvatten.

Complexe gesprekstechnieken: - positief heretiketteren - provoceren (advocaat van de duivel spelen) - columbo (zich eerder onhandig en dom opstellen; en de cliënt als deskundige aanzien)

Fasen binnen de motiverende gespreksvoering

Het verloopt volgens twee fasen:

het bouwen aan motivatie om te veranderen en Het versterken van betrokkenheid bij de verandering.

FFaassee 11.. BBoouuwweenn aaaann mmoottiivvaattiiee oomm ttee vveerraannddeerreenn ddoooorr::

De eerste fase heeft als doel het oplossen van de ambivalentie en het bouwen aan motivatie om te veranderen.

1. Er zijn mensen die weinig belang hechten aan veranderen én weinig vertrouwen vertonen om te veranderen.

2. Hiernaast heb je cliënten die weinig belang tonen, maar wel veel vertrouwen hebben om te veranderen. Zij zijn er nog niet van overtuigd dat ze willen veranderen.

3. Als laatste treffen we cliënten aan die veel belang tonen, maar weinig vertrouwen 4. hebben waardoor ze wel willen veranderen maar denken het niet te kunnen.

Bij al deze cliënten werk je binnen deze fase aan datgene wat zij nodig hebben, aan het belang, het vertrouwen of aan beide. (Miller & Rollnick, 2005)

I. ORBS:

A. het stellen van open vragen

Het stellen van open vragen is het eerste punt van de ORBS-structuur. Het heeft als doel een sfeer van aanvaarding en vertrouwen te creëren. Binnen deze sfeer krijgt de cliënt de mogelijkheid om te verkennen wat hem bezighoudt. Daarom is het van belang een open vraag te stellen, die het onderzoeksthema bepaalt. vb. Hoe gaat het met je? Wat is juist het probleem? En wat nog? B. reflectief luisteren. Hier is het van belang op welke manier je reactie geeft op wat de cliënt zegt. Mensen zeggen niet altijd wat ze bedoelen. Je moet je dus bij elke uiting van de cliënt af vragen wat hij wil zeggen. Eventueel ga je doorvragen om de noden van de cliënt zo goed mogelijk te begrijpen. Je reflecteert vervolgens de geuite emoties. C. Bevestigen van de cliënt

Je kan in je antwoord bv complimenten of uitingen van waardering geven en begrip tonen zodat de cliënt bevestigd wordt in zijn interpretatie van de realiteit. Dit is uiterst belangrijk omdat hierdoor de sterke kanten en inspanningen van de cliënt worden opgemerkt. D. Samenvatten

Als laatste punt van de ORBS-structuur komt het samenvatten. Het is wel belangrijk om de gesprekken steeds te evalueren. Op deze manier ga je na of de cliënt hier iets aan gehad heeft en of hij zich goed voelt bij het gesprek. Je moet je er bewust van blijven dat het vaak om beladen thema’s gaat.

II. UITLOKKEN VAN VERANDERTAAL. Dit heeft als doel een strategie te ontwikkelen voor de oplossing van de ambivalentie. Eens de cliënt zijn probleem heeft geuit en zijn doelen heeft geformuleerd kan hij hier aan gaan werken. Het is niet vanzelfsprekend. Hij moet eerst nog klaar zijn om te veranderen. Volgende punten helpen in het proces tot verandering. Het is verstandig om verschillende methoden te gebruiken om variatie aan te brengen. Op deze manier wordt de cliënt voorturend geprikkeld om verandertaal te creëren. De verschillende methoden zijn:

o De belangenliniaal gebruiken, hier stel je twee vragen; ‘Waarom zit u op … en niet op nul?’

en ‘Wat zou u nodig hebben om van … naar (een hoger nummer) te gaan?’

o De beslissingsbalans onderzoeken, zowel praten over de positieve als de negatieve aspecten van het huidige gedrag.

o Uitweiden over een thema alvorens door te gaan naar een volgend thema. vb. Dit moet je

eens nader uitleggen, want dit kan ik nog niet goed volgen. Geef eens een voorbeeld. Wat nog meer?

o Vraag om een voorstelling te maken van de uiterste consequenties die aan het gedrag van

nu vastzitten. Eventueel vragen naar de beste consequenties die met het verwezenlijken van een verandering samenhangen.

o Terugkijken naar tijden voordat het probleem bestond en dit vergelijken met de huidige

situatie. o Vooruitkijken naar de tijd na een verandering van het probleem. Hierop kan je anticiperen

door te vragen hoe alles eruit zou zien als er geen verandering komt. Vervolgens kan je de wondervraag stellen: “Hoe zou je leven zijn als al je problemen, waarvoor je hier zit opgelost zijn?”

o Doelen en waarden verkennen, nagaan wat het belangrijkste is in de cliënt zijn leven. Hier

kunnen punten aan bod komen waarop het huidig gedrag niet in overeenstemming is. (Miller & Rollnick, 2005) (Bakker & Bannink, 2008) (Van Laere, 2008)

Motivationele conflicten Doordat verandertaal opgeroepen wordt, ontstaat bij de cliënt vaak ambivalentie en zit hij met een conflict in zich. Hij kan niet alle doelen nastreven en moet dus keuzes maken. Deze zijn niet altijd even gemakkelijk waardoor hij een motivationeel conflict ervaart. Als eerste type heb je het toenaderings-toenaderingsconflict. De persoon is hier even sterk gemotiveerd voor twee doelen, maar hij moet een keuze maken. Hij moet dus een van de twee doelen laten vallen. Dit conflict is snel oplosbaar omdat het altijd wel voordelig is. vb. iets gaan drinken met vrienden: gezellig bijpraten, nog eens weg <-> thuis die film op televisie kijken: mooie film, rustig.

Een volgend conflict is het toenaderings-vermijdingsconflict. Dit houdt in dat er zowel een negatieve als een positieve beleving hoort bij een doel. De persoon voelt zich dus even sterk aangetrokken en afgeschrikt door een doel. Het is moeilijk op te lossen omdat de vermijdingstendens sneller stijgt dan de toenaderingstendens. vb. roken -> positief: doet deugd, is goed <-> negatief: ongezond, ik ruik ernaar Hiernaast bestaat het vermijdings-vermijdingsconflict. Hier zijn twee onaangename alternatieven aanwezig zijn. De cliënt wil ze beiden vermijden, maar zal toch een doel moeten kiezen. vb. met de auto naar het werk: file, gaat lang duren <-> met de trein naar het werk: is vuil en ik weet niet goed hoe ik de trein moet nemen Een laatste conflict is het dubbel toenaderings-vermijdingsconflict. Hier moet de persoon een keuze maken tussen twee gewenste doelen. Als hij een doel kiest, dan kan hij het andere niet bereiken waardoor het eerste doel een negatieve betekenis krijgt. Dit leidt ertoe dat hij ten opzichte van beide doelen een toenaderings-vermijdings-conflict creëert. (De Man & Janssens, 2006) vb. gaan werken -> positief: ervaring opdoen, geld verdienen <-> negatief:nog niet genoeg weten, later misschien niet hogerop geraken Versus : voort studeren -> positief: meer kennis, meer werkmogelijkheden <-> negatief: nog langer bezig, laat aan gezin beginnen. De persoon herkent en erkent deze conflicten niet altijd. Iedereen reageert hier anders op, wat zich uit in verschillende manieren van coping. Het is van belang dat je hem hier begeleidt naar het (h)erkennen van zijn conflict zodat hij dit kan oplossen. Het soort conflict hangt af van de cliënt. Als we terugkijken naar het fasenmodel van Prochaska en Diclemente, kunnen we er van uitgaan dat het conflict niet in elke fase hetzelfde is. Zo zal er in het begin helemaal geen conflict zijn omdat de cliënt dit helemaal nog niet ervaart. Vanaf dat de cliënt zich bewust wordt van een probleem, treedt er een conflict op. Het gaat dan in het begin om een toenaderings-vermijdings-conflict: Hij merkt op dat er een probleem is, maar weet nog geen oplossing voor het probleem. Eens hij begint te zoeken en tot een mogelijke oplossing komt ontstaat het dubbel toenaderings-vermijdings-conflict. Hij begint zich dan vragen te stellen omtrent het huidig gedrag en de verandering. Hier moet hij een moeilijke knoop doorhakken. Cirkel van invloed

Om een probleem bij de horens te vatten is het belangrijk eerst te na te gaan hoeveel invloed de cliënt heeft. Dit wil zeggen dat de cliënt een situatie al dan niet aan kan.

Een goed middel om dit te weten te komen is de cirkel van invloed Cirkel van invloed

- geen controle - invloed of indirecte controle - directe controle of directe controle over te krijgen

In situaties waarin mensen geen invloed kunnen uitoefenen op zichzelf of op de omgeving, voelen ze zich machteloos, waardoor ze anderen willen veranderen of zich zorgen maken over de dingen waar ze geen invloed op hebben. Er zijn hier drie categorieën van factoren die belangrijk zijn:

de dingen waar je directe controle over hebt of kunt krijgen, de dingen waar je enkel indirecte controle over hebt en de dingen waar je helemaal geen controle over kunt hebben. Soms is het nodig de cliënt bewust te maken van deze drie categorieën, zodat hij merkt dat niet alles te veranderen is of dat sommige dingen echt wel te veranderen zijn. Je gaat hiervoor samen met de cliënt aan een cirkel van positieve invloed werken. Dit kan bv door de cliënt deze te laten tekenen. Binnenin zet hij zichzelf en gaat hij na op welke dingen hij veel invloed heeft en op dewelke hij weinig invloed heeft. Dit vergroot de grip op de werkelijkheid. Vervolgens kan je met hem zoeken naar manieren om de cirkel van invloed te vergroten, indien de cliënt dit nodig vindt. De reactie van de cliënt maakt meteen duidelijk of hij zijn cirkel al dan niet wil vergroten, met andere woorden; of hij al dan niet wil veranderen. (Van Laere, 2008) III. Ook moeten we WERKEN AAN HET VERTROUWEN. Het ontbreekt de cliënt soms aan vertrouwen om te kunnen veranderen. Hier moet je vertrouwenstaal uitlokken en versterken. Je behoudt de ‘methoden om te beginnen’, (zie hierna), maar gebruikt ze in combinatie met de volgende methoden: - Terugkijken op vroegere successen - Sterke kanten en hulpmiddelen benadrukken, bv door uit te weiden wanneer de cliënt een sterke kant van zichzelf benoemt.

- Brainstormen over de manier waarop verandering tot stand zou kunnen komen - Informatie en advies geven, (eerst toestemming vragen aan de cliënt.) - Herkaderen, dit houdt in dat je een mislukking gaat benoemen als een poging en deze gaat prijzen. Het is een noodzakelijke stap naar winst.

- Hypothetische verandering, een mogelijke verandering benoemen en over nadenken. - Reageren op vertrouwenstaal door reflectief te luisteren en verdere gedachtevorming te stimuleren. (Miller & Rollnick, 2005)

FFaassee 22:: BBeettrrookkkkeennhheeiidd bbiijj ddee vveerraannddeerriinngg vveerrsstteerrkkeenn.. Er zijn na verloop van tijd verschillende kenmerken voor gereedheid van verandering zichtbaar. Deze kenmerken ontstaan geleidelijk en zijn dus niet direct duidelijk. De kenmerken voor gereedheid voor verandering zijn: - Afgenomen weerstand - Minder discussie rond het probleem - Zelf oplossen - Verandertaal - Vragen over verandering - Toekomstgericht denken, voor zich zien - Experimenteren

“Op de top van de berg komt het er vooral op aan dat je de cliënt overhaalt om samen langs de andere kant af te dalen. Wees er attent voor dat de cliënt wellicht nog niet stabiel genoeg is om de top alleen af te dalen. Het is belangrijk het juiste pad naar beneden te gaan en niet terug naar het diepste dal te gaan waar hij vandaan komt.” (Miller & Rollnick, 2005) Wanneer de cliënt meer inzicht begint te krijgen in zichzelf en zijn prioriteiten (wensen), komt het er daarom op aan over te gaan naar de tweede fase: de betrokkenheid bij de verandering versterken. Ook hier gebeurt dit door ORBS:

a. Open vragen blijven stellen zodat de wensen en plannen van de cliënt uitgelokt worden. b. Reflectief luisteren c. Cliënt blijven bevestigen

d. Samenvatten of Recapituleren: De situatie opnieuw samenvatten, zodat we kunnen bepalen wat er gedaan moet worden.

e. Bijkomend geven we informatie en advies als de cliënt hierom vraagt en toestemming geeft. (Miller & Rollnick, 2000)

Onderhandelen over een verander-plan

Om te veranderen moet je met de cliënt samen onderhandelen en tot een gezamenlijk besluit komen. Dit proces bestaat uit het vaststellen van realistische doelen waarnaar de cliënt het liefst wil streven en het afwegen van keuzen die tot de verandering leiden. Daarnaast is het opstellen van een plan en het uitlokken van betrokkenheid onontbeerlijk. (Miller & Rollnick, 2005) Valkuilen

Het is nooit de bedoeling zaken op te leggen. Typische valkuilen in een motiveringsgesprek zijn : Ondervragen :

In een patroon van vraag en antwoord terecht komen, waardoor de cliënt een passieve rol speelt. Ter voorkoming geldt de algemene vuistregel: ‘Stel nooit drie vragen na elkaar’. Partijdigheid:

In een conflictsituatie een kant te kiezen. Vaak leidt dit ertoe dat de cliënt de andere kant kiest. Voorbarige thematisering / Richting van het gesprek bepalen

De dissonantie die als gevolg hiervan ontstaat kan de cliënt ontmoedigen en bij hem defensieve reacties uitlokken. Het is daarom van belang om eerst te beginnen met de zorgen van de cliënt en hierop te focussen. Andere thema’s kunnen later aan bod komen. Schuldvraag stellen

Het thema schuld ligt ook heel gevoelig. Het stellen van de schuldvraag leidt vrijwel altijd tot den defensieve opstelling. Het is dus belangrijk om het thema schuld irrelevant te maken. Ambivalentie onderschatten

Wanneer een persoon dissonant is, dan wijst dit op het weerstandsgedrag van de cliënt. Weerstand ontstaat binnen een relatie als verandering gevraagd of geëist wordt, wanneer de gevraagde verandering hoger is dan de mate van gereedheid voor verandering. Door te snel over te stappen op het onderwerp “verandering”, zal de cliënt blokkeren. Gevolg: “De cliënt trekt zich terug in zijn stelling” en er verandert voorlopig niets.

Oplossingen aandragen / Te snel advies geven:

Motiveringsgesprekken gaan over “de ander”. De cliënt is dus de deskundige, want hij kent zichzelf het best. Het is onze taak om te reflecteren en te herkaderen, niet om zelf keuzes in de plaats van de ander te maken De wet voorschrijven. Hierdoor zal weerstand ontstaan bij de cliënt en zal hij niet snel geneigd zijn om te veranderen. De verantwoordelijkheid en keuzevrijheid moet dus altijd bij de cliënt liggen om verandering te beogen. (Miller & Rollnick) Paradox

Het gezegde wil dat je iemand anders niet kan (intrinsiek) motiveren. Motiverende gespreksvoering is in deze context als middel om tot verandering te komen een paradoxaal gegeven omdat de vraag naar motivatie, het gesprek, vaak zelfs niet uitgaat van de persoon zelf. Op deze manier is het niet eenvoudig om iemand intrinsiek gemotiveerd te krijgen. Het is daarom des te belangrijker dat de cliënt duidelijk weet waarom hij overgaat tot actie en dat hij dit doet uit eigen belang. Zoniet is de kans groot dat hij achteraf zal terugkomen op zijn beslissing.

Het is van belang om een veel ruimere basishouding te creëren die steunt op de principes van motiverende gespreksvoering. Het gaat dan om een houding, die je consequent voortdurend toepast, zowel tijdens informele als tijdens formele contacten. Wanneer motivering vanuit een team beoogt wordt, moet heel het team hierbij betrokken worden, zodat die basishouding als het ware een voedingsbodem wordt die de cliënt kan ervaren en die hem richting verandering duwt. Het veranderingsproces vereist soms dat wij het onderwerp “verandering” op de agenda plaatsen, maar er tezelfdertijd op letten de cliënt beslissingsrecht te geven, zodat initiatiefname en verant-woordelijkheid duidelijk bij hem blijven liggen. Hierdoor zal hij meer handelen op basis van intrinsieke motivatie. Stappenplan

Motiverende gespreksvoering is het voortdurend aftasten of de ander bereid en in staat is tot een volgende stap in het veranderproces.

Dit verloopt als volgt:

1. Te wijzigen gedrag aan de orde stellen. Dit door de “ORBS”-strategie + informatie en advies geven op aanvraag cliënt. 2. Samen met de cliënt vaststellen of hij bereid en in staat is om zijn gedrag te bespreken. - Indien ‘ja’: direct naar volgende stap. - Indien ‘nee’: samen vaststellen wat voor hem het actueel probleem is.

Verder focussen op dit probleem en de tijd nemen om een sterkere en veiligere relatie op te bouwen. 3. Samen vaststellen of hij het belangrijk genoeg vindt om zijn gedrag te wijzigen. Methode: onder andere door verandertaal op te roepen. 4. Samen met de cliënt vaststellen of hij in staat is en er op dit moment aan toe is

om zijn gedrag te veranderen. 5. Het vertrouwen in het eigen kunnen versterken door aandacht te besteden aan succes ervaringen (met gedragswijziging) in het verleden en het benadrukken van positieve elementen. Hier wordt dus gebruik gemaakt van verandertaal. 6. Samen vaststellen welke veranderingen in aanmerking komen, dat wil zeggen welke doelen moeten worden vastgesteld. 7. Samen vaststellen welke wegen worden bewandeld om het doel te bereiken. (Schippers, 2002)

Bereidheid tot veranderen De benadering van een cliënt is bij voorkeur aangepast aan het niveau van zijn intrinsieke bereidheid tot veranderen. De URICA vragenlijst (University Rhode Island Change Assessment) meet de intrinsieke bereidheid om te veranderen. Via deze test kan ook afgeleid worden in welke fase de cliënt zich bevindt volgens het fasenmodel van Prochaska en Diclemente. Meteen krijgt men ook enig inzicht in de situatie van de cliënt. Omdat het in de praktijk meestal niet mogelijk is de cliënt zelf de vragenlijst te laten invullen, vullen wij die zelf in en toetsen eventueel met de bevindingen van collega’s. De benadering van de cliënt wordt vervolgens afgestemd op het niveau van zijn bereidheid tot veranderen, voornamelijk met de weerstand. Motiveren lukt zelden meteen. Praktisch intervenieert men best op basis van korte gesprekken (vb 30 minuten). Binnen deze sessies gaat men samen met de cliënt na wat zijn situatie is: wat hij ervaart, wat zijn wensen en problemen zijn. Hier moet zowel een herkenning als erkenning van de situatie aan bod komen. Vervolgens zoekt men met de cliënt naar mogelijke oplossingen voor verandering. Wanneer mogelijk verdient het aanbeveling te werken met concreet materiaal, waardoor de thema’s visueel voorgesteld worden en het idee beter blijft hangen bij de cliënt. Aangezien het de bedoeling is dat deze gesprekken inzicht gevend zijn voor de cliënt, zal men er rekening mee houden dat zij voor hem vrij beladen kunnen zijn. Praktisch kan men bv themagesprekken plannen rond:

1. opbouwen van vertrouwen, 2. coping of hoe iemand omgaat met gebeurtenissen, 3. creëren van verandertaal door wensen te formuleren 4. situaties waarin cliënt veel en weinig invloed heeft. 5. Het maken van een planning 6. Het beeld van de cliënt over de benadering.

Tijdens de gesprekken wordt bijzondere aandacht gegeven aan het bevestigen van de cliënt en wordt feedback gebruikt om de cliënt te laten kennis maken met zichzelf. Na vier sessies : intrinsieke bereidheid om te veranderen herevalueren om na te gaan of er een evolutie merkbaar is en om te checken welke problemen de cliënt ervaart.

Aandachtspunten

Vooral bij oudere mensen, die reeds heel wat verandering meegemaakt hebben, ervaart men geregeld weerstand tegen het principe zelf van de verandering. Ze hechten meer belang aan de aanpassing van de omgeving. Dan pas kunnen ze zich echt ontplooien en zullen ze zich beter voelen. Vaak zullen zij slechts gemotiveerd zijn om te veranderen als eerst de omgeving verandert. Cliënten in de Actiefase zijn door middel van concrete opdrachten makkelijker te motiveren en komen er gemakkelijker toe hun wensen te formuleren. Motiverende gespreksvoering geeft de cliënt meer inzicht in zijn situatie en ideeën. Het helpt hem zich een duidelijker beeld te vormen van wat hij wil. Zijn wensen ook effectief realiseren blijkt in de praktijk niet altijd even eenvoudig. Motiverende gespreksvoering is een boeiende gespreksstijl. Toch is het niet vanzelfsprekend omdat je voortdurend attent moet zijn op de verschillende signalen en op je eigen reacties. Motiveren is iets dat je moet leren.

Verandering en weerstand

Het model van Prochaska & Diclemente laat zien hoe een persoon zal evolueren gedurende zijn veranderingsproces. Men onderscheidt verschillende fasen in de veranderingsproces, die mekaar opvolgen

in een chronologisch verloop:

Het proces zelf verloopt evenwel niet lineair maar is een cyclus. De meeste mensen blijven ergens in dit proces steken waardoor ze dit nog eens opnieuw moeten doorlopen. (Kok, 2002)

1. voorbeschouwing, 2. overpeinzing, 3. beslissing, 4. actieve verandering, 5. consolidatie 6. terugval

1. In de voorbeschouwingfase heeft de cliënt niet de intentie iets aan zijn gedrag te veranderen. Hij laat dan ook veel ontkenning en weerstand merken. De cliënt kan als gevolg van de externe druk wel een schijnverandering vertonen. Deze verandering duurt niet lang, hij hervalt in zijn oude gewoonten. Het is hier zaak contacten te leggen en behouden met de cliënt. (Schoofs, 2008). Bakker en Bannink (2008) noemen de cliënten in deze fase bezoekertypisch omdat ze aangesproken of gestuurd zijn en ze zelf geen probleem ervaren.

2. Als hij overgaat naar de overpeinzingfase, begint hij te twijfelen over zijn probleem, is zich bewust dat er iets spaak loopt, maar plaatst het probleem nog buiten zichzelf. (projectie). (Schoofs, 2008) De cliënt klaagt: Hij ervaart een lijdensdruk, maar ziet zichzelf niet als deel van het probleem en/of de oplossing. De ander of de wereld moet volgens hem veranderen. (Bakker & Bannink, 2008)

3. Vervolgens treedt de beslissingsfase op. - Hij besluit om effectief over te gaan tot het voorbereiden van de verandering van zijn gedrag

- maar zoekt hier nog een veranderingsstrategie voor. Je kan hem hier helpen met het kiezen van een veranderingsstrategie. De strategie moet aanvaardbaar en haalbaar zijn voor de cliënt.

- Binnen deze fase is er weerstand mogelijk, dit duidt op onzekerheid ten opzichte van het veranderingsproces, faalangst of angst. (Schoofs, 2008)

- Vanaf het moment dat hij zichzelf als een deel van het probleem en/of de oplossing ziet en bereid is tot gedragsverandering, is de cliënt klanttypisch. (Bakker & Bannink, 2008)

Deze fasen zijn samen de acute fase. Hier is het belangrijk om kleine, positieve gebeurtenissen en persoonlijke successen te benadrukken. Je gaat na wat de cliënt verwacht, wat zijn behoeften zijn, wat zijn probleem of vraag is. Je toont een accepterende houding naar de cliënt toe. Dit is een belangrijke fase omdat het van belang is dat de gesprekken niet onderbroken worden. Je aansluiten bij de ideeën van de cliënt kan in dit opzicht zeer behulpzaan zijn. (Kraan, De Wit, Kolling & Vos, 1997)

4. Hierna komt hij in de actiefase. Waar hij daadwerkelijk zijn gedrag verandert en zelf bepaalt op welke manier (hoe, waar, wanneer) hij dit zal doen. Als de cliënt succeservaringen opdoet, dan zal zijn zelfwaarde stijgen en zal hij meer gemotiveerd zijn om te blijven veranderen. De belangrijke anderen uit de omgeving moeten hem binnen deze fase actief steunen. Ze moeten bijvoorbeeld de kleine stappen in de vooruitgang zien en deze bekrachtigen.

5. In de consolidatiefase wordt het gedrag bestendigd. Er ontstaat eigenlijk een nieuwe gewoonte. Dit is belangrijk om terugval te voorkomen. (Schoofs, 2008) De actie- en consolidatiefase zijn gelijk aan de continueringfase. Terugval voorkomen kan bewerkstelligd worden door meer verantwoordelijkheid en initiatief bij de cliënt te leggen. Het gaat hier om een samenwerkingsrelatie. Je kan hier begeleiden, maar zeker niet over. (Kraan, De Wit, Kolling & Vos, 1997) 6. Als laatste fase heb je de terugval. Hier hervallen mensen in hun oude patroon waardoor ze het proces nog eens zullen doorlopen. (Schoofs, 2008) Terugval is een onderdeel van het veranderingsproces en is een belangrijk leermoment is. De cliënt doorloopt de veranderingscirkel opnieuw en hij ontleedt zijn probleemgedrag zodat hij meer inzicht verwerft. Zaak is om een verhoogde betrokkenheid en meer kennis van het probleem te creëren bij de cliënt. Niet elke cliënt doorloopt de laatste fase, sommigen eindigen bij de vorige. Vele cliënten hervallen nog eens. De terugval en wat hierna volgt, kan als onderhoudsfase gezien worden. Als laatste ga je recidieven voorkomen, dit is de onderhoudsfase. Hier is een werkrelatie aanwezig. Deze kenmerkt zich door een coachende, counselende rol, waarbij je de eigen verantwoordelijkheid van de cliënt stimuleert. (Kraan, De Wit, Kolling & Vos, 1997)

Bij weerstand moeten we er attent op zijn dat we goed reageren. Dit kan door

1. Reflecteren (herhalen laatste woorden, inhoud herhalen, gevoelens herhalen) 2. versterkt reflecteren (in overdreven vorm weerspiegelen wat de cliënt zegt) 3. tweezijdig reflecteren (het conflict of de ambivalentie weergeven). 4. de blikrichting veranderen, 5. herkaderen (informatie in een nieuw licht zien) of heretiketteren 6. meegaan en verdraaien (roll with resistance) 7. keuzevrijheid en zelfsturing bij de cliënt benadrukken. (Miller & Rollnick, 2005)

Reageren op weerstand Wanneer er weerstand optreedt is het belangrijk dat de onenigheid terug op één lijn gebracht kan worden. Het is dus belangrijk dat beide gesprekspartners op gelijke hoogte staan met elkaar, zodat de weerstand verdwijnt of verminderd. Een belangrijke manier van reageren is het reflectief reageren.

Binnen deze vorm zijn drie manieren aanwezig. 1: Eenvoudig reflecteren, Dit houdt in dat je toont dat je de persoon erkent. vb. Ik merk dat dit moeilijk voor je is. 2: Het Gevoel reflecteren

Op een empathische manier weerspiegelen wat de ander gezegd heeft (reflectie op gevoels-niveau). Eventueel kan men hier enigszins overdrijven om verandertaal uit te lokken (versterkte reflectie.) vb. Als ik het goed begrijp, dan maakt het je woest van binnen dat niet iedereen je begrijpt. 3: Het Probleem reflecteren

Tweezijdige reflectie, met weergave van beide kanten van de ambivalentie. vb. Langs de ene kant wil je wel helpen, maar langs de andere kant durf je niet goed. Andere mogelijke reacties om op weerstand te reageren :

de blikrichting veranderen.

De aanvankelijke bezorgdheid onschadelijk maken en de aandacht richten op een gemakkelijker thema. vb. We hebben het hier genoeg over gehad en gaan het eens over iets anders hebben, wat vind je van …. Herkaderen

De opmerkingen van de cliënt in een ander kader plaatsen, waardoor de informatie in een nieuw licht bezien wordt dat zinvoller is en de verandering beter ondersteunt. vb. Je zegt dat je kopzorgen hebt en dat je die niet wilt. Als je het van de andere kant bekijkt is dit ook wel een manier om goed na te denken over jezelf en moet je dit misschien toch toelaten. Meegaan en verdraaien

Dit betekent dat je eenstemmig bent met de cliënt, maar toch nog ruimte houdt om de richting en het op gang komen van de verandering te beïnvloeden. vb. Ik begrijp dat je niet graag praat over privésituaties, dit is iets dat tussen ons blijft dus je mag het gerust vertellen, je vertelt wat je wil vertellen. De keuzevrijheid en zelfsturing benadrukken

Dit geeft een onderstreping van hun vrijheid. Het is een goede manier om te vermijden dat het vrijheidsgevoel van je gesprekspartner in gevaar komt. vb. Als het even niet gaat, dan geef je het gewoon aan. Dan stop ik even, jij bepaalt hoe ons gesprek loopt.

Onder een hoedje spelen.

Hier gebruik je omgekeerde psychologie. Je beweegt mee in de richting van de cliënt. Hierdoor maak je de discussie onschadelijk en lok je verandertaal uit. vb. Je wil dus niet graag naar de vergadering gaan. Dat heb je duidelijk laten merken en nu weet ik dat ook. (Miller & Rollnick, 2005) Besluit

Het fasenmodel van Prochaska en Diclemente is een cyclus die de cliënt doorloopt. Je past je interventies aan aan het stadium waarin de cliënt zich bevindt. In de eerste drie fasen leg je de nadruk op kleine, positieve gebeurtenissen en op persoonlijke successen. Je gaat na wat de cliënt verwacht en neemt een accepterende houding aan. In de vierde en vijfde fase voorkom je terugval door meer verantwoordelijkheid en initiatief bij de cliënt te leggen. Je neemt hier een begeleidende houding aan. In de laatste fase voorkom je recidieven door stimulering van de eigen verantwoordelijkheid van de cliënt. Je creëert hier een werkrelatie van waar uit je samenwerkt met de cliënt. Weerstand kan in elke fase optreden. Dit moeten we merken doordat de cliënt dit aangeeft via bepaalde uitspraken of bepaald gedrag. Wees er altijd op gericht om weerstand te verminderen of op te lossen. Dit kan door verschillende technieken te gebruiken. Hierdoor zal het gesprek beter verlopen en wordt er soms even stil gestaan bij het probleem dat de cliënt ervaart. AANDACHTSPUNTEN

Volgende punten mogen niet uit het oog verloren worden, zoniet zal de interventie nutteloos blijven: Inzicht

Beperkt inzicht kan ervoor zorgen ervoor dat de cliënt niet begrijpt wat je bedoelt. Een stapsgewijze benadering is aanbevolen om het optreden van weerstand te beperken.

Een persoon heeft inzicht wanneer hij zijn situatie ten volle begrijpt. Dit is niet altijd vanzelf-sprekend. Inzicht is medebepalend voor de medewerking die de cliënt verleent. Het beïnvloedt het vermogen van de cliënt om te reflecteren op zijn eigen psychisch functioneren. Deze reflectie is van belang bij het ontdekken van zijn innerlijk conflict, zijn ambivalentie. Overdracht en tegenoverdracht

Overdracht en tegenoverdracht moeten in acht gehouden worden opdat een goede relatie kan ontstaan.

Overdracht en tegenoverdracht is het geheel der onbewuste factoren (motivaties, interpretaties, streefdoelen, gevoeligheden) die iemands emotionele reacties en gedragingen bepalen tegenover anderen. Overdracht noemt men datgene wat de cliënt voelt tegenover de gesprekspartner. Tegenoverdracht betreft de onbewuste instelling van de gesprekspartner tegenover de cliënt.

Overdacht en tegenoverdracht beschrijven dus de fantastische betekenis die iemand heeft voor iemand anders, en die hij grotendeels bepaalt uit onbewuste, onbevredigde behoeften, en uit de frustraties die met die onbevredigdheid verband houden. Tegenoverdracht kan onmogelijk vermeden worden. Probeert je er gewoon zoveel mogelijk bewust van te zijn, zodat jij het tijdig kunt doorzien en corrigeren.

VERANDERING EN COPING

Mensen worden voortdurend geconfronteerd met verschillende soorten verandering:

Lichamelijke veranderingen: verschillende factoren beïnvloeden de gezondheidstoestand, namelijk somatische, sociale, psychologische en economische factoren. In zekere mate bepalen deze factoren het adequaat of inadequaat gedrag van de persoon.

Veranderende omgevingsfactoren hebben een invloed op het bevattingsvermogen doordat zij het niveau van aandacht en concentratie beïnvloeden.

Veranderende doelen: in functie van wijzigingen in leef-, gezins- en beroepssituatie moeten regelmatig bevredigende aanpassingen gezocht worden aan gewijzigde omstandigheden. Copingstrategieën

Onder coping verstaat men de pogingen van een individu om bepaalde belastende situaties, gekenmerkt door pijn, bedreiging of uitdaging, de baas te worden. Coping-stijlen verschillen van persoon tot persoon omdat de stijlen relatief makkelijk te veranderen zijn. De coping-stijlen zijn onderverdeeld in probleemgerichte en emotiegerichte stijlen. Bij emotiegerichte coping tracht de persoon de emotionele respons op een stressvolle situatie onder controle te brengen door

deze te vermijden, door emotionele sociale steun te zoeken of door expressie van emoties.

Bij probleemgerichte coping

gebruikt hij middelen om stressvolle situaties aan te pakken of te veranderen, ontwikkelt hij ontspannende activiteiten, zoekt hij sociale steun om problemen te bespreken of ontwikkelt hij geruststellende gedachten. (de Vries, 2007) (Vermeiren, 2005)

Hij beschikt hiervoor over vijf mogelijke technieken van coping

1. prestatietechnieken

Dit houdt in dat men probeert om een moeilijke situatie het hoofd te bieden door een grotere inzet te vertonen. Men tracht de uitwendige situatie in gunstige zin te beïnvloeden zodat de moeilijke situatie draaglijker wordt. vb. sporten als reactie op bedreiging van de gezondheid door stress of verminderende lichamelijke conditie. (assertieve reactie)

2. agressief forceren Dit gebeurt door het gebruik van agressief geweld en door blind forceren. Wanneer het bestaan bedreigd wordt zal men de stresserende situatie proberen te veranderen. vb. Een ouder wordende heeft het moeilijk met het snijden van zijn vlees. Wanneer de dochter het bestek afneemt en zegt: “Ik zal dat wel voor u doen”, reageert de oudere door het bestek terug uit de handen te rukken en te zeggen: “Laat mij dat doen, ik kan dat zelf wel !” (agressieve reactie)

3. aanpassen Het gedrag in overeenstemming brengen met de veranderende omstandigheden. (assertieve reactie)

4. defensief gedrag ontwikkelen Dit wil zeggen dat onaangename, bedreigende of pijnlijke situaties ontkend worden, waardoor er geen verandering optreedt. vb: ook hier bv “Ik kan dit wel alleen, dus laat me met rust.” Ondanks duidelijke moeilijkheden om een bepaalde taak uit te voeren. (subassertieve reactie)

5. vluchttechnieken Het problematisch karakter van de situatie wordt erkend, maar de persoon vindt zichzelf niet capabel om de noodzakelijke verandering te bewerken door actief in te grijpen. Daarom trekt hij zich fysiek of mentaal terug en distantieert hij zich van bepaalde gegevens. vb. Een oudere ging regelmatig mee een kaartje leggen op café. De laatste tijd komt hij niet meer. Dit komt doordat hij niet goed meer kan volgen in het gesprek en zich niet zo lang meer kan concentreren. Hij beseft dit maar al te goed, maar wil niet dat de anderen dit weten. Dus besluit hij niet meer te gaan. (Godderis, Van De Ven & Wils, 1992). Vluchttechnieken komen vaak voor bij mensen met een depressie zich vaak in de laatste groep bevinden. (subassertieve reactie) Het is dan de bedoeling hen bewust te maken van de andere mogelijkheden omtrent coping.

Vormen van coping

Naast de technieken zijn er ook verschillende vormen van verwerking of aanpassing aan de problemen: 1. regressie:

terugvallen op een vorig ontwikkelingsstadium, bv manifesteren van primitieve afhankelijkheidsgevoelens kan erop wijzen dat de persoon teruggrijpt naar vroegere infantiele gedrags- en gevoelspatronen. Hij valt dan terug op het verlangen voortdurend gekoesterd of verzorgd worden, met als mogelijk gevolg dat hij egoïstisch wordt, alle belangstelling opeist, zich onredelijk opstelt, mort als hij zijn zin niet krijgt en zijn omgeving gaat tiranniseren.

2. depressie: Problemen en pijnlijke teleurstellingen kunnen leiden tot introversie, herkauwen, piekeren, angstige zelfobservatie en herhaaldelijk zelfbeklag. De persoon heeft een zekere mate van agressie en richt die zichzelf. Dit leidt tot een toenemend negatief gekleurde preoccupatie, die soms kan uitmonden in een verlangen naar het einde, in een bezig zijn met de dood. Hierbij moeten we in acht houden dat dit geen depressie is maar wel kan leiden tot een depressie.

3. ontkenning: De persoon weigert de gewijzigde situatie in te zien of te erkennen.

4. delegeren: De eigen niet vervulde wensen worden overgedragen op anderen, van wie verwacht wordt dat zij realiseren wat de persoon zelf nooit heeft kunnen verwezenlijken.

5. aanvaarding, gelatenheid of berusting: Treedt op wanneer er voldoende overeenstemming is tussen het ik-ideaal en de gewijzigde realiteit. Komt tot uiting als de persoon zich heeft aangepast aan de omstandigheden en deze ook kan aanvaarden. (Godderis, Van De Ven & Wils, 1992)

Aandachtspunten

Gebeurtenissen en veranderingen die samenhangen met de levensfase spelen dus een belangrijke rol in het ontstaan van psychische stoornissen. Bij ouderen bv ontstaat er een grotere neiging tot terugblikken en introspectie (reminiscentie). Ze hebben vaak een ‘nu-of-nooit’-gevoel waardoor de weerstand tegen verandering verkleint. Hierbij lijkt het besef van het naderend levenseinde te komen. Veranderingen kunnen evenwel evenzeer een belasting zijn, waardoor de kwaliteit van leven vermindert.

Procescategorieën van weerstandsgedrag Er zijn verschillende procescategorieën, die ertoe leiden dat de cliënt weerstandsgedrag gaat vertonen. in discussie gaan.

De zorgvuldigheid of deskundigheid van de ander betwisten : dingen in twijfel trekken, de ander niet serieus nemen of vijandig reageren interrumperen.

Bij interrumperen valt hij op een defensieve manier in de rede: Hij praat doorheen het gesprek, terwijl de ander nog aan het woord is. Hij onderbreekt hem ook met duidelijke boodschappen, bijvoorbeeld ‘dat weet ik wel’ of ‘hou op zeg’. ontkennen.

Dit gebeurt op verschillende manieren: - door de schuld van de problemen te verschuiven naar anderen, - door het oneens te zijn en hierbij geen alternatief te kunnen aangeven. - Sommigen verontschuldigen zich voortdurend, - anderen herhalen dat ze geen enkel risico wensen te lopen. - Velen bagatelliseren het probleem - anderen drukken zich heel pessimistisch uit over zichzelf. - tegenzin hebben omdat zij bij de weinigen behoren die hun gedrag niet aangepast hebben en daarom aangeven geen zin te hebben om te veranderen.

negeren of niet volgen

Ook dit is eigenlijk een vorm van ontkennen, maar hier komen andere reacties aan bod: de persoon volgt oplettend, maar geeft geen antwoord, of reageert door iets te zeggen dat helemaal niets met het onderwerp / de vraag te maken heeft. Bij herhaling van de vraag geeft de persoon mogelijk helemaal geen reactie, zegt hij niets of hij wijkt uit om de richting van het gesprek te veranderen. (Miller & Rollnick, 2005) Het bewust zijn van deze processen werkt psychologisch en uitdagend en leidt tot (over)-compensatie. Het is dus belangrijk om je hiervan bewust te zijn en een goede relatie op te bouwen met de cliënt zodat er een wederzijds vertrouwen is. Overdracht en tegenoverdracht kan zich zeer fel manifesteren waardoor een goede verstandhouding met de cliënt niet meer mogelijk is. Dit staat de behandeling in de weg en moet dus zeker vermeden worden. Gezondheidsproblemen

Mensen die zich niet goed voelen, geneesmiddelen nemen, onder zware stress gebukt gaan, … ondervinden moeilijkheden. Hiermee rekening houden zorgt ervoor dat de cliënt zich begrepen en gesteund voelt. Basishouding

Zoals ik al eerder heb gezegd, is de motiverende gespreksvoering een paradoxaal gegeven. Je nodigt zelf iemand uit tot een gesprek en toch moet deze persoon na verloop van tijd intrinsiek gemotiveerd zijn voor een bepaalde (gedrags)verandering. Dit klinkt heel verwarrend en komt ook bij toepassing in de praktijk best verwarrend. Daarom is het belangrijk om de motiverende gespreksvoering te integreren als een basishouding. Iedereen binnen de organisatie neemt deze attitude aan, zodat de benadering voor de cliënt minder verwarrend overkomt. Op deze manier wordt hij door iedereen op een waardige manier betrokken bij de verwachte verandering en heeft hij de touwtjes zelf in handen. Het is dus de bedoeling dat intrinsieke motivatie op gang komt door de cliënt door alle betrokkenen op de juiste manier te motiveren. Wanneer de cliënt ervaart dat hij van iedereen steun ervaart, zal hij sneller geneigd zijn verandering te overwegen. TOETSING IN DE PRAKTIJK

1: Vertrekpunt: Invullen van de URICA-vragenlijst

De University Rhode Island Change Assessment (URICA) is een zelfrapportage instrument. Het meet de intrinsieke bereidheid om te veranderen. De vragenlijst bestaat uit 32 testitems, die worden gescoord op een vijfpuntenschaal. De testitems verdelen zich in vier subschalen, die gelijk zijn aan vier van de zes fasen van het fasenmodel (Prochaska & Diclemente): voorbeschouwing, overpeinzing, actie en gedragsbehoud (dus niet aan beslissing en terugval). Enkele onderzoekers (Carry, et.al. 1999) raden aan om in plaats van vier fasen gebruik te maken van clusters. Deze worden gebruikt om overeenkomstige patronen vast te stellen. (Leenarts & van der Knaap, 2007) BBeettrroouuwwbbaaaarrhheeiidd eenn vvaalliiddiitteeiitt:: Er wordt verondersteld dat een hoge score op de URICA overeen zou komen met hogere mate van bereidheid om te veranderen. Na vijftien maanden follow-up bleek dat de motivatie van individuen, die minder gemotiveerd waren meer toenam als gevolg van een benadering op basis van motiverende gesprekken, dan wanneer ze cognitieve gedragstherapie kregen.

De URICA is nuttig voor het meten in welke fase de cliënt zich bevindt. De URICA is evenwel niet bruikbaar voor het voorspellen van de progressie van de cliënt. Ik vul de lijst zelf in en neem de test vervolgens ook af van de cliënt. Op deze manier kan ik vergelijken of de resultaten overeenstemmen. Vervolgens: Verschillende gesprekken voeren om stap voor stap het proces naar een intrinsieke motivatie en vervolgens verandering te bewerkstelligen. Deze gesprekken worden uitgevoerd met beeldmateriaal, zodat het voor de cliënt gemakkelijker is om over zijn problemen en gevoelens te spreken. Hiernaast zullen ook gesprekken plaatsvinden om dieper in te gaan op wat de cliënt vertelt. De gesprekken zijn voornamelijk inzichtgevend. Dit houdt in dat ze stof opleveren die aanzet tot nadenken over zichzelf en over de omgeving. Cliënten leren dingen te koppelen aan elkaar en krijgen inzicht in de verschillende situaties waarmee ze worstelen. 2. Motiverende gesprekken : 1e gesprek: collage

Beeldmateriaal : Als kennismaking ga ik samen met de cliënt een collage maken. Zowel de cliënt als ikzelf gaan in tijdschriften prenten zoeken, die toepasselijk zijn op ons zelf. Nadat de collage af is leggen we deze kort uit aan elkaar. Hier kan ik doorvragen om nog meer dingen te weten te komen. Het doel van deze sessie is een kennismaking en het opstarten van een vertrouwensrelatie. Daarom is het belangrijk dat ik als hulpverlener participeer aan de activiteit. Het vertrouwen moet namelijk van beide kanten komen. In de nabespreking is er ook ruimte voor een probleem-verkenning. Dit doel is belangrijk voor de volgende interventies. Op deze manier ontdek ik wat de visie van de cliënt is omtrent zijn probleem. 3. Motiverende gesprekken : 2e gesprek: tijdlijn

Binnen de motiverende gespreksvoering, is het taak om een vertrouwensrelatie op te bouwen met de cliënt. Dit wordt bereikt door reflectief te luisteren en de cliënt te accepteren zoals hij is.

Ik laat hem zijn verhaal doen. En vraag dan door op dingen, die gelinkt kunnen worden zijn situatie of probleem. Om de cliënt aan te zetten om bewust na te denken over zijn situatie of probleem. Waarbij ik er attent op blijf dat ik niet te veel vragen stel, zodat de cliënt vooral zelf aan het woord is.

Samen met de cliënt stel ik ook een tijdlijn op. Op deze tijdlijn staan drie belangrijke momenten in zijn leven, waarvan minstens één positief en één negatief moment. Bovendien vraag ik ook om een wens formuleren, iets dat de cliënt graag nog zou willen doen in de toekomst. Het is dus de bedoeling even stil te staan bij het verleden en toekomst. Hierbij gaat de cliënt in zichzelf kijken door terug te kijken en vooruit te kijken. Ik maak ook zelf een levenslijn zodat er meer veiligheid is. De cliënt leert mijn levenslijn kennen en ik die van de cliënt. Hierbij wordt de vertrouwensrelatie nog eens extra in de verf gezet.

Ik ga dus ontdekken wat belangrijke momenten waren in de cliënt zijn leven en hoe hij hierop dan reageerde. Welke manier van coping heeft hij gehanteerd? In de nabespreking is het mijn taak om door te vragen zodat ik meer te weten kom over het coping gedrag en de invloed op zijn leven. Bij het formuleren van een wens geef ik hem de mogelijkheid naar iets te verlangen dat hij nog niet heeft. Bij deze wens vraag ik door: ‘Hoe kan je dit bereiken?’ Dit kan leiden tot verandertaal. Op het einde maak ik een korte samenvatting om alles nog eens op een rijtje te zetten en de cliënt bewust te maken van wat hij gezegd heeft. Hier ga ik voornamelijk de verandertaal benadrukken. 4. Motiverende gesprekken : 3e gesprek : Cirkel van invloed

Binnen deze sessie leg ik uit wat de cirkel van invloed wil zeggen. Dit doe ik aan de hand van voorbeelden. We tekenen verschillende cirkels. Zo tekenen we er een met veel invloed en een met weinig invloed. Opdat de cliënt de cirkel van invloed beter begrijpt, geef ik een voorbeeld van een situatie waarop ik wel invloed heb en een waarop ik geen invloed heb. Hierna vraag ik hem zelf twee situaties te beschrijven. Dit geeft me een idee over het gedrag van de cliënt in moeilijkere situaties. De volgende opdracht die ze krijgen is nadenken over een metafoor rond hun eigen persoon. Indien dit niet vlot gaat, vraag ik eerst eigenschappen te geven over zichzelf. Deze kunnen we vervolgens linken aan een voorwerp of dier. Het gevonden metafoor tekent de cliënt in de binnenste cirkel. Dit wordt dan besproken om te kijken hoe de cliënt zichzelf inschat. Ik maak hier ook zelf een metafoor, zodat er weer veiligheid geboden wordt. Omdat dit niet het eenvoudigste gesprek is, vind ik het mijn taak om de cliënt goed te begeleiden en te bevestigen. Zo zal ik complimenten geven opdat de cliënt nog meer zal durven zeggen. 5. Motiverende gesprekken : 4e gesprek: hoe zien anderen mij?

Voordat ik dit gesprek begin, vraag ik aan de cliënt welke personen belangrijk zijn voor hem. Indien mogelijk vraag ik deze personen enkele positieve en negatieve kenmerken aan te duiden op een lijst. Deze kenmerken moeten echter wel van toepassing zijn op de cliënt. Ik stel ook zelf een lijst op. Vervolgens bespreek ik dit samen met de cliënt en observeer ik de lichaamstaal bij het vermelden van de verschillende kenmerken. Ik vraag onmiddellijk bij elk kenmerk of hij hiermee akkoord gaat. Op deze manier gaan we het lijstje af. Hierna vraag ik bij welk positief en welk negatief kenmerk hij zich het best kan vinden. Ik vraag ook bij welke twee hij zich het minst kan vinden. Vervolgens vraag ik of hij dit verwacht had. Bij elke vraag zal ik doorvragen naar het gevoel dat dit teweeg brengt. Op deze manier schep ik verduidelijking. Deze sessie heeft als doel de cliënt te laten inzien dat anderen ook een mening hebben over hem. Hierbij gaan we na of deze meningen gelijk zijn met die van de cliënt. De cliënt begint (on)bewust na te denken over zijn gedrag naar anderen toe. Dit kan hem zowel bevestigen als confronteren. Hier is het dan interessant om te kijken hoe hij hierop reageert. Accepteert hij deze gegevens of verwerpt hij deze eerder?

6. Hertesting URICA

Na het vierde gesprek neem ik de URICA test opnieuw af om te kijken of de cliënt zich al dan niet in een hogere fase bevindt in het fasenmodel van Prochaska & Diclemente.

Indien dit niet het geval is, wijst dit op een niet evolueren via deze methodiek en moet er nog voort gewerkt worden aan het opwekken van verandertaal en vertrouwenstaal.

Indien dit wel het geval is, kan er naar een volgende stap gegaan worden. Dit zou dan het zoeken naar een actieplan voor een bepaalde verandering kunnen zijn.

Na de testafname vraag ik de cliënt waarom hij deelneemt aan de gesprekken. Ik vraag hem hier diep over na te denken. Afhankelijk van wat de cliënt antwoordt, weet ik over welk soort motivatie hij beschikt. (intrinsiek, extrinsiek, geïnternaliseerd) 3. Motiverende gesprekken : 5e gesprek: planning maken

ik vraag de cliënt om een planning te maken; bv over wat hij dat weekend gaat doen. Hierbij bevraag ik het gevoel naar het weekend toe en vraag ik hier verder op door. Ik vraag hen deze planning ook uit te voeren. Na het weekend zal terug een bespreking plaats vinden om de planning te evalueren. Ik vraag naar dingen, die goed en slecht gegaan zijn en laat hen nadenken over hoe dit zou komen. Men kan hier verschillende dingen antwoorden, men kan de oorzaak toeschrijven aan zichzelf, aan de omgeving of men kan zeggen ‘ik weet het niet’.

Als de cliënt de oorzaak toeschrijft aan zichzelf, dan geef ik hem een compliment omdat hij dit durft toe te geven. Ik vraag hem of hij het probleem heeft kunnen oplossen. Indien dit niet het geval is, kunnen we samen naar mogelijke oplossingen zoeken om een volgende keer sterker in de schoenen te staan.

Als de cliënt de oorzaak toeschrijft aan een ander, dan speel ik advocaat van de duivel en vraag ik voorzichtig of het niet mogelijk zou kunnen zijn dat hij zelf de oorzaak zou kunnen zijn. Indien hij hier fel op reageert is het de bedoeling om mee te gaan met de weerstand en hem toch gelijk te geven. Door een andere oorzaak te laten horen, zal hij er wel over beginnen nadenken. Dit wijst er op dat hij toch nog geen verandering ziet en problemen toeschuift op de omgeving. Hier moet dan nog fel gewerkt worden aan verandertaal zodat de cliënt het echte probleem kan zien.

Of, de cliënt zeggen dat hij het niet weet. Dan som ik een aantal mogelijke oorzaken op. Vervolgens kan de cliënt er een kiezen. Hierna kan er doorgepraat worden over de oorzaak. 3. Motiverende gesprekken : 6e gesprek: beoordeling van de gesprekken

Als eerste vraag ik waarom de cliënt hij deelneemt aan de gesprekken. Het antwoord leert mij het soort motivatie van de cliënt (intrinsiek, extrinsiek of geïnternaliseerd). Hierna vraag ik of de cliënt daarnaast nog aan andere activiteiten deelneemt. Per activiteit vraag ik waarom hij deelneemt, of hij deze al dan niet graag doet en waarom. Op deze manier krijg ik als hulpverlener een beter beeld van zijn idee over de nuttige activiteiten. - Als een activiteit aangenaam is voor de cliënt en hij benoemt waarom dit zo is, dan wekt hij bij zichzelf nog meer motivatie op om deel te nemen. - Als een activiteit onaangenaam of ontgoochelend is, en hij uitlegt waarom dit zo is, dan krijgen zowel hijzelf als ik een beeld van de situatie. Hierbij kan nagegaan worden of de aangehaalde reden afhangt van de omgeving, een specifiek persoon of de cliënt zelf. Dit alles hangt weer samen met het soort motivatie van de cliënt. Vervolgens leg ik het nut en de doelen uit van de activiteiten die onaangenaam zijn voor de cliënt. Hierdoor zou hij meer zicht kunnen krijgen op de zaak en zich misschien toch meer

kunnen vinden in de therapie. Op deze manier zal er geleidelijk aan meer verandering optreden en neemt hij niet meer deel omdat het moet, maar omdat hij weet dat hij hierdoor zal evolueren.

BBIIJJLLAAGGEE 11 :: UURRIICCAA URICA (Long Form) - (University of Rhode Island Change Assessment) There are FIVE possible responses to each of the items in the questionnaire: 1 = Strongly Disagree / 2 = Disagree / 3 = Undecided / 4 = Agree / 5 = Strongly Agree

P r o b l e m :

______________________________________________________________ 1. As far as I'm concerned, I don't have any problems that need changing. 2. I think I might be ready for some self-improvement. 3. I am doing something about the problems that had been bothering me. 4. It might be worthwhile to work on my problem. 5. I'm not the problem one. It doesn't make much sense for me to be here. 6. It worries me that I might slip back on a problem already changed, so I am here to seek help 7. I am finally doing some work on my problem. 8. I've been thinking that I might want to change something about myself. 9. I have been successful in working on my problem but I'm not sure I can keep up the effort. 10. At times my problem is difficult, but I'm working on it. 11. Being here is a waste of time for me because the problem doesn't have to do with me. 12. I'm hoping this place will help me to better understand myself. 13. I guess I have faults, but there's nothing that I really need to change. 14. I am really working hard to change. 15. I have a problem and I really think I should work at it. 16. I'm not following through with what I had already changed as well as I had hoped, and I'm here to prevent a relapse of the problem. 17. Even though I'm not always successful in changing, I am at least working on my problem. 18. I thought once I had resolved my problem I would be free of it, but sometimes I still find myself struggling with it. 19. I wish I had more ideas on how to solve the problem. 20. I have started working on my problems but I would like help. 21. Maybe this place will be able to help me. 22. I may need a boost right now to help me maintain the changes I've already made. 23. I may be part of the problem, but I don't really think I am. 24. I hope that someone here will have some good advice for me. 25. Anyone can talk about changing; I'm actually doing something about it. 26. All this talk about psychology is boring. Why can't people just forget about their problems? 27. I'm here to prevent myself from having a relapse of my problem. 28. It is frustrating, but I might be having a recurrence of a problem I thought I had resolved. 29. I have worries but so does the next guy. Why spend time thinking about them? 30. I am actively working on my problem. 31. I would rather cope with my faults than try to change them. 32. After all I had done to try to change my problem, every now and again it comes back to haunt me.

Scoring

HABITSlab (2004) geeft twee manieren om de URICA te scoren. Ik pas ze allebei toe om te kijken of de resultaten met elkaar overeenstemmen. Op deze manier kan ik de testresultaten controleren.

De testitems behoren tot vier van de zes fasen van het transtheoretische model en zijn dus te verdelen in vier subschalen.

- Voorbeschouwing: 1, 5, 11, 13, 23, 26, 29

- Overpeinzing: 2, 8, 12, 15, 19, 21, 24

- Actie: 3, 7, 10, 14, 17, 25, 30

- Gedragsbehoud: 6, 16, 18, 22, 27, 28, 32

Het is de bedoeling dat we de items van elke subschaal optellen en de som delen door zeven. Zo krijgen we van elke subschaal een gemiddelde.

Om de bereidheid te verkrijgen moeten we de gemiddeldes van overpeinzing, actie en gedrags-behoud optellen. Vervolgens verminderen we dit met het gemiddelde van de voorbeschouwing.

De uitkomst komt overeen met een bepaalde fase waarin de persoon zich zou bevinden:

- ≤ 8 is de voorbeschouwingfase

- 8 – 11 is de overpeinzingfase

- 12 – 14 is de Actiefase

Er is ook nog een tweede manier van interpretatie. Hiervoor zijn de testitems eveneens verdeeld in vier subschalen, net als bij voorgaande scoring.

De items van elke subschaal worden hier opgeteld. Deze score zetten we om naar een T-score

Als we voor elke subschaal een T-score hebben gevonden, kunnen we dit in een grafiek plaatsen. Op deze manier kunnen we zien in welke fase iemand zich bevindt.

Figuur 8.4 Cluster van actie

TANSLATION OF ARTICLE IN ENGLISH Have you ever conside red ways in which to motivate others? We motivate othe rs

because we have a goal. But, what do you do, if you can’t achieve something? Are you going to force othe rs, manipula te, bribe...? These are some ways to achieve what you want, but a re they correct strategies? I don’t always feel comfortable when I oblige someone to do what they don’t want to do. That’s the reason why I went in search of a new and effective method. I have focused on the te chnique of motivating inte rviewing.

My research question reads as follows: ‘Can one with motivating interv iewing the intrinsic motivation advance fo r participation in therapies by psychoge riatric clients, who suffer from depression?’ This is a lot to absorb, the refore I will summarise the question by explaining to you what the intervention contains. After an inte rvention comes an

evaluation with a conclusion as a re sult. In the beginning I asked you if you a lready thought about how to motivate othe r people. In case you’ve done this before, you can compare this w ith the things I wil l tell you. In case you haven’t thought about it, I advise you to retrieve

information f rom the following. Because of my practica l experience I conclude that it isn’t easy to motivate people so they will pa rticipate in the rapy. At the work field they asked me to investigate the effectiveness of motivating interv iewing. This intrigued me because I myself had experienced

difficulties and I wanted to evolve. Research question Motivating inte rviewing has only be applied with persons who have an alcohol o r drug problem. P robably it has already been applied to other ta rget groups, but I couldn’t find any literature on it.

Motivating inte rviewing describes an interv iew style, this would be applicable in the different settings. Inside the psychogeria try you of ten see ‘revolving door patients’. The motivating inte rviewing should be an ex tra support to the othe r therapies in the healing. This process accelera tes because the client is going to think more about what

he wants to achieve. This will make him intrinsically motivated. This process will not only be acted by myself, but through the whole team. The continuity is hereby important. Target As already mentioned, I focus on psychoge riatric clients who suffer from a reactive

depression. This means along Cuyvers (2001) tha t a depression is caused by events from outside. As people age, physical and menta l changes occur. They retire, they move home or they get institutionalised. This often happens without their approval. These are extremely confrontational experiences for the elderly. It gives a

reaction with this person. Everyone reacts in his own way. Godderis, Van de Ven en Wills (1992) notice several fo rms of cop ing. Regression is a fal l back on the primit ive dependency feelings. The elderly will demand attention and grumble.

Depressive position characte rizes introve rsion, brooding, self pity,... Denying of the physical and/ or psychic decline. Acceptation advances when the re is an accordance between the ideal about onese lf and the reality of gett ing older. 10 Motivation There are three fo rms of motivation according to Dhert (2002) and

Van Laere (2008). The first one is intrinsic motivation, the goal of the activity lies in the activity itself. Next we have the extrinsic motivation, the pe rson expects that the activity leads to positive consequences. The last form is the inte rnalized motivation, it advances when a person wants to mee t the rules and expecta tions of the environment.

This is often present with the clients. Motivation a lso has three components. The first on is readiness, the person knows what he wants and is able to make prio rities. The second component is willingness, this is the degree to which someone wants change. The last one is abil ity, otherwise said the

degree of faith that the cl ient has in the change. (Mille r & Rolln ick, 2005) Motivating inte rviewing Motivating inte rviewing is an inte rview sty le. It is a cl ient centred and directive method. It ‘s goa l is to increase intrinsic motivation so tha t change occurs by exploring ambivalence and by solv ing this. (Miller & Rollnick, 2005)

The genera l principles that are conce rned a re: the construction of a relationship of trust, the developing of discrepancy , the movement with the resistance and the support of the pe rsonal effectiveness. ( Schippe rs, 2000) Inside the motivating inte rviewing are two marked phases. The first phase is the build ing of motivation to change. We do this by: asking open

questions, l istening reflectively, affirming the cl ient, synthesizing and provoking language of change. The provoking of language of change can be among asking the m iracle question (how would it be, if a ll your problems were gone?) o r by looking back a t the past, before the

problem began. We also need to work on trust by looking back at earlie r successes, underlining the strong sides and appliances, giv ing information and advice. When the client sta rts to get more notion of himself and his prio ritie s (wishes), he can go to the next phase, which is amplify the involvement with change. The situa tion will be synthesized aga in so we can decide what has to

be done, this is called recapitulation. We also have to ask open questions so the wishes and plans of the client wil l be provoked. The last thing we do, is g ive info rmation and advice (when the client asks and gives perm ission). (Mille r & Rolln ick, 2005) Motivating inte rviewing is a pa radoxical concept because the professional helper asks

the client to go with him for a conversa tion. This is often an obliga tion. In this way it isn’t easy to get the cl ient intrinsical ly motivated. That is why it is important to involve the whole team in the motivating interviewing. This will give the client the experience that everyone has the same att itude and he will develop faste r. Change and resistance

The model of Prochaska & Diclemente shows how a pe rson will develop during his process of change. It has seve ral phases. In the precontempla tion phase the client has no intention to change something about his behaviour. He will display a lot of denial and resistance. When he passes over to the consideration phase, he starts to doubt

his problem, but he places it outside himself. Thereafte r he advances to the decision phase. He proceeds to change his behaviour, but he is looking fo r a strategy fo r change. Hereafter he arrives in the action phase. In this phase he will lite rally change his

behaviour and wil l decide in which way this happens. In the conso lidation phase the behav iour will be made sustainable. The last phase is the decline. In this phase people backslide into their old patte rn whereby they wil l go through the process again. (Schoofs, 2008) 11 When the re is resistance, we need to be ale rt so we wil l react correctly. This is made

possib le by a simple refle ction, a strong reflection (ref lect an exaggerated fo rm of what the client says) o r a two sided refle ction (report the ambivalence). We can also change the focus, express othe rwise (see information in a new light) and accentua te freedom of choice and self control whit the cl ient. (Miller & Rollnick, 2005) Focus points

These include certa in elements which one must take into conside ration. Restricted disease awareness and dementia result in the client not always understanding what one means. With these people a step by step approach is recommended so that not too much resistance develops . Transmission and contratransmission must be taken into consideration

so that a good relationship can deve lop. Medication results in unpleasant complications, the client must be understood if he experiences problems. Basic attitude must be integrated so that the cl ient can experience the motivating interv iewing more quickly and so that it ‘s easier to apply. Thus it is

the task of the

colleges to apply motivating interviewing continually. Practical study I sta rt with the client by taking an assessment, UR ICA (University Rhode Island Change

Assessment). It measures the intrinsic wil lingness to change. By this test one can also deduce in which phase the client finds them self accord ing to the phase model of Prochaska and Diclemente. As a result of this assessment I gain a better understanding of the client and their prob lem. After this I conduct various other sessions so that I can achieve

intrinsic motivation step by step. The sessions are conducted with mate rial so that the client is more easily able to speak about the ir problems and feelings. The sessions are insightful ly organized and are the refore ve ry demanding fo r the client. Afte r this a discussion occurs so that one can go deepe r into the matters raised by the client.

I conduct six sessions in to tal, each session has a different goal. I work around the cultiva tion of trust, round coping o r how someone deals with the events, round the creation of language change by formulating wishes and round situations where the client is l ittle o r much influenced. I lead the cl ient on a journey of se lf

discove ry and confront him with himself by ge tting othe rs to w rite down his characterist ics. Afte r four sessions a re test of the URICA fo llows to see if the re is a marked evolution and to see what problems they are now experiencing. After this I make a weekend plan with the client and ask the client to assess the the rapy.

It is a lso important to inform the team of the method be ing used. In this way the basic attitude can be adopted and the cl ient will understand and accept the intervention. The execution of the practical was not simple. I had only one client that could complete the sessions because of prematurely resign. A cl ient to ld me tha t she would change if she was younge r. These

people had already experienced so much change, tha t they were not will ing to experience even more disruption. They attached much importance to the adaptation of the environment. Only in the corre ct environment could they fully develop and feel better about them self. I also noted tha t the re were secondary pathologies, these made the

intervention no easier. The continuity of motivating inte rviewing is st ill useful with these ta rget group. It is a lso handy to make adapta tions during the sessions and to g ive extra conf irmation at the cl ient. The willingness for pa rticipa tion at the the rapy is remarkable diffe rent for each one.

They have different reasons. Clients in the action phase can be motiva ted easie r by concre te tasks and are capable to formula te their own wishes. 12 Conclusion To go back to my research question I can conclude that motivating interv iewing g ives

the client more insight into them self and their ideas. The client knows what he wants, but this is not always easy to achieve. The olde r cl ients w ill only change if their environment changes. Then and only then can they fully develop and participate with full enthusiasm.

The goal of the therapies must be clear to motivate people. There are therefo re an accumulation of facto rs, that insure that the client is intrinsically motivated to participa te. I have experienced that motivating inte rviewing is an uplif ting interv iew style. Though it must be said it is not self–evident because you must be aware of the different signa ls

and your own reaction to the signals. Motivation is something that you must lea rn.

Bijlage 7:

Geluk-goeroes : “The Work” – Byron Kathleen Reid

De vraag naar de oorsprong van het lijden, of het verlies van geluk, heeft de mens bezig

gehouden in alle tijden en is nauw verwant met de vraag naar de zin van het leven. Siddhartha

Gautama, beter gekend als Boeddha, leerde ons dat onze begeertes, wensen en verlangens de

voornaamste spelbrekers zijn.

Byron Kathleen Reid ontwikkelde een eenvoudige, praktisch toepasbare techniek om vrede in

jezelf en met de wereld te vinden, die ze “The Work” doopte. Ouderen, jongeren, zieke en

gezonde mensen, mensen met en zonder opleiding - iedereen met een open geest - kan The Work

doen.

Katie was op een gegeven ogenblik zelf depressief, maar zag in dat ze leed omdat ze geloofde dat

de dingen anders zouden moeten zijn dan ze zijn. Gedachten als : ‘Mijn man zou meer van me

moeten houden’, ‘Mijn kinderen zouden mij moeten waarderen’ maakten haar ongelukkig,

terwijl ze vrede voelde als ze deze gedachten niet geloofde.

Ze besefte dat de oorzaak van haar depressie niet lag in de wereld om haar heen maar in wat zij

geloofde over de wereld om haar heen. In een flits van helder inzicht zag Katie dat onze poging

om geluk te vinden andersom werkte: in plaats van hopeloos te proberen de wereld aan te passen

aan onze gedachten over hoe het ‘zou moeten’ zijn, kunnen we deze gedachten onderzoeken. En

door de realiteit te aanvaarden zoals deze is kunnen we een onvoorstelbare vrijheid en vrede

ervaren.

Aanvaarden van de realiteit, betekent niet dat je al wat gebeurde moet goedkeuren.

Voor situaties waarin wij ons niet goed voelen, betekent het dat wij geen energie steken in het

beklagen wat toch reeds gebeurd is, maar deze energie gebruiken om vanuit de huidige situatie

naar een betere toe te werken.

Veel van onze stress wordt veroorzaakt doordat we mentaal buiten onze eigen zaken leven.

Wanneer ik denk ‘jij moet een baan nemen, ik wil dat jij gelukkig bent, jij zou op tijd moeten

komen, jij moet beter voor jezelf zorgen’, ‘jij zou me moeten begrijpen’, … dan zit ik in jouw

zaken.

Wanneer ik mij zorgen maak om aardbevingen, overstromingen, oorlog of wanneer ik zal

sterven, dan zit ik in “Gods zaken”. Dat is: zaken die buiten mijn invloedskring liggen.

Wanneer ik mentaal in zaken zit, die niet de mijne zijn, veroorzaakt dat negatieve gevoelens:

eenzaamheid, ontgoocheling, pijn ...

Wanneer je de drie soorten zaken goed genoeg begrijpt om bij je eigen zaken te blijven, kan het

je leven een vrijheid geven die je je nauwelijks kunt voorstellen. De volgende keer dat je stress of

onbehagen voelt, vraag jezelf dan af in wiens zaken je mentaal zit en je zult waarschijnlijk in

lachen uitbarsten!

Die vraag kan je terugbrengen bij jezelf. En je kunt misschien gaan inzien dat je nooit echt

aanwezig was en dat je je hele leven mentaal in andermans zaken hebt geleefd. Alleen al het

opmerken dat je in andermans zaken zit, kan je terugbrengen bij je eigen schitterende zelf.

En als je het een tijdje oefent, zul je misschien zien dat je ook geen eigen zaken hebt en dat je

leven vanzelf perfect loopt.

Je gedachten met begrip tegemoet treden

Een gedachte doet ons niets tenzij we haar geloven. Het zijn niet onze gedachten, maar het

hechten aan onze gedachten dat lijden veroorzaakt. Hechten aan een gedachte betekent geloven

dat ze waar is zonder haar te onderzoeken. Een overtuiging is een gedachte waar we ons vaak

jarenlang aan hebben gehecht.

De meeste mensen denken dat ze zijn wat hun gedachten zeggen dat zij zijn. Dat is niet zo:

Gedachten verschijnen vanzelf. Ze komen uit het niets en gaan terug naar het niets. Ze

doen ons niets totdat we ons eraan hechten alsof ze waar zouden zijn.

Niemand kan controleren welke gedachten in hem opkomen, maar je kan wel je gedachten met

begrip tegemoet treden. Als bv een pijnlijk concept eenmaal met begrip is tegemoet

getreden, kun je het als het weer terugkomt misschien wel interessant vinden. De volgende keer

dat het opduikt vind je het misschien grappig. De keer daarop merk je het misschien niet

eens meer op. Dat is de kracht van houden van wat is.

Het denken op papier zetten

De eerste stap van The Work is je oordelen opschrijven over een persoon of een situatie die bij

jou negatieve emoties opwekt, dat is: die je boos, bang, verdrietig of onbehaaglijk maakt. Schrijf

je oordelen, verwijten en wensen ongecensureerd, veroordelend, scherp, hard en kinderachtig,

zonder je zorgen te maken over haalbaarheid of gevolgen.

Ervaring wijst uit dat het nuttig kan zijn te schrijven over iemand die je iets nog niet helemaal

vergeven hebt. Zelfs als je die persoon voor 99 procent vergeven hebt, ben je niet vrij totdat je

vergiffenis compleet is. Die ene procent die je niet hebt vergeven is precies die plek waarop je

vast loopt in al je andere relaties (inclusief de relatie met jezelf).

Als je begint om met een beschuldigende vinger naar de buitenwereld te wijzen, ligt de focus niet

op jezelf. Je kunt jezelf ongecensureerd laten gaan. We weten vaak heel goed wat anderen

mensen moeten doen. We hebben een haarscherp beeld van anderen maar niet van onszelf.

Wanneer je The Work doet, zie je wie je bent door te zien hoe je denkt over hoe andere mensen

zijn. Uiteindelijk zul je inzien dat alles buiten jezelf een weerspiegeling is van je eigen denken.

Mensen proberen vaak om de anderen, de wereld te veranderen zodat ze gelukkig zouden zijn.

Maar dat werkt niet. The Work biedt ons een methode aan om ons denken te veranderen in

plaats van het geprojecteerde.

1. Wie maakt je boos, verwart je, maakt je verdrietig of stelt je teleur en waarom?

Ik ben boos op … omdat hij/zij …. ; ik vind … niet aardig omdat …

2. Hoe wil je dat ze veranderen? Wat wil je dat ze doen?

Ik wil dat … mij volledige aandacht geeft. Ik wil dat … helemaal van me houdt. Ik wil dat Paul

het met me eens is. Ik wil dat Paul meer aan lichaamsbeweging doet. …

3. Wat is jouw advies dat de ander zou moeten doen, zijn, denken of voelen? Wat voor

advies kan je geven?

… zou niet zoveel televisie moeten kijken. … zou moeten stoppen met roken. … zou me meer

moeten vertellen dat hij van me houdt. Hij zou mij niet mogen negeren.

4. Heb je iets van ze nodig? Wat heb je nodig dat zij doen zodat jij gelukkig bent?

Ik heb nodig dat … naar me luistert. Ik heb nodig dat … ophoudt tegen me te liegen. Ik heb

nodig dat … zijn gevoelens uit en emotioneel voor me open staat. Ik heb nodig dat … zacht en

vriendelijk en geduldig is.

5. Wat vind je van hen? Maak een lijst.

… is oneerlijk. … is roekeloos. … is kinderachtig. Hij denkt dat hij zich niet aan de regels hoeft

te houden. … is onverschillig en onbereikbaar. … is onverantwoordelijk.

6. Wat wil je niet meer ervaren met die persoon?

Ik wil nooit meer met … samenleven als hij niet verandert. Ik wil nooit meer ruzie maken met

hem. Ik wil nooit meer dat … tegen me liegt.

Vervolgens onderzoek je je denken op basis van vier vragen en omkering

1. Is het waar?

2. Kun je absoluut weten dat het waar is?

3. Hoe reageer je, wat gebeurt er, wanneer je die gedachte gelooft?

4. Wie zou je zijn zonder de gedachte?

en

Keer het om.

Laten wij bij wijze van voorbeeld de eerste uitspraak bij punt 1 in het voorbeeld hierboven

onderzoeken: … luistert niet naar me.

1. Is het waar?

Stel jezelf de vraag: ‘Is het waar, dat … niet naar me luistert?’ Wees stil. Als je echt de waarheid

wilt weten, zal het antwoord op deze vraag naar boven komen. Laat het denken de vraag stellen

en wacht op het antwoord dat naar boven komt.

“Het zou moeten regenen, de mensen zouden meer begripvol moeten zijn … “ Is dat zo ?

De wereld is zoals zij is—niets meer en niets minder. Wanneer het om de realiteit gaat is er geen

‘hoe het zou moeten zijn’. Dan is er alleen ‘ wat er is’, precies zoals het is, op dit moment. De

waarheid gaat aan elk verhaal vooraf. En elk verhaal—voordat het onderzocht is - weerhoudt ons

ervan de waarheid te zien.

2. Kun je absoluut weten dat het waar is?

Denk na over deze vragen: ‘Kan ik absoluut weten dat het waar is dat … niet naar mij luistert?

Kan ik ooit zeker weten of iemand wel of niet naar mij luistert? Luister ik zelf soms terwijl het

lijkt alsof ik dat niet doe?

3. Hoe reageer je, wat gebeurt er, wanneer je die gedachte gelooft?

Hoe reageer je wanneer je gelooft dat … niet naar je luistert? Hoe behandel je hem? Maak een

lijstje. Bijvoorbeeld: ‘Ik geef hem een boze blik’. Ik val hem in de rede. Ik straf hem door geen

aandacht aan hem te schenken. Ik begin sneller en harder te praten en ik probeer hem te dwingen

te luisteren.’ Maak je lijstje verder af terwijl je naar binnen keert en zie hoe je jezelf in die

situatie behandelt en hoe dat voelt. ‘Ik sluit me af. Ik isoleer me. Ik eet en slaap veel en ik kijk

dagenlang televisie. Ik voel me gedeprimeerd en eenzaam.’ Word bewust van alle effecten van

het geloven van de gedachte “… luistert niet naar me.”

Met deze vraag worden we innerlijk bewust van oorzaak en gevolg. Je kunt zien dat wanneer je

een gedachte gelooft, het kan zijn dat er een ongemakkelijk gevoel is, een storing die kan

variëren van een licht ongemak tot angst of paniek. Zodra je deze vraag voor jezelf beantwoordt,

zodra je de oorzaken en gevolgen van een gedachte ziet, begint al je lijden zich te ontrafelen.

Vergelijk dit met de vrede die heerst wanneer je de gedachte niet gelooft, wanneer je geen eisen

stelt aan de wereld, maar die aanvaardt zoals hij is.

4. Wie zou je zijn zonder de gedachte?

Vraag je nu af wie je zou zijn zonder de gedachte “… luistert niet naar me”. Wie zou je zijn als je

niet eens in staat zou zijn die gedachte te denken? Doe je ogen dicht en stel je jezelf voor dat …

niet naar je luistert. Stel je jezelf voor dat jij de gedachte niet hebt dat … niet luistert (of zelfs

dat hij zou moeten luisteren). Neem de tijd. Kijk wat zich aan je openbaart. Wat zie je? Hoe voelt

dat?

Kijk naar de ander zonder je verhaal. Wat zie je? Wat vind je van hen zonder het verhaal? Wat

zijn je gevoelens over hen zonder het verhaal? Wat heb je liever: met of zonder verhaal? Wat

voelt vriendelijker? Wat voelt vrediger?

Voor veel mensen is leven zonder hun verhaal letterlijk onvoorstelbaar. Ze hebben er geen

referentiekader voor. Dus ‘Ik weet het niet’ is een veel voorkomend antwoord op deze vraag.

Anderen antwoorden met: ‘Ik zou vrij zijn’, ‘Ik zou rust hebben’, ‘Ik zou een liefdevoller

persoon zijn’. Je zou ook kunnen zeggen: ‘Ik zou helder genoeg zijn om de situatie te begrijpen

en efficiënt te handelen’. Zonder onze verhalen zijn we niet alleen in staat om helder en

onbevreesd te handelen, we kunnen ook een vriend zijn, iemand die luistert. We zijn dan mensen,

die een gelukkig leven leiden. We zijn waardering en dankbaarheid die net zo

vanzelfsprekend en natuurlijk geworden zijn als ademen zelf. Geluk is de natuurlijke staat van

iemand die weet dat er niets te weten valt en dat we alles al hebben wat we nodig hebben, precies

hier en nu.

Keer het nu om.

Om de omkering te maken herschrijf je eerst je oorspronkelijke uitspraak. Allereerst, schrijf alsof

het over jezelf gaat. Vul jouw naam in op de plek, waar je de naam van de ander geschreven hebt.

Schrijf ‘ik’ in plaats van ‘jij’ of ‘zij’. Bijvoorbeeld: ‘Paul waardeert me niet’ wordt omgedraaid

naar ‘Ik waardeer Paul niet’ en ‘ik waardeer mezelf niet’. Een andere vorm is de 180 graden

omkering naar het compleet tegen-overgestelde: ‘Paul waardeert me’. Vind voor elke omkering

drie echte voorbeelden van hoe deze omkering waar is in jouw leven. Dit gaat niet om jezelf de

schuld te geven of het schuldig voelen. Het gaat over het ontdekken van

alternatieven die jou vrede kunnen brengen.

De omkering is een erg krachtig deel van The Work. Zo lang als je denkt dat de oorzaak van

jouw probleem ‘daarbuiten’ ligt—zo lang als je denkt dat iets of iemand anders verantwoordelijk

is voor jouw lijden—is de situatie hopeloos. Het betekent dat je blijvend in de rol van slachtoffer

zit, dat je lijdt in het paradijs. Dus kom thuis in de waarheid en begin jezelf vrij te maken.

Onderzoek gecombineerd met de omkering is de snelste weg naar zelfrealisatie.

De omkering voor nummer 6 is een beetje anders dan de andere. We veranderen ‘Ik wil nooit

meer...’ in ‘Ik ben bereid om te...’ en ‘Ik kijk ernaar uit dat ...’.

Bijvoorbeeld: ‘Ik wil nooit meer ruzie maken met …’ wordt omgedraaid naar ‘Ik ben bereid om

weer ruzie te maken met …’ en ‘Ik kijk ernaar uit om weer ruzie te maken met Paul’.

Deze omkering gaat over het omarmen van het hele leven. Zeggen - en menen - ‘Ik ben bereid

om...’ creëert openheid, creativiteit en flexibiliteit. Elke weerstand die je zou kunnen hebben

wordt zachter, waarmee je jezelf wat luchtigheid toestaat in plaats van hopeloos wilskracht of

geweld te gebruiken om een situatie uit je leven te bannen. Met zeggen ‘Ik kijk ernaar uit...’ en

het echt menen, stel je jezelf open voor het leven zoals het zich ontvouwt.

Het is goed te erkennen dat dezelfde gevoelens of situaties opnieuw kunnen optreden, al was het

maar in je gedachten. Wanneer je beseft dat lijden en onbehagen een oproep zijn tot onderzoek,

kan het zijn dat je gaat uitkijken naar onprettige gevoelens. Misschien ga je ze zelfs beschouwen

als vrienden die je te laten zien wat je nog niet grondig genoeg hebt onderzocht. Het is niet meer

nodig om te wachten totdat mensen of situaties veranderen om vrede en harmonie te ervaren. The

Work is een directe manier om je eigen geluk te regisseren.

“Katie-ismen”

Wanneer je strijd aangaat met de realiteit, verlies je -maar alleen in 100% van de gevallen.

Persoonlijkheden hebben niet lief—zij willen iets.

Wanneer ik een gebed zou hebben, zou het zijn: “God spaar me voor het verlangen naar liefde,

goedkeuring en waardering. Amen.”

Doe niet alsof je verder bent dan je eigen evolutie.

Een niet onderzochte geest is het enige lijden.

Of je gelooft wat je denkt, of je onderzoekt het. Er is geen andere keus.

Niemand kan mij kwetsen - dat is mijn eigen werk.

Gezond verstand lijdt niet, nooit.

Wanneer ik denk dat jij mijn probleem bent, ben ik gek

Ik laat mijn gedachten niet los, ik onderzoek ze. Dan laten ze mij los.

Je keert je volledig af van de realiteit als je gelooft dat er een juiste reden is om te lijden.

De realiteit is altijd vriendelijker dan het verhaal dat we erover vertellen.

Ik weet zeker dat de hele wereld van mij houdt. Ik verwacht alleen niet dat ze het zich realiseren.

Er zijn geen fysieke problemen - alleen mentale.

De realiteit is God, want zij bepaalt wat is en niet is.

Wanneer ik volkomen helder ben, is wat is, wat ik wil.

De strijd aangaan met de realiteit is als een kat leren blaffen - hopeloos.

Hoe weet ik dat ik wat ik wil, niet nodig heb? Ik heb het niet.

Vergeving is je realiseren dat wat jij dacht dat gebeurde, niet gebeurde.

Alles gebeurt voor mij, niet met mij.

Dankbaarheid is wat wij zijn zonder verhaal.

BBiijjllaaggee 88::

RRaattiioonneellee EEffffeeccttiivviitteeiittss TTrraaiinniinngg ((RREETT))

"Niet de dingen zelf maken de mensen van streek, maar hun gedachten erover." - Epictetus (filosoof, 55-135 n. Chr.)

Wat is RET?

De Rationele Effectiviteits Training (RET) is een methode om ongewenst gedrag of emoties van

jezelf om te buigen naar meer effectief gedrag of effectievere emoties.

De basis: A-B-C

De basis van de RET is het ABC-model. Dat houdt in dat jouw gedrag en emoties niet direct

worden bepaald door de situatie, maar door jouw gedachten in en over de situatie.

Ineffectieve gedachten

Gedachten zijn ineffectief als ze niet leiden tot effectief gedrag/emoties waarmee je zelf uit de

voeten kunt, niet kunnen worden onderbouwd met feitelijke gegevens of niet logisch consistent

zijn oftwel de redenering klopt niet. Dit zijn de gedachten waar je aan moet werken.

Stappenplan: RET toepassen in 8 stappen

Genoeg theorie. Aan de slag! Je kunt elke RET-situatie te lijf met het volgende 8-stappenplan.

Aan de hand van een voorbeeld wordt elke stap toegelicht.

Verder lezen

Aanbevolen boeken en websites over de RET.

RET...Wat is het?

RET

Inhoud:

Wat is RET? De basis: A-B-C

Ineffectieve gedachten

Stappenplan

1: Beschrijf de situatie

2: Beschrijf je gevoelens en

gedrag

3: Beschrijf je gedachten

4: Beschrijf gewenst gedrag

5: Daag ineffectieve gedachten uit

6: Vervang ineffectieve gedachten

7: Check of het werkt

8: Oefenen

Verder lezen

Iedereen heeft wel eens last van zichzelf. Zit zichzelf in de weg, of baalt ervan dat hij dingen niet

anders heeft gedaan.

• Omdat je je alwéér hebt laten intimideren door die bullebak van een collega.

• Omdat je, door je zenuwen, je presentatie hebt verknald.

• Omdat de kopieermachine altijd weigert te doen wat jij wilt.

• Omdat je allerlei rampen op je af ziet komen.

• Omdat je een conflict uit de weg bent gegaan.

• Omdat je ja gezegd hebt, terwijl je nee wilde zeggen.

• Omdat je door je examenvrees je tentamen hebt verprutst.

• Omdat de hele wereld tegen jou is.

• Omdat je door een domme vraag een enorme flater hebt geslagen.

• Omdat.......

Er zijn tig redenen waarom en situaties waarin je je niet zo hebt gedragen als je zou hebben

gewild. Of waarin je veel last had van je eigen gevoelens. Om beter met die situaties om te gaan

is de Rationele Effectiviteits Training (RET) ontwikkeld.

De RET is een methode om ongewenst gedrag of emoties van jezelf om te buigen naar meer

effectief gedrag of effectievere emoties. Dat houdt in dat je effectiever wordt, door je gedachten

('ratio') te veranderen. Het klinkt misschien simpel en de theorie is ook niet zo moeilijk. Maar het

kost wel de nodige oefening voor blijvend resultaat. Daarom is het ook een training.

Niemand zegt dat je móet 'RET-ten'. Alleen jijzelf bepaalt of je ermee aan de slag gaat. En dat

zul je pas doen als jij last hebt van je eigen gedrag of emoties. Zoveel last, dat het je echt in de

weg zit. Als je bijvoorbeeld heel verdrietig bent, omdat een bekende van je is overleden, dan is

dat een rottig gevoel. Maar niet iets wat je moet veranderen, want het is heel passend en terecht

dat je rouwt. Je zou ook niet willen dat je geen verdriet zou voelen, hoewel het best lastig is.

Maar als je na een maand nog nauwelijks in staat bent je huis uit te gaan en boodschappen te

doen, dan is er meer aan de hand. Dan heb je echt last van je gedrag en wil je het

hoogstwaarschijnlijk graag anders. De RET kan je dan prima helpen.

De basis: A-B-C

De RET is ontwikkeld door de Amerikaan Dr. Albert Ellis. De basis vormt het A-B-C,

afkortingen voor de termen:

Het A-B-C is de basis van RET

A Activating Event Situatie

B Beliefs Gedachten

C Consequences Gedrag en/of Emoties

Het A-B-C werkt als volgt.

Je hebt een situatie, A.

En in die situatie heb je gedrag of emoties waar je last van hebt, C.

Bijvoorbeeld:

A: Je moet volgende week een presentatie houden (op je opleiding of op je werk)

C: Emotie: zenuwen, spanning.

Gedrag: uitstelgedrag. Je gaat het niet voorbereiden, maar bent er ondertussen wel

voortdurend tegenaan aan het hikken.

Voor jou zijn je emoties en gedrag een logisch gevolg van de situatie. Immers, doordat je die

presentatie moet houden ben je zo zenuwachtig.

Je redenering klopt in zoverre, dat als je de presentatie niet zou moeten houden, je ook niet

zenuwachtig zou zijn. Maar het is niet automatisch zo, dat het houden van een presentatie leidt

tot enorme zenuwen en uitstelgedrag. Er zijn namelijk andere mensen – misschien wel collega's

of medestudenten die je kent – die niet zo zenuwachtig zijn voor een presentatie. En die het juist

wél goed gaan voorbereiden.

Dus in dezelfde situatie – A – is toch ander gedrag mogelijk. Dat tonen zij aan.

Dat houdt in, dat jouw reactie niet rechtstreeks voortkomt uit de situatie. Er zit nog een stap

tussen, namelijk jouw gedachten (B) in en over de situatie. Die gedachten veroorzaken het

gedrag en de emoties.

Deze tussenstap van gedachten vindt razendsnel en voor een groot gedeelte onbewust plaats.

Vandaar dat je vaak niet doorhebt dat je in die situatie allerlei gedachten hebt. Laat staan dat die

gedachten het ongewenste gedrag veroorzaken. Je zult je van deze gedachten bewust moeten

worden, wil je de veroorzaker van je ongewenste gedrag of gevoel op het spoor komen.

Terug naar het voorbeeld van de presentatie

Wat voor gedachten kunnen er in je hoofd rondspoken, die maken dat je zo zenuwachtig wordt

en je niet gaat voorbereiden? Bijvoorbeeld:

• O jee, straks weet ik niet meer wat ik moet zeggen en dan ga ik af als een gieter!

• Als ik me ga voorbereiden dan word ik zenuwachtig en daar kan ik niet tegen.

• Ik doe net of ik die presentatie niet hoef te houden, dan hoef ik me er ook niet druk

over te maken.

• Stel dat ik het niet goed doe, dan lacht iedereen me uit.

Logisch dat je met dit soort gedachten in je hoofd zenuwachtig wordt!

Wat zouden die anderen, die niet zo in paniek raken, nu denken? Bijvoorbeeld:

• Spannend, een presentatie. Maar met een goede voorbereiding ga ik er wat van

maken!

• Leuk om eens te vertellen wat mijn bevindingen zijn.

• Ik vind het ook wel een beetje eng, maar dat mag toch ook?

• Als ik het even niet meer weet, dan is dat vervelend maar daar kom ik wel uit.

Deze gedachten geven geen aanleiding voor hele grote zenuwen. Wel voor een soort gespannen

verwachting, maar dat is toch ook normaal bij een presentatie?!

Uitgewerkt in het A-B-C-schema ziet het er als volgt uit:

Jijzelf:

A: Je moet volgende week een presentatie houden (op je opleiding of op je werk)

B: O jee, straks weet ik niet meer wat ik moet zeggen en dan ga ik af als een gieter!

Als ik me ga voorbereiden dan word ik zenuwachtig en daar kan ik niet tegen.

Ik doe net of ik die presentatie niet hoef te houden, dan hoef ik me er ook niet druk over

te maken.

Stel dat ik het niet goed doe, dan lacht iedereen me uit.

C: Emotie: zenuwen, spanning

Gedrag: uitstelgedrag. Je gaat het niet voorbereiden, maar bent er ondertussen wel

voortdurend tegenaan aan het hikken.

Je collega:

A: Je moet volgende week een presentatie houden (op je opleiding of op je werk)

B: Spannend, een presentatie. Maar met een goede voorbereiding ga ik er wat van maken!

Leuk om eens te vertellen wat mijn bevindingen zijn.

Ik vind het ook wel een beetje eng, maar dat mag toch ook?

Als ik het even niet meer weet, dan is dat vervelend maar daar kom ik wel uit.

C: Emotie: gespannen verwachting

Gedrag: goed voorbereiden

Je ziet hier in schema dat in dezelfde situatie A verschillende soorten gedrag, C, en emoties, C,

mogelijk zijn. En dat die worden veroorzaakt door de gedachten, B.

Een groot voordeel hiervan: je gedachten heb je zelf in de hand, de situatie niet altijd. Sommige

presentaties moet je nu eenmaal houden. Maar je gedachten zijn van jou en die kun je dus zelf

beïnvloeden. Dat kun je bereiken met de RET: het vervangen van oude, niet-constructieve

gedachten door nieuwe effectieve gedachten. En daarmee krijg je zelf de touwtjes in handen.

Ineffectieve gedachten

De RET-theorie is simpel en kent dus ook maar 2 type gedachten: ineffectieve en effectieve

gedachten, ook wel irrationele en rationele gedachten genoemd. Effectieve gedachten helpen je

verder en moet je dus vooral niet veranderen. De RET concentreert zich op ineffectieve

gedachten.

Gedachten zijn ineffectief als ze:

• niet leiden tot effectief gedrag/emoties, waarmee je zelf uit de voeten kunt;

• niet kunnen worden onderbouwd met feitelijke gegevens;

• Niet logisch consistent zijn ofwel de redenering klopt niet.

Dit zijn de gedachten waar je aan moet werken.

De lading op elke ineffectieve of rationele gedachte komt door wat je ervan vindt. Je hangt er

een waardeoordeel aan.

Je kunt nog neutraal constateren dat iemand jou niet aardig vindt bijvoorbeeld, maar je krijgt er

last van doordat je het verschrikkelijk vindt dat diegene jou niet aardig vindt of doordat je jezelf

dan meteen een nul vindt. Dat maakt het verschil.

Zoek dus ook altijd bij elke gedachte naar wat je ervan vindt of wat je van jezelf vindt, dan vind

je 'de pijn': de basis voor ineffectief gedrag en/of emoties.

De ineffectieve of irrationele gedachten zijn in de basis terug te brengen tot een vijftal

kerngedachten. Deze kerngedachten zijn steeds terugkerende gedachten, die je je in de loop der

tijd zo eigen hebt gemaakt dat ze tot een levensopvatting zijn verworden.

Deze kerngedachten zijn:

Rampdenken: als er iets gebeurt, dan staat dat gelijk aan een ramp

• “als ............. gebeurt, dan is dat een ramp”

• “als ............. gebeurt, dan is dat verschrikkelijk”

• “als ............. gebeurt, dan overleef ik dat niet”

Perfectionisme: alles wat ik doe, moet helemaal perfect zijn

• “ik MOET altijd alles perfect doen”

• “als ik het niet goed doe, dan ben ik een enorme loser/sukkel/nitwit...”

• “als ik het niet goed doe, dan vergeef ik mezelf dat nooit!”

Love-junk: verslaafd zijn aan de liefde van anderen

• “Iedereen MOET mij aardig vinden”

• “Als iemand mij niet aardig vindt, dan kan ik daar niet mee omgaan”

• “Als mensen mij niet aardig vinden, dan blijft er niets van mij over”

Normativisme: iedereen moet zich aan mijn norm houden en de wereld moet volgens mijn norm

in elkaar zitten

• “Iedereen moet met 2 woorden spreken”

• “Dieven zouden niet mogen bestaan”

• “Alle docenten moeten alle studenten gelijk behandelen”

Lage frustratietolerantie (LFT): letterlijk: niet kunnen omgaan met je eigen frustraties. Dat lukt

mij nooit, dat is veel te moeilijk, dat is onverdraaglijk, de wereld is tegen mij.

• “Als.... gebeurt, dan kan ik dat niet verdragen”

• “Iedereen gaat expres in de file staan om mij dwars te zitten”

• “Deze tentamenstof is veel te veel, ik krijg het nooit onder de knie”

Ik eis…

Bovenstaande kerngedachten heeft iedereen in meerdere of mindere mate. Ze worden ineffectief

of irrationeel door het eisende karakter ervan. Het irrationele zit hem in het heilige moeten en

in het verabsoluteren.

Iedereen wil graag zoveel mogelijk goed doen, maar het wordt een probleem als je het jezelf als

eis gaat opleggen dat je altijd alles goed moet doen.

Iedereen heeft zijn eigen normen en waarden, maar het wordt een probleem als je van iedereen

eist dat ze naar jouw norm leven.

Kijk naar de gedachten, de B's, in het voorbeeld van het houden van een presentatie op

de vorige pagina.

1. Wat voor kerngedachte(n) vind je daar: perfectionisme, normativisme,

rampdenken, LFT of 'love-junk'?

2. Welke waardeoordelen zitten erin, die maken dat de gedachten hun lading

krijgen?

3. Hoe zien die waardeoordelen eruit bij de collega, die zich wel effectief gedraagt?

Stappenplan RET

De RET toepassen in 8 stappen

Genoeg theorie. Aan de slag! Je kunt elke RET-situatie te lijf met het volgende 8-stappenplan.

Aan de hand van een voorbeeld wordt elke stap toegelicht.

Laten we het voorbeeld van ja zeggen, terwijl je nee bedoelt eens nader uitwerken. Paul, een

ongelooflijk luie medestudent die er altijd de kantjes van afloopt, kwam drie dagen voor een

tentamen naar je toe. Hij vroeg je of hij jouw samenvatting van het tentamenboek mocht

kopiëren. Jij hebt 'ja'gezegd maar baalt daarvan, want je had hem het liefst gezegd dat hij kon

barsten.

Stap 1: Beschrijf de situatie

Stap 2: Beschrijf je gevoelens en gedrag

Stap 3: Beschrijf je gedachten

Stap 4: Beschrijf gewenst gedrag

Stap 5: Daag ineffectieve gedachten uit

Stap 6: Vervang je ineffectieve gedachten door effectieve gedachten

Stap 7: Check of het werkt

Stap 8: Oefenen, oefenen, oefenen

Stappenplan >

Stap 1: Beschrijf de situatie (A)

De eerste stap is om helder, feitelijk en zonder waardeoordeel op te schrijven wat de situatie,

de A, was.

Het A-B-C is de basis van RET

A Activating Event Situatie

B Beliefs Gedachten

C Consequences Gedrag en/of Emoties

Niet in zijn algemeenheid, maar specifiek deze situatie. Je beschrijft de situatie totdat jij in actie

kwam. Zoals een filmbeeld: vlak voordat jij in beeld komt is het 'cut', einde opname.

Een goede A is:

Paul, een medestudent kwam naar me toe en vroeg of hij mijn samenvatting van het

tentamenboek mocht kopiëren.

Zoals je ziet is het een heel feitelijke, neutrale beschrijving van de situatie. Je moet het echt op

film of foto kunnen zien.

Geen goede A is:

Paul, een lapzwans van een medestudent kwam naar me toe en vroeg heel gluiperig of hij mijn

samenvatting van het tentamenboek mocht kopiëren. Hoe durft 'ie!

Want deze A is niet neutraal. Ook geen goede A is:

Mijn medestudenten maken altijd gebruik van mijn harde werken.

Deze A is niet specifiek genoeg; ik kan er geen foto van maken.

Stap 2 : Beschrijf je gevoelens en gedrag (C)

Vervolgens beschrijf je wat je gevoelens en gedrag in die situatie waren, de C.

Het A-B-C is de basis van RET

A Activating Event Situatie

B Beliefs Gedachten

C Consequences Gedrag en/of Emoties

Er zijn meestal meerdere gevoelens en vaak ook meerdere gedragingen. Schrijf ze eerst allemaal

op, daarna kun je kijken waar je het meest ontevreden over bent.

Gevoelens benoemen

Gevoelens zijn soms moeilijk te benoemen. Een hulpmiddel hierbij is de opdeling in de vier B's:

• Blij

• Boos

• Bang

• Bedroefd

Weet je je gevoel niet te benoemen, dan vraag je: “ Wat was ik, blij, boos, bang of bedroefd?”

Dan zul je zien dat je eruit komt.

Terug naar het voorbeeld

Dus:

A: Paul, een medestudent kwam naar me toe en vroeg of hij mijn

samenvatting van het tentamenboek mocht kopiëren.

C: Gedrag: Ik zei ja.

Ik liep daarna weg.

Emotie: Ik ben boos dat ik ja heb gezegd. (Boos)

Ik ben verontwaardigd dat hij het durft te vragen (Boos)

Ik ben bang om nee te zeggen (Bang)

Nu gaat het erom het gedrag of de emotie eruit te halen, waar je het meeste last van hebt. In dit

geval is dat de eerste C: Ik zei ja. Ik had nee moeten zeggen. Dat is de C waar we mee aan de

slag gaan.

Stap 3 : Beschrijf je gedachten (B)

Nu gaat het erom, de gedachten (B) op te sporen die ervoor hebben gezorgd dat je ja hebt gezegd,

terwijl je nee wilde zeggen.

Het A-B-C is de basis van RET

A Activating Event Situatie

B Beliefs Gedachten

C Consequences Gedrag en/of Emoties

Nu denk je vaak niet zo bewust en kan het best moeilijk zijn je gedachten terug te halen. Maar

plaats je maar weer terug in die situatie, doe net alsof Paul weer voor je staat en kijk dan welke

gedachten opkomen.

Gedachten naar boven halen

Als het niet lukt om je gedachten naar boven te halen, kun je jezelf ook afvragen :

“Wat zou ik in die situatie gedacht kunnen hebben?”

óf

“Wat zou iemand in die situatie gedacht kunnen hebben?”

Je zult zien, dat er dan allerlei zinnen naar boven komen.

Schrijf alle gedachten op die naar boven komen

A: Paul, een medestudent kwam naar me toe en vroeg of hij mijn

samenvatting van het tentamenboek mocht kopiëren.

B: De eikel, wat denkt hij wel!

Als ik nee zeg, dan kijkt hij mij nooit meer aan en dat is verschrikkelijk.

Help, ik wil niet maar ik weet niet hoe ik dat moet zeggen.

Je moet altijd anderen helpen als het kan.

En wat krijg ik ervoor terug? Niks zeker, de lapzwans!

Ik heb al die moeite ervoor gedaan. Dat kan een ander toch zeker ook doen?!

Hij zal wel weer lui in zijn nest hebben gelegen, terwijl ik op die samenvatting

aan het ploeteren was.

Gedrag: Ik zei ja.

Ik liep daarna weg.

C:

Emotie: Ik ben boos dat ik ja heb gezegd. (Boos)

Ik ben verontwaardigd dat hij het durft te vragen (Boos)

Ik ben bang om nee te zeggen (Bang)

Het is een hele rij gedachten. Pik die gedachten eruit die leidden tot de C waar je het meest last

van hebt. In dit geval, de gedachten die ervoor zorgden dat je ja zei, terwijl je nee wilde zeggen:

Als ik nee zeg, dan kijkt hij mij nooit meer aan en dat is verschrikkelijk.

Help, ik wil niet maar ik weet niet hoe ik dat moet zeggen.

Je moet altijd anderen helpen als het kan.

Dit zijn de gedachten, die leiden tot het gedrag waar je het meeste last van hebt. Hier gaan we

dus wat aan doen!

Stap 4: Beschrijf je gewenst gedrag (Cgewenst

)

De volgende stap is, om te bedenken wat je wél wilt in dezelfde situatie. Dit is je gewenste C (die

noemen we verder: Cgewenst

). Nogmaals: in dezelfde situatie. De situatie verandert dus niet! Je

wilt tenslotte leren om in voor jou lastige situaties effectiever te handelen.

Het A-B-C is de basis van RET

A Activating Event Situatie

B Beliefs Gedachten

C Consequences Gedrag en/of Emoties

Dus, gegeven de – lastige - situatie dat zo'n luie medestudent naar je toekomt met deze vraag.

Wat wil je dan het liefst doen? Nu zeg je ja terwijl je nee bedoelt. Welk gedrag moet dat worden?

Deze Cgewenst

moet wel reëel zijn. In dit geval wil je misschien wel het liefst dat je onmiddellijk

tegen Paul zegt:

“Geen haar op mijn hoofd die daar aan denkt. Jij loopt er altijd de kantjes vanaf en nu wil je dat

ik jouw werk opknap? No way!!”

Maar je kunt je afvragen of dat een haalbare Cgewenst

is. Nu ben je nog te bang om nee te zeggen

en dan zou je na een beetje oefenen ineens zo'n antwoord geven. Dat lijkt me onwaarschijnlijk.

Dus in deze situatie zou een reële, gewenste Cgewenst

kunnen zijn:

“Ik zeg dat ik er even over moet nadenken.”

Voor de meer gewaagde zielen onder ons, zou een reële Cgewenst

kunnen zijn:

Ik zeg “nee, sorry!”

In een latere fase moet dat 'sorry' er nog vanaf, maar voorlopig is het prima.

Als je je Cgewenst

hebt bedacht, 'proef' dan of je er ook tevreden over zou zijn. Stel je voor dat je

dit antwoord tegen Paul zou zeggen. Voelt het goed? Zo ja, schrijf je Cgewenst

op. Zo nee, bedenk

opnieuw welk gedrag of welke emoties voor jou gewenst en haalbaar zou(den) zijn. En schrijf

het dan op.

Dan ziet het er zo uit:

A: Paul, een medestudent kwam naar me toe en vroeg of hij mijn

samenvatting van het tentamenboek mocht kopiëren.

Cgewenst

: Ik zeg dat ik er even over moet nadenken.

Stap 5 : Daag je ineffectieve gedachten uit

In het stuk 'Ineffectieve gedachten' stond uitgelegd dat er effectieve en ineffectieve gedachten

zijn. De gedachten die leiden tot je ongewenste gedrag zijn de ineffectieve gedachten. Bij stap 3

hebben we de ineffectieve gedachten opgespoord, die ertoe leidden dat je ja ging zeggen, terwijl

je nee bedoelde.

Deze gedachten waren:

Als ik nee zeg, dan kijkt hij mij nooit meer aan en dat is verschrikkelijk.

Help, ik wil niet maar ik weet niet hoe ik dat moet zeggen.

Je moet altijd anderen helpen als het kan.

Stap 5 is het uitdagen van deze ineffectieve gedachten. Uitdagen houdt in dat je kanttekeningen

bij je eigen gedachten gaat plaatsen, waardoor ze niet langer logisch zijn. Je moet je ervan

losweken.

Omdat het ingesleten gedachten zijn – kerngedachten - kost dit tijd en moeite. Pas als je je oude

gedachten hebt losgelaten, doordat je bent gaan inzien dat ze onlogisch of niet helpend zijn, kun

je nieuwe effectieve gedachten gaan bedenken.

Het uitdagen van je gedachten kan met drie soorten vragen:

• Vragen naar de feiten: klopt wat ik denk met de feiten die mij bekend zijn?

• Doelmatigheidsvragen: helpt deze gedachte mij om mijn doel, de gewenste

Cgewenst

, te bereiken?

• Filosofische vragen: hoe verhoudt deze gedachte zich tot mijn andere

opvattingen? Is het een logische gedachte?

Laten we gaan kijken hoe je je gedachten kunt uitdagen. De eerste:

“Als ik nee zeg, dan kijkt hij mij nooit meer aan en dat is verschrikkelijk.”

Wat voor vragen zou je hierbij kunnen bedenken?

Bijvoorbeeld:

• Weet ik zeker dat hij mij nooit meer aankijkt als ik nee zeg? (feiten)

• Ken ik mensen die een keer nee hebben gezegd? Worden zij sindsdien

nooit meer aangekeken? (feiten)

• Ken ik mensen die een keer nee hebben gezegd en wel nog aangekeken

worden? (feiten)

• Stel dat Paul mij nooit meer aankijkt, is dat dan zo erg? Waarom is het zo

erg, als ik hem toch niet mag? (filosofisch: logische gedachte)

• Wat is in het leven echt verschrikkelijk? Stel dat Paul mij nooit meer

aankijkt, is dat dan net zo verschrikkelijk? (filosofisch)

• Op een schaal van 1 tot 100, wat is het verschrikkelijkste wat ik kan

bedenken? En hoe verschrikkelijk is het dan als Paul mij nooit meer zou

aankijken? (filosofisch)

• Stel dat Paul mij nooit meer aan zou kijken, is dat dan reden voor mij om

mijn leven te beëindigen? Om te stoppen met mijn studie? Om mijn

relatie te beëindigen? Dus hoe verschrikkelijk is het nu precies?

(filosofisch)

• Vind ik dat iedereen altijd iedereen aan moet kijken? Wat betekent het

precies als mensen elkaar niet aan willen kijken? (filosofisch)

• Helpt deze gedachte mij om te zeggen: “Ik wil er even over nadenken”?

(doelmatigheid)

Betrek bij het uitdagen altijd het waardeoordeel dat in je gedachte opgesloten zit. Daar

zit 'm tenslotte de pijn. Dus:

• Klopt het dat ik een sukkel ben als ik....?

• Is het asociaal om.... Waar staat dat dan? Wie bepaalt dat?

• Wat is er zo verschrikkelijk aan......? Is het het ergste wat me zou kunnen

overkomen?

Enzovoorts

Bedenk nu zelf vragen bij de andere ineffectieve gedachten en kijk wat het effect is van die

vragen.

Als je merkt dat je toch weer gaat vasthouden aan je oude gedachte, dan zul je hem opnieuw

moeten uitdagen. Net zolang, tot je hem echt loslaat. Vaak kan iemand anders je hier goed bij

helpen!

Een van de krachtigste uitdagers is humor. Als je met behulp van een dosis humor en

overdrijving je oude gedachten gaat bekijken, dan ga je vanzelf relativeren. Vind je het

bijvoorbeeld eng om een presentatie te houden, stel je dan voor wat voor vreselijke

dingen er kunnen gebeuren. Je struikelt over het snoer van je laptop, plast van de

zenuwen in je broek, verslikt je in je glas water en proest dat uit over de eerste rij

toehoorders, waarna je boerend met een grote natte plek in je broek het podium verlaat.

Hoe waarschijnlijk is dit scenario?

Dan valt het wel mee wat er wél kan gebeuren......

Stap 6: Vervang je ineffectieve gedachten door effectieve gedachten

Als je gedachten zijn losgeweekt, zie je in dat ze niet kloppen óf dat ze je niet verder helpen.

Kortom, je kunt er niks mee. Op naar andere, productieve gedachten dus!

Dat is stap 6.

De enige vraag hierbij is: Welke gedachte zou mij kunnen helpen om tot mijn gewenste gedrag te

komen? In dit geval dus: welke gedachte helpt mij om te zeggen: “ Ik wil er even over

nadenken.”

Kijk naar je oude gedachten en bedenk welke gedachte beter helpt. Bijvoorbeeld:

Help, ik wil niet maar ik weet niet hoe ik dat moet zeggen. Laat ik er dus nog maar even over

nadenken.

Als hij mij nooit meer wilt aankijken, dan is dat jammer maar niet onoverkomelijk.

Als ik geen antwoord weet, mag ik bedenktijd vragen.

Als ik geen ja wil zeggen, dan ga ik ook geen ja zeggen.

Ik ben vrij om te kiezen, ik MOET niets.

Ik WIL graag mensen helpen, maar niet altijd en iedereen.

Vervang moeten door willen

De gouden tip hierbij is: Vervang “moeten” door “willen”. Dus “Ik moet alles perfect doen”

wordt “ ik wil alles perfect doen. Proef het verschil.

Bijna altijd zit 'm de irrationaliteit in het té veel van iets. Dat té veel van iets is het al vaker

genoemde waardeoordeel. Dus verzacht je gedachte, zwak je uitspraak af. Dan ben je er vaak

al.

“Als Paul mij niet aardig vindt, is dat verschrikkelijk” wordt dan” Als Paul mij niet aardig vindt,

vind ik dat lastig, maar ik zal het wel overleven.”

Zet ze weer in het schema:

A: Paul, een medestudent kwam naar me toe en vroeg of hij mijn samenvatting

van het tentamenboek mocht kopiëren.

Bgewenst

Help, ik wil niet maar ik weet niet hoe ik dat moet zeggen. Laat ik er dus

nog maar even over nadenken.

Als hij mij nooit meer wilt aankijken, dan is dat jammer maar niet

onoverkomelijk.

Als ik geen antwoord weet, mag ik bedenktijd vragen.

Als ik geen ja wil zeggen, dan ga ik ook geen ja zeggen.

Ik ben vrij om te kiezen, ik MOET niets.

Ik WIL graag mensen helpen, maar niet altijd en iedereen.

Cgewenst

Ik zeg dat ik er even over moet nadenken.

Stap 7: Check of het werkt

Doe je ogen dicht. Stel je de situatie voor. Paul komt naar je toe en vraagt of hij je samenvatting

van het tentamenboek mag kopiëren. Jij wilt nee zeggen maar vindt dat moeilijk. Je zegt tegen

jezelf:

Help, ik wil niet maar ik weet niet hoe ik dat moet zeggen. Laat ik er dus nog maar even over

nadenken.

Als hij mij nooit meer wilt aankijken, dan is dat jammer maar niet onoverkomelijk.

Als ik geen antwoord weet, mag ik bedenktijd vragen.

Als ik geen ja wil zeggen, dan ga ik ook geen ja zeggen.

Ik ben vrij om te kiezen, ik MOET niets.

Ik WIL graag mensen helpen, maar niet altijd en iedereen.

En je zegt vervolgens tegen Paul dat je erover na wilt denken.

Doe je ogen weer open. Werken deze nieuwe gedachten? Helpen ze om tegen Paul te zeggen dat

je erover na wilt denken? Springt er 1 gedachte uit die je het meeste helpt? Of komen er nog

andere gedachten op, die je beter helpen?

• Als het werkt, houden zo.

• Als er een nieuwe gedachte opkomt, schrijf die dan op. 'Proef' opnieuw of

die gedachte je helpt om bedenktijd te vragen aan Paul.

• Als het niet werkt, ga je terug naar stap 3. Welke ineffectieve gedachte zit

je het meest dwars? Misschien komt er wel weer een nieuwe naar boven.

Ga vervolgens met deze gedachte weer verder naar stap 4, 5, 6 en 7.

'Proef' het effect van je nieuwe gedachte. Werkt 'ie?

Ga hiermee door tot je voelt dat je rustiger wordt en dat je – weliswaar met bibberende knieën –

inderdaad bedenktijd zou kunnen gaan vragen, als Paul nu voor je stond.

Stap 8: Oefenen, oefenen, oefenen

De laatste stap is niet moeilijk maar vergt discipline. Je moet echt veel oefenen wil je blijvend

baat hebben bij de RET. Dat is ook wel logisch: je oude gedachten zijn er misschien wel

gedurende je hele leven ingesleten. Dan doe je niet even een oefeningetje en húps, je hebt

nieuwe, effectieve gedachten. Het kost wel iets meer dan dat.

Een aantal mogelijkheden om te oefenen zijn:

Situatie voorstellen

Ga er tweemaal per week voor zitten, op een rustige plek. Sluit je ogen. Stel je de situatie voor.

In dit geval:

“Paul, een medestudent kwam naar me toe en vroeg of hij mijn samenvatting van het

tentamenboek mocht kopiëren.”

Merk, dat de situatie gaat leven: je voelt weer de zenuwen bijvoorbeeld. Ga dan je nieuwe,

effectieve gedachten tegen jezelf zeggen. Net zolang, tot je rustig wordt. En tot je het gevoel

hebt, dat je je nieuwe, effectieve gedrag kunt uitvoeren: bedenktijd vragen aan Paul.

Een variant op deze oefening is de volgende:

Ga er tweemaal per week voor zitten, op een rustige plek. Sluit je ogen. Stel je de situatie voor.

Merk, dat de situatie gaat leven: je voelt weer de zenuwen opkomen. Je bent bang om datgene te

doen wat je het liefst zou willen. In dit geval 'nee' zeggen.

Maak dat gevoel zo sterk mogelijk. Laat het opkomen. Voel de angst maar in zijn volle omvang.

Nog even....

En zwak het dan weer af, stukje bij beetje. Je wordt rustiger. De situatie verandert niet, maar jij

wordt minder bang. Tot je uiteindelijk helemaal niet meer bang bent. En Paul kunt zeggen dat je

bedenktijd wilt.

Welke gedachte heeft je het meest geholpen? Houdt die gedachte vast, bijvoorbeeld door hem op

te schrijven.

Effectieve gedachten opplakken

Plak je nieuwe, effectieve gedachte(n) ergens op. Op een plek waar je hem/ze telkens ziet. Op de

spiegel, op je pc, op je bureau, in je agenda. En telkens als je blik er op valt, herhaal je nieuwe

gedachte(n) dan in jezelf, of hardop.

Situaties opschrijven

Ga 2 x per week op een rustige plek zitten. Pak een schrift erbij. Schrijf andere situaties op,

waarin je ja hebt gezegd terwijl je nee bedoelde. Misschien heb je ze wel deze week

meegemaakt. Of wat langer geleden. Werk deze situaties uit, volgens het 8-stappen-plan.

In de praktijk brengen

De ultieme oefening: ga het in de praktijk brengen. Zorg ervoor dat je in nieuwe situaties je

nieuwe gedrag oefent. Het hoeft niet meteen perfect te gaan, maar oefen wel!

En........met een beetje humor graag!

Aanbevolen boeken

Theo IJzermans, Coen Dirkx, Beren op de weg, spinsels in je hoofd. Omgaan met emoties op het

werk: de Rationele Effectiviteits Training Thema, 2001.

Een praktisch en toegankelijk doe-boek over de RET. Met veel voorbeelden, oefeningen en

makkelijk te begrijpen uitleg over de theorie. Een bestseller.

Albert Ellis en Wouter Backx, Moeten maakt gek. Anthos, 2001.

Door de ontdekker van de RET en zijn Nederlandse discipel. De RET wordt stapsgewijs

duidelijk gemaakt en er is veel plaats ingeruimd voor zelfwerkzaamheid met behulp van

oefeningen en opdrachten. Het is moeilijker dan Beren op de weg, meer een uitdaging voor een

gebruikersgroep die reeds enige voorkennis heeft.

Gidia Jacobs, Rationeel-Emotieve Therapie. Een praktische gids voor hulpverleners Bohn

Stafleu Van Loghum, 1998. Voor met name mensen die beroepsmatig met de RET werken of

willen werken. Geschikt als je er echt dieper in wilt duiken: een helder, verdiepend, informatief

boek. Niet voor even vlug wijs worden!

Aanbevolen websites

De bedenker van de RET, Dr. Albert Ellis, heeft zijn eigen organisatie gesticht: het Albert Ellis

Institute in New York. Op zijn site vindt je nog een korte uitleg over de RET – in het Engels – en

de diensten die het instituut aanbiedt. Het instituut is in Nederland gelieerd met het Instituut voor

Rationeel-Emotieve Training te Haarlem.

Zoek je alternatieve methoden om om te gaan met lastige situaties, dan kun je eens neuzen op

deze sites over mindfulness, waarbij je door meditatie oefent je gedachten los te laten.

Licht denken

Hoe word of blijf je gelukkig in je werk? Deze cursus ‘Licht denken’ gaat daarover. Je leert nadenken over je werk en je werksituatie. Je ontdekt welke rol jij daar zelf in speelt.

http://www.leren.nl/cursus/persoonlijke-effectiviteit/licht-denken/

BBiijjllaaggee 99

TRANSACTIONELE ANALYSE : DE DRAMA DRIEHOEK Deze theorie van Clint Callahan en Stephen Karpman beschrijft een relationele disfunctie die bestaat uit drie rollen, met een bepaald gedrag dat daarbij hoort. Als er meerdere personen meedraaien in de relatie, kunnen op een bepaald ogenblik meerdere personen gelijktijdig dezelfde rol uitoefenen. De drie rollen zijn : slachtoffer, redder en aanklager Deze rollen kunnen op natuurlijke wijze ontstaan. Zolang ze de natuurlijke belangen van alle spelers dienen, is er niets aan de hand en spreken wij over gezonde functies: als je valt, ben je een slachtoffer. Help je iemand die gevallen is, dan ben je een redder. Wijs je iemand terecht, dan ben je een aanklager. Soms worden de rollen bewust even gebruikt om een bewustmaking of beter resultaat te forceren Zij veroorzaken dan hoogstens een tijdelijk ongemak. Maar daarnaast komen de rollen veelvuldig bewust en onbewust voor in machtsspelletjes: boef – slachtoffer – politie; baas – collega – 2e werknemer; … Van zodra één speler door de andere(n) als minder aanzien wordt dan of/en zichzelf als minder beschouwt, is een dramadriehoek aanwezig (De aanklager en – meestal in mindere mate – de redder zien zichzelf als o.k. in vergelijking met het slachtoffer, dat als niet o.k. aangevoeld wordt. Het slachtoffer voelt zich niet o.k. en ziet de anderen als “beter”). Dit type relatie is destructief en veroorzaakt spanningen, conflicten en schade aan personen die lange tijd hun invloed blijven uitoefenen en veantwoordelijk zijn voor agressie, ziekte, depressie, … De algemene regel is: voel je je onbehaaglijk als gevolg van een onevenwicht op vlak van machtsverhoudingen binnen een relatie en zie je geen kans op verbetering op korte termijn, breek dan uit de driehoek. Het is hierbij niet belangrijk wat jouw rol is: iedereen kan de driehoek verbreken. Vermijden dat je in een dramadriehoek terechtkomt, doe je als volgt: 1. Door hem te signaleren. Wanneer je het geheel duidelijk maakt, kan er weer door

iedereen serieus worden nagedacht. Zo gaat er geen energie verloren en blijft er ruimte voor een bevredigend contact.

2. Let op wat er gezegd wordt en welk gedrag hierbij wordt getoond, bijvoorbeeld op een zielige manier boos zijn, op een kinderachtige manier adviezen geven... bijvoorbeeld

3. Stel op een volwassen manier vragen en antwoord op een volwassen manier op gestelde vragen. Vraag op een directe manier wat je wilt en wat je nodig heeft.

4. Laat je niet uitnodigen tot dit rollenspel, door bijv de strijd aan te gaan of op krenkingen in te gaan. Wees bewust van je eigen behoeften en probeer na te gaan wat de ander werkelijk wil en nodig heeft.

5. Reageer positief op gedrag en contact dat buiten het drama driehoek blijft. 6. Overdrijf de zwakke en sterke kanten van een ander en van jezelf niet. Door dit gedrag

lok je anderen uit. 7. Spendeer geen tijd aan roddelen of 'tactisch' gedrag, maar wel aan hetgeen je zelf

bereiken wilt. 8. Doe niets voor niemand die dat best zelf kan. 9. Ga ervan uit dat jij oké bent en de ander ook!

Uit de dramadriehoek breken doe je best als volgt:

1. Je wordt je bewust dat je meedraait binnen een disfunctionele driehoek en voelt je voldoende ontevreden met de situatie om te reageren en tijdelijk ongemak te aanvaarden voor jezelf en de andere spelers.

2. Je neemt voldoende afstand van de situatie, zodat je duidelijkheid krijgt over de rol die iedere speler op dit ogenblik speelt.

3. Je analyseert de situatie annoteert de positieve bedoelingen achter het gedrag van de verschillende spelers.

4. Je stelt je analyse voor aan de andere spelers en blijft communiceren met de andere partijen tot iedereen bepaalde feiten begint te aanvaarden. Beklemtoon de zaken waarmee iedereen het eens is en dank iedereen voor zijn bijdrage aan het herstellen van een gezonde, goed gebalanceerde relatie.

5. Check of iedereen zich goed voelt met de punten van overeenstemming, beklemtoon het akkoord en bevestig het om het blijvend effect van het akkoord te bevorderen.

Beschrijving van de dramadriehoek rollen. Het Slachtoffer

Favoriet gevoel: depressie, droefheid. T.A. : Ik ben niet OK – jij bent OK : hulpeloos Passief: helpt niet, antwoord niet, weet het niet, kan het niet, is akkoord met alles, onverschillig, apatisch, hulpeloos, druipt weg, zit in een hoekje. Speelt op schuldgevoelens, “supergevoelig”, wendt incompetentie voor (maar is het niet), weinig empatisch: geeft niet om belangen van de anderen, noch om hun privacy, noch om hun grenzen. Aanvaardt geen “neen” als antwoord. Ultieme macht: “ik geef op” Uitspraken: Ik kan het niet, ik weet het niet, ik durf niet, wat moet ik doen? , Ik kan er niets mee, ik ben zo bang, ik loop weg hoor, help me alsjeblieft, wat ben je toch geweldig! Winst van de rol: Het slachtoffer hoeft niet na te denken, noch te kiezen, want hij is niet verantwoordelijk voor zijn gedrag. De redder neemt immers de verantwoordelijkheid op zich. Het slachtoffer is de sterkste rol. Hij zorgt ervoor dat hij aandacht en genegenheid krijgt. Een goed slachtoffer slaagt er in om in gelijk welke situatie een aanklager te vinden. Hij bepaalt de posities van de andere speleres en kan ervan genieten dat een ander zich voor hem uitslooft. Bovendien mag hij dan wel afhankelijk zijn, maar uiteindelijk bepaalt alleen hij de manier waarop. Je bent géén slachtoffer wanneer je je eigen verantwoordelijkheid opneemt en op een "volwassen"/gezonde manier hulp vraagt als je die nodig hebt. De redder

favoriet gevoel: triomf, angst. T.A. : Ik ben OK – jij bent niet OK : bevreesd, boos Hulpvaardige mensen die hun hulp op een verkeerde manier geven, namelijk zonder dat zij daar op een volwassen, gezonde manier om gevraagd werden. De redder geeft adviezen en goede raad als automatische reactie op het gedrag van het slachtoffer en maakt die daardoor afhankelijk van zijn hulp. Hij bedenkt ongevraagd oplossingen voor de ander; hij denkt, voelt beslist en handelt voor de ander zonder dat die hem verteld heeft wat hij nodig heeft. Hij is bemoederend, belerend, organiseert het leven van de ander. Kan “luid” zijn of “een stille martelaar”. Aanvaardt geen “neen”, heeft geen respect voor de grenzen van anderen. Controlefreak, heeft onvoldoende tijd voor zichzelf.

Uitspraken: Ik help je wel, ik doe het wel voor je, als ik jou was zou ik......, volgens mij kun je beter, het is in je eigen belang dat ik dit zeg hoor, ik probeer je alleen maar te helpen, ik zal je laten zien hoe het moet. Winst van de rol. De redder toont iedereen hoe goed hij wel is. Door te denken, voelen en handelen voor een ander, hoeft hij niet na te denken over zijn eigen denken, voelen en handelen. De redder maakt zichzelf belangrijk, dwingt bewondering af en maakt anderen afhankelijk van hem. Hij vindt hierin een doel en een taak en put er ook voldoening uit. Het kan zelfs leiden tot hoogwaardige gedachten over zichzelf: “Als ik er niet was geweest...? Hoe zou het zonder mij met ‘het slachtoffer’ afgelopen zijn?” Belangrijk is dat deze rol ten koste kan gaan van het welzijn van de redder zelf. Mettertijd wordt de redder vaak slachtoffer: hij heeft teveel verantwoordelijkheid voor een ander genomen en fouten gemaakt, waarop hij afgerekend wordt, - of hij begint verant-woordelijkheden af te schuiven. Of hij begint het slachtoffer aan te klagen en wordt aanklager. De aanklager

favoriet gevoel: boosheid T.A. : Ik ben Ok – Jij bent niet OK Veelal boos, slecht geluimd, bestraffend, verwijtend, critisch, irritant met de beschuldigende vinger wijzend. Zadelt anderen op met schuldgevoelens. Leidt door middel van bedreigingen en orders; tolereert geen flexibiliteit. Aanvaardt geen “neen” als antwoord – heeft geen respect voor de grenzen van anderen. Uitspraken: Jij doet ook nooit iets goed, jij weet ook niks, het is met jou altijd hetzelfde. Dit kan in duidelijke taal, maar ook in bedekkende taalgebruik. De aanklager is onkwetsbaar: probeer je hem op iets te wijzen, draait hij het altijd om: “Enjij dan? Jij doet dit, jij doet dat ... altijd dat vingertje. Winst van de rol. Vermijdt nauw persoonlijk contact, soms zelfs elke vorm van intimiteit of directe emotionele gebondenheid, zodat hij een vrijbrief heeft om zelf niet te hoeven bijdragen aan de verbetering van de relatie en alle fouten altijd weer bij de ander kan leggen. Hij stelt alleen de ander verantwoordelijk voor wat er in de relatie gebeurt; Hij weet alles beter en is daar heel tevreden over: Het streelt zijn gevoel van eigenwaarde. Ook staat zijn gedrag niet ter discussie. Hij gaat als onkreukbaar door het leven (in eigen ogen). Gemeenschappelijke gedragskenmerken van de verschillende rollen: 1. Besteden niet op een volwassen manier aandacht aan zichzelf, hun inbreng in de

relatie, eigen problemen en eventuele oplossingen, of besteden op een volwassen manier en effectievere manier aandacht aan de problemen van de ander.

2. Problemen blijven daardoor intact, worden niet opgelost, ieder blijft in zijn rol en er ontstaat zo een vicieuze cirkel.

3. Het is enorm arbeidsintensief, kost veel energie en lost niks op, behalve dan dat de relaties in stand blijven op deze manier, dus bepaald vanuit de drie rollen.

4. Deze rolpatronen hebben het karakter gekregen van een automatisme, waardoor niemand op een serieuze manier over zijn eigen gedrag, eigen behoeften, eigen wensen hoeft na te denken.

5. Intimiteit wordt vermeden! Betrokkenen hoeven gevoelsmatig zich niet bloot te geven tegenover elkaar en kunnen toch iets betekenen voor elkaar.

10 TIPS OM JEZELF IN DE PUREE TE WERKEN 1. De grote S van schuldgevoel: het gevoel steeds tekort te schieten. 2. Fysiek, Emotioneel, mentaal en sociaal niet goed voor jezelf zorgen. 3. De grote P van perfectionisme: alles goed willen doen. 4. Niet om hulp vragen. 5. De 'alles willen' valkuil: teveel dingen van jezelf moeten doen. 6. Het 'ik kan geen nee zeggen' probleem: geen grenzen stellen aan de hoeveelheid tijd en energie die je aan iets geeft. 7. Nooit helemaal tijd voor jezelf hebben, om bij te komen of om even alleen te zijn. 8. Niet weten wat echt belangrijk voor je is en of je niet aan je prioriteiten houden. 9. Verwachten dat anderen wel zien wat je nodig hebt, en dat jou uit zichzelf aan zullen bieden. 10. De verantwoordelijkheid voor alle taken en verplichtingen die je hebt alleen op je schouders nemen: visite, relatie, (klein) kinderen, (schoon) ouders, vrienden, huishouden, hobby's, financiën etc.

BBrroonnnneenn

Compendium der Psychiatrie - Elsevier Prof Dr Th Spoerri

m.m.v. J. Hodel

bewerkt door Dr D Arn van Krevelen

Handboek der Psychologie – Het Spectrum Frank A. Geldard

How to be happy though human? W. Beran Wolfe

Routledge & Kegan P. Ltd

Meer kennis van de verkooppsychologie Roland Juchtmans

Magazine In The Field

Mejorar el Matrimonio Fernando Coddou, sicólogo

La Revista del Domingo Nicolás Luco

Zeven kenmerken van effectieve mensen Stephen R. Covey

http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_16_covey_zeven_eigenschappen.html

Conflictstijlen W. Thomas and Ralph H. Kilmann

http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_13_conflictstijlen.html

De roos van Leary: gedragsbeïnvloeding Timothy Leary

http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_14_roos_van_leary.html

Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: 978-90-806665-1-1,

Transactionele Analyse / Games people play Eric Berne

Removing Obstacles Berteig Consulting

Opvoeden zonder straf of beloning Voordracht Marschall Rosenberg

Motiverende Gespreksvoering Kathleen Dillen

The Work Byron Kathleen Reid

www.thework.com/nederlands

Rationele Effecitiviteits Training Suzanne Biemans (www.leren.nl)

http://www.leren.nl/cursus/persoonlijke-effectiviteit/ret/

Literatuurlijst Kathleen

- Cuyvers, G. (2001). Psychopathologie. Mechelen: Wolters Plantyn.

- Dhert, S. (2002). Algemene didactiek: motivatie

Gevonden op het internet:

- https://www.kuleuven.be/algdid/didfyn1.php3?klikt=cmaps5tmo312-01&gr=1&studnr=

- Godderis, J., Van de Ven, L. & Wils, V. (1992). Handboek geriatrische psychiatrie. Leuven – Appeldoorn: Garant.

- Miller, W.R. & Rollnick, S. (2005). Motiverende gespreksvoering: een methode om mensen voor te bereiden op

verandering. Londen: Ekklesia.

- Schippers, G.M. (2002). Motiverende gespreksvoering. Maandblad Geestelijke Volksgezondheid, 57, 250-265.

- www.vchivaids.venvn.nl/uploaded/FILES/Motiverende%20gespreksvoering.doc

- Schoofs, L. (2008) Stoornissen door alcohol en drugs. Onuitgegeven nota’s bij een cursus voor het tweede jaar van

de opleiding Ergotherapie, Katholieke Hogeschool Kempen, Departement Gezondheid & Chemie Geel.

- Van Laere, M. (2008) Motiverende gespreksvoering. Onuitgegeven nota’s bij de korte cursus motiverende

gespreksvoering, Educatieve Academie.