Whitepaper ict sourcing in de publieke sector 8 d-071 28 final

Expertbrief ICT-Sourcing in de Publieke Sector

Het maken van de juiste keuze(s) in de jungle die

sourcing heet

in collaboration with

Insert partner logo

Public the way we see it

Inhoudsopgave

Inleiding

1 Trends en ontwikkelingen 02

1.1 Trends 02

1.2 Ontwikkelingen 03

2 Visie, wat betekent dit voor de publieke sector 05

3 De uitgangspunten en doelstellingen van een sourcingstrategie 06

4 Toelichting op verschillende sourcingscenario’s 08

4.1 Inleiding 08

4.2 Uitbestedingsmodellen 09

4.3 Aanvullingen op de bovenstaande sourcingmodellen 13

4.4 Regiemodellen 14

5 Sourcingstrategie aanpak 17

6 Slotopmerkingen 18

6.1 Geen kant-en-klare sourcingstrategie 18

#

Publieke organisaties staan voor de afweging of ICT tot hun core business behoort én of zij in staat zijn om de kennisopbouw bij te houden binnen de stroomver-snelling van de technologische ontwikkelingen. De keuze van de juiste optie voor strategische ICT-sourcing in de publieke sector speelt dan ook, meer dan ooit tevoren, een cruciale rol.

Hierbij dient zich een fundamentele vraag aan: zijn de sturende factoren achter verandering in de publieke sector anders dan in de particuliere sector? En zo ja, zijn hiervoor dan andere oplossingen vereist?

Het antwoord op deze vraag is waarschijnlijk bevestigend. In dit artikel beschrij-ven we de opvattingen zoals Capgemini die heeft ten aanzien van het sourcing-vraagstuk1.

De financiële wereld heeft al eerder stappen gezet in de wereld van sourcing. Vaak ging het daarbij om sourcing van een applicatie, en minder vaak was een afdeling of de gehele ICT-organisatie het onderwerp voor sourcing.

In tegenstelling tot het bedrijfsleven is binnen de publieke sector de vraag voor sourcing van de (gedeeltelijke of) gehele ICT-afdeling meer toepasselijk dan de vraag voor sourcing van een applicatie. De wijze van benadering binnen de over-heid vereist een andere aanpak, vanuit de Europese aanbestedingswetgeving, van-uit de maatschappelijke verantwoordelijkheid, door het verschil in omvang van het sourcingvraagstuk en door het verschil van ervaring met sourcing binnen de publieke sector.

Door middel van deze expertbrief2 zetten we achtereenvolgens de trends en ont-wikkelingen, onze visie, de uitgangspunten en doelstellingen, de sourcingmodel-len en onze sourcingaanpak in de spotlights. Door dit document levert Capgemini een positieve bijdrage aan de totstandkoming van een duidelijk beeld ten aanzien van uitbestedingstrategieën binnen de publieke sector.

Inleiding


Body-Section-Intro; Helvetica 75 bold; 13/19pt;

Content can continue for 3 lines; arsimonia ncre

lorem ipsolum arisimonia contentdere.

Sourcing is het verplaatsen

van (een gedeelte van een)

dienstverlening en, indien van

toepassing, de daarbij horende

middelen en medewerkers, aan

een gespecialiseerde interne

of externe dienstenleverancier

en vervolgens het gedurende

de looptijd van het contract

terug ontvangen van deze

dienstverlening tegen

een overeengekomen

vergoedingsstructuur en

kwaliteitsniveau.

Dit document is opgesteld

ten behoeve van beslissers

en beleidsmakers binnen de

(centrale) overheid op het

gebied van ICT, welke belast

zijn met besluitvoorbereiding

of het nemen van besluiten

ten aanzien van strategische

sourcing van ICT. Men denke

aan Chief Information Officers,

bestuurders en directeuren

met ICT in de portefeuille

en informatiemanagers als

adviseur van de directie.

1 De definitie ‘sourcing is..’ is ontleend aan het rapport “Taxonomie Outsourcing” van het

Platform Outsourcing Nederland. Dit rapport is in boekvorm verschenen bij uitgeverij Van Haren

Publishing.

2 Deze expertbrief is een verdere doorontwikkeling van het document Strategic Sourcing of IT

Services opgesteld door Ian Pretty (2006, Capgemini) en toegespitst op de Nederlandse markt.

Inleiding 1


1.1 Trends

Uit onderzoek in de markt blijkt dat externe sourcing, door publieke en particu-liere organisaties, aanvankelijk werd beschouwd als een manier om de ICT-kosten te beïnvloeden c.q. verlagen. Er is sindsdien echter sprake geweest van een aan-zienlijke verschuiving in de overwegingen van organisaties om een bepaalde keuze te maken rondom sourcing. Naast de meest in het oog springende factor:n zuivere kostenbesparing;

ligt de nadruk inmiddels veel meer op factoren die een meerwaarde opleveren, zoals:n de mogelijkheid om te profiteren van een bedrijfszekere toegang tot tech-

nologie;n kunnen voldoen aan snelle veranderingen in de markt of het publieke domein

(wetswijzigingen);n blijvende beschikbaarheid over personele kennis, vaardigheden en compe-

tenties;n verbeteren van kwaliteit van product of dienstverlening;n efficiencyverbeteringen door het delen van bronnen/shared capacity;n informatiebeveiligingsaspecten, bijvoorbeeld het voldoen aan normen van

ISO 27001;n sturen op resultaat in plaats van inspanningsverplichtingen.

We zien in de markt bewegingen plaatsvinden waarbij elke overheidsinstelling, die op het punt staat wezenlijke veranderingen te implementeren, zichzelf serieus afvraagt of de juiste vaardigheden en competenties aanwezig zijn om de transfor-matie naar de nieuwe situatie tot een goed einde te brengen. Hierbij moeten ver-schillende vragen worden beantwoord:n Welke vaardigheden en competenties zijn vereist?n Zijn deze beschikbaar binnen de eigen organisatie?n Is het onderhouden en verbeteren van ICT-competenties nog te handhaven

door inzet van ‘interne’ medewerkers, nu de organisatie altijd toegang heeft tot de juiste vaardigheden en competenties tegen de beste prijs?

Zo nee, dan moet er worden gezocht naar partners voor samenwerking: hetzij andere overheidsorganisaties, hetzij leveranciers uit de particuliere sector.Een groot aantal overheidsinstellingen in de zorg, het onderwijs, de rechtsketen, ministeries en verschillende uitvoeringsorganisaties zijn steeds meer afhankelijk van ICT om hun activiteiten uit te voeren en hun diensten te leveren aan hun klanten. Daarom moet binnen deze organisaties een juiste afweging binnen het beleid worden gemaakt in de keuze voor de beste sourcingstrategie voor ICT-services. Door de discussie rondom sourcing op strategisch niveau te voeren zijn het naar onze mening juist ook deze instellingen die het initiatief dienen te nemen bij het debat over sourcing in de Nederlandse publieke sector.

1 Trends en ontwikkelingenBody-Section-Intro; Helvetica 75 bold; 13/19pt;

Content can continue for 3 lines; arsimonia ncre

lorem ipsolum arisimonia contentdere.

De nadruk ligt inmiddels veel

meer op factoren die een

meerwaarde opleveren.

2

Graphic-Title; Helvetica 75 Bold 8/11pt text can run for 3 lines.

Cell height is 15mm. Rule is .5pt.

This box is for the placement of a graphic.

Right-click on this box and change content

to picture and place the appropriate artwork.

Graphics-Source; Helvetica 45 light 6pt


3

Ontwikkelingen:n Efficiëntie

n Beschikbaarheid

n Competenties

n Kennismanagement

n Kwaliteitsverbetering

n Redundantie vermindering

n Resultaatverplichting.

1.2 Ontwikkelingen

Op grond van bovenstaande ziet Capgemini een aantal cruciale ontwikkelingen:n Efficiëntie: Instellingen staan onder druk om meer ICT te leveren voor minder

geld, naarmate de overheid streeft naar eliminatie van kosten en naar meer effi-ciëntie;

n Beschikbaarheid: De eisen die worden gesteld aan de beschikbaarheid van syste-men wordt groter naarmate deze instanties hun dienstverlening uitbreiden, door bijvoorbeeld webapplicaties en avondopenstellingen;

n Competentiemedewerker: Het wordt steeds moeilijker om de vaardigheden van ICT-medewerkers op peil te houden, gelet op de snelheid waarmee de technolo-gie zich ontwikkelt;

n Kennismanagement: Het verloop binnen de ICT-sector is relatief genomen groot. Bij het vertrek van een medewerker verliest de afdeling en het bedrijfson-derdeel ook een (belangrijk) deel van de opgebouwde kennis van de in gebruik zijnde systemen. Ook de verlengde openstelling(en) zijn een reden dat meer personeel benodigd is dan voorheen;

n Kwaliteitsverbetering: Organisaties binnen de publieke sector krijgen steeds meer de behoefte om betere producten en diensten te leveren. Deze kwaliteits-verbetering is niet altijd eenvoudig te realiseren gezien het aantal oplossingen dat in de markt beschikbaar is. Overheden zoeken hiervoor veelal naar oplos-singen door gebruik te maken van externe adviseurs. Ook voor oplossingen op het gebied van informatiebeveiliging wordt vaak deze insteek gekozen;

n Redundantie vermindering: Ook overheden zien overeenkomsten in de diverse vormen van dienstenverlening. Zij zoeken daarbij steeds meer naar mogelijkhe-den om deze krachten te bundelen en een efficiencyverbetering te realiseren, bijvoorbeeld in de vorm van een shared service center;

n Resultaat(-verplichting) ICT: Daar waar in het verleden vaak een inspannings-verplichting werd gevraagd van de ICT-afdeling en de medewerker in het bij-zonder zien we tegenwoordig meer een verschuiving van deze inspanningsver-plichting naar het leveren van een goed resultaat. Dit vraagt een andere instel-ling van de ICT-leverancier en dus ook van de medewerker. Een andere arbeidsinstelling en werkhouding van het personeel zijn van cruciaal belang in het realiseren van deze doelstelling.

Wereldwijd zijn overheidsinstellingen bezig met het onderbrengen van competen-ties in gedeelde (shared) services. Een voorbeeld hiervan is het introduceren van het vraag- en aanbodmodel. Hierdoor kunnen de ICT-services door één centrale organisatie (een zelfstandige eenheid of een onderdeel van een bestaande organi-satie) worden aangeboden en door meerdere overheidsinstellingen worden afge-nomen.

In hoeverre het complete scala aan sourcingoplossingen kan worden benut, is sterk afhankelijk van de politieke context waarin de publieke sector opereert. In Nederland zijn bepaalde overheidsdiensten geprivatiseerd terwijl voor andere, zoals de nutsbedrijven, de monopoliepositie is opgeheven. Voor een aantal uitvoe-ringsinstanties hanteert de overheid het uitgangspunt ‘de markt, tenzij’. Dit geeft duidelijke richting aan een sourcingstrategie. De inzet van particuliere servicepro-viders om diensten te leveren die traditioneel als overheidsdiensten worden beschouwd, is derhalve niet nieuw en externe sourcing wordt steeds algemener. Nederland is binnen de Europese Unie momenteel waarschijnlijk koploper als het gaat om uitbesteding van diverse ICT-activiteiten.

Trends en ontwikkelingen

#


Uiteindelijk blijft de mate waarin sourcingstrategieën kunnen worden ontwikkeld om tegemoet te komen aan de uitdagingen waarmee de Nederlandse publieke sec-tor geconfronteerd wordt, afhankelijk van de ontwikkelingen in het politieke debat omtrent de inzet van particuliere serviceproviders om overheidsdiensten te leveren. Dit geldt zowel voor activiteiten uit het primaire proces als activiteiten in secundaire processen.

Duidelijk waarneembaar is de toenemende vraag naar kennis en expertise in het bepalen van de juiste keuzes. Een vraag waarbij de jarenlange expertise van Capgemini de organisaties kan ondersteunen in het maken van die keuzes.

Voor een aantal

uitvoeringsinstanties hanteert

de overheid het uitgangspunt

‘de markt, tenzij’. Dit geeft

duidelijke richting aan een

sourcingstrategie.

4








5

Capgemini is van mening dat overheidsinstellingen hun sourcingstrategie dienen te herzien (of dat ze een dergelijke strategie moeten ontwikkelen indien dit nog niet gebeurd is). In de opvatting van Gartner opereren alle (zowel publieke, als private) organisaties in een steeds complexere omgeving, waardoor elke organisa-tie een sourcingstrategie moet ontwikkelen die sterk relatiegeoriënteerd is.

Gartner constateert een trend in de richting van ‘best for need’-leveranciers, de serviceproviders die een combinatie van vaardigheden en competenties aanbieden die het best aansluit op de behoeften van de organisatie. Om een omgeving met meerdere sourcingmodellen succesvol te kunnen beheren, moet echter een aantal uitdagingen op organisatorisch gebied worden overwonnen, met name ten aan-zien van de volgende aspecten:

n De processen die moeten worden uitgevoerd, welke zijn kernactiviteiten van de klantorganisatie en welke niet?

n Waar kan de verantwoordelijkheid het best neergelegd worden en welke verant-woordelijkheden kan een overheidsinstelling onmogelijk overdragen aan part-ners in de particuliere sector?

n Welke vaardigheden en competenties zijn benodigd om een ‘gemengde econo-mie’ te beheren?

n Welke kennis is aanwezig, die intern bewaart, onderhouden en ontwikkeld moet worden, en welke nieuwe kennis, vaardigheden en competenties moeten worden ontwikkeld?

n Waar bevinden de risico’s zich binnen de sourcingoplossing? Bedrijfsrisico’s kunnen niet worden overgedragen en een onduidelijke risicoverdeling leidt er uiteindelijk toe dat het risico terugvalt naar de klantorganisatie.

De resultaten van onderzoeken door Capgemini bevestigen deze opvattingen en onderstrepen dat het de uitdaging is om te beslissen welke diensten binnen het gehele pakket ICT-services voor de klantorganisatie het meeste belang vertegen-woordigen. Instellingen moeten weten wat de kernactiviteiten van hun organisatie zijn en welke activiteiten ze daarop kunnen inkopen.

Sourcing biedt een gelegenheid om de beste diensten en oplossingen te selecteren, maar vereist tevens een zware investering in het management van de interactie en de onderlinge afhankelijkheid tussen de leveranciers. Uit recente cases blijkt dat de kwaliteit van de vraagarticulatie van groot belang is in de besturing van leve-ranciers. Hierdoor wordt het cruciaal om mensen met de juiste competenties aan te trekken en te behouden ten behoeve van een effectief management van presta-ties, competenties en contracten, alsmede om een goed inzicht te verkrijgen in de integratie van grootschalige systemen en processen.

2 Visie, wat betekent dit voor de publieke sector

Sourcing biedt een gelegenheid

om de beste diensten en

oplossingen te selecteren,

maar vereist tevens een zware

investering in het management

van de interactie en de

onderlinge afhankelijkheid

tussen de leveranciers.

Visie, wat betekent dit voor de publieke sector

#


Momenteel is er geen duidelijke markttrend die wijst op een voorkeur voor een specifiek sourcingmodel. En dat is ook zoals het behoort te zijn. Wel bestaat de voorkeur om een omvangrijke regiefunctie - met veel personeel - in te richten, waardoor het personeel behouden kan blijven voor de bestaande organisatie.

Verschillende overheidsorganisaties worden geconfronteerd met geheel verschil-lende uitdagingen en sturende factoren. In onze opvatting is het belangrijk dat topmanagers:

n zorgvuldig analyseren met welke uitdagingen en beperkingen ze te maken hebben;

n unieke, op maat gemaakte sourcingoplossingen ontwikkelen;n niet zomaar een specifiek model overnemen dat voor een andere organisatie

goed gefunctioneerd heeft.

Als vooraanstaand leverancier van outsourcingoplossingen voor ICT-services heeft Capgemini nog nooit twee keer dezelfde oplossing geleverd. Oplossingen zijn elke keer anders. Iedere klant wordt met andere uitdagingen geconfronteerd. Daarom ligt het ook voor de hand dat iedere klant kiest voor een andere sourcingoplos-sing, waarbij natuurlijk wel gebruik wordt gemaakt van de Capgemini-aanpak middels de sourcing levenscyclus.

Nadenkend over de beste manier om te profiteren van de beschikbare interne en externe kennis en kunde dienen beleidsmakers rekening te houden met de vol-gende aspecten:

3 De uitgangspunten en doelstellingen van een sourcingstrategie

Fasering van een sourcing levenscyclus

(Voor toelichting zie hoofdstuk 5)

Delivery or OperationsDelivery or Operations

Analysis and Definition


Transition or Migration

Transition or Migration Selection and

PreparationSelection and Preparation

Scenario Planning and

Business Case


Business Case

Delivery or Operations



Preparation


Business Case

Analyse en

strategie

Sourcingscenario &

Business Case

Selectie en

voorbereidingTransitie & transformatie

Operatie

6








7De uitgangspunten en doelstellingen van een sourcingstrategie

n De competenties die worden ingezet om samen met de overheidsinstelling tech-nische oplossingen voor zakelijke problemen te ontwikkelen (en daarmee de zakelijke transformatie te ondersteunen) moet voorhanden zijn. Het kan hierbij gaan om een mix van interne en externe competenties welke nodig zijn om de capaciteit, kennis en vaardigheden te vergroten.

n Hoewel de strategische controle uiteindelijk intern moet blijven, dient er bij de sourcingstrategie en het sourcingmodel rekening te worden gehouden met de beperkte middelen die de organisatie ter beschikking staan. Hierbij moet gezocht worden naar manieren om de flexibiliteit en alertheid te vergroten ten-einde op het juiste moment over de juiste competenties te beschikken. De inzet van externe medewerkers maakt daardoor integraal deel uit van een sourcing-strategie die is ontwikkeld om een maximale capaciteit te realiseren met behulp van interne en externe competenties.

n De intern aanwezige medewerkers moeten zich met de kritieke aspecten van de totale organisatiearchitectuur bezighouden en een planning maken voor de ver-dere evolutie hiervan. Deze planning kan eventueel beschikbaar worden gesteld aan externe serviceproviders, die vervolgens de gespecificeerde infrastructuur dienen te implementeren.

n Een organisatie moet beoordelen of de activiteiten op het gebied van integratie, ontwikkeling en de eigenlijke dienstverlening blijvend in huis worden uitge-voerd. Wordt deze vraag negatief beantwoord, dan moet de organisatie op zoek gaan naar andere mogelijkheden om deze services te leveren, terwijl de interne medewerkers worden ingezet voor het behoud van de regiefunctie in de eigen organisatie.

#


4.1 Inleiding

‘De meeste bedrijven, en ook overheden, nemen een besluit over sourcing (veelal uitbesteding) per project of geval. Zelden gebeurt dit vanuit een bedrijfsvisie’3.

Capgemini onderschrijft dit en bepleit het formuleren van sourcingscenario’s welke logisch volgen op de bedrijfsstrategie, maar deze dienen tevens aan te slui-ten op de besturingsmogelijkheden van de uitbesteder.

Volgens Forrester is het sourcingvraagstuk te beschouwen vanuit een 6-tal model-len4. Elk model onderscheidt zich door specifieke kenmerken. Capgemini is van mening dat de kenmerken zeker karakteristiek zijn voor het betreffende model. Een keuze voor een model betekent niet automatisch dat andere, goed toepasbare kenmerken uit een ander model niet kunnen worden gebruikt voor het meest geschikte model in de huidige situatie.

Om de verschillende modellen uit te kunnen leggen, wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde ‘Sourcing Stack’. Forrester noemt deze in haar rapport ‘Outsourcing Stack’, maar volgens Capgemini bepalen diverse factoren welke vorm van sourcing de meest geschikte is, en daar is outsourcing er slechts één van.

In de Sourcing Stack worden globaal de ICT-componenten benoemd en weerge-geven in een schematisch model. De Sourcing Stack vormt daarmee het techni-sche uitgangspunt voor de zes geformuleerde sourcingmodellen. De zes modellen worden in dit hoofdstuk toegelicht.

In de ontwikkeling van een sourcingscenario geldt primair het onderzoeken en vaststellen welke vorm van sourcing het best past in de toekomstige situatie van

4 Toelichting op verschil-lende sourcingscenario’s

The outsourcing stack

Source: Forrester Research, Inc.

WANLANVoIP

Network

Infrastructure

Applications

OS andmiddleware

Servers,storage, and PCs}

3 Computable 01 juni 2007, nieuwsitem ‘Stappenplan voor strategische sourcing’

4 Forrester 13 april 2007, ‘Enterprise IT Outsourcing Models’

8








9

een organisatie, gebaseerd op de sourcingstrategie. Dit krijgt vorm in een sour-cingscenario.

Daarnaast is het van belang om rekening te houden met een besturingsvraagstuk, als gevolg van een sourcingscenario. Het betreft hier de keuze voor de regiefunc-tie. Elk sourcingscenario vereist van een bedrijf een specifieke inrichting van dit regiemodel. Natuurlijk moet de regiefunctie passend zijn voor de organisatie qua aansturing van partijen (intern en/of extern), en ook dient het management ver-trouwen te hebben in de gekozen regiefunctie. Bijvoorbeeld in het geval van outsourcing van (een deel van) de bedrijfsapplicaties kan het beter zijn om het functioneel applicatiebeheer te behouden binnen het eigen bedrijf.

Een sourcingmodel is niet een blauwdruk dat kan worden toegepast op willekeu-rig welke organisatie. Het is een keuze die wordt gebaseerd op de wensen van de organisatie en die wordt gecombineerd met de expertise van Capgemini op gebied van sourcing; (‘de schoen moet niet alleen passen, maar hij moet lekker zitten zodat je de Nijmeegse vierdaagse er op kan lopen’.)

4.2 Uitbestedingsmodellen

In deze paragraaf worden de zes modellen uit het rapport gepresenteerd. Per model worden specifieke kenmerken aangegeven5.n Model 1: Global outsourcingn Model 2: Uitbesteding van infrastructuurn Model 3: Verticale uitbestedingn Model 4: Best-of-breed selectieve outsourcingn Model 5: Gecombineerde infrastructuur en verticale applicatiesn Model 6: Horizontale uitbesteding

Model 1: Global outsourcingDit is het meest brede uitbestedingsmodel, waarin de uitbesteder zijn gehele ICT-afdeling uitbesteedt aan één enkele dienstverlener.Dit scenario is tamelijk ongewoon. De strategie heeft zin als een organisatie een-voudige dienstverlening grootschalig uitbesteed en zich wil concentreren op kern-

activiteiten, zonder daarbij hinder te ondervinden van besturingsproblematiek. Het model komt soms voor bij uitbesteders die al veelvuldig andere bedrijfsvoe-ring uitbesteden. Het kan de keuze van de uitbesteder zijn om de dienstverlener

Toelichting op verschillende sourcingscenario’s

Model 1: Global outsourcing


WANLANVoIP

Network

Applications

OS andmiddleware

Servers,storage, and PCs

WANLANVoIP

IT Department

5 De beschrijving is deels ontleend aan het Forrester-rapport ‘Enterprise IT Outsourcing Models’

van 13 april 2007.

#


de mogelijkheid te bieden de onderliggende dienstverlening in delen weer verder uit te besteden in onderaanneming, waardoor de voordelen dat een best-of-breed model kent wel kunnen worden benut, zonder daarbij zelf hinder te ondervinden van meer gecompliceerde regie op meerdere dienstverleners.

Model 2: Uitbesteden van infrastructuurBij dit model kiezen uitbesteders ervoor om niet de gehele ICT-divisie bij de dienstverlener onder te brengen, maar alleen hun ICT-infrastructuur. De ICT-infrastructuur wordt vaker gezien als een dienstverlening ‘uit het stopcontact’, hoewel men wel degelijk beseft dat een professionele dienstverlening in ruime mate kennis en competenties vereist. Veel (overheids-) bedrijven kiezen voor dit model, en houden daarbij de applicatieve en functionele applicatiebeheer voor-alsnog binnenshuis. Ook hier geldt dat het de keuze van de uitbesteder is om de

dienstverlener de mogelijkheid te bieden de onderliggende dienstverlening in delen weer verder uit te besteden in onderaanneming, waardoor de voordelen dat een best-of-breed model kent wel kunnen worden benut, zonder daarbij zelf hin-der te ondervinden van de meer gecompliceerde regie op meerdere dienstverle-ners.

Model 3: Verticale uitbestedingHierbij wordt een verticaal deel van de technologie, de kolom die verantwoorde-lijk is voor één bepaalde activiteit of bedrijfsproces bij de klant, ondergebracht bij

Model 2: Infrastructure outsourcing


Model 3: Vertical outsourcing


Network

Applications

BPO

OS andmiddleware

Servers

BPO

Network

Applications

OS andmiddleware

Servers storage and PCs

Desktop/Laptop management


10








11

de dienstverlener. Een voordeel van een dergelijk model is de vereenvoudigde besturing vanuit de opdrachtgever. Organisaties welke kiezen voor een dergelijk scenario hebben de mogelijkheid ook een bijbehorend business proces, als in Business Process Outsourcing, uit te besteden. Een dergelijk scenario ondersteunt dan ook de overname van personeel door de dienstverlener. In die gevallen waar-bij eenvoudige mutatieactiviteiten uitbesteed kunnen worden naar andere landen zijn juist hier ook grote kostenvoordelen te behalen. Met name financiële markten maken gebruik van dit scenario. Het kan echter ook zeer goed toepasbaar zijn voor overheden.

Model 4: Best-of-breed selectieve outsourcingDit model domineert momenteel de markt. Veel bedrijven verwachten betere resultaten wanneer ze de beste dienstverlener selecteren voor iedere specifieke categorie waarin ze willen uitbesteden.

Dienstverleners die een antwoord bieden op deze vraag hebben zich vaak verre-gaand gespecialiseerd. De dienstverlener richt zich dan zeer specifiek op bijvoor-beeld mainframedienstverlening, of netwerkdienstverlening, of informatiebeveili-ging, middleware, tools en verder. Organisaties die opteren voor een dergelijk model moeten beschikken over de juiste evaluatiecriteria om effectief een dienst-verlener te selecteren en te besturen. Het stelt daarmee hoge eisen aan zowel de kennis ten aanzien van de uitbestede diensten als aan de competentie deze partij-en in samenhang te besturen. Met andere woorden: de regiefunctie is hier een zeer belangrijke factor, en met name de professionaliteit en kwaliteit ervan, voor het succes van een uitbesteding.

Model 5: Gecombineerde infrastructuur en verticale applicaties In dit model selecteert de klant een enkele dienstverlener voor het overnemen van het beheer van de infrastructuur en verschillende specialistische aanbieders voor het beheer van applicaties, waarbij sommige programma’s in intern beheer blij-ven.

Toelichting op verschillende sourcingscenario’s

Model 4: Best-of-breed selectieve outsourcing


Network

Applications

OS andmiddleware

Servers

IT DepartmentIT Department

#


Zonder de nadelen van de complexiteit van een best-of-breed scenario, kiezen organisaties de beste leverancier voor applicatieve dienstverlening. Organisaties welke kiezen voor dit model houden sommige strategische applicaties in eigen beheer, bijvoorbeeld R&D en CAD/CAM- systemen in de industrie, complexe rekenmodellen in de financiële sector en dergelijke. In dit model blijft het vermo-gen tot samenwerken met interne en externe leveranciers een uitdaging.

Model 6: Horizontale uitbestedingKlanten selecteren een enkele dienstverlener voor het beheer van applicaties (ont-wikkeling, beheer en operationeel) en een andere dienstverlener voor het beheer van de infrastructuur, of twee als desktops separaat zijn uitbesteed. Deze situatie komt voor als eerst de infrastructuur is uitbesteed. De grootste uitdaging van dit model is het vermogen tot samenwerken van de twee dienstverleners, met een beperkte besturing vanuit de opdrachtgever.

Uiteindelijk moet een sourcingstrategie afgestemd zijn op de bedrijfsstrategie, de competenties, de cultuur en de marktopties van de organisatie. Gartner heeft ver-schillende sourcingmodellen uitgezet tegenover twee parameters:

n Bouwen of inkopen, de bereidheid om gebruik te maken van sourcing (inko-pen) dan wel zelf een oplossing te bouwen, afhankelijk van de mate waarin de markt aan de ICT-behoeften tegemoet kan komen.

Model 6: Horizontal outsourcing


Network

Applications

OS andmiddleware


Servers

Desktop/Laptopmanagement


Model 5: Combined infrastructure and vertical applications


Network

Applications

OS andmiddleware


Servers

Desktop/Laptopmanagement


12








13Toelichting op verschillende sourcingscenario’s

n Concurrentieniveau: de bereidheid om te kiezen voor één centrale hoofdleve-rancier (waardoor de managementoverhead afneemt maar het afhankelijkheids-risico toeneemt) dan wel de voordelen van vrije concurrentie volledig te benut-ten (met een aanzienlijk toegenomen managementoverhead en beperkte moge-lijkheden voor risico-overdracht).

Het door Capgemini ontwikkelde sourcingscenario voor uw organisatie geeft hier-op een antwoord.

4.3 Aanvullingen op de bovenstaande sourcingmodellen

We zien in de praktijk dat een potentiële uitbesteder meestal een proces van ont-wikkeling doorloopt, waarin deze groeit in zijn ervaring met uitbestedingen. In de uitwerking van de scenario’s kan dit worden meegenomen. Hieronder wordt een beeld geschetst van de ontwikkelfasen:

De eerste ontwikkelfase van uitbestedingen is voornamelijk gericht op outtas-king: de werkzaamheden van personeel worden dan uitbesteed aan een leveran-cier. Het betreft hier in feite een vervolg op het detacheringsmodel (inhuren van expertise) waarbij activiteiten worden ingehuurd vanuit raamovereenkomsten. Het werk wordt veelal uitgevoerd op de locatie waar de uitbesteder zelf ook de werk-zaamheden verricht. De uitbesteder ziet dus dagelijks mensen werken voor de afgesproken vergoeding, de mate van control lijkt tamelijk groot. Er zijn geen of beperkte resultaatafspraken, de inspanningsverplichting domineert. De uitbesteder domineert in grote mate de prioritering van de door de leverancier uitgevoerde werkzaamheden. Eigendomsrecht en gebruiksrecht van middelen blijven veelal bij de opdrachtgever.

In de tweede ontwikkelfase van uitbesteding verplaatst de arbeid naar een voor de leverancier gunstige locatie en wordt gewerkt volgens service level agreements (outsourcing). De klant wordt nog wel bediend vanuit specifiek ingerichte teams met specifiek voor deze klant ingerichte infrastructuren en omgevingen. Het resul-taat (output) en een optimale prijsstelling beginnen voorop te staan. De opdracht-gever acteert als systeemintegrator. Eigendomsrechten komen terecht bij de leve-rancier, de klant neemt af volgens bijvoorbeeld leasevergoedingen. Ook het ont-staan van shared service centers is een ontwikkeling die plaatsvindt in deze fase.

Aanvullingen op de bovenstaande sourcingmodellen


3e ontwikkelfase: managed services

WANLANVoIP

Network

Infrastructure

Applications

OS andmiddleware


2e ontwikkelfase: outsourcing

WANLANVoIP

Network

Infrastructure

Applications

OS andmiddleware


1e ontwikkelfase: outtasking

WANLANVoIP

Network

Infrastructure

Applications

OS andmiddleware


#


In de derde ontwikkelfase uitbestedingen worden klanten bediend vanuit, een met vele klanten gedeelde, infrastructuren die alleen virtueel gescheiden zijn per klant. Bijvoorbeeld WAN, huisvesting, servers, gegevensopslag en netwerken wor-den vanuit een beperkt aantal centrale datacenters gedeeld met vele andere afne-mers. Vanuit ‘managed services’ krijgen klanten diensten aangeboden volgens een blokkendoosmodel, waarbij elke klant vanuit de eigen bedrijfsbehoefte een op zijn situatie toegeschreven set van diensten afneemt. Ook de leverancier kan van-uit de gedeelde diensten kiezen voor een hoge mate van standaardisatie, wat ener-zijds ten goede komt aan de kwaliteit, anderzijds een verdere verlaging van kosten oplevert. De klant ziet geen onderliggende processen en structuren meer, enkel het resultaat als uitkomst daarvan. Hierdoor kan de leverancier ook kiezen voor verdere optimalisatie en taken laten uitvoeren door verder gespecialiseerde partij-en via onderaanneming en/of kiezen voor verdere geografische spreiding en taken laten uitvoeren vanuit China, India of andere landen.

4.4 Regiemodellen

Onderzoek door Capgemini laat zien dat de afweging van risico’s voor een organi-satie de belangrijkste factor is bij het kiezen voor een strategie. Het risico van een onvoldoende concurrerende omgeving (‘kostenrisico’) moet worden afgewogen tegen de risico’s van het beheren van de integratie (‘competentierisico’). Uit onder-zoek blijkt tevens dat sourcing moet worden beoordeeld op basis van enerzijds zakelijke behoeften met hoge risico’s en een beperkt bronnenaanbod (strategische sourcing) en anderzijds zakelijke behoeften met lage risico’s en meerdere bronnen (commodity-sourcing). Dit heeft tevens gevolgen voor de overdracht en het beheer van risico’s, evenals voor de mate waarin de overheidsinstelling bereid is de controle uit handen te geven in ruil voor de overdracht van risico. Een en ander vereist echter een zorgvuldig intern debat.

Een organisatie die de controle slechts beperkt uit handen wil geven, dient uitein-delijk de meest essentiële ICT-rol zelf te behouden: het verzamelen en integreren van de ICT-services. Bij de evaluatie van mogelijke sourcingmodellen dient daar-om het volgende te worden overwogen:n Welke ICT-services behoren tot de kernactiviteiten van de organisatie en welke

niet?n In welke mate is de organisatie bereid de controle uit handen te geven?n Welk risicoprofiel wordt er gegenereerd en waar wordt het risico onderge-

bracht?n Welke vaardigheden en competenties zijn intern aanwezig, wat moet van bui-

tenaf worden aangeleverd en wat dient er intern te worden ontwikkeld?

Vanuit dit perspectief kunnen vier algemene modellen worden onderscheiden:

Regiemodel 1: de organisatie als systeem integrator.

Regiemodel 1: de organisatie als systeem integrator

Organisatie

WerkpakketA

WerkpakketB

WerkpakketC

14



15Toelichting op verschillende sourcingscenario’s

In dit model kiest de uitbesteder er voor de uitbestede dienstverlening (vaak aan verschillende partijen) zelf te besturen. Een dergelijk model wordt vaak gezien bij organisaties die de eerste stappen zetten op het gebied van uitbesteding. De uitbe-steder blijft hier zelf verantwoordelijk voor de integratie van dienstverlening naar de eigen organisatie. Als gevolg hiervan is/blijft een regieorganisatie van redelijke omvang nodig, die beschikt over een actuele kennis van de inhoudelijke dienst-verlening en beschikt over de juiste competenties. Het transitie-risico is op zich-zelf beperkt, omdat afgebakende werkpakketten steeds volgtijdelijk in transitie kunnen worden gebracht.

Regiemodel 2: de organisatie met een hoofdleverancier als systeem integrator.

In dit model kiest de uitbesteder voor één of een beperkt aantal hoofdaannemers, die op zichzelf ook de (operationele) aansturing van onderleveranciers verzorgen. De contractrelatie met leveranciers van werkpakketten A en C blijft bij de organi-satie zelf. Dit model zorgt ervoor dat enerzijds de integratieproblematiek bij een hoofdaannemer wordt neergelegd, anderzijds dat de uitbesteder over minder inhoudelijk kennis van de dienstverlening hoeft te beschikken. De regie-organisa-tie kan als gevolg hiervan minder omvangrijk maar ook minder volwassen zijn, waardoor de uitbesteder zich daadwerkelijk kan richten op de kernactiviteiten. Tijdens transitie moet meer aandacht besteed worden aan de complexiteit van inrichting van de dienstverlening bij de hoofdaannemer.

Regiemodel 3: de organisatie met een strategische partnerDit model is minder gebruikelijk, maar zien we steeds meer toegepast worden. In Nederland zijn er hiervan, zowel in de profit als non-profit, aansprekende voor-beelden bekend. In dit model kiest de uitbesteder of een groep samenwerkende uitbesteders voor één strategische partner als hoofdaannemer. De hoofdaannemer kan zelf uitvoering geven aan werkpakketten, maar besteed deze ook uit naar onderaannemers. De strategische partner kan zowel een marktpartij zijn als een door de organisatie of samenwerkende organisaties opgerichte B.V. of stichting. De werkpakketten worden volgens een best-of-breed model uitbesteed aan partij-en in de markt die daar het best voor zijn geëquipeerd.

Veel bedrijven verwachten betere resultaten wanneer ze de beste dienstverlener selecteren voor iedere specifieke categorie waarin ze willen uitbesteden. Dienstverleners die een antwoord bieden op deze vraag hebben zich vaak verre-gaand gespecialiseerd. Het complexe besturingsvraagstuk van het best-of-breed scenario is in dit model uitbesteed aan de strategische partner.

Regiemodel 2: de organisatie met een hoofdleverancier als systeem integrator

Systeemintegrator

Organisatie

WerkpakketA

WerkpakketB

WerkpakketC

#


Dit regiemodel vereist van de uitbesteder een verregaande mate van volwassen-heid ten opzichte van de strategische partner, met een transparante besturing naar de co-partners en naar de opdrachtgevende organisatie.

Regiemodel 4: de organisatie met een tijdelijke partner als regievoerderEen variant op model 2 en 3 is het model waarbij een regievoerder tijdelijk de regie voert over de systeemintegrator. Dit model wordt toegepast als tijdelijk con-cept, bijvoorbeeld bij grootschalige uitbestedingen, waarbij de uitbesteder zelf nog niet gereed is de complexe regie te voeren op de nieuwe leverancier(s). Tijdens de moeilijke transitieperiode stuurt de regievoerder de verschillende leveranciers aan en draagt tegelijkertijd geleidelijk kennis over de wijze van regievoeren over naar de uitbesteder. Dit model verzacht ook de moeizame veranderprocessen van de zogenaamde ‘retained organisatie’ die zich qua taken en competenties om moet vormen naar een adequate regievoerder. De regievoerder is bij voorkeur ook de partij die de uitbesteder heeft geadviseerd (de mediator) tijdens het selectieproces, waardoor deze al over veel intrinsieke kennis beschikt over proces en contract, en dus de uitbesteder optimaal terzijde kan staan.

Regiemodel 4: de organisatie met een tijdelijke partner als regievoerder

Regie

Systeemintegrator

Organisatie

WerkpakketA

WerkpakketB

WerkpakketC

Regiemodel 3: de organisatie met een strategische partner

Organisatie

Strategische Partner

16








17

Sourcing levenscyclus

De behoefte tot kostenbesparing, verhoogde efficiency of strategische oriëntatie kunnen aanleidingen zijn een sourcingstrategie te (her-)overwegen. De sourcing levenscyclus kenmerkt zich door een procesmatig verloop van activiteiten, waarbij in de analysefase een sourcingstrategie wordt ontwikkeld, gebaseerd op de bedrijfsstrategie. Vanaf de sourcingstrategie wordt direct een aantal realistische scenario’s onderkent, in samenhang met een visie op de regie organisatie en een analyse op risico’s. Vanuit de scenario’s wordt een business case ontwikkeld. De business case en daaraan gekoppelde risicoanalyse ondersteunt de besluitvor-mingsfase, waar een leveranciersselectie kan plaatsvinden conform de vigerende Europese aanbestedingsregels.

De sourcing levenscyclus is ontwikkeld als model voor de fasering van sourcing-activiteiten, volgend uit een gedefinieerde sourcingstrategie. Op elke fase in het model zijn service offerings gepositioneerd waarbij Capgemini als adviseur of als inbesteder een organisatie in dit proces kan begeleiden. De fasen zijn achtereen-volgens:n Analyse en strategien Sourcingscenario & business casen Selectie en voorbereidingn Transitie & Transformatien Operatie

Kenmerkend voor het model is dat het cyclisch is, sourcingsvraagstukken komen op deze wijze regelmatig opnieuw aan de orde, waardoor een organisatie de koers steeds kan valideren aan de gekozen strategie.

5 Sourcingstrategie aanpak

Binnen het model is een scala

aan methoden, submodellen en

activiteiten gepositioneerd:n strategisch boardroom advies

met behulp van een sourcing

awareness scan en het global

sourcing of services tool

n uitvoeren van nader onder-

zoek door middel van een

health check ten behoeve van

het ontwikkelen van scena-

rio’s

n opstellen van een business

case en risico analyses

n herijken van de uitbestede

dienstverlening tegen de

opgestelde business case

n applicatierationalisatie

n interim management ten

behoeve van een ‘huis op

orde’ strategie

n leiden of begeleid-en van tran-

sitie/transformatie

n inrichten van demand-en sup-

plymanagementfunctie

n inrichten regie-organisatie

n audits

n procesoptimalisatie

Sourcingstrategie aanpak

Delivery or OperationsDelivery or Operations



Transition or Migration


PreparationSelection and Preparation


Business Case


Business Case

Delivery or Operations



Preparation


Business Case

Analyse en

strategie

Sourcingscenario &

Business Case

Selectie en

voorbereidingTransitie & transformatie

Operatie

#


6.1 Geen kant-en-klare sourcingstrategie

Er bestaat geen specifieke oplossing die altijd het juiste antwoord biedt. In tegen-stelling tot de algemene ICT-trend in de richting van commerciële, kant-en-klare softwareoplossingen, bestaat er geen kant-en-klare sourcingstrategie. Overheidsinstellingen die worden gedreven door de noodzaak om hun organisatie te transformeren of door de noodzaak om efficiënter te worden (of beide), moeten zich afvragen of ze beschikken over de juiste competenties. Tijdens het ontwikke-len van hun sourcingstrategie dienen deze organisaties zich de volgende vragen te stellen:n wat zijn ambities, vastgelegd in missie en visie;n welke uitdagingen liggen er de komende jaren op het pad van de organisatie;n wat zijn kerncompetenties en welke niet;n welke kaders gelden er (toezichthouder, overheid, wettelijke beperkingen);n welke besturingsfilosofie geldt er, en hoe past sourcing daarin;n wat is de kwaliteit van de vraagarticulatie;n is personele kennis en kunde voorhanden.

Het advies van Capgemini wordt gekenmerkt door een praktische insteek, met een duidelijke en onderbouwde boodschap.

Albert van Dijk, IT Sourcing Consultant

Ad Welten, IT Sourcing Consultant

6 Slotopmerkingen

18








19Slotopmerkingen

IN/8

D-0

71.2

8/1

00

Copyright © 2008 Capgemini. Alle rechten voorbehouden

Capgemini levert aantoon-baar toegevoegde waarde

aan de prestaties en veranderingsproces-

en in het ondernemerschappvan de klanten. Daarbij werkt Capgemini n Daarbij werkt Capgeminop een onderscheidende manier - the

Cole in 2007 een omzet van 8,7 miljardeuro.

About Capgemini

®®®®

Colofon

Capgemini Netherland B.V.

Papendorpseweg 100

P.O. Box 2575 – 3500 GN Utrecht

The Netherlands

Tel. +31 30 689 00 00

Fax +31 30 689 99 99

Capgemini levert aantoon-baar toegevoegde waarde

aan de prestaties en veranderingsproces-sen van zijn klanten in een groot aantal branches. Dit gebeurt met een compleet en innovatief aanbod van consulting-, technology- en outsourcingdiensten, die vrijheid creëren in het ondernemerschap van de klanten. Daarbij werkt Capgemini op een onderscheidende manier - the Collaborative Business Experience - samen met zijn klanten aan het behalen van snellere en betere resultaten.

Bovendien wordt gebruikgemaakt van het eigen wereldwijde leveringsmodel Rightshore®, met als doel de juiste resources op de juiste locatie tegen con-currerende prijzen te kunnen leveren. Capgemini heeft vestigingen in 36 landen en heeft wereldwijd meer dan 86.000 medewerkers in dienst. De organisatie realiseerde in 2007 een omzet van 8,7 miljard euro.

Meer informatie is beschikbaar op www.nl.capgemini.com

Over Capgemini

®®

www.nl.capgemini.com

Capgemini Nederland B.V.

Papendorpseweg 100

Postbus 2575 - 3500 GN Utrecht

Tel. 030 689 00 00

Fax 030 689 99 99

Address-Country

Address-Info

Address-Info

Address-Info

Phone 00 000 000 000

Address-Country

Address-Info

Address-Info

Address-Info

Phone 00 000 000 000

Whitepaper ict sourcing in de publieke sector 8 d-071 28 final

Documents

Transcript of Whitepaper ict sourcing in de publieke sector 8 d-071 28 final