WERVEN OP EEN KRAPPER WORDENDE ARBEIDSMARKT...Prima Personeelsplanning B.V. Werven op een krapper...

WERVEN OP EEN KRAPPER WORDENDE ARBEIDSMARKT

Dennis de Groot

Prima Personeelsplanning B.V. Werven op een krapper wordende arbeidsmarkt

2


Rijksuniversiteit GroningenFaculteit Economie & Bedrijfskunde

Juli 2008

Naam: Dennis de GrootStudentnummer: 1334484Afstudeerrichting: Small Business & EntrepreneurshipEerste Scriptiebegeleider: Thijs BroekhuizenTweede Scriptiebegeleider: Clemens LutzE-mail: [email protected]


3

VOORWOORD

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie, het sluitstuk van mijn studie ‘Master of Science in Business Administration’, afstudeerrichting ‘Small Business & Entrepreneurship’ aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de RijksUniversiteit Groningen. Prima Personeelsplanning B.V. bood mij de mogelijkheid om zelfstandig een vraagstuk uit de praktijk op te lossen met de kennis en de vaardigheden die ik heb opgedaan tijdens mijn studie. Ik ben Prima Personeelsplanning B.V. dan ook zeer dankbaar voor de mogelijkheden die zij mij hebben geboden voor het uitvoeren van dit onderzoek.

Mijn hartelijke dank gaat uit naar alle mensen die het mij mogelijk hebben gemaakt om dit onderzoek tot een goed einde te brengen. Allereerst Johan Bos en Bas Kingma, die, zoals dat zo mooi heet, ‘het balletje aan het rollen hebben gebracht’. Daarnaast wil ik Luitzen Mulder bedanken voor het feit dat hij toestemming en ruimte heeft gegeven om het onderzoek uit te voeren. En mijn dank gaat natuurlijk ook uit naar Eddy Schreijer en Thomas Lemstra, de mannen waarbij ik een aantal malen over de vloer kwam: bedankt voor het meedenken en de geboden tijd en hulp bij het uitvoeren van het onderzoek! Uiteraard wil ik ook mijn begeleider, Thijs Broekhuizen, bedanken voor de vele tips en constructieve kritieken die hij mij heeft gegeven. Ten slotte gaat mijn dank uit naar alle bedrijven en uitzendkrachten die bereid waren de vragenlijst in te vullen.

Dennis de Groot

Groningen, juli 2008


4

SAMENVATTING

De uitzendbranche wordt geconfronteerd met twee belangrijke ontwikkelingen; de uitzendbranche is groeiende en de arbeidsmarkt wordt krapper. In dit onderzoek is onderzocht wat de gevolgen van deze twee ontwikkelingen zijn voor het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. en hoe daarmee om te gaan. Personeelsplanning B.V. is een klein uitzendbureau in de stad Groningen en telt 16 medewerkers. Voor dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

Hoe moet het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. inspelen op een krapper wordende arbeidsmarkt om voldoende actieve

inleenbedrijven en uitzendkrachten aan zich te binden?

Om een antwoord te kunnen geven op deze onderzoeksvraag is er in dit onderzoek eerst gekeken naar de mogelijke factoren die de keuze voor een uitzendbureau bepalen voor zowel inleenbedrijven als uitzendkrachten. Daarnaast is onderzocht hoe het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. scoort op deze keuzefactoren. Ook is onderzocht of het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. beschikt over een onderscheidend vermogen.

Er zijn vragenlijsten verstuurd naar zowel 40 inleenbedrijven als 40 uitzendkrachten. Daarnaast hebben de twee medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. elk afzonderlijk ook een vragenlijst ingevuld. Uiteindelijk hebben 16 inleenbedrijven en 26 uitzendkrachten de vragenlijst ingevuld.

De inleenbedrijven van het klantenteam Bouw vinden vooral de kwaliteit van de uitzendkrachten, de deskundigheid van de medewerkers, het nakomen van afspraken en de loonkosten van de uitzendkrachten belangrijk bij hun keuze voor een uitzendbureau. De uitzendkrachten van het klantenteam Bouw vinden de arbeidsvoorwaarden, het nakomen van afspraken, een persoonlijke benadering en snel worden ingezet belangrijk bij hun keuze voor een uitzendbureau.

Volgens de inleenbedrijven scoort het klantenteam Bouw goed op het imago, het nakomen van afspraken, de deskundigheid van de medewerkers en het op de juiste manier communiceren. De uitzendkrachten vinden dat het klantenteam Bouw vooral goed scoort op de persoonlijke benadering, de loon- en urenregistratie en het op de juiste manier communiceren. Daarnaast scoort het klantenteam Bouw volgens de uitzendkrachten ook goed op het proactief meedenken, het nakomen van afspraken, de kwaliteit van de geleverde dienst en de informatievoorziening.

De inleenbedrijven vinden dat het klantenteam Bouw zich onderscheidt in een vriendelijke en persoonlijke behandeling, het proactief meedenken en de deskundigheid van de medewerkers. De uitzendkrachten geven aan dat het klantenteam Bouw zich onderscheidt in een vriendelijke en persoonlijke behandeling en het goed onderhouden van het contact.


5

De inleenbedrijven van het klantenteam Bouw merken op dit moment, behalve de afnemende kwaliteit van de uitzendkrachten, niet veel van de krapper wordende arbeidsmarkt. De inleenbedrijven verwachten niet op een krapper wordende arbeidsmarkt meer vaste contracten te gaan aanbieden. De uitzendkrachten van het klantenteam Bouw denken door de krapper wordende arbeidsmarkt eerder een vaste baan aangeboden te krijgen. Het klantenteam Bouw merkt zelf dat het moeilijker wordt om goede vakbekwame uitzendkrachten te vinden.

Om ook op een krapper wordende arbeidsmarkt te kunnen overleven zal het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. haar market-driven capabilities, met de focus op werving en selectie, moeten aanpassen om kwalitatief betere uitzendkrachten aan te trekken. Hierdoor zullen de human-resource capabilities verbeteren en zullen er ook meer inleenbedrijven aangetrokken en gediend kunnen worden door het klantenteam Bouw. Kwalitatief goede uitzendkrachten, in combinatie met de goede sociale en communicatieve vaardigheden van de medewerkers van het klantenteam Bouw, biedt voldoende perspectief om op een krapper wordende arbeidsmarkt concurrerend te kunnen zijn.

In de aanbevelingen wordt het idee geopperd om te gaan werven op ROC’s of door middel van referrals, om zodoende kwalitatief betere uitzendkrachten aan te trekken. Wanneer het klantenteam Bouw beschikt over kwalitatief goede uitzendkrachten, zou men deze uitzendkrachten door het aanbieden van een vast contract voor langere tijd aan zich kunnen binden.


6

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ............................................................................................................3

SAMENVATTING .......................................................................................................4

HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE........................................................8

1.1 ACHTERGROND ..............................................................................................8

1.2 PRIMA PERSONEELSPLANNING B.V.......................................................9

1.3 PROBLEEMSTELLING ................................................................................10

1.4 RESTRICTIES.................................................................................................12

1.5 STRUCTUUR VAN HET RAPPORT...........................................................12

HOOFDSTUK 2 KEUZEFACTOREN VOOR EEN UITZENDBUREAU....13

2.1 KEUZEFACTOREN VAN INLEENBEDRIJVEN VOOR EEN UITZENDBUREAU.......................................................................................13

2.2 KEUZEFACTOREN VAN UITZENDKRACHTEN VOOR EEN UITZENDBUREAU........................................................................................15

2.3 SAMENVATTING ...........................................................................................18

HOOFDSTUK 3 PERFORMANCE VAN HET UITZENDBUREAU.....20

3.1 RESOURCES EN CAPABILITIES VAN UITZENDBUREAUS ..............213.1.1 Market-Driven Capabilities.......................................................................213.1.2 Relationship-Driven Capabilities .............................................................253.1.3 Supply Chain Capabilities .........................................................................253.1.4 Human Resource Capabilities...................................................................26

3.2 STRATEGIE ....................................................................................................293.2.1 MKB versus Groot Uitzendbureau ...........................................................293.2.2 Werving- en Selectiestrategieën ................................................................31

3.3 ONDERSCHEIDEND VERMOGEN ............................................................333.3.1 Industrial Analyses....................................................................................333.3.2 Resourced-Based View ..............................................................................343.3.3 Onderscheidend Vermogen en Strategie ...................................................36

3.4 ONDERZOEKSMODEL .................................................................................37


7

HOOFDSTUK 4 METHODOLOGIE ....................................................39

HOOFDSTUK 5 RESULTATEN & ANALYSE ..................................41

5.1 KEUZEFACTOREN VOOR EEN UITZENDBUREAU ............................415.1.1 Inleenbedrijven ..........................................................................................415.1.2 Uitzendkrachten ........................................................................................435.1.3 Klantenteam Bouw....................................................................................45

5.2 SCORE VAN KLANTENTEAM BOUW OP KEUZEFACTOREN ...........465.2.1 Inleenbedrijven ..........................................................................................465.2.2 Uitzendkrachten ........................................................................................475.2.3 Klantenteam Bouw....................................................................................49

5.3 SCORE VAN KLANTENTEAM BOUW OP CAPABILITIES ..................495.3.1 Market-Driven Capabilities.......................................................................495.3.2 Relationship-Driven Capabilities .............................................................505.3.3 Supply-Chain Capabilities .........................................................................505.3.4 Human-Resource Capabilities ..................................................................51

5.4 ONDERSCHEIDEND VERMOGEN VAN KLANTENTEAM BOUW ....515.4.1 Inleenbedrijven ..........................................................................................515.4.2 Uitzendkrachten ........................................................................................535.4.3 Klantenteam Bouw....................................................................................54

5.5 DE KRAPPER WORDENDE ARBEIDSMARKT .....................................555.5.1 Inleenbedrijven ..........................................................................................555.5.2 Uitzendkrachten ........................................................................................565.5.3 Concurrenten ..............................................................................................565.5.4 Klantenteam Bouw....................................................................................56

5.6 STRATEGIE ....................................................................................................57

5.7 SAMENVATTING ...........................................................................................58

HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN..........................60

6.1 CONCLUSIE.....................................................................................................60

6.2 AANBEVELINGEN........................................................................................63

6.3 BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK...............................................64

LITERATUURLIJST ...............................................................................................66

APPENDIX 1 VRAGENLIJST VOOR INLEENBEDRIJVEN.................71APPENDIX 2 VRAGENLIJST VOOR UITZENDKRACHTEN ...............76APPENDIX 3 VRAGENLIJST VOOR HET KLANTENTEAM BOUW ..89


8

HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE

1.1 ACHTERGROND

Nederland krijgt volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) te maken met een structurele krapte op de arbeidsmarkt (cbs.nl). De komende twee decennia zal de beroepsbevolking afnemen. Na 2010 bereikt de naoorlogse geboortegolf de pensioengerechtigde leeftijd. De vergrijzing bereikt volgens het CBS rond 2040 zijn hoogtepunt. Dan zal namelijk 23% van de bevolking 65 jaar of ouder zijn. Daar tegenover staat dat de groei van de Nederlandse bevolking de komende decennia afneemt. Dit is volgens het CBS het gevolg van een daling in het aantal immigranten, een toenemende emigratie en een hoger sterftecijfer (cbs.nl).Door de krappe arbeidsmarkt wordt het vinden van goed personeel steeds moeilijker. Er dreigt een tekort aan vakbekwaam personeel. Nu al is er voor veel technische beroepen de vraag naar personeel groter dan het aanbod. De medische en technische sectoren vragen nog veel uitzendkrachten voor moeilijk vervulbare vacatures. Daarnaast is er een opvallende toename in het gebruik van websites van intermediairs. In 2005 werden deze sites door 14% van de bedrijven met vacatures ingezet en dit jaar door maar liefst 26% (heliview.nl). Ook in het onderwijs is er nu al een tekort aan gekwalificeerde leerkrachten. Bovendien blijkt uit een onderzoek van uitzendbureau Randstad dat één op de vijf werknemers het te druk heeft (dagbladvanhetnoorden.nl). Een uitzendkracht zou de werkdruk kunnen verlichten en zo een eventuele burn-out helpen voorkomen.

Het gaat de laatste jaren goed met de uitzendbranche. Deze branche omvat uitzenden uitleenbureaus van arbeidskrachten (kvk.nl). Per 1 januari 2007 telt de uitzendbranche 7348 uitzendbureaus. Het aantal startende bureaus en overige oprichtingen in 2006 bedroeg 1167 bureaus tegenover 674 opheffingen. De groei in de nominale omzet binnen de uitzendbranche was in 2006 12.2% en de groei in werkgelegenheid 13,9%. De tien grootste flexbedrijven realiseerden in 2006 samen een omzet van 6,7 miljard euro, een stijging van 20% ten opzichte van 2005 (flexmarkt.nl). De middelgrote flexbedrijven zijn samen goed voor een omzet van ruim 1 miljard euro, hetgeen een stijging van 30% is ten opzichte van 2005. De kleinere flexondernemingen groeiden het sterkst in 2006. Zij waren samen goed voor een omzet van 50 miljoen euro, dat neerkomt op een groei van 40%. Gezamenlijk hebben de flexbedrijven in 2006 een omzet gerealiseerd van ruim 7,8 miljard euro, een stijging van 24% ten opzichte van 2005.Er zijn nog meer indicatoren die aantonen dat het goed gaat met de uitzendbranche. Uit een onderzoek van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU) bleek dat in de maand juli van 2007 het totaal aantal door uitzendkrachten gewerkte uren met 3% is gestegen vergeleken met dezelfde periode een jaar geleden (Brabantsdagblad.nl). Ook de omzet in geld steeg met 9%.

De twee bovenstaande ontwikkelingen, de steeds krapper wordende arbeidsmarkt en de groeiende uitzendbranche, kunnen verschillende consequenties tot gevolg hebben. Zo bestaat er de mogelijkheid dat uitzendkrachten door de schaarste duurder gaan worden (Brabantsdagblad.nl). Het blijkt dat uitzendkrachten


9

gemiddeld meer verdienen dan een jaar geleden. Deze trend kan worden versterkt als opdrachtgevers (inleenbedrijven) en uitzendbureaus zelf steeds vaker uitzendkrachten in vaste dienst nemen. Bax (2003) stelt dat een krappe arbeidsmarkt de omgeving van een uitzendbureau op twee fronten ingrijpend verandert. In de eerste plaats wordt het moeilijker om uitzendkrachten te vinden en te binden, omdat de vijver waaruit een uitzendbureau en haar concurrenten vissen kleiner wordt. Daarnaast kiezen werkgevers voor meer zekerheid en bieden steeds meer vaste contracten aan werknemers aan. Door deze ontwikkelingen komt een uitzendbureau volgens Bax (2003) in een driedubbele klem te zitten: het is moeilijker uitzendkrachten te vinden, de concurrenten met andere uitzendbureaus wordt feller en in veel gevallen worden de inleenbedrijven ineens concurrenten. Een ander gevolg is dat veel bedrijven moeite hebben met het vinden van geschikt personeel en daardoor er de voorkeur aan kunnen geven om het gehele wervingsproces uit te besteden. Vooral de kleinere bedrijven schakelen vaker een uitzendbureau of werving- en selectiebureau in (Brabantsdagblad.nl). Volgens brancheorganisatie ABU zijn uitzendbureaus namelijk nog steeds goed in het vinden van mensen voor gespecialiseerde functies. Ook uit een onderzoek van Bulthuis en Schudde (2002), waarbij 30 bedrijven uit de gemeente Groningen uit de Life Science sector zijn onderzocht, blijkt dat een krappe arbeidsmarkt juist positieve gevolgen heeft voor uitzendbureaus. Het merendeel van deze bedrijven geeft aan in de toekomst meer een beroep te gaan doen op wervings- en selectiebureaus om de problemen bij werving en selectie van personeel voor het bedrijf op te laten lossen.

Dit onderzoek richt zich op het uitzendbureau Prima Personeelsplanning B.V. De directie van deze onderneming wil graag weten wat de effecten zijn van bovenstaande ontwikkelingen op de mogelijkheden om ook in de toekomst nog voldoende uitzendkrachten en ineenbedrijven te kunnen werven.

1.2 PRIMA PERSONEELSPLANNING B.V.

In 1998 is het uitzendbureau Prima Personeelsplanning B.V. opgericht. Het pand van Prima Personeelsplanning B.V. is gevestigd aan het Skaggerak te Groningen. Het bedrijf heeft zich gespecialiseerd in arbeidsbemiddeling voor vier verschillende branches, te weten Installatie en Electrotechniek, Metaal, Winkel en Bouw. Elk van deze branches heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Prima Personeelsplanning B.V. heeft daarop besloten om met vier klantenteams te werken, die elk gespecialiseerd zijn in één van deze vier branches. Naast deze vier klantenteams is FC Groningen Uitzendbureau ook onderdeel van Prima personeelsplanning B.V. Dit uitzendbureau is gevestigd in het Euroborg stadion te Groningen. Op dit moment zijn er 16 personen werkzaam binnen Prima Personeelsplanning B.V. Het onderzoek zal zich toespitsen op het klantenteam Bouw. Dit klantenteam wordt gemanaged door twee personen, te weten Eddy Schreijer en Thomas Lemstra. Ruimgezegd vallen er onder dit klantenteam twee vakgebieden, namelijk timmermannen en schilders. Het is de bedoeling dat de schilders per 1 januari


10

2008 onder een apart klantenteam gaan vallen, waarvoor Thomas Lemstra verantwoordelijk wordt. Op dit moment staan er 300 uitzendkrachten en 78 inleenbedrijven ingeschreven bij het klantenteam Bouw (zie ook tabel 1).

Tabel 1: Overzicht van aantal uitzendkrachten en inleenbedrijven van klantenteam BouwKlantenteam Bouw Aantallen

Ingeschreven Uitzendkrachten 300

Werkende Uitzendkrachten 50

Ingeschreven Inleenbedrijven 78

Actieve Inleenbedrijven 30

1.3 PROBLEEMSTELLING

Doelstelling van dit onderzoek is om de directie van Prima Personeelsplanning B.V. inzicht te verschaffen in wat de gevolgen van de toekomstige krappe arbeidsmarkt zullen zijn op het aantal uitzendkrachten en inleenbedrijven dat actief is bij het klantenteam Bouw en hoe daarmee om te gaan. Er wordt dus zowel naar de aanbodzijde, de uitzendkrachten, als de vraagzijde, de inleenbedrijven, van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. gekeken. Aan de aanbodzijde wordt onderzocht of en hoe het aanbod van uitzendkrachten op een krapper wordende arbeidsmarkt verandert voor het klantenteam Bouw. Wordt het aantal uitzendkrachten voor het klantenteam Bouw ook schaarser als gevolg van de krapper wordende arbeidsmarkt? Aan de vraagzijde wordt ook onderzocht of en hoe de vraag naar uitzendkrachten door inleenbedrijven op een krapper wordende arbeidsmarkt verandert voor het klantenteam Bouw. Gaan inleenbedrijven inderdaad meer vaste contracten aanbieden of gaan ze juist meer gebruik maken van de diensten van het klantenteam Bouw? Met name de actieve uitzendkrachten, de uitzendkrachten die geplaatst zijn bij een inleenbedrijf, en de actieve inleenbedrijven, oftewel de inleenbedrijven die uitzendkrachten van het klantenteam Bouw aan het werk hebben, zijn van groot belang. Hier wordt namelijk aan verdiend. Een groot bestand met ongeplaatste uitzendkrachten en inactieve inleenbedrijven levert geen geld op. De directie vraagt zich af of het klantenteam Bouw het beste op de huidige manier door kan gaan om ook in de toekomst voldoende actieve uitzendkrachten en inleenbedrijven aan zich te kunnen binden, of dat het klantenteam andere acties moet gaan ondernemen. Dit resulteert in de volgende onderzoeksvraag:


11



Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zullen de volgende deelvragen als leidraad gebruikt worden:

1) Welke factoren bepalen de keuze voor een uitzendbureau voor inleenbedrijven en voor uitzendkrachten?

Er zijn veel factoren die de keuze van een uitzendkracht of inleenbedrijf voor een bepaald uitzendbureau kunnen beïnvloeden. Maar welke factoren hebben een doorslaggevende invloed? Is dat de grootte van het uitzendbureau? Of de manier van werven en selecteren? Of speelt het aanbod van het type werk en/of uitzendkrachten een belangrijke rol? En welke rol heeft de reputatie van het uitzendbureau? Deze deelvraag moet op deze facetten een antwoord gaan geven. Hierbij zal er onderscheid worden gemaakt tussen de keuzefactoren van inleenbedrijven en die van uitzendkrachten.

2) Hoe scoort het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. op deze keuzefactoren?

Wanneer het duidelijk is wat de keuzefactoren van inleenbedrijven en uitzendkrachten zijn voor een uitzendbureau, is het belangrijk om te analyseren hoe het klantenteam Bouw scoort op deze factoren. Wat doet men goed en waar schiet men tekort?

3) Heeft het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V., op basis van de score op de keuzefactoren van inleenbedrijven en uitzendkrachten, ook een onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrerende uitzendbureaus?

Aan de hand van deze deelvraag kan worden vastgesteld of het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. beschikt over onderscheidende resources die zorgen dat uitzendkrachten en/of inleenbedrijven ervoor kiezen zich bij dit klantenteam aan te melden. Hier zijn twee antwoorden mogelijk: ja of nee. Afhankelijk van het antwoord leidt dit tot één van de twee subdeelvragen:

a) Zo ja, hoe kan dit onderscheidend vermogen worden gehandhaafd?

Een onderscheidend vermogen kan een belangrijk middel zijn in de concurrentiestrijd om uitzendkrachten en inleenbedrijven, maar dan moet dit wel worden vastgesteld en het klantenteam Bouw moet zich dan ook bewust zijn van dit eventuele onderscheidende vermogen om er optimaal gebruik van te kunnen maken en te kunnen handhaven.


12

b) Zo nee, in hoeverre is een onderscheidend vermogen nodig voor het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. om te kunnen overleven in een krapper wordende arbeidsmarkt?

Het kan zo zijn dat het klantenteam Bouw niet beschikt over een onderscheidend vermogen. Met deze subdeelvraag kan worden vastgesteld of het creëren van een onderscheidend vermogen een must is voor het klantenteam Bouw om te kunnen overleven, of dat men ook succesvol kan voortbestaan zonder te beschikken over een onderscheidend vermogen.

1.4 RESTRICTIES

Het onderzoek zal beperkt blijven tot het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. De focus van het onderzoek ligt op de regio Noord-Nederland, omdat dit het wervingsgebied is van het klantenteam Bouw. Er zal geen verder onderzoek worden gedaan naar de krapper wordende arbeidsmarkt, aangezien dit voldoende is aangetoond in verschillende studies en zodanig in dit onderzoek als gegeven wordt beschouwd. Verder zal er zowel naar de vraagzijde, de inleenbedrijven, als de aanbodzijde, de uitzendkrachten, gekeken worden.

1.5 STRUCTUUR VAN HET RAPPORT

In de volgende twee hoofdstukken zal eerst het theoretisch kader worden behandeld. In hoofdstuk 2 komen de keuzefactoren van een uitzendkracht of inleenbedrijf voor een uitzendbureau aan de orde. In hoofdstuk 3 wordt behandeld hoe uitzendbureaus ervoor kunnen zorgen dat de keuze van een uitzendkracht of inleenbedrijf op het desbetreffende uitzendbureau valt. Dit kan leiden tot een onderscheidend vermogen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het conceptueel model van dit onderzoek, dat voortvloeit uit het theoretisch kader. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 de methodologie van dit onderzoek uiteen gezet. De resultaten en analyse van het onderzoek worden gepresenteerd in hoofdstuk 5. In het laatste hoofdstuk komen de conclusie, aanbevelingen voor de directie van Prima Personeelsplanning B.V. en de beperkingen van het onderzoek aan bod.


13

HOOFDSTUK 2 KEUZEFACTOREN VOOR EEN UITZENDBUREAU

De primaire taak van een uitzendbureau is het plaatsen van uitzendkrachten bij inleenbedrijven. Daarvoor heeft een uitzendbureau de juiste uitzendkrachten voor de juiste inleenbedrijven nodig. Wat bepaalt nu de keuze van een uitzendkracht of een inleenbedrijf voor een bepaald uitzendbureau? Daarover gaat dit hoofdstuk.

2.1 KEUZEFACTOREN VAN INLEENBEDRIJVEN VOOR EEN UITZENDBUREAU

Voordat de mogelijke keuzefactoren van inleenbedrijven voor een uitzendbureau worden behandeld, wordt er eerst kort gekeken naar mogelijke redenen voor bedrijven om gebruik te maken van uitzendkrachten. De voornaamste reden waarom bedrijven kiezen voor uitzendkrachten is het opvangen van pieken in de productie (Berkhout & De Graaf-Zijl, 2007). Wanneer bedrijven tijdelijk meer personeel nodig hebben, valt vanwege de korte zoekprocedure de keuze vaak op uitzendkrachten. Daarnaast is het makkelijk afscheid nemen van een uitzendkracht wanneer deze niet meer nodig is (Berkhout & De Graaf-Zijl, 2007). Volgens Berkhout en De Graaf-Zijl (2007) kan het gemak ook een rol spelen bij de keuze voor uitzendkrachten, immers het uitzendbureau regelt verder alles en het bedrijf hoeft alleen maar te betalen.

Mogelijke keuzefactoren van een inleenbedrijf voor een bepaald uitzendbureau zijn:

- naamsbekendheid van het uitzendbureau- imago (reputatie) van het uitzendbureau- strategische partners van het uitzendbureau- eigenschappen van de intercedent(en) van het uitzendbureau- rol die de uitzendkracht moet gaan vervullen- kwaliteit van de uitzendkrachten van het uitzendbureau- kosten van de uitzendkrachten van het uitzendbureau- kwaliteit van de dienstverlening van het uitzendbureau- snelheid waarmee uitzendkrachten kunnen worden ingezet door het

uitzendbureau- hoeveelheid uitzendkrachten die kunnen worden ingezet door het

uitzendbureau- kosten van de dienstverlening van het uitzendbureau- mate van persoonlijke relatie met het uitzendbureau- informatievoorziening door het uitzendbureau- voorkeur voor MKB of groot uitzendbureau

Om met een uitzendbureau te gaan samenwerken, moet een inleenbedrijf in eerste instantie afweten van het bestaan van het desbetreffende uitzendbureau. De naamsbekendheid hangt samen met de gehanteerde wervingskanalen en wervingsstrategieën, waardoor het ook belangrijke instrumenten zijn om de keuze


14

van een inleenbedrijf voor een uitzendbureau te beïnvloeden (Van den Berg, 2004). Het imago van een uitzendbureau, en dus ook de keuze van een inleenbedrijf voor een bepaalt uitzendbureau, kan afhangen van de aangesloten partners van het uitzendbureau (Van den Berg, 2004). Hierbij kan gedacht worden aan een bekende bank die zorgt voor de loonafwikkeling of een erkende accountant die de boekhouding van het uitzendbureau controleert. Dit kan het vertrouwen van een inleenbedrijf in een uitzendbureau vergroten en daardoor de keuze voor een uitzendbureau positief beïnvloeden (Van den Berg, 2004). Wanneer een inleenbedrijf in contact is gekomen met een uitzendbureau, kunnen de eigenschappen van een intercedent een belangrijke rol spelen in de keuze voor dat uitzendbureau (Tilstra, 2007). De top drie van belangrijke eigenschappen van een intercedent volgens inleenbedrijven bestaat uit (Tilstra, 2007):

- deskundigheid, wat vaak wordt uitgelegd al het hebben van affiniteit met en kennis van de branche;

- proactief meedenken;- het nakomen van afspraken.

Uit hetzelfde onderzoek van Flexmarkt, in samenwerking met het onderzoeksbureau Q&A (Tilstra, 2007), blijkt dat snelheid niet belangrijk is bij de keuze voor een uitzendbureau. Inleenbedrijven kijken eerst naar de deskundigheid van de intercedent en naar de kwaliteit van de aangeboden uitzendkrachten(Tilstra, 2007). Een goede kandidaat mag dus wat tijd kosten.De rol die een uitzendkracht moet gaan vervullen binnen een inleenbedrijf kan de keuze van een inleenbedrijf voor een uitzendbureau beïnvloeden. Zoals uit bovenstaande blijkt worden veel uitzendkrachten ingezet om pieken in de productie op te vangen. Moet een uitzendkracht een tijdelijk gat opvullen, dan worden er minder eisen gesteld aan deze uitzendkracht dan wanneer de uitzendkracht wordt aangenomen met de intentie om in de toekomst een werknemer te vervangen. In het laatste geval worden er meer eisen gesteld aan de kwaliteit van de uitzendkracht, vooral met betrekking tot het opleidingsniveau en persoonlijke vaardigheden (Druker & Stanworth, 2006). Maar ook de leeftijd en de ervaring van de uitzendkracht speelt dan een belangrijke rol. Wanneer een inleenbedrijf potentiële nieuwe werknemers zoekt, zal de keuze voor een bepaalt uitzendbureau meer afhankelijk zijn van de kwaliteit van de uitzendkrachten die het uitzendbureau kan leveren dan wanneer het alleen om tijdelijke uitzendkrachten gaat. De kwaliteit van een uitzendkracht is moeilijk te definiëren. In dit onderzoek wordt met de kwaliteit van een uitzendkracht het opleidingsniveau en de mate waarin een uitzendkracht het werk dat hij of zij moet doen ook goed doet, aangeduid. Naast dat de kwaliteit van de uitzendkrachten een keuzefactor kan zijn voor inleenbedrijven bij hun keuze voor een uitzendbureau, zal de relatie tussen de kwaliteit van de uitzendkrachten en de kwaliteit van de inleenbedrijven in paragraaf 3.1.4 verder worden toegelicht. Naast de kwaliteit van de uitzendkrachten kunnen de kosten van de uitzendkrachten ook een belangrijke factor zijn in de keuze van een inleenbedrijf voor een uitzendbureau.Een andere reden waarom een inleenbedrijf voor een bepaalt uitzendbureau kan kiezen is de kwaliteit van de dienstverlening (Druker & Stanworth, 2006). Door te kiezen voor een uitzendbureau kunnen de wervingskosten, selectiekosten en kosten


15

voor trainingen worden gereduceerd, aangezien een uitzendbureau deze personeelsfuncties kan overnemen. Het uitzendbureau dat deze functies het beste vervult in de ogen van het inleenbedrijf heeft een grotere kans om uitgekozen te worden (Druker & Stanworth, 2006). Dus niet alleen de kwaliteit van de dienstverlening, maar ook de kosten van de dienstverlening door een uitzendbureau bepalen mede de keuze van een inleenbedrijf voor een uitzendbureau. De snelheid waarmee uitzendkrachten kunnen worden ingezet is ook een aspect van de kwaliteit van de dienstverlening. Wanneer een uitzendbureau bij het ene uitzendbureau direct de beschikking kan krijgen over uitzendkrachten en bij het andere uitzendbureau een paar dagen moet wachten, valt de keuze waarschijnlijk op het eerste uitzendbureau. Daarbij is het aantal beschikbare uitzendkrachten ook belangrijk.De mogelijkheid tot het opbouwen van een persoonlijke relatie is, ondanks het e-tijdperk, voor veel inleenbedrijven een belangrijk aspect in de keuze voor een uitzendbureau (Neugart & Storrie, 2006). De keuze voor een uitzendbureau wordt voor 83% van de inleenbedrijven bepaald door de persoonlijke ‘klik’ met de intercedent. Slechts 13% van de inleenbedrijven handelt het liefst alles online af (Tilstra, 2007). Volgens Petrongolo en Pissarides (2001) zijn coördinatieproblemen de grootste bron voor een inefficiënte relatie. Door het opbouwen van een persoonlijke relatie gaat een uitzendbureau de vraag naar arbeid van een inleenbedrijf beter begrijpen en kunnen coördinatieproblemen voorkomen worden (Neugart & Storrie, 2006). Dit proces kost tijd en is een kwestie van learning-by-doing, maar dan moet deze mogelijkheid er wel zijn. Hierbij, maar ook bij de andere keuzefactoren, is de informatievoorziening van het uitzendbureau naar het inleenbedrijf belangrijk. Een inleenbedrijf wil weten waar het aan toe is als het in zee gaat met een uitzendbureau en een adequate informatievoorziening kan ervoor zorgen dat de keuze van het inleenbedrijf op het desbetreffende uitzendbureau valt (Van den Berg, 2004). Het kiezen voor een persoonlijke benadering staat in veel literatuur over Midden-en Kleinbedrijf (MKB) inherent aan het kiezen voor een klein uitzendbureau (Risseeuw & Thurik, 2003). Kleinschaligheid en flexibiliteit, waardoor een persoonlijke benadering gemakkelijker uit te voeren is, worden daarin genoemd als positieve eigenschappen van kleine bedrijven ten opzichte van grote bedrijven. Echter hebben grote bedrijven vaak de beschikking over meer resources, waardoor zij vaak hogere lonen en betere secundaire arbeidsvoorwaarden kunnen aanbieden (Risseeuw & Thurik, 2003). Ook hebben grote bedrijven vaak een betere naamsbekendheid.

2.2 KEUZEFACTOREN VAN UITZENDKRACHTEN VOOR EEN UITZENDBUREAU

Ook in deze paragraaf wordt er eerst kort gekeken naar mogelijke redenen voor, in dit geval uitzendkrachten, om te kiezen voor uitzendwerk. Een werkzoekende kiest vaak voor uitzendwerk wanneer hij of zij geen reguliere baan kan vinden (Berkhout & De Graaf-Zijl, 2007). Door de krapte op de arbeidsmarkt wordt dit wel steeds makkelijker. Volgens Hayes en Solomon (1996) kan flexibiliteit, onafhankelijkheid en de kans om waardevolle vaardigheden op te bouwen een


16

reden zijn om te kiezen voor uitzendwerk. Daarnaast wordt uitzendwerk vaak gezien als een brug naar vast werk (Hayes & Solomon, 1996).

Veel factoren die de keuze van een inleenbedrijf voor een uitzendbureau beïnvloeden, beïnvloeden ook de keuze van een uitzendkracht voor een uitzendbureau. De mogelijke keuzefactoren van een uitzendkracht voor een uitzendbureau zijn:

- naamsbekendheid van het uitzendbureau- imago (reputatie) van het uitzendbureau- eigenschappen van de intercedent(en) van het uitzendbureau- aangeboden functies (soort banen) door het uitzendbureau- kwaliteit van de inleenbedrijven van het uitzendbureau- primaire arbeidsvoorwaarden van het uitzendbureau - secundaire arbeidsvoorwaarden van het uitzendbureau- kwaliteit van de dienstverlening van het uitzendbureau- snelheid waarmee het uitzendbureau een uitzendkracht plaatst- hoeveelheid beschikbare banen van het uitzendbureau- mate van persoonlijke relatie met het uitzendbureau- informatievoorziening door het uitzendbureau- voorkeur voor MKB of groot uitzendbureau

Net als bij inleenbedrijven moeten uitzendkrachten ook weten van het bestaan van het desbetreffende uitzendbureau alvorens ermee in contact te kunnen komen. Ook hier hangt de naamsbekendheid samen met de gehanteerde wervingskanalen en wervingsstrategieën (Van den Berg, 2004). Een voorbeeld hiervan is dat een uitzendbureau haar naamsbekendheid op scholen vergroot om de keuze van afstuderende scholieren te beïnvloeden (Bailey, Heesacker, Martinis & Nott, 2002).Het imago van een uitzendbureau kan, net als bij inleenbedrijven, een rol spelen in de keuze van een uitzendkracht voor een bepaalt uitzendbureau (Van den Berg, 2004).Wanneer een uitzendkracht in contact is gekomen met een uitzendbureau, spelen de eigenschappen van een intercedent een belangrijke rol in de keuze voor dat uitzendbureau (Tilstra, 2007). De top drie van belangrijke eigenschappen van een intercedent volgens uitzendkrachten bestaat uit (Tilstra, 2007):

- deskundigheid, wat vaak wordt uitgelegd al het hebben van affiniteit met de branche;

- het nakomen van afspraken;- proactief meedenken.

Met een proactieve houding wordt bijvoorbeeld bedoeld dat een uitzendbureau uitzendkrachten aanbiedt bij bedrijven waarin de uitzendkracht geïnteresseerd is, ook al heeft het desbetreffende bedrijf op dat moment geen vacatures (Tilstra, 2007). Uit hetzelfde onderzoek van Flexmarkt, in samenwerking met het onderzoeksbureau Q&A (Tilstra, 2007), blijkt dat ook bij de keuze van een uitzendkracht voor een uitzendbureau snelheid niet belangrijk is. Uitzendkrachten kijken eerst naar de deskundigheid van de intercedent en naar de kwaliteit van de


17

aangeboden banen (Tilstra, 2007). Een goede functie mag wat tijd kosten. De inhoud van een functie, oftewel het soort baan, is daarmee ook een keuzefactor voor uitzendkrachten. Ook volgens Gerhart, Hollenbeck, Noe en Wright (2003) zijn eigenschappen van een intercedent erg belangrijk voor de keuze van een baan. Klanten reageren positiever op intercedenten die ervaren worden als warme persoonlijkheid en informatief. Volgens Gerhart e.a. (2003) blijken deze karakteristieken belangrijker te zijn dan demografische factoren als leeftijd, geslacht en ras.De kwaliteit van de inleenbedrijven, dat staat ingeschreven bij een uitzendbureau, kan de keuze van een uitzendkracht beïnvloeden. Meer hierover in paragraaf 3.1.4.De hoogte van het loon en het wel of niet afdragen aan een pensioenfonds zijn zaken die ook de keuze voor een uitzendbureau kunnen beïnvloeden (hrpraktijk.nl). De aanwezigheid van ‘speciale’ regelingen voor uitzendkrachten, bijvoorbeeld winstdeling en bonussen, kunnen een rol spelen in de keuze van een uitzendkracht voor een uitzendbureau (hrpraktijk.nl). Maar ook secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals de mogelijkheid om beschikking te krijgen over een auto en het volgen van een training, kunnen hierin een rol spelen. Net als bij inleenbedrijven is de kwaliteit van de dienstverlening een belangrijke factor in de keuze van een uitzendkracht voor een uitzendbureau (Druker & Stanworth, 2006). Vooral een overzichtelijke urenregistratie en een tijdige loonuitbetaling wordt door uitzendkrachten belangrijk gevonden (Tilstra, 2007). Wanneer dit structureel te laat of niet goed gebeurd kan dit een reden zijn voor uitzendkrachten om voor een ander uitzendbureau te kiezen (Tilstra, 2007).Daarnaast kan, in tegenstelling tot Tilstra (2007), de snelheid waarmee een uitzendbureau een uitzendkracht inzet ook belangrijk zijn. Hoe meer banen een uitzendbureau aanbiedt, des te sneller kan een uitzendkracht worden ingezet. Hierdoor heeft een uitzendkracht ook een keuze in het werk dat men wil en kan doen. Dit kan een factor zijn in de keuze van een uitzendkracht voor een uitzendbureau.Hayes en Solomon (1996) adviseren uitzendkrachten om te kiezen voor een uitzendbureau waar je als individu wordt behandeld en dat echt moeite voor je wil doen. Ook voor uitzendkrachten blijkt persoonlijk contact erg belangrijk gevonden te worden en is vaak doorslaggevend in de keuze voor een uitzendbureau (Tilstra, 2007). Intercedenten kunnen uitzendkrachten soms het gevoel geven een nummer te zijn. De keuze voor een uitzendbureau wordt voor 77% van de uitzendkrachten bepaald door de persoonlijke ‘klik’ met de intercedent. Slechts 25% van de uitzendkrachten handelt het liefst alles online af (Tilstra, 2007). Niet alleen de rol van de intercedent is belangrijk voor een uitzendkracht met betrekking tot een persoonlijke benadering. In het kader van een persoonlijke benadering is de rol van de toekomstig leidinggevende, een persoon binnen het inleenbedrijf, ook van groot belang (flexmarkt.nl). Uit het Arbeidsmarkt Gedragsonderzoek (AGO) van Intelligence Group onder 1364 personen uit de (potentiële) Nederlandse beroepsbevolking, blijkt dat 90% van de sollicitanten liever een sollicitatiegesprek heeft met een manager of toekomstig leidinggevende dan met een intercedent. Redenen hiervoor zijn onder andere het gevoel van een persoonlijke behandeling. Andere redenen zijn dat de sollicitant een realistischer beeld krijgt van de dagelijkse werkzaamheden en inhoud van het werk, maar ook kennis kan maken met toekomstige collega’s om zo een beeld te vormen van de werksfeer en


18

collegialiteit (flexmarkt.nl). Dat er niet altijd sprake is van een persoonlijke benadering blijkt uit een onderzoek van Talentdesk (fd.nl). Bijna zeven op de tien ondervraagden van dat onderzoek denkt dat werving- en selectiebureaus de eigen beloning belangrijker vinden dan de persoonlijke ontwikkeling van de kandidaat. De meerderheid van de bureaus werkt volgens de ondervraagden te veel vanuit het perspectief van de werkgever (fd.nl). Ook voor uitzendkrachten geldt dat een adequate informatievoorziening van het uitzendbureau naar de uitzendkrachten te allen tijde belangrijk is en dus een belangrijke rol kan spelen in de keuze voor een uitzendbureau (Van den Berg, 2004). Met betrekking tot een persoonlijke relatie is de keuze voor MKB of groot bedrijf ook voor uitzendkrachten relevant. Kleinschaligheid en flexibiliteit, waardoor een persoonlijke benadering gemakkelijker wordt, zijn dus positieve eigenschappen van kleine bedrijven ten opzichte van grote bedrijven (Risseeuw & Thurik, 2003). Maar het feit dat grote bedrijven vaak de beschikking hebben over meer resourcesen daardoor vaak hogere lonen en betere secundaire arbeidsvoorwaarden kunnen aanbieden, kan zeer interessant zijn voor uitzendkrachten (Risseeuw & Thurik, 2003).

2.3 SAMENVATTING

In de voorgaande twee paragraven is gebleken dat de volgende factoren een rol kunnen spelen bij de keuze voor een uitzendbureau (zie figuur 1):

Inleenbedrijf Uitzendkracht

Keuzefactoren Keuzefactoren

Figuur 1: keuzefactoren van inleenbedrijven en uitzendkrachten voor een uitzendbureau

Uitzendbureau

naamsbekendheid Imago (reputatie) Strategische partners Eigenschappen intercedent Rol van uitzendkracht Kwaliteit van uitzendkracht Kosten uitzendkracht Kwaliteit van dienstverlening Snelheid waarmee

uitzendkrachten kunnen worden ingezet

Hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten

Kosten van dienstverlening Mate van persoonlijke relatie Informatievoorziening Voorkeur MKB of groot

uitzendbureau

naamsbekendheid Imago (reputatie) Eigenschappen intercedent Aangeboden functies (soort

banen) Kwaliteit van inleenbedrijf Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire

arbeidsvoorwaarden Kwaliteit van dienstverlening Snelheid waarmee men een

baan heeft Hoeveelheid beschikbare

banen Mate van persoonlijke relatie Informatievoorziening Voorkeur MKB of groot

uitzendbureau


19

Het belang van de verschillende keuzecriteria kan voor uitzendkrachten en inleenbedrijven verschillend zijn. Uit dit onderzoek moet blijken wat de voornaamste keuzefactoren van zowel inleenbedrijven als uitzendkrachten zijn voor het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.


20

HOOFDSTUK 3 PERFORMANCE VAN HET UITZENDBUREAU

In hoofdstuk 2 zijn verschillende factoren aan de orde gekomen die de keuze van een uitzendkracht of inleenbedrijf voor een uitzendbureau kunnen bepalen. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe uitzendbureaus ervoor kunnen zorgen dat de keuze van een uitzendkracht of inleenbedrijf op het desbetreffende uitzendbureau valt.

Hoe een uitzendbureau kan inspelen op de keuzefactoren van inleenbedrijven en uitzendkrachten hangt af van de sterke en zwakke punten van het uitzendbureau. Sterke en zwakke punten worden bepaald door wat een bedrijf heeft, de resources, en wat een bedrijf kan, de capabilities (Carpenter & Sanders, 2007). De capabilities zijn de vaardigheden van een bedrijf om haar resources zo te gebruiken dat er goederen en/of diensten geproduceerd kunnen worden (Carpenter & Sanders, 2007). Of de resources en capabilities van een bedrijf optimaal worden benut is afhankelijk van de strategie van het bedrijf (Carpenter & Sanders, 2007). Een bedrijf kan bijvoorbeeld beschikken over resources en capabilities waarmee enorm innovatieve producten kunnen worden ontwikkeld. Maar wanneer de strategie van het bedrijf kostleiderschap is, zullen deze producten waarschijnlijk nooit ontwikkeld worden (vanwege de ontwikkelingskosten) en wordt er niet optimaal gebruik gemaakt van de resources en capabilities van het bedrijf. Wanneer de resources en capabilities van een bedrijf wel worden gekoppeld aan een succesvolle strategie, kan er een onderscheidend vermogen ontstaan. De resources en capabilities, in combinatie met de gehanteerde strategie, bepalen uiteindelijk de performance van een bedrijf (Carpenter & Sanders, 2007). In figuur 2 zijn deze verbanden weergegeven. Uiteindelijk bepaalt de performance van een bedrijf hoe het scoort op de keuzefactoren van haar klanten.

Figuur 2: het verband tussen resources, capabilities, strategie, onderscheidend vermogen en performance volgens Carpenter & Sanders (2007)

In paragraaf 3.1 zullen de resources en capabilities van een uitzendbureau aan de orde komen. In paragraaf 3.2 zullen de mogelijk te voeren strategieën door een uitzendbureau beschreven worden. Het onderscheidend vermogen wordt in paragraaf 3.3 behandeld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het onderzoeksmodel van dit onderzoek.

Resources

Capabilities

PerformanceStrategie Onderscheidend vermogen


21

3.1 RESOURCES EN CAPABILITIES VAN UITZENDBUREAUS

Resources en capabilities, in combinatie met de gehanteerde strategie, bepalen uiteindelijk de performance van een uitzendbureau en dus hoe het uitzendbureau scoort op de keuzefactoren van inleenbedrijven en uitzendkrachten (Carpenter & Sanders, 2007). In de afgelopen 20 jaar is door studie van marketingonderzoekers gebleken dat de performance van een bedrijf wordt bepaald door zowel inside-out als outside-in resources (Aâkouk, 2006). Dit is een grote verandering in vergelijking met eerdere marketingconcepten, die uitgingen van het principe dat de performance van het bedrijf wordt bepaald door alleen outside-in resources (Aâkouk, 2006). De nadruk van deze oude marketingconcepten ligt voornamelijk op de markt. Doordat het belang van inside-out resources nu ook is aangetoond, voldoen volgens Aâkouk (2006) de oude marketingconcepten niet meer. De theorie dat de performance van een bedrijf wordt bepaald door zowel inside-out als outside-in resources wordt vaak aangeduid met market-based capabilities theorie (Aâkouk, 2006). Aâkouk (2006) heeft een market-based capabilities framework ontwikkeld. Daarin heeft hij elementen samengevoegd uit verschillende stromingen binnen de marketing. Daarbij heeft hij gekeken naar en gebruik gemaakt van concepten van strategische marketing, service management, human resource management, supply chain management en relationship marketing. Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in vier dimensies voor zijn market-based capabilities framework, die gezamenlijk de performance van een bedrijf bepalen. De vier dimensies zijn 1) market-driven capabilities, 2) relationship-driven capabilities, 3) supply chain capabilities en 4) human resource capabilities (Aâkouk, 2006). Hierbij kunnen de market-driven en de relationship-driven capabilties vooral als de outside-in resources worden gezien, en de supply chain en human resource capabilities als de inside-out resources. Uit het onderzoek van Aâkouk(2006) blijkt dat vooral de supply chain capabilities en de human resource capabilities een sterke relatie hebben met de business performance van een bedrijf.Aan de hand van de vier dimensies van het market-based capabilities framework zal worden beschreven hoe uitzendbureaus ervoor kunnen zorgen dat inleenbedrijven en uitzendkrachten voor hun kiezen en daarmee de performance van het uitzendbureau kunnen verbeteren.

3.1.1 Market-Driven Capabilities

Market-driven capabilities kunnen worden gedefinieerd als de bekwaamheden van een bedrijf om bruikbare marktkennis te creëren, deze kennis over te brengen op de medewerkers waarvoor deze kennis relevant is en een strategie te implementeren dat gebaseerd is op deze kennis (Aâkouk, 2006). Het is de bekwaamheid om te leren van uitzendkrachten, inleenbedrijven en concurrenten om snel op trends en ontwikkelingen in te kunnen spelen. Uitzendbureaus kunnen op verschillende manieren op de hoogte blijven van trends en ontwikkelingen op zowel de markt als bij concurrenten. Zo brengt zowel het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) als het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) regelmatig een rapport uit met arbeidsmarktontwikkelingen. Deze rapporten zijn gratis op te vragen. Daarnaast kunnen brancheorganisaties als


22

ABU en NBBU uitzendbureaus voorzien van allerlei informatie met betrekking tot de uitzendbranche. Ook een abonnement op een vakblad, zoals Flexmarkt, kan het uitzendbureau helpen om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen in de uitzendbranche. De meest directe manier om op de hoogte te blijven van trends en ontwikkelingen is door middel van gesprekken met uitzendkrachten en inleenbedrijven. Door aan hen te vragen wat ze verwachten van een uitzendbureau en wat voor hen belangrijk is, kan een uitzendbureau adequaat inspringen op deze wensen en mogelijke ontwikkelingen. Wanneer uitzendkrachten en inleenbedrijven ook bij concurrerende uitzendbureaus staan ingeschreven, kan het uitzendbureau op deze manier tevens op de hoogte blijven van acties en ontwikkelingen bij de concurrentie. De concurrentie kan ook gevolgd worden door middel van het bekijken van de websites en het inzien van de jaarverslagen van deze concurrerende uitzendbureaus.Wanneer een uitzendbureau op de hoogte is van trends en ontwikkelingen binnen de branche, moet het nog een geschikte manier vinden om dit te vertalen in een werving- en selectiestrategie (Aâkouk, 2006). Werving en selectie zijn market-driven capabilities en zullen nu besproken worden. Werving- en selectiestrategieën komen in paragraaf 3.2.2 aan de orde.

WervingWerving is een activiteit met het primaire doel om potentiële werknemers te identificeren en aan te trekken (Gerhart, Hollenbeck, Noe & Wright, 2003, p. 195). In het kader van dit onderzoek kan werving het beste omschreven worden als de manier waarop een uitzendbureau probeert om uitzendkrachten en inleenbedrijven aan te trekken waaruit men uiteindelijk kan selecteren. Hieronder valt ook het ‘verkopen’ van de organisatie, als een aantrekkelijke plek om te werken, of als aantrekkelijk bedrijf om uitzendkrachten door te laten leveren, om zo betere kandidaten aan te trekken (Boxall & Purcell, 2003). Volgens Windolf (1986) is de taak van werving tweeledig: het opstellen van een profiel van de ideale klant, waarbij klant staat voor zowel inleenbedrijf als uitzendkracht, en het maken van een keuze uit een of meerdere wervingskanalen. Boxall en Purcell (2003) voegen hier de kwaliteit en kwantiteit van lokmiddelen die worden aangeboden aan potentiële klanten aan toe. Ook bij uitzendbureaus wordt dit steeds relevanter, aangezien zij steeds vaker bij een sollicitatie een ‘cadeautje’ aanbieden (flexmarkt.nl). Dit blijkt namelijk meer sollicitanten op te leveren. Castelijns en Visser (1993) volgen de theorie van Windolf (1986). Zij zien een goede functie-analyse als het belangrijkste aspect van het wervings- en selectieproces, waarbij een methodische aanpak steeds belangrijker wordt. Volgens Castelijns en Visser (1993) komen bij een goede functie-analyse de volgende onderwerpen aan de orde:

- algemene gegevens over de functie;- gegevens over de organisatie;- inhoud van de functie;- context van de functie;- kritieke persoonskenmerken, nodig voor de functie.


23

In de wervingsfase kan men voortbouwen op een goed uitgevoerde functie-analyse en is daarmee een praktisch goed bruikbaar middel om bewuster om te gaan met werving en selectie.Het tweede aspect van werving volgens Windolf (1986), de keuze uit een wervingskanaal, is tevens een keuze in hoe een organisatie haar vacatures wil communiceren naar de arbeidsmarkt (Gerhart e.a., 2003). Het type persoon dat vaak reageert op advertenties via het internet kan erg verschillen met het type persoon dat reageert op advertenties via nieuwsbladen. Ook kan er onderscheid worden gemaakt tussen de manier van werven van uitzendkrachten en de manier van werven van inleenbedrijven. Om uitzendkrachten en inleenbedrijven te werven zijn er verschillende wervingskanalen mogelijk. De meest gebruikelijke wervingskanalen voor uitzendbureaus zijn:

- advertenties in nieuwsbladen en tijdschriften;- raamadvertenties (vacatures op de ramen van het uitzendbureau);- publieke werkgeversagentschappen (zoals het CWI);- bij scholen door middel van het aanmelden bij een Regionaal

OpleidingsCentrum en door te adverteren op publicatieborden;- via het internet;- telefonisch;- headhunting;- beurzen, open dagen en/of bedrijfspresentaties;- Via abri’s en billboards;- Tv en radio commercials;- Direct mailing (het sturen van brochures of mailtjes naar potentiële

klanten).

Wanneer er ervaring gewenst wordt van sollicitanten, geven werkgevers in Nederland de voorkeur om te werven door middel van advertenties (Gorter, Nijkamp & Rietveld, 1996). Wanneer uitzendbureaus werven door middel van advertenties, duurt het relatief lang voordat er een redelijk aantal uitzendkrachten zijn om uit te gaan solliciteren. Werven via het informele netwerk gaat een stuk sneller (Gorter e.a., 1996). Bij het werven van scholieren of bijna afgestudeerden is het heel belangrijk dat het uitzendbureau kijkt naar de interesses van de desbetreffende groep scholieren (Bailey e.a., 2002). Wanneer een uitzendbureau bijvoorbeeld bouwvakkers probeert te werven van scholen, kan men hierop inspelen door afbeeldingen van aansprekende bouwprojecten op de website of in brochures te plaatsen waarbij uitzendkrachten van het uitzendbureau reeds hebben meegeholpen bij de realisatie ervan. Door de steeds maar toenemende globalisatie is internet een belangrijke en simpele manier om te communiceren naar potentiële uitzendkrachten en inleenbedrijven (Gerhart e.a., 2003). Er zijn steeds meer huishoudens met internet. In 2006 had 80% van de Nederlandse huishoudens een internetaansluiting (Bolles, 2007). Een website is voor een uitzendbureau erg belangrijk (Bailey e.a., 2002). Het is vaak de eerste manier van informatiecommunicatie naar potentiële uitzendkrachten en inleenbedrijven. Ook de cultuur van het uitzendbureau kan door middel van een website worden weergegeven (Bailey e.a., 2002). Daarnaast kan een website een duidelijk inzicht verschaffen in alle vacatures van een uitzendbureau. Hierdoor


24

kan een uitzendkracht direct solliciteren op een specifieke functie. Ook de opkomst van online vacaturebanken als Monsterboard geven weer dat het werven via het internet enorm is gegroeid de afgelopen jaren. Dit komt mede door de hoge kosteneffectiviteit van het internet. Gerhart e.a. (2003) stellen dat internet het meest efficiënte wervingskanaal is. Dit wil dus niet zeggen dat internet ook een effectief wervingskanaal is. Om van internet een efficiënt en effectief wervingskanaal te maken moet een uitzendbureau goede keuzes maken met betrekking tot de juiste jobsites, de juiste plaatsing van cv’s en een juiste cv-search (bapas.nl). Zo zal een uitzendbureau als Prima Personeelsplanning B.V. kunnen gaan werven op Monsterboard, maar hier wordt voornamelijk gezocht naar vast werk. Werven via het CWI zal in dit geval hoogstwaarschijnlijk effectiever en efficiënter zijn. Naast de te werven uitzendkrachten en ineenbedrijven kan er ook sprake zijn van directe sollicitanten (Gerhart e.a., 2003). Directe sollicitanten zijn klanten, dus inleenbedrijven en uitzendkrachten, die zich aanmelden bij het uitzendbureau zonder hierop gewezen te zijn door het uitzendbureau zelf. Zij zien een fit tussen henzelf en het uitzendbureau en doen een zogenaamde ‘open sollicitatie’.

SelectieSelectie is het proces waarbij een organisatie probeert om uitzendkrachten en inleenbedrijven te identificeren die beschikken over kennis, vaardigheden en andere karakteristieken die de organisatie helpen haar doelen te bereiken (Gerhart e.a., 2003, p. 68). In het geval van het uitzendbureau probeert men de uitzendkracht te kiezen die het meest geschikt is voor de vacature en het inleenbedrijf dat het meest geschikt is om een uitzendkracht te plaatsen. Volgens Castelijns en Visser (1993) gaat het bij uitzendkrachten erom te voorspellen hoe goed zij de functie zullen gaan vervullen indien zij worden aangenomen. Om dit goed te kunnen voorspellen is een aantal activiteiten nodig, zoals het verzamelen van informatie over de uitzendkracht. Hierbij kan worden geëvalueerd of de geboden kwaliteit B zal voldoen aan de gevraagde kwaliteit A (zie figuur 3). Na de beslissing om een uitzendkracht wel of niet de vacature te laten vervullen, is de informatievoorziening erg belangrijk. Zodra er een oordeel geveld is over een uitzendkracht moet er vervolgens gecommuniceerd worden over deze beslissing, zowel naar andere personen binnen de organisatie als naar de uitzendkracht zelf. Wanneer dit op een correcte wijze geschiedt, heeft dit een positief effect op het imago van het bedrijf (Castelijns en Visser, 1993). Een uitzendbureau zou ook kunnen proberen andere inleenbedrijven te selecteren die wel geschikt zijn om uitzendkrachten met bepaalde competenties te plaatsen.Castelijns en Visser (1993) noemen ook een aantal selectiemethoden, dat in dit geval veelal betrekking heeft op de selectie van uitzendkrachten. Uit een enquête, afgenomen bij 180 Nederlandse organisaties (Altink, Roe, Greuter & Candel, 1992), blijkt dat het selectie-interview en de sollicitatiebrief in vrijwel alle werving- en selectieprocedures worden gebruikt. Een ander veelgebruikt selectie-instrument is de psychologische test. Dit instrument wordt het meeste gebruikt bij hogere en middelbare functies. Er is ook een opvallende stijging van de populariteit van hetassessment center (Castelijns en Visser, 1993). Dit is een procedure waarbij gebruik wordt gemaakt van nabootsingen van praktijksituaties. Daarnaast bestaat het assessment vaak uit een capaciteitentest, een op arbeidsituaties gerichte


25

persoonlijkheidsvragenlijst en een criteriumgericht interview. Bij deze methode staat het beoordelen van concreet werkgedrag centraal. Veel bedrijven die uitzendkrachten inhuren laten de screening over aan het uitzendbureau en vertrouwen erop dat dit goed komt (Allen, Sompayrac & White, 2002). De vraag is of het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. de juiste selectiemethoden toepast om ook in een krappe arbeidsmarkt de juiste mensen de juiste vacatures te laten invullen.

3.1.2 Relationship-Driven Capabilities

Relationship-driven capabilities zijn de bekwaamheden van een bedrijf om relaties met partijen op de markt te creëren en te onderhouden, voornamelijk met klanten en aanbieders (Aâkouk, 2006). De marktpartijen in het kader van dit onderzoek zijn inleenbedrijven, uitzendkrachten en strategische partners. Eenmaal aangetrokken door middel van werving en selectie is het zaak om relaties te creëren en te onderhouden, oftewel loyaliteit creëren. Het creëren en onderhouden van relaties met uitzendkrachten en inleenbedrijven kan op verschillende manieren. Een uitzendbureau kan gemakkelijk telefonisch contact onderhouden of contact via e-mail met zowel uitzendkrachten als inleenbedrijven. Ook kunnen er ‘face-to-face’ gesprekken plaatsvinden op het uitzendbureau. Daarnaast kan een uitzendbureau bedrijfsbezoeken afleggen om uitzendkrachten in de praktijk aan het werk te zien en tevens om te overleggen met het inleenbedrijf wat goed gaat en wat beter kan. Een uitzendbureau kan ook werken met nieuwsbrieven om uitzendkrachten en inleenbedrijven op de hoogte te houden van de nieuwste ontwikkelingen binnen het uitzendbureau. Ten slotte zijn bedrijfsuitjes, zoals etentjes, en speciale acties als bijvoorbeeld ‘uitzendkracht van de maand’ middelen om relaties met inleenbedrijven en uitzendkrachten te onderhouden.

3.1.3 Supply Chain Capabilities

Supply chain capabilities zijn de bekwaamheden van een uitzendbureau om mensen in de waardeketen op een adequate manier aan elkaar te koppelen doormiddel van zowel fysieke stromen als informatiestromen (Aâkouk, 2006). Supply chain capabilities hebben te maken met de efficiënte manier van werken door een bedrijf en zijn sterk gerelateerd aan logistiek en informatietechnologie (Aâkouk, 2006). Met logistiek van fysieke stromen wordt in het kader van dit onderzoek het volgende aangeduid: de juiste uitzendkracht op de juiste tijd op de juiste plaats. Informatietechnologie kan dit proces ondersteunen. In de voorgaande paragraaf komt al naar voren dat informatievoorziening van groot belang is voor het onderhouden van relaties met uitzendkrachten en inleenbedrijven. Hoe goed en op welke manier de informatievoorziening verloopt, bepaalt de score op de supply chain capabilities. Ook door bijvoorbeeld de toevoer van uitzendkrachten goed te regelen, bijvoorbeeld doormiddel van goede contacten met opleidingsinstituten, kan een uitzendbureau efficiënt te werk gaan. De score op de supply chain capabilities wordt ook weergegeven met hoe goed een uitzendbureau erin slaagt om de juiste uitzendkracht op de juiste tijd op de juiste


26

plaats te hebben. De medewerkers van een uitzendbureau zijn in dit geval dus een supply chain resource. Informatietechnologie, dat toegepast kan worden om de juiste informatie bij de juiste personen binnen de waardeketen te krijgen, is ook in de uitzendbranche niet meer weg te denken. In hoofdstuk 2 blijkt dat uitzendkrachten een juiste en tijdige uitbetaling van hun loon erg belangrijk vinden. Uren en loon worden digitaal in verschillende programma’s ingevoerd en de computer zorgt ervoor dat de juiste persoon het juiste bedrag uitgekeerd krijgt (livre.com). Een probleem binnen de uitzendbranche is dat niet alle verschillende systemen en bestanden ‘met elkaar kunnen praten’, waardoor dit nogal eens fout kan gaan (livre.com). Om dat probleem op te lossen, is onlangs Stichting Elektronische Transacties Uitzendbranche (SETU) opgericht, een organisatie die moet zorgen voor standaardisatie van systemen en bestanden. Daarbij wordt uitgegaan van HR-XML/SIDES, een open standaard. In de afgelopen jaren dreigde de situatie te ontstaan waarbij vrijwel ieder uitzendbureau een eigen systeem kende. Dit is niet handig, vooral als je als inleenbedrijf te maken krijgt met meerdere uitzendbureaus en je voortdurend moet instellen op een ander systeem.Op het gebied van digitale berichtenuitwisseling is er nog een ontwikkeling binnen de uitzendbranche, namelijk de nieuwe software ‘E-uur’ (abu.nl). E-uur is ontwikkeld als open source software, zodat iedereen er gratis gebruik van kan maken. E-uur is een applicatie met als doel op een eenvoudige en snelle manier uitwisseling van werkbriefjes mogelijk te maken tussen voornamelijk kleine en middelgrote inleenbedrijven, uitzendbureaus en uitzendkrachten. De uitzendkracht kan op een website inloggen en zijn gegevens en uren invullen. Vervolgens kan het inleenbedrijf de uren accorderen en wordt het werkbriefje gecommuniceerd met het uitzendbureau en de uitzendkracht. Dit is dus in het voordeel van zowel het uitzendbureau als de uitzendkracht. Door dit soort digitale ontwikkelingen kan het voor het ondernemingen makkelijker en interessanter worden om personeel via uitzendbureaus te werven, wat natuurlijk weer gunstig is voor de uitzendbranche.

3.1.4 Human Resource Capabilities

Human resource capabilities zijn volgens Aâkouk (2006) de kwaliteiten van ‘front line employees’ en de kwaliteiten van het management om de kwaliteiten van front line employees te managen. Bij een klein uitzendbureau is de situatie anders dan bij de bedrijven uit het onderzoek van Aâkouk (2006). Binnen een klein uitzendbureau is het namelijk moeilijk om een duidelijke scheiding te maken tussen het management en de mensen op de werkvloer. In het kader van dit onderzoek wordt met de kwaliteiten van front line employees de kwaliteiten van de ingeschreven uitzendkrachten aangeduid. De kwaliteiten van het management kunnen aangeduid worden als de kwaliteiten van de medewerkers van het klantenteam Bouw om de kwaliteiten van uitzendkrachten te managen. Daarbij vallen de kwaliteiten om te werven en te selecteren onder de market-driven capabilities. Bij het managen van human resources gaat het bij uitzendbureaus in essentie om de basisvraag ‘hoeveel en welk soort uitzendkracht moet hoeveel en welk soort


27

werk doen’ (Bax, 2003). Uit een onderzoek van het EIM, waarbij 58 verschillende sectoren vergeleken zijn op 11 onderdelen van HRM-beleid, blijkt dat de uitzendbranche het beste scoort op het gebied van de inzet van human resource instrumenten (hrpraktijk.nl). Dit komt voornamelijk door de ‘speciale’ regelingen voor uitzendkrachten, zoals flexibele werktijden, thuis kunnen werken, winstdeling en bonussen en individuele opleidingsplannen. Naast de speciale regelingen is ook wat betreft de aanwezigheid van één of meer gespecialiseerde HRM-functionaris de uitzendbranche koploper. Bij driekwart van de uitzendbureaus zijn dergelijke medewerkers aanwezig (hrpraktijk.nl). Een uitzendbureau kan in dat geval profiteren van de vaardigheden van de HRM-functionaris in het managen van human resources. De aanwezigheid van HRM-functionarissen neemt af naar mate de uitzendbureaus kleinschaliger worden en meer laaggeschoolden in dienst hebben, zoals in de bouw en de agrarische sector. De kwaliteit van een human resource an sich, oftewel de kwaliteit van een bepaald persoon, heeft bij uitzendbureaus betrekking op zowel de ingeschreven uitzendkrachten als de medewerkers van het uitzendbureau. Of de kwaliteit van een uitzendkracht goed genoeg is, is afhankelijk van de gevraagde kwaliteit van inleenbedrijven. Maar dit verband geldt ook andersom: de kwaliteit van de uitzendkrachten dat zich aanmeldt bij het uitzendbureau is ook afhankelijk van de kwaliteit van de inleenbedrijven die zijn aangesloten bij het uitzendbureau (Tilstra, 2007). Een koppelfunctie hierin speelt de kwaliteit van de medewerkers van het uitzendbureau. Er bestaat voldoende empirisch bewijs om aan te nemen dat de kwaliteit van de medewerkers van het uitzendbureau een aanzienlijke bijdrage kunnen leveren aan de prestaties van een uitzendbureau (Evers, 2004; Aâkouk, 2006). Sels (2003) stelt na empirisch onderzoek vast dat dit ook voor kleinere organisaties geldt. Bij kwaliteiten van medewerkers van het uitzendbureau kan onder andere worden gedacht aan sociale vaardigheden, communicatieve vaardigheden en managementvaardigheden. De relaties tussen de verschillende kwaliteiten van human resources met betrekking tot een uitzendbureau zijn verduidelijkt in figuur 3. Hierbij staat ‘A’ voor de gevraagde kwaliteit en kwantiteit aan uitzendkrachten door inleenbedrijven. ‘B’ staat voor de kwaliteit en kwantiteit aan uitzendkrachten dat staat ingeschreven bij het uitzendbureau. ‘C’ staat voor de kwaliteit van de medewerkers van het uitzendbureau met betrekking tot het managen van human resources. En ‘D’ staat voor het versterkende effect dat de kwaliteit van uitzendkrachten en de kwaliteit van inleenbedrijven op elkaar hebben.


28

VRAAG AANBOD

Figuur 3: relatie tussen de gevraagde en de geleverde kwaliteit en kwantiteit met betrekking tot een uitzendbureau

Een goede afstemming tussen de gevraagde kwaliteit A en de geleverde kwaliteit B is voor een uitzendbureau van essentieel belang. Daarom zijn naast de inzet van de juiste human resource instrumenten werving en selectie van inleenbedrijven en uitzendkrachten de belangrijkste human resource functies (Boxall & Purcell, 2003). Een uitzendbureau is gedoemd ten onder te gaan, wanneer het een uitzendbureau niet lukt om uitzendkrachten te werven en te selecteren die de juiste competenties (kwaliteiten) hebben, of wanneer het niet de juiste inleenbedrijven bij de ingeschreven uitzendkrachten kan vinden. Dit valt onder de market-driven capabilities en wordt behandeld in paragraaf 3.1.1.

Om de kwaliteit van de human resources van een uitzendbureau te verbeteren kan een uitzendbureau ervoor kiezen om trainingen aan te bieden aan zowel de eigen medewerkers als aan uitzendkrachten. Een uitzendbureau zal alleen investeren in trainingen wanneer het ervan uit gaat dat de investering wordt terugverdiend. Uit een onderzoek van Loewenstein en Spletzer (1997) blijkt dat bedrijven het geven van trainingen uitstellen tot dat men ervan overtuigd is dat er sprake is van een goede match tussen de werknemer en het bedrijf, zodat de kans dat de werknemer het bedrijf verlaat kleiner is. In branches met veel veranderingen en veel concurrentie vindt meer training plaats dan in branches met weinig veranderingen en weinig concurrentie (Loewestein & Spletzer, 1997). Grote bedrijven bieden meer trainingen aan dan kleine bedrijven. Maar wanneer er sprake is van tijdelijke werknemers is dit verschil er niet (Loewestein & Spletzer, 1997).

In vergelijking met grote bedrijven ondervinden veel kleine bedrijven serieuze HR-problemen (McEvoy, 1984; Hess, 1987; Hornsby & Kuratko, 1990; Huang & Brown, 1999; Dorst & Van Meteren, 1999). Het managen van human resources staat in de top 3 van problemen binnen het MKB (Bax & Brand, 2001). Dit kan ten koste gaan van kwaliteit C uit figuur 1. Tegelijkertijd zijn human resources volgens Bax en Brand (2001) vitaal voor het ontwikkelen en onderhouden van een concurrentievoordeel van een MKB-bedrijf, voornamelijk tacit knowledge. Het managen van human resources is binnen de uitzendbranche natuurlijk erg belangrijk, is het niet voor het aantrekken van eigen personeel (kwaliteit C) dan wel voor het aantrekken van goede uitzendkrachten (kwaliteit B). Aangezien MKB ondernemingen, en uitzendondernemingen in het bijzonder, over het algemeen

inleenbedrijf uitzendkrachtuitzendbureau

A B

C

D


29

arbeidsintensief zijn, is het belang van human resources ten opzichte van financiële en materiële resources erg groot (Bax & Brand, 2001).

Soms is het moeilijk om te bepalen welke resources en capabilities onder welke van de vier capabilities van Aâkouk (2006) vallen. Bijvoorbeeld een vriendelijke benadering. Dit kan worden gezien als een relationship-driven capability, maar ook als een human resource capability. In sommige gevallen kan een resource of capability dus onder meer dan een capability van het model van Aakouk (2006) vallen.

3.2 STRATEGIE

Aan het begin van dit hoofdstuk is aangegeven dat het belangrijk is om de resources en capabilities van het uitzendbureau aan de strategie te linken. Dit is een taak van het management van het uitzendbureau, hetgeen ook wordt aangeduid met strategic leadership (Carpenter & Sanders, 2007). Strategie kan op verschillende niveaus plaatsvinden en ook per functioneel gebied verschillen. In deze paragraaf worden de voornaamste verschillen tussen strategieën van MKB en grote bedrijven besproken. Omdat werving en selectie de belangrijkste (human) resources zijn van een uitzendbureau, worden ook enkele werving- en selectiestrategieën behandeld.

3.2.1 MKB versus Groot Uitzendbureau

Grote en kleine uitzendbureaus kunnen verschillen in de te hanteren strategieën (Lee, Lim & Tan, 1999). De kwantitatieve definitie in Nederland voor een klein of middelgroot bedrijf (MKB) is een onderneming met minder dan 100 werknemers (Risseeuw & Thurik, 2003). Binnen Prima Personeelsplanning B.V. zijn 16personen werkzaam, dus kan er gesteld worden dat er sprake is van een kleinbedrijf. Van kleine bedrijven is over het algemeen bekend dat zij beschikken over minder resources dan grote bedrijven. Hierdoor wordt er al snel vanuit gegaan dat kleine uitzendbureaus de nichestrategie als enige strategie hebben (Kao, 1981; Kotler, 1996). Maar volgens Lee e.a. (1999) hebben kleine uitzendbureaus de keuze uit drie strategieën:

- nichingstrategy, het vullen van gaten in de markt door het leveren van diensten die verschillen of vervangers zijn van diensten die grote uitzendbureaus leveren;

- free-ridingstrategy, oftewel profiteren van het succes en de inspanningen van grote uitzendbureaus door identieke diensten aan te bieden;

- forming strategic alliances, het samenwerken met andere uitzendbureaus om competitief voordeel te winnen ten opzichte van grote uitzendbureaus en/of zich te beschermen tegen agressieve acties van grote uitzendbureaus.

Auteurs als Kao (1981) en Kotler (1996) koppelen de nichingstrategie aan kleine uitzendbureaus, omdat kleine uitzendbureaus door een gebrek aan middelen de


30

directe concurrentie met grote uitzendbureaus niet aan zouden kunnen. Maar volgens Lee e.a. (1999) kan een klein uitzendbureau ervoor zorgen dat de dienst dat men levert een goed substituut is van de dienst dat een groot uitzendbureau levert, en dan kan de free-ridingstrategie ook toegepast worden. Wanneer een groot uitzendbureau dan besluit toch agressief op te treden door middel van het drastisch verlagen van de prijzen, snijdt het zichzelf ook enorm in de vingers (Lee e.a., 1999). Gezien het grote aantal uitzendbureaus in alleen al de stad Groningen, zowel grote als kleine, lijkt het onwaarschijnlijk dat er een agressieve strategie tegenover elkaar wordt gevoerd. Kostleiderschap, dus een lage prijs hanteren voor je diensten, lijkt minder belangrijk te zijn binnen de uitzendbranche dan specialisatie, wat leidt tot hogere kwaliteit uitzendkrachten (Mitlacher, 2006). Inleenbedrijven zijn bereid om meer te betalen voor hoger gekwalificeerde mensen (Mitlacher, 2006). Het specialiseren in een marktsegment komt in paragraaf 3.3.3verder aan de orde.Een strategie dat niet door Lee e.a. (1999) wordt genoemd, maar wel vaak in relatie wordt gebracht met bedrijven die diensten voortbrengen, is de innovatiestrategie (Risseeuw & Thurik, 2003). Aan de ene kant wordt eensuccesvolle innovatiestrategie toegeschreven aan kleine bedrijven. Vanwege de korte lijnen en directe communicatie zou innovatie door een klein bedrijf makkelijker en sneller uitgevoerd worden dan door een groot bedrijf (Risseeuw & Thurik, 2003). Maar een groot bedrijf beschikt daarentegen vaak over meer resources en kan zodoende een innovatie makkelijker financieren (Risseeuw & Thurik, 2003). Er zijn verschillende redenen waarom zogeheten ‘service companies’, waar een uitzendbureau ook onder valt, moeten innoveren (Den Hertog, 2000; Gallouj & Sundbo, 2000). Meestal is het doel van innovatie het verhogen van de efficiëntie en productiviteit en het verkrijgen van toegang tot nieuwe markten en klanten (Ozdemir, Hoecht & Trot, 2007). Succesvolle service companies proberen niet alleen maar een voordeel te behalen door kostleiderschap, maar ook door middel van het aanbieden van een betere kwaliteit van de dienst (Conner, 1991; Foss & Knudsen, 1996; Peteraf, 1993). Door de innovatie van haar service kan een service company proberen een zogeheten unique selling point (USP) te behalen ten opzichte van haar concurrenten (Barney, 1993; Dahlgaard & Dahlgaard, 1999; Gupta, Sharma & Wickramasinghe, 2005; Hipp, Miles & Tether, 2001). Dus innovatie biedt service companies de mogelijkheid om continu nieuwe services aan te bieden in de markt en sneller te zijn dan de concurrentie. Desondanks negeren veel service companies het belang van innovatie voor de performance van het bedrijf (Broersma, Den Hertog & Van Ark, 2003). Een USP kan ook op andere manieren dan innoveren worden gegenereerd, bijvoorbeeld door middel van differentiatie.Het hebben van minder resources kan voor kleine uitzendbureaus een nadeel zijn in het werven van uitzendkrachten en inleenbedrijven ten opzichte van grote uitzendbureaus. Wanneer grote uitzendbureaus een lead-the-market-pay strategie gaan voeren, wat inhoudt dat zij meer loon betalen dan de concurrentie en daarnaast hogere bonussen aanbieden (Gerhart e.a., 2003), moet een klein uitzendbureau volgens Boxall en Purcell (2003) met goede wervingsstrategieën komen om met minder middelen toch op een effectieve manier te kunnen concurreren met deze grote uitzendbureaus. Naamsbekendheid, door veel te investeren in marketing, kan ervoor zorgen dat inleenbedrijven en uitzendkrachten


31

eerder in contact komen met grote dan met kleine uitzendbureaus. Wervingsstrategieën die kleine uitzendbureaus kunnen hanteren ten opzichte van grote uitzendbureaus zijn het uitbesteden van werving en selectie aan externe bureaus, meer bieden aan uitzendkrachten dan alleen loon (zoal opleidingen), het stimuleren van contacten met opleidingen door middel van het aanbieden van stages en zelf actiever klanten gaan werven (Bulthuis en Schudde, 2002). Het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zou ook een aantal van deze strategieën kunnen toepassen. Maar om deze strategieën te kunnen uitvoeren moet men wel beschikken over deze resources. Sommige uitzendbureaus zijn goede wervers omdat ze veel middelen kunnen aanbieden aan potentiële werknemers. De capaciteit om een hoger loon aan te bieden en meer mogelijkheden op interne ontwikkeling (scholing en dergelijke), maakt het makkelijker voor deze uitzendbureaus om beter personeel aan te trekken en uitzendbureaus met minder middelen uit de markt te concurreren (Boxall & Purcell, 2003). Dit kan tevens weer interessant zijn voor inleenbedrijven. Bovendien hebben kleine en minder bekende bedrijven moeite met het aantrekken van aandacht naar hun website, dus zij profiteren minder van het toenemende internetgebruik dan grote bedrijven (Gerhart e.a., 2003). Uit onderzoek van PriceWaterhouseCoopers blijkt dat 80% van de bezoekers van hun website op zoek zijn naar een baan (Coleman, 2006). Branchebekendheid kan dus een groot voordeel zijn voor grote uitzendbureaus ten opzichte van kleine uitzendbureaus met betrekking tot e-recruitment. Voor een klein uitzendbureau als Prima Personeelsplanning B.V. kan men via algemene (vacature)sites misschien toch mensen doorlinken naar hun eigen site.

3.2.2 Werving- en Selectiestrategieën

Ook binnen werving en selectie kan er gekozen worden voor verschillende strategieën om zodoende een goede business performance te creëren. Welk wervingskanaal wordt gekozen door een uitzendbureau hangt ook af van de wervingsstrategie dat het uitzendbureau hanteert en het beschikbare budget. Van den Berg (2004) maakt onderscheid in drie wervingsstrategieën. In de eerste plaats kan een uitzendbureau ervoor kiezen om voorop te lopen in de rat-race. Dit houdt in dat een uitzendbureau binnen de branche waarin het actief is het hoogste wil en kan bieden op het gebied van primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en op deze manier potentiële werknemers wil lokken. Een voorwaarde voor deze strategie is dat een uitzendbureau dit een langere tijd kan vasthouden en dat de voordelen van deze strategie duidelijk naar de doelgroep gecommuniceerd worden. De tweede strategie dat Van den Berg (2004) noemt is het gebruik maken van unique selling points en dit te communiceren naar potentiële werknemers. Dit houdt in dat een uitzendbureau, dat bij het werven van inleenbedrijven en uitzendkrachten niet voorop kan lopen in de rat-race, ervoor zorgt dat het op een andere manier aantrekkelijk is voor deze uitzendkrachten en inleenbedrijven. Een voorbeeld hiervan is het gebruik maken van een goed imago en naamsbekendheid, waardoor het op voorhand al aantrekkelijk kan zijn voor uitzendkrachten en inleenbedrijven om zich in te schrijven bij het desbetreffende uitzendbureau. Bij deze strategie moet een uitzendbureau vaststellen waar het zich in onderscheid ten opzichte van de concurrentie en dit communiceren naar de markt. Adverteren met


32

het doel om inleenbedrijven en uitzendkrachten te werven is steeds meer een vorm van image advertising (Gerhart e.a., 2003). Bij image advertising adverteert een uitzendbureau om zichzelf te promoten als een fijn bedrijf om voor te werken en een goed bedrijf om uitzendkrachten van in te lenen. Het doel is om de perceptie van uitzendkrachten of inleenbedrijven te beïnvloeden. Uitzendkrachten en inleenbedrijven vormen zich namelijk al een beeld van de organisatie voordat men in gesprek raakt met deze organisatie. Het is dus belangrijk voor uitzendbureaus om systematisch te zorgen voor een goede reputatie met het oog op het werven van potentiële klanten.De derde strategie die Van den Berg (2004) noemt is ‘schieten met hagel’. Dit betekent dat een uitzendbureau zoveel mogelijk uitzendkrachten en inleenbedrijven probeert te werven om daar vervolgens de juiste personen en bedrijven uit te selecteren. De kans dat de juiste kandidaten er tussen zitten is groot. Deze strategie is wel erg tijdrovend en dus kostbaar.

Henkens, Remery en Schippers (2005) maken net als Van den Berg (2004) onderscheid in twee verschillende wervingsstrategieën die afzonderlijk of gecombineerd toegepast kunnen worden op een krappe arbeidsmarkt:

- een actieve informele wervingsstrategie, het werven via bekenden van het uitzendbureau en van medewerkers van het uitzendbureau;

- een formele wervingsstrategie, het werven via formele wervingskanalen als advertenties.

De tweede strategie is al besproken. De eerste strategie kan ook wel aangeduid worden als het werven via referrals. Referrals zijn uitzendkrachten en inleenbedrijven die gestimuleerd zijn door mensen die op de een of andere manier het uitzendbureau kennen, om zich bij het uitzendbureau aan te melden (Gerhart e.a., 2003). Uit onderzoek van Bulthuis en Schudde (2002) blijkt dat de bedrijven uit hun onderzoek er de voorkeur aan geven om personeel te werven door middel van het netwerk en open sollicitaties. Voor uitzendbureaus kan het aantrekkelijk zijn om uitzendkrachten binnen te halen via het netwerk, want het houden van gesprekken aan de hand van de sollicitatiebrieven kost veel tijd. Uit de praktijk blijkt ook dat op die manier niet altijd de meest geschikte kandidaat wordt geselecteerd (De Gier, 2006). Werven via netwerken geeft uitzendbureaus volgens De Gier (2006) de kans om veel meer informatie over een uitzendkracht en inleenbedrijf te weten te komen dan op enig andere manier. Andersom kunnen inleenbedrijven en uitzendkrachten op een makkelijke en bovenal goedkope manier kennis verkrijgen van het bestaan en de manier van werken van een bepaalduitzendbureau. In een artikel van Bureau of Business Practice (2000) worden een aantal voordelen genoemd van referrals ten opzichte van andere wervingskanalen. Een belangrijk voordeel van het werven doormiddel van referrals is, naast dat het goedkoper is dan de meeste andere wervingskanalen, dat referrals meestal al meer van het uitzendbureau weten dan andere personen (Bureau of Business Practice, 2000). Vaak blijven referrals ook langer bij het uitzendbureau vanwege een persoonlijke relatie met een medewerker (Bureau of Business Practice, 2000). Bovendien hebben referrals een grotere kans om geschikt te zijn voor een bepaalde


33

vacature, want een medewerker zal pas een referral voordragen wanneer hij of zij weet dat de referral geschikt is voor de vacature.

3.3 ONDERSCHEIDEND VERMOGEN

Wanneer inleenbedrijven en uitzendkrachten om de een of andere reden hun voorkeur uitspreken voor een bepaald uitzendbureau, is er vaak sprake van een onderscheidend vermogen. Volgens Besanko, Dranove en Shanley (2000) is er sprake van een onderscheidend vermogen wanneer een uitzendbureau systematisch meer winst maakt dan concurrerende uitzendbureaus in dezelfde markt. Dit wordt ook wel aangeduid met de term concurrentievoordeel (in de Engelstalige literatuur met competitive advantage). Of een uitzendbureau een onderscheidend vermogen kan realiseren is afhankelijk van de condities van de markteconomie en de waardecreatie ten opzichte van de concurrenten. Om een concurrentievoordeel te behalen moet de dienst of vacature van een uitzendbureau niet alleen meer opbrengen dan dat het kost, het moet ook meer waarde creëren dan de concurrerende diensten en vacatures van andere uitzendbureaus (Besanko e.a., 2000). Voor het creëren van meer waarde dan de concurrent kan er onderscheid gemaakt worden in twee benaderingen, namelijk een share strategy of een margin strategy (Besanko e.a., 2000). Bij de share strategy probeert een uitzendbureau een kostenvoordeel te behalen door de kosten van de diensten te verlagen, maar het bedrag dat de klant over heeft voor de dienst, de perceived benefit, gelijk te houden met die van de concurrentie. Bij de margin strategy probeert een uitzendbureau juist een opbrengstvoordeel te behalen door de perceived benefit van de klant te verhogen (door bijvoorbeeld een kwaliteitsverbetering) en dus een hogere verkoopprijs te hanteren, maar de kosten van de dienst gelijk te houden met die van de concurrentie.

De vraag is of het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. beschikt over een (duurzaam) concurrentievoordeel. Een uitzendbureau kan vanuit verschillende perspectieven komen tot een onderscheidend vermogen. De twee perspectieven die nu worden besproken, de industrial analyses en de resourced-based view, zijn twee uitersten van elkaar. Tussen deze twee uitersten liggen nog tal van combinaties en variaties, zoals het eerder genoemde market-based capabilities framework.

3.3.1 Industrial Analyses

Een industriële analyse, oftewel een bedrijfstakanalyse, heeft de omgeving van het uitzendbureau als uitgangspunt bij het bepalen van de strategie, ook wel aangeduid met de outside-in benadering (Besanko e.a., 2000). Een uitzendbureau analyseert de bedrijfstak en bepaalt vervolgens op welk deel van de markt het haar pijlen richt en wat zij moet doen om op zo’n goed mogelijke manier op deze markt te kunnen opereren. Een bedrijfstakanalyse geeft een beeld van de performance van de branche waarin het uitzendbureau actief is. Daarnaast identificeert het de sleutelfactoren die deze performance beïnvloeden (Besanko e.a., 2000). Een


34

bedrijfstakanalyse identificeert ook hoe veranderingen in de omgeving de performance beïnvloeden. Een bekend voorbeeld van een bedrijfstakanalyse is het Vijfkrachtenmodel van Porter (1998). Dit model bestaat uit vijf bouwstenen, namelijk internal rivalry, entry, substitutes and complements, supplier power en buyer power. Internal rivalry refereert aan de strijd om marktaandeel tussen bedrijven binnen dezelfde markt. Entry omvat de dreiging van nieuwe toetreders in de markt. De dreiging van substitutes and complements kan bedrijven in de markt ook marktaandeel kosten. Tot slot hebben bedrijven binnen een markt te maken met de macht van buyers en suppliers. Het model moet een compleet beeld geven van de kansen en bedreigingen van de bedrijfstak waarin het uitzendbureau opereert. Er is ook kritiek op het vijfkrachtenmodel van Porter (1998). Het model houdt geen rekening met de rol van de regering, behalve wanneer zij als aanbieder of vrager acteren. Bovendien is het een kwalitatieve analyse. Het zegt bijvoorbeeld dat de entry hoog is, maar niet hoe daarmee de winst verhoogd kan worden. Daarnaast is het model gebaseerd op verwachtingen en niet op concrete cijfers. Het is ook moeilijk aan te geven of entry barriers een voor-of nadeel zijn. Bij het willen betreden van de markt kan een entry barrier een nadeel zijn, maar eenmaal in de markt gevestigd kan een entry barrier bescherming bieden en is het een voordeel. In het kader van dit onderzoek worden de vijf bouwstenen op de volgende manier toegepast. Internal rivalry is de strijd om uitzendkrachten voor in de bouw tussen het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. en de concurrentie. Entry omvat de dreiging van nieuwe uitzendbureaus die zich ook richten op de markt van de timmermannen en schilders. De dreiging van substituten en complements is hier niet direct aan de orde. De macht van buyers, oftewel de inleenbedrijven, is onder andere het gaan aanbieden van vaste contracten aan uitzendkrachten. Ten slotte is de macht van suppliers, de uitzendkrachten, te omschrijven als de keuze om voor een ander uitzendbureau aan het werk te gaan. De vraag is of het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zich op een dusdanige manier heeft gevestigd in deze markt, ten opzichte van de in dit geval vier bouwstenen, om te kunnen spreken van een (duurzaam) concurrentievoordeel.

3.3.2 Resourced-Based View

De Resourced-Based View (RBV) gaat uit van het idee dat het duurzaam concurrentievoordeel van een uitzendbureau, het sustainable competitive advantage, wordt bepaald door haar resources (Rangone, 1998). Dit wordt ook wel de inside-out benadering genoemd. Daarbij speelt de wijze waarop deze resources worden gemanaged, de capabilities, een belangrijke rol (Carpenter & Sanders, 2007). Het uitzendbureau kijkt eerst naar waar zij goed in is en kiest hier vervolgens een markt bij. De resources moeten het uitzendbureau onderscheiden van de concurrent, duurzaam zijn, moeilijk te imiteren zijn en tevens moeilijk vervangbaar zijn door alternatieve producten. Uit de voorgaande paragraven is al gebleken dat human resources en human resource capabilities belangrijke resources zijn voor een uitzendbureau. Volgens Rangone (1998) zijn er verschillende manieren waarop je een resource kunt definiëren. Resources kun je verdelen in


35

homogene klassen, zoals financiële resources en human resources. Resources kunnen ook verdeeld worden in tastbare en niet-tastbare resources (Carpenter & Sanders, 2007). Daarnaast zouden resources ook verdeeld kunnen worden in wat een uitzendbureau heeft en wat een uitzendbureau kan. Wat een uitzendbureau kan wordt weer bepaald door de capabilities van het uitzendbureau (Carpenter & Sanders, 2007). De RBV kijkt niet naar alle resources dat een uitzendbureau bezit, maar alleen naar de meest kritische resources. Dit worden ook wel de strategische resources genoemd (Rangone, 1998). Deze resources vormen de basis voor het duurzaam concurrentievoordeel van het uitzendbureau. Het is dus belangrijk dat een uitzendbureau deze kritische resources kan identificeren. Om dit te kunnen hebben een aantal auteurs testen ontwikkeld (Barney, 1991; Wernefelt, 1989; Zahara & Das, 1993; Amit & Schoenmaker, 1993; Collis & Montgomery, 1995; Mohoney & Pandian, 1992; Porter, 1991; Grant, 1991; Prahalad & Hamel, 1990). De vijf belangrijkste testen om de strategische waarde van een resource te bepalen, zijn volgens Rangone (1998):

- de competitive superiority test (competitieve superioriteitstest), hetgeen test óf en in welke mate een resource bijdraagt in het onderscheiden van het uitzendbureau ten opzichte van de concurrentie;

- de imitability test (namaakbaarheidstest), hetgeen test in hoeverre de concurrentie de resources kan namaken;

- de duration test (duurzaamheidstest), hetgeen test of de voordelen van de resource ook op lange termijn gegenereerd kunnen worden;

- de appropriability test (toe-eigeningstest), hetgeen test of het uitzendbureau dat de resources beheerst ook in staat is de gegenereerde opbrengsten van die resource zelf te exploiteren in de markt;

- de substitutability test (substituut-test), hetgeen test hoe moeilijk het is voor concurrenten om de resource te vervangen met een alternatieve resource dat hetzelfde voordeel genereert.

Volgens Rangone (1998) is er pas sprake van een duurzaam onderscheidend vermogen wanneer een resource competitief superieur is, moeilijk na te maken is, de resource duurzaam is, de opbrengsten van de resource aan het uitzendbureau zelf toe te eigenen zijn en als de resource moeilijk te vervangen is met een alternatieve resource. Wanneer één van deze aspecten ontbreekt, is er niet meer sprake van een duurzaam concurrentievoordeel, hoogstens van een concurrentievoordeel (Rangone, 1998). Dit is ook meteen de bron voor de meeste kritiek op de RBV. Het is namelijk bijna onmogelijk dat een resource aan alle vijf eisen voldoet. Daarnaast lijkt het dat een resource best een strategische waarde kan hebben, en voor een onderscheidend vermogen kan zorgen, wanneer het aan maar een paar van deze eisen voldoet. Vooral wanneer deze resources gekoppeld worden aan onderscheidende capabilities. Er is dan misschien niet meer sprake van een duurzaam onderscheidend vermogen, maar van een onderscheidend vermogen. Het nastreven van een duurzaam onderscheidend vermogen lijkt op het nastreven van een utopie.

De RBV stelt dat de strategie van een uitzendbureau gefundeerd moet zijn op haar strategische resources. Wanneer alle uitzendbureaus in de markt dezelfde resources


36

en capabilities hebben, is er geen één strategie dat wel waarde creëert, maar niet te kopiëren is door een ander uitzendbureau (Besanko e.a., 2000). Om duurzaam te zijn moet een concurrentievoordeel volgens de RBV namelijk onderbouwd zijn met resources die voldoen aan de vijf testen. In dit onderzoek wordt er gekeken naar de resources die, volgens het uitzendbureau dan wel de uitzendkrachten dan wel de inleenbedrijven, als onderscheidend worden bestempeld.

3.3.3 Onderscheidend Vermogen en Strategie

Ook bij een onderscheidend vermogen geldt dat een uitzendbureau hier alleen volop van kan profiteren als er een goede afstemming is met de gehanteerde strategie (Carpenter & Sanders, 2007). In dit hoofdstuk blijkt dat human resources binnen een MKB-bedrijf erg belangrijk zijn. Mocht het personeel van het uitzendbureau belangrijk zijn in het behalen van een (duurzaam) concurrentievoordeel, dan kan dit een nadeel zijn, aangezien het personeelsverloop binnen een MKB-bedrijf erg hoog is in vergelijking met grote bedrijven (Bax & Brand, 2001). Dit heeft onder andere te maken met het niet kunnen maken van promotie. Daardoor worden er vaak ook geen trainingen aangeboden aan het personeel. Bovendien is getraind personeel weer interessant voor grote bedrijven om over te nemen. Bax en Brand (2001) opperen een mogelijke oplossing voor dit probleem, namelijk company specific on the job training. Hierdoor worden medewerkers specifiek getraind voor het betreffende bedrijf en hebben andere bedrijven hier minder baat bij.Wat het artikel van Bax en Brand (2001) vooral duidelijk wil maken is dat het adequaat managen van human resources het MKB in een krappe arbeidsmarkt een concurrentievoordeel kan opleveren. Het is daarbij belangrijk dat de bedrijfsstrategie wordt gekoppeld aan de strategie met betrekking tot de human resources. Wanneer het MKB alleen zou kijken naar de aanbodkant en daarop zou reageren, moet men het waarschijnlijk afleggen tegen de grote bedrijven met meer resources. Echter, door de eigen strategie af te stemmen op het managen van de human resources, kan een uitzendbureau interessante inleenbedrijven met interessante functies gaan koppelen aan kwalitatief goede uitzendkrachten, waarbij de hoogte van het loon minder belangrijk wordt (Bax en Brand, 2001).

Of een uitzendbureau nu vanuit de Industrial Analyses, RBV of een tussenvorm haar strategie bepaald om een onderscheidend vermogen te behalen, uiteindelijk neemt het aan de hand van die strategie een bepaalde positie in binnen de markt. Een uitzendbureau kan zich op de gehele markt richten, maar ook op een deel van de markt. Daarbij kan een bedrijf kiezen voor een of meerdere segmenten. Het kiezen van een of meerdere segmenten wordt ook wel targeting genoemd (Besanko e.a., 2000). Targeting kan worden uitgesplitst in twee strategieën, namelijk broad coverage strategies of focus strategies (Besanko e.a., 2000). Bij een broad coverage strategie probeert een uitzendbureau zoveel mogelijk segmenten te bedienen door een complete lijn van gerelateerde diensten aan te bieden. Bij een focus strategie biedt het uitzendbureau één dienst aan, of serveert het één marktsegment, of beide. Er kan dan sprake zijn van (Besanko e.a., 2000):


37

- dienstspecialisatie, waarbij één dienst wordt aangeboden aan verschillende segmenten;

- geografische specialisatie, waarbij een variatie aan diensten wordt aangeboden op één geografische markt;

- klantspecialisatie, waarbij gerelateerde diensten aan een bepaalde klantenklasse worden aangeboden;

- nichestrategie, waarbij één dienst op één marktsegment wordt aangeboden.

Welke markt of deel van de markt een uitzendbureau kiest hangt vaak samen met waar het bedrijf denkt dat het zich kan onderscheiden.

3.4 ONDERZOEKSMODEL

Nu de theorie met betrekking tot de onderzoeksvraag en de deelvragen is behandeld, kan het volgende onderzoeksmodel worden opgesteld (figuur 4):

Figuur 4: Onderzoeksmodel, gebaseerd op het market-based capabilities framework van Aâkouk (2006) en het model van Carpenter & Sanders (2007).

Deelvraag 1 ligt besloten in de twee blokken aan de rechterkant van het model, namelijk de keuzefactoren van inleenbedrijven en de keuzefactoren van uitzendkrachten voor een bepaalt uitzendbureau. In het model komt het onderlinge verband ook naar voren. In hoofdstuk 2 wordt verondersteld dat de

Market-Driven Capabilities

Relationship-Driven Capabilities

Supply Chain Capabilities

Human Resource Capabilities

Keuzefactoren van

inleenbedrijven

Keuzefactoren van

UitzendkrachtenOnderscheidend vermogen?

Succes van uitzendbureau bij

werven op een krapper wordende arbeidsmarkt

Strategie

Performance/Score op Keuzefactoren


38

keuze van een inleenbedrijf voor een bepaald uitzendbureau ook afhankelijk is vande kwaliteit van de ingeschreven uitzendkrachten. Daarnaast wordt ook verondersteld dat de keuze van een uitzendkracht voor een bepaald uitzendbureau wordt beïnvloed door de kwaliteit van de ingeschreven inleenbedrijven. Bovendien blijkt uit het model dat het belangrijk is dat op de keuzefactoren van beide groepen, inleenbedrijven en uitzendkrachten, goed gescoord wordt. Wanneer het klantenteam Bouw wel goed scoort op de keuzefactoren van uitzendkrachten, maar niet op de keuzefactoren van inleenbedrijven (of andersom), heeft men een probleem.Hoe het klantenteam Bouw scoort op de keuzefactoren van zowel inleenbedrijven als uitzendkrachten wordt bepaald door haar performance. In hoofdstuk 3 wordt beschreven dat de performance van een bedrijf wordt bepaald door haar resources en capabilities en hoe deze resources en capabilities zijn afgestemd met de strategie van het bedrijf (Carpenter & Sanders, 2007). In het onderzoeksmodel zijn de vier dimensies van het market-based capabilities framework weergegeven (Aâkouk, 2006). Deze dimensies bevatten de resources en capabilities van het klantenteam Bouw en bestaan uit de market-driven capabilities, relationship-driven capabilities, supply chain capabilities en human resource capabilities (Aâkouk, 2006). Het management van het klantenteam Bouw kan ook zelf een resource of capability zijn (Carpenter & Sanders, 2007). Hoe het klantenteam Bouw invulling geeft aan deze vier dimensies en hoe dit wordt afgestemd met de strategie van dit klantenteam bepaalt de performance van het klantenteam Bouw. Hierbij draagt een goede fit tussen de capabilities en de strategie bij tot een betere performance dan wanneer er geen, of een slechte, fit is tussen de capabilities en de strategie (Carpenter & Sanders, 2007). De performance van het klantenteam Bouw, samen met de keuzefactoren van inleenbedrijven en uitzendkrachten, bepalen hoe het klantenteam Bouw scoort op deze keuzefactoren. Hiermee wordt deelvraag 2 beantwoord.Wanneer de score van het klantenteam Bouw op de keuzefactoren van inleenbedrijven en uitzendkrachten bekend is, kan worden vastgesteld of het klantenteam Bouw ook beschikt over een onderscheidend vermogen. Daarmee wordt er een antwoord gegeven op deelvraag 3. Als alle blokken van het model zijn ingevuld, kan de directie van het klantenteam Bouw bepalen of het op de huidige manier moet doorgaan om op een krappe arbeidsmarkt voldoende actieve uitzendkrachten en inleenbedrijven aan zich te binden. Wanneer het klantenteam Bouw concludeert dat er andere acties nodig zijn, is aan de hand van het model goed vast te stellen binnen welk gebied deze acties moeten plaatsvinden.


39

HOOFDSTUK 4 METHODOLOGIE

Voordat er wordt overgegaan tot de analyse van dit onderzoek zal eerst de methodologie met betrekking tot de vragenlijsten worden beschreven.

Procedure. Om een antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag zijn er vragenlijsten afgenomen bij het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V., inleenbedrijven en uitzendkrachten. In eerste instantie is er een pilot afgenomen bij medewerkers van Prima Personeelsplanning B.V. Vervolgens ontvingen de inleenbedrijven en de uitzendkrachten de definitieve vragenlijst per post. Naast de vragenlijst was ook een inleidende brief en een gefrankeerde retourenvelop inbegrepen. Omdat er in eerste instantie te weinig uitzendkrachten en inleenbedrijven de vragenlijst hadden ingevuld, is de vragenlijst ingekort en via de mail nogmaals naar de respondenten verstuurd. Daarnaast is deze vragenlijst ook naar nieuwe respondenten verstuurd. Dit proces is herhaald tot dat voldoende uitzendkrachten en inleenbedrijven de vragenlijst hadden ingevuld. Er is ook rondvraag gedaan door middel van telefonisch contact met concurrenten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. over hoe zij inspelen op de krapper wordende arbeidsmarkt.

Meetinstrument. De vragenlijst voor de inleenbedrijven bestond in totaal uit 101 vragen, waarvan 77 stellingen en 24 open vragen. De vragenlijst voor de uitzendkrachten bestond in totaal uit 91 vragen, waarvan 70 stellingen en 21 open vragen. De vragenlijst voor het klantenteam Bouw bestond in totaal uit 58 vragen, waarvan 25 stellingen en 33 open vragen. De ingekorte vragenlijst voor de inleenbedrijven bestond in totaal uit 48 vragen, waarvan 38 stellingen en 10 open vragen. De ingekorte vragenlijst voor de uitzendkrachten bestond in totaal uit 44 vragen, waarvan 34 stellingen en 10 open vragen.Er is voor gekozen om te werken met stellingen met daaraan een antwoordschaal gekoppeld, omdat deze antwoorden goed en relatief makkelijk toe te passen zijn bij statistische analyses. Ook zijn door het gebruik van antwoordschalen de uitkomsten van de verschillende vragenlijsten goed met elkaar te vergelijken. Door middel van antwoordschalen kon de respondent aangeven in hoeverre hij of zij het eens was met de stelling. Daarbij stond 1 voor helemaal mee oneens, 2 voor oneens, 3 voor niet eens en niet oneens, 4 voor mee eens en 5 voor helemaal mee eens. De open vragen dienden om de antwoorden op de stellingen goed te kunnen onderbouwen of nader toe te lichten. In de verkorte vragenlijsten is het aantal open vragen sterk verminderd, aangezien het beantwoorden van deze vragen meer tijd vergt dan het beantwoorden van de stellingen. Hierdoor is getracht het responspercentage te verhogen.Met de vragenlijsten voor inleenbedrijven en uitzendkrachten werd er data verzameld over hun keuzefactoren voor een uitzendbureau en hoe het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. op deze keuzefactoren scoort. Ook werd er door middel van de vragenlijsten data verzameld over of er sprake is van een onderscheidend vermogen en wat volgens de inleenbedrijven en uitzendkrachten te merken is van de krapper wordende arbeidsmarkt. Door middel van de vragenlijst


40

voor de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. werd er data verzameld over wat volgens hen de keuzefactoren van inleenbedrijven en uitzendkrachten voor een uitzendbureau zijn en hoe zij volgens henzelf op deze keuzefactoren scoren. Daarnaast werd er door middel van devragenlijst ook data verzameld over hoe zij uitzendkrachten en inleenbedrijven werven en deze relaties onderhouden en wat er volgens deze medewerkers te merken is van de krapper wordende arbeidsmarkt.

Respons. In totaal zijn er 40 vragenlijsten naar willekeurig gekozen uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. opgestuurd. Daarnaast zijn er 40 vragenlijsten gestuurd naar de inleenbedrijven waarbij het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. de hoogste omzet draait. Omdat er daarna via de mail nog een ongekend aantal vragenlijsten zijn opgestuurd is het moeilijk een responspercentage te geven. In totaal vulden 26 uitzendkrachten en 16 inleenbedrijven de vragenlijst in. Wanneer de 40 vragenlijsten als leidraad worden genomen komt het responspercentage daarmee op 40% voor de inleenbedrijven en 65% voor de uitzendkrachten. Maar er zijn uiteindelijk meer inleenbedrijven en uitzendkrachten benaderd dan alleen de 40 die een vragenlijst per post hebben ontvangen. Wanneer de totale respons wordt vergeleken met het totale aantal inleenbedrijven en uitzendkrachten van het klantenteam Bouw, dan heeft 20.5% van de inleenbedrijven en 8.7% van de uitzendkrachten de vragenlijst ingevuld. Maar wanneer de totale respons wordt vergeleken met de actieve inleenbedrijven en uitzendkrachten, dan is het responspercentage voor inleenbedrijven 53.3% en voor uitzendkrachten 52%.Van de uitzendkrachten was 100% een man, aangezien het totale bestand aan uitzendkrachten van het klantenteam Bouw uit mannen bestaat. Van de inleenbedrijven is dit percentage niet te geven, aangezien deze respondenten vaak alleen de gegevens over het bedrijf invulden en niet de persoonlijke gegevens. Dit geldt ook voor de gemiddelde leeftijd van de respondenten, voor zowel inleenbedrijven als uitzendkrachten. Ook de twee medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. hebben een vragenlijst ingevuld, zonder voorkennis te hebben gehad van de resultaten van de vragenlijsten voor de inleenbedrijven enuitzendkrachten. Daarnaast zijn twee concurrenten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. bereid gevonden om een kort antwoord te geven op de vraag hoe zij gaan inspelen op een krapper wordende arbeidsmarkt.

Data-analyse. De antwoorden op de stellingen van de vragenlijsten zijn ingevoerd in SPSS om gemiddelde scores op de antwoordschalen te kunnen berekenen en de antwoorden van de verschillende groepen respondenten onderling te kunnen vergelijken. De open vragen zijn gebruikt om de scores op de antwoordschalen te ondersteunen en zodoende beter te kunnen verklaren.


41

HOOFDSTUK 5 RESULTATEN & ANALYSE

In dit hoofdstuk zullen de resultaten van de vragenlijsten van de inleenbedrijven, uitzendkrachten en medewerkers van het klantenteam Bouw beschreven en geanalyseerd worden. Tevens zullen ter ondersteuning de uitkomsten van de vraaggesprekken met de heer Nanninga en mevrouw Venema besproken en geanalyseerd worden.

5.1 KEUZEFACTOREN VOOR EEN UITZENDBUREAU

5.1.1 Inleenbedrijven

De redenen waarom inleenbedrijven van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. kiezen voor uitzendkrachten zijn het opvangen van tijdelijke pieken in het werk en het gemakkelijk afscheid kunnen nemen van een uitzendkracht. Dit komt overeen met de in hoofdstuk 2 genoemde redenen van Berkhout en De Graaf-Zijl (2007).De reden waarom uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. kiezen voor uitzendwerk zijn het niet kunnen vinden van een reguliere baan. Ook dit komt overeen met Berkhout en De Graaf-Zijl (2007). Daarna wordt flexibiliteit gezien als een voordeel van uitzendwerk, maar is in eerste instantie niet een reden om te kiezen voor uitzendwerk. Uitzendwerk wordt ook door de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw gezien als een brug naar vast werk (Hayes & Solomon, 1996). Uit de open vragen blijkt echter dat zij op zichzelf niet zo bezig zijn met het vinden van een vaste baan. Zolang de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw op uitzendbasis aan het werk kunnen is het ook goed.

Het belang van de afzonderlijke keuzefactoren voor een uitzendbureau door de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw zijn in tabel 2 weergegeven (zie vraag 7 t/m 24 van appendix 1):

Tabel 2: scores op de factoren in keuze voor uitzendbureau door inleenbedrijven van het klantenteam Bouw (van hoog naar laag) STELLING N Mean SDBij de keuze voor een uitzendbureau is het nakomen van afspraken door demedewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 4.50 .50

Bij de keuze voor een uitzendbureau is het imago van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 4.38 .50

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de kwaliteit van de uitzendkrachten erg belangrijk.

16 4.38 .50

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 4.25 .45

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de kwaliteit van de geleverde dienst van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 4.25 .45

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de snelheid waarmee uitzendkrachten kunnen worden ingezet erg belangrijk.

16 4.25 .86


42

Bij de keuze voor een uitzendbureau is proactief meedenken door de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 4.13 .62

Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de loonkosten van de uitzendkrachten erg belangrijk.

16 4.13 .62

Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de kosten van de geleverde dienst van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 4.00 .73

Bij de keuze voor een uitzendbureau is een persoonlijke benadering door de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 4.00 .73

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de informatievoorziening door het uitzendbureau erg belangrijk.

16 3.88 .62

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de rol die de uitzendkracht moet gaan vervullen erg belangrijk.

16 3.63 .50

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten erg belangrijk.

16 3.50 .73

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de naamsbekendheid van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 3.50 .89

Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de eigenschappen van de intercedent erg belangrijk.

16 3.25 .68

Bij de keuze voor een uitzendbureau geven wij de voorkeur aan een klein uitzendbureau.

16 2.88 .62

Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de strategische partners van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 2.63 .50

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de grootte van het uitzendbureau erg belangrijk.

16 2.13 .62

Opmerking: 1 = helemaal mee oneens, 2 = oneens, 3 = niet eens en niet oneens, 4 = mee eens, 5 = helemaal mee eens

Er is een brede spreiding in het belang van de keuzefactoren. Veel van de in hoofdstuk 2 genoemde keuzefactoren worden belangrijk gevonden door inleenbedrijven van het klantenteam Bouw. Verder blijkt dat de strategische partners van het uitzendbureau geen rol spelen voor de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw in hun keuze voor een uitzendbureau. Ook de grootte van het uitzendbureau scoort laag en speelt blijkbaar geen rol in de keuze van de inleenbedrijven voor een uitzendbureau.Naast de antwoorden op de stellingen is er een aparte vraag gesteld om een top drie samen te stellen van de belangrijkste keuzefactoren voor een uitzendbureau. Daaruit komt de volgende top drie naar voren (zie tabel 3):

Tabel 3: ‘Geef de top drie van de voor u meest belangrijke keuzefactoren in uw keuze voor een uitzendbureau’ (vraag 25 van appendix 1)De deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureauDe kwaliteit van de uitzendkrachten van het uitzendbureauDe loonkosten van de uitzendkrachten van het uitzendbureau

Het nakomen van afspraken komt niet meer terug in deze top drie. Terwijl bij de stellingen werd aangegeven dat de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw dit heel belangrijk vinden in hun keuze voor een uitzendbureau. Het kan zo zijn dat elk uitzendbureau goed is in het nakomen van afspraken en het een noodzakelijke voorwaarde is om aan te voldoen om überhaupt tot een samenwerking te komen, een zogeheten qualifier. Verder komen de resultaten van dit onderzoek nagenoeg overeen met het onderzoek van Flexmarkt en Q&A (Tilstra, 2007). De kwaliteit van de uitzendkrachten, oftewel het juiste opleidingsniveau en het goed uitvoeren van het werk, wordt erg belangrijk gevonden door de inleenbedrijven van het


43

klantenteam Bouw. Dit blijkt uit het feit dat het zowel bij de scores op de vragenlijst als bij het maken van een top 3 naar boven komt drijven. Snelheid blijkt ook voor de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw, net als in het onderzoek van Tilstra (2007), niet heel belangrijk te zijn bij de keuze voor een uitzendbureau. Dit kan inhouden dat een goede kandidaat wat tijd mag kosten, of dat ieder uitzendbureau direct geschikte kandidaten gereed heeft en inleenbedrijven op basis van deze factor dus geen onderscheid (kunnen) maken. In tegenstelling tot wat Druker en Stanworth (2006) stellen heeft de rol die een uitzendkracht moet gaan vervullen binnen het inleenbedrijf geen grote invloed op de keuze voor een uitzendbureau. Uit de open vragen blijkt dat inleenbedrijven van het klantenteam Bouw te allen tijde kwalitatief goede uitzendkrachten in dienst willen, ook als deze maar zeer tijdelijk aan het werk zijn voor het inleenbedrijf.

5.1.2 Uitzendkrachten

Het belang van de afzonderlijke keuzefactoren voor een uitzendbureau door de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw zijn in tabel 4 weergegeven (zie vraag 4 t/m 20 van appendix 2):

Tabel 4: scores op de factoren in keuze voor uitzendbureau door uitzendkrachten van het klantenteam Bouw (van hoog naar laag)STELLING N Mean SDBij de keuze voor een uitzendbureau is het nakomen van afspraken van de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

26 4.81 .40

Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de aangeboden primaire arbeidsvoorwaarden erg belangrijk.

26 4.73 .45

Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de aangeboden secundaire arbeidsvoorwaarden erg belangrijk.

26 4.69 .47

Bij de keuze voor een uitzendbureau is een persoonlijke benadering door de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

26 4.65 .49

Bij de keuze voor een uitzendbureau is het imago van het uitzendbureau erg belangrijk.

26 4.38 .64

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de snelheid waarmee ik word ingezet erg belangrijk.

26 4.23 .71

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de kwaliteit van de geleverde dienstvan het uitzendbureau erg belangrijk.

26 4.23 .71

Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de banen die door het uitzendbureau worden aangeboden erg belangrijk.

26 4.19 .75

Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de eigenschappen van de intercedent erg belangrijk.

26 4.04 .77

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

26 3.96 .77

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de kwaliteit van de inleenbedrijven van het uitzendbureau erg belangrijk.

26 3.96 .77

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de informatievoorziening door het uitzendbureau erg belangrijk.

26 3.88 .77

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de naamsbekendheid van het uitzendbureau erg belangrijk.

26 3.73 .83

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de hoeveelheid beschikbare banen erg belangrijk.

26 3.65 .89


44

Bij de keuze voor een uitzendbureau is proactief meedenken door de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

26 3.62 .94

Bij de keuze voor een uitzendbureau geef ik de voorkeur aan een klein uitzendbureau.

26 2.54 .86

Bij de keuze voor een uitzendbureau is de grootte van het uitzendbureau erg belangrijk.

26 1.96 .66


Net als bij de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw is er bij de uitzendkrachten sprake van een grote spreiding in het belang van de keuzefactoren. Ook hier scoort het belang van de grootte van het uitzendbureau laag. Het belang van een persoonlijke benadering, reeds aangetoond door Tilstra (2007) en Hayes en Solomon (1996), komt bij de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw ook naar voren.Ook aan de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw is een aparte vraag gesteld om een top drie samen te stellen van de voor hen belangrijkste keuzefactoren voor een uitzendbureau. De uitkomst hiervan is (zie tabel 5):

Tabel 5: ‘Geef de top drie van de voor u meest belangrijke keuzefactoren in uw keuze voor een uitzendbureau’ (vraag 21 van appendix 2)De primaire arbeidsvoorwaarden dat het uitzendbureau biedtHet nakomen van afspraken door het uitzendbureauDe snelheid waarmee het uitzendbureau de uitzendkracht inzet

Opvallend hieraan is dat, in tegenstelling met wat het onderzoek van Tilstra (2007) aantoont, de snelheid waarmee de uitzendkracht wordt ingezet op een baan wel belangrijk is. De uitzendkrachten van het klantenteam Bouw willen het liefst een goede functie, maar dit moet niet heel lang duren.In hoofdstuk 2 bleek al dat primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden belangrijk kunnen worden gevonden door uitzendkrachten in hun keuze voor een uitzendbureau (hrpraktijk.nl), wat overeenkomt met de antwoorden van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw.

Uit figuur 1 in Hoofdstuk 2 blijkt dat er factoren zijn die mogelijk voor zowel inleenbedrijven als uitzendkrachten een rol kunnen spelen in de keuze voor een uitzendbureau. In tabel 6 zijn deze factoren met elkaar vergeleken.


45

Tabel 6: vergelijking van mogelijke overeenkomstige keuzefactoren van inleenbedrijven en Uitzendkrachten met behulp van Independent Samples T-TestKeuzefactor inleenbedrijf Keuzefactor uitzendkracht Mean

inleenbedrijfMean

uitzendkrachtt

Naamsbekendheid Naamsbekendheid 3.50 3.73 -.85Imago (reputatie) Imago (reputatie) 4.38 4.38 -.05Eigenschappen intercedent Eigenschappen intercedent 3.25 4.04 -3.35Kwaliteit van uitzendkracht

Kwaliteit van inleenbedrijf 4.38 3.96 1.90

Kwaliteit van dienstverlening

Kwaliteit van dienstverlening

4.25 4.23 .10

Snelheid van inzetbaarheid Snelheid van inzetbaarheid 4.25 4.23 .08Mate van persoonlijke relatie

Mate van persoonlijke relatie

4.00 4.65 -3.49

Informatievoorziening Informatievoorziening 3.88 3.88 -.04Voorkeur MKB of groot uitzendbureau

Voorkeur MKB of groot uitzendbureau

2.13 1.96 .80

Geen één van de vergelijkingen uit tabel 6 is significant, dus bij alle 9 factoren is er een verschil in belang tussen inleenbedrijven en uitzendkrachten. Als er vervolgens gekeken wordt naar de verschillen in gemiddelden valt op dat de inleenbedrijven meer belang hechten aan de kwaliteit van uitzendkrachten in vergelijking met het belang dat de uitzendkrachten hechten aan de kwaliteit van inleenbedrijven bij de keuze voor een uitzendbureau. Daarentegen hechten de uitzendkrachten in vergelijking met de inleenbedrijven meer belang aan de eigenschappen van de intercedent en een persoonlijke relatie bij de keuze voor een uitzendbureau.

5.1.3 Klantenteam Bouw

Aan de medewerkers van het klantenteam Bouw is verzocht een top drie samen te stellen van de keuzefactoren die in hun ogen het belangrijkste zijn voor inleenbedrijven en uitzendkrachten bij de keuze voor een uitzendbureau (vraag 3 en 4 van appendix 3). Volgens de twee medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. wordt de keuze van inleenbedrijven voor een uitzendbureau vooral bepaald door de kwaliteit van de uitzendkrachten, het nakomen van afspraken door het uitzendbureau en de deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureau. Dit komt overeen met de antwoorden die door de inleenbedrijven zijn gegeven. De twee medewerkers van het klantenteam Bouw denken dat de keuze van uitzendkrachten voor een uitzendbureau wordt bepaald door de hoeveelheid beschikbare banen, de primaire arbeidsvoorwaarden en de deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureau. Opvallend is dat de medewerkers van het klantenteam Bouw het nakomen van afspraken niet noemen, terwijl de uitzendkrachten dit wel een belangrijke keuzefactor vinden.


46

5.2 SCORE VAN KLANTENTEAM BOUW OP KEUZEFACTOREN


De scores van het klantenteam Bouw op de factoren volgens de inleenbedrijven zijn in tabel 7 weergegeven (zie vraag 34 t/m 54 van appendix 1):

Tabel 7: scores van het klantenteam Bouw op de factoren volgens de inleenbedrijven (van hoog naar laag)STELLING N Mean SDHet imago (reputatie) van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 4.31 .48

Het nakomen van afspraken door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 4.25 .58

De deskundigheid van de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 4.19 .66

Er wordt op de juiste manier gecommuniceerd met ons bedrijf door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.

16 4.19 .66

De persoonlijke benadering door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 3.88 .50

De kwaliteit van de geleverde dienst door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 3.81 .40

De eigenschappen, waar de intercedenten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. over beschikken, zijn uitstekend.

16 3.81 .40

De loon- en urenregistratie van uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. verloopt uitstekend.

16 3.69 .60

De informatievoorziening door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 3.69 .60

De snelheid waarmee uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. kunnen worden ingezet is uitstekend.

16 3.63 .62

De naamsbekendheid van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 3.63 .62

De kwaliteit van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 3.56 .51

Het proactief meedenken door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 3.56 .51

De kosten van de geleverde dienst door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zijn uitstekend.

16 3.50 .52

De loonkosten van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zijn uitstekend.

16 3.50 .63

De hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

16 3.44 .63

Ons bedrijf zou meer uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. gebruiken indien die beschikbaar zouden zijn.

16 3.44 .63

Ons bedrijf is zeer goed op de hoogte van wie de strategische partners van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zijn.

16 3.38 .50

De manier waarop het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. gebruik maakt van de voordelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

16 2.75 .45

De manier waarop het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. omgaat met de nadelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

16 2.69 .48

Ons bedrijf laat de selectie van uitzendkrachten volledig over aan het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.

16 2.38 .50



47

De eerste drie keuzefactoren waar het klantenteam Bouw hoog op scoort komen overeen met de keuzefactoren die belangrijk worden gevonden door de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw. Het klantenteam Bouw scoort relatief gezien niet hoog op de kwaliteit van uitzendkrachten en de loonkosten van uitzendkrachten, twee keuzefactoren die wel erg belangrijk worden gevonden door de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw. Uit de resultaten blijkt verder dat het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. wel redelijk hoog scoort op alle keuzefactoren. Daarnaast blijkt dat veel inleenbedrijven niet de volledige selectie van uitzendkrachten aan het klantenteam Bouw overlaten. Coördinatieproblemen, volgens Petrongolo en Pissarides (2001) de grootste bron voor een inefficiënte relatie, zijn niet aan de orde volgens de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw.Aan de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw is ook gevraagd om aan te geven hoe het uitzendbureau dat de meeste uitzendkrachten aan het bedrijf levert, scoort op de keuzefactoren (vraag 55 t/m 75 van appendix 1). Indien dit Prima Personeelsplanning B.V. is, is gevraagd de stellingen in te vullen voor het uitzendbureau dat na Prima Personeelsplanning B.V. de meeste uitzendkrachten aan het bedrijf levert. Vier inleenbedrijven van het klantenteam Bouw hebben deze vragen beantwoord. Uit de antwoorden blijkt dat deze uitzendbureaus nagenoeg dezelfde scores toegewezen hebben gekregen als het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.


De scores van het klantenteam Bouw op de factoren volgens de uitzendkrachten zijn in tabel 8 weergegeven (zie vraag 30 t/m 47 van appendix 2):

Tabel 8: scores van het klantenteam Bouw op de factoren volgens de uitzendkrachten (van hoog naar laag)STELLING N Mean SDDe persoonlijke benadering door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

26 4.46 .51

De loon- en urenregistratie door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. verloopt uitstekend.

26 4.42 .50

Er wordt op de juiste manier gecommuniceerd met mij door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.

26 4.35 .49

Het proactief meedenken door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

26 4.08 .48

Het nakomen van afspraken door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

26 4.08 .48

De kwaliteit van de geleverde dienst door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

26 4.04 .53

De informatievoorziening door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

26 4.00 .57

De snelheid waarmee het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. een baan voor mij heeft is uitstekend.

26 3.85 .61

De primaire arbeidsvoorwaarden die door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. wordt aangeboden zijn uitstekend.

26 3.77 .59

De eigenschappen, waar de intercedenten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. over beschikken, zijn uitstekend.

26 3.73 .60


48

De deskundigheid van de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

26 3.73 .60

De naamsbekendheid van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

26 3.65 .56

De hoeveelheid beschikbare banen van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

26 3.65 .56

Het imago van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

26 3.58 .58

De secundaire arbeidsvoorwaarden die door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. wordt aangeboden zijn uitstekend.

26 3.50 .51

De manier waarop het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. gebruik maakt van de voordelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

26 2.58 .50

De manier waarop het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. omgaat met de nadelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

26 2.58 .50

Ik word liever geselecteerd door iemand van het inleenbedrijf dan door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.

26 2.42 .64


De keuzefactoren waar het klantenteam Bouw hoog op scoort komen overeen met de keuzefactoren die belangrijk worden gevonden door de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw. Het klantenteam Bouw scoort relatief gezien niet hoog op de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, twee keuzefactoren die wel erg belangrijk worden gevonden door de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw. Coördinatieproblemen en dus een inefficiënte relatie, zijn hier ook niet aan de orde door de goede informatievoorziening en het op de juiste manier communiceren (Petrongolo & Pissarides, 2001). Een goede loon- en urenregistratie werd door de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw niet aangegeven als belangrijke keuzefactor, maar wordt volgens Tilstra (2007) wel erg belangrijk gevonden door uitzendkrachten.Ook aan de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw is gevraagd hoe het uitzendbureau waar men de meeste uren voor werkt, scoort op de keuzefactoren(vraag 48 t/m 65 van appendix 2). Indien dit Prima Personeelsplanning B.V. is, is gevraagd de stellingen in te vullen voor het uitzendbureau waar men na Prima Personeelsplanning B.V. de meeste uren voor werkt. Geen een van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw heeft deze vragen ingevuld. Een mogelijke reden hiervoor kan zijn dat veel van de ondervraagde uitzendkrachten niet voor een ander uitzendbureau aan het werk zijn geweest, hetgeen blijkt uit de gegevens van het klantenteam Bouw. Een mogelijke andere reden voor het niet invullen van deze vragen is dat de vragenlijst te lang is en de uitzendkrachten om die reden deze vragen hebben overgeslagen.


49


De twee medewerkers van het klantenteam Bouw denken zelf hoog te scoren op een persoonlijke benadering (een gemiddelde score van 4.50), imago (een gemiddelde score van 4.00), het nakomen van afspraken (een gemiddelde score van 4.00), deskundigheid van de medewerkers (een gemiddelde score van 4.00) en op de juiste manier communiceren (een gemiddelde score van 4.00). Volgens de twee medewerkers van het klantenteam Bouw scoren zij ook vrij goed op de overige keuzefactoren. Het klantenteam Bouw scoort volgens de twee medewerkers minder goed op de naamsbekendheid ( een gemiddelde score van 3.00), de aangeboden secundaire arbeidsvoorwaarden ( een gemiddelde score van 3.00) en de hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten ( een gemiddelde score van 2.50). De tweedeconstatering komt overeen met de mening van de uitzendkrachten, die ook vinden dat het klantenteam Bouw laag scoort op de secundaire arbeidsvoorwaarden. Ten slotte geeft het klantenteam Bouw aan dat de selectie van uitzendkrachten vaak in samenwerking met de opdrachtgever geschiedt, maar dat het klantenteam Bouw hier wel een belangrijke rol in speelt bij het aandragen van geschikte kandidaten.

5.3 SCORE VAN KLANTENTEAM BOUW OP CAPABILITIES

5.3.1 Market-Driven Capabilities

Het klantenteam Bouw scoort volgens haar inleenbedrijven goed op de deskundigheid van de medewerkers. Ook volgens de uitzendkrachten scoort het klantenteam Bouw met een gemiddelde score van 3.73 goed op deskundigheid. Dit wil zeggen dat de medewerkers van het klantenteam Bouw een goede affiniteit met en kennis van de branche hebben. Het klantenteam Bouw blijft voornamelijk op de hoogte van de markt door contracten met inleenbedrijven, informatie van de brancheorganisatie NBBU en vakbladen. De medewerkers van het klantenteam Bouw geven aan totaal niet te kijken naar de concurrentie.Twee belangrijke human resource instrumenten die onder de market-driven capabilities vallen zijn werving en selectie. Op de vraag hoe men in aanraking is gekomen met het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. beantwoordt het merendeel van de inleenbedrijven dat zij zelf telefonisch benaderd zijn door de medewerkers van het klantenteam. Uitzendkrachten geven aan dat zij via een vacature op www.werk.nl van het CWI in aanraking zijn gekomen met het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. Daarnaast geven de uitzendkrachten aan telefonisch en via het internet benaderd te zijn door het klantenteam Bouw. Ten slotte geven uitzendkrachten aan zich zelf te hebben ingeschreven bij het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. Om inleenbedrijven en uitzendkrachten te werven maakt het klantenteam gebruik van vele verschillende wervingskanalen. De meest gebruikte wervingskanalen zijn advertenties in kranten, de telefoon, het internet (webpagina’s en mailen) en via het netwerk. Het wervingskanaal dat de meeste uitzendkrachten oplevert, is


50

www.werk.nl, de webpagina van het CWI. Het is hiermee het meest efficiënte en effectieve wervingskanaal van het klantenteam Bouw. Het selecteren van de uitzendkrachten gebeurt in eerste instantie aan de hand van hun CV. Naar aanleiding van het CV worden mensen uitgenodigd voor een persoonlijk gesprek. Daarna wordt besloten of de desbetreffende persoon al dan niet geplaatst gaat worden bij een inleenbedrijf.Ten opzichte van de grote concurrenten heeft het klantenteam Bouw te maken met een kleine naamsbekendheid. Een uitzendbureau als Randstad trekt door haar naamsbekendheid een grotere poule inleenbedrijven en uitzendkrachten aan. Dit wil niet zeggen dat een uitzendbureau als Randstad efficiënter kan werven, wantvoor deze naamsbekendheid moet men ook investeren. Wat betreft de selectie doet het klantenteam Bouw niet onder voor grotere uitzendbureaus, maar men moet meer moeite doen om ook een grote poule inleenbedrijven en uitzendkrachten te kunnen aantrekken dan een groot uitzendbureau.

5.3.2 Relationship-Driven Capabilities

Het creëren en onderhouden van relaties met inleenbedrijven en uitzendkrachten gaat het klantenteam Bouw goed af. Zowel de inleenbedrijven als de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw zijn tevreden over de informatievoorziening en de manier van communiceren. Het klantenteam Bouw geeft aan vooral telefonisch contact en contact via e-mail te onderhouden met haar inleenbedrijven en uitzendkrachten. Af en toe doet men een bedrijfsbezoek of locatiebezoek. Toch geeft 10% van de inleenbedrijven aan nog wel meer contact te willen. Het klantenteam Bouw zou ook wat vaker kunnen komen kijken naar de leerlingen. Bij het onderhouden van de contacten wordt door zowel de inleenbedrijven als de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw de persoonlijke benadering als zeer positief ervaren. Dit is vaak een voordeel van een klein uitzendbureau ten opzichte van een groot uitzendbureau, waar veel meer mensen werken en de contacten vaak door verschillende intercedenten worden gedaan. Bij het klantenteam Bouw worden alle contacten met zowel inleenbedrijven als uitzendkrachten door twee personen gedaan, waardoor je sneller een persoonlijke band kunt opbouwen dan bij een groot uitzendbureau.

5.3.3 Supply-Chain Capabilities

Uit voorgaande is al gebleken dat de informatievoorziening door het klantenteam Bouw als goed wordt beoordeeld door zowel de inleenbedrijven als de uitzendkrachten. Aâkouk (2006) geeft aan dat supply chain capabilities te maken hebben met de efficiënte manier van werken door een bedrijf en zijn sterk gerelateerd aan logistiek en informatietechnologie. Een informatietechnologie waar vooral de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw over te spreken zijn, is de loon- en urenregistratie. Verder beschikt het klantenteam Bouw over een intern netwerk waarin de gegevens van alle inleenbedrijven en uitzendkrachten staan, maar ook aantekeningen over welk bericht op welk moment door wie naar een inleenbedrijf of uitzendkracht gestuurd is. Waarschijnlijk beschikken grote


51

uitzendbureaus als Randstad over een nog betere informatietechnologie, aangezien zij door de schaalvoordelen dit soort programma’s beter kunnen bekostigen. Omdat een dergelijk programma wordt toegepast in de vele verschillende vestigingen, is het ook eerder de moeite waard om in te investeren dan wanneer men spreekt over maar één vestiging.

5.3.4 Human-Resource Capabilities

Het klantenteam Bouw geeft aan dat de medewerkers van Prima Personeelsplanning B.V. allemaal hoog opgeleid zijn en dat dit een voordeel is in de dienstverlening naar inleenbedrijven en uitzendkrachten. Vooral de communicatie met inleenbedrijven, uitzendkrachten en met collega’s verloopt hierdoor soepel volgens de medewerkers van het klantenteam Bouw. Bij concurrerende uitzendbureaus zullen hoogstwaarschijnlijk ook goed opgeleide intercedenten werken. Een voordeel van het klantenteam Bouw ten opzichte van een groot uitzendbureau kan zijn dat men meer gespecialiseerd is in de branche. Medewerkers van een groot uitzendbureau zijn over het algemeen meer generalisten dan specialisten, omdat zij binnen verschillende gebieden binnen het uitzendbureau inzetbaar moeten zijn. Verder blijkt dat de geleverde kwaliteit B uit figuur 3, de kwaliteit van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw, niet helemaal voldoet aan de gevraagde kwaliteit A, de kwaliteit van uitzendkrachten die wordt geëist door de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw. In tegenstelling tot wat in het onderzoek van Tilstra (2007) naar voren komt, heeft de kwaliteit van de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw niet direct invloed op de keuze van uitzendkrachten om zich al dan niet in te schrijven bij het klantenteam Bouw. Andersom geldt wel dat de kwaliteit van uitzendkrachten een belangrijk criterium is voor inleenbedrijven van het klantenteam Bouw bij hun keuze voor een uitzendbureau. De medewerkers van het klantenteam Bouw geven aan dat het mogelijk is om cursussen te volgen met betrekking tot hun functie, wat dan vanuit Prima Personeelsplanning B.V. geregeld en betaald wordt. Ook worden er opleidingen aangeboden aan uitzendkrachten die zij dan in hun eigen tijd kunnen volgen, de zogeheten BBL-trajecten. Ook wordt de VCA-veiligheidstraining verplicht voor uitzendkrachten en dus aangeboden door Prima Personeelsplanning B.V.

5.4 ONDERSCHEIDEND VERMOGEN VAN KLANTENTEAM BOUW


Aan de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw is gevraagd waarin uitzendbureaus zich van elkaar kunnen onderscheiden (zie vraag 79 t/m 94 van appendix 1). De resultaten zijn weergegeven in tabel 9:


52

Tabel 9: factoren waarin uitzendbureaus zich van elkaar onderscheiden volgens de inleenbedrijven (van hoog naar laag)STELLING N Mean SDDe naamsbekendheid van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

10 4.40 .52

De eigenschappen, waar de intercedenten van een uitzendbureau over beschikken, verschilt enorm per uitzendbureau.

10 4.30 .48

De deskundigheid van de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

10 4.10 .32

Het imago van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau. 10 3.90 .57De informatievoorziening door een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

10 3.90 .57

De hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

10 3.80 .63

De loonkosten van de uitzendkrachten van een uitzendbureau verschillen enorm per uitzendbureau.

10 3.80 .63

De kwaliteit van de uitzendkrachten van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

10 3.60 .52

De kosten van de geleverde dienst door een uitzendbureau verschillen enorm per uitzendbureau.

10 3.50 .53

Het proactief meedenken door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

10 3.30 .48

De persoonlijke benadering door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

10 3.20 .42

Het nakomen van afspraken door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

10 3.20 .42

De kwaliteit van de geleverde dienst door een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

10 3.10 .32

De snelheid waarmee uitzendkrachten van een uitzendbureau kunnen worden ingezet verschilt enorm per uitzendbureau.

10 2.90 .32

De manier waarop een uitzendbureau gebruik maakt van de voordelen van een klein bedrijf t.o.v. een groot bedrijf verschilt per uitzendbureau.

10 2.80 .42

De manier waarop een uitzendbureau omgaat met de nadelen van een klein bedrijf t.o.v. een groot bedrijf verschilt per uitzendbureau.

10 2.70 .48


Bij het behalen van een onderscheidend vermogen kan het een voordeel zijn voor het klantenteam Bouw dat zij volgens de inleenbedrijven goed scoort op de deskundigheid van de medewerkers, een factor die volgens dezelfde inleenbedrijven nogal verschilt per uitzendbureau. Het klantenteam Bouw zal zich moeilijk kunnen onderscheiden in naamsbekendheid (zie ook paragraaf 5.4.2). In paragraaf 5.1.1 bleek dat de snelheid waarmee uitzendkrachten kunnen worden ingezet niet heel belangrijk is voor de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw. Uit tabel 9blijkt dat dit volgens de inleenbedrijven ook weinig verschilt per uitzendbureau.

Vervolgens is aan de inleenbedrijven gevraagd waarin het klantenteam Bouw zich onderscheidt. Volgens de helft van de inleenbedrijven onderscheidt het klantenteam Bouw zich in (zie tabel 10):


53

Tabel 10: ‘Wat onderscheid het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. van andere uitzendbureaus?’ (vraag 95 van appendix 1)De deskundigheid van de medewerkersHet proactief meedenkenEen vriendelijke en persoonlijke behandeling

Het is positief dat het klantenteam Bouw zich onderscheidt op persoonlijkheid en vriendelijkheid, omdat de mogelijkheid tot het opbouwen van een persoonlijke relatie volgens Neugart en Storrie (2006) voor inleenbedrijven een belangrijk aspect is in de keuze voor een uitzendbureau. De deskundigheid van de medewerkers, het proactief meedenken en een vriendelijke en persoonlijke behandeling zijn dus belangrijke factoren voor het klantenteam Bouw waarmee het inleenbedrijven aan zich kan binden. De andere helft van de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. had geen idee waarin het zich onderscheid van de concurrentie.


Ook aan de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw is gevraagd waarin uitzendbureaus zich van elkaar kunnen onderscheiden (zie vraag 69 t/m 84 van appendix 2). De resultaten zijn weergegeven in tabel 11:

Tabel 11: factoren waarin uitzendbureaus zich van elkaar onderscheiden volgens de Uitzendkrachten (van hoog naar laag)STELLING N Mean SDDe deskundigheid van de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

16 4.38 .50

Het imago van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau. 16 4.25 .45Het proactief meedenken door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

16 4.25 .45

De naamsbekendheid van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

16 4.19 .40

De informatievoorziening door een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

16 3.94 .44

Het nakomen van afspraken door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

16 3.94 .44

De manier waarop een uitzendbureau gebruik maakt van de voordelen van een klein bedrijf t.o.v. een groot bedrijf verschilt per uitzendbureau.

16 3.75 .45

De eigenschappen, waar de intercedenten van een uitzendbureau over beschikken, verschilt enorm per uitzendbureau.

16 3.69 .48

De persoonlijke benadering door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

16 3.63 .50

De kwaliteit van de geleverde dienst door een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

16 3.63 .50

De snelheid waarmee een uitzendbureau een baan voor mij heeft verschilt enorm per uitzendbureau.

16 3.56 .51

De primaire arbeidsvoorwaarden van een uitzendbureau verschillen enorm per uitzendbureau.

16 3.50 .52

De secundaire arbeidsvoorwaarden van een uitzendbureau verschillen enorm per uitzendbureau.

16 3.44 .51

De kwaliteit van de inleenbedrijven van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

16 3.31 .48


54

De hoeveelheid beschikbare banen van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

16 3.19 .40

De manier waarop een uitzendbureau omgaat met de nadelen van een klein bedrijf t.o.v. een groot bedrijf verschilt per uitzendbureau.

16 3.13 .34


Net als de inleenbedrijven vinden de uitzendkrachten dat er een groot verschil zit in de deskundigheid van de medewerkers van verschillende uitzendbureaus. Verder valt op dat alle factoren in tabel 11 gemiddeld hoger dan 3 scoren. Dit houdt in dat uitzendbureaus zich volgens de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw op veel factoren kunnen onderscheiden van de concurrent.

Vervolgens is aan de uitzendkrachten gevraagd waarin het klantenteam Bouw zich onderscheidt. Volgens de helft van de uitzendkrachten onderscheidt het klantenteam Bouw zich in (zie tabel 12):

Tabel 12: ‘Wat onderscheid het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. van andere uitzendbureaus?’ (vraag 85 van appendix 2)Een vriendelijke en persoonlijke behandelingGoed onderhouden van het contact

Je onderscheiden in vriendelijkheid is volgens Gerhart e.a. (2003) erg belangrijk, aangezien uitzendkrachten positiever reageren op intercedenten die ervaren worden als warme persoonlijkheid en informatief. Een vriendelijke en persoonlijke behandeling en het goed onderhouden van het contact zijn dus belangrijke factoren voor het klantenteam Bouw waarmee het uitzendkrachten aan zich kan binden.

Zowel de inleenbedrijven als de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. geven aan dat naamsbekendheid een belangrijke factor is waarmee een uitzendbureau zich kan onderscheiden van de concurrentie. Volgens Van den Berg (2003) hangt de naamsbekendheid sterk samen met de gehanteerde wervingskanalen, wervingsstrategieën en budgetten, waardoor het ook belangrijke instrumenten zijn om de keuze van een inleenbedrijf of uitzendkracht voor een uitzendbureau te beïnvloeden. Uit het voorgaande is gebleken dat het klantenteam Bouw niet hoog scoort op de naamsbekendheid, wat niet opmerkelijk is voor een klein bedrijf.


De twee medewerkers van het klantenteam Bouw vinden zelf dat zij zich onderscheiden in betrouwbaarheid en persoonlijke benadering. Uit paragraaf 5.2.3blijkt dat de twee medewerkers van het klantenteam Bouw zelf ook vinden dat de naamsbekendheid niet hoog is. Dit heeft volgens hen ook te maken met het feit dat het hier een klein uitzendbureau betreft en dus minder middelen heeft dan grote uitzendbureaus om zich te profileren op de arbeidsmarkt. Het blijkt dat het klantenteam Bouw zich vooral onderscheidt door middel van de human resources


55

van de medewerkers, zoals een vriendelijke benadering, meedenkendheid en het goed onderhouden van contact. Aan de ene kant is dit een voordeel, omdat human resources vaak moeilijk te kopiëren zijn door concurrenten, aangezien ieder mens uniek is. Aan de andere kant maakt het daarmee het klantenteam Bouw kwetsbaar wanneer de medewerkers besluiten te stoppen of een andere baan vinden. Op dit moment gaat het goed met de uitzendbranche en is een onderscheidend vermogen niet echt noodzakelijk om te kunnen overleven. Wanneer de arbeidsmarkt krapper wordt, kan een onderscheidend vermogen handig zijn om stand te houden tegen de concurrentie. Het blijft echter moeilijk om in de uitzendbranche een onderscheidend vermogen op te bouwen, aangezien concurrenten elkaar gemakkelijk kunnen kopiëren.

5.5 DE KRAPPER WORDENDE ARBEIDSMARKT

Aan de hand van open vragen is geprobeerd een antwoord te krijgen op de vraag wat men merkt van de krapper wordende arbeidsmarkt en hoe men daar denkt op in te gaan spelen.


De meest inleenbedrijven van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. geven aan op dit moment niet direct iets te merken van de krapper wordende arbeidsmarkt. Enkele inleenbedrijven geven aan dat het niveau van de uitzendkrachten minder wordt en dat uitzendkrachten onverschilliger worden. Maar dit kan ook het gevolg zijn van de ontwikkelingen in de maatschappij en niet zozeer van de krapper wordende arbeidsmarkt. De inleenbedrijven ondervinden ook geen problemen met het werven van personeel, maar wel bij het werven van kwalitatief goed personeel. Men verwacht niet in de toekomst meer vaste contracten te gaan aanbieden, aangezien het aanbod van opdrachten in de bouw vaak seizoensgebonden is. Minder vast personeel wordt gezien als het lopen van minder financiële risico’s. Slechts twee van de zestieninleenbedrijven geven aan van plan te zijn meer vaste contracten te gaan aanbieden aan tijdelijke medewerkers, om zodoende in de toekomst beter verzekerd te zijn van kwalitatief goed personeel. Over de vraag of uitzendkrachten ook duurder zullen worden, zijn de meningen erg verdeeld. De ene helft van de inleenbedrijven verwacht dat uitzendkrachten duurder zullen worden, aangezien de marktwerking dit voorschrijft: schaarste betekent hogere prijzen. De andere helft verwacht dat uitzendbureaus zich zelf uit de markt zullen concurreren wanneer de uitzendkrachten duurder worden, aangezien inleenbedrijven dan zelf gaan werven, en verwachten dan ook dat dit niet zal gebeuren.


56


Ook de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. geven aan dat zij op dit moment niet direct iets merken van de krapper wordende arbeidsmarkt. Alle uitzendkrachten geven aan geen problemen te hebben met het vinden van werk. De helft van de uitzendkrachten merkt dat er meer vaste contracten aan hen wordt aangeboden dan voorheen. De uitzendkrachten verwachten in de toekomst niet meer gebruik te zullen gaan maken van de diensten van uitzendbureaus. Acht op de tien uitzendkrachten verwacht eerder voor een vaste baan te zullen gaan dan nog meer via een uitzendbureau te gaan werken. De uitzendkrachten verwachten en hopen meer te zullen gaan verdienen in de nabije toekomst.

5.5.3 Concurrenten

Aan de heer Nanninga van Technicum Bouw B.V. en mevrouw Venema van Prominent Uitzendbureau zijn ook vragen voorgelegd met betrekking tot de krapper wordende arbeidsmarkt en hoe zij hierop gaan inspringen om toch voldoende uitzendkrachten en inleenbedrijven aan zich te binden. De heer Nanninga geeft aan dat hij zich door de krapper wordende arbeidsmarkt steeds meer zal gaan richten op het reïntegreren van gedeeltelijk arbeidsongeschikten. Daarnaast wil Technicum Bouw B.V. VMBO’ers en schoolverlaters zowel theoretisch als praktisch gaan opleiden. Ten slotte wil het bedrijf proberen om mensen met een uitkering weer te bemiddelen naar een baan. Mevrouw Venema geeft aan dat men vooral actiever gaat werven en adverteren via de eigen site, via www.werk.nl en via www.nationalevacaturebank.nl om op een krapper wordende arbeidsmarkt voldoende inleenbedrijven en uitzendkrachten aan zich te binden.


Volgens de twee medewerkers van het klantenteam Bouw zijn de gevolgen van de krapper wordende arbeidsmarkt goed merkbaar. Op dit moment is de vraag naar uitzendkrachten groter dan het aanbod. Dit komt met name doordat het moeilijk is om goed vakbekwaam personeel te vinden. Hierdoor heeft het klantenteam Bouw te maken met veel niet vervulde vacatures. In tegenstelling tot wat de inleenbedrijven aangeven verwachten de medewerkers van het klantenteam Bouw wel dat bedrijven meer vaste contracten gaan aanbieden. Het klantenteam Bouw verwacht ook dat het duurder worden van de uitzendkrachten door de marktwerking niet te voorkomen is.


57

5.6 STRATEGIE

Bij het klantenteam Bouw is er momenteel geen sprake van een duidelijk omlijndestrategie. Men gaat vooral operationeel te werk. Het klantenteam Bouw heeft dan ook geen uitgesproken inside-out dan wel outside-in strategie. Het is een combinatie van die twee. Aan de ene kant kijkt het klantenteam Bouw naar wat inleenbedrijven vragen en probeert vervolgens de juiste uitzendkracht daarbij te vinden. Aan de andere kant kijkt het klantenteam Bouw naar haar bestand aan uitzendkrachten en probeert daar een geschikt inleenbedrijf bij te vinden. Het klantenteam Bouw hanteert niet één van de drie strategieën die volgens Lee e.a. (1999) door een klein bedrijf gehanteerd kunnen worden (zie pagina 29). Het klantenteam Bouw houdt ook geen rekening met de strategie van de concurrentie. Wel denkt men minder gericht te zijn op het ‘scoren’ dan de concurrentie. Ook het klantenteam Bouw denkt natuurlijk commercieel, maar is daarin volgens henzelf socialer dan de meeste concurrenten. Prima Personeelsplanning B.V. heeft wel een visie: door middel van gespecialiseerde klantenteams klanten bedienen en uitzendkrachten verder helpen, waarbij de ontwikkeling van mensen centraal staat. De medewerkers van het klantenteam Bouw hebben wel ideeën over hoe zij het beste uitzendkrachten en inleenbedrijven kunnen werven. Men probeert uitzendkrachten te werven door middel van het aanbieden van goede arbeidsvoorwaarden (CAO conform), een persoonlijke benadering door bijvoorbeeld te bellen en het blijven herhalen van het vacatureaanbod. Inleenbedrijven probeert men te werven door te bellen, mailen of faxen. Verder doen de medewerkers van het klantenteam Bouw bij het werven van uitzendkrachten en inleenbedrijven een beroep op hun netwerk, de zogeheten referrals (Gerhart e.a., 2003). Op deze manier maakt het klantenteam Bouw gebruik van zowel een formele als informele wervingsstrategie (Henkens e.a., 2005).

Uit de analyse is gebleken dat de kwaliteit van de uitzendkrachten heel belangrijk wordt gevonden door de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw en dat het klantenteam Bouw moeite heeft met het vinden hiervan. Het lijkt er daardoor op dat kostleiderschap minder belangrijk is voor het klantenteam Bouw dan specialisatie, wat volgens Mitlacher (2006) leidt tot een hogere kwaliteit uitzendkrachten. Een innovatiestrategie, vaak toegeschreven aan kleinere bedrijven (Risseeuw & Thurik, 2003), lijkt niet op zijn plaats in de uitzendbranche. Natuurlijk vinden er kleine veranderingen plaats, maar deze zijn snel en makkelijk te kopiëren door concurrenten. Alleen wanneer er een groot voordeel kan worden behaald in nieuwe manieren van aantrekken van uitzendkrachten, lijkt het zinvol om veel tijd en geld te stoppen in het ontwikkelen van kostbare vernieuwingen. De eerste wervingsstrategie van Van den Berg (2004), het voorop lopen in de rat-race, zou een positief effect hebben op het aantal uitzendkrachten dat zich zal inschrijven bij het klantenteam Bouw, aangezien dit erg belangrijk wordt gevonden door uitzendkrachten in hun keuze voor een uitzendbureau. Het klantenteam Bouw scoort volgens de uitzendkrachten niet hoog op de aangeboden primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en zou ervoor kunnen kiezen dit te verbeteren. Echter blijft het moeilijk voor een klein uitzendbureau om, gezien het geringe aantal financiële middelen ten opzichte van een groot uitzendbureau, om


58

voorop te blijven lopen in de rat-race (Risseeuw & thurik, 2003). Het is dan ook maar de vraag of dit de ideale strategie is voor het klantenteam Bouw. De tweede wervingsstrategie van Van den Berg (2004), het gebruik maken van unique selling points, lijkt een beter te hanteren strategie voor het klantenteam Bouw. Het klantenteam Bouw zou zich kunnen gaan specialiseren in het aantrekken en uitzenden van (jonge) kwalitatief goede werknemers en dit gaan communiceren naar de markt. Hierbij kan men gebruik maken van de voordelen van image advertising (Gerhart e.a., 2003). Het klantenteam Bouw bouwt hiermee een imago en reputatie op dat gunstig kan werken bij het werven van potentiële inleenbedrijven en uitzendkrachten. Met een goede image advertising met betrekking tot je unique selling point zal het netwerk van het klantenteam Bouw kunnen gaan groeien, waardoor er meer, maar ook de juiste referrals, zich zullen aanmelden (Gerhart e.a., 2003). De wervingsstrategie dat het klantenteam Bouw nu hanteert lijkt op de derde wervingsstrategie van Van den Berg (2004), namelijk het schieten met hagel. Men probeert zoveel mogelijk inleenbedrijven en uitzendkrachten te werven om daar vervolgens de juiste personen en bedrijven uit te selecteren. Dit hoeft niet per definitie een verkeerde strategie te zijn, maar is wel tijdrovend en kostbaar.

5.7 SAMENVATTING

Uit de resultaten en analyse is gebleken dat de inleenbedrijven en uitzendkrachten van het klantenteam Bouw de volgende factoren het belangrijkste vinden in hun keuze voor een uitzendbureau (zie figuur 5):

Inleenbedrijf Uitzendkracht

Keuzefactoren Keuzefactoren

Figuur 5: de belangrijkste keuzefactoren van inleenbedrijven en uitzendkrachten van het klantenteam Bouw voor een uitzendbureau

Uitzendbureau

*de kwaliteit van uitzendkrachten van het uitzendbureau

*de deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureau

*het nakomen van afspraken door het uitzendbureau

*het imago van het uitzendbureau

*de loonkosten van de uitzendkrachten van het uitzendbureau

*de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden aangeboden door het uitzendbureau

*het nakomen van afspraken door het uitzendbureau

*een persoonlijke benadering door het uitzendbureau

*de snelheid waarmee het uitzendbureau de uitzendkracht inzet


59

Inleenbedrijven hechten bij de keuze voor een uitzendbureau meer belang aan de kwaliteit van uitzendkrachten in vergelijking met het belang dat de uitzendkrachten hechten aan de kwaliteit van inleenbedrijven. Uitzendkrachten hechten bij de keuze voor een uitzendbureau meer belang aan de eigenschappen van de intercedent en een persoonlijke relatie in vergelijking met de inleenbedrijven.

Volgens de inleenbedrijven en uitzendkrachten scoort het klantenteam Bouw het beste op (zie tabel 13):

Tabel 13: factoren waarop het klantenteam Bouw het beste scoort volgens de inleenbedrijven en uitzendkrachtenInleenbedrijven UitzendkrachtenHet imago Een persoonlijke benaderingHet nakomen van afspraken Een goede loon- en urenregistratieDe deskundigheid van de medewerkers De juiste manier van communicerenDe juiste manier van communiceren

Het klantenteam Bouw scoort volgens de inleenbedrijven en uitzendkrachten vooral goed op de relationship-driven capabilities en de supply-chain capabilities. Het klantenteam Bouw scoort minder goed op de human-resource capabilities door de discrepantie in gevraagde kwaliteit uitzendkrachten door inleenbedrijven en de geleverde kwaliteit uitzendkrachten door het klantenteam Bouw. Door de market-driven capabilities te verbeteren, met name de werving- en selectiemethoden, zou deze discrepantie teruggedrongen kunnen worden.

Het klantenteam Bouw onderscheid zich volgens de inleenbedrijven en uitzendkrachten van andere uitzendbureaus door (zie tabel 14):

Tabel 14: factoren waarin het klantenteam Bouw zich onderscheidt van andere uitzendbureausInleenbedrijven UitzendkrachtenEen vriendelijke en persoonlijke behandeling Een vriendelijke en persoonlijke behandelingHet proactief meedenken Goed onderhouden van het contactDe deskundigheid van de medewerkers

Een merkbaar gevolg van de krapper wordende arbeidsmarkt is de afnemende kwaliteit van uitzendkrachten. Het lijkt erop dat uiteindelijk, wanneer de arbeidsmarkt erg krap wordt, dat de strategie van het klantenteam Bouw erop gericht moet zijn om een hogere kwaliteit uitzendkrachten aan te trekken om zodoende ook op een krapper wordende arbeidsmarkt te kunnen overleven. Op dit moment is een onderscheidend vermogen niet noodzakelijk om het hoofd boven water te houden.


60

HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag, zoals gepresenteerd in hoofdstuk 1. Er zullen ook aanbevelingen worden gedaan aan de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de beperkingen van dit onderzoek.

6.1 CONCLUSIE

De onderzoeksvraag van dit onderzoek luidde:



Volgens onder andere het CBS krijgt Nederland te maken met een structurele krapte op de arbeidsmarkt (cbs.nl). Het is de vraag in hoeverre de krapper wordende arbeidsmarkt een probleem vormt voor het klantenteam Bouw. Er wordt niet verwacht dat er een prijzenoorlog zal ontstaan als gevolg van de krapper wordende arbeidsmarkt. Wanneer uitzendkrachten duurder worden als gevolg van de krapper wordende arbeidsmarkt, houdt dit in dat de uitzendkrachten meer zullen gaan verdienen door een stijging van het salarisniveau. De marges voor de uitzendbureaus zullen gelijk blijven. Wanneer uitzendbureaus elkaar zouden gaan beconcurreren, zou dit ten koste gaan van hun eigen marges. Hiermee zou de uitzendbranche zichzelf in de vingers snijden en de verwachting is dat dit niet zal gaan gebeuren.De krapper wordende arbeidsmarkt gaat wel een probleem vormen met betrekking tot de kwaliteit van de uitzendkrachten. Inleenbedrijven gaven aan liever kwalitatief goede dan goedkope uitzendkrachten in dienst te hebben. Op dit moment is de vraag naar kwalitatief goede uitzendkrachten door inleenbedrijven al groter dan het aanbod van het klantenteam Bouw. Om meer inleenbedrijven aan zich te binden en bestaande inleenbedrijven te behouden, is het noodzakelijk dat de kwaliteit van de uitzendkrachten gewaarborgd blijft.

In dit onderzoek is in eerste instantie gekeken naar de belangrijkste factoren die de keuze bepalen van inleenbedrijven en uitzendkrachten van het klantenteam Bouw voor een uitzendbureau. Met name de kwaliteit van de uitzendkrachten wordt erg belangrijk gevonden door de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw. De inleenbedrijven van het klantenteam Bouw willen te allen tijde kwalitatief goede uitzendkrachten in dienst, ook als deze maar zeer tijdelijk aan het werk zijn voor het inleenbedrijf. De uitzendkrachten van het klantenteam Bouw vinden vooral de arbeidsvoorwaarden erg belangrijk. Daarnaast is het gevoel geen nummertje te zijn, een persoonlijke benadering, een belangrijke keuzefactor voor een bepaald uitzendbureau. In figuur 1 in hoofdstuk 2 staat een compleet overzicht van alle factoren die onderzocht zijn.


61

Hoe het klantenteam Bouw scoort op deze factoren is afhankelijk van haar resources en capabilities, afgestemd op de strategie (Carpenter & Sanders, 2007). De resources en capabilities zijn in dit onderzoek behandeld aan de hand van het market-based capabilities framework van Aâkouk (2006).Market-driven capabilities. Volgens zowel de inleenbedrijven als de uitzendkrachten zijn de medewerkers van het klantenteam Bouw deskundig. Dit wil zeggen dat de medewerkers van het klantenteam Bouw een goede affiniteit met en kennis van de branche hebben. De werving en selectie van uitzendkrachten verloopt niet optimaal, hetgeen blijkt uit het feit dat er te weinig kwalitatief goede uitzendkrachten beschikbaar zijn bij het klantenteam Bouw om aan de vraag van inleenbedrijven te kunnen voldoen. Daarom staan er op dit moment te veel inactieve uitzendkrachten ingeschreven bij het klantenteam Bouw. Uit de manier waarop uitzendkrachten worden geworven blijkt dat zij vrij passief zijn in het zoeken naar een baan. Veelal worden de uitzendkrachten geworven via www.werk.nl of door hen telefonisch dan wel via de mail te benaderen. De naamsbekendheid, dat nu erg laag is, kan door middel van wervingscampagnes vergroot worden, hoewel het niet opmerkelijk is dat de naamsbekendheid van een klein bedrijf relatief laag is. Dit is een nadeel van een klein uitzendbureau ten opzichte van een groot uitzendbureau als Randstad. Het klantenteam Bouw moet hierdoor meer moeite doen om ook een grote poule inleenbedrijven en uitzendkrachten te kunnen aantrekken.Relationship-driven capabilities. Het klantenteam Bouw scoort goed op de relationship-driven capabilities. Zowel de inleenbedrijven als de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw zijn tevreden over de informatievoorziening en de manier van communiceren. De persoonlijke benadering bij het onderhouden van de contacten wordt door zowel de inleenbedrijven als de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw als zeer positief ervaren. Dit is een voordeel voor het klantenteam Bouw ten opzichte van een groot uitzendbureau, aangezien alle contacten met zowel inleenbedrijven als uitzendkrachten door twee personenworden gedaan, waardoor je sneller een persoonlijke band kunt opbouwen dan bij een groot uitzendbureau.Supply-chain capabilities. De informatievoorziening door het klantenteam Bouw wordt als goed beoordeeld door zowel de inleenbedrijven als de uitzendkrachten. Dit wordt mede mogelijk gemaakt door een intern netwerk, waardoor er overzichtelijk en duidelijk gecommuniceerd kan worden met zowel inleenbedrijven als uitzendkrachten. De uitzendkrachten van het klantenteam Bouw zijn erg tevreden over de loon- en urenregistratie. Er kan dus worden geconcludeerd dat het klantenteam Bouw ook goed scoort op de supply-chain capabilities.Waarschijnlijk beschikken grote uitzendbureaus als Randstad over een nog betere informatietechnologie, aangezien zij door de schaalvoordelen dit soort programma’s beter kunnen bekostigen.Human-resouce capabilties. Hierbij moet onderscheid worden gemaakt tussen de kwaliteiten van de medewerkers van het klantenteam Bouw en de kwaliteiten van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw. De inleenbedrijven enuitzendkrachten zijn tevreden over de medewerkers van het klantenteam Bouw, vooral het persoonlijke contact, het nakomen van afspraken en de juiste manier van communiceren worden als positief ervaren. Zoals al naar voren is gekomen is de kwaliteit van de uitzendkrachten niet goed genoeg om aan de vraag van


62

inleenbedrijven te kunnen voldoen. Ten opzichte van een groot uitzendbureau kan het voor het klantenteam Bouw een voordeel zijn dat men meer gespecialiseerd is in de branche. Medewerkers van een groot uitzendbureau zijn over het algemeen meer generalisten dan specialisten, omdat zij vaak binnen verschillende gebieden binnen het uitzendbureau inzetbaar moeten zijn.

Of de resources en capabilities van een bedrijf optimaal worden benut is afhankelijk van de strategie van het bedrijf (Carpenter & Sanders, 2007). Wanneer de strategie is afgestemd op de resources en capabilities, versterkt dit de performance van een bedrijf (Carpenter & Sanders, 2007). Bij het klantenteam Bouw is er momenteel, zoals vaak bij kleine bedrijven het geval is (Risseeuw & Thurik, 2003), geen sprake van een duidelijk omlijnde strategie, maar meer van een onbewust gekozen strategie. Prima Personeelsplanning B.V. heeft wel een missie. Deze missie is alleen niet bepaald onderscheidend en zou zo ingepast kunnen worden in vele andere uitzendbureaus. De vraag is of het klantenteam Bouw er niet beter aan doet meer richting te gaan geven aan haar eigen beleid middels een duidelijke wervingsstrategie om ook op een krappe arbeidsmarkt de concurrentiestrijd volop aan te kunnen gaan. Op dit moment is het nog te veel schieten met hagel (Van den Berg, 2004).

Het onderscheidend vermogen van het klantenteam Bouw ligt vooral op het gebied van de human-resource capabilities. Zo vinden de inleenbedrijven dat het klantenteam Bouw zich onderscheid in de deskundigheid van de medewerkers, het proactief meedenken en een vriendelijke en persoonlijke behandeling. Ook uitzendkrachten vinden dat het klantenteam Bouw zich onderscheid in haar human-resource capabilities, met name in een vriendelijke en persoonlijke behandeling en het goed onderhouden van het contact. Aangezien de inleenbedrijven aangeven vanwege pieken in de productie gebruik te zullen blijven maken van uitzendkrachten, is een onderscheidend vermogen voor een uitzendbureau op dit moment niet noodzakelijk om te kunnen overleven. Ook de uitzendkrachten worden liever zelf benaderd door uitzendbureaus dan dat zij zelf erg actief op zoek gaan naar werk, waardoor het belang van een onderscheidend vermogen voor hen niet groot is. Een onderscheidend vermogen kan wel een voorsprong geven ten opzichte van de concurrentie wanneer de marktomstandigheden veranderen.

Om ook op een krapper wordende arbeidsmarkt te kunnen overleven zal het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. haar market-driven capabilities, met de focus op werving en selectie, moeten aanpassen om kwalitatief betere uitzendkrachten aan te trekken. In de aanbevelingen worden hiervoor enkele ideeën aangereikt. Op dit moment bevinden zich te veel inactieve uitzendkrachten in het bestand. Om kwalitatief goede uitzendkrachten aan te trekken moet het klantenteam Bouw wel moeite doen gezien de lage involvement van de uitzendkrachten. Door het aantrekken van kwalitatief betere uitzendkrachten zullen de human-resource capabilities verbeteren en zullen er ook meer inleenbedrijven aangetrokken en gediend kunnen worden door het klantenteam Bouw. Mochten uitzendkrachten uiteindelijk duurder worden als gevolg van de krapper wordende arbeidsmarkt, zou dat door de


63

kwaliteitsverbetering van de uitzendkrachten wellicht eerder van het klantenteam Bouw worden geaccepteerd dan van andere uitzendbureaus. Kwalitatief goede uitzendkrachten, in combinatie met de goede sociale en communicatieve vaardigheden van de medewerkers van het klantenteam Bouw, biedt voldoende perspectief om op een krapper wordende arbeidsmarkt concurrerend te kunnen zijn.

6.2 AANBEVELINGEN

Om op een krapper wordende arbeidsmarkt voldoende actieve inleenbedrijven en uitzendkrachten aan zich te kunnen binden, zal het klantenteam Bouw in eerste instantie haar aanbodzijde moeten verbeteren. Het is zaak voor het klantenteam Bouw om haar bestand aan uitzendkrachten goed te analyseren en na te gaan hoe deze tot stand komt. Hierdoor kan het klantenteam Bouw wellicht ook achterhalen wat er nodig is om kwalitatief goede uitzendkrachten aan te trekken. Daarvoor zou men eerst met inleenbedrijven moeten praten om te achterhalen wat bepaald of een uitzendkracht kwalitatief goed genoeg is. Wanneer dit duidelijk is, moet er een antwoord worden gevonden op de vraag waar en hoe deze uitzendkrachten te werven.Als de keuze van het klantenteam Bouw is gevallen op het werven van hogere kwaliteit uitzendkrachten zal de wervingsstrategie hierop moeten worden afgestemd. Het klantenteam Bouw zou ervoor kunnen kiezen om actief jong talent te gaan werven op scholen. Hiervoor zou men gebruik kunnen maken van haar unique selling point, een persoonlijke behandeling, om actieve contacten kunnen aangaan met ROC’s om zodoende jong talent al in een vroeg stadium te triggeren voor een dienstverband met Prima Personeelsplanning B.V. Het klantenteam Bouw zou met deze ROC’s kunnen gaan samenwerken door opleidingstrajecten en stageplekken aan te bieden aan scholieren. Het klantenteam Bouw zou ook folders kunnen verspreiden op deze scholen met informatie over wat het klantenteam Bouw allemaal te bieden heeft aan scholieren. Bij het werven van scholieren of bijna afgestudeerden is het heel belangrijk dat het uitzendbureau kijkt naar de interesses van de desbetreffende groep scholieren en bijvoorbeeld ook de website hierop aan te passen (Bailey e.a., 2002). Door deze manier van werven kan het klantenteam Bouw een netwerk opbouwen rondom potentiële kwalitatief goede uitzendkrachten. Welke wervingsstrategie het klantenteam Bouw ook toepast, de huidige groep ingeschreven uitzendkrachten heeft aangetoond dat het klantenteam Bouw zelf actief moet werven, aangezien de uitzendkrachten zelf niet erg actief zijn in het vinden van een baan. Een andere manier om kwalitatief goede uitzendkrachten te werven, is een actieve informele wervingsstrategie, de zogeheten member-gets-member acties. Door uitzendkrachten, waar het klantenteam Bouw op dit moment erg tevreden over is, te stimuleren om mensen aan te melden, creëert het klantenteam Bouw mond-op-mond reclame in een omgeving waar de kans op potentiële kwalitatief goede uitzendkrachten aanwezig is. Dit zijn de zogeheten referrals (Bureau of Business Practice, 2000). Referrals hebben een grotere kans om geschikt te zijn voor een bepaalde vacature, want een medewerker zal vaak pas een referral voordragen wanneer hij of zij weet dat de referral geschikt is voor de vacature.


64

Om de kwaliteit van de ingeschreven uitzendkrachten te verbeteren en ook hoog te houden, zal er misschien strenger geselecteerd moeten worden door het klantenteam Bouw. Door alleen uitzendkrachten in het bestand op te nemen die interessant zijn voor inleenbedrijven, en dus voor het klantenteam Bouw, blijft de kwaliteit van de uitzendkrachten gewaarborgd.Wanneer het klantenteam Bouw beschikt over kwalitatief goede uitzendkrachten, zou men deze uitzendkrachten door het aanbieden van een vast contract voor langere tijd aan zich kunnen binden. Uitzendkrachten verwachten namelijk op hun beurt in een krapper wordende arbeidsmarkt eerder voor een vast contract te gaan kiezen dan nog meer uitzendwerk te gaan doen. Voor de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw is uitzendwerk nog altijd een brug naar vast werk. Door kwalitatief goede uitzendkrachten een vast contract aan te bieden kan het klantenteam Bouw voorkomen dat zij worden ingelijfd door bouwbedrijven. Hierbij moet het klantenteam Bouw wel in ogenschouw nemen dat men met de arbeidsvoorwaarden niet onder het marktgemiddelde moet gaan zitten, want dit wordt erg belangrijk gevonden door uitzendkrachten. Hierdoor loopt men het risico dat uitzendkrachten als nog weglopen naar de concurrent of in vaste dienst treden bij bouwbedrijven wanneer die meer geld bieden.Uiteindelijk kunnen de unique selling points van het klantenteam Bouw door middel van image advertising onder de aandacht van inleenbedrijven en uitzendkrachten worden gebracht. Hierbij moet het klantenteam Bouw haar deskundigheid, persoonlijke behandeling en goede kwaliteit aan uitzendkrachten onder de aandacht brengen bij de (potentiële) inleenbedrijven en haar vriendelijke en persoonlijke behandeling onder de aandacht brengen bij de (potentiële) uitzendkrachten. Op deze manier kan het klantenteam Bouw ook op een krapper wordende arbeidsmarkt voldoende inleenbedrijven en uitzendkrachten aan zichbinden.

6.3 BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK

Met betrekking tot dit onderzoek zijn er drie aandachtspunten. In eerste instantie zijn in dit onderzoek alleen inleenbedrijven en uitzendkrachten van het klantenteam Bouw betrokken. Potentiële inleenbedrijven en uitzendkrachten zijn in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Hierdoor kan er een te positief beeld gevormd zijn met betrekking tot het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. Het is bijvoorbeeld niet ondenkbaar dat inleenbedrijven en uitzendkrachten klachten hebben met betrekking tot het klantenteam Bouw, maar vanwege hun relatie met dit klantenteam een vragenlijst niet aangrijpen om volop kritiek te gaan geven. Ook zal de naamsbekendheid van het klantenteam Bouw bij potentiële inleenbedrijven en uitzendkrachten waarschijnlijk lager liggen dan bij de huidige inleenbedrijven en uitzendkrachten van het klantenteam Bouw. Een tweede aandachtspunt is het lage aantal respondenten dat bereid was om een vragenlijst in te vullen. Pas na vele malen aandringen is het benodigde responspercentage behaald. Dit kan duiden op niet al te veel betrokkenheid bij het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. dat zijn invloed kan hebben gehad op de juistheid van de gegeven antwoorden.


65

Ten slotte is in dit onderzoek gekeken naar de keuzefactoren die door inleenbedrijven en uitzendkrachten van het klantenteam Bouw belangrijk worden gevonden bij hun keuze voor een uitzendbureau. Een kritische kantekening hierbij is dat veel van deze keuzefactoren eerst ervaren moeten worden om te kunnen bepalen hoe een uitzendbureau hierop scoort. Het is dus moeilijk voor inleenbedrijven en uitzendkrachten om op basis van deze keuzefactoren je keuze voor een bepaald uitzendbureau van tevoren te baseren.


66

LITERATUURLIJST

Boeken

Bax, E.H. (2003). Kansrijk kiezen; raamwerk voor strategisch human resource management. Schoonhoven: Academic Service

Berg, J. van de (2004). Praktijkboek personeel, organisatie en ontwikkeling. Deventer: Kluwer

Besanko, D., Dranove, D. & Shanley, M. (2000). Economics of strategy. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Bolles, R.N. (2007). Welke kleur heeft jouw parachute? Een praktisch handboek voor werkzoekers en carrièreplanners. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds

Boxall, P. & Purcell, J. (2003). Strategy and human resource management. Hampshire: Palgrave Macmillan

Carpenter, M.A. & Sanders, Wm.G. (2007). Strategic management; a dynamic perspective. New Jersey: Pearson Prentice Hall

Castelijns, M.T. & Visser, C.F. (1993). Werving en selectie; methoden, effectiviteit en rendement. In: Vakboek human resource management. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen

Foos, N. & Knudsen, C. (1996). Towards a competence theory of the firm.London: Routledge

Gallouj, F. & Sundbo, J. (2000). Innovation as a loosely coupled systems in services. In: Identifying innovation systems in the service economy, measurement and case study analysis. London: Kluwer Academic Press

Gerhart, B., Hollenbeck, J.R., Noe, R.A. & Wright, P.M. (2003). Human resource management. New York: McGraw-Hill Companies

Gier, G.D. de (2006). Netwerken doe je zo! Zwolle: Netwerkpers

Kao, R.W.Y. (1981). Small Business Management: a strategic emphasis. Toronto: Holt, Rinehart & Winston

Kotler, P. (1996). Marketing management: analysis, planning, implementation, and control. Upper Saddle River: Prentice Hall


67

Porter, M.E. (1998). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press

Risseeuw, P. & Thurik, R. (2003). Handboek ondernemers en adviseurs: management en economie van het midden- en kleinbedrijf. Deventer: Kluwer

(Tijdschrift) Artikelen

Allen, R.S., Sompayrac, J. & White, C.S. (2002). Results of a national survey of temporary agencies. SAM Advanced Management Journal

Altink, W.M.M., Roe, R.A., Greuter, M.A.M. & Candel, C.J. (1992). Vertrouwde methoden worden niet snel aan de kant geschoven. Tweede enquête werving en selectie. Gids voor Personeelsmanagement, nr. 12

Amit, R. & Schoenmaker, P.J.H. (1993). Strategic assets and organisational rent. Strategic Management Journal, 14, 33-46

Ark, B. van, Broersma, L. & Hertog, P. den (2003). On the soft side of innovation: service innovation and its policy implication. De Economist, 151, 433-452

Bailey, J., Heesacker, G., Martinis, K. & Nott, C. (2002). Student recruitment strategies. The CPA Journal,dec.

Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120

Bax, E.H. & Brand, M.J. (2001). Small firms and strategic HRM. An application of the strategic labour allocation process-model. SOM Research Report

Berkhout, E.E. & Graaf-Zijl, M. de (2007). Temporary agency work and the business cycle. International Journal of Manpower, 28 (7)I, 539-556

Bureau of Business Practice (2000). Employee referrals: an effective recruitment strategy. Leadership for the Front Lines, (384)

Coleman, A. (2006). Does e-recruitment work? Best Practice, jul.

Collis, D.J. & Montgomery, C. (1995). Competing on resources: Strategy in the 1990s’. Harvard Business review, juli-augustus, 119-128

Conner, K.R. (1991). A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of the firm? Journal of Management, 17, 121-154


68

Dahlgaard, J.J. & Dahlgaard, S.M.P. (1999). Integrating business excellence and innovation management: developing a culture for innovation. Total Quality Management, 10, 465-472

Druker, J. & Stanworth, C. (2006). Human resource solutions? Dimensions of employers’ use of temporary agency labour in the UK. Personnel Review, 35 (2), 175-190

Gorter, C., Nijkamp. P. & Rietveld, P. (1996). Employers’ recruitment behaviour and vacancy duration: an empirical analysis for the Dutch labour market. Applied economics, 28, 1463-1474

Grant, R.M. (1991). The resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California Management Review, 114-135

Gupta, J.N.D., Sharma, S.K. & Wickramasinghe, N. (2005). A framework for building a learning organization in the 21st century. International Journal of Innovation and Learning, 2, 261-273

Hayes, C. & Solomon, C. (1996). The lure of temp-ing. Black enterprise, 26 (7)

Henkens, K., Remery, C. & Schippers, J. (2005). Recruiting personnel in a tight labour market: an analysis of employers’ behaviour. International Journal of Manpower, 26 (5), 421-433

Hertog, P. den (2000). Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation. International Journal of Innovation Management, 4, 491-528

Hess, D.W. (1987). Relevance of small business courses to management needs. Journal of Small Business management (januari), 26-34

Hipp, C., Miles, I. & Tether, B.S. (2001). Standardisation and particularization in services: evidence from Germany. Research Policy, 30,1115-1138

Hoecht, A., Ozdemir, S. & Trot, P. (2007). New service development. Insights from an explorative study into the Turkish retail banking sector. Innovation: Management, Policy and Practice, 9, 45-63

Hornsby, J.S. & Kuratko, D.F. (1990). Human resource management in small business: critical issues for the 1990’s. Journal of Small Business Management, 28 (3), 9-18


69

Huang, X. & Brown, A. (1999). An analysis and classification of problems in small business. International Small Business Journal, 18 (1), 73-85

Lee, K.S., Lim, G.H. & Tan, S.J. (1999). Dealing with resource disadvantage: generic strategies for SMEs. Small Business Economics, 12, 299-311

Loewenstein, M. A. & Spletzer, J. R. (1994). Delayed formal on-the-job training. Industrial and Labor Relations Review, 51(1), 82–99

McEvoy, G.M. (1984). Small business personell practices. Journal of Small Business Management, 22 (4), 1-8

Mitlacher, L.W. (2006). The organization of human resource management in temporary work agencies. Towards a comprehensive research agenda on temporary agency work in Germany, The Netherlands and the US. HRPolicies, 100

Neugart, M. & Storrie, D. (2006). The emergence of temporary work agencies. Oxford Economic Papers, 58, 137-156

Peteraf, M.A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, 14, 179-191

Petrongolo, B. & Pissarides, C. (2001) Looking into the black box: a survey of the matching function. Journal of Economic Literature, 39, 390–431

Porter, M.E. (1991). Towards a dynamic Theorie of strategy. Strategic Management Journal, 12, 95-117

Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, mei-juni, 79-91

Rangone, A. (1998). A resource-based approach to strategy analysis in small-medium sized enterprises. Small Business Economics, 12, 233-248

Sels, L. (2003). Strategisch management van human resources: maakt het een verschil? Tijdschrift voor HRM, 3, 35-61

Windolf, P. (1986). Recruitment, selection, and internal labour markets in Britain and Germany. Oranization Studies, 7 (3), 235-254

Rapporten

Aâkouk, M. (2006). Market-based capabilities, perceived quality and firm performance. Ridderkerk: Labyrint Publications


70

Bulthuis, O. & Schudde, B. (2002). Quikscan arbeidsmarktsituatie life sciences gemeente Groningen. Groningen: Centrum voor Arbeid en Beleid

Dorst, J.C. & Meteren, van V.M. (1999). Ondernemend orgaan met het personeelstekort. Amsterdam: Economisch bureau ING

Evers, G.H.M. (2004). De economische waarde van werknemers. Tilburg: IVA beleidsonderzoek en advies

Tilstra, F. (2007). Klik met intercedent bepaalt keuze uitzendbureau. Flexmarkt en Q&A (nov.)

Internetsites

www.abu.nl (2006, 1 november). Uitzendbranche voert digitale berichtenuitwisseling in.

www.brabantsdagblad.nl (2007, 8 augustus). Uitzendkrachten worden steeds vaker in vaste dienst genomen.

www.cbs.nl (2003, 24 april). Bevolkingstrends

www.dagbladvanhetnoorden.nl (2007, 8 augustus). Arbeidsmarkt krapper.

www.fd.nl (2007, 28 november). Wervingsbranche verziekt arbeidsmarkt.

www.flexmarkt.nl (2007, 24 mei). Flexmarkt omzetranglijst 2006.

www.flexmarkt.nl (2007, 6 september). Beloning sollicitatie valt in de smaak.

www.flexmarkt.nl (2008, 28 januari). Intercedenten niet populair onder sollicitanten.

www.heliview.nl (2006, 3 augustus). Krapte arbeidsmarkt leidt tot forse groei inzet intermediairs.

www.hrpraktijk.nl (2007, 18 september). Uitzendbranche zorgt goed voor personeel.

www.kvk.nl (2007, 4 september). Branche-informatie uitzendbureaus.

www.livre.nl (2007, 7 juli). Open standaarden spleen grote rol in uitzendbranche.


71

APPENDIX 1 VRAGENLIJST VOOR INLEENBEDRIJVEN

In deze appendix zijn de antwoordruimtes na de open vragen weggelaten!


Dennis de Groot


72

ALGEMENE GEGEVENS

Naam:…………………………………………………………………………………...

Leeftijd:…………………………………………………………………………………

Werkzaam voor het bedrijf:……………………………………………………………..

Functie:………………………………………………………………………………….

Aantal medewerkers dat werkzaam is bij het bedrijf:…………………………………..

Aantal uitzendkrachten dat werkzaam is bij het bedrijf:………………………………..

Aantal BBL’ers (Beroeps Begeleidende Leerweg) dat werkzaam is bij het bedrijf:…...

Aantal uitzendkrachten van Prima Bouw dat werkzaam is bij het bedrijf:……………..

Aantal BBL’ers van Prima Bouw dat werkzaam is bij het bedrijf:……………………..

Aantal uitzendbureaus waarmee het bedrijf samenwerkt:….., waarvan …… in de stadGroningen en …… in de gemeente Groningen.

KEUZE VOOR HET GEBRUIK VAN UITZENDKRACHTEN

De volgende 6 vragen zijn open vragen. Het verzoek is om deze vragen zo uitgebreid mogelijk te beantwoorden.

1) Om welke reden(en) heeft uw bedrijf gekozen om gebruik te maken van uitzendkrachten?

2) Wat zijn de voordelen van uitzendkrachten ten opzichte van vaste medewerkers?

3) Wat zijn de nadelen van uitzendkrachten ten opzichte van vaste medewerkers?

4) Zijn uitzendkrachten ook duurder dan vast personeel en waarom wel/niet?

5) Wat zijn de voordelen van BBL’ers ten opzichte van andere uitzendkrachten?

6) Wat zijn de nadelen van BBL’ers ten opzichte van andere uitzendkrachten?


73

KEUZE VOOR EEN UITZENDBUREAU

Hier volgen een aantal stellingen. Meerdere stellingen kunnen juist of onjuist zijn. Het verzoek is om per stelling aan te geven in hoeverre de desbetreffende stelling een rol speelt in uw keuze voor een uitzendbureau. Kleur het rondje van uw gewenste antwoord in.

1=helemaal mee oneens2=oneens3=niet eens en niet oneens 4=mee eens5=helemaal mee eens

1 2 3 4 5

7)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de naamsbekendheid van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

8)Bij de keuze voor een uitzendbureau is het imago (reputatie) van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

9)Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de strategische partners (zoals een bank) van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

10)Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de eigenschappen van de intercedent erg belangrijk.

0 0 0 0 0

11)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de deskundigheid (zowel vak- als branchekennis) van de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

12)Bij de keuze voor een uitzendbureau is proactief meedenken (ideeën aanreiken) door de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

13)Bij de keuze voor een uitzendbureau is het nakomen van afspraken van de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

14)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de rol (de uitzendkracht moet een tijdelijk gat in het werknemersbestand opvullen, of dat de uitzendkracht wordt gezien als potentiële nieuwe werknemer) die de uitzendkracht moet gaan vervullen erg belangrijk.

0 0 0 0 0

15)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de kwaliteit van de uitzendkrachten erg belangrijk (kwaliteit = de uitzendkracht heeft een goed opleidingsniveau en de uitzendkracht doet het werk dat hij/zij moet doen ook goed).

0 0 0 0 0

16)Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de loonkosten van de uitzendkrachten erg belangrijk.

0 0 0 0 0

17)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de kwaliteit van de geleverde dienst (kwaliteit van de gehele service) van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

18)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de snelheid waarmee uitzendkrachten kunnen worden ingezet erg belangrijk.

0 0 0 0 0

19)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten erg belangrijk.

0 0 0 0 0

20)Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de kosten van de geleverde dienst (kosten van de gehele service) van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

21)Bij de keuze voor een uitzendbureau is een persoonlijke benadering (het gevoel hebben geen ‘nummertje’ te zijn) door de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

22)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de informatievoorziening door het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

23)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de grootte van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

24)Bij de keuze voor een uitzendbureau geven wij de voorkeur aan een klein uitzendbureau.

0 0 0 0 0


74

25) Hieronder staan een aantal keuzefactoren die bepalend kunnen zijn in de keuze voor een uitzendbureau. Het verzoek is om een top 3 samen te stellen van de voor u meest belangrijke keuzefactoren in uw keuze voor een uitzendbureau. Dit kunt u doen door voor de desbetreffende keuzefactor een kruis te zetten. … naamsbekendheid van het uitzendbureau … loonkosten van de uitzendkrachten… imago van het uitzendbureau … kwaliteit van de geleverde dienst… strategische partners van het uitzendbureau … snelheid van inzetbaarheid van uitzendkrachten… eigenschappen van de intercedent … hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten… deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureau

… kosten van de geleverde dienst

… proactief meedenken door de medewerkers van het uitzendbureau

… persoonlijke benadering door de medewerkers van een uitzendbureau

… nakomen van afspraken door de medewerkers van het uitzendbureau

… informatievoorziening door het uitzendbureau

… rol die de uitzendkracht moet gaan vervullen … de grootte van het uitzendbureau… kwaliteit van de uitzendkrachten


26) Wat zijn de belangrijkste redenen voor uw bedrijf om samen te werken met verschillende uitzendbureaus (indien hier sprake van is)?

27) Wat zijn de belangrijkste redenen voor uw bedrijf om samen te werken met één uitzendbureau (indien hier sprake van is)?

28) Wat zijn volgens u de belangrijkste eigenschappen waar een medewerker van een uitzendbureau over moet beschikken?

29) Wat zijn in uw ogen de belangrijkste criteria die de deskundigheid van de medewerkers van een uitzendbureau bepalen?

30) Waaruit blijkt volgens u de kwaliteit van uitzendkrachten?

31) Wat verstaat u zelf onder ‘een persoonlijke benadering’?

32) Wat zijn volgens u voordelen van een klein uitzendbureau ten opzichte van een groot uitzendbureau voor een inleenbedrijf?

33) Wat zijn volgens u nadelen van een klein uitzendbureau ten opzichte van een groot uitzendbureau voor een inleenbedrijf?


75

PRIMA PERSONEELSPLANNING B.V., KLANTENTEAM BOUW

Hier volgen een aantal stellingen. Meerdere stellingen kunnen juist of onjuist zijn. Het verzoek is om per stelling aan te geven hoe het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. scoort op de desbetreffende stelling. Kleur het rondje van uw gewenste antwoord in.

1=helemaal mee oneens 4=mee eens2=oneens 5=helemaal mee eens3=niet eens en niet oneens

1 2 3 4 5

34)De naamsbekendheid van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

35)Het imago (reputatie) van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

36)Ons bedrijf is zeer goed op de hoogte van wie de strategische partners van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zijn.

0 0 0 0 0

37)De eigenschappen, waar de intercedenten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. over beschikken, zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

38)De deskundigheid van de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

39)Het proactief meedenken door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

40)Het nakomen van afspraken door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

41)De kwaliteit van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

42)De loonkosten van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

43)De kwaliteit van de geleverde dienst door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

44)De loon- en urenregistratie van uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. verloopt uitstekend.

0 0 0 0 0

45)De snelheid waarmee uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. kunnen worden ingezet is uitstekend.

0 0 0 0 0

46)De hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

47)Ons bedrijf zou meer uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. gebruiken indien die beschikbaar zouden zijn.

0 0 0 0 0

48)De kosten van de geleverde dienst door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

49)De persoonlijke benadering door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

50)De informatievoorziening door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

51)Er wordt op de juiste manier gecommuniceerd met ons bedrijf door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V

0 0 0 0 0

52)Ons bedrijf laat de selectie van uitzendkrachten volledig over aan het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.

0 0 0 0 0

53)De manier waarop het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. gebruik maakt van de voordelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

0 0 0 0 0

54)De manier waarop het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. omgaat met de nadelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

0 0 0 0 0


76

Hier volgen een aantal stellingen. Meerdere stellingen kunnen juist of onjuist zijn. Bij deze stellingen wordt er van uitgegaan dat u uitzendkrachten van meerdere uitzendbureaus in dienst heeft (of heeft gehad). Het verzoek is om per stelling aan te geven hoe een alternatief uitzendbureau volgens u scoort op de desbetreffende stelling. Met een alternatief uitzendbureau wordt het uitzendbureau bedoeld dat de meeste uitzendkrachten aan uw bedrijf levert (indien dit het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is, dan graag invullen voor het uitzendbureau dat na Prima Personeelsplanning B.V. de meeste uitzendkrachten aan uw bedrijf levert). Kleur het rondje van uw gewenste antwoord in.


Naam alternatief uitzendbureau (optioneel):………………………………………………………………………

1 2 3 4 5

55)De naamsbekendheid van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend. 0 0 0 0 056)Het imago (reputatie) van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend. 0 0 0 0 057)Ons bedrijf is zeer goed op de hoogte van wie de strategische partners van het alternatieve uitzendbureau zijn.

0 0 0 0 0

58)De eigenschappen, waar de intercedenten van het alternatieve uitzendbureau over beschikken, zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

59)De deskundigheid van de medewerkers van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

60)Het proactief meedenken door de medewerkers van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

61)Het nakomen van afspraken door de medewerkers van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

62)De kwaliteit van de uitzendkrachten van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

63)De loonkosten van de uitzendkrachten van het alternatieve uitzendbureau zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

64)De kwaliteit van de geleverde dienst door het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

65)De loon- en urenregistratie van uitzendkrachten van het alternatieve uitzendbureau verloopt uitstekend.

0 0 0 0 0

66)De snelheid waarmee uitzendkrachten van het alternatieve uitzendbureau kunnen worden ingezet is uitstekend.

0 0 0 0 0

67)De hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

68)Ons bedrijf zou meer uitzendkrachten van het alternatieve uitzendbureau gebruiken indien die beschikbaar zouden zijn.

0 0 0 0 0

69)De kosten van de geleverde dienst door het alternatieve uitzendbureau zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

70)De persoonlijke benadering door de medewerkers van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

71)De informatievoorziening door het alternatieve uitzendbureau is uitstekend. 0 0 0 0 072)Er wordt op de juiste manier gecommuniceerd met ons bedrijf door het alternatieve uitzendbureau.

0 0 0 0 0

73)Ons bedrijf laat de selectie van uitzendkrachten volledig over aan het alternatieve uitzendbureau.

0 0 0 0 0

74)De manier waarop het alternatieve uitzendbureau gebruik maakt van de voordelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

0 0 0 0 0

75)De manier waarop het alternatieve uitzendbureau omgaat met de nadelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

0 0 0 0 0


77


76) Hoe is uw bedrijf met het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. in aanraking gekomen?

77) Welk wervingskanaal (of kanalen) heeft (of hebben) daarbij een belangrijke rol gespeeld? (denk daarbij bijvoorbeeld aan advertenties, website, telefoon, beurzen, enzovoort)

78) Wat zijn de belangrijkste redenen geweest om met het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. te gaan samenwerken?


78

PUNTEN WAAROP EEN UITZENDBUREAU ZICH KAN ONDERSCHEIDEN

Hier volgen een aantal stellingen. Meerdere stellingen kunnen juist of onjuist zijn. Het verzoek is om per stelling aan te geven in hoeverre u het eens bent met de desbetreffende stelling. Kleur het rondje van uw gewenste antwoord in.


De volgende vraag is een open vraag. Het verzoek is om deze vraag zo uitgebreid mogelijk te beantwoorden.

95) Wat onderscheid het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. van andere uitzendbureaus?

1 2 3 4 5

79)De naamsbekendheid van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

80)Het imago (reputatie) van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

81)De eigenschappen, waar de intercedenten van een uitzendbureau over beschikken, verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

82)De deskundigheid van de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

83)Het proactief meedenken door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

84)Het nakomen van afspraken door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

85)De kwaliteit van de uitzendkrachten van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

86)De loonkosten van de uitzendkrachten van een uitzendbureau verschillen enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

87)De kwaliteit van de geleverde dienst door een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

88)De snelheid waarmee uitzendkrachten van een uitzendbureau kunnen worden ingezet verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

89)De hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

90)De kosten van de geleverde dienst door een uitzendbureau verschillen enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

91)De persoonlijke benadering door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

92)De informatievoorziening door een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

93)De manier waarop een uitzendbureau gebruik maakt van de voordelen van een klein bedrijf t.o.v. een groot bedrijf verschilt per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

94)De manier waarop een uitzendbureau omgaat met de nadelen van een klein bedrijf t.o.v. een groot bedrijf verschilt per uitzendbureau.

0 0 0 0 0


79

DE KRAPPER WORDENDE ARBEIDSMARKT

De laatste 6 vragen zijn open vragen. Het verzoek is om deze vragen zo uitgebreid mogelijk te beantwoorden.

96) In hoeverre en op welke manier merkt u iets van de krapper wordende arbeidsmarkt? (een krappe arbeidsmarkt = meer banen dan werknemers)

97) In hoeverre heeft uw bedrijf op dit moment problemen met het werven van voldoende personeel?

98) Denkt u meer vaste contracten aan te gaan bieden in de nabije toekomst om zodoende verzekerd te zijn van gekwalificeerd personeel? Waarom wel/niet?

99) Denkt u door de krapper wordende arbeidsmarkt in de nabije toekomst meer gebruik te zullen maken van de diensten van uitzendbureaus? Waarom wel/niet?

100) Denkt u dat uitzendkrachten duurder gaan worden door de krapper wordende arbeidsmarkt?

TOT SLOT:

101) Wat zijn in uw ogen de belangrijkste punten waarop het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zich kan (of moet) verbeteren?

BEDANKT VOOR HET INVULLEN VAN DE VRAGENLIJST!!


80

APPENDIX 2 VRAGENLIJST VOOR UITZENDKRACHTEN



Dennis de Groot


81

ALGEMENE GEGEVENS

Naam:…………………………………………………………………………………...

Man/Vrouw:…………………………………………………………………………….

Leeftijd:…………………………………………………………………………………

Woonplaats:…………………………………………………………………………….

Functie:…………………………………………………………………………………

Opleidingsniveau:………………………………………………………………………

BBL’er? (Beroeps Begeleidende Leerweg: ja of nee):…………………………………

Aantal uitzendbureaus waarbij u ingeschreven staat:……, waarvan…… in de stad Groningen en …… in de provincie Groningen.

Aantal uitzendbureaus waarvoor u op dit moment werkzaam bent:……………………

KEUZE VOOR UITZENDWERK


1) Om welke reden(en) heeft u gekozen voor uitzendwerk?

2) Wat zijn de voordelen van uitzendwerk ten opzichte van een vaste baan?

3) Wat zijn de nadelen van uitzendwerk ten opzichte van een vaste baan?


82


Hier volgen een aantal stellingen. Meerdere stellingen kunnen juist of onjuist zijn. Het verzoek is om per stelling aan te geven in hoeverre de desbetreffende stelling een rol speelt in uw keuze voor een uitzendbureau. Kleur het rondje van uw gewenste antwoord in.


1 2 3 4 5

4)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de naamsbekendheid van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

5)Bij de keuze voor een uitzendbureau is het imago (reputatie) van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

6)Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de eigenschappen van de intercedent erg belangrijk.

0 0 0 0 0

7)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de deskundigheid (zowel vak- als branchekennis) van de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

8)Bij de keuze voor een uitzendbureau is proactief meedenken (ideeën aanreiken) door de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

9)Bij de keuze voor een uitzendbureau is het nakomen van afspraken van de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

10)Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de banen die door het uitzendbureau worden aangeboden erg belangrijk.

0 0 0 0 0

11)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de kwaliteit van de inleenbedrijven van het uitzendbureau erg belangrijk (kwaliteit = goede arbeidsvoorwaarden).

0 0 0 0 0

12)Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de aangeboden primaire arbeidsvoorwaarden erg belangrijk.

0 0 0 0 0

13)Bij de keuze voor een uitzendbureau zijn de aangeboden secundaire arbeidsvoorwaarden erg belangrijk.

0 0 0 0 0

14)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de kwaliteit van de geleverde dienst (kwaliteit van de gehele service) van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

15)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de snelheid waarmee ik word ingezet (dus niet lang inactief sta ingeschreven) erg belangrijk.

0 0 0 0 0

16)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de hoeveelheid beschikbare banen erg belangrijk.

0 0 0 0 0

17)Bij de keuze voor een uitzendbureau is een persoonlijke benadering (het gevoel hebben geen ‘nummertje’ te zijn) door de medewerkers van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

18)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de informatievoorziening door het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

19)Bij de keuze voor een uitzendbureau is de grootte van het uitzendbureau erg belangrijk.

0 0 0 0 0

20)Bij de keuze voor een uitzendbureau geef ik de voorkeur aan een klein uitzendbureau.

0 0 0 0 0


83

21) Hieronder staan een aantal keuzefactoren die bepalend kunnen zijn in de keuze voor een uitzendbureau. Het verzoek is om een top 3 samen te stellen van de voor u meest belangrijke keuzefactoren in uw keuze voor een uitzendbureau. Dit kunt u doen door voor de desbetreffende keuzefactor een kruis te zetten.

… naamsbekendheid van het uitzendbureau … secundaire arbeidsvoorwaarden… imago van het uitzendbureau … kwaliteit van de geleverde dienst… eigenschappen van de intercedent … snelheid waarmee ik word ingezet… deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureau

… hoeveelheid beschikbare banen





… kwaliteit van de inleenbedrijven … de grootte van het uitzendbureau… primaire arbeidsvoorwaarden


22) Wat zijn de belangrijkste redenen voor u om u in te schrijven bij verschillende uitzendbureaus (indien hier sprake van is)?

23) Wat zijn de belangrijkste redenen voor u om u in te schrijven bij één uitzendbureau (indien hier sprake van is)?

24) Wat zijn volgens u de belangrijkste eigenschappen waar een medewerker van een uitzendbureau (intercedent) over moet beschikken?

25) Wat zijn in uw ogen de belangrijkste criteria die de deskundigheid van de medewerkers van een uitzendbureau (intercedent) bepalen?

26) Waaruit blijkt volgens u de kwaliteit van inleenbedrijven?


28) Wat zijn volgens u voordelen van een klein uitzendbureau ten opzichte van een groot uitzendbureau voor een uitzendkracht?

29) Wat zijn volgens u nadelen van een klein uitzendbureau ten opzichte van een groot uitzendbureau voor een uitzendkracht?


84


Hier volgen een aantal stellingen. Meerdere stellingen kunnen juist of onjuist zijn. Het verzoek is om per stelling aan te geven hoe het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. scoort op de desbetreffende stelling. Kleur het rondje van uw gewenste antwoord in.


1 2 3 4 5


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0

32)De eigenschappen, waar de intercedenten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. over beschikken, zijn uitstekend.

0 0 0 0 0


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0

36)De primaire arbeidsvoorwaarden die door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. wordt aangeboden zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

37)De secundaire arbeidsvoorwaarden die door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. wordt aangeboden zijn uitstekend.

0 0 0 0 0


0 0 0 0 0

39)De loon- en urenregistratie door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. verloopt uitstekend.

0 0 0 0 0

40)De snelheid waarmee het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. een baan voor mij heeft is uitstekend.

0 0 0 0 0

41)De hoeveelheid beschikbare banen van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0

44)Er wordt op de juiste manier gecommuniceerd met mij door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V

0 0 0 0 0

45)Ik word liever geselecteerd door iemand van het inleenbedrijf dan door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.

0 0 0 0 0


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0


85

Hier volgen een aantal stellingen. Meerdere stellingen kunnen juist of onjuist zijn. Bij deze stellingen wordt er van uitgegaan dat u ingeschreven staat bij meerdere uitzendbureaus. Het verzoek is om per stelling aan te geven hoe een alternatief uitzendbureau volgens u scoort op de desbetreffende stelling. Met een alternatief uitzendbureau wordt een uitzendbureau bedoeld waarvoor u de meeste uren werkt (indien Prima Personeelsplanning B.V. het uitzendbureau is waarvoor u de meeste uren werkt, dan is het verzoek om het uitzendbureau waarvoor u de meeste uren werkt ná Prima Personeelsplanning B.V. als uitgangspunt te nemen). Kleur het rondje van uw gewenste antwoord in.


Naam alternatief uitzendbureau (optioneel):………………………………………………………………………

1 2 3 4 5

48)De naamsbekendheid van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend. 0 0 0 0 049)Het imago (reputatie) van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend. 0 0 0 0 050)De eigenschappen, waar de intercedenten van het alternatieve uitzendbureau over beschikken, zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

51)De deskundigheid van de medewerkers van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

52)Het proactief meedenken door de medewerkers van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

53)Het nakomen van afspraken door de medewerkers van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

54)De primaire arbeidsvoorwaarden die door het alternatieve uitzendbureau worden aangeboden zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

55)De secundaire arbeidsvoorwaarden die door het alternatieve uitzendbureau worden aangeboden zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

56)De kwaliteit van de geleverde dienst door het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

57) De loon- en urenregistratie door het alternatieve uitzendbureau verloopt uitstekend.

0 0 0 0 0

58)De snelheid waarmee het alternatieve uitzendbureau een baan voor mij heeft is uitstekend.

0 0 0 0 0

59)De hoeveelheid beschikbare banen van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

60)De persoonlijke benadering door de medewerkers van het alternatieve uitzendbureau is uitstekend.

0 0 0 0 0

61)De informatievoorziening door het alternatieve uitzendbureau is uitstekend. 0 0 0 0 062)Er wordt op de juiste manier gecommuniceerd met mij door de medewerkers van het alternatieve uitzendbureau.

0 0 0 0 0

63)Ik word liever geselecteerd door iemand van het inleenbedrijf dan door het alternatieve uitzendbureau.

0 0 0 0 0

64)De manier waarop het alternatieve uitzendbureau gebruik maakt van de voordelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

0 0 0 0 0

65)De manier waarop het alternatieve uitzendbureau omgaat met de nadelen van kleine bedrijven t.o.v. grote bedrijven is uitstekend.

0 0 0 0 0


86


66) Hoe bent u met het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. in aanraking gekomen?

67) Welk wervingskanaal (of kanalen) heeft (of hebben) daarbij een belangrijke rol gespeeld? (denk daarbij bijvoorbeeld aan advertenties, website, telefoon, beurzen, enzovoort)

68) Wat zijn de belangrijkste redenen geweest om u bij het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. in te schrijven?


87

PUNTEN WAAROP EEN UITZENDBUREAU ZICH KAN ONDERSCHEIDEN

Hier volgen een aantal stellingen. Meerdere stellingen kunnen juist of onjuist zijn. Het verzoek is om per stelling aan te geven in hoeverre u het eens bent met de desbetreffende stelling. Kleur het rondje van uw gewenste antwoord in.


De volgende vraag is een open vraag. Het verzoek is om deze vraag zo uitgebreid mogelijk te beantwoorden.

85) Wat onderscheid het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. van andere uitzendbureaus?

1 2 3 4 5

69)De naamsbekendheid van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

70)Het imago (reputatie) van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

71)De eigenschappen, waar de intercedenten van een uitzendbureau over beschikken, verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

72)De deskundigheid van de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

73)Het proactief meedenken door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

74)Het nakomen van afspraken door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

75)De kwaliteit van de inleenbedrijven van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

76)De primaire arbeidsvoorwaarden van een uitzendbureau verschillen enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

77)De secundaire arbeidsvoorwaarden van een uitzendbureau verschillen enorm per uitzendbureau.78)De kwaliteit van de geleverde dienst door een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

79)De snelheid waarmee een uitzendbureau een baan voor mij heeft verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

80)De hoeveelheid beschikbare banen van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

81)De persoonlijke benadering door de medewerkers van een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

82)De informatievoorziening door een uitzendbureau verschilt enorm per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

83)De manier waarop een uitzendbureau gebruik maakt van de voordelen van een klein bedrijf t.o.v. een groot bedrijf verschilt per uitzendbureau.

0 0 0 0 0

84)De manier waarop een uitzendbureau omgaat met de nadelen van een klein bedrijf t.o.v. een groot bedrijf verschilt per uitzendbureau.

0 0 0 0 0


88




87) In hoeverre heeft u op dit moment problemen met het vinden van werk? (of werk toegewezen krijgen van uitzendbureaus)

88) Merkt u dat er meer vaste contracten aan u worden aangeboden?

89) Denkt u door de krapper wordende arbeidsmarkt in de nabije toekomst meer gebruik te zullen maken van de diensten van uitzendbureaus? Waarom wel/niet?

90) Denkt u dat u meer zult gaan verdienen door de krapper wordende arbeidsmarkt?

TOT SLOT:




89

APPENDIX 3 VRAGENLIJST VOOR HET KLANTENTEAM BOUW



Dennis de Groot


90

1) Wat zijn volgens u de belangrijkste redenen voor inleenbedrijven om gebruik te maken van uitzendkrachten?

2) Wat zijn volgens u de belangrijkste redenen voor werkzoekenden om te kiezen voor uitzendwerk?


3) Hieronder staan een aantal keuzefactoren die bepalend kunnen zijn in de keuze van een inleenbedrijf voor een uitzendbureau. Het verzoek is om een top 3 samen te stellen van de keuzefactoren die in uw ogen het belangrijkste zijn voor inleenbedrijven in hun keuze voor een uitzendbureau. Dit kunt u doen door voor de desbetreffende keuzefactor een kruis te zetten. … naamsbekendheid van het uitzendbureau … loonkosten van de uitzendkrachten… imago van het uitzendbureau … kwaliteit van de geleverde dienst… strategische partners van het uitzendbureau … snelheid van inzetbaarheid van uitzendkrachten… eigenschappen van de intercedent … hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten… deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureau

… kosten van de geleverde dienst





… rol die de uitzendkracht moet gaan vervullen … de grootte van het uitzendbureau… kwaliteit van de uitzendkrachten

4) Hieronder staan een aantal keuzefactoren die bepalend kunnen zijn in de keuze van een uitzendkracht voor een uitzendbureau. Het verzoek is om een top 3 samen te stellen van de keuzefactoren die in uw ogen het belangrijkste zijn voor uitzendkrachten in hun keuze voor een uitzendbureau. Dit kunt u doen door voor de desbetreffende keuzefactor een kruis te zetten.

… naamsbekendheid van het uitzendbureau … secundaire arbeidsvoorwaarden… imago van het uitzendbureau … kwaliteit van de geleverde dienst… eigenschappen van de intercedent … snelheid waarmee ik word ingezet… deskundigheid van de medewerkers van het uitzendbureau

… hoeveelheid beschikbare banen





… kwaliteit van de inleenbedrijven … de grootte van het uitzendbureau… primaire arbeidsvoorwaarden


91


5) Wat zijn volgens u de belangrijkste eigenschappen waar een medewerker van een uitzendbureau (intercedent) over moet beschikken?

6) Wat zijn in uw ogen de belangrijkste criteria die de deskundigheid van de medewerkers van een uitzendbureau (intercedent) bepalen?

7) Waaruit blijkt volgens u de kwaliteit van inleenbedrijven?

8) Waaruit blijkt volgens u de kwaliteit van uitzendkrachten?


10) Wat zijn volgens u voordelen van een klein uitzendbureau ten opzichte van een groot uitzendbureau?

11) Wat zijn volgens u nadelen van een klein uitzendbureau ten opzichte van een groot uitzendbureau?


92


Hier volgen een aantal stellingen. Meerdere stellingen kunnen juist of onjuist zijn. Het verzoek is om per stelling aan te geven hoe het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. volgens u scoort op de desbetreffende stelling (een beoordeling van u zelf en uw werkwijze). Kleur het rondje van uw gewenste antwoord in.


1 2 3 4 5


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0

14) De eigenschappen, waar de intercedenten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. over beschikken, zijn uitstekend.

0 0 0 0 0


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0

18)De primaire arbeidsvoorwaarden die door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. wordt aangeboden aan uitzendkrachten zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

19) De secundaire arbeidsvoorwaarden die door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. wordt aangeboden aan uitzendkrachten zijn uitstekend.

0 0 0 0 0

20)De kwaliteit van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

21)De kwaliteit van de inleenbedrijven van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

22)De loonkosten van de uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zijn uitstekend.

0 0 0 0 0


0 0 0 0 0

24)De loon- en urenregistratie van uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. verloopt uitstekend.

0 0 0 0 0

25)De snelheid waarmee uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. kunnen worden ingezet is uitstekend.

0 0 0 0 0

26)De hoeveelheid beschikbare uitzendkrachten van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. is uitstekend.

0 0 0 0 0

27)De kosten van de geleverde dienst door het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zijn uitstekend.

0 0 0 0 0


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0

30)Er wordt op de juiste manier gecommuniceerd met inleenbedrijven en uitzendkrachten door de medewerkers van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.

0 0 0 0 0


93

33) De wervingskanalen die u gebruikt bij het werven van uitzendkrachten zijn (zet een kruisje voor de desbetreffende wervingskanalen):

... advertenties in nieuwsbladen ... telefonisch

... advertenties in tijdschriften ... beurzen…CWI (of andere publieke werkgeversagentschappen)

…billboards

…scholen (ROC) …tv-commercials…internet …radiocommercials…direct mailing (sturen van brochures/mailtjes naar potentiële klanten)

…netwerk (referrals)

…abri’s …open dagen…raamadvertenties …anders, namelijk…………………..

34) Welke drie van deze wervingskanalen gebruikt u het meest bij het werven van uitzendkrachten?

1…………………………………………………….2…………………………………………………….3…………………………………………………….

35) Welk wervingskanaal levert de meeste uitzendkrachten op?

36) Welke wervingsstrategie(en) past u toe met betrekking tot het werven van uitzenkrachten?

37) De wervingskanalen die u gebruikt bij het werven van inleenbedrijven zijn (zet een kruisje voor de desbetreffende wervingskanalen):

... advertenties in nieuwsbladen ... telefonisch

... advertenties in tijdschriften ... beurzen…CWI (of andere publieke werkgeversagentschappen)

…billboards

…scholen (ROC) …tv-commercials…internet …radiocommercials…direct mailing (sturen van brochures/mailtjes naar potentiële klanten)

…netwerk (referrals)

…abri’s …open dagen…raamadvertenties …anders, namelijk………………….


0 0 0 0 0


0 0 0 0 0


94

38) Welke drie van deze wervingskanalen gebruikt u het meest bij het werven van inleenbedrijven?

1…………………………………………………….2…………………………………………………….3…………………………………………………….

39) Welk wervingskanaal levert de meeste inleenbedrijven op?

40) Welke wervingsstrategie(en) past u toe met betrekking tot het werven van inleenbedrijven?

41) Heeft u behoefte aan meer uitzendkrachten en/of inleenbedrijven voor uw klantenteam Bouw? Waarom wel/niet?

42)Welke rol speelt de plaats van de vestiging bij het werven?

43) Op welke manieren onderhoudt uw klantenteam Bouw contact met inleenbedrijven?

44) Op welke manieren onderhoudt uw klantenteam Bouw contact met uitzendkrachten?

45) Selecteert uw klantenteam Bouw de uitzendkrachten zelf of gebeurd dit in samenwerking met het inleenbedrijf?

46) Hoe vindt de selectiemethode plaats? (bijvoorbeeld op basis van CV, sollicitatiebrief, gesprek, test, enzovoort.)

47) Wat is de bedrijfsstrategie, visie en/of missie van Prima PersoneelsplanningB.V.?

48) Wat is de strategie, visie en/of missie van het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V.?

49) In hoeverre houdt u rekening met de strategie van concurrenten bij het formuleren van uw eigen strategie?

50) Welke strategieën passen uw directe concurrenten toe?


95




52) In hoeverre heeft uw klantenteam op dit moment problemen met het werven van voldoende uitzendkrachten?

53) In hoeverre heeft uw klantenteam op dit moment problemen met het werven van voldoende inleenbedrijven?

54) Denkt u dat inleenbedrijven meer vaste contracten gaan aanbieden in de nabije toekomst om zodoende verzekerd te zijn van gekwalificeerd personeel? Waarom wel/niet?

55) Denkt u dat er door de krapper wordende arbeidsmarkt in de nabije toekomst meer gebruik zal worden gemaakt van de diensten van uitzendbureaus? Waarom wel/niet?

56) Denkt u dat uitzendkrachten duurder gaan worden door de krapper wordende arbeidsmarkt?

TOT SLOT:

57) Waarin onderscheidt het klantenteam Bouw van Prima Personeelsplanning B.V. zich van andere uitzendbureaus?



WERVEN OP EEN KRAPPER WORDENDE ARBEIDSMARKT...Prima Personeelsplanning B.V. Werven op een krapper...

Documents

Transcript of WERVEN OP EEN KRAPPER WORDENDE ARBEIDSMARKT...Prima Personeelsplanning B.V. Werven op een krapper...