Werven voor het kritieke tekort - Manpower onderzoek, 2010

De veranderende wereld van werk

Potentiële pasvorm

Werven voor het kritieke tekort

2 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort

Potentiële pasvorm: een nieuwe benaderingDe recessie heeft overal ter wereld consequenties voor het vinden en managen van talent. Hoewel het werkloosheidscijfer hoog blijft in ontwikkelde en zelfs in veel ontwikkelingslanden, rapporteren bedrijven wereldwijd problemen met het vinden van mensen voor belangrijke functies (zie figuur 1). Het probleem is dus niet direct numeriek: het aantal potentiële werkwilligen wereldwijd is hoog. Het gaat meer om een kwalitatieve mismatch: er zijn onvoldoende juist gekwalificeerde mensen op de juiste plaats op het juiste moment beschikbaar. Tegelijkertijd zoeken werkgevers steeds vaker naar specifieke vaardigheden en combinaties van vaardigheden, bijvoorbeeld technische kennis in combinatie met kritisch denkvermogen of andere kwaliteiten die aanvullend aantrekkelijk zijn voor het bedrijf. Door deze hoge eisen wordt het vinden van de juiste persoon voor een bepaalde taak steeds moeilijker. Talent blijkt ongrijpbaar. Het is overal en nergens en dat probleem lijkt maar niet kleiner te worden.

Werkgevers die te maken hebben met een voortdurend, structureel tekort aan talent, bijvoorbeeld bedrijven in de gezondheidszorg of in de zakelijke dienstverlening, zullen dit tekort bovendien niet aan kunnen pakken door één persoon per keer aan te nemen. In plaats daarvan kunnen ze beter hun invalshoek veranderen en kandidaten overwegen die mogelijk nu niet aan alle specificaties voldoen, maar die de juiste vaardigheden op korte termijn en tegen weinig kosten kunnen leren. Training is dan essentieel. Door huidige en toekomstige werknemers om en bij te scholen, kunnen organisaties het aanbod aan

• Onderzoek van Manpower toont aan dat talent ongrijpbaar is; het is overal en nergens. Ondanks de hoge werkloosheid hebben bedrijven overal ter wereld moeite om mensen te vinden voor essentiële functies. Hierdoor zijn er momenteel miljoenen vacatures. Er is een duidelijke mismatch tussen de beschikbare kandidaten en de beschikbare banen.

• Om deze situatie te verbeteren, adviseert Manpower werkgevers om hun zoektocht naar nieuwe werknemers te verbreden.Ook industriemigranten, locatiemigranten, mensen die binnen het bedrijf van functie willen veranderen én nieuwe deelnemers op de arbeidsmarkt verdienen serieuze overweging.

• Werkgevers zouden bovendien nieuwe invalshoeken moeten proberen en bijvoorbeeld kandidaten kunnen aannemen die vooralsnog niet over alle specifieke vaardigheden beschikken die voor een functie zijn vereist. Dit geldt zeker voor structurele tekorten voor essentiële functies: werkgevers kunnen deze tekorten niet aanpakken door één persoon per keer aan te nemen.

• Werkgevers kunnen functiebeschrijvingen en kandidaatevaluaties zo verfijnen dat ze mensen vinden die potentieel passend (´teachable fit´) zijn op basis van bepaalde vaardigheden in plaats van traditioneel geschikt. Ze kunnen zich tegelijkertijd inzetten om bestaande en nieuwe werknemers en zelfs mogelijke kandidaten om te scholen en bij te scholen. Hiervoor is samenwerking met overheden en andere belanghebbenden geboden.

Samenvatting

1| Vakmensen 2| Commerciële medewerkers 3| Technici 4| Engineers 5| Accounting & Financemedewerkers Productiemedewerkers 6|

Management/leidinggevenden 7| Administratief personeel 8| 9| Chauffeurs10| Ongeschoolde arbeiders

Figuur 1: De top 10 van moeilijk te vervullen vacatures wereldwijd

Bron: Manpower Inc. Talent Shortage Survey, 2010

3

Vraag naar talent

Aanbod van talent

Tekort aan geschikt talent leidt tot spanningen op de markt voor hooggekwalificeerde functies

Overvloed aan laaggekwalificeerde arbeidskrachten leidt tot werkloosheid

Hooggekwalificeerd

Laaggekwalificeerd

talent vergroten en er bovendien voor zorgen dat hun werknemers over de juiste vaardigheden blijven beschikken en zich betrokken voelen bij hun werk.

Voor deze nieuwe invalshoek is de sleutel tot succes het identificeren van de ‘potentiële pasvorm’ (de ‘teachable fit’). Dit concept richt zich op vier vragen: • Welke vaardigheden zijn essentieel voor de functie? • Welke daarvan kunnen op een efficiënte manier worden aangeleerd?• Heeft u de tijd en het geld om deze vaardigheden bij de kandidaat te

ontwikkelen? • En beschikken kandidaten over de capaciteit en motivatie om die

vaardigheden te leren?Deze benadering wordt door sommige organisaties al gebruikt, maar meestal op beperkte schaal en niet systematisch. Nu de economie zich herstelt en de samenleving vergrijst, zullen de uitdagingen voor een voortdurende aanvoer van talent alleen maar groter worden.

De ‘talent mismatch’Het mondiale werkloosheidscijfer steeg in 2009 naar 6,6 procent en zelfs naar 8,4 procent in de ontwikkelde economieën en de Europese Unie.1 Ondanks recente positieve economische signalen zijn veel arbeidsmarkten na de wereldwijde recessie nog steeds niet aangetrokken. Toch blijkt uit onderzoek van Manpower dat gemiddeld 31 procent van de bedrijven ter wereld moeite heeft om belangrijke functies te vervullen. Dit cijfer is na 2009 zelfs iets gestegen. De bedrijven die de meeste moeite hebben om de juiste mensen te vinden, zijn gevestigd in Japan (76 procent), Brazilië (64 procent), Argentinië en Singapore (beide 53 procent) en Polen (51 procent).2 Tegelijkertijd zijn er miljoenen vacatures in Noord-, Midden- en Zuid-Amerika, de regio Azië-Pacific en Europa.3,4 Sterker nog, de wereldwijde vraag naar hooggekwalificeerde mensen blijft groeien terwijl de beschikbare arbeidskrachten niet eenvoudig aan deze vraag kunnen voldoen (zie figuur 2).

Figuur 2: De discrepantie tussen de vraag naar en het aanbod van talent

De mondiale vraag naar hoog-gekwalificeerde medewerkers blijft groeien, maar het beschikbare aanbod aan arbeidskrachten is niet meteen geschikt.

Een beeld van de Amerikaanse beroepsbevolkingOp 26 februari 2010 legde Jeffrey Joerres, voorzitter en CEO van Manpower, een verklaring af voor het Joint Economic Committee van het Congres van de Verenigde Staten over de status van de arbeidsmarkt en werkgelegenheid. Hier volgen enkele interessante punten uit zijn verklaring:

• Het herstel van deze recessie zal niet persé leiden tot veel nieuwe banen omdat bedrijven zorgvuldiger te werk gaan bij het beoordelen van de behoefte aan personeel en minder dan vroeger bereid zijn om anticiperend mensen in te huren.

• Stijging van het aantal tijdelijke werknemers is een signaal dat de recessie tot een einde lijkt te komen. Het bestaan van een sterke markt van tijdelijke werknemers is een groot voordeel gebleken voor zowel bedrijven en individuen.

• Een belangrijke trend in dit economisch herstel is dat veel arbeidskrachten gedwongen zijn werk te vinden buiten hun eigen bedrijfstak. Hun mobiliteit wordt echter beperkt door de crisis op de huizenmarkt.

• Ondanks het hoge werkloosheidscijfer kunnen veel werkgevers nog steeds geen mensen met de juiste vaardigheden vinden en zijn er drie miljoen vacatures in de Verenigde Staten.

• Werklozen zouden door middel van speciale ontwikkelingsprogramma’s moeten worden getraind zodat ze zich beter kunnen aanpassen en sneller kunnen leren.

• Ontwikkel investeringsprogramma’s om ondernemers te steunen bij het starten van een nieuw bedrijf; een nieuw bedrijf betekent immers nieuwe banen. Het bieden van een directe stimulans aan bedrijven leidt tot groei, maar levert niet altijd nieuwe banen op. In de toekomst moet geld worden besteed aan bijscholing en ontwikkeling.

De vraag naar hooggekwalificeerde medewerkers groeit zelfs harder dan naar andere groepen, en dit is bepaald geen kortetermijnprobleem. Het Wereld Economisch Forum verwacht dat in veel landen de arbeidsmarkt voor hooggekwalificeerden tussen 2020 en 2030 te maken zal krijgen met grote hiaten in twaalf belangrijke industriesectoren. In de engineering- en bouwsector worden bijvoorbeeld grote medewerkertekorten verwacht voor de Verenigde Staten, Rusland, Korea en Japan. In de productiesector zijn de vooruitzichten slecht voor Turkije en Japan. In Japan, Korea, Turkije, Rusland, Duitsland en de Verenigde Staten zal in de gezondheidszorg een groot tekort aan talent ontstaan. Voor veel andere industriesectoren geldt hetzelfde beeld; tal van landen krijgen te maken met grote tot zeer grote medewerkertekorten.

Gebrek aan beschikbaar talent is echter niet beperkt tot beroepen waarvoor hooggekwalificeerde mensen nodig zijn. Zoals de EU-prognose (zie figuur 3) toont, krijgen beroepen met een kleine of zelfs negatieve groei ook grote behoefte aan nieuwe arbeidskrachten wanneer de babyboomers de arbeidsmarkt verlaten. Ook in sectoren met een kleine groei zal er sprake zijn van tekorten. De arbeidsmarkt voor de Amerikaanse nutsbedrijvensector zal bijvoorbeeld naar verwachting krimpen. Deze sector heeft nu te maken met tekorten voor belangrijke technische functies; het tekort aan engineers wordt nijpend als de bouw van kerncentrales wordt hervat. Hetzelfde geldt voor ambachtslieden als elektriciens, loodgieters en meubelmakers, beroepen waarvoor al jaren overal ter wereld heel moeilijk geschikte mensen te vinden zijn. Het gebrek aan hoger opgeleid talent heeft ook negatieve gevolgen voor de creatie van nieuwe banen. Veel van de beroepen waarvoor die mensen nodig zijn, kunnen leiden tot de oprichting van kleine bedrijven die weer voor nieuwe werkgelegenheid zorgen.


Netto groei Vervangingsbehoefte

-5 0 5 10 15 20 25 30 35

Beschikbare banen (milljoenen)

Hoogopgeleide kenniswerkers (advocaten, managers, professionals)

Opgeleide vakmensen (secretaresses, service en

commerciële medewerkers)

Opgeleide ambachtslieden(boeren, operators,

middenstanders)

Ongeschoolde arbeiders

Figuur 3: Toekomstige werkgelegenheid in de EU per beroepsgroep 2010-2020 De komende 10 jaar zal er op de Europese arbeidsmarkt grote behoefte zijn aan met name hoogopgeleide kenniswerkers

Bron: CEDEFOP, 2010 VII

5

Vergroting van het aanbodBij elke disbalans tussen vraag en aanbod zijn er twee basisreacties: de vraag verkleinen of het aanbod vergroten. De focus in dit paper ligt op het vergroten van het aanbod door het veranderen van invalshoek van de werkgever met betrekking tot de bronnen van beschikbaar talent. Voor het invullen van grote en structurele tekorten lijken vier potentiële arbeidsgroepen veelbelovend: locatiemigranten, industriemigranten, mensen die binnen het bedrijf van functie willen veranderen en nieuwe deelnemers op de arbeidsmarkt.

Locatiemigranten. De mondiale beroepsbevolking is in beweging en veel kandidaten zijn best bereid om te verhuizen vanwege werk, vooral wanneer de economie aantrekt. Werkgevers moeten leren in te spelen op deze trend. Ook overheden zijn nog onzeker over of en hoe ze productieve arbeidsmigratie kunnen bevorderen. Uit onderzoek van Manpower uit 2008 bleek dat ongeveer drie procent van de mensen in een ander land dan hun geboorteland woont en dat dit cijfer stijgt. Driekwart van de werkenden zegt dat ze zouden overwegen te verhuizen voor een betere baan, eenderde zegt dat ze overal ter wereld een baan zouden accepteren en 40 procent zegt dat ze een permanente verhuizing zouden overwegen. Uiteraard overschrijden niet alle migranten landsgrenzen. Manpower helpt bijvoorbeeld Brembo, een fabrikant van remsystemen voor auto’s in Noord-Italië (waar gekwalificeerde arbeidskrachten schaars zijn), bij het werven en trainen van technici uit het zuiden (waar een overschot is aan gekwalificeerde arbeidskrachten).

Industriemigranten. In sommige bedrijfstakken wordt het personeelsbestand ingekrompen, terwijl in andere bedrijfstakken het aantal arbeidsplaatsen sneller groeit dan het aanbod van talent (zie figuur 4). Het talent dat beschikbaar is in sectoren met een kleine groei kan migreren naar andere sectoren. Sommige van deze mensen, zoals werknemers op het gebied van verkoop, financiën en management, beschikken over zeer gewaardeerde vaardigheden die alleen nog moeten worden vertaald naar een nieuwe toepassing. Anderen, zoals technici en servicemonteurs, vereisen een veelomvattender training om specifieke kennis en vaardigheden aan te vullen. Werkgevers mogen best opportunistisch zijn als zich significante veranderingen op lokale arbeidsmarkten voordoen, zoals bedrijven die sluiten of verhuizen en competente werknemers achterlaten.

Mensen die binnen het bedrijf van functie willen veranderen. De beste bron voor ‘nieuw’ talent is vaak het bestaande personeel van uw bedrijf, indien uw organisatie over de vooruitziende blik en bekwaamheid beschikt om deze mensen een andere functie aan te bieden. LPC Belgium, een grote papierfabrikant, heeft onlangs de hulp van Manpower België ingeroepen bij het implementeren van een nieuwe logistieke technologie in de magazijnen van het bedrijf. Geen van de huidige werknemers beschikte over de benodigde vaardigheden.

Krimp

Bron: U.S. Bureau of Labor Statistics, “Employment Projections: 2008-2018 Summary,” December 10, 2009

-1.5 -1.0 -0.5 0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5Gemiddeld jaarlijks percentage verandering in omvang

Figuur 4: Hier groei, daar krimpGroei in beroepen en sectoren in de Verenigde Staten tussen 2008 en 2018

uMijnbouwuNutsbedrijven

uProductieuFederale overheiduGroot- en detailhandel

uDienstverleninguProfessionele en zakelijke dienstverlening

uGezondheidszorguOnderwijs

Groei


Samen met Manpower werd een beoordeling van de bestaande werknemers gemaakt op basis van hun bekwaamheid om die vaardigheden eventueel te leren. Vervolgens werden die werknemers getraind op de Manpower Logistics Academy. Het resultaat: 16 werknemers werden omgeschoold voor de nieuwe technologie. Hierdoor bespaarde het bedrijf op externe wervingskosten en werd tegelijkertijd de betrokkenheid van de werknemers vergroot.

Nieuwe deelnemers op de arbeidsmarkt. Mensen zonder (een volledige) baan en laagopgeleiden vormen een andere potentiële groep nieuwe werknemers, vooral ook omdat lokale overheidsinstanties en andere organisaties hen helpen met bijvoorbeeld trainingen om stappen op de arbeidsmarkt mogelijk te maken. Vrouwen zijn op veel arbeidsmarkten bijvoorbeeld ondervertegenwoordigd. In de Finse ICT-sector wordt slechts een van de vijf technische functies bekleed door een vrouw.7 Ter uitbreiding van het aanbod aan kandidaten heeft Elan (onderdeel van Manpower) een trainings- en stageprogramma ontwikkeld waarmee vrouwen een ISEB (Information Systems Examinations Board)-certificaat kunnen behalen dat accreditatie biedt voor startersfuncties alsmede een basis voor training in meer gespecialiseerde gebieden van de ICT. In slechts één jaar tijd zijn in dit programma 25 vrouwen getraind die nu beter gekwalificeerd zijn en nieuwe carrièrekansen hebben. Werkgevers in de ICT-sector krijgen door dit soort initiatieven meer gekwalificeerde mensen tot hun beschikking.

Training en ontwikkeling zijn de sleutels tot het succesvol inzetten van mensen uit de bovenstaande en met name de laatste drie groepen. Voor het opzetten van een duurzame talentstrategie is uiteraard langdurig commitment nodig. Maar werkgevers moeten niet als enige de lasten dragen van het compenseren van inefficiënties op de arbeidsmarkt en tekortkomingen in het onderwijssysteem. Lokale en nationale overheden, niet-gouvernementele organisaties, academische instituten, vakbonden en andere werkgevers in de regio hebben allemaal belang bij het gekwalificeerd houden van mensen, vooral nu de lokale arbeidsmarkten steeds meer beïnvloed worden door de onrustige mondiale economie. Samenwerking kan leiden tot fondsen, expertise en andere resources voor (her-)scholingsinitiatieven.

Samenwerking tussen bedrijven

Manpower heeft in Texas innovatieve samenwerkings-verbanden met het Austin Community College en een groot aantal lokale hightech bedrijven.

Het ‘Certified Production Technician Program’ biedt training en certificering voor beginnende productiemedewerkers zodat ze beter kunnen worden ingezet in lokale technologiebedrijven. Hierdoor krijgen de organisaties een betrouwbaar personeelsbestand van gekwalificeerde technische werknemers die nodig zijn om hun concurrerende positie te behouden.

De training is gebaseerd op het ‘Advanced Technology Manufacturing Workforce Development Model’ van Manpower en omhelst verplichte cursussen in vier disciplines: veiligheid, kwaliteits-beoordeling en -toepassing, productie en productieprocessen, en inzicht in onderhoud.De basis van dit zes maanden durende programma wordt gevormd door een stageperiode waarin tegelijkertijd bij twee verschillende partnerbedrijven wordt gewerkt. Het leerproces van de deelnemers wordt verbeterd doordat ze activiteiten moeten uitvoeren in verschillende bedrijfstakken. Het resultaat is een overdraagbare verzameling vaardigheden waarmee ze ervaring opdoen en beter kunnen meedraaien in de voortdurend veranderende hightech productieomgeving van Austin, Texas.

Sinds de start van het programma in 2005 hebben al bijna 500 mensen hieraan deelgenomen en zo is een vitale injectie gegeven aan de personeelsbestanden van de technologiebedrijven in dit gebied.

7

Niet alle tekorten op het gebied van vaardigheden kunnen eenvoudig worden aangevuld. Daarenboven reageert elk individu weer anders op training, niet alleen afhankelijk van bestaande vaardigheden maar ook van het vermogen en de wens om te leren. Hoe kunnen werkgevers de kloof tussen hun behoeften en de mogelijkheden van de kandidaten en werknemers efficiënt en effectief dichten?

Hier komt het idee van de potentiële pasvorm (de ‘teachable fit’) vandaan. Wanneer werkgevers geen kandidaten kunnen vinden met álle vereiste vaardigheden voor een bepaalde functie, kunnen ze ervoor kiezen om kandidaten te werven, mogelijk van buiten de sector, die al soortgelijke vaardigheden hebben en bij wie de hiaten in hun capaciteiten kunnen worden ingevuld. Belangrijk hierbij is te bepalen of de beginsituatie voldoende perspectief biedt, zowel waar het de technische vaardigheden als de motivatie en het leervermogen van de kandidaat betreft. Ook de kosten moeten in verhouding zijn. Met het ‘teachable fit-framework’ kan worden voorspeld hoe succesvol de vaardigheden van de kandidaat kunnen worden aangevuld. Het framework kan werkgevers helpen hun behoeften beter te begrijpen en trainings- en ontwikkelingsinvesteringen te doen die zichzelf zullen terugverdienen.

Het framework is een analytisch hulpmiddel dat de benodigde capaciteiten voor een bepaalde functie afzet tegen de waarschijnlijkheid dat een individu aan deze behoeften voldoet. De capaciteiten zijn onderverdeeld in vier standaardgroepen:

Kennis van zakelijke of academische disciplines of bedrijfstakken. Formele of expliciete kennis wordt opgedaan door studie en wordt bevestigd door academische diploma’s en bedrijfscertificaten. Informele of impliciete kennis krijgt men door ervaring en omgang met collega’s die al over de juiste kennis beschikken. De sleutel hier is het erkennen van het belang van impliciete kennis en de middelen om dit te vergaren.

Vaardigheden bestaan uit ‘harde’ vaardigheden (bijvoorbeeld technischeof administratieve vaardigheden) en ‘zachte’ vaardigheden (bijvoorbeeld conflictoplossing of strategisch denken). Vaardigheden zijn aangeleerd en pragmatisch. Ze worden verkregen in de praktijk en groeien door ervaring. Harde vaardigheden kunnen worden bevestigd door certificering of stage. Het is essentieel om ook het belang van zachte vaardigheden te erkennen in plaats van je vooral te richten op de eenvoudiger te meten harde vaardigheden.

Levens- en werkhouding: ook de waarden die iemand hanteert in het leven en in zijn werk zijn in dit kader relevant. Deze worden duidelijk in zowel woorden als gedrag en zijn vrij moeilijk om te vormen. Soms gaat het om capaciteiten die aan functies gekoppeld zijn. Sommige functies, bijvoorbeeld commercieel medewerker, vereisen meer eigen initiatief en zelfstandigheid dan andere functies. Ook zijn sommige functies afhankelijker van continue leerprocessen dan andere functies. De sleutel hier is het meenemen van deze belangrijke kenmerken bij het definiëren van functievereisten.

Met het ‘teachable fit-framework’ kan worden voorspeld hoe succesvol de vaardigheden van de kandidaat kunnen worden aangevuld.

De potentiële pasvorm (‘teachable fit’)


Persoonlijkheid en intelligentie zijn basiskenmerken. Sommige mensen zijn van nature meer extravert en empathisch en daardoor bij uitstek geschikt voor een functie als klantenservicemedewerker; andere mensen zijn juist het tegenovergestelde. Bij sommige functies is analytische intelligentie erg belangrijk, terwijl bij andere functies juist creativiteit of emotionele intelligentie nodig zijn. Bij veel functies draait het echter om combinaties. Ook met het oog op deze kenmerken is het dus van belang precies te weten wat voor een functie wordt vereist.

Nadat deze vier capaciteitsgebieden zijn onderzocht, moet de werkgever zich de volgende twee vragen stellen:

Is het belangrijk? Hoe essentieel is het dat het werk goed wordt uitgevoerd? Men heeft vaak de neiging om te sterk de nadruk te leggen op kennis en harde vaardigheden (bijvoorbeeld door mensen met een conventioneel academisch diploma aan te nemen), terwijl de kennis en vaardigheden die voor de functie zijn vereist eigenlijk vooral in de basiscapaciteiten liggen. Men kan de neiging hebben zachte vaardigheden en kenmerken te onderschatten terwijl deze juist onmisbaar zijn voor succes in het werk. Werkgevers kunnen deze valkuil vermijden. Volgens onderzoek van Right Management, een Manpower-onderneming met deskundigheid op het gebied van talent- en carrièremanagement, zijn de belangrijkste factoren voor een optimalisering van prestaties niet zozeer uitstekende technische vaardigheden of ervaring, maar zachte kwaliteiten zoals culturele geschiktheid of sociale intelligentie.8

Is het te leren? In welke mate en tegen welke kosten kunnen de benodigde capaciteiten worden ontwikkeld? Kijk eerst naar de beschikbare methoden (cursussen, mentoren, praktijkoefeningen, enz.) binnen en buiten uw organisatie. Als bepaalde capaciteiten theoretisch aan te leren zijn, kunt u er toch niet zomaar van uitgaan dat uw organisatie dit ook aankan. Uw medewerkers kunnen wel ervaren zijn, maar het is de vraag of ze instructeur willen en kunnen worden. Check daarom goed hoeveel tijd en geld het kost om de gewenste capaciteiten te ontwikkelen en sluit daarbij niet uit dat het in de praktijk toch niet haalbaar blijkt.

De onderstaande tabel (figuur 5) toont het ‘teachable fit-framework’, inclusief voorbeelden van de categorieën capaciteiten.

Figuur 5: Het ‘teachable fit-framework’

Capaciteiten Belangrijk?1 (laag) - 5 (hoog)

Te leren?1 (laag) - 5 (hoog)

KennisZakelijke of academische disciplines

Academische/Professionele discipline

Industrie/Functie/Proces

Vaardigheden Getoond talent en ervaring, zowel hard als zacht

Technisch

Probleemoplossend

Communicatie

Planning/Organisatie

Samenwerking/Teamwork

Levens- en werkhouding Bepalend voor het kunnen en willen veranderen

Zelfstandigheid/Autonomie

Initiatief

Motivatie om te leren

Persoonlijkheid en intelligentieKaraktereigenschappen en mentale kenmerken

Servicegericht

Analytisch

Capaciteit om te leren

9

Deze benadering kan helpen bij het bepalen van de capaciteiten die essentieel zijn voor succes. Door functies goed te ontleden, kunnen werkgevers vaardigheden identificeren die tussen verschillende bedrijfstakken kunnen migreren of die relatief eenvoudig kunnen worden ontwikkeld. Aan de ene kant van het spectrum staan de capaciteiten die onmisbaar zijn en die niet eenvoudig kunnen worden geleerd: de echte vereisten en de allerbelangrijkste kenmerken. Een initiële screening van kandidaten kan hiermee beginnen. Aan de andere kant van het spectrum kunnen minder belangrijke capaciteiten worden weggelaten uit de evaluatiechecklists die voor kandidaten worden gebruikt. Zo bespaart u moeite en voorkomt u afleiding.

Bij het ontwikkelen van een functiebeschrijving voor een potentiële pasvorm mogen capaciteiten niet worden gegeneraliseerd en mogen standaarden niet worden verlaagd. U moet juist gedetailleerder en specifieker zijn over de pragmatische vereisten van de functie en u meer richten op hiaten die kunnen worden ingevuld. ‘Teachable fit’ richt zich niet zozeer op plaatsvervangende maatregelen via educatief resultaat als wel op het matchen van capaciteiten. Door te beginnen met een uitgebreide functiebeschrijving kunnen werkgevers succesvoller eventueel geschikte kandidaten identificeren. Bij de vergelijking van kandidaten op basis van capaciteiten die alsnog zijn aan te leren, zullen degenen met de kleinste hiaten in de belangrijkste gebieden het meest geschikt zijn voor de functie. Het framework geeft ook aan waar men moet beginnen met het trainings- en ontwikkelingsplan voor die persoon.

Omdat we op zoek zijn naar een ‘teachable fit’, zijn de capaciteit en motivatie om te leren essentieel. Ze moeten in de beschrijving van elke functie en in de evaluatiechecklist van elke kandidaat staan. Hoe meer hiaten er moeten worden ingevuld, hoe belangrijker het is dat de persoon bereid is om te leren en hoe preciezer de kandidaat moet worden beoordeeld op die bereidheid. Test hoe snel en grondig de kandidaat nieuwe stof leert. Interpreteer enthousiasme niet meteen als intelligentie, talent of motivatie. Vraag wat de motivatie van de kandidaat is om te leren; is het persoonlijke verbetering, een tastbare stap vooruit in zijn of haar carrière, een bijdrage aan het resultaat van een groep? Is er een match met de leermogelijkheden die aan de functie gekoppeld zijn?

Laten we eens bekijken hoe dit framework kan worden gebruikt in een bedrijf dat software engineers nodig heeft. De ‘teachable fit’-analyse (zie figuur 6 op de volgende pagina – de voorbeelden bevatten alleen de belangrijkste capaciteiten) geeft aan dat een relevante opleiding of equivalente ervaring essentieel is omdat het gewoonweg te lang duurt om alle vereiste kennis en achtergronden voor de functie te ontwikkelen. Bepaalde kennis, bijvoorbeeld over nieuwe technologieën, wordt echter voortdurend verzameld en is daarom afhankelijk van de aanleg om te leren. Veel belangrijke vaardigheden kunnen daarnaast tijdens het werk worden geleerd of verbeterd als de kandidaat het juiste intellectuele profiel heeft. Maar het blijft een veeleisend profiel, zowel qua systematiek als inventiviteit, omdat de functie draait om het configureren van nieuwe producten of ontwerpen en het stellen van diagnoses van nieuwe situaties.

De beste bron voor nieuwe software engineers kunnen de bestaande medewerkers zijn van de eigen afdelingen voor programmeren, informatiesystemen of (afhankelijk van de bedrijfstak) engineering, die kunnen worden bijgeschoold. Als men buiten de organisatie kijkt, zijn er misschien eventueel geschikte kandidaten beschikbaar van IT-bedrijven die moeten inkrimpen.


Een belangrijk punt is dat er ook sterke kandidaten kunnen zijn die zichzelf geen computertechneut vinden, maar die wel over de meeste capaciteiten beschikken. Met begeleiding en de wil om te leren kunnen productie-engineers die veel ervaring hebben met computerontwerpen en technologiesystemen bijvoorbeeld gemakkelijk de carrièreswitch maken. Als een bedrijf slechts een paar software engineers wil aannemen en opleiden, kan een informele stage bij ervaren collega’s kandidaten helpen vaardigheden en specifieke methoden te leren. Als een bedrijf echter een groter aantal software engineers nodig heeft, kan het nuttig zijn efficiënte cursussen te bieden over de specifieke technologieën, programmeertalen en diagnostische technieken die binnen het bedrijf worden gebruikt. Pas-afgestudeerden met de juiste diploma’s moeten nog veel leren voor een gevarieerde en veeleisende functie als software engineer. En zelfs kandidaten die op papier hooggekwalificeerd zijn, moeten zorgvuldig worden geëvalueerd voor het intellectuele profiel dat als sleutel voor succes is gedefinieerd.

Het volgende voorbeeld betreft een groeiend bedrijf dat systemen voor stroomopwekking via windturbines installeert en onderhoudt, variërend van afzonderlijke units tot grote windparken. Het bedrijf wil een betrouwbaar personeelsbestand hebben voor de afdeling Service & Onderhoud. Er is tijd om kandidaten indien nodig op te leiden, omdat er pas mensen nodig zijn wanneer grote, nieuwe installaties zijn besteld.

Voor deze functies heeft het bedrijf ook mensen met elektro-mechanische vaardigheden nodig. Geschikte kandidaten kunnen afkomstig zijn van apparatuurfabrikanten en energie-bedrijven. Ervaren werknemers in deze bedrijfstakken vragen echter een hoger salaris dan wat het windturbinebedrijf bereid is te betalen. Het bedrijf zoekt dus naar nieuwe deelnemers op de arbeidsmarkt, zoals pas afgestudeerde technici en andere kandidaten met gelijksoortige vaardigheden. Het bedrijf verwacht ook dat er kandidaten zullen zijn die enkele basisprincipes nog moeten leren.

Figuur 6: Het ‘teachable fit-framework’: Software engineer (vereenvoudigd)

Capaciteiten Opmerkingen Belangrijk?1 (laag) - 5 (hoog)



ComputersystemenDiploma/ervaring op het gebied van informatica, engineering of wiskunde is vereist

5 1

Engineering principesVereist veel oefening indien niet opgeleid

5 3

Nieuwe technologieën Leren tijdens het werk 4 4

VaardighedenGetoond talent en ervaring, zowel hard als zacht

Technisch ontwerpKan veel leren van bestaande configuraties

5 3

Systeemanalyse/ oplossen van complexe problemen

Vereist veel oefening om te ontwikkelen

5 2

Diagnose/testen/ problemen oplossen

Methoden kunnen snel worden geleerd maar zijn niet voor alle situaties geschikt

5 4

Actief luisteren/ samenwerking

Moet werken met klanten, leveranciers en collega’s

4 3

ProgrammerenInclusief besturingssystemen; te leren maar enige ervaring is noodzakelijk

4 5

Documentatie Ook hier is precisie vereist 3 4

Levens- en werkhouding Bepalend voor het kunnen en willen

Houdt van creëren 4 2

Houdt van leren 4 2

Persoonlijkheid & intelligentieKaraktereigenschappen en mentale kenmerken

Systematische denkwijze/ patroonherkenning

5 2

Deductief redeneren 5 2

Inductief redeneren 5 1

Nieuwsgierigheid 4 1

11

De ‘teachable fit’-analyse (zie figuur 7) geeft aan dat elektromechanische kennis essentieel is maar kan worden geleerd. De functie draait in feite om grondige kennis van de technologie van het bedrijf; specifieke technieken met betrekking tot kwaliteit, veiligheid, apparatuurdiagnose en procesverbetering kunnen allemaal worden geleerd. De functievereisten die minder gemakkelijk kunnen worden geleerd, hebben te maken met communicatie met klanten en servicegerichtheid. Een kandidaat is automatisch ongeschikt bij gebrek aan mechanisch inzicht, bij gebrek aan sociale vaardigheden en bij hoogtevrees. De wil om te leren, ter voorbereiding op het werk en later tijdens het werk zelf, is essentieel.

Bij de beoordeling van kandidaten moet dit bedrijf direct testen op mechanische kennis en nauwkeurig de sociale vaardigheden en servicegerichtheid evalueren. Het bedrijf kan personeel werven onder junior technici en medewerkers

in de buitendienst van andere bedrijfstakken, zoals telecommunicatie, de luchtvaart en de automobielindustrie. Hierbij moet speciaal worden gelet op expliciete ervaring als klantenservicemedewerker. Ook sociale media kunnen worden gebruikt om te zoeken naar diagnostici in andere velden, bijvoorbeeld computerprogrammeurs die ook techneuten zijn. Samenwerking met een technische school kan worden overwogen om een intensieve cursus elektromechanica aan te bieden, waarin de technologie van het bedrijf wordt behandeld in het leslokaal en tijdens excursies. Het bedrijf zou bijvoorbeeld ook een wervingscampagne kunnen lanceren, specifiek gericht op mensen met mechanische kennis en sociale vaardigheden die graag in de buitenlucht en voor een groen bedrijf willen werken.

Functiebeschrijvingen voor ‘teachable fit’ zoals deze kunnen ook op een meer algemene manier worden gebruikt voor talentmanagement. Wanneer patronen zichtbaar zijn in

Figuur 7: Het ‘teachable fit-framework´: Servicemedewerker windenergie (vereenvoudigd)

Capaciteiten Opmerkingen Belangrijk?1 (laag) - 5 (hoog)



Elektromechanische basiskennis

Voorkeur voor technische of beroepsopleiding 5 5

VaardighedenGetoond talent en ervaring, zowel hard als zacht

Klantenservice Vertegenwoordiger van het bedrijf, vaak de enige persoon op locatie 5 3

Kwaliteits- en veiligheidsprocedures

Eerste leidinggevende 5 4

Diagnose/problemen oplossen

5 4

Mensen en situaties inschatten

Moet snel situaties kunnen inschatten en beslissingen nemen, vaak onder stressvolle en gevaarlijke omstandigheden

5 3

Computer Basis: gegevensinvoer, e-mail, zoekfuncties 3 5

Procesverbetering Moet voortdurend de beste werkmethoden herkennen en delen 4 4

Communicatie Luisteren naar de klant en deze instrueren 4 3

Levens- en werkhouding Bepalend voor het kunnen en willen

Zelfstandigheid/autonomie Werkt vaak alleen en op locatie 4 2

Houdt van reizen50% van de tijd bij een grote klant op locatie, 50% van de tijd onderweg naar kleinere installatie

4 1

Motivatie om te leren Zie ‘procesverbetering’ 4 2

Persoonlijkheid & intelligentieKaraktereigenschappen en mentale kenmerken

Servicegericht Zie ‘klantenservice’ 5 2

Mechanische kennis 5 2

Geen hoogtevrees 5 1

Capaciteit om te leren 4 1

© 2010, Manpower Inc. All rights reserved.

ConclusieNu de mondiale economie weer aan de beterende hand lijkt te zijn, wordt de ‘talent mismatch’ steeds duidelijker. Dit betekent meer concurrentie om beschikbare gekwalificeerde mensen wanneer ontevreden werknemers besluiten dat het nu wel een goede tijd is om het schip te verlaten. Daarom is een gedegen talentstrategie nu belangrijker dan ooit. Werkgevers moeten anders gaan denken over hoe ze hun behoefte aan talent nu en in de toekomst gaan invullen. Ze moeten hun invalshoek veranderen en verder kijken dan vroeger om kandidaten te vinden. Daarbij moeten ze kandidaten overwegen die dankzij hun vaardigheden en persoonlijkheid het best in staat zijn om te profiteren van training en ontwikkeling. Werkgevers moeten erkennen dat de structurele ‘talent mismatch’ niet per functie en per gekwalificeerde kandidaat kan worden opgelost. Nu het kritieke tekort op de arbeidsmarkt steeds groter wordt, is het ‘teachable fit-framework’ een interessante benadering. Het is bovendien een bijdrage aan de ontwikkeling van een structurele en duurzame talentstrategie – een HR-aanpakdie niet alleen gelijke tred houdt met de bedrijfsstrategie maar deze ook optimaliseert.

Referenties 1. Global Employment Trends 2010, ILO, 27 Jan 2010.

2. 2010 Manpower Talent Shortage Survey, Manpower Inc., 2010.

3. “Help Wanted: Why That Sign’s Bad,” Businessweek, 30 april 2009.

4. Eurostat Quarterly Jobs Vacancies Database, 25 april 2010.

5. Stimulating Economies Through Fostering Talent Mobility, World Economic Forum, March 2010.

6. Manpower Inc., op. cit.

7. Women in IT Scorecard, British Computer Society, e-skills UK and Intellect, 2008.

8. Successful Leaders –They May Not Be Who You Think They Are, Right Management, April 2010.

Over Manpower. Manpower is een full-service organisatie in de wereld van werk, voor grote en kleine, lokale, nationale en internationale ondernemingen. De eigentijdse dienstverlening omvat de werving van personeel op vaste, tijdelijke en contractbasis, assessment en selectie, training, outplacement, outsourcing en consulting. In Nederland heeft Manpower 150 kantoren, waar in totaal 750 consultants werken. Iedere vestiging vormt dankzij het nationale en internationale Manpower-netwerk een kennisbank en vraagbaak voor zowel werkgevers als kandidaten. Manpower is in Nederland actief onder zes merknamen: Manpower, Manpower Professional, Vitae, Right Management, Jefferson Wells en Elan. Voor meer informatie over Manpower kunt u terecht op www.manpower.nl.

belangrijke capaciteiten die zijn aan te leren, kunnen werkgevers investeren in studies. Eveneens waardevol is de informatie die werkgevers kunnen verzamelen over de soorten capaciteiten die minder voor de hand liggen en die te vinden zijn in bepaalde sectoren of bij bepaalde groepen werknemers zonder (een volledige) baan. Deze gegevens kunnen werkgevers helpen hun focus op bepaalde industriemigranten te verfijnen. En als werkgevers ontdekken dat hun bedrijf ondanks ‘teachable fit’-werving een tekort aan personeel houdt, kunnen ze bepalen waar het medewerkersbestand precies dient te worden aangevuld met flexibele arbeidskrachten.

Werven voor het kritieke tekort - Manpower onderzoek, 2010

Documents

Transcript of Werven voor het kritieke tekort - Manpower onderzoek, 2010