Whitepaper digital engagement 2014

23
Digital Engagement White paper

Transcript of Whitepaper digital engagement 2014

Digital Engagement White paper

wwww.brightone.nl 2

www.brightone.nl 2

White paper

Inhoudsopgave

Inleiding ................................................................................................................................................... 3

1. Breng de online basis op orde (en voorkom de servicevraag) ............................................................ 4

2. Bied online selfservice aan waar mogelijk ........................................................................................... 6

2.1 Online selfservice kanalen ............................................................................................................. 7

2.1.1 Website ................................................................................................................................... 7

2.1.2 Apps ........................................................................................................................................ 7

2.1.3 Interfaces ................................................................................................................................. 7

2.1.4 Push-notificaties ...................................................................................................................... 7

2.1.5 E-mail ...................................................................................................................................... 7

2.2 Online selfservice tools .................................................................................................................. 8

2.2.1 Content .................................................................................................................................... 8

2.2.2 Tutorials ................................................................................................................................... 8

2.2.3 Video ....................................................................................................................................... 8

2.2.4 Zoekfunctie .............................................................................................................................. 9

2.2.5 FAQ ......................................................................................................................................... 9

2.2.6 Virtuele assistent ..................................................................................................................... 9

2.2.7 Klantportaal ............................................................................................................................. 9

3. Geef online persoonlijke ondersteuning als het moet ....................................................................... 11

3.1 Call-me-now/later button .............................................................................................................. 12

3.2 Chatbutton ................................................................................................................................... 12

3.3 Proactive chat .............................................................................................................................. 13

4. Social service hoort er helemaal bij ................................................................................................... 16

4.1 Webcare ....................................................................................................................................... 16

4.2 Communities ................................................................................................................................ 17

4.3 Customer feedback ...................................................................................................................... 18

4.4 Technologische ondersteuning .................................................................................................... 19

5. Omnichannel: integreer on- en offline kanalen! ................................................................................ 20

5.1 Kanaaloverstijgende klantreis ...................................................................................................... 20

5.2 Omnichannel ................................................................................................................................ 21

5.2.1 Pijlers ..................................................................................................................................... 21

5.3 Wenselijk, haalbaar én complex .................................................................................................. 22

6. brightONE: wat kunnen we voor ú betekenen? ................................................................................. 23

wwww.brightone.nl 3

www.brightone.nl 3

White paper

Inleiding

Bedrijven troosten zich grote inspanningen om (potentiële) afnemers naar de eigen internet omgeving

te trekken. Het grootste deel van het marketingbudget wordt tegenwoordig online besteed. Ondermeer

aan zoekmachine optimalisatie (SEO), online display advertising en responsive of mobiele websites.

Ook verkoopafdelingen investeren substantieel in online, met name in e-commerce platforms.

En, inderdaad, klanten zijn steeds meer en langer online. Niet alleen voor privé-, maar ook voor

zakelijke doeleinden. Customer journeys beginnen vaker online en ook tijdens andere fasen van de

klantreis worden online kanalen gebruikt voor zakelijke doelen. De online investeringen lijken dan ook

niet voor niets te zijn.

Ontnuchterend is evenwel de constatering dat (financiële) inspanningen om klanten te verleiden tot

het gebruik van online kanalen, lang niet altijd renderen. Afhaakpercentages op websites zijn vaak

hoog, het gebruik van mijn-omgevingen valt tegen en (goed) gevulde winkelwagentjes blijven

eenzaam achter in de webshop. In plaats daarvan blijven mensen bellen met de klantenservice,

sturen ze nog maar eens een e-mail of -erger nog- een boze tweet. En wat te denken van degenen

die helemaal afhaken en uitwijken naar de concurrent?

Er is werk aan de winkel! In de context van online zaken doen, dient naast een focus op het trekken

van (potentiële) klanten veel meer aandacht te zijn voor het behoud van online klanten. Wat doe je,

als je ze eenmaal online hebt? Hoe benut je de digitale momenten van de waarheid? Op welke wijze

optimaliseer je digital engagement?

Dát is het centrale onderwerp van deze whitepaper die u wordt aangeboden door brightONE. We

nemen u mee langs een scala van mogelijkheden om uw (potentiële) klanten online beter te bedienen.

Specifiek gaan we in op vijf aspecten waarvan wij in de praktijk (van onze klanten) vaststellen dat ze

effectief zijn, vanuit een service- danwel salesperspectief. Hierbij overschrijden we de grenzen tussen

kanalen en bedrijfsafdelingen, want de klant van vandaag is omnichannel als het gaat om

klantinteractie. Hij/zij verwacht een consistente en relevante klantervaring via alle kanalen en

onafhankelijk van het moment van contact. Dáár dient u op in te spelen! Met onze dienstverlening

staan wij u graag terzijde!

wwww.brightone.nl 4

www.brightone.nl 4

White paper

De interactiviteit van websites is in de afgelopen jaren enorm toegenomen. En -geholpen door

groeiend inzicht op het gebied van neuromarketing- slagen we er ook steeds beter in om de content

en inrichting van websites aan te passen aan de unieke bezoeker. Een derde ontwikkeling die de

gebruikerservaring van websites sterk kan verbeteren, is responsive design, zodat smartphone surfers

en tabletgebruikers een website ook goed kunnen gebruiken.

Desalniettemin is er nog voldoende ruimte voor verbetering. Veel sites zijn nog vooral ontworpen

vanuit een dienst- of productoriëntatie. Het portfolio van een organisatie staat centraal, veel meer dan

de uitdagingen c.q. behoeften die potentiële klanten ervaren. Ook het zenden blijft vaak op de

voorgrond staan. Mogelijkheden tot interactie worden nog regelmatig ‘verstopt’.

We weten het allemaal: sitebezoekers die niet binnen enkele clicks de gewenste informatie vinden,

haken af. En dat laatste gebeurt nog te vaak, met alle gevolgen van dien. Mensen verlaten een site

als de gebruiksvriendelijkheid te wensen overlaat, gezochte content onvindbaar is en/of de gewenste

transactie niet mogelijk is. En geef ze eens ongelijk. Een telefoontje is immers zo gepleegd, evenals

een overstap naar de concurrent.

Om de online klantverwachting waar te maken of te overtreffen zijn drie aspecten van belang:

interfacedesign: visueel en interactiegeoriënteerd;

user experience: ervaring en emotionele reactie;

servicedesign: gericht op hoe de diensten over kanalen heen kunnen worden gebruikt.

Alle drie de elementen zijn van groot belang, maar servicedesign wint aan importantie. Consumenten

evenals zakelijke klanten surfen niet meer op slechts één apparaat, maar switchen regelmatig van

kanaal. Idealiter vormt daarbij het resultaat van de ene sessie het startpunt in een ander kanaal. Om

op deze manier tot een gewenst gebruik van (selfservice) diensten c.q. een succesvolle conversie te

komen, is een ‘naadloze’ overgang tussen kanalen gewenst. In hoofdstuk 5 gaan we verder in op

deze omnichannel trend.

Cruciaal in het designproces is een focus op de behoefte van de klant. Design moet problemen voor

de gebruiker oplossen! Een goed basisontwerp is derhalve cruciaal, maar tevens moet worden

vastgesteld dat het online designproces nooit af is. Op basis van inzichten in hoe een site wordt

gebruikt (bijvoorbeeld door toptaken- of eyetracking onderzoek) dienen er continu aanpassingen

plaats te vinden, zowel qua vormgeving als in content.

1. Breng de online basis op orde (en voorkom de

servicevraag)

wwww.brightone.nl 5

www.brightone.nl 5

White paper

Ons advies is om customer feedback uit bijvoorbeeld het contactcenter actief te gebruiken voor

optimalisatie van uw digitale omgeving. De praktijk wijst uit dat veel bellers, e-mailers en twitteraars

hun toevlucht nemen tot directe kanalen omdat ze er op de site niet uitkomen. Klantsignalen

(bijvoorbeeld uit chat, qualitymonitoring en/of transactierecording) kunnen waardevol inzicht

verschaffen. Ook zoekacties binnen een kennisbank (FAQ) kunnen inzicht verschaffen in mogelijke

tekortkomingen in uw digitale kanalen. Analyses ervan zijn dan ook zeker aan te bevelen.

Er is een scala aan mogelijkheden om te voorkomen dat sitebezoekers onnodig en/of ongewenst

gebruik moeten maken van alternatieve, vaak niet-digitale kanalen. Een focus op servicepreventie kan

de druk op uw klantenservice flink verlichten, terwijl een klant altijd blij zal zijn als hij direct geholpen is

en geen extra contactmoment nodig heeft.

HET EFFECT VAN EEN POSITIEVE KLANTERVARING

LivePerson deed recent onderzoek onder 6.054 consumenten in 7 verschillende landen naar

het effect van een positieve online klantervaring:

84% heeft meer vertrouwen in je merk

82% heeft een betere perceptie van de organisatie

76% geeft aan een organisatie aan te zullen bevelen

De impact van een negatieve online ervaring:

45% heeft een slechtere perceptie van de organisatie

43% heeft minder vertrouwen in de organisatie

41% gaat naar een andere website

Consumenten hebben over de gehele customer journey meer behoefte aan selfservice, maar

met name situaties waar ze zelf niet uitkomen doen er toe, zoals het hebben van een specifieke

vraag over een product/ dienst (42%) of moeite hebben met het aanschaffen van een product

(35%).

Ook snelheid speelt een belangrijke rol. Gemiddeld krijgen organisaties ruim een minuut (76

seconden) de tijd om online persoonlijke assistentie te verlenen. Livechat wordt daarbij door

veel consumenten (88%) gewaardeerd, vooral omdat klanten persoonlijke hulp krijgen in het

kanaal van hun voorkeur. Als support uitblijft, verlaat het merendeel van de respondenten de

website om niet meer terug te keren.

wwww.brightone.nl 6

www.brightone.nl 6

White paper

Hoe goed een website ook is ontwikkeld; het is een utopie om te veronderstellen dat klanten er altijd

zelf uitkomen, zonder additionele ondersteuning. Met name platte, statische content is niet altijd voor

iedereen even begrijpelijk. In dergelijke situaties is het cruciaal om sitebezoekers hulpmiddelen te

verschaffen op die momenten dat men iets niet kan vinden of als de twijfel toeslaat.

In dergelijke situaties is het interessant om te kijken of ondersteuning mogelijk is via selfservice

functionaliteiten. Werd selfservice in het verleden met name door organisaties aangeboden om de

eigen kosten te drukken, daar is het tegenwoordig een eis van de klant. Consumenten zijn in

toenemende mate zelfredzaam. Ze wensen niet te worden ‘gehinderd’ door bijvoorbeeld de beperkte

openingstijden van bemenste klantenservice. Men wil zelfstandig kunnen handelen, in eigen tijd en op

eigen initiatief. Selfservice past bij de moderne consument.

In onze praktijk stellen we vast dat selfservice door organisaties -qua scope- vaak te beperkt wordt

bekeken. Ten eerste wordt selfservice vaak primair gezien als technologie en niet zozeer als strategie.

Ten tweede zien we ook vaak een beperkte focus op instrumenten, met name op kennisbanken en op

klantportalen (mijn-omgevingen). Een te beperkte focus leidt tot suboptimalisatie, zo is onze ervaring.

Allereerst is het belangrijk om selfservice te beschouwen vanuit een strategisch perspectief. Dit

perspectief dient –zoals gezegd- gebaseerd te zijn op de ervaring dat klanten in toenemende mate

zelfredzaam willen zijn. Het vergroten van gebruiksgemak en reductie van customer effort zijn

belangrijke pijlers onder een selfservice strategie. Op deze gebieden zijn uitstekend KPI’s te bepalen

en concrete doelen te realiseren. Kostenreductie is daarbij een afgeleid doel, nooit het hoofddoel op

zich! De selfservice strategie is idealiter belegd bij één manager c.q. afdeling.

Dat laatste is makkelijker gezegd dan gedaan, want selfservice omvat niet alleen vele kanalen en

touchpoints (óók offline, denk aan IVR of terminals in de winkel), maar overschrijdt tevens de grenzen

van afdelingen binnen bedrijven. In meer traditionele organisaties zijn dat er (voor online) al vaak

minimaal vier. Denk aan:

de site: vallend onder de verantwoordelijkheid van marketing

kennisbank: onder regie van de klantenservice

e-commerce platform: in handen van sales

mijn-omgeving: in het bezit van product c.q. diensteigenaren

Het organiseren van bedrijven in silo’s maakt het centraal regisseren van selfservice dus een flinke

uitdaging, maar het kan kanalen en stakeholders ook dichter bij elkaar brengen. Uiteindelijk is de klant

daar natuurlijk bij gebaat!

2. Bied online selfservice aan waar mogelijk

wwww.brightone.nl 7

www.brightone.nl 7

White paper

2.1 Online selfservice kanalen

Selfservice bestaat uit diverse digitale kanalen die klanten kunnen gebruiken.

2.1.1 Website

De website is het primaire selfservicekanaal, waarbij de insteek moet zijn dat deze via elk device

toegankelijk en te raadplegen is. Door de groei van responsive websites hoeft voor selfservice het

onderscheid tussen desktop en mobile devices niet meer te worden gemaakt. Uiteraard dient de

context wél te bepalen welke selfservicefunctionaliteiten worden aangeboden. Als een gebruiker

bijvoorbeeld met een mobile device onderweg is, is het logischer om bij het openen van anwb.nl een

wegenwachtfunctionaliteit aan te bieden dan de optie ‘factuur inzien’. Het is een valkuil om

selfservicefunctionaliteiten van een website alleen tot uitdrukking te laten komen op de

servicepagina’s of in de mijn-omgeving. De content (zie tools) op alle onderdelen van een site moet

(potentiële) klanten optimaal zelfredzaam maken en onnodige servicevragen voorkomen!

2.1.2 Apps

Er zijn specifieke selfservice-apps, met als bekendste voorbeeld de applicaties voor mobiel bankieren.

Veel organisaties ontwikkelen apps vooral vanuit marketingperspectief. Servicefunctionaliteiten staan

dan lang niet altijd hoog op de prioriteitenlijst. Een gemiste kans, omdat er uitstekende mogelijkheden

zijn om via apps gepersonaliseerde selfservice te bieden. De gebruiker kan immers uniek worden

geïdentificeerd en dus persoonlijk worden geholpen.

2.1.3 Interfaces

Telecom- en internetbedrijven hebben in toenemende mate (web-based) interfaces in hun producten

of diensten, zoals in setup boxes of routers. Steeds vaker kan men hierin gebruikmaken van

selfservicediensten. Denk aan het raadplegen van content (bijvoorbeeld een tv-gids), bestellen (video

on demand) of wijzigen (veranderen van wifi-netwerk). Ook dit zijn diensten die klanten meer

zelfredzaam kunnen maken en de merkervaring kunnen verbeteren. Door de convergentie van

producten en diensten verwachten gebruikers ook steeds meer dat ze via iedere interface

ondersteuning van een bedrijf kunnen krijgen.

2.1.4 Push-notificaties

Naast bovenstaande inbound selfservicekanalen zijn er ook mogelijkheden om klanten te

ondersteunen met outbound diensten. Push-notificaties via bijvoorbeeld sms behoren tot deze

categorie. Het gaat om geautomatiseerde berichten die kunnen worden ingezet voor proactieve

servicedoeleinden en dus ook om de druk op duurdere offline kanalen te verminderen.

2.1.5 E-mail

Ook geautomatiseerde e-mail kan klanten zelfredzamer maken. Relevante informatie wordt naar

klanten gestuurd, zodat deze zichzelf kunnen bedienen. De volumes van dergelijke diensten liggen

vaak nog hoger dan van bijvoorbeeld marketingnieuwsbrieven.

wwww.brightone.nl 8

www.brightone.nl 8

White paper

2.2 Online selfservice tools

In de hiervoor benoemde selfservicekanalen kunnen diverse instrumenten worden ingezet om klanten

zichzelf te laten bedienen. Hieronder volgt een overzicht van instrumenten:

2.2.1 Content

Informatie op de openbare delen van een site biedt belangrijke selfservice-ondersteuning.

Kennisartikelen (met of zonder grafische ondersteuning) zijn via de site-navigatie en (externe)

zoekmachines goed vindbaar en hebben daarom een groot potentieel. Uiteraard werkt dit alleen goed

als de content vanuit een gebruikersperspectief is ontwikkeld. Veel organisaties bieden nog content

aan die teveel vanuit product- of dienstenperspectief is ontwikkeld, wat niet aansluit bij waar de

gebruiker naar op zoek is.

2.2.2 Tutorials

Bekend van bijvoorbeeld de site van de Belastingdienst, maar veel breder toepasbaar:

probleemoplossers of guided tutorials. Deze tools bevatten additionele informatie die kan worden

aangeklikt om complexere content of processen nader toe te lichten. De gebruiker kan ‘aan de hand’

worden meegenomen om lastige materie stap voor stap te doorlopen. Rijkere content, zoals how-to-

video’s, kunnen voorkomen dat klanten online vastlopen.

2.2.3 Video

De meest visuele vorm van selfservice is de inzet van instructie- of how-to-video’s. Ze zijn uitermate

geschikt om processen uit te leggen. Naarmate processen complexer worden, stijgen uiteraard de

ontwikkelkosten. Video is uitstekend geschikt voor bijvoorbeeld het ondersteunen van het installeren

van diensten en het uitleggen van facturen. Dit kan in toenemende mate zelfs gepersonaliseerd via

smart video. Meer info over de inzet van video vindt u in hoofdstuk 10 van deze paper.

UITGELICHT: SUNDAYSKY

Online video is sterk in opkomst. ‘Bewegend beeld’ wordt steeds vaker geïntegreerd in de

(marketing) communicatiestrategie van organisaties. Veelal betreft het generieke video’s, met

identieke boodschappen voor een breder publiek. Voortschrijdende techniek maakt het

evenwel mogelijk om video’s te personaliseren. Daarmee groeit de potentie van het medium,

ook voor customer service. Zoals uit diverse praktijkcases van SundaySky blijkt, kan

SmartVideo goed worden ingezet voor effectievere online dienstverlening. En dat in diverse

fasen van de klantcyclus. Op haar website toont SundaySky een reeks 1:1 toepassingen, variërend

van de uitleg van een individuele rekening tot een persoonlijke video die stap-voor-stap uitlegt hoe

een mijn-omgeving moet worden gebruikt. In alle gevallen is het mogelijk om gegevens van

individuele klanten als uitgangspunt te nemen.

wwww.brightone.nl 9

www.brightone.nl 9

White paper

2.2.4 Zoekfunctie

Uiteraard zou het mogelijk moeten zijn om via de navigatiestructuur van een website bij de gevraagde

content uit te komen. Veel (potentiele) klanten zijn echter gewend aan het gebruik van Google en

maken al snel gebruik van interne zoekfunctionaliteiten. Traditionele zoekmachines die alleen tekst

indexeren worden in hoog tempo vervangen door semantische zoekmachines met aanvullende

features, zoals autosuggest, search-as-you-type en faceted search. Google bepaalt hierin de

standaard die gebruikers verwachten.

2.2.5 FAQ

De technologie op het gebied van frequently asked questions (FAQ’s) wordt steeds verfijnder.

Hierdoor hoeven klanten niet langer te kiezen uit een aangeboden set van vragen en antwoorden,

maar kunnen ze steeds vaker een vraag stellen in eigen woorden (natuurlijke taal). Desalniettemin is

het de vraag of FAQ’s in het huidige online landschap niet achterhaald zijn.

2.2.6 Virtuele assistent

Een meer verfijnde vorm van de FAQ is de chatbot, oftewel de virtuele assistent. De gebruiker kan

vragen stellen aan een chatbot die in staat is om een (beperkte) dialoog te voeren over het onderwerp

waar naar wordt gezocht. Na een eerste hoogtepunt, ruim tien jaar geleden, verdween de virtuele

assistent tijdelijk naar de achtergrond. Met de inmiddels veel verder gevorderde technologie zijn

chatbots begonnen aan een tweede leven. Chatbots spelen in op het gegeven dat mensen geneigd

zijn computers niet als machine, maar als sociaal wezen te zien. Chatbots (zeker als ze worden

gepersonaliseerd in de vorm van een avatar) worden daarom als een ‘sociaal’ element op de site

beschouwd, waardoor antwoorden door de gebruiker beter worden opgenomen. Desondanks staat de

positie van virtuele assistenten onder druk. Ten eerste lijken klanten vaker hun heil te zoeken bij

(externe) zoekmachines. Ten tweede worstelen bedrijven met het afrekenmodel (vaak cost per

contact) waardoor de kosten toch kunnen oplopen, óók als de selfservice-interactie onsuccesvol is.

2.2.7 Klantportaal

De selfservicebehoefte reikt verder dan generieke content. Steeds vaker willen klanten persoonlijke

gegevens kunnen inzien en veranderen. Steeds meer organisaties bieden daarom een beveiligde

persoonlijke omgeving aan waarop klanten kunnen inloggen. Het niveau van beveiliging is afhankelijk

van de context. Een mobiele bankomgeving vergt een zwaardere beveiliging dan de persoonlijke

omgeving van een nutsbedrijf. Voor veel organisaties is het een uitdaging om de login zo

laagdrempelig mogelijk te maken, maar gelijktijdig voldoende veiligheidsmaatregelen te treffen om

misbruik tegen te gaan. In hoofdlijnen zijn er vier vormen mogelijk in het identificatieproces:

Harde login: de traditionele manier van inloggen, doorgaans met een combinatie van een

gebruikersnaam of e-mailadres en een wachtwoord.

Open ID: kunnen inloggen op basis van een digitale identiteit. Gebruikers kunnen hierbij

gebruikmaken van reeds bestaande en opgeslagen persoonlijke gegevens. Social login met

bijvoorbeeld Facebook- of Twitteraccounts horen thuis in deze categorie.

wwww.brightone.nl 10

www.brightone.nl 10

White paper

Single sign-on: de gebruiker dient zich eenmalig aan te melden, maar verkrijgt hiermee

toegang tot andere gerelateerde, maar onafhankelijke, online diensten. De gebruiker hoeft

hierdoor maar één keer zijn wachtwoord in te voeren. Door het zo veel mogelijk laten vervallen

van inlogmomenten, verbetert het gebruikersgemak.

Soft login: met deze optie wordt geprobeerd om de scheidslijn tussen de open en gesloten

omgeving zo veel mogelijk te laten verdwijnen, waardoor de uiteindelijke loginbarrière lager

wordt en potentiële klanten meer moeite willen doen om een selfserviceproces af te ronden.

Zie ook het hiervoor besproken ‘gradual engagement’.

Eenmaal ingelogd in een klantportaal is het mogelijk om klanten diensten aan te bieden op drie

verschillende niveaus:

Informatie: klanten kunnen hier persoonlijke informatie bekijken, zoals contacten, facturen,

bestelhistorie etcetera;

Transactie: het is mogelijk om persoonlijke gegevens te veranderen of (financiële)

handelingen uit te voeren. Denk aan het wijzigen van NAW-gegevens, abonnementen of

betaalvoorwaarden en het doen van betalingen;

Transformatie: klanten inzicht geven in de eigen ontwikkeling als klant, zoals hoeveel de

klant heeft afgenomen eventueel in combinatie met voorspellingen of advies. Op basis hiervan

kunnen klanten hun voorschot of abonnement wijzigen.

UITGELICHT: WALKME

Een effectief voorbeeld van online guidance is WalkMe. WalkMe ondersteunt

online klanten bij (complexe) taken door het tonen van uitleg en instructies bij elke stap in een

proces. Juist op de momenten dat er behoefte is aan beknopte uitleg. Denk daarbij aan taken

zoals aanvraagprocessen, contractovernames of bij een lastige mutatie binnen de Mijn-

omgeving. De verzameling stappen voor één online proces (of: Walk Thru) blijft meestal niet

beperkt tot één enkele pagina en daarin zit de kracht van WalkMe. Walk Thrus kunnen snel en

eenvoudig worden toegevoegd zonder IT-impact of programmeerkennis. WalkMe kan succesvol

worden ingezet om klanttevredenheid te verhogen, servicekosten te verlagen en de selfservice

ratio te verbeteren. Meer informatie en een trial zijn beschikbaar op http://www.walkme.nl

wwww.brightone.nl 11

www.brightone.nl 11

White paper

Ondanks een scala aan selfservice mogelijkheden blijven er altijd situaties bestaan waarin

sitebezoekers behoefte hebben aan persoonlijk contact. Bijvoorbeeld omdat men onzeker is over een

te maken keuze en bevestiging wenst van iemand van vlees en bloed. Of omdat er emoties in het spel

zijn; gevoelens die vragen om persoonlijke interactie. In dergelijke gevallen is het zeer wenselijk dat

een organisatie de kans biedt om laagdrempelig contact mogelijk te maken.

Traditioneel gebeurt dat via een verwijzing naar de telefonische klantenservice. Op die optie gaan we

in het kader van deze paper niet inhoudelijk in, maar plaatsen we wel enkele kanttekeningen. Hoewel

we volledig overtuigd zijn van het nut van goed werkende contactcenters, schuilt er een risico in het

doorverwijzen naar een alternatief kanaal. Immers: we vragen (potentiële) klanten om het door hen

gekozen voorkeurskanaal te verruilen voor een ander medium. Mogelijk staat men daar niet altijd

welwillend tegenover. (Moeten) bellen is niet voor iedereen een gewenste optie. Bovendien doen we

een additioneel beroep op de inspanningen van personen. Dat brengt risico’s met zich mee. Het kan

zijn dat klanten simpelweg afhaken, als de gevraagde customer effort te groot wordt. In elk geval is

empirisch bewezen dat een hogere customer effort negatieve impact heeft op klantloyaliteit.

Figuur 1: Low touch versus High touch bezoekers dienen op verschillende manieren online gefaciliteerd te worden. Naarmate

een bezoeker zich verder in de ‘funnel’ bevindt, is intensiever contact gewenst. Daarbij spelen idealiter ook de factoren

klantwaarde, gedrag en intentie een rol.

Mogelijk negatieve impact kan worden gereduceerd door het initiatief tot contact bij de organisatie zélf

te leggen, bijvoorbeeld via een ‘call-me-now’ of ’call-me-later’ button. Ook deze opties impliceren

overigens een kanaalswitch: van online naar offline. Een chatbutton aanbieden is in dat opzicht al een

3. Geef online persoonlijke ondersteuning als het moet

wwww.brightone.nl 12

www.brightone.nl 12

White paper

verbetering: de conversatie kan online plaatsvinden. Nóg beter is – in onze optiek - de proactive chat

optie. Het hoe en waarom bespreken we hieronder.

3.1 Call-me-now/later button

Een beproefde mogelijkheid om klanten die er online niet uitkomen persoonlijke assistentie te bieden,

is de call-me-now of call-me-later button. Een dergelijke button kan worden aangeboden op basis van

openingstijden en beschikbaarheid van medewerkers.

Oorspronkelijk maakte deze functionaliteit het vooral mogelijk voor klanten om aan te geven dat ze

gebeld wilden worden. Inmiddels kan er meer. Via bijvoorbeeld YOUPPIE, een nieuwe dienst van

Interaction Cloud, is het ook mogelijk aan te geven waarover je wilt worden gebeld. De klant kan

hiervoor een app, webformulier of IVR (spraakcomputer) gebruiken. Aansluitend kan de afspraak via

SMS of e-mail worden bevestigd.

Het is voor klanten belangrijk een concrete indicatie te krijgen omtrent de termijn waarop ze een

terugbelreactie kunnen verwachten. Is deze er niet, dan is de kans groot dat men het heft in eigen

handen neemt en dus zelf gaat bellen.

Het nadeel van een call-me-now (later) button is dat de klantinteractie in veel gevallen wordt

voortgezet op een ander moment en/of via een ander dan het oorspronkelijk gekozen kanaal. Ook is

het een reactieve vorm van customer service. In niet-spoedeisende en emotioneel neutrale situaties

kan dit evenwel een prima optie zijn.

3.2 Chatbutton

Ook chat kan reactief worden aangeboden, in de vorm van een button. Het voordeel ten opzichte van

een call-button is dat de klant in zijn voorkeursomgeving (online) kan worden geholpen. In principe

kan de conversatie geautomatiseerd worden afgehandeld, bijvoorbeeld door een chatbot. In een

dergelijke situatie is het onverstandig om richting de klant te suggereren dat er sprake is van

persoonlijk contact.

Uiteraard is dat wel het geval als service medewerkers de chatconversatie voor hun rekening nemen.

Ze beschikken over een groeiend aantal mogelijkheden om livechat sessies te ondersteunen. Denk

aan de mogelijkheid om gezamenlijk over de website te navigeren (co-browsing) en eventueel het

scherm over te nemen, danwel aan ondersteuning via grafische opties (linkjes naar video en andere

content). Video chat maakt ook een snelle opmars door. Complexere en/of meer emotionele

gesprekken kunnen op deze manier een zeer persoonlijk karakter krijgen. Video chat is echter wel een

kostbare vorm van online assistentie, omdat een agent slechts één gesprek tegelijk kan voeren.

Lastig blijft dat een chatbutton een reactief servicemedium is. Als organisatie moet je inhaken op

verzoeken van (potentiële) klanten. Dat maakt het plannen en organiseren van dergelijke vormen van

wwww.brightone.nl 13

www.brightone.nl 13

White paper

inbound chat behoorlijk complex. Naarmate organisaties meer ervaring opdoen kan er overigens wel

beter worden voorspeld welke chatvolumes er mogen worden verwacht. Work Force Management

wordt dan beter mogelijk, waardoor er meer efficiënt kan worden gewerkt. In veel situaties is dat

overigens niet goedkoper dan telefonische dienstverlening. Wellicht kan een chatmedewerker

meerdere conversaties gelijktijdig voeren, maar de duur ervan is vaak langer.

Het is uiteraard mogelijk om een chatbutton uit te zetten als de klantenservice gesloten is of als er te

weinig servicemedewerkers beschikbaar zijn. Dit heeft wél consequenties op de servicebeleving van

klanten. Waarom zou men zich gebonden voelen aan de interne restricties van bedrijven als

openingstijden en beschikbaarheid van personeel?

3.3 Proactive chat

Een groeiend aantal organisaties komt tot het inzicht dat ze via proactive chat het online kanaal

‘warmer’ kunnen maken (zie kadertekst ING). Op basis van click- en surfgedrag van bezoekers

kunnen businessrules worden ‘getriggerd’ die leiden tot een uitnodiging voor een persoonlijke livechat

sessie. Hier is het de organisatie die het initiatief neemt tot contact dat bovendien plaatsvindt binnen

het voorkeurskanaal van de sitebezoeker (online).

Sitebezoekers blijken relatief vaak in te gaan op een dergelijk chatverzoek, mits de uitnodiging op het

juiste moment wordt gedaan. De proactiviteit van organisaties wordt daarbij gewaardeerd, zo blijkt uit

klanttevredenheidsonderzoek van brightONE. Klanten voelen zich dus niet in hun kaarten gekeken,

zoals wel eens wordt verondersteld. In plaats daarvan stelt men ondersteuning op het moment

suprême op prijs, bijvoorbeeld om onzekerheid weg te nemen en persoonlijke bevestiging te krijgen.

In veel gevallen scoort proactive chat hoger qua klanttevredenheid dan andere reactieve kanalen.

Deze tevredenheid wordt met name bepaald door de drie volgende factoren (in volgorde van belang):

De snelheid van reageren;

Het in één keer keer oplossen van een probleem (één contact, één omgeving);

De klantvriendelijkheid van de medewerker.

UITGELICHT: LIVEPERSON

LivePerson is marktleider voor oplossingen op het gebied van online engagement. Op basis

van business rules worden klanten online proactief benaderd via live chat, spraak of video.

Het benaderen van de juiste klant, op het juiste moment en via het juiste kanaal resulteert

onder andere in verbeterde klanttevredenheid en verhoogde online conversie. In Nederland

wordt de technologie van LivePerson succesvol ingezet bij diverse grootbanken, verzekeraars,

energie- en telecombedrijven.

wwww.brightone.nl 14

www.brightone.nl 14

White paper

Proactive chat vergroot de servicebeleving van de klant, maar kan ook worden ingezet om

verkoopdoelstellingen te realiseren. Commercieel belangrijke afhaakmomenten kunnen worden

onderkend en opgevolgd door een uitnodiging tot livechat. Online twijfelaars en onzekere kopers

kunnen door de persoonlijke interventie net dát extra steuntje in de rug krijgen en tóch overgaan tot

een aankoop.

Hiermee vervult chat een waardevolle brugfunctie tussen klantenservice en verkoop. Voor

organisaties is dit een interessant gegeven. De interne businesscase kan namelijk gunstiger worden

gemaakt. Dat is belangrijk omdat in de praktijk – zoals gezegd - vaak blijkt dat de kosten van livechat

niet persé lager zijn dan die van bijvoorbeeld telefonisch contact. Commerciële meerwaarde maakt

dan het verschil.

De huidige ‘doorbraak’ van proactive livechat wordt niet alleen veroorzaakt door de eerder genoemde

rijkere technische mogelijkheden (schermdeling, video, etc). Het is met name het gegeven van

proactief persoonlijk online contact dat tot de verbeelding spreekt van (potentiële) klanten. Men is

online en heeft in bepaalde situaties behoefte aan ondersteuning. Organisaties die deze behoefte(n)

proactief erkennen en proberen te managen sluiten simpelweg beter aan bij klantbehoeften dan

organisaties die het initiatief bij de sitebezoekers laten.

CASE ING: KLANTCONTACT WARMER MAKEN

In de financiële dienstverlening winnen online verkoop- en servicekanalen snel terrein. ING zocht naar

mogelijkheden om het online kanaal warmer te maken én om online conversie te verhogen. Met de

proactive chat oplossing van brightONE - gebaseerd op de technologie van LivePerson – worden op basis

van slimme businessrules sitebezoekers real-time gedetecteerd, zodra hun gedrag erop wijst dat zij

online hulp nodig hadden. Op die momenten worden zij uitgenodigd voor een chatgesprek, alleen als er

daadwerkelijk adviseurs beschikbaar zijn. Een wekelijkse managementrapportage geeft inzicht in de

potentie van chat en de mogelijkheden tot optimalisatie. Klanten bleken verrast en dit werd ondersteund

door een mooie NPS, een goede conversie en enthousiaste medewerkers.

Na de proefperiode is chat breder binnen de online dienstverlening van ING geïntroduceerd, zowel voor

consumenten als zakelijke klanten en binnen diverse productgroepen. Het kanaal wordt gezien als een

waardevol contactkanaal dat internet en contactcenter met elkaar verbindt. De deskundige inzet van

chat ging niet onopgemerkt voorbij. Zo won ING in 2013 de Customer Service Online Award van de

Nationale Contact Center Associatie (NCCA), omdat zij de klant op een effectieve

manier in staat stelt om het klantcontact online af te handelen.

wwww.brightone.nl 15

www.brightone.nl 15

White paper

Een tot op heden onderbelicht voordeel van chat is de mogelijkheid om waardevolle inzichten te

verkrijgen door geautomatiseerde analyse van chatgesprekken. Een dergelijke analyse op

telefoongesprekken is niet alleen veel kostbaarder (vanwege transcriptie), maar ook minder effectief

ten opzichte van chatgesprekken. Chatgesprekken kunnen namelijk direct gekoppeld worden aan de

pagina’s die de klant op dat moment bezocht. Door deze inzichten kunnen websites en

ondersteunende processen verder worden verbeterd, waardoor in het vervolg onnodig persoonlijk

contact kan worden voorkomen.

Voor de meeste (chat)technologie leveranciers is het voorkomen van klantinteractie geen ontwikkeling

die men zal stimuleren. Immers: doorgaans zijn afrekenmodellen gebaseerd op afrekenen per contact

c.q. transactie. Bij brightONE maken we graag resultaatgerichte afspraken en willen we liever op

andere manieren afrekenen.

CASE: DIGITALE SERVICESTRATEGIE NUON WERPT VRUCHTEN AF

Online selfservice speelt een belangrijke rol in het bedieningsmodel van Nuon Vattenfall. Door de

‘customer effort’ te minimaliseren, wordt gepoogd het de klant zo gemakkelijk mogelijk te maken.

Klanten waarderen deze strategie. Enerzijds uit een behoefte aan zelfredzaamheid, anderzijds

omdat persoonlijke online ondersteuning laagdrempelig wordt aangeboden.

De customer effort score is een belangrijke KPI voor Nuon. In het online domein wordt deze gemeten

door op de top 10 entry pages een steekproef van bezoekers uit te nodigen voor onderzoek. Deze

customer feedback wordt continu actief gebruikt om verbeteringen in de digitale omgeving en

achterliggende processen door te voeren.

Om ongewenste en/of onnodige kanaalswitches te voorkomen, maakt Nuon gebruik van proactive

livechat. Uit klantonderzoek is gebleken dat klanten deze manier van interactie prefereren boven de

telefoon en e-mail. Met een NPS van ruim 24 en een CES van bijna 55 scoort chat erg hoog qua

klanttevredenheid. Het kanaal wordt vooral ingezet voor servicedoeleinden: klanten waarvan het

online bezoekersgedrag laat zien dat ze ergens in het proces dreigen vast te lopen.

Naar de toekomst kijkend verwacht Bas Touw, director of online capability bij Nuon Vattenfall, dat

chat een nóg belangrijker rol in de klantcontactstrategie van Nuon kan gaan spelen: "Online klanten

verwachten online hulp. Omdat wij steeds beter inzicht krijgen in het online gedrag van onze

(potentiële) klanten, kunnen we onder andere de business rules verfijnen die ten grondslag liggen

aan chatuitnodigingen. Zo krijgt de klant hulp als de selfservice-ervaring voor die klant niet aansluit

op zijn/haar verwachtingen. Op die manier slagen we er telkens in om de online customer

experience van onze klanten verder te verbeteren!”

wwww.brightone.nl 16

www.brightone.nl 16

White paper

Een aanzienlijk deel van klantcommunicatie vindt plaats buiten de directe invloedssfeer van bedrijven,

namelijk via social media en op fora. Bedrijven zijn zich hiervan inmiddels bewust. Ze monitoren actief

social media om te horen wat er over het eigen merk en de organisatie wordt gezegd. Tevens maakt

men in toenemende mate gebruik van sociale netwerken als Twitter en Facebook voor

marketingcampagnes. Maar de praktijk maakt evenzeer duidelijk dat (potentiële) klanten niet alleen

over organisaties en hun merken willen praten, maar ook de dialoog willen aangaan. Het is voor

organisaties dan ook niet meer mogelijk om alleen te ‘zenden’ via social media; ook interactie hoort er

helemaal bij. Social service dient deel uit te maken van de servicestrategie.

In hoofdlijnen zijn er drie hoofdvormen van social service te onderkennen: webcare (de organisatie

verleent service aan de klant), communities (waarbij klanten elkaar service verlenen) en customer

feedback (waarbij klanten organisaties helpen door relevante klantsignalen te uiten).

4.1 Webcare

In reactie hierop richten steeds meer organisaties webcare-activiteiten in. Eén of meer

gespecialiseerde medewerkers houden zich primair bezig met klantcontact via social media. Webcare

pioniers zoals UPC & ING hebben inmiddels meer dan acht jaar ervaring op dit gebied. Die ervaring

maakt een aantal zaken duidelijk:

(Potentiële) klanten waarderen het persoonlijke en snelle karakter van webcare. Het is

duidelijk met wie men contact heeft en reactiesnelheden zijn doorgaans hoog (of: hoger dan in

andere kanalen).

Een groeiend aantal mensen ziet social media als voorkeurskanaal voor zakelijke

communicatie. Er is derhalve herhaalcontact en een groeiende behoefte aan klantherkenning

(CRM).

Via webcare zijn er uitstekende mogelijkheden om zelfredzaamheid van klanten te vergroten.

Niet alleen door te verwijzen naar fora, maar ook de sociale conversatie te ondersteunen met

linkjes naar webcontent c.q. (online) handleidingen en instructies.

Webcare leent zich minder voor complexere danwel emotionele conversaties. Die worden nu

nog vooral geëscaleerd naar het telefoonkanaal, maar kunnen ook online worden

afgehandeld. Door van een 1:N sociale conversatie uit te wijken naar 1:1 interactie via livechat

kunnen klanten tóch online worden geholpen.

4. Social service hoort er helemaal bij

wwww.brightone.nl 17

www.brightone.nl 17

White paper

De ‘status aparte’ van veel webcare teams gaat ten koste van een consistente klantbeleving.

Er is een groeiende behoefte aan betere integratie in de organisatie evenals afstemming met

andere bedrijfsonderdelen.

Intern groeit de noodzaak om webcare-activiteiten te verantwoorden. De tijd van vrijblijvende

investeringen in webcare is voorbij. Er dienen goed onderbouwde businesscases te worden

gemaakt.

De rode draad in bovenstaande lessen is integratie. Social media klantcontact dient te worden

ingebed in de reguliere structuur van organisaties. In een pilotfase is het uitstekend om de activiteiten

standalone te organiseren, maar doorgaans wordt voor organisaties snel duidelijk dat (potentiële)

klanten social media zien als relevante, maar additionele kanalen.

4.2 Communities

Social service is méér dan alleen webcare. Er is ook een dimensie waarin klanten elkaar op

interactieve wijze kunnen helpen. Forum software biedt mogelijkheden om laagdrempelig een eigen

klantencommunity te faciliteren. Maar die community moet wel worden opgebouwd en worden

onderhouden. Ook moderatorschap is doorgaans een must, simpelweg om discussies te faciliteren en

–waar mogelijk- de helpende hand te bieden.

Een bloeiende community ontstaat niet vanzelf, maar als de juiste snaren worden geraakt is het niet

ondenkbeeldig dat klantambassadeurs de handschoen oppakken en er eer in stellen om anderen te

helpen. Financiële beloning is daarvoor lang niet altijd vereist. Het erkennen van de klantexperts

weegt vaak veel zwaarder. Men wil worden gezien en waardering ontvangen. Dat kan bijvoorbeeld

door de klantexperts actief te betrekken bij testen en het lanceren van nieuwe diensten.

Een belangrijke succesfactor lijkt tevens dat de scope breder is dan de eigen producten en diensten.

Als verzekeraar stimuleer je bijvoorbeeld een community over (financiële) gezondheid, als telco

stimuleer je issues als (digitale) bereikbaarheid en als energiebedrijf raak je de juiste snaar met

onderwerpen op het gebied van duurzaamheid.

Het lijkt vanzelfsprekend, maar veel organisaties missen de link tussen selfservice onder klanten en

de selfservice die men als organisatie aanbiedt. Gebruik de sociale interactie in fora om de

kennisbank te actualiseren en te verrijken. En andersom: biedt de kennisbank actief aan via het forum

c.q. de community. In dit verband gaan we ervanuit dat de kennisbank die aan klanten wordt

aangeboden dezelfde is als die klanten gebruiken. Zo niet, dan dienen relevante klantsignalen

uiteraard ook te worden ‘vertaald’ naar kennisondersteuning voor onder andere het contactcenter.

wwww.brightone.nl 18

www.brightone.nl 18

White paper

4.3 Customer feedback

In deze dimensie van social service draait alles om ‘The Voice of the Customer (VoC). De focus ligt op

relevante signalen van klanten die organisaties kunnen gebruiken voor aanpassing van de processen,

het verbeteren van de reputatie en zelfs voor het realiseren van additionele verkoopdoelstellingen.

Eén van de grootste verdiensten van social media voor customer service is dat de stem van de klant

veel meer binnen organisaties wordt gehoord. Dat heeft alles te maken met de transparantie en

reikwijdte van social media. De mondigheid van consumenten neemt toe en via social media kunnen

ze signalen breder delen en zo ‘sociale’ druk uitoefenen.

We zijn snel geneigd om hierbij te denken aan kritische klantsignalen, bedoeld om organisaties tot

verbetering aan te sporen. Maar verbetersuggesties hoeven niet perse een negatieve achtergrond te

hebben. Gecommitteerde klanten denken graag mee in mogelijkheden. Organisaties moeten ook deze

signalen opvangen en onderkennen, onder andere via actieve monitoring van social media.

Het stimuleren van ratings en reviews valt ook onder ‘klant helpt organisatie’. Ook dit is customer

feedback met de potentie om organisaties concreet te helpen; niet alleen om verbeteringen in kaart te

brengen (kritische feedback verwerken), maar ook om andere klanten te overtuigen (positieve

feedback uitdragen). Dit lijkt misschien meer op het vlak van marketing te liggen dan van customer

service, maar customer service is meer dan het operationele oplossen van terugkerende problemen.

Er is ook een duidelijke taak om relevante klantsignalen te vertalen naar bijpassende acties om

onnodig of ongewenst contact in de toekomst te voorkomen en gewenst contact te stimuleren.

Content- en kenniscreatie is ook een manier waarop klanten organisaties actief kunnen helpen. Via

UITGELICHT: ENGAGOR

Social media zijn niet meer weg te denken uit de communicatiestrategie van bedrijven. Daardoor

groeit de behoefte aan integratie van social media activiteiten. Klanten verwachten een

eenduidige merkbeleving. Bovendien versterkt het omnichannel klantgedrag van consumenten de

noodzaak om social media te integreren in de bedrijfsbrede contactstrategie.

Engagor is een gebruiksvriendelijke en integrale software-oplossing die uw marketing, PR,

verkoop- en serviceactiviteiten naadlooos integreert. Eén platform dat door al uw afdelingen kan

worden gebruikt en garant staat voor een meer uniforme klantbeleving. Het is software die kan

worden ingezet voor zowel monitoring van het volledige social web (PR en reputatiemanagement),

real-time customer engagement (marketing en webcare) en analyses en rapportages (voice of the

customer). Een gratis trial is beschikbaar op https://engagor.com/

wwww.brightone.nl 19

www.brightone.nl 19

White paper

het ontwikkelen, delen en distribueren van relevante informatie kunnen klanten organisaties helpen bij

het opbouwen van relevante kennis. Vooruitstrevende organisaties onderkennen deze potentie,

bijvoorbeeld door kennissystemen open te stellen voor klanten. Hierdoor worden kennissystemen veel

meer outside-in gevuld dan voorheen, wat de praktische bruikbaarheid ten goede komt.

4.4 Technologische ondersteuning

De organisatorische inbedding vraagt om goede technologische ondersteuning. Nu zien we in de

praktijk nog vaak dat organisaties meerdere oplossingen gebruiken, bijvoorbeeld voor monitoring,

analytics, het zenden van (marketing)boodschappen en service. Ook ontbreekt de CRM-integratie

vaak, waardoor klanten niet worden herkend in het sociale kanaal en contactcenters geen inzicht

hebben in de interactie met het bedrijf via de sociale kanalen van een beller.

In onze optiek is een gëintegreerd social media management platform in meerdere opzichten een

must:

Activiteiten als monitoring en engagement (het daadwerkelijk in gesprek gaan) hangen steeds

nauwer samen. Je verleent social service niet alleen reactief, maar wilt tevens proactief

inhaken op relevante signalen.

Idem voor de gesprekken die voortvloeien uit marketing- en communicatiecampagnes. Het

interactieve karakter van campagnes wordt steeds belangrijker en dat vraagt om nauwere

integratie tussen marketeers (degenen die zenden) en service (degenen die interacteren).

Klanten verwachten herkenning ‘over klantcontactkanalen heen’. Sociale interactie maakt deel

uit van een dynamische klantreis en weegt mee in de totale beleving van klanten. Een top

social performance die wordt afgewisseld met een slechte telefonische ervaring gaat ten koste

van tevredenheid.

Sociale interactie moet goed worden geregisseerd en gepland. Dat vraagt om een oplossing

met workflows zodat medewerkers en teams goed kunnen samenwerken en er bovendien

goed kan worden gepland, gemonitored en gerapporteerd.

wwww.brightone.nl 20

www.brightone.nl 20

White paper

In het contact tussen organisaties en hun afnemers c.q. relaties verschuift het accent in het merendeel

van de gevallen van offline naar online. Echter: ook traditionele kanalen zoals face-to-face contact,

telefonie en e-mail behouden hun waarde. Het beste bewijs hiervoor is de veranderende

kanaalstrategie van nogal wat e-tailers van het eerste uur (denk aan organisaties als Bol.com en

Amazon.com). Zij manifesteren zich tegenwoordig vaker via offline kanalen, onder meer met fysieke

verkoop- en distributiepunten.

5.1 Kanaaloverstijgende klantreis

Bovenstaande ontwikkeling doet recht aan de omnichannel realiteit van vandaag de dag. Waarom?

Omdat het percentage consumenten dat smartphones en tablets gebruikt tijdens het oriënteren, kopen

en gebruiken van diensten en producten explosief is gestegen. Hierdoor heeft het merendeel van de

(potentiële) klanten via één en dezelfde mobiele device toegang tot het merendeel van de service- en

verkooptouchpoints van een organisatie. En dat stimuleert kanaalswitch gedrag tijdens de klantreis. Al

naar gelang de situatie, de behoefte en het moment kiest men een bepaald kanaal om vervolgens te

switchen als men daartoe aanleiding ziet.

De meest voorkomende kanaalswitch is van online naar offline: van de website naar de telefoon of e-

mail. Ook de switch van het eigen online domein naar social doet zich steeds vaker voor.

Het is voor organisaties van groot belang om de meest gangbare customer journeys te doorgronden.

Dat levert namelijk waardevolle kennis op omtrent het switchgedrag van (potentiële) afnemers. Inzicht

in kanaalswitches biedt mogelijkheden tot concrete sturing. Men kan proberen om gewenste

kanaalswitches te stimuleren en evenzeer om ongewenste c.q. onnodige switches te voorkomen.

Het stimuleren van switches kan interessant zijn vanwege commerciële mogelijkheden. Denk

bijvoorbeeld aan het triggeren van livechat op basis van klikgedrag op een website.

Persoonlijke ondersteuning kan helpen om een twijfelende klant over de streep te trekken of

additionele verkoop te realiseren.

Het voorkomen van kanaalswitches kan een strategie zijn om de customer effort van

(potentiële) klanten zoveel te beperken. Klanten die zich bijvoorbeeld gedwongen voelen om

te bellen of te mailen terwijl ze liever zichzelf zouden helpen op de website, ervaren dat dit

moeite kost. Hun customer effort wordt negatief beïnvloed.

Wetenschappelijk onderzoek heeft inmiddels uitgewezen dat de mate van customer effort die wordt

gevraagd van klanten een negatieve impact heeft op tevredenheid en zelfs op loyaliteit. De

5. Omnichannel: integreer on- en offline kanalen!

wwww.brightone.nl 21

www.brightone.nl 21

White paper

kernboodschap luidt derhalve: maak het zo makkelijk mogelijk voor (potentiële) klanten om zaken met

je te doen danwel service te ontvangen. Werk aan het wegnemen van obstakels!

5.2 Omnichannel

Hoewel er reële mogelijkheden zijn om te sturen in het kanaalgebruik van consumenten dienen

organisaties hun klantcontactstrategie af te stemmen op het gedrag van (potentiële) klanten. In onze

optiek is dat één van de elementen van een succesvolle klantstrategie.

Veel organisaties zijn op dit moment nog multichannel of cross-channel georganiseerd. Klanten

hebben weliswaar kanaalkeuze, maar ervaren dat kanalen c.q. touchpoints nog niet goed op elkaar

zijn afgestemd. Mede hierdoor is de merkbeleving nog niet consistent. Ook worstelen veel bedrijven

nog met het herkennen van klanten ‘over de kanalen heen’. Het gevolg is dat klanten zich – bij

kanaalswitches - vaak opnieuw moeten voorstellen danwel de situatie opnieuw moeten toelichten. Dat

strookt niet met de beleving van veel klanten die verwachten dat ze met organisaties één conversatie

kunnen voeren, op basis van diverse interacties via meerdere kanalen.

5.2.1 Pijlers In onze optiek heeft een omnichannel organisatie een strategie, gebaseerd op zeven pijlers:

Centraal

Een transformatie naar een omnichannel organisatie is alleen mogelijk op basis van één

centrale strategie. Ook het ownership over klanten en belangrijke ondersteunende processen

dient centraal te zijn belegd, bijvoorbeeld bij een chief customer experience officer.

Customer Experience

In de omnichannel strategie is de klantervaring leidend. Customer journeys vormen de basis

voor de kanaalinrichting van organisaties. Er is strategische focus op het reduceren van

customer effort en –indien de situatie dat toelaat- het realiseren van Wow-ervaringen.

Cross-channel

De kanaalstrategie van organisaties is gebaseerd op de erkenning dat klanten hun

voorkeurskanaal voor interactie zelf willen kunnen bepalen en ook willen kunnen veranderen

van kanaal.

Consistent

De klantervaring dient in alle relevante kanalen consistent te zijn, dus eenduidig. Dat betekent

niet dat het bedieningsconcept in alle kanalen identiek hoeft te zijn, maar dat deze wel in lijn is

met de merkwaarden en dat kanaalbeleving niet te veel uiteen loopt, maar elkaar versterkt.

Contextueel

Idealiter kunnen potentiële klanten één conversatie voeren die bestaat uit meerdere

interacties en kanalen overstijgt. Klanten worden in verschillende kanalen herkend en hoeven

zichzelf niet telkens te identificeren of de situatie en/of context uit te leggen.

Continu

Oftewel: real-time. Als klanten van kanaal veranderen, dient relevante klantinformatie real-

wwww.brightone.nl 22

www.brightone.nl 22

White paper

time beschikbaar te zijn in andere kanalen. Een contactcenter medewerker weet bijvoorbeeld

idealiter wat iemand voorheen op het (sociale) web met een organisatie heeft besproken. Ook

gaat het hier om real-time inzicht in de status van bijvoorbeeld bestellingen.

Channel Economics

Organisaties die voldoen aan bovengenoemde criteria hebben grip op het

klantinteractieproces. Men kent de customer journey en kan deze beïnvloeden. Dat biedt

tevens aangrijpingspunten voor een channelmix waarbij interne parameters als kosten en

commercie een rol spelen. Kanaalsturing is in dit verband niet het juiste woord; eerder dienen

we te spreken van kanaalverleiding.

5.3 Wenselijk, haalbaar én complex

Het bepalen van een omnichannel strategie is voor iedere organisatie wenselijk en een haalbare

kaart; de realisatie ervan is evenwel complex. Gedeeltelijk heeft dat te maken met technologische

uitdagingen. Contactkanalen moeten worden geïntegreerd en hetzelfde geldt voor ondersteunende

technologie, denk onder meer aan kennismanagement en CRM. Met name in organisaties met

verouderde technologie (‘legacy’) liggen hier uitdagingen.

Deze vallen echter in het niet bij de organisatorische strubbelingen die een omslag naar omnichannel

lastig maken. De traditionele indeling van bedrijven in silo’s met eigen taken en verantwoordelijkheden

maakt een integrale aanpak lastig. Er zijn vaak veel stakeholders met eigen (deel)belangen in het

speel. Tevens ontbreekt één centrale eindverantwoordelijkheid voor de klantgerichte initiatieven. Met

name hierdoor ervaren consumenten vaak dat bedrijven meerdere gezichten hebben en dat

uniformiteit in de aanpak ontbreekt.

Deze impasse zal doorbroken moeten worden, willen (potentiële) afnemers kanaaloverstijgend

ervaren dat een merk of organisatie eenduidig is. Dit vraagt om organisatorische aanpassingen en niet

zelden ook om een cultuurverandering. Klantgerichtheid kan niet langer worden gesuggereerd, maar

moet in de praktijk keihard worden bewezen!

wwww.brightone.nl 23

www.brightone.nl 23

White paper

Met haar oprichting in de zomer van 2013 lijkt brightONE een nieuwe speler in de wereld van

klantinteractie te zijn. Niets is minder waar. Onze roots gaan terug halverwege de jaren negentig.

Destijds waren we primair actief in de Nederlandse markt van callcenter technologie. Na een

overname door het Finse Tieto hebben we bijna twee decennia deel uitgemaakt van een

internationaal concern met een (bredere) focus op klantinteractie.

Sinds vorig jaar maakt brightONE deel uit van de snel groeiende Aurelius Group uit Duitsland. Met

zo’n 600 collega’s (waarvan 60 in Nederland) zijn we actief in diverse landen. We bedienen

ondernemingen en organisaties in talrijke sectoren. Organisaties die doordrongen zijn van het belang

van klantinteractie en het klantbelang centraal stellen.

Onze expertise bevindt zich op het snijvlak van marketing, verkoop en customer service. We zijn

gespecialiseerd in het ontwikkelen, optimaliseren en onderhouden van technische oplossingen om

organisaties te verbinden met klanten en prospects. Onze dienstverlening bevat drie pijlers:

Customer Interaction Solutions: platforms voor klantinteractie via diverse kanalen,

ondersteund met CRM-technologie;

Channel Optimizers: (software) oplossingen bedoeld om klantinteractie in specifieke kanalen

te optimaliseren (call, selfservice, chat, social media, etc.);

Strategic Consultancy: adviesdiensten op het gebied van strategieontwikkeling en

optimalisatie van klantinteractie.

Onze kanaal- en afdelingsoverstijgende visie en aanpak is gericht op verbinding. Door media en

bedrijfsonderdelen te integreren, ontstaan betere mogelijkheden om klanten optimaal te bedienen.

Graag gaan wij met u in gesprek om te kijken wat we voor u kunnen betekenen. Dat doen we

uiteraard vrijblijvend. Ook nodigen we u van harte uit om deel te nemen aan één van onze seminars of

workshops. Via digitale nieuwsbrieven en ons blog houden we u graag op de hoogte van de laatste

ontwikkelingen op het gebied van customer interaction. Hopelijk tot ziens!

6. brightONE: wat kunnen we voor ú betekenen?