White GREEN paper. Over mensen en klanten (Volgens Jos burgers zijn dat overigens ook net mensen…)

Meer weten over mijn visie op Leiderschap en Professionele dienstverlening?

Mail: Koos.Groenewoud@AAA-TFM.nl of bel 0031 6 2900 8353

Tip: Boek een inspiratielunch: http://www.aaa-tfm.nl/Aanbeveling_Inspiratie.pdf

http://www.aaa-tfm.nl/talentmanagement.html http://www.aaa-tfm.nl/profielkoosgroenewoud.pdf

http://www.linkedin.com/in/koosgroenewoud https://twitter.com/KoosGroenewoud

http://www.despreker.nl/?s=Koos+Groenewoud

Het lezen en gebruiken van de special kan u helpen met;• Het verhogen van de kwaliteit van uw (facilitaire en zakelijke) dienstverlening;• Het leveren van een substantiële bijdrage aan de “War on talent”, door het ontwikkelen van meer teamspirit en

een gemotiveerd team;• Het verhogen van uw kennis op het gebied van Leiderschap, waardoor u een professioneler gesprekspartner en

klankbord bent voor de afdeling HRM en uw Board;• Het realiseren van minder verloop en het verlagen van het ziekteverzuim;• En – last but not least – zorgt er voor, dat u zelf met meer plezier en minder moeite uw rol kan vervullen. Dat is

beter voor uzelf, uw partner, uw medewerk(st)ers, klanten en leveranciers.

Het realiseren van een beter (financieel en operationeel) resultaat is ook goed voor uw eigen motivatie en werkplezier. De Bundeling van 7 columns die ik in 2007 voor Facility Portal mocht schrijven heb ik in begin 2011 nog eens nagelezen n.a.v. het verzoek om content aan te leveren voor de Facilitaire Databank “de kenniszoeker”. Ze zijn allemaal nog actueel, vandaar mijn besluit om ze te bundelen.

Persoonlijk beleef in het meeste plezier aan de column “Verwachtingen”. Dat gaat over een teleurstellende persoonlijke ervaring met een leverancier (het verbouwen van een badkamer, waar ik overigens met aanmerkelijk minder plezier aan terugdenk ; -)

De andere columns gaan over;• De wijze waarop we als bedrijf een eerste indruk maken bij de receptie;• De manier waarop we omgaan met onze klanten;• Servant Leadership;• Professioneel handelen bij de helpdesk;• Samenwerking tussen bedrijven (Blue Ocean);• Het belang van zorgvuldig omgaan met sollicitanten.

Ik wens u veel leesplezier, inspiratie en $ucce$

AAA (Triple A) Van Management naar (NIEUW) Leiderschap / AAA Total Facility Management

http://www.bol.com/nl/p/klanten-zijn-eigenlijk-net-mensen/1001004002737758/?Referrer=ADVNLPPcefbba00cdbf929700a5ae212a010035369

EDITORIAL

7FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 185 | NOVEMBER 2010

De afgelopen weken is er een soort van hype aan het ontstaan over het onderwerp ‘leiders’. Begin november begon de NTR met het uitzenden van Leiders Gezocht. In deze serie gaat journalist Jeroen Smit, bekend geworden met zijn onthullende boeken over Ahold en ABN Amro, op jacht naar de essentie van succesvol leiderschap in de 21e eeuw. Die kwestie is urgent, ook door de huidige economische crisis. Jeroen Smit reist de hele wereld af en ontmoet vooraanstaande leiders en deskundigen als Jeroen van der Veer, Fabio Barbosa, Neelie Kroes en Henry Mintzberg. In de februari-editie van Facility Management Magazine van dit jaar schreef Lidewey van der Sluis - hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit - al dat sinds het uitbreken van de financiële crisis organisaties zoeken naar een ander type leidingge-vende. De nieuw gewenste leider kwalificeert zich door een basisniveau aan kennis en vaardig-heden, maar bovenal door zijn of haar persoonlijkheidskenmerken. Leidinggevenden worden in toenemende mate gezocht onder talent met een hoog niveau van nieuwsgierigheid, flexibiliteit, plichtsbesef, transparantie en resultaatgerichtheid. Het vakgebied facility management ontkomt dan ook niet aan de aandacht voor leiders. Koos Groenewoud is in het vakgebied de gepassio-neerde pleitbezorger van hostmanship - ofwel de kunst mensen het gevoel te geven dat ze wel-kom zijn. Het is deze vorm van leiderschap waar hij zich sterk voor maakt. Het gaat volgens Koos Groenewoud dan ook niet om processen, procedures en programma’s, maar om mensen. Medio oktober startte hij op LinkedIn de goep ‘Van management naar nieuw Leiderschap’. Een groep die momenteel vol stroomt en zeer actief is.

Ellen Soeters ging in de juni-editie door op het fenomeen leiderschap - en dan in het bijzonder facilitair leiderschap. Wat is facilitair leiderschap? Wat doen we dan? En hoe? Het is een zoek-proces. Belangrijk is dat onderscheid wordt gemaakt tussen managen en leiding geven. ‘Als je een project managet, moet je een product opleveren binnen een bepaalde tijd en binnen een bepaald budget en daar zit nog geen persoonlijke relatie met medewerkers in. Als je leiding geeft aan een afdeling zit dat aspect er alweer meer in; denk dan aan functioneringsgesprek-ken, ziekteverzuimbegeleiding en de ontwikkeling en motivatie van mensen. Echt leiderschap gaat nog een stap verder. Dat vraagt een visie op het vakgebied en de organisatie.’

Begin oktober organiseerde Twynstra Gudde een studiereis naar Zweden waar diverse bedrijven werden bezocht en waar binnen de groep ook intensief werd gediscussieerd. Hoe geef je leiding aan veranderingsprocessen? Hoe kan de afstemming tussen klant en leverancier beter? In de dis-cussies vielen veelvuldig de woorden ‘gedrag’, ‘samenwerking’ en ‘toonaangevend gastheerschap’. Wat maar wil zeggen dat leidinggevenden deze processen kunnen sturen. Het gaat dan inderdaad minder om processen en veel meer om mensen. De facility manager van het prachtige hoofd-kantoor van de Zweedse postorganisatie gaf een simpel antwoord op de vraag hoe hij in zo’n complex en groot gebouw het werk organiseerde: ‘We do it by ourselves. It’s just teamwork’. En daarmee is alles gezegd.

Wim KooymanHoofdredacteur

Leiders gezocht m/v

Het Nieuwe werkeN: Van controle naar vertrouwen =

Van management naar (Nieuw) LEIDERSCHAP. Geen hype, maar trend en niet meer te stoppen!!

Mijn passie is Leiderschap, het gaat bij mij om mensen en Klanten, (volgens Jos Burgers overigens ook vaak mensen…)

3 jaar geleden besloot ik de (Focus Conferences) leergang Authentiek Leiderschap op de Nyenrode Business Universiteit te volgen. Dat was het feest der (h)erkenning. Daarna volgde ik de colleges van John Kotter en Marshall Goldsmith. Bij het college van John Kotter dacht ik dat het alleen zou gaan over de stappen in verandermanagement. Ja, daar had hij het wel even over. Voor de rest had hij het over mensen, leiderschap en empowerment. Kippenvel. Marshall Goldsmith zegt ook de juiste dingen. We moeten terug naar de basis. Hoe ga je met elkaar om? Hoe ben je in staat je club te motiveren, je team te betrekken, binden en boeien, het ziekteverzuim laag te houden en het verloop te beperken? Het blijkt dat het niet gaat om processen, procedures, programma’s, projecten, dashboards, benchmarks et cetera, maar om MENSEN.

Het gaat om respect, vertrouwen, waardering. Ik heb wel eens gezegd dat mensen gemakkelijk drieduizend Euro cursusgeld – voor managementtrainingen – in hun zak konden houden als ze zich maar vasthielden aan het principe: ‘Wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.’

Ik ben sinds negen jaar betrokken bij Servant Leadership en constateer dat het ook anders kan. De principes van Robert Greenleaf doen steeds meer opgang. Tot mijn grote plezier is inmiddels ook bewezen (door Dr. Inge Nuijten) dat dit een leiderschapstijl is waarbij je het beste uit mensen haalt en bijdraagt tot het succes van je organisatie. Mijn advies is dan ook: breng leiderschap terug waar het hoort, namelijk bij de mens en de zorgvuldige omgang met elkaar. Stop tijd in de ideeën van Greenleaf, Goldsmith (en Gunnarsson) en je zult zien dat het beter is voor jezelf, je resultaat en de wereld om je heen (people, planet profit).

Als je kijkt naar de ontwikkeling van het nieuwe Werken, en de toenemende belangstelling voor MVO, ziet dat er steeds meer interesse is in (Dienend en Authentiek) Leiderschap, de verspreiding van de Leaders Code, het verschijnen van het magazine Nieuw Leiders- voor waardenvolle leiders en je verdiept in het handvest Nieuw Leiderschap dan constateer je dat er geen sprake is van een hype, maar van een – onomkeerbare – Trend.

Tot slot: Ondergetekende is er van overtuigd dat de woorden; sorry, bedankt, help (mij of kan ik iets voor jou doen) en een compliment voor je team van groot belang zijn. Als we onze managementstijl niet aanpassen, raken we mensen kwijt of kunnen we ze zelfs niet meer krijgen.

Koos Groenewoud: Helpt ondernemers, bestuurders, directeuren & managers betere leiders te worden en doet dat ook voor Management Teams & Boards of Directors en ondersteunt bedrijven en organisaties bij het invoeren van het nieuwe Werken (Alleen of in collegiale samenwerking met de experts op dit terrein).

COLUMN

Column Speakers Academy Januari 2011. Opmaak door MGO-Studio, Maarssen

15FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 181 | JUNI 2010

COLUMN

Ik besloot twee jaar geleden de (Focus Conferences) leergang Authentiek Leiderschap op de Nyenrode Business Universiteit te volgen. Dat was het feest der (h)erkenning. Daarna volgde ik de colleges van John Kotter en Marshall Goldsmith. Bij het college van John Kotter dacht ik dat het alleen zou gaan over de stappen in verandermanagement. Ja, daar had hij het wel even over. Voor de rest had hij het over mensen, leiderschap en empowerment. Kippenvel. Marshall Goldsmith zegt ook de juiste dingen. We moeten terug naar de basis. Hoe ga je met elkaar om? Hoe ben je in staat je club te motiveren, je team te betrekken, binden en boeien, het ziekteverzuim laag te houden en het verloop te beperken? Het blijkt dat het niet gaat om processen, procedures, programma’s, projecten, dashboards, benchmarks et cetera, maar om MENSEN.

In dat verband blik ik nog wel eens terug op het begin van mijn loopbaan. Ik was vijftien jaar oud en werkte als kok in een restaurant van het Van der Valk-concern. Als de echtgenote van Martien van der Valk aan me vroeg of ik een bordje pap wou maken voor de baby, stond dat binnen drie minuten voor haar klaar. Ik liet alles voor haar vallen en ging direct aan de slag. Toen zij in het kielzog van haar echtgenoot de eerste Van der Valk-vestiging (in Brasschaat) opende, kregen we een nieuw bedrijfsleidersechtpaar. De vrouw van de bedrijfsleider had wat andere ideeën over de omgang met ondergeschikten. Zij vroeg niet, zoals haar voor-gangster, om een bordje pap te maken, maar vond het nodig om te commanderen. ‘Maak jij eens even een bordje pap.’ Het gevolg was dat ik in de weer ging met allerlei andere zaken. Als zij later vroeg waar haar bordje pap was, was mijn antwoord steevast. ‘Sorry mevrouw, nog geen tijd voor gehad.’ Het gaat om respect, vertrou-wen, waardering. Ik heb wel eens gezegd dat mensen gemakkelijk drieduizend euro cursusgeld – voor mana-gementtrainingen – in hun zak konden houden als ze zich maar vasthielden aan het principe: ‘Wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.’ Als je thuis je partner ‘afbekt’, komt er een moment, dat je een leeg

huis aantreft. Waarom gaan sommige managers dan op een dergelijk manier om met hun mensen? Ik schat in, dat er op dit moment voor een bedrag van meer dan 500 miljoen euro aan mankracht thuis – in veel gevallen beschadigd – op de bank zit, dankzij een verkeerde managementstijl.

Ik ben sinds acht jaar betrokken bij Servant Leadership en constateer dat het ook anders kan. De principes van Robert Greenleaf doen steeds meer opgang. Tot mijn grote plezier is inmiddels ook bewezen (door Dr. Inge Nuijten) dat dit een leiderschapstijl is waarbij je het beste uit mensen haalt en bijdraagt tot het succes van je organisatie. Mijn advies is dan ook: breng leiderschap terug waar het hoort, namelijk bij de mens en de zorg-vuldige omgang met elkaar. Stop tijd in de ideeën van Greenleaf, Goldsmith (en Gunnarsson) en je zult zien dat het beter is voor jezelf, je resultaat en de wereld om je heen (People, Profit en Planet). Marshall Goldsmith is er van overtuigd (ondergetekende overigens ook) dat de woorden; sorry, bedankt, help (mij of kan ik iets voor jou doen) en een compliment voor je team van groot belang zijn. Als we onze managementstijl niet aanpas-sen, raken we mensen kwijt of kunnen we ze zelfs niet meer krijgen.

Leiderschap De visie van Koos Groenewoud

Koos Groenewoud CFM.CFMJ (Japan) is Manager Facilitair Bedrijf bij DELTA nv, de Multi

Utility Company. Zijn passie voor Leiderschap uit zich o.a. in zijn

Ambassadeursschap van de stichting Greenleaf Center for Servant Leadership Europa.

Zie ook WWW-TFM.nl

Koos Groenewoud is oprichter en eigenaar van AAA (Triple A) Total Facility

Management. Zijn passie voor Leiderschap uit zich o.a. in

zijn Ambassadeursschap van de stichting Greenleaf Center for Servant Leadership Europa.

Zie ook WWW-TFM.nl

1 6 - F M I n o v e m b e r 2 0 0 8 p e o p l e m a n a g e m e n t

Koos Groenewoud

Management en leidinggeven zijn twee verschillende apsecten. Management wordt mogelijk door het gebruik van tools, Planning & Control, dashboards, projectmanagementpro-

gramma’s, kwaliteitsverbeteringssystematieken et cetera. Als je kennis hebt van al deze aspecten van management zou je in staat moeten zijn om je gestelde doelen te bereiken. Dat lukt echter niet, doordat een cruciale factor ontbreekt, namelijk waarachtig leiderschap. Recent volgde ik een collegeprogramma van professor John Kotter, één van de bekendste verandergoeroes van dit moment en onder meer bekend van het boek Onze ijsberg smelt. Ik ging ervan uit dat Kotter zijn acht stappen in een veranderingsproces zou uitdiepen:

creëer een gevoel van urgentie; •vorm een leidende coalitie; •ontwikkel een visie en strategie; •communiceer, communiceer, communiceer; •neem obstakels weg;•genereer kortetermijnsuccessen (en vier deze); •hou het tempo hoog en val niet terug in oude patronen; •maak de verandering permanent • (Make it stick).

Gedurende de hele dag zijn deze stappen echter nog geen kwartier aan de orde geweest. Het ging namelijk om mensen in plaats van systemen en procedures. Een leider is in staat om zijn mensen achter zich te krijgen. Vijf jaar geleden kwam ik in aanraking met servant leadership. Het bleek het feest der herkenning te zijn. Terugblikkend constateerde ik, dat ik de principes van servant leadership al een kwart eeuw hanteer. De basis hiervoor werd gelegd bij het Marriott concern. Daar was sprake van een ‘warm bad’ (en dat niet alleen in de hotelkamers) Medewerkers voelden zich veilig en comfortabel en werkten met plezier en enthousiasme. Nu realiseer ik mij dat de familie Marriott geen HRM boek had gelezen met de titel How to motivate people, maar dat aan hun beleid het geloof (mormoons) ten grondslag lag. Het principe was eenvoudig: ‘We gaan op een zorgvuldige wijze om met onze mensen, gasten en leveranciers (wat gij niet wilt wat u geschiedt, doe dat ook een ander niet)’. Ik geloof heilig in deze principes. Als we het toespitsen op medewerkers, dan is de Leadership-stijl doorslag-gevend in het bereiken van uitstekende resultaten. Je kunt Lean Six-Sigma niet invoeren zonder draagvlak en betrokkenheid. De weg naar opera-tional excellence loopt via de medewerkers.Naast het bezoeken van John Kotter heb aan de Universiteit Nyenrode negen colleges over Authentiek Leiderschap gevolgd (zie voor meer informatie www.AAA-TFM.nl/links/opleidingen/Authentiek Leiderschap). De colleges heb ik ervaren als een waardevolle bevestiging van mijn visie op management en leiderschap. Als we medewerk(st)ers willen binnenhalen-en houden, het zoge-naamde ‘binden en boeien’, dan moeten we op een andere manier gaan managen. Ik bedoel hiermee, dat we meer moeten gaan leiden met het hart en met het gevoel (de buik) in plaats van met het hoofd (alleen). Het moet goed voelen en kloppen. Wat hierbij van het groot-

Dienstverlening is mensenwerk. Mensen zijn het

belangrijkste kapitaal van om het even welke

onderneming. Helaas ligt de prioriteit van veel

managers op het managen in plaats van op het

leiden. Net als John Kotter ben ik tot de

overtuiging gekomen, dat we het managen en het

leiden moeten zien als twee aparte zaken.

Wa r m b a d o f k o u d e d o u c h e …

Authentiek leiderschap

1 6 - F M I n o v e m b e r 2 0 0 8 p e o p l e m a n a g e m e n t

Koos Groenewoud

Management en leidinggeven zijn twee verschillende apsecten. Management wordt mogelijk door het gebruik van tools, Planning & Control, dashboards, projectmanagementpro-

gramma’s, kwaliteitsverbeteringssystematieken et cetera. Als je kennis hebt van al deze aspecten van management zou je in staat moeten zijn om je gestelde doelen te bereiken. Dat lukt echter niet, doordat een cruciale factor ontbreekt, namelijk waarachtig leiderschap. Recent volgde ik een collegeprogramma van professor John Kotter, één van de bekendste verandergoeroes van dit moment en onder meer bekend van het boek Onze ijsberg smelt. Ik ging ervan uit dat Kotter zijn acht stappen in een veranderingsproces zou uitdiepen:

creëer een gevoel van urgentie; •vorm een leidende coalitie; •ontwikkel een visie en strategie; •communiceer, communiceer, communiceer; •neem obstakels weg;•genereer kortetermijnsuccessen (en vier deze); •hou het tempo hoog en val niet terug in oude patronen; •maak de verandering permanent • (Make it stick).

Gedurende de hele dag zijn deze stappen echter nog geen kwartier aan de orde geweest. Het ging namelijk om mensen in plaats van systemen en procedures. Een leider is in staat om zijn mensen achter zich te krijgen. Vijf jaar geleden kwam ik in aanraking met servant leadership. Het bleek het feest der herkenning te zijn. Terugblikkend constateerde ik, dat ik de principes van servant leadership al een kwart eeuw hanteer. De basis hiervoor werd gelegd bij het Marriott concern. Daar was sprake van een ‘warm bad’ (en dat niet alleen in de hotelkamers) Medewerkers voelden zich veilig en comfortabel en werkten met plezier en enthousiasme. Nu realiseer ik mij dat de familie Marriott geen HRM boek had gelezen met de titel How to motivate people, maar dat aan hun beleid het geloof (mormoons) ten grondslag lag. Het principe was eenvoudig: ‘We gaan op een zorgvuldige wijze om met onze mensen, gasten en leveranciers (wat gij niet wilt wat u geschiedt, doe dat ook een ander niet)’. Ik geloof heilig in deze principes. Als we het toespitsen op medewerkers, dan is de Leadership-stijl doorslag-gevend in het bereiken van uitstekende resultaten. Je kunt Lean Six-Sigma niet invoeren zonder draagvlak en betrokkenheid. De weg naar opera-tional excellence loopt via de medewerkers.Naast het bezoeken van John Kotter heb aan de Universiteit Nyenrode negen colleges over Authentiek Leiderschap gevolgd (zie voor meer informatie www.AAA-TFM.nl/links/opleidingen/Authentiek Leiderschap). De colleges heb ik ervaren als een waardevolle bevestiging van mijn visie op management en leiderschap. Als we medewerk(st)ers willen binnenhalen-en houden, het zoge-naamde ‘binden en boeien’, dan moeten we op een andere manier gaan managen. Ik bedoel hiermee, dat we meer moeten gaan leiden met het hart en met het gevoel (de buik) in plaats van met het hoofd (alleen). Het moet goed voelen en kloppen. Wat hierbij van het groot-

Dienstverlening is mensenwerk. Mensen zijn het

belangrijkste kapitaal van om het even welke

onderneming. Helaas ligt de prioriteit van veel

managers op het managen in plaats van op het

leiden. Net als John Kotter ben ik tot de

overtuiging gekomen, dat we het managen en het

leiden moeten zien als twee aparte zaken.

Wa r m b a d o f k o u d e d o u c h e …

Authentiek leiderschap

Koos Groenewoud is oprichter van de netwerkorganisatie AAA (Triple A) Total Facility Management. Met dank aan Ron Brouwer MA, docent aan de Academie voor Facility Manage-ment van de Haagse Hogeschool, voor de redactionele ondersteuning.

Artikel over Servant Leadership door Koos Groenewoud en Dr. Inge Nuijten

Facilitaire dienstverlening en servant-leadership1. Samenvatting2. (Facilitaire) dienstverlening is mensenwerk3. Trends in Leiderschap4. De geschiedenis van servant-leadership5. Wat is servant-leadership?6. Huidige ontwikkelingen7. Impact op medewerker(st)ers en klanten8. Conclusie

1. samenvatting Er is sprake van een groeiende belangstelling voor servant-leadership. Een groot aantal van de best presterende bedrijven uit de Fortune 500 hanteren de principes van servant-leadership. Ontwikkelingen als het nieuwe Werken (van controle naar vertrouwen) en de roep om duurzaamheid vragen ook om een andere manier van aansturen. Servant-leadership sluit daar naadloos op aan. In dit artikel gaan we in op het ontstaan, de huidige ontwikkelingen en de impact die servant-leadership heeft op medewerk(st)ers en klanten.

2. (Facilitaire) dienstverlening is mensenwerk

Het is opvallend dat we de woorden gastvrijheid, gasten, hospitality, Hostmanship en dienstverlening steeds meer horen als het gaat om het leveren van diensten en het beoordelen van de kwaliteit in de zorgsector.Jos Burgers, schrijver van de bestseller “Hondenbrokken” zei het al eerder. “Klanten zijn eigenlijk net mensen”. Daar draait het allemaal om. Dienstverlening is iets moois, waar je ook als leverancier ontzettend veel energie uit kan halen. Het is gewoon leuk om een klant, opdrachtgever of patiënt op goede wijze te bedienen. Als we ons willen en kunnen verplaatsen in de KLANT, dan zijn we in staat om aan diens wensen en eisen te voldoen, daar een compliment voor te krijgen en er een trouwe klant aan over te houden. Professionele Facilitaire Dienstverle-ning geleverd door vakmensen die weten wat het primaire proces inhoudt is van grote invloed op het functioneren van de medewerk(st)ers in het primaire proces. Dan hebben we het niet alleen over de facilitaire ondersteuning op het gebied van Het Nieuwe Werken, maar denk ook aan de meest elementaire zaken. Die moeten ook goed geregeld zijn. Of het nu gaat om het leveren van kantoorartikelen, het ontvangen van bezoekers, de schoonmaak, de groenvoorziening aLLes moet kloppen, anders heeft de (interne) klant er last van en kan het van invloed zijn op het imago van het bedrijf of de organisatie.

Jammer genoeg komen we nog steeds ‘Dienstverleners’ tegen die eigenlijk niet zouden mogen acteren als dienst-verlener, eenvoudigweg omdat ze niet Dienstbaar zijn en niet de juiste (grond)houding hebben.

Roberto Payer – General Manager van het Amsterdamse HILTON hotel- sprak in dat verband de woorden ”Als je niet begrijpt waar het over gaat bij gastvrijheid, moet je wegwezen”. Als manager van een facilitair bedrijf hanteerde de eerste auteur altijd 4 speerpunten: (1) servant-leadership werd ingevoerd, (2) er werd zorggedragen dat het team de interne klanten niet meer zag als collega’s, maar als KLANT, (3) de klant werd serieus genomen (de klager werd omarmd) en (4) leveranciers werden betrokken bij de upgrading en ze werden uitdrukkelijk aan-gesproken.

Als je je team betrekt bij de veranderingen, verantwoordelijkheden bij mensen op de werkvloer legt (laag in de organisatie), je mensen tijdig informeert en tussen je team staat, ontstaat er energie en een opwaartse spiraal. De klant wordt beter, aardiger en sneller geholpen en koppelt dat vervolgens terug via aankopen, mond-op-mond reclame, complimenten aan het bedrijf en een hoge klanttevredenheidsscore. Logisch gevolg: Complimenten voor het team en meer werkplezier. 3. trends in Leiderschap

n het nieuwe Werken vraagt om een andere wijze van aansturing;n Op verschillende niveaus zijn mensen bezig met de zoektocht naar ‘Nieuw leiderschap’; n De grote opkomst bij de werkcolleges over spiritualiteit; n De roep om menselijke leiders in plaats van power leaders; n Er is sprake van een doorbraak van nieuw, authentiek en dienstbaar leiderschap; n De TV serie van de schrijver van ‘De prooi’ met de titel ‘Leiders gezocht’; n Meer dan 100 toekomstige leiders hebben via de Young Bilderberg Conferentie meegewerkt aan het ‘Handvest

nieuw leiderschap’; n Er zijn inmiddels vijf edities verschenen van het magazine ‘Nieuwe leiders’;n In november 2010 namen bijna 1000 mensen deel aan de servant-leadership congressen; n Steeds meer onderzoekers wereldwijd verrichten onderzoek naar ‘nieuw leiderschap’; n Aan de Vrije Universiteit is het Servant-Leadership Center for Research and Education opgericht om ‘across

cultures’ en ‘across disciplines’ onderzoek naar dienend-leiderschap te stimuleren.n Zaken als duurzaamheid, Cradle to Cradle en MVO zijn (allang) geen hype meer, maar een ontwikkeling; n We realiseren ons, dat we de klant zijn vergeten; n De generatie Y stelt andere prioriteiten dan haar voorganger(s); n Tijdens het derde lustrum van FMN was servant-leadership een van de thema’s.

4. de geschiedenis van servant-Leadership

Servant-leadership is waarschijnlijk zo oud als de mensheid zelf. Geschriften over onder andere Jezus en geschrif-ten van bijvoorbeeld Socrates, Plato en Benedictus, laten zien dat men ook in vroeger tijden al bekend was met principes die geassocieerd worden met servant-leadership. Het was echter pas in 1970 toen Robert Greenleaf de term ‘servant-leadership’ formeel introduceerde in het essay ‘De dienaar als leider’. Robert Greenleaf werkte van 1926 tot 1964 voor AT&T als management developer en onderzoeker. Daarnaast doceerde hij aan verschillende universiteiten waaronder Harvard. Na zijn pensioen adviseerde hij meerdere grote bedrijven. De kennis die hij opdeed in het bedrijfsleven, uit de vele boeken die hij las en het filosoferen over leiderschap en effectiviteit in organisaties viel op zijn plek door het boek ‘Reis naar het morgenland’ van Hermann Hesse.

In de novelle van Hesse maakt een groep mensen een mythische reis georganiseerd door ‘het Verbond’. Onder de mensen bevindt zich, naast de schrijver, een man Leo. Leo vergezeld de groep als dienaar; hij verricht klusjes, ondersteund zijn reisgenoten, biedt een luisterend oor en een vrolijke noot. Leo is een man met een buitengewone aanwezigheid. Alles gaat goed totdat Leo verdwijnt. Dan valt de groep uit elkaar en wordt de reis afgeblazen. Ze redden het niet zonder dienaar Leo. Jaren later komt de schrijver weer bij het Verbond terecht. Daar doet hij een wonderbaarlijke ontdekking. Leo, die hij kende als dienaar, blijkt de hoogste leider te zijn van dit Verbond en dit altijd al te zijn geweest. Hij wordt gezien als een groots en nobel leider. Het boek hielp Greenleaf bij het uitwer-ken van zijn ideeën over leiderschap. Hij gaf aan dat het verhaal erdoor voor hem helder werd: “de grote leider wordt in de eerste plaats gezien als dienaar, en dat simpele feit is de sleutel tot zijn succes.” Greenleaf omschreef dienend-leiderschap als volgt:“Het begint met het natuurlijke gevoel dat men in de eerste plaats wil dienen. Daarna maakt men bewust de keuze om te trachten te leiden. Het verschil met andere vormen van leiderschap is gelegen in de zorg die een dienaar ten eerste besteed aan het tegemoet komen aan de voornaamste prioriteiten van anderen. De beste test, welke moeilijk is uit te voeren, is: worden de mensen terwijl ze gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer, autonomer en zelf meer in staat om dienaars te worden? En, wat is het effect op degenen die het minst bevoorrecht zijn in onze maatschappij; hebben zij er ook voordeel van, of tenminste, zullen zij niet nog meer achtergesteld worden.”

5. Wat is servant-leadership?

Servant-leadership gaat om het dienen van de belangen van al je stakeholders. Je vraagt je af waar je een waar-devolle bijdrage kan leveren en hoe je dat het best kunt doen. Op basis daarvan zet je producten of services in de markt en op basis daarvan stuur je je mensen aan. Je zal denken ‘aansturen’?! Servant-leaders faciliteren toch alleen maar, daar zit toch niks directiefs of resultaatgerichts in? In ‘dienen’ inderdaad niet, maar de definitie van ‘leiderschap’ bepaalt dat alleen mensen die doelen stellen waar andere mensen zich voor in willen zetten, leiders zijn. Dus als we spreken over dienend-leiderschap, hebben we het over doelgerichte leiders. Het verschil met an-der leiderschap is het uitgangspunt van dienend-leiders. Dat is namelijk niet hun eigen belang, maar het belang van hun medewerkers en hun klanten. Servant-leaders begrijpen diep van binnen dat het geweldig is om anderen zich te laten ontwikkelen en te zien groeien, en dat het de manier is om uiteindelijk samen te groeien. Zij kijken dus in de eerste plaats naar wat anderen nodig hebben en dan pas naar zichzelf. Servant-leaders maken keuzes in het algemeen belang, zij zien dat dit uiteindelijk in ieders belang is, dus ook dat van henzelf.

“Put another way, the business exists as much to provide meaningful work to the person as it exists to provide a product or service to the customer.” (Robert Greenleaf)

6. huidige ontwikkelingen

Door de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen, houdt geen enkele ‘autoritaire’ of power leider het in deze tijd nog vol. Kijk naar wat er momenteel speelt in de Arabische wereld, maar ook op kleinere schaal in bedrijven. Mensen zijn (beter) opgeleid en goed geïnformeerd via social media en traditionele media. Middels de technologische ontwikkelingen ben je in een paar uur in New York, Madrid of Moskou en heb je in enkele seconden contact met mensen in China of Zuid-Amerika. We weten meer en hebben veel meer mogelijkheden. We beseffen dat we keuzes hebben. We zien dat het ook anders kan dan van 9 tot 5 werken voor een baas die je ‘afblaft’. We willen waardering en mogelijkheden om ons te ontwikkelen. Die trend is niet te stoppen. De krapte op de arbeidsmarkt, die er ondanks de crisis al is, noopt bedrijven zich beter te profileren, en geld is daarbij niet zaligmakend en ook niet altijd voorradig. Leiders en managers zijn dus naarstig op zoek naar wondermiddelen om mensen aan zich te binden (‘war for talent’), maar ook om mensen mee te krijgen met de technologische ontwikkelingen, de strengere regelgeving, de toegenomen concurrentie en kostenbesparingen. Nu steeds meer wetenschappelijk onderzoek laat zien dat ‘menselijkheid’ een prachtig bindmiddel is en de ‘power leaders’ zich de ergernis van het volk op de hals hebben gehaald (denk aan bonussen, ethische mistanden, corruptie, e.d.), ontstaat er meer vraag naar trainingen in ‘nieuw’ leiderschap. Dat ‘nieuw leiderschap’ wordt steeds vaker servant-leadership genoemd. Servant-leaders zijn (zoals hierboven beschreven) namelijk oprecht geïnteresseerd en betrok-ken bij hun mensen (zowel medewerkers als klanten) en zijn daardoor het best in staat tegemoet te komen aan hun belangen en aan te sluiten bij hun belevingswereld.

7. impact op medewerker(st)ers en klanten Het is inmiddels bewezen, dat het hanteren van een menselijke leiderschapstijl een positieve invloed heeft op de motivatie, betrokkenheid, tevredenheid en creativiteit van medewerk(st)ers, op de verloopcijfers en de hoogte van het ziekteverzuim. Mensen die het naar hun zin hebben leveren een beter product of dienst, wat vervolgens weer van invloed is op de klanttevredenheid.

Twee praktijkvoorbeelden:Esther werkte in een horecagelegenheid. Geregeld liet zij dingen uit haar handen vallen, gingen bestellingen ver-keerd en verscheen ze laat en slecht gehumeurd op het werkt. Ook meldde zij zich regelmatig met vage klachten ziek. Haar leidinggevende voerde meerdere malen gesprekken met haar om te kijken wat zij voor Esther kon bete-kenen. Toen bleek dat Esther onzeker en ongelukkig bleef, stelde de leidinggevende voor dat Esther beter ander werk kon gaan zoeken. Esther wilde echter niet weg bij het bedrijf, want ze had wel een goede band met collega’s en was toch wel trots op haar werkplek. Toen vroeg de leidinggevende Esther wat zij vooral leuk vond aan het werk. Ze bleek het vooral leuk te vinden om aan het eind van de dag de kas kloppend te krijgen. Esther mocht een opleiding tot administratief medewerker gaan volgen en is nu een zeer gemotiveerd en betrokken ondersteunend personeelslid. Ze verschijnt vrolijk op het werk en meldt zich alleen ziek als ze echt ziek is.

In het onderwijs is de afgelopen decennia veel veranderd. Dat merkte men ook op een basisschool in het midden van het land. Er waren veel klassen waarin zich geregeld problemen voordeden, er was behoorlijk wat leerkracht verzuim en de lesstof leek niet goed overgedragen te worden. De kwaliteit van het onderwijs was zichtbaar ach-teruitgegaan. Toen de directeur in aanraking kwam met dienend-leiderschap, kreeg hij het inzicht dat hij zich meer in de klassen moest laten zien in plaats van steeds maar op zijn kantoor te werken of buiten de deur te ver-gaderen. Door op klassenbezoek te gaan kon hij zien waar de docent goed in was en moeite mee had. Daardoor werd hij in staat zijn personeel gericht te ondersteunen en te faciliteren middels bijvoorbeeld coachingsgesprek-ken, feedback, het aanbieden van opleiding en/of bijscholing. Tevens bood het contact met zijn personeel hem de mogelijkheid zijn mensen gerichter te laten werken en te complimenteren. Het personeel kreeg meer het ge-voel echt gehoord en gewaardeerd te worden. De medewerkers gingen steviger en zelfbewuster in hun schoenen staan en dit resulteerde in rustigere klassen, beter onderwijs, meer plezier en minder leerkracht verzuim.

8. Conclusie

Servant-leadership biedt organisaties de mogelijkheid het beste aan hun klanten te bieden doordat hun medewerkers het beste wordt geboden. Enthousiaste, goed uitgeruste medewerkers zijn zelfbewuster, creatiever, daadkrachtiger en klantgerichter. In een tijd van schaarste (mensen) en overvloed (producten/services) zou servant-leadership wel eens het verschil kunnen maken.

Dr. Inge Nuijten promoveerde op dienend-leiderschap en is momenteel eigenaar van ISPT (Institute for Servant-Leadership Performance psychology and Talent development). Haar bedrijf verricht onderzoek, geeft advies en training op het gebied van servant-leadership en presteren. Daarnaast doceert ze aan verschillende hogescholen en universiteiten op het gebied van leiderschap en sportpsychologie.

Koos Groenewoud is oprichter van ‘Van Management naar (nieuw)Leiderschap’. Zijn passie is leiderschap. Hij helpt ondernemers, bestuurders, directeuren, chefs & managers betere leiders te worden en doet dat ook voor Management Teams & Boards of Directors

HostmanshipMedewerkers faciliteren de belofte waar te makenDoor Koos Groenewoud en Alexander de Vries voor FACTO Mediabase

Hostmanship is de kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Een kunst die geen kunstje is. En steeds meer facilitaire bedrijven begrijpen het belang van deze frisse ontwikkeling in het vakgebied. Hostmanship gaat verder dan ‘hospitality’. Organisaties die zich werkelijk onderscheiden, verwelkomen allereerst hun medewerkers. En heeft het facilitair bedrijf juist in dit verwelkomen niet een zeer belangrijke rol? Dient de facility manager zich niet vooral bezig te houden met het scheppen van de voorwaarden die nodig zijn om de belofte naar de klant waar te maken? Is het inrichten van een mooie werkplekomgeving en het sturen op kostenefficiency nog wel voldoende om succesvol te zijn? Of wordt er een veranderde rol gevraagd van de facility manager? Gericht op het realiseren van een gastvrij en welkom gevoel bij medewerkers. Gericht op het creëren van hostmanship.

…Samen gingen we het door ons gekochte hotel door en voerden we een ‘renovatie van de werkplek’ uit. In plaats van badkamers, eetzalen en kamers te renoveren, kregen de medewerkers nieuwe werkkleding, de muren frisse kleuren en plaatsten we overal bloemen en fruit. Onze aandacht ging volledig uit naar de medewerkers. Zij waren degenen die het naar hun zin moesten hebben en elke ochtend met enthousiasme aan een nieuwe werkdag moesten beginnen ... En het ging goed, heel goed. We hadden de code gekraakt. In plaats van onze gasten, dienden we onze eigen medewerkers …Jan Gunnarsson, uit het boek Hostmanship

Het FM-werkveld is zich sterk aan het ontwikkelen. De arbeidsethos is de afgelopen jaren enorm veranderd. Alleen een product aanbieden tegen een goede prijs is niet meer voldoende. Steeds meer draait het om het leveren van toegevoegde waarde, proactief meedenken en het bieden van service. De facility manager is meer gaan luisteren naar de klant; de gebruiker van de gebouwen. En dus worden gebouwen meer en meer aangepast aan de wensen van deze klant. Er wordt keuzevrijheid geboden, zodat medewerkers meer zelfstandig en autonoom kunnen werken. En tegelijkertijd wordt er minimaal twintig procent bespaard op huisvesting. So far, so good. En toch ligt juist hier een nog grotere uitdaging voor de facility manager. Want er is meer nodig dan het sec realiseren van een mooie werkplekomgeving en het sturen op kostenefficiency. ‘De gebruiker centraal’ vraagt om een geheel andere rol van de facility

manager. Een rol waarin de facility manager een visie op het welkom heten van medewerkers combineert met continue aandacht voor het realiseren daarvan.

Iedereen als gast beschouwenVolgens de filosofie van Hostmanship wordt iedereen beschouwd als gast. Door er continu naar te streven iedereen het gevoel te geven dat ze welkom zijn, ont-staan bijzondere momenten wanneer mensen ergens te gast zijn; een bezoek of verblijf wordt een beleving. Gasten die deze beleving hebben, zullen graag terug-komen en hun enthousiasme uitstralen naar anderen. Hierdoor ontstaat een positief effect op de resultaten en het imago van de organisatie. Ook medewerkers worden als gast beschouwd. Hoe meer welkom zij zich voelen als gebruiker van de gebouwen, hoe prettiger en eenvoudiger het wordt om de belofte naar de (ex-terne) klant waar te maken. Dat heeft deels te maken met de werkplekomgeving en de middelen (materieel) en voor een belangrijk deel ook met immateriële za-ken. Hebben medewerkers het gevoel dat ze gehoord worden, dat facility management er voor hen is? Of heerst het gevoel dat een set van activiteiten wordt uitgevoerd, gericht op besparingen en waarmee men het eenvoudigweg te doen heeft? Ongemerkt heeft dit effect op de cultuur in het bedrijf. Er zal meer ge-klaagd worden en meer berusting ontstaan in ‘hoe de dingen nou eenmaal gaan’. Dit heeft een effect op sa-menwerking en verantwoordelijkheid (kunnen) nemen, en daarmee op de resultaten. Als je een organisatie ziet als een set van radertjes, is dit de smeerolie die zorgt dat zaken soepel draaien. Organisaties die zich écht onderscheiden, verwelkomen dus allereerst hun medewerkers. Dat is uiteraard niet alleen de taak van facility management. Ook leidinggevenden, systeem-beheerders, human resources en andere stafafdelingen hebben hier een rol. Maar facility management kan hier een hele belangrijke duit in de zak doen. Ook als

ontstaan hostmanshipHostmanship ontstond in 2001 in Zweden vanuit een nationaal project, dat Zweden het meest gastvrije land ter wereld moest maken. Dit resulteerde in een aantal deelprojecten zoals ‘Welcoming Sweden’. Dit project was gericht op de wijze van omgang die past bij gastvrijheid. Jan Gunnarsson schreef als kartrekker het boekje ‘Hostmanship’ en ontwikkelde een seminarformat. Dit werd zo’n succes dat Gunnarsson in 2003 besloot de Hostmanship Development Group op te richten. Inmiddels is de organisatie werkzaam in zes landen en hebben meer dan 200.000 mensen een lezing of seminar bijgewoond.

activiteiten zijn uitbesteed. En misschien juist wel dan, want hostmanship is bij uitstek het antwoord voor leveranciers om zich te onderscheiden.

Basis en WowHoe ziet dat er dan concreet uit voor facility manage-ment? Als de facility manager met hostmanship aan de gang gaat en zichzelf gaat gedragen als gastheer? Dat is niet concreet te duiden. Omdat hostmanship vooral in kleine dingen zit. Kleine dingen die een groot verschil maken. Zoals een Afrikaans gezegde luidt: “Als je niet gelooft dat kleine dingen invloed hebben, sluit jezelf maar eens op in een donkere kamer met een mug”. Hostmanship maakt het onderscheid in Basis en Wow. Basis zijn de zaken die minimaal moeten gebeuren zoals afgesproken met de klant. In één keer goed en kwalitatief op orde. Het inrichten van de werkplek, de schoonmaak, de catering, etc. En alles volgens afgesproken procedures en normen. De Wow zit veel meer in gedrag en in het proactief en positief verrassen van je gebruikers. Dat kleine stapje extra zodat hun verblijf prettiger en aangenamer wordt. Hostmanship gaat uit van een zestal principes als kompas voor een waardevol initiatief. Deze principes zijn: willen helpen, de dialoog aangaan, kennis heb-ben, zorgvuldigheid, het geheel zien en verantwoorde-lijkheid nemen. Als mensen in lijn van deze principes gaan acteren, ontstaan er allerlei mooie voorbeelden. De schoonmaker gaat vragen of iets nog speciale aandacht vergt, de beheerder controleert proactief of apparatuur werkt en of groepen inderdaad snel en prettig kunnen vergaderen, en de bewaking groet iedereen ‘s ochtends een hele prettige werkdag. Dan verandert het beeld dat facility management vooral bezig is met het doorvoeren van nieuwe concepten en bezuinigingen, in het beeld dat zij er ook daadwerke-lijk voor jou als gebruiker zijn. Facility management staat dan nog steeds voor haar basistaken en te beha-len resultaten, maar acteert steeds meer als onderdeel van het geheel. Alert en met oog voor de gebruikers van haar panden. Door actief met de principes en de Wow aan de slag te gaan, ontstaat smeerolie waar-door de radertjes in de organisatie nog soepeler gaan draaien.

Hostmanship zit in iedereenHet klinkt allemaal eenvoudig, maar schijn bedriegt. Veel mensen hebben als reactie dat dit toch normaal zou moeten zijn. Helaas is de praktijk vaak anders. Onder invloed van allerlei maatschappelijke

ontwikkelingen en het harder sturen op kosten is dat ‘normale’ niet meer vanzelfsprekend. Hoe vaak voel je je eigenlijk niet zo gastvrij behandeld? Als je er bewust over gaat nadenken, waarschijnlijk vaker dan je dacht. En waar je je wel gastvrij behandeld voelt, ontstaat ook een goed gevoel en kom je graag terug. Of dat nou bij de lokale slager is of op je werk. Hoog tijd dus om met hostmanship aan de gang te gaan en een stukje menselijkheid in ons handelen terug te brengen. En zoals eerder gezegd, zit dat in kleine dingen. Die niet veel kosten, maar wel een groot verschil maken.

Maar kan iedereen dat wel? Zit dat gastvrije er bij sommige mensen niet veel meer in dan bij anderen? Het antwoord op deze vraag is eigenlijk helemaal niet relevant. Het blijkt veel functioneler om er vanuit te gaan dat dit talent bij de meeste mensen aanwezig is, maar niet benut wordt omdat de juiste voorwaarden niet zijn gecreëerd. Organisaties die met hostmanship aan de slag gaan, laten zien hoeveel potentieel eigenlijk al aanwezig was. In bijna ieder mens blijkt de wil om anderen te helpen gewoon aanwezig te zijn. Een belangrijkere vraag is misschien wel wat mensen belemmert dit gedrag ook te laten zien? En in het verlengde daarvan.. of een organisatie bereid is deze belemmeringen weg te nemen en zich te gaan laten verrassen door z’n eigen medewerkers?

Het is een keuzeHostmanship is geen kunstje dat je kunt leren in een training en gaat verder dan ‘hospitality’ of andere

vormen van dienstbaarheid. Hostmanship is veel meer een grondhouding, die al aanwezig is en waarvoor je kunt kiezen als mens. Als je je hiervan bewust bent, kun je zelf die keuze maken. Dat kan jou als individu ook veel opleveren. Trots, plezier, zingeving, passie, ta-lent en resultaat. Je hoeft deze keuze natuurlijk niet te maken. Dat is je eigen verantwoordelijkheid. Maar het kan betekenen dat het dan misschien ook tijd wordt een andere functie te gaan zoeken als de organisatie wel kiest voor een cultuur van hostmanship.

Heel vaak wordt er nog gedacht in activiteiten en taken in plaats van in de toegevoegde waarde die aan klanten geleverd moet worden. De facility manager die zich hiervan bewust gaat worden, zal de accenten in zijn functioneren verleggen. Er zal meer dialoog met de gebruiker worden gezocht en de communicatie verandert. Hostmanship verbindt mensen en stimuleert daarmee het samenspel in de organisatie. Doordat er meer bewustzijn ontstaat over de rol van facility management in het geheel, kan verantwoordelijkheid worden genomen. Hiervoor blijft uiteraard de kennis nodig waarin het vakgebied zich in de laatste jaren zo heeft ontwikkeld.

De facility manager als leidinggevendeDe eerste stap is het creëren van bewustwording. Het is cruciaal dat leiding en medewerkers gaan voelen hoe belangrijk en vooral ook hoe leuk het is om met Hostmanship aan de slag te gaan. Waarom kom ik elke dag naar dit pand en wat kan ik voor anderen betekenen? Hoe kan ik in mijn rol en met mijn eigen houding en gedrag toegevoegde waarde leveren in deze organisatie? Bewustwording is een belangrijk startpunt en heeft veel meer effect dan trainingen gericht op vaardigheden. En de leiding heeft hier een belangrijke rol. Zij zijn verantwoordelijk voor het structureel borgen van dit gedrag door bezig te blijven met bewustwording en het stimuleren van het gewenste gedrag.

Hostmanship is van toepassing op alle situaties van leiderschap. Naast de rol van manager en leider, wordt de rol van gastheer gestimuleerd. Hoe heet de leidinggevende z’n medewerkers welkom? Hoe kan de leidinggevende z’n medewerkers prominent als gasten behandelen en talent boeien en binden? Allereerst zal veel meer focus gelegd moeten worden op bewustwording en inzicht. In dialoog blijven met medewerkers en hen steeds bewust maken van hun rol en toegevoegde waarde in de organisatie.

Hen daarin blijven stimuleren, en ook te corrigeren en waarderen. Zodat een cultuur ontstaat waarin medewerkers verantwoordelijkheid kunnen en gaan nemen. Daarnaast heeft de leidinggevende een faciliterende rol. Dit betekent structureel bezig zijn met het ondersteunen en eenvoudiger maken van de rol van medewerkers. Zodat zij de belofte aan de klant nog beter kunnen waarmaken. Je zult denken waar je de tijd vandaan moet halen die hiervoor nodig is. Het antwoord is ogenschijnlijk simpel. De tijd die veel leidinggevenden nu kwijt zijn aan control en (mis)communicatie (lijstjes, targetmanagement, mailafhandeling, vergaderingen, etc.) kan namelijk veel beter gebruikt worden voor faciliteren en stimuleren. Managementtijd verschuiven naar gastheertijd. En het levert ook nog meer resultaat en plezier op.

Maar ook hier geldt weer dat het eenvoudiger klinkt dan het is. Leidinggevenden moeten leren loslaten en erop vertrouwen dat dit werkelijk beter resultaat oplevert. Dit blijkt een grotere klus dan vaak gedacht. Zonder loslaten, vertrouwen en dit proces tijd gunnen, krijg je niet het resultaat waar je op hoopt. Het is dus belangrijk dat hiermee gestart wordt. Hostmanship vraagt veel van de leiding en hoe je het noemt, maakt niet zoveel uit. Of je er nou hostmanship, gastheerschap, faciliterend leiderschap of dienend leiderschap op plakt. Het gaat om de pragmatische aanpak. Inzicht en concreet doen. Vanuit een integrale benadering waarbij de leidinggevende eigenlijk een soort super gastheer is.

Obstakels wegnemenAls er bewustwording is gerealiseerd, kan er gebouwd worden aan een cultuur van initiatief, verantwoor-delijkheidsgevoel en klantgerichte oplossingen. Als tweede stap betekent dit dat alle obstakels weggeno-men moeten worden. Wat belemmert medewerkers om datgene te doen wat nodig is? De faciliterende rol van de leidinggevende betekent dat deze verantwoordelijk is om belemmeringen weg te nemen. En dit zijn niet alleen fysieke belemmeringen zoals slecht werkende systemen, onhandige logistiek en een niet optimaal functionerende administratie. Het betreft juist ook de mentale belemmeringen zoals heersende excuses zoals ‘dat is de procedure’ of ‘daar ga ik niet over’. Regels en structureren die het realiseren van doelstellingen in de weg staan, moeten opgelost worden. Medewer-kers moeten zich vrij voelen te acteren als het middel het doel lijkt te worden. Zij mogen in feite geen alibi hebben om niet de toegevoegde waarde te leveren

die van hen verwacht wordt. En helaas bieden veel leidinggevenden zelf nog dat alibi in de dagelijkse praktijk. Door te zwart-wit op targets te sturen, teveel afwezig te zijn en onvoldoende bezig te zijn met het eigenlijke werk van de medewerkers.

Daarnaast wordt cultuur gecreëerd door medewerkers te motiveren en te waarderen. Voor de leidinggevende als gastheer is dit een eenvoudige klus. Omdat vanuit de dialoog en het stimuleren van gedrag wel helder is wie deze rol pakt of probeert te

pakken. De leidinggevende als gastheer is dus veel minder bezig met control en meer met het creëren van smeerolie in z’n team. Waardering werkt veel beter dan salarisverhoging of bonus. Omdat het intrinsiek motiveert. En als medewerkers dan ook nog verantwoordelijkheid gaan voelen in hun rol, gaan de radertjes als vanzelf steeds soepeler draaien. Facility management als accelator van het kernproces in het bedrijf. Niet direct zichtbaar, maar zo enorm krachtig en met prachtige resultaten.

Alexander de Vries is partner bij Hostmanship Group Nederland (alexander@hostmanship.nl, mobiel: 06-55360969). U kunt via info@hostmanship.nl een digitale brochure aanvragen met alle diensten.

Koos Groenewoud is oprichter van ”van Management naar (nieuw) Leiderschap”. Zijn passie is Leiderschap. Het gaat bij hem om MENSEN en KLANTEN. Over MENSEN: Hij helpt ondernemers, bestuurders, directeuren & managers betere leiders te worden en doet dat ook voor Management Teams & Boards of Directors; Over KLANTEN: Hij ondersteunt bij het verbeteren van de klantbenadering.

COLUMN

Opmaak door MGO-Studio, Maarssen

we focusseN te veel op de verkeerde p’s

Ondergetekende was aanwezig bij het werkcollege Business Spiritualiteit van Prof. Dr. Paul de Blot SJ op 28 maart 2011 op de Nyenrode Business Universiteit. Inleider was Frans van der Reep (op zijn profiel op LinkedIn staat o.a.: Mijn slogan is van machtsstrijd naar strijdmacht). Tijdens zijn betoog kwam naar voren, dat het nu echt afgelopen is met het Powermanagement.

In de discussie na de pauze werden een aantal mooie dingen gezegd. Zo sprak Paul de Blot over het verschil tussen DOEN en ZIJN.

In het DOEN kijken we naar en focussen we op de verkeerde p’s: de p van project, proces, programma, prince2, protocol, product en power.

In het ZIJN kijken we naar de goede p’s: de p van pLANET, pEOPLE & pROFIT. Daar moeten we balans in vinden. Persoonlijk vind ik, dat de laatste 3 p’s de basis moeten zijn voor onze manier van denken en handelen.

Volgens Paul de Blot moet het hoofd het hart controleren en het hart het hoofd inspireren. Eén van de reacties was: “Van regels naar principes geeft energie”. Daar kan ik me goed in vinden. Het sluit namelijk mooi aan bij “Van controle naar vertrouwen”, “Van het hoofd naar het hart”, “Van denken naar voelen” (het boek van Hanneke van Gompel dat op de literatuurlijst staat van het boek van Paul de Blot – zie hierna s.v.p.–) en “Van management naar (nieuw) leiderschap”.

Ja, ik geloof er heilig in. We moeten op een andere manier met elkaar omgaan. (Nieuw) Leiderschap geeft energie, zorgt voor teamspirit, lager ziekteverzuim, minder verloop, meer werkplezier en inspiratie, passie, enthousiasme, hogere productiviteit en – last but not least – een grote(re) klanttevredenheid.

In dat verband wil ik (nogmaals) de aandacht vestigen op het boek ”Delivering Happiness – a path to profits, passion and purpose –” van Tony Hsieh, de C.E.O. van Zappos. Dit is een geweldig boek over cultuur en klanten. Tony heeft alle stopwatches uit zijn callcenter laten weghalen. Het gaat er volgens hem immers niet om het aantal gesprekken wat je per uur voert, maar om het tevreden stellen van klanten.

TIP: Kijk eens op YouTube naar een van zijn presentaties.

Wellicht is het een goed idee om het boek “Business Spiritualiteit – Een ver-nieuwingsmodel voor organisaties in een crisis” van Paul de Blot te lezen. U kunt dan zelf zien dat spiritualiteit geen luchtfietserij is. Business Spiritualiteit leidt tot een omgeving met een werksfeer waar men zich thuis voelt en met plezier werkt. Door de sterke verbondenheid en het grote idealisme slaagt men er in iets moois te bereiken. Daarmee zijn we terug bij mijn stelling, dat we management moeten loskoppelen van leiderschap. Na een inleiding over (Servant) Leadership kreeg ik eens van iemand een visitekaartje, waar hij op de achterzijde had geschreven: “Een manager moet je volgen, een leider WiL je volgen”. Dat maakt het verschil.

Koos Groenewoud, april 2011 voor BP4M (met dank aan Sylvia Main)

my passion is leadership. peopLe and CLients/ CUstomers matter to me. n I coach entrepreneurs, administrators, directors and managers to become better leaders; I also coach management teams and boards of directors.n In addition to that I support companies and organizations while implementing New World of Works (either alone or in collaboration with experts in this field).

i also offer support improving customer relations.Apart from that I write and speak about leadership, net- and webworking. In 2008 my article ‘Authentic leadership’ was published. In it – following John Kotter – I distinguish between managing and leading / management and leadership.

In my capacity of ambassador for the Greenleaf Center for Servant Leadership EUROPE i propagate Robert K. Greenleaf’s vision. I am also an ambassador for Marshall Goldsmith, whom I highly respect for his vision. He returns leadership to the place it belongs, being close to the heart.

It is my experience that a shifting approach towards (new) leadership - from control to confidence -has an enormous and positive impact. Energy and inspiration will materialize, employees will be more motivated than they were previously, they will be more productive, fall ill less frequently and customer satisfaction will flourish, propelling them sky-high. Moreover, enthusiasm and laughter will become implicit parts of everyday interaction. Work will be fun and inspiring and challenging at the same time. What more could one wish for?

I have said and written it before: if we do not realize that it is all about people, we will miss out. We will lose employees and replacements will be impossible to find.

Read the book ’Delivering Happiness - a Path To Profits, Passion and Purpose-’ by Tony Hsieh and enjoy his vision.

My advice: invest in (servant) leadership and adopt an appropriate customer approach.

Koos Groenewoud, Mister Connectivity. Founder and owner @ From Management towards (new) leadership.

From Management towards (new) LeadershipMission Koos Groenewoud

Authentic leadership (A warm bath or cold shower…)

Service is manmade. Man is the most important capital of any company. Unfortunately the priority of many managers is managing instead of leadership. I am convinced that we must regard leadership and management as two different aspects just as John Kotter does.

Management and leadership are two different things. Management is made possible by the use of tools, Planning & Control, dashboards, project management programmes, quality enhancement systems et cetera. If you have all this knowhow of the management aspects you should be able to achieve your desired goals. This, however, is not possible because a crucial factor is missing, notably leadership.

Recently, I attended a lecture by professor John Kotter, currently one of the best known change gurus and author of the well known book “Our iceberg is melting”. I assumed Kotter would take a closer look at his 8 steps which are part and parcel of change processes:n create a feeling of urgencyn form a leading coalitionn develop a vision and strategyn communicate, communicate, communicaten remove all obstaclesn generate short term successes (and celebrate these)n maintain high velocity and do not return to old patternsn make the changes permanent (make it stick).

During the day he barely spent more than 15 minutes discussing these 8 steps. He focused on people instead of systems and procedures. A leader is capable of rallying people behind his cause. Five years ago I came across servant leadership. It turned out to be all too familiar. In retrospect I came to the conclusion that I have maintained the principles of servant leadership for the past 25 years. The basis here fore was laid by the Marriott concern.

One could speak of ‘a warm bath’ (and not only in the hotel rooms). Employees felt safe and comfortable and worked with pleasure and enthusiasm. I now realise that the Marriott family had not read a book on HRM titled How to motivate people but that their faith was the founding principle. They were Mormons.

The concept was simple: We will treat our people, guests and suppliers with care (do not do unto another what you would not do unto yourself). I truly believe in these principles. If we apply these principles to employees than the leadership style will be decisive when it comes to results. You cannot apply Lean Six-Sigma without support and involvement. The road to operational excellence is through the employees.

Besides the John Kotter lectures I also attended 9 classes at Nijenrode University dealing with authentic leadership (Focus Conferences). I regard the classes as an invaluable investment in my vision of management and leadership.

If we want to attract and keep employees we must manage them differently. What I mean to say is that we must start leading with our heart and senses and not just our head. It must feel good and be right. The most important thing herein is the exemplary position of the leader. You cannot successfully accomplish cut backs if you are not willing to make sacrifices yourself. You cannot educate your staff about customer courtesy if you park your own car in the best parking spots, notably signposted CEO ONLY. You cannot enjoy privileges if your staff does not. ›

Customer satisfaction

The effect of good leadership will automatically reflect in greater customer satisfaction. This is a great stimulus and – with direct feedback and pronunciation of approval – creates an upward spiral, is a people motivator, sick leave reducer and basically more fun. To keep directing from a management point of view will lead to a ‘cold shower’ and a mediocre unsatisfying result.

To conclude: Leadership is not a hype but a trend. Recently, John Kotter’s colleague Bill George, professor at Harvard University and author of ‘True North’ (over 125.000 copies sold- in dutch: Vaar je eigen koers ) asked a question on LinkedIn about authentic CEO’s. He received more than 1500 replies. People such as Kotter, George, Gobillot and Jan Gunnarsson are the trendsetters when it comes to a vision of leadership. Robert Greenleaf’s vision is still viable decades later. Prominent people in the Netherlands, besides the speakers at Nijenrode University (Focus Conferences), are Tjep Maris, Daan Fousert, Alexander de Vries (Hostmanship.nl). I can also name Mathieu Weggeman and Edwin de Beukelaar. Inspiration is abundant. My advise would be: spend less time reading management books and more time in developing yourself and developing authentic leadership. It will enrich your life and I almost dare to say ‘read my lips’ when it comes to the following statement: Companies and organizations which do not change their management soon and see that leadership shall have to prevail will have tough times ahead. n

The Netherlands. Middelburg January 2009

Koos Groenewoud was a member of the FMI editorial team. www.AAA-TFM.nl

The Leader’s codeI become a leader by what I do. I know my strength and my weakness and I striveconstantly for self improvement. I live by a moral code, with which I set an examplethat others can emulate. I know my job and I carry out the spirit as well as the letter oforders I receive.

I take the initiative and seek responsibilities and I face situations with boldness andconfidence. I estimate the situation and make my own decision as to the best courseof action. No matter what the requirements, I stay with the job until the job is done; nomatter what the results, I assume full responsibility.

I train my men as a team and lead them with tact, with enthusiasm, and with justice. Icommand their confidence and their loyalty. They know that I would not consign tothem any duty that I myself would not perform. I see that they understand their ordersand I follow through energetically to insure that their duties are fully discharged. Ikeep my men informed and make their welfare one of my prime concerns. Thesethings I do selflessly in fulfillment of the obligations of leadership and for theachievement of the unit goal.

De leiderschapscodeIk word leider door wat ik doe. Ik ken mijn sterke en zwakke punten en streef ervoortdurend naar om mijzelf te verbeteren. Ik leef volgens een morele code,waarmee ik een voorbeeld kan geven dat anderen kunnen nabootsen. Ik versta mijnvak en ik voer zowel naar de letter als in de geest de opdrachten uit die ik ontvang.

Ik neem het voortouw, zoek verantwoordelijkheden op en ik treed omstandighedenmet lef en vertrouwen tegemoet. Ik schat de situatie in en neem mijn eigenbeslissingen voor wat betreft de geëigende handelwijze. Ongeacht de eisen die detaak stelt, vervul ik die totdat ze is voltooid; ongeacht het resultaat neem ik devolledige verantwoordelijkheid op me.

Ik leid mijn mensen op als team en leid hen met tact, enthousiasme en op eenrechtvaardige manier. Ik verdien hun vertrouwen en trouw. Zij weten dat ik hen geenenkele taak zou toebedelen die ik zelf niet bereid zou zijn op me te nemen. Ik zie datzij hun opdrachten begrijpen en ik blijf energiek betrokken om mij ervan tevergewissen dat hun taken volledig zijn voltooid. Ik informeer mijn mensenvoortdurend en maak hun welbevinden tot een van mijn primaire zorgtaken. Dezezaken verricht ik onbaatzuchtig ter vervulling van de verplichtingen die leiderschapstelt en teneinde het gemeenschappelijke doel te verwezenlijken.

09-09-09 Leadership / Leiderschap Research Koos Groenewoud, translation Ron Brouwer, Thanks to Mrs. Pauline van der Meer Mohr.

Triple A Total Facility Management • Baai 69 • 8224 DN Lelystad • KVK Lelystad 39086426. BTW nummer NL0215.78.758.B02 • Rabo Lelystad 12.32.99.373 • Tel: 0320-261143. Mobiel: 06-2900 8353 • Email: Koos.Groenewoud@AAA-TFM.nl • Web: www.AAA-TFM.nl

MissieIk wil een substantiële bijdrage leveren aan (de ontwikkeling van) (nieuw) LEIDERSCHAP”. Als ik in staat ben om de komende 5 jaar gemiddeld 1 manager per week te laten denken en functioneren als (nieuwe) leider is mijn missie geslaagd en laat ik wat achter. (250 betere leiders, die lekker in hun vel zitten en in hun kracht staan, 250 partners die hier blij van worden, 250 bedrijven en/of organisaties die beter presteren, tevreden klanten en leveranciers en - last but not least - ergens tussen de 2.500 en 10.000 Medewerk(st)ers die hun energie halen uit hun werk.Middels deze special People Management 2011 hoop ik de volgende ambitie te realiseren:

• Studenten inspireren tot een andere kijk op managen;• Bedrijven en organisaties helpen om Het Nieuwe Werken te introduceren;• Leidinggevenden helpen om betere (Nieuwe) leiders te worden;• Het gedachtengoed van Robert Greenleaf en Marshall Goldsmith uit te dragen:• Een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van Hostmanship.

Ik wens u veel leesplezier en inspiratie,

Koos Groenewoud

Mission My passion is leadership. People (clients/customers) matter to me. I have a great passion for mentoring managers to think and function as (new) leaders.

My mission for the next five years is to coach one manager per week on average to improve their leadership skills. That would add up to 250 better leaders, who feel confident and empowered, 250 happy life partners, 250 companies or organizations that perform better, many satisfied customers and suppliers and last but not least: between 2,500 and 10,000 employees who go about their jobs with enthusiasm and a new vitality.

If I am able to help so many individuals achieve more of their potential in both their work and their personal lives, I will have achieved a meaningful legacy.

1918

leadership vakblad voor christelijke leiders 7e jaargang 01/12 tekst koos groenewoud foto niek stam

Wie op Linkedin zoekt onder groepen aLs ‘nieuW

Leiderschap’ en ‘dienend Leiderschap’, komt zonder

tWijfeL koos groeneWoud tegen. een man met passie voor

een andere manier van Leidinggeven. in dit artikeL verteLt

hij over zijn drijfveren.

leiderschap

koo

s g

roen

ewo

ud

passievoor nieuw

1918

leadership vakblad voor christelijke leiders 7e jaargang 01/12 tekst koos groenewoud foto niek stam

Wie op Linkedin zoekt onder groepen aLs ‘nieuW

Leiderschap’ en ‘dienend Leiderschap’, komt zonder

tWijfeL koos groeneWoud tegen. een man met passie voor

een andere manier van Leidinggeven. in dit artikeL verteLt

hij over zijn drijfveren.

leiderschap ko

os

gro

enew

ou

d

passievoor nieuw

2121

7e jaargang 01/12 willen en doen christelijke identiteit kan patronen doorbrekenleadership vakblad voor christelijke leiders

4

20

A ls we het hebben over Generatie Y (en Z volgens auteur René Boender), de ontwikkelingen in het Midden-

Oosten en nieuwe werkvormen als Het Nieuwe Werken (HNW), dan gaat het al gauw over medewerkers, organisatie, financiën en middelen, processen, klantmanagement en leiderschap. Ik zoom in dit artikel in op leiderschap. Dat doe ik niet alleen omdat ik erg betrokken ben bij (nieuw) leiderschap, maar ook omdat ik persoonlijk vind dat we ons moeten richten op de cultuur en de mensen om te komen tot ‘$ucce$volle’ verandering. Daarbij denk ik – als voormalig facilitymanager (FM) – vaak aan de invoering van HNW. HRM moet leidend zijn, FM en ICT ondersteunend. Uiteraard heeft een turn-around grote impact op de betrokken medewerkers, maar ook op de (interne) klanten en op leveranciers.

Als we daarnaast kijken naar de zogenoemde ‘War on talent’, de toenemende belangstelling voor het thema hospitality (voornamelijk in de zorg) en naar de toenemende belangstelling voor leiderschap, dan moeten wij beginnen met het in kaart brengen van de trends. Een greep uit de lange lijst:

• HNW vraagt om een andere wijze van aansturing;

• Op verschillende niveaus zijn mensen

bezig met de zoektocht naar ‘nieuw leiderschap’;

• De roep om menselijke leiders in plaats van ‘power-leaders’;

• Er is sprake van een doorbraak van nieuw, authentiek en dienstbaar leiderschap;

• Meer dan honderd toekomstige leiders hebben in 2010 via de Young Bilderberg Conferentie meegewerkt aan het ‘Handvest nieuw leiderschap’;

• Het magazine Nieuwe Leiders – voor waardenvolle Leiders;

• Steeds meer onderzoekers wereldwijd verrichten onderzoek naar ‘nieuw leiderschap’;

• Zaken als duurzaamheid, Cradle to Cradle en MVO zijn (allang) geen hype meer, maar een ontwikkeling;

• De generatie Y stelt andere prioriteiten dan haar voorganger(s);

• Er is een LinkedIn-groep ‘HNW’ met meer dan 15.000 leden;

• Er is een LinkedIn-groep ‘Van management naar (nieuw) leiderschap’ met de ambitie om door te groeien naar duizend leden

• Op de ranglijst 2012 van De Telegraaf van 28 december 2011 staat: + Dienend leiderschap waarbij op vertrouwen en prestaties wordt gestuurd is IN.

� Een streng hiërarchische baas die op controle stuurt is UIT.

DE GOEDE P’SIk ben van mening dat het succes van

uitbesteding, het invoeren van HNW, een turn-around en het verhogen van klanttevredenheid alleen mogelijk is als wij uitgaan van de principes van HRM, waarbij wij medewerkers zien als waardevolle bronnen. Mensen zijn van doorslaggevend belang bij het implementeren van verandering(en). Ik denk dat wij ons focussen op de verkeerde P’s. Dat zijn (in het ‘doen’): de P van Project, Proces, Programma, Protocol, Product en Power. In het ‘zijn’ kijken we naar de goede P’s: de P van Planet, People & Profit. Daar moeten we balans in vinden. Persoonlijk vind ik dat de laatste drie P’s de basis moeten zijn voor onze manier van denken en handelen.Begin daarom altijd bij (je) mensen. Als je je team betrekt bij de veranderingen, verantwoordelijkheden bij mensen op de werkvloer legt (laag in de organisatie), je mensen tijdig en voortdurend informeert en tussen je team staat, ontstaat er energie en een opwaartse spiraal.Die aanpak werkt ook bij een ‘going concern’-situatie en is van grote invloed op de klant. Die wordt beter, aardiger en sneller geholpen en koppelt dat vervolgens terug via aankopen, mond-tot-mondreclame, complimenten aan het bedrijf en een hoge klanttevredenheidsscore. Logisch gevolg: complimenten voor het team en meer werkplezier. AUTHENTIEK, NIEUW EN DIENSTBAAR LEIDERSCHAPZelf heb ik het vaak over ‘authentiek, nieuw en dienstbaar leiderschap’. Negen jaar geleden kwam ik in aanraking met het gedachtegoed van servant-leadership. Hierbij gaat het om het dienen van de belangen van al je stakeholders.Een definitie van leiderschap bepaalt

dat alleen mensen die doelen stellen waarvoor andere mensen zich willen inzetten, leiders zijn. Dus als wij spreken over dienend leiderschap, hebben we het over doelgerichte leiders. Het verschil met ander leiderschap is het uitgangspunt van dienende leiders. Dat is namelijk niet hun eigen belang, maar het belang van hun medewerkers en hun klanten. Servant-leaders begrijpen diep van binnen dat het geweldig is om anderen zich te laten ontwikkelen en te zien groeien, en dat het de manier is om uiteindelijk samen te groeien. Zij kijken dus in de eerste plaats naar wat anderen nodig hebben en dan pas naar zichzelf. Servant-leaders maken keuzes in het algemeen belang, zij zien dat dit uiteindelijk in ieders belang is, dus ook dat van henzelf. Of, zoals Robert Greenleaf het verwoordde: “Put another way, the business exists as much to provide meaningful work to the person as it exists to provide a product or service to the customer.”

Leiders en managers zijn dus naarstig op zoek naar wondermiddelen om mensen mee te krijgen met de technologische ontwikkelingen, de strengere regelgeving, de toegenomen concurrentie en kostenbesparingen. Nu steeds meer wetenschappelijk onderzoek laat zien dat ‘menselijkheid’ een prachtig bindmiddel is en de ‘power-leaders’ zich de ergernis van het volk op de hals hebben gehaald (denk aan bonussen, ethische misstanden, corruptie, e.d.), ontstaat er meer vraag naar trainingen in ‘nieuw leiderschap’. ‘Nieuw leiderschap’ wordt steeds vaker servant-leadership genoemd. Servant-leaders zijn oprecht geïnteresseerd en betrokken bij (hun) mensen (zowel medewerkers als klanten) en zijn daardoor het best in staat tegemoet te komen aan hun belangen en aan te

sluiten bij hun belevingswereld.

Het is inmiddels bewezen dat het hanteren van een menselijke leiderschapsstijl een positieve invloed heeft op de motivatie, betrokkenheid, tevredenheid en creativiteit van medewerkers, op de verloopcijfers en de hoogte van het ziekteverzuim. Mensen die het naar hun zin hebben, leveren een beter product of dienst, wat vervolgens weer van invloed is op de klanttevredenheid. Servant-leadership biedt organisaties de mogelijkheid het beste aan hun klanten te bieden doordat hun medewerkers het beste wordt geboden. Enthousiaste, goed uitgeruste medewerkers zijn zelfbewuster, creatiever, daadkrachtiger en klantgerichter. In een tijd van schaarste (mensen) en overvloed (producten/services) zou servant-leadership weleens het verschil kunnen maken.

JOHN KOTTERWie mijn denken ook heeft beïnvloed, is John Kotter. Drie jaar geleden was ik te gast bij een college van Kotter, Harvard-professor, de meest prominente veranderingsgoeroe ter wereld en auteur van het boek Onze ijsberg smelt! Ik ging ervan uit dat hij zou spreken over zijn bekende acht stappen in changemanagement; van de ‘sense of urgency’ tot ‘stick to it’. Maar Kotter sprak voornamelijk over mensen, teamspirit, leiderschap en empowerment.

MARSHALL GOLDSMITHDaarnaast ben ik diep onder de indruk van Marshall Goldsmith (recent gekozen tot de nummer 1 leiderschapsdenker bij de HBR-verkiezing in Londen op 14 november 2010). Hem leerde ik op een bijzondere wijze kennen. Na het geven

‘Leiders en managers zijn dus naarstig op zoek naar wondermiddeLen’

AANBEVOLEN BOEKEN:

Paul de Blot: Een vernieuwingsmodel voor organisaties in crisisStephen R. Covey: De 7 eigenschappen van effectief leiderschapWayne W. Dyer: Change your thoughts – change your life: living the wisdom of the TaoDaan Fousert: Dienstbaar leiderschapBill George: Vaar je eigen koersMarshall Goldsmith, Mark Reiter: What got you here won’t get you there: how successful people become even more successfulHanneke van Gompel: Van denken naar voelen – de spirituele reis van een zakenvrouwRobert K. Greenleaf: The power of Servant LeadershipTony Hsieh: Delivering happiness: a path to profits, passion and purposeJoseph Jaworski: Synchronicity: the inner path of leadershipHenk Jan Kamsteeg: Dienend leiderschap – lange termijn vertrouwen is beter dan korte termijn succesKristi LeBlanc: Living with certainty - experience deep-soul joyDr. Inge Nuijten: Dienend–Leiderschap – Van wetenschap naar succes in de praktijk Barack Obama: The audacity of hope: thoughts on reclaiming the American dreamDaniel H. Pink: Drive: the surprising truth about what motivates usMarshall B. Rosenberg: Non violent communication: a language of lifeRicardo Semler: Maverick: the success story behind the world’s most unusual workplaceJohn Strelecky: The big five for life: leadership’s greatest secret

2121

7e jaargang 01/12 willen en doen christelijke identiteit kan patronen doorbrekenleadership vakblad voor christelijke leiders

4

20

A ls we het hebben over Generatie Y (en Z volgens auteur René Boender), de ontwikkelingen in het Midden-

Oosten en nieuwe werkvormen als Het Nieuwe Werken (HNW), dan gaat het al gauw over medewerkers, organisatie, financiën en middelen, processen, klantmanagement en leiderschap. Ik zoom in dit artikel in op leiderschap. Dat doe ik niet alleen omdat ik erg betrokken ben bij (nieuw) leiderschap, maar ook omdat ik persoonlijk vind dat we ons moeten richten op de cultuur en de mensen om te komen tot ‘$ucce$volle’ verandering. Daarbij denk ik – als voormalig facilitymanager (FM) – vaak aan de invoering van HNW. HRM moet leidend zijn, FM en ICT ondersteunend. Uiteraard heeft een turn-around grote impact op de betrokken medewerkers, maar ook op de (interne) klanten en op leveranciers.

Als we daarnaast kijken naar de zogenoemde ‘War on talent’, de toenemende belangstelling voor het thema hospitality (voornamelijk in de zorg) en naar de toenemende belangstelling voor leiderschap, dan moeten wij beginnen met het in kaart brengen van de trends. Een greep uit de lange lijst:

• HNW vraagt om een andere wijze van aansturing;

• Op verschillende niveaus zijn mensen

bezig met de zoektocht naar ‘nieuw leiderschap’;

• De roep om menselijke leiders in plaats van ‘power-leaders’;

• Er is sprake van een doorbraak van nieuw, authentiek en dienstbaar leiderschap;

• Meer dan honderd toekomstige leiders hebben in 2010 via de Young Bilderberg Conferentie meegewerkt aan het ‘Handvest nieuw leiderschap’;

• Het magazine Nieuwe Leiders – voor waardenvolle Leiders;

• Steeds meer onderzoekers wereldwijd verrichten onderzoek naar ‘nieuw leiderschap’;

• Zaken als duurzaamheid, Cradle to Cradle en MVO zijn (allang) geen hype meer, maar een ontwikkeling;

• De generatie Y stelt andere prioriteiten dan haar voorganger(s);

• Er is een LinkedIn-groep ‘HNW’ met meer dan 15.000 leden;

• Er is een LinkedIn-groep ‘Van management naar (nieuw) leiderschap’ met de ambitie om door te groeien naar duizend leden

• Op de ranglijst 2012 van De Telegraaf van 28 december 2011 staat: + Dienend leiderschap waarbij op vertrouwen en prestaties wordt gestuurd is IN.

� Een streng hiërarchische baas die op controle stuurt is UIT.

DE GOEDE P’SIk ben van mening dat het succes van

uitbesteding, het invoeren van HNW, een turn-around en het verhogen van klanttevredenheid alleen mogelijk is als wij uitgaan van de principes van HRM, waarbij wij medewerkers zien als waardevolle bronnen. Mensen zijn van doorslaggevend belang bij het implementeren van verandering(en). Ik denk dat wij ons focussen op de verkeerde P’s. Dat zijn (in het ‘doen’): de P van Project, Proces, Programma, Protocol, Product en Power. In het ‘zijn’ kijken we naar de goede P’s: de P van Planet, People & Profit. Daar moeten we balans in vinden. Persoonlijk vind ik dat de laatste drie P’s de basis moeten zijn voor onze manier van denken en handelen.Begin daarom altijd bij (je) mensen. Als je je team betrekt bij de veranderingen, verantwoordelijkheden bij mensen op de werkvloer legt (laag in de organisatie), je mensen tijdig en voortdurend informeert en tussen je team staat, ontstaat er energie en een opwaartse spiraal.Die aanpak werkt ook bij een ‘going concern’-situatie en is van grote invloed op de klant. Die wordt beter, aardiger en sneller geholpen en koppelt dat vervolgens terug via aankopen, mond-tot-mondreclame, complimenten aan het bedrijf en een hoge klanttevredenheidsscore. Logisch gevolg: complimenten voor het team en meer werkplezier. AUTHENTIEK, NIEUW EN DIENSTBAAR LEIDERSCHAPZelf heb ik het vaak over ‘authentiek, nieuw en dienstbaar leiderschap’. Negen jaar geleden kwam ik in aanraking met het gedachtegoed van servant-leadership. Hierbij gaat het om het dienen van de belangen van al je stakeholders.Een definitie van leiderschap bepaalt

dat alleen mensen die doelen stellen waarvoor andere mensen zich willen inzetten, leiders zijn. Dus als wij spreken over dienend leiderschap, hebben we het over doelgerichte leiders. Het verschil met ander leiderschap is het uitgangspunt van dienende leiders. Dat is namelijk niet hun eigen belang, maar het belang van hun medewerkers en hun klanten. Servant-leaders begrijpen diep van binnen dat het geweldig is om anderen zich te laten ontwikkelen en te zien groeien, en dat het de manier is om uiteindelijk samen te groeien. Zij kijken dus in de eerste plaats naar wat anderen nodig hebben en dan pas naar zichzelf. Servant-leaders maken keuzes in het algemeen belang, zij zien dat dit uiteindelijk in ieders belang is, dus ook dat van henzelf. Of, zoals Robert Greenleaf het verwoordde: “Put another way, the business exists as much to provide meaningful work to the person as it exists to provide a product or service to the customer.”

Leiders en managers zijn dus naarstig op zoek naar wondermiddelen om mensen mee te krijgen met de technologische ontwikkelingen, de strengere regelgeving, de toegenomen concurrentie en kostenbesparingen. Nu steeds meer wetenschappelijk onderzoek laat zien dat ‘menselijkheid’ een prachtig bindmiddel is en de ‘power-leaders’ zich de ergernis van het volk op de hals hebben gehaald (denk aan bonussen, ethische misstanden, corruptie, e.d.), ontstaat er meer vraag naar trainingen in ‘nieuw leiderschap’. ‘Nieuw leiderschap’ wordt steeds vaker servant-leadership genoemd. Servant-leaders zijn oprecht geïnteresseerd en betrokken bij (hun) mensen (zowel medewerkers als klanten) en zijn daardoor het best in staat tegemoet te komen aan hun belangen en aan te

sluiten bij hun belevingswereld.

Het is inmiddels bewezen dat het hanteren van een menselijke leiderschapsstijl een positieve invloed heeft op de motivatie, betrokkenheid, tevredenheid en creativiteit van medewerkers, op de verloopcijfers en de hoogte van het ziekteverzuim. Mensen die het naar hun zin hebben, leveren een beter product of dienst, wat vervolgens weer van invloed is op de klanttevredenheid. Servant-leadership biedt organisaties de mogelijkheid het beste aan hun klanten te bieden doordat hun medewerkers het beste wordt geboden. Enthousiaste, goed uitgeruste medewerkers zijn zelfbewuster, creatiever, daadkrachtiger en klantgerichter. In een tijd van schaarste (mensen) en overvloed (producten/services) zou servant-leadership weleens het verschil kunnen maken.

JOHN KOTTERWie mijn denken ook heeft beïnvloed, is John Kotter. Drie jaar geleden was ik te gast bij een college van Kotter, Harvard-professor, de meest prominente veranderingsgoeroe ter wereld en auteur van het boek Onze ijsberg smelt! Ik ging ervan uit dat hij zou spreken over zijn bekende acht stappen in changemanagement; van de ‘sense of urgency’ tot ‘stick to it’. Maar Kotter sprak voornamelijk over mensen, teamspirit, leiderschap en empowerment.

MARSHALL GOLDSMITHDaarnaast ben ik diep onder de indruk van Marshall Goldsmith (recent gekozen tot de nummer 1 leiderschapsdenker bij de HBR-verkiezing in Londen op 14 november 2010). Hem leerde ik op een bijzondere wijze kennen. Na het geven

‘Leiders en managers zijn dus naarstig op zoek naar wondermiddeLen’

AANBEVOLEN BOEKEN:

Paul de Blot: Een vernieuwingsmodel voor organisaties in crisisStephen R. Covey: De 7 eigenschappen van effectief leiderschapWayne W. Dyer: Change your thoughts – change your life: living the wisdom of the TaoDaan Fousert: Dienstbaar leiderschapBill George: Vaar je eigen koersMarshall Goldsmith, Mark Reiter: What got you here won’t get you there: how successful people become even more successfulHanneke van Gompel: Van denken naar voelen – de spirituele reis van een zakenvrouwRobert K. Greenleaf: The power of Servant LeadershipTony Hsieh: Delivering happiness: a path to profits, passion and purposeJoseph Jaworski: Synchronicity: the inner path of leadershipHenk Jan Kamsteeg: Dienend leiderschap – lange termijn vertrouwen is beter dan korte termijn succesKristi LeBlanc: Living with certainty - experience deep-soul joyDr. Inge Nuijten: Dienend–Leiderschap – Van wetenschap naar succes in de praktijk Barack Obama: The audacity of hope: thoughts on reclaiming the American dreamDaniel H. Pink: Drive: the surprising truth about what motivates usMarshall B. Rosenberg: Non violent communication: a language of lifeRicardo Semler: Maverick: the success story behind the world’s most unusual workplaceJohn Strelecky: The big five for life: leadership’s greatest secret

2322

leadership vakblad voor christelijke leiders willen en doen christelijke identiteit kan patronen doorbreken

van een inleiding over leiderschap bij de Hogeschool Zeeland kreeg ik van iemand het boek Non violent Communications van Marshall Rosenberg. Toen ik enige tijd daarna een brochure van Focus Conferences onder ogen kreeg waarin stond dat Marshall naar Nederland zou komen, aarzelde ik geen moment en bestelde een ticket. Ik vroeg dus naar een ticket voor het college van Marshall Rosenberg… Het bleek echter om ene Marshall Goldsmith te gaan. Ik bezocht zijn presentatie en heb daar geen seconde spijt van gehad. De auteur brengt management terug waar het hoort, namelijk dicht bij jezelf. Doordat ik zijn boek Tot hier en nu verder mocht gebruiken voor mijn presentatie voor meer dan vijftig Europese topmanagers in Cannes in mei 2010, heb ik een bijzondere band met hem gekregen. Het moge duidelijk zijn dat zijn ‘20 slechte gewoontes’ niet mochten ontbreken in het recent verschenen boekje AUTHENTIEKE Leiders, ECHTE Leiders, dat ik – samen met Sylvia Main – schreef.

SPIRITUALITEIT EN INSPIRATIE Ik heb in 2011 bijna alle werkcolleges Business Spiritualiteit van professor dr. P. de Chauvigny de Blot, SJ gevolgd. Als iemand dit eind 2009 had voorspeld, had ik die persoon waarschijnlijk wat raar aangekeken. Ik had namelijk een totaal verkeerd beeld bij spiritualiteit (‘luchtfietserij’). Toen ik Paul de Blot echter voor het eerst hoorde spreken over zijn tijd in een isoleercel in een jappenkamp en begreep dat hij na de bevrijding naar Japan wilde gaan om Hiroshima op te bouwen, kreeg ik kippenvel en dacht: “Dit is de Nederlandse Nelson Mandela.” Dat heeft de basis gelegd voor mijn

aanwezigheid bij de werkcolleges op Nyenrode. Verder heb ik me laten inspireren door Pauline van der Meer Mohr, Claudia Geene en Inge Nuijten. Alle drie de vrouwen zijn servant-leaders. De inleiders van de Focus Conferences colleges, leergang Authentiek Leiderschap, zijn van onschatbare waarde geweest als het gaat om bevestiging. Dankzij John Kotter, Marshall Goldsmith en Tony Hsieh (Zappos) is mijn visie aangescherpt en versterkt.

TRENDS OP EEN RIJTot slot wil ik de trends op het gebied van dienend leiderschap als volgt samenvatten:

1. Van het hoofd naar het hart (spiritualiteit)

2. Van denken naar voelen (boek Hanneke van Gompel)

3. Van power-leaders naar servant-leaders (Handvest nieuw leiderschap)

4. Van controle naar vertrouwen (slogan Het Nieuwe Werken)

5. Van management naar (nieuw) leiderschap (mijn persoonlijke missie)

In mijn trainingen, coaching, lezingen en workshops benadruk ik vier belangrijke woorden:• Bedankt• Chapeau• Help (kan ik jou helpen of wil je mij

helpen) en • Sorry Door waardering en erkenning, maar ook door je kwetsbaar op te stellen, ontstaat er een wereld van verschil. Als jij iets niet goed hebt gedaan, moet jij je excuus aanbieden, anders blijft de

kwestie tussen jou en je medewerker of collega staan.

Ten slotte nog mijn persoonlijke missie op het gebied van ‘nieuw leiderschap’. Als ik in staat ben om de komende vijf jaar gemiddeld één manager per week te laten denken en/of functioneren als (nieuwe) leider is mijn missie geslaagd en laat ik wat na: 250 betere leiders, die lekker in hun vel zitten en in hun kracht staan, 250 partners die hier blij van worden, 250 bedrijven en/of organisaties die beter presteren, tevreden klanten en leveranciers en – last but not least – ergens tussen de 2.500 en 15.000 medewerkers die energie halen uit hun werk!

‘in een tijd van schaarste en overvLoed zou servant-Leadership weLeens het verschiL kunnen maken’

OVER DE AUTEUR:

Koos Groenewoud is schrijver, columnist, (keynote) speaker en ambassadeur van de stichting Greenleaf center for Servant Leadership Europe en van Marshall Goldsmith. Hij is oprichter van ‘Van management naar (nieuw) leiderschap’ en als zodanig moderator van de LinkedIn-groep met die naam. Zijn passie is leiderschap. Hij helpt ondernemers, bestuurders, directeuren, chefs & managers betere (NIEUWE) leiders te worden en doet dat ook voor Management Teams & Boards of Directors.

Zie www.aaa-tfm.nl/organisatieontw.html voor de special Leiderschap 2011 en het bladerboekje Authentieke Leiders, Echte Leiders.

7

Ga nu naar www.cvkoers.nl/abonnee! En maak jezelf of een ander blij!

lees een half jaar cv•koers

Liever een kerk dan een moskee • Arie Slob: ‘Christenen krijgen steeds minder

ruimte’ • Exclusief: Interview met Tim Keller • Hoop voor daklozen in

Hummelo • Fraudeprofessoren: de laatste tempel valt • Toe aan een winterslaap?

No

10€ 5,95www.cvkoers.nl

DEC-JAN 2011/12

EXTRA DIK WINTERNUMMER

Want wanneer hij zich aan eten en drinken te goed doet en geniet van al het goede dat hij moeizaam heeft verworven, is dat een

geschenk van God. Prediker 3:13

Kerst 2011 2011/2012

Terugblikkenen vooruit-

kijken

24 JUNI2 0 1 1

No

06€ 5,95

Antonie Fountain: optimistische strijder tegen onrecht • De hemelse droom van

Reinier Sonneveld • 4x hemels (be)leven • Chris Pemberton (New Wine): ‘Het

Koninkrijk is het centrum van het geloof’ • Carianne: Zó blijf je in balans

De zomervakantie is voor

veel mensen een moment van

reflectie. ‘Doe ik het wel goed? Zit ik

wel op het goede spoor?’ Laat die

jacht op je ‘ware zelf’ maar even

lekker voor wat het is. Je mag mee

in Gods grote verhaal – dat is wat je

noemt een hemels leven.

Met Willem Ouweneel,

Martine Vonk, Tineke Huizinga,

Ron van der Spoel, Hans

Eschbach e.a.

Zomernummer!

4 nov2011

No

09€ 5,95

Kees van der Staaij (SGP): De Kleine Gedoger • Stefan Paas: ‘Het streven naar

zuivere kerken is ongezond’ • Maand van de Spiritualiteit: Victor van Heusden

• Moslims dromen van Jezus • Occupy, het ligt niet alleen aan de bankiers

Ik ben mijn werk

niet!Waarom je carrière

niet heilig is

CVK09 2011.indd 1

27-10-11 15:08

7 OKT2 0 1 1

No

08€ 5,95

André Rouvoet: ‘Was dit Ruttes laatste begroting?’ • Harry van de Pol: ‘Luisteren

is geen trucje’ • De methode van TRIN • Theodore Dalrymple: ‘Jouw ego is niet

heilig’ • Minidossier: Aarde in ademnood • Carianne: Mannen, ga de kroeg in!

Belanden we na de dood

allemaal in de vriendelijke vaderarmen

van God? De orthodoxie schudt ernstig

het hoofd: nee, het is óf hemel óf hel.

Maar geloof in de hel is op z’n retour.

Want een God van liefde zal toch

niemand in de kou laten staan?

voor slechts 21,95!

Leuk voor jezelf of een ander!

Direct jaarabonnee worden? Nu met gratis De bijbelse missie van Christopher J.H. Wright t.w.v. € 24,95

183 Tips, inzichten en ervaringen over het nieuwe leiderschap

Met bijdragen van en over Marshall Goldsmith, Servant-Leadership, Jan Gunnarsson & Olle Blohm, Henno Janmaat, Kristi LeBlanc, Hanneke van Gompel en Koos Groenewoud

Authentieke leidersEchte leiders Koos Groenewoud & Sylvia Main

In 6 maanden tijd een succesvollere leider, een plezieriger partner en een gezonder, gelukkiger mens?Dat kan… met de 183 tips, inzichten en ervaringen van:• Marshall Goldsmith: 20 slechte gewoonten van leiders• Servant Leadership: de 10 uitgangspunten van Dienend Leiderschap

• Jan Gunnarsson & Olle Blohm: 27 beloftes van ‘The Welcoming Leader’• Henno Janmaat: 16 tips uit de praktijk van een Nieuwe Leider• Kristi LeBlanc: 85 manieren om je leven ECHT lichter te maken• Hanneke van Gompel: de 7 gouden inzichten van een zakenvrouw• Koos Groenewoud: 18 aanbevelingen uit eigen ervaringAuthentieke leiders hebben bepaalde kwaliteiten en eigenschappen gemeen. In deze bundel staan een aantal belangrijke inzichten en ervaringen over dit nieuwe leiderschap bij elkaar in een overzichtelijke samenvatting. Gemeenschappelijk hierin is de menselijke factor. Naast ambitie, kennis en kwaliteiten lijken de persoonlijke kwaliteiten van een leider immers een steeds grotere rol te gaan spelen in deze wereld van verandering...

En… met deze bundel ben je ook snel op de hoogte van de nieuwste trends op het gebied van Leiderschap!I am more than happy to be a part of this worthwhile effort. The thoughtful guidelines will not only help leaders become better - they will help the leaders key stakeholders have better lives! Marshall Goldsmith

Great work! Since my mission in life is ‘a world where people feel expected and welcome’. I am truly thankful and honoured to contribute to this inspiring booklet. I hope it will find it’s way to all involved in the important role as leaders. Jan Gunnarsson

Het lezen van dit boek is een beloning voor de interesse in het moeilijke vak van leider, dat ook met veel plezier eigen gemaakt kan worden. Prof.dr. Jan Chr. van Dalen

Ik kan u van harte aanbevelen om uw voordeel te doen met de vele praktische adviezen die worden aangereikt om zo nog beter te worden in uw rol als leider. Jos Burgers9 789090 264707

Bestellingen s.v.p. via de website van AAA (Triple A) Total Facility ManagementGebruik voor je adresgegevens de CONTACT knop op http://www.aaa-tfm.nl/organisatieontw.htmlHier kun je ook het inkijk / bladerboekje en de GRATIS SPECIAL LEIDERSCHAP 2011 (pdf) downloaden.

HR&Business Magazine #5 | hrbm.nl

Tegenwoordig wordt er veel geschreven over leider-schap. Dat is terecht, want de huidige maatschappij, waarin vele veranderingen aan de orde zijn (van par-ticipatie tot informatietechnologie), vraagt ook om nieuw leiderschap. Maar wat is dat dan? Veel leider-schapsstijlen zijn beschreven en in de praktijk getest. Een snelle greep uit deze omschrijvingen: autoritair, directief, situationeel, persoonlijk, vrouwelijk, natuur-lijk, inspirerend, authentiek, mensgericht, verbindend, bezielend en dienend. Zo gezegd voor ‘ieder wat wils’. Maar is dat wel zo?

Handvest Nieuw LeiderschapDe laatste jaren is er sprake van een toenemende belangstel-ling voor dienend leiderschap. Jaarlijks treft een groep jonge, invloedrijke Nederlandse top-managers elkaar op de Young Bilderberg Conferentie om vraagstukken op het snijvlak tussen bedrijfsleven en samen-leving te lijf te gaan. Deze high potentials hebben onder an-dere aangegeven dat ze graag willen werken voor een servant leader en/of voor organisa-ties die volgens deze filosofie werken. Hun visie hebben zij in 2010 verwoord in het Handvest Nieuw Leiderschap (zie het kader).

Dienend leiderschap sluit naadloos aan bij trends en ontwikkelingen als talentmanagement en ‘the war for talent’. Maar ook bij andere bewegingen op de werk-vloer en in de maatschappij. Zoals van power leaders naar servant leaders, van controle naar vertrouwen, van management naar (nieuw) leiderschap en van sha-reholders naar stakeholders.

‘War for talent’Ingegeven door de publieke verontwaardiging over graaiculturen en exorbitante beloningen -en de be-zorgdheid over natuur en milieu- kwam dienend lei-derschap op de kaart te staan. Het eerder genoemde Handvest benoemt zelfs expliciet: ‘Leiders beheersen zich in het verwerven van inkomen.’ Het is ook reëel te verwachten dat organisaties die autoritair, topdown en directief leiderschap aanhangen, vroeg of laat geen toekomst meer hebben. Als je de ‘war for talent’ ver-liest, keren getalenteerde medewerkers de organisatie de rug toe en sta je met lege handen.

Robert K. Greenleaf introduceerde in 1970 het begrip servant leadership. Het is eigenlijk zo oud als de mens-heid zelf, maar Greenleaf zette het (weer) op de kaart door deze vorm van leiding geven te benoemen en te beschrijven. En daardoor maakte hij mensen bewust van deze vorm van leiderschap. Greenleaf: “Het begint met het natuurlijke gevoel dat men in de eerste plaats wil dienen. Daarna maakt men bewust een keus om te trachten te leiden. Het verschil met andere vormen van leiderschap is gelegen in de zorg die een dienend leider ten eerste besteedt aan het tegemoet komen aan de voornaamste prioriteiten van anderen.”

Gemiste kansenEr zijn sprekers en schrijvers die die-nend leiderschap aanvliegen vanuit het geloof. Daar is wel wat voor te zeggen, maar het draagt ook het risico in zich, dat de toehoorder hierdoor niet voor de boodschap ontvankelijk is. En dat is een gemiste kans. Daarover gespro-ken, er zijn ook veel managers en be-stuurders die niet of nauwelijks op de hoogte zijn van de relevante trends en ontwikkelingen. Professor Jan Rotmans beschrijft zijn bezorgdheid hierover in zijn boek In het oog van de orkaan: “Het lijkt er echt op, dat veel managers

‘in het oog van de orkaan’ zitten. Ze weten niet wat er speelt. Er zijn signalen genoeg, maar je moet ze wel zien en er mee aan de slag gaan. De storm raast en heeft een hoge kracht. Het is een kwestie van tijd voor-dat ze het gaan inzien en ervaren.”

Tien karakteristieken Wat is nu concreet dienend leiderschap? Larry Spears, voormalig CEO van The Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership, heeft het gedachtegoed van Greenleaf daarom samengevat in tien karakteristieken:

LuisterenEen dienend leider verstaat de kunst van het luis-teren. Dat is een kunst die lang niet iedereen ver-staat.

EmpathieEmpathie of inlevingsvermogen is een wezenlijk kenmerk van een dienend leider. Het is een be-langrijke eigenschap, omdat die beantwoordt aan het verlangen van mensen om serieus genomen

te worden en gezien en gehoord te worden.

Leiderschap

Over leiderschap wordt veel gezegd en geschreven. Het is er in vele soorten en maten. Nieuwe vormen, zoals authentiek leiderschap en inspirerend leider-schap, worden op gezette tijden geïntroduceerd. Dienend leiderschap, dat eigenlijk zo oud als de mensheid is, staat nu meer dan ooit in de schijnwerpers. Maar over welke karakteristieken moet een dienend leider dan beschikken?

Dienend leiderschap: een onomkeerbare trend

22

1

2

Helend vermogenHelend vermogen is het vermogen om mensen ‘heel’ te maken. En je bent ‘heel’ als je in balans bent met jezelf en je omgeving.

Commitment aan de groei van mensenDienend leiderschap draait om de wensen om mensen tot hun recht te laten komen. Daarom zal een dienend leider altijd inzetten op groei van zijn of haar medewerkers, zowel op het persoonlijk

vlak als professioneel. Dienend leiderschap is dan ook altijd gekoppeld aan coaching.

Bouwen aan gemeenschapAan de basis van dienend leiderschap ligt het idee dat de mens een sociaal wezen is. Ieder mens is onderdeel van een groter geheel en daarin ligt ook zijn kracht. Samen krijg je niet alleen meer

voor elkaar, maar je kunt ook steun, warmte en stimu-lans ontlenen aan de groep.

BewustzijnZoals het woord aangeeft, betekent bewustzijn op een bewuste manier in het leven staan. Dat is minder makkelijk dan het lijkt. Veel dingen ge-beuren op de automatische piloot en vaak zijn wij

tijdens ons werk in gedachten met iets anders bezig. Dienend leiderschap zorgt voor een groter bewustzijn.

OvertuigingskrachtAlle aandacht voor dienen laat onverlet dat een leider ook gewoon moet leiden. Hij of zij moet de richting aangeven en mensen in beweging krij-gen. Niet via dwang, maar via overtuigingskracht.

Werkelijke overtuigingskracht is meer dan een goed betoog. Het berust ook op morele autoriteit.

ConceptualiserenNieuwe dingen ontstaan uit dromen. Uit het ver-mogen om voorbij de bestaande kaders te kijken. Maar dat is niet voldoende. Om dromen handen en voeten te geven, moeten ze worden ingebed

in de realiteit. Je moet in actie komen en werken van-uit een concept dat als kompas fungeert. Dit geeft de richting aan en is het ijkpunt om te kijken of je nog wel op de juiste weg bent. Met de juiste mix van droom en daad kun je je eigen werkelijkheid creëren.

VooruitzienVooruitzien is het vermogen om te anticiperen, in te spelen op situaties vanuit een brede erva-ring. Intuïtie is hierbij heel belangrijk. Iedereen beschikt erover, maar lang niet iedereen durft er

ook op te vertrouwen.

RentmeesterschapIn een wereld waarin grondstoffen langzaam maar zeker uitgeput raken en de aarde schijn-baar onomkeerbare schade wordt toegebracht, is duurzaamheid een belangrijk begrip. Een die-

nend leider kent zijn verantwoordelijkheid voor de om-geving en gedraagt zich als een goed rentmeester. Dat betekent dat hij verder kijkt dan vandaag en op verant-woorde wijze met de omgeving en het milieu om gaat.

Ricardo SemlerNadat hij het bedrijf Semco van zijn vader had over-genomen, voerde de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler in jaren ‘90 op drastische en onconventionele wijze hervormingen door. Zijn aanpak groeide later uit tot de ‘Semco Stijl’ dat gebaseerd is op een open geest en een open managementstijl. Elementen die nauw verwant zijn met dienend leiderschap. Zo zijn alle ver-gaderingen, ook die van de directies, voor alle werk-nemers vrij toegankelijk en heeft iedereen het recht om mee te beslissen. Semler gelooft dat als je mede-werkers vrijheid geeft, ze met meer verantwoordelijk-heidszin gaan handelen. Volgens hem is het idee van controle een illusie.

Dat dienend leiderschap geen ‘softe aanpak’ is, blijkt uit snelgroeiende bedrijven die het gedachtegoed van Greenleaf en Semler, bewust of onbewust, hebben omarmd. Zoals bouwbedrijf Kesselaar & Zn dat in 2012 werd uitgeroepen tot “Slimste bedrijf van Nederland”. Terwijl het gros van de bouwbedrijven de grootste moeite heeft om te overleven, realiseerde het bouwbe-drijf van Rene Kesselaar een groei van 88%.

Er zijn meer mooie voorbeelden zoals Finext, Effectory, koekjesbakker Veldt (zie elders in dit magazine) en Druk-kerij Wedding. Onder leiding van Carin Wormsbecher, de ‘Nederlandse Ricardo Semler’, realiseerde Wedding 8% meer brutowinst in vergelijking met de benchmark.

Kortom, dienend leiderschap is geen hype, maar een onomkeerbare trend.

23HR&Business Magazine #5 | hrbm.nl

Koos Groenewoud is columnist, recensent, in-spirerend veranderaar en bruggenbouwer (‘Mis-ter Connectivity’). Zijn persoonlijke missie: een

substantiële bijdrage leveren aan de ontwikkeling van (NIEUW) Leiderschap. Koos spreekt en verzorgt

workshops over NIEUW (Dienend) Leiderschap.

è www.aaa-tfm.nl

3

4

5

6

7

8

9

10

Het Handvest Nieuw Leiderschap bevat zes hoofdpunten:Leiders moeten in hun gedrag een voorbeeld zijn voor anderen. Leiders sturen op vertrouwen en niet door middel van macht en controle. Leiders zijn ambitieus en innovatief in hun aanpak. Lei-ders hanteren een balans tussen optimale groei van hun bedrijf en de belangen van verschillende stakeholders bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Leiders hanteren een brede opvat-ting over waardecreatie en werken vanuit een langetermijnpers-pectief. Leiders beheersen zich in het verwerven van inkomen.

è Bekijk het volledige handvest op:www.youngbilderbergconferentie.nl

Special 2011Colums voor Facility Portal

AAA (Triple A) Van Management naar (nieuw) Leiderschap. Mijn passie is Leiderschap.

Ik help ondernemers, bestuurders, directeuren, managers en chefs betere (nieuwe) leiders te worden en doe dat ook voor Managementteams & Boards of Directors.

Index

‘Verwachtingen’ (maart 2007)

‘Receptie = Ontvangst = Gastvrijheid’ (april 2007)

‘Relaties’ (mei 2007)

‘Peoplebusiness: Servant Leadership!’ (juni 2007)

‘Black box/terugkoppelen’ (juli 2007)

‘Synergie=win-win’ (augustus 2007)

‘Wisselwerking’ (september 2007)

Geachte lezer(es)

Voor u ligt een bundeling van 7 columns die ik in 2007 mocht schrijven voor Facility Portal.

Doordat ik begin juli 2011 het verzoek kreeg om artikelen aan te leveren voor de Facilitaire Databank “de Kenniszoe-ker” heb ik de columns nog eens nagelezen. Ze zijn alle-maal nog actueel, vandaar mijn besluit om ze te bundelen.Persoonlijk beleef in het meeste plezier aan de column “Verwachtingen”. Dat gaat over een teleurstellende per-soonlijke ervaring met een leverancier (het verbouwen van een badkamer, waar ik overigens met aanmerkelijk minder plezier aan terugdenk ;-). De column past in mijn visie op mensen en klanten (volgens Jos Burgers, zijn dat overigens ook vaak mensen).

Verder gaat het over:

• De wijze waarop we als bedrijf een eerste indruk maken bij de receptie;

• De manier waarop we omgaan met onze klanten;• Servant Leadership;• Professioneel handelen bij de helpdesk;• Samenwerking tussen bedrijven (Blue Ocean);• Het belang van zorgvuldig omgaan met sollicitanten.

PS: Een aantal columns zijn terug te vinden in het fraaie jubileum boek wat – onder redactie van Ron Brouwer – is uitgeven ter gelegenheid van het eerst lustrum van Facility Portal. Een woord van dank is overigens ook op zijn plaats. Ron Brouwer heeft de eindredactie van al mijn columns gedaan, alvorens hij zelf als columnist aan de slag ging bij Facility Portal.

Ik wens u veel leesplezier en inspiratie.

Verwachtingenln de verschillende opdrachtgeverrollen die we in de economie vervullen – zoals die van klant, gast, afnemer, consument of patiënt – hebben we meestal een duidelijke mening over en visie op wat we mogen verwach-ten van de opdrachtnemer – bijvoorbeeld een winkelier, restaurateur, leverancier, fabrikant of zorgverlener. Die verwachting houdt in dat de afgesproken producten en/of diensten op tijd en volgens afspraak worden geleverd, tegen de afgesproken prijs en volgens het bijbehorende kwaliteitsniveau. Van misinterpretatie kan daarbij geen sprake zijn. Althans, zo zou het moeten zijn.

In de praktijk gaat het desondanks niet altijd goed; verwachtingen monden dan uit in teleurstellingen. Hoewel ik me voorstel dat iedere opdrachtnemer in het dagelijks leven ook ervaring als opdrachtgever – en dus een visie op en mening daarover – opdoet, wijst de praktijk uit dat opdrachtnemers zich niet altijd verplaatsen in hun opdrachtgevers. Bijna elke opdrachtgeer kent uit ervaring wel een situatie waarin de ver-wachtingen niet werden waargemaakt. Soms is dat niet meer dan vervelend, soms dermate ergerlijk dat het de bloeddruk van de opdrachtgever tot ongezonde hoogte doet stijgen, met onherstelbare ontevredenheid en een permanente negatieve mening over de opdrachtnemer als gevolg.

Zo’n ervaring is het ‘avontuur’ dat wij beleefden bij de verbouwing van onze badkamer. Nadat de installateur het project had opgeleverd, dat tweemaal zoveel tijd in beslag had genomen als de oorspronkelijke plan-ning weergaf, bleven wij als aanstaande gebruikers achter met lekkage naar de keuken en de hal, die direct onder de vernieuwde badkamer waren gelegen, een hangend toilet dat bij gebruik een onevenredig diepe kniebuiging noodzakelijk maakte en schade aan het stucwerk in de badkamer. Dit kwam in de verste verten niet overeen met wat we hadden verwacht en meenden te hebben afgesproken. In weerwil van het voor ons tegenvallende resultaat – wij beleefden het geleverde begrijpelijkerwijs als een wanprestatie – rekende de leverancier erop dat wij ons aan de oorspronkelijk gemaakte afspraken zouden houden en de op de offerte gebaseerde factuur volledig en binnen de vastgestelde termijn zouden betalen.

Het komt niet zelden voor dat leveranciers of dienstverleners het antwoord schuldig moeten blijven wanneer hen gevraagd wordt naar het beeld dat zij hebben bij de wensen en verwachtingen van hun afnemers of klanten.

Daarmee ontbreekt een cruciale succesfactor voor optimale dienstverlening: slechts bij de gratie van een glashelder beeld van de wensen, eisen en verwachtingen van afnemers en klanten kunnen leveranciers of dienstverleners doelmatig presteren.

De genoemde cruciale succesfactor staat of valt echter bij draagvlak op managementniveau. Pas als de top van een dienstverlenend bedrijf in staat is om een visie op vraaggerichte dienstverlening te formuleren en uit te dragen, mag ze van haar medewerkers verwachten dat die zich beter verplaatsen in een richten naar de wensen, eisen en verwachtingen van afnemers of klanten.

Misschien is het een goede zaak om medewerkers te confronteren met de vraag: “Hoe denk je dat onze klant over ons denkt?” Een positief imago is van onschatbare waarde; onderschat de schade die teleurstelling over geleverde producten of diensten kan veroorzaken evenwel niet. Verstandig omgaan met klagers – omarm hen – kan niet alleen effectief bijdragen aan het verbeteren van processen en verlagen van de foutkans, maar bovendien bijdragen aan de bestendiging van het verworven imago.Door voortdurend attent om te gaan met alle feedback vanuit onze afnemers of klanten kunnen wij als aan-bieders of leveranciers onze bedrijfsvoering optimaliseren en en passant onze omzet verhogen.

Ik wens u veel $ucce$ met de voorgestelde aanpak!

Koos Groenewoud (Koos.Groenewoud@AAA-TFM.nl / www.AAA-TFM.nl) voor Facility Portal, maart 2007

COLUMN

receptie = OntVangst = gastVrijheid Recent maakte ik bij het inchecken in een hotel het volgende mee. Toen ik mij bij de receptie wilde melden, was de receptioniste niet in de gelegenheid om mij te woord te staan. Ze was namelijk in gesprek met een van de kamermeisjes en nam niet de moeite om dat te onderbreken. Een mens heeft maar eenmaal de kans om een eerste indruk te maken. Dit was niet de mooiste binnenkomer...

Een van de conclusies van het recent gehouden benchmarkonderzoek naar facilitaire frontoffices, door Het Nationaal Front Office Benchmark Platform (zie www.NFOBP.nl) – een initiatief van Sparq – was, dat een groot aantal organisaties zich weinig gelegen laat liggen aan de ontvangst van hun bezoekers. Slechts 46% van de onderzochte frontoffices zien hun functie als onderdeel van het marketing en communicatiebeleid.

Dit resultaat manifesteert zich onder andere door het gegeven dat bij slechts 81% van de onderzochte frontoffices een toilet aanwezig is; een groot deel van de receptiebalies niet over airconditioning of verwarming bij de receptiebalie beschikt; bij slechts 4% van de onderzochte frontoffices de bezoeker zich gedurende de wachttijd kan vermaken dankzij een faciliteit als een TV met teletekst; bij 7% van de recepties het mogelijk is om toegang te krijgen tot Internet en/of de mogelijkheid om email te checken.

Ergo: er is nog een lange weg te gaan...

In veel gevallen is de ontvangst van bezoekers onder de maat; erger nog, dit komt zelfs in uitbestede situaties voor.

Enige tranentrekkende voorbeelden: • Bezoekers die in de stromende regen zelf hun parkeerbeugel moeten openen; • Parkeerplaatsen dicht bij de ingang met het bordje: Gereserveerd DIRECTIE; • Receptionistes die met elkaar in gesprek zijn; • Baliemedewerk(st)ers die achter de balie zitten te eten; • Bezoekerspassen, die ter plekke ala minute moeten worden aangemaakt; • Keiharde muziek; • Medewerk(st)ers die in gesprek zijn met het thuisfront; • Gereserveerde parkeerplaatsen die bezet blijken te zijn; • Het niet begroeten van ”kantoorgebruikers”; • Het niet kennen van de namen van alle sleutelfunctionarissen; • Een rommelige balie; • Een receptiebalie die onevenredig hoog is; • Gedateerde kranten; • Zaken in het zicht, die er niet thuis horen.

Gelukkig is er nog hoop. Bij Ernst & Young in Den Haag en Rotterdam is een opmerkelijk concept ingevoerd. De bezoeker wordt daar als gast behandeld. Bij het betreden van het gebouw wordt deze verwelkomd door een gastvrouw die zich vóór de balie bevindt. Ze verzorgt koffie, thee en een krant, meldt de bezoeker aan en houdt die regelmatig op de hoogte van de voortgang.

Misschien is het een goed idee om de receptiemedewerkers eens te vragen om zelf als bezoeker op te treden. Dat kan verhelderend werken...

Koos Groenewoud (Koos.Groenewoud@ AAA-TFM.nl) voor Facility Portal, april 2007.

COLUMN

relatiesHet komt in Nederland per jaar tot 30.000 echtscheidingen. Het feit dat mensen uit elkaar gaan, is triest. Toen ze voor de ambtenaar van de burgerlijke stand stonden, gingen ze beslist een relatie aan voor onbepaalde tijd. Behalve echtelieden zijn er gegarandeerd anderen, die een probleem hebben met mensen in hun directe omgeving; hun buur-man- of vrouw, vrienden of kennissen, leveranciers, medewerk(st)ers, werkgevers, of familieleden. Aangenomen dat dit er 70.000 zijn, dan zijn er 100.000 mensen bezig hun energie te verspillen. Als dit aantal dagelijks in de file staat, kost dit (net als de kosten van het fileleed,) e 485.000.000. Dus verspilde tijd, geld en energie.

Een relatie wordt vaak verstoord door een discussie over een beperkt aantal onderwerpen. Deze zijn blijkbaar zo zwaarwegend, dat ze het overgrote aantal onderwerpen – waar geen discussie over is – overscha-duwen Ik denk dat hierbij de ”80/20-regel‘ opgaat.

In een zakelijke relatie ligt de situatie ongeveer gelijk. Contracten wor-den niet opgezegd vanwege de 80% transacties die goed geregeld zijn, maar door irritatie over 20% die niet (goed) geregeld zijn. Klachten zijn daarmee uitzonderingen. Voor management is het vaak lastig om te sturen op uitzonderingen en deze aan te pakken, omdat dit ten koste kan gaan van de motivatie van medewerk(st)ers. Immers: Nadruk op het negatieve is niet iets waar men gewoonlijk energie uit put. Toch is het van groot belang om tijdig een goed (en eerlijk) beeld te hebben van de klacht(en). Irritatie over een klacht of de klager is een slechte basis voor verbetering. Omarm de klager en breng in beeld wat de grootste ergernis is. Het is van het grootste belang om met de klager (opdrachtgever, klant) in dialoog te blijven. Doordat het vaak voorkomt dat communicatie plaats vindt middels ”onvolkomen‘ media als tele-foon en e-mail, is het risico van escalatie levensgroot.

Als dit het geval is, dan is de schade vaak niet meer te herstellen en moet de leverancier grijpen naar onpraktische oplossingen, zoals het vervangen van de accountmanager. Laat het nooit zo ver komen. Zodra er sprake is van spanning, zoek dan zo spoedig mogelijk contact en bezoek de klager persoonlijk (vlees en bloed). Inventariseer de klacht, maak een realistisch verbeterplan met daarin een aantal peildata, bied aan een gespreksverslag te maken met de actiepunten en plan een aantal vervolgafspraken voor het monitoren van de afgesproken acties. Ergo: grijp tijdig en adequaat in en laat de kwestie niet op zijn beloop. Uiteraard geldt ook hier dat voorkomen beter is dan genezen…

Koos Groenewoud (Koos.Groenewoud AAA-TFM.nl / www.AAA-TFM.nl) voor Facility Portal, mei 2007

COLUMN

peOplebusiness: serVantleadership!

De huidige arbeidsmarkt kampt met een situatie waarin het lastig is om aan goede mensen te komen. Daarom is het verstandig om ervoor te zorgen, dat de huidige werknemers niet vertrekken en nieuwe werknemers graag bij je komen werken. Dienstverlening is People Business. Daar zijn de meeste leidinggevenden het wel over eens. Als je HRM echt ziet als fundamenteel voor het beleid in je organisatie of bedrijf, dan is de kans groot dat je beter presteert en dat er sprake is van een laag ziekteverzuimcijfer en een gering verloop. Sommige mensen zien HRM als ‘soft’. Onderstaand een voorbeeld van de harde resultaten van dit beleid

Cees Buys, interim manager en grondlegger van de Stichting Aloys, wist het ziekteverzuim bij het AMCG terug te dringen van 14 naar 3% . Hiermee realiseerde hij een besparing van e 14.000.000.

Een managementprincipe dat erg goed past en toepasbaar is binnen de zakelijke dienstverlening is ‘Servant Leadership’. De geestelijk vader hiervan is Robert Greenleaf (1904-1990). Tijdens zijn eigen leven verenigde hij wat op het eerste gezicht wellicht een tegenstelling is: dienen en leiden, wat vooral inhoudt dat je ten dienste wilt staan van de mensen aan wie je leiding geeft. De term Servant Leadership lanceerde Greenleaf in zijn essay ’The servant as leader’ (1970). Iedereen is op zijn of haar beurt dienaar of leider, vaak beide tegelijk in één en dezelfde situatie. Het is geen kwestie van functie of positie, maar van de behoefte van het moment. ’Dienstbaar Leiderschap’ vraagt en biedt persoonlijke groei: je wordt er een ander mens, een andere manager van!

Servant Leadership is een nog relatief onbekend model van leiderschap waarin het dienen, het verlenen van service aan medewerkers, klanten en organisaties en het scheppen van noodzakelijke voorwaarden centraal staan. Het stimuleert een spirituele benadering van leiderschap, een gevoel van vertrouwen, eenheid en gespreide besluit-vaardigheid en verantwoordelijkheid. In zijn levenswerk ontvouwt Greenleaf de behoefte aan een nieuw ‘model’ leider, die boven aan zijn of haar prioriteitenlijst dienstbaarheid aan medewerkers, klanten en de gemeenschap plaatst.

Servant Leadership omvat: • toenemende dienstbaarheid aan anderen; • inzet voor de groei van individuen; • een brede en veelomvattende benadering van werk; • een spirituele benadering van visie en missie; • gemeenschapszin; • partnership in besluitvormingsprocessen.

Servant Leadership is in zowel business- als in not-for-profit-organisaties langzaam maar zeker in opkomst.

Mijn advies: zoek informatie over dit thema op het Internet, laat u inspireren en kijk zelf eens kritisch naar uw huidige ziekteverzuim- en verloopcijfers, maar ook naar de respons op uw personeelsadvertenties...

Ik wens u gemotiveerde en enthousiaste medewerk(st)ers toe.

Koos Groenewoud (Koos.Groenewoud@ AAA-TFM.nl) voor Facility Portal juni 2007.Bron: Hetartikel “Echt Faciliteren vraagt om Servant Leadership” door Jan-Theodoor de Vries en Koos Groenewoud in FMM augustus 2005.

COLUMN

black bOx/terugkOppelenHet komt (te) vaak voor, dat iemand die (via de helpdesk) een storing, klacht en/of bestelling doorgeeft daar vervolgens geen enkele respons op krijgt. In de perceptie van de melder is er sprake van een ‘black box’-situatie: een situatie die absoluut haaks staat op professionele dienstverlening.

In een tijd dat men gebruik kan maken van de meest geavanceerde FMIS die de markt te bieden heeft, is een dergelijke situatie ook eigenlijk niet meer verklaarbaar. In de ogen van de klager is er sprake van amateurisme. Deze heeft het recht om te weten wat de status van zijn of haar ‘call’ is. Het is zaak dat het Facilitair Bedrijf hier serieus mee omgaat. Dat is er immers voor de klant en niet andersom! Adequaat en snel reageren op ‘calls’ heeft twee consequenties. Enerzijds leidt het tot grotere klanttevredenheid, anderzijds tot een beter imago van het Facilitair Bedrijf.

Als je in staat bent om in de producten- en diensten catalogus een reële doorlooptijd vast te leggen, is voor ieder probleem bij voorbaat een oplossing voorhanden. De klager weet dan immers met welke responstijd hij of zij rekening dient te houden. Verder is het van groot belang dat het management pragmatisch omgaat met meldingen van bijvoorbeeld kapotte lampen. Het komt nog steeds voor, dat een werkplekgebruiker een week moet wachten op een nieuwe lamp, omdat iemand heeft bedacht, dat het “slimmer” zou zijn om alle kapotte lampen 1 maal per week te vervangen... Verder is het prioriteren van ‘calls’ een absolute vereiste.

Informeer de klager als er sprake is van enige vertraging in de afwikkeling van de melding. Ook is het verstandig om in bepaalde gevallen met de melder in contact te treden over het tijdstip van de uitvoering van de herstelwerkzaamheden. Het zal niet de eerste keer zijn, dat hak-, boor- of breekwerk gelijktijdig start met een (belangrijke) vergadering. Als je daar toevallig als eindverantwoordelijke van het Facilitair Bedrijf zelf aan deelneemt, vallen je onvermijdelijk opmerkingen over de ‘professionaliteit’ van je afdeling ten deel. Een degelijke genante vertoning is eenvoudig te voorkomen.

‘Quick wins’ (het plukken van laaghangend fruit) zijn snel te realiseren:• Reageer snel en adequaat op ‘calls’;• Zorg voor een reële doorlooptijd;• Koppel (tijdig) terug;• Overleg met de klager als er sprake is van overlast;• Zorg voor ‘nazorg’;• Monitor het aantal meldingen en de doorlooptijd.

Door hier professioneel mee om te gaan zorgt u ervoor dat de melder zich veilig en comfortabel voelt.

De facilitaire medewerkers zullen bovendien zelfverzekerd hun dienstbaar werk doen en erkenning en waardering oogsten; wat wil je nog meer...Ik wens u veel complimenten van de melders (en hun chefs).

Koos Groenewoud (Koos.Groenewoud@AAA-TFM.nl / www.AAA-TFM.nl) voor Facility Portal, juli 2007

COLUMN

synergie = win-winAfgelopen weekend genoot ik van de Super Audio CD (SACD) ‘Avalon’, van Roxy Music (voor de kenners: ik deed dit via een Sennheiser HD 650 koptelefoon, aangesloten op een buizen koptelefoonversterker van Musical Fidelity X-Can v2). Het was genieten.

Tijdens het beluisteren van de SACD, bestudeerde ik de hoes en las er de volgende openbaring: The Super Audio CD was jointly developed by Sony and Philips, the inventors of the Compact Disc.

Dit brengt me meteen bij een van mijn favoriete thema’s, namelijk ‘synergie’.Volgens de website Taaluniversum is het woord ‘synergie’ afkomstig uit het Grieks (synergia). Het woord wordt gebruikt voor een situatie waarin het effect van de samenwerking groter is dan elk van de samenwerkende partijen afzonderlijk zouden kunnen bereiken. Zo levert ook samenwerking tussen bedrijven prachtige resultaten op. Ik geloof er in.

Er zijn op dit moment een aantal $ucce$volle en aansprekende resultaten bekend. Denk maar aan de Senseo, waarvan sinds de introductie 15.000.000 stuks zijn verkocht.

Verder is het een merkbare tendens dat concurrenten in toenemende mate gezamenlijk gebruik maken van dezelfde distributiecentra, banken van dezelfde toeleveranciers et cetera.

Een interessante benadering is die van W. Chan Kim en R. Mauborgne, de schrijvers van het boek “De blauwe Oceaan”. Rode draad is: hoe meer u zich van anderen onderscheidt door beter aan te sluiten op de wensen van de klant, hoe minder last u hebt van concurrenten. Ergo: wie zijn zaakjes goed geregeld heeft, is $ucce$vol. Dat is ook een uitstekende basis voor een state of mind, waarbij een ondernemer afstapt van het concurrentiedenken.

Overigens bekijk ik dit thema door een facilitaire bril en vanuit mijn zicht op de facilitaire markt en mogelijkheden. Ik stel me dan ook voor dat het management van cateringorganisaties een andere mening heeft over concurrentie en samen-werking; daar is immers al bijna 10 jaar sprake van een verdringingsmarkt.Wellicht is het een idee om hier in de luwe zomermaanden eens dieper over na te denken.

Dat is in elk geval beter dan het bekijken van uw blackberry (crackberry...).

Een goede vakantie toegewenst.

Koos Groenewoud (Koos.Groenewoud@AAA-TFM.nl en www.AAA-TFM.nl) voor Facility Portal augustus 2007

COLUMN

wisselwerkingIn het begin van mijn loopbaan werkte ik bij een multinational, die als grondslag voor het beleid het volgende principe had geformuleerd: “We gaan zorgvuldig om met onze klanten, medewerkers en leveranciers.”

Het klinkt simpel, maar het is een principe dat nog steeds werkt. Ik kwam hier op doordat ik recent met een voormalig Unilever manager sprak. Die had in zijn loopbaan de nodige mensen aangenomen, maar uiteraard ook de nodige mensen moeten teleurstellen. Het ging in dit geval om vertegenwoordigers, die de catering- en horecamarkt moesten bewerken en bedienen.

De reflectanten waren voor het overgrote deel afkomstig uit de catering- horeca-wereld. Wie dan onzorgvuldig omgaat met de sollicitanten, loopt impliciet het risico dat een afwijzing tevens een (potentiële) klant kan kosten. Dit gegeven is recent bevestigd door een Engels onderzoek, waar uit blijkt, dat afgewezen sollicitanten niet staan te trappelen om producten en / of diensten af te nemen van bedrijven waar ze een negatieve (sollicitatie-) ervaring mee hebben. Dat schijnt ook op te gaan voor potentiële investeerders.

Bij Unilever werd deze uitdaging op een uiterst professionele wijze opgelost. Het is logisch dat er kandidaten afvallen; het is dan ook niet de afwijzing op zich, maar de grond ervan die voor de kandidaat vaak reden tot irritatie vormt. De afgewezen kandidaten werden tijdig afgeschreven met een correcte motivatie, in plaats van met een standaard brief. Deze aanpak is zeer $ucce$vol gebleken.

Er zijn mij overigens ook gevallen bekend waarin afgewezen sollicitanten in een later stadium in een positie verkeerden om betrokken bedrijven wel of niet een opdracht te gunnen. Mijn visie op de wijze waarop een bedrijf om dient te gaan met mensen die noodgedwongen vertrekken, luidt dan ook: “Wat gij niet wilt wat u geschiedt, doe dat ook een ander niet”. Ik geef daarmee geen waardeoordeel over het feit dat sommige mensen niet (meer) in het (nieuwe) beleid passen. Dat komt voor en zal vermoedelijk zo blijven. Het is echter te allen tijde zaak ervoor zorg te dragen om op een professionele wijze uit elkaar te gaan. In en relatief kleinschalig werkveld als het onze is het onvermijdelijk dat mensen elkaar altijd weer tegenkomen. Iemand die beschadigd uit een dergelijk proces komt, is voorgoed verloren, als relatie en als klant. Bovendien zal zo iemand niet snel een positief signaal naar andere (potentiële) opdrachtgevers afgeven.

De wisselwerking tussen de klant en diens leveranciers is mede bepalend voor beider succes. Immers, als er sprake is van partnership, is dit een mooie basis voor omzetgroei en continuïteit. Het spreekt daarbij voor zich, dat het binden en boeien van klanten en het inspelen op de klantbehoefte voor iedere leverancier van groot belang is.

Ik kijk met belangstelling en plezier naar de ontwikkelingen bij JUMBO. Dat is een fraai voorbeeld van een succesvolle aanpak. Mijn advies is dan ook: sta stil bij dit gegeven en laat u inspireren door ondernemers als de oprichter van JUMBO.

Koos Groenewoud (Koos.Groenewoud@AAA-TFM.nl) www-AAA-TFM.nl voor Facility Portal september 2007

COLUMN

Triple A Total Facility Management • Baai 69 • 8224 DN Lelystad • KVK Lelystad 39086426. BTW nummer NL0215.78.758.B02 • Rabo Lelystad 12.32.99.373 • Tel: 0320-261143. Mobiel: 06-2900 8353 • Email: Koos.Groenewoud@AAA-TFM.nl • Web: www.AAA-TFM.nl