Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW...

109
Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving Sabine Otten Karen van der Zee Jacqueline Tanghe

Transcript of Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW...

Page 1: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Werkt diversiteit?

Werkt diversiteit?

Arbeidsintegratie en vertrouwen in een

kleurrijke samenleving

Sabine Otten

Karen van der Zee

Jacqueline Tanghe

Page 2: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen
Page 3: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Werkt diversiteit?

Arbeidsintegratie en vertrouwen in

een kleurrijke samenleving

Page 4: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen Telefoon (050) 3636917 Email [email protected] Website www.instituutisw.nl Publicatiecode ISW_GAK_14.05.10

Page 5: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

| 1

Inhoudsopgave

H1. Inleiding 3

H2. Arbeidsintegratie, patronen van oriëntatie op de samenleving en sociaal

vertrouwen 7 2.1. Inleiding 7 2.2. Methode 9 2.3. Resultaten 10 2.4. Conclusies 15

H3. Ervaringen van uitsluiting en benadeling in relatie tot arbeidsmotivatie,

werktevredenheid en sociaal vertrouwen 19 3.1. Inleiding 19 3.2. Methode 21 3.3. Resultaten 22 3.4. Conclusies 28

H4. Kenmerken van een inclusieve organisatie 31 4.1. Inleiding 31 4.2. Methode 33 4.3. Resultaten 34 4.4. Conclusies 41

H5. Persoonskenmerken en arbeidsintegratie 45 5.1. Inleiding 45 5.2. Methode 47 5.3. Resultaten 49 5.4. Conclusies 55

H6. Harde organisatiekenmerken en uitkomsten van diversiteit 57 6.1. Inleiding 57 6.2. Methode 60 6.3. Resultaten 62 6.4. Conclusies 68

H7. Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie 71 7.1. Inleiding 71 7.2. Methode 73 7.3. Resultaten van de literatuurreview 75 7.4. Resultaten van de interviews 83 7.5. Conclusies 87

H8. Conclusies 91

H9. Referenties 95

De Auteurs 103

Dankwoord 105

Page 6: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen
Page 7: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Inleiding | 3

H1. Inleiding

Werkt diversiteit? – Dit is een vraag waar niet alleen wetenschappers maar ook organisaties in Nederland steeds meer mee bezig zijn. In het onderzoeksprogramma dat in dit boek centraal staat, gaat het daarbij om culturele diversiteit. De samenleving en daarmee ook de werkcontext, zijn in de laatste decennia in toenemende mate cultureel divers geworden. Vooral in grotere steden is de aanwezigheid van verschillende culturen en nationaliteiten een bepalend element in het straatbeeld. Helaas verloopt integratie vaak nog moeizaam en lijkt meer kennis vereist om de relevante condities te kunnen bepalen, waaronder culturele diversiteit werkt. Het onderzoek dat we in dit boek zullen presenteren heeft tot doel beter inzicht te krijgen in die condities. Het onderzoeksprogramma wordt gesubsidieerd door de Stichting Instituut Gak en uitgevoerd door het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid van de Rijksuniversiteit Groningen, in nauwe samenwerking met het onderzoeksinstituut ERCOMER van de Universiteit Utrecht.

Het nieuwe millennium laat een ommekeer in de Nederlandse samenleving zien. Er lijkt sprake van een afname van sociale cohesie en tolerantie en een toename van gevoelens van dreiging en onveiligheid. Een afname van gemeenschapszin lijkt extra kwetsbaar in een multiculturele samenleving. Voor de autochtone meerderheid verdwijnen of vervagen zekerheden over wat het betekent om Nederlander te zijn. Niets voor niets werd er fel gereageerd toen Prinses Maxima aangaf dat “de” Nederlandse identiteit niet zou bestaan, maar aan verandering onderhevig is. Er lijkt in Nederland duidelijk een behoefte te bestaan om de eigen identiteit te beschermen tegen veranderingen en toenemende complexiteit. Dit betekent tegelijkertijd dat nieuwkomers vaak geconfronteerd worden met een sterke druk tot aanpassing. Culturele minderheidsgroepen voelen zich in de confrontatie met een nieuwe cultuur gemakkelijk ontkend in belangrijke aspecten van hun identiteit (zoals religieuze of culturele waarden). Dit zien we bijvoorbeeld onder Islamitische groepen. Het lijkt erop dat de multiculturele samenleving in Nederland wederzijds, dus zowel vanuit het meerderheids- als vanuit het minderheidsperspectief, te maken heeft met onzekerheid en wantrouwen wat betreft de herkenning en acceptatie van de eigen identiteit en de erbij horende nomen en waarden. Een urgente vraag lijkt dan ook: Hoe is het sociaal vertrouwen tussen (groepen) burgers te bevorderen binnen een diverse, kleurrijke samenleving? Sociaal vertrouwen definiëren wij in termen van een gevoel erbij te horen (relationeel vertrouwen) en een gevoel van vertrouwen in de samenleving als geheel of in organisaties (o.a. Boutellier, van Wonderen, Tan, de Groot, & Nieborg, 2007). In het onderzoeksprogramma dat in dit boek centraal staat, zijn we specifiek geïnteresseerd in de rol die arbeidsintegratie daarbij kan spelen. Arbeidsintegratie lijkt namelijk een effectieve manier om mensen te laten integreren in de samenleving en culturele verschillen te overbruggen.

Bij arbeidsintegratie gaat het op individueel niveau om de vraag of leden van culturele groepen al dan niet instromen en doorstromen in betaalde arbeid. Op organisatieniveau gaat het om de relatieve in- en doorstroom van verschillende culturele groepen.Op het werk dragen mensen bij aan activiteiten die het niveau van de eigen culturele groep overstijgen. Door samen te werken met mensen uit verschillende culturen kan “wij”-“zij”-denken verminderd worden. Dat kan de oriëntatie op onze samenleving versterken. Bovendien kunnen leden van verschillende culturele groepen kennis maken met unieke kenmerken van elkaars culturele achtergrond, wat vooroordelen en negatieve beeldvorming kan voorkomen of verminderen. Maar ondanks deze mogelijke positieve effecten verloopt arbeidsintegratie in de realiteit (nog) niet altijd soepel. Het lastige is dat dezelfde culturele verschillen die in de samenleving gevoelens van wantrouwen oproepen, in de context van

Page 8: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

4 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

arbeid ook maken dat allochtonen moeizaam aan het werk komen en blijven (CBS, 2008). Hoe komt dat?

1.1. Mogelijke struikelblokken voor arbeidsintegratie

Zelfs goed opgeleide allochtone schoolverlaters ervaren vaak moeite om aan de slag te komen. Tegelijkertijd geven werkgevers aan dat allochtone arbeidskrachten niet of nauwelijks solliciteren op hun vacatures. Allochtonen zouden in hun ogen buiten relevante netwerken vallen, waardoor zij minder in beeld zijn. Maar bij werkgevers lijkt soms ook sprake van negatieve verwachtingen over de prestaties van allochtonen, of van angst voor negatieve consequenties van een gekleurder personeelsbestand voor het functioneren van de organisatie. Soms zijn er twijfels of medewerkers met een niet-Nederlandse culturele achtergrond beschikken over voldoende communicatieve en relationele vaardigheden en of ze voldoende bereid zullen zijn tot de vereiste instrumentele aanpassing in organisaties. Negatieve verwachtingen van werkgevers kunnen gebaseerd zijn op feiten, maar ook op vooroordelen. Het laatste manifesteert zich in subtiele, en vaak zonder bewuste intenties toegepaste vormen van discriminatie en uitsluiting. Helaas is dit verschijnsel geen uitzondering in Nederland: eerder onderzoek suggereert dat Nederlandse werkgevers zelfs meer discrimineren dan werkgevers in omringende landen (o.a. Zegers de Beijl, 2000).

Omgekeerd kunnen allochtonen zelf buiten het arbeidsproces blijven doordat zij niet geloven in hun eigen competenties, of onvoldoende gemotiveerd zijn. Het opgroeien in probleemwijken, sociale problemen thuis en een moeizame schoolachtergrond dragen niet bij tot een glansrijke ingang op de arbeidsmarkt. Onder migranten die nog maar kort in ons land zijn, blijkt de motivatie om te werken sterk ingegeven door extrinsieke motieven zoals inkomen en respect. Een uitkering en een verblijfsvergunning maken het dan weinig aantrekkelijk om aan de slag te gaan, vooral in posities die weinig status opleveren. Belangrijker nog in de context van dit programma is dat motivatiegebrek ook te maken kan hebben met een gering vertrouwen in autochtone werkgevers. Daadwerkelijke of veronderstelde uitsluiting speelt daarbij een belangrijke rol (zie o.a. van der Zee & van Oudenhoven, 2006). Het zich terugtrekken in de eigen groep kan dan een ongewenst gevolg zijn.

Niet alleen de instroom, maar ook het behoud van allochtone arbeidskrachten loopt achter bij dat van autochtonen. Zo blijkt bijvoorbeeld bij de Rijksoverheid dat de uitstroom van allochtonen vrijwel net zo hoog is als de instroom (zie bijv. Hofhuis, Van der Zee, & Otten, 2008). Hoe komt dit? Uit onderzoek blijkt dat er in organisaties een sterke voorkeur bestaat voor homogeniteit. Organisaties trekken vooral mensen aan die lijken op zittende organisatieleden. Ook medewerkers zelf voelen zich beter wanneer zij gemeenschappelijkheden met elkaar kunnen delen. Diversiteit introduceert echter mogelijk onzekerheid. Collega’s met een afwijkend normen- en waardenpatroon hebben andere verwachtingen van de omgang met collega’s en leidinggevenden. Zo zijn de Marokkaanse, Surinaamse en Turkse cultuur bijvoorbeeld collectivistischer en masculiener en worden zij gekenmerkt door een groter machtsafstand dan de Nederlandse cultuur (Hofstede, 1993). Dat kan botsen. Marokkaanse, Surinaamse en Turkse collega’s verwachten bijvoorbeeld vaak meer autoriteit en sturing op het werk en leggen meer accent op gemeenschapszin dan hun Nederlandse collega’s. Confrontatie met andere normen en waarden van collega’s uit die groepen gaat vaak gepaard met gevoelens van onzekerheid. Beide vormen van onzekerheid kunnen leiden tot een negatieve houding van de zittende meerderheid jegens allochtone collega’s. Collega’s die afwijken op belangrijke kenmerken worden gemakkelijk buiten de groep geplaatst (o.a. Van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004). Inderdaad heeft een substantieel deel van de allochtone medewerkers bij de Rijksoverheid “last” van moeizame relaties op het werk en van discriminatie. Het gebrek aan openheid binnen de organisatie voor culturele verschillen speelt daarbij een belangrijke rol

Page 9: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Inleiding | 5

(Hofhuis, van der Zee, & Otten, in druk). Dat geldt vooral voor die allochtone medewerkers die belang hechten aan handhaving van hun oorspronkelijke cultuur. Het gevolg is dat zij gedemotiveerd raken, de organisatie snel weer verlaten, of zich binnen het werk terugtrekken in de eigen culturele groep. Dit boek beschrijft de resultaten van een onderzoeksprogramma dat zich richt op de vraag of en hoe arbeidsintegratie kan bijdragen aan sociaal vertrouwen. Gezien de vaak moeizame arbeidsintegratie van allochtonen is een logische vervolgvraag welke factoren de instroom en het behoud van allochtonen in organisaties kunnen bevorderen. Vanuit het accent van het programma op sociaal vertrouwen, zoeken we het antwoord op beide vragen in processen van toebehoren en wederzijdse acceptatie. Wij gaan ervan uit dat diversiteit het best zal werken, als het organisaties lukt om inclusief te zijn. Met een ‘inclusieve organisatie’ bedoelen we een organisatie waarin medewerkers zich ongeacht hun culturele achtergrond bijhoren en gewaardeerd voelen. Als organisaties hierin slagen zou dit ook neerslag moeten vinden in hoge niveaus van sociaal vertrouwen bij zowel de culturele meerderheid als de culturele minderheid.

In de volgende zes hoofdstukken zullen we onderzoek presenteren dat vanuit verschillende perspectieven ingaat op de vraag onder welke condities arbeidsintegratie kan bijdragen tot sociaal vertrouwen. Grofweg zijn hierbij twee invalshoeken te onderscheiden die als vertrekpunt respectievelijk de individuele werknemer en de organisatie nemen. Het eerste deel van het boek (hoofdstuk 2 t/m 5) richt zich vooral op de individuele kenmerken en ervaringen van medewerkers die belangrijk kunnen zijn als het gaat om de bevordering van arbeidsintegratie en sociaal vertrouwen. Het tweede deel van het boek (hoofdstuk 6 en 7) richt zich op interventies en ingrepen in de hardcore van de organisatie (strategieën, structuren en systemen) die succesvolle arbeidsintegratie kunnen bevorderen. Figuur 1.1 geeft een overzicht van alle onderzoeken, die vervolgens aan bod zullen komen.

MEDEWERKERS

Arbeids-

integratieSociaal vertrouwen

Voorwaarden van

effectieve arbeidsintegratie(“harde” organisatiekenmerken)

(hoofdstuk 6)

Interventies ter bevordering

van arbeidsintegratie

(hoofdstuk 7)

Oriëntatie op Nederlandbij vluchtelingen en immigranten

(hoofdstuk 2)

Ervaringen van exclusie

en inclusie

(hoofdstuk 3 en 4)

Persoonskenmerken

(hoofdstuk 5)

ORGANISATIE

Figuur 1.1: Overzicht hoofdstukken

Page 10: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

6 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

In hoofdstuk 2 draait om de vraag of onder eerste en tweede generatie allochtonen werk en sociaal economische positie een positief effect hebben op de identificatie met de Nederlandse cultuur en daarmee op het vertrouwen in de Nederlandse samenleving. Het onderzoek richt zich op immigranten en vluchtelingen uit verschillende herkomstlanden. We brengen in kaart welke aspecten van structurele integratie, zoals het hebben van werk, opleiding, of taalvaardigheid van belang zijn. Ook wordt onderzocht of contacten in de nieuwe samenleving helpen om een positieve oriëntatie op Nederland te bevorderen.

In hoofdstuk 3 richten we ons op de invloed van concrete ervaringen met in- en uitsluiting op effectieve arbeidsintegratie. Dan gaat het bijvoorbeeld om toelating tot een prestigieuze opleiding, of om afwijzing bij sollicitatie. Niet alleen allochtonen, maar ook autochtonen hebben te maken met processen van in- en uitsluiting. Bij autochtonen kan bijvoorbeeld positieve discriminatie van allochtonen tot gevoelens van uitsluiting leiden. Specifiek onderzoeken we hoe dit type ervaringen, in wisselwerking met verwachtingen over de mate van discriminatie en vooroordelen in de maatschappij, van invloed zijn op sociaal vertrouwen en de motivatie om te gaan en te blijven werken.

Hoofdstuk 4 vraagt niet naar ervaringen van exclusie, maar onderzoekt de concrete condities waaronder werknemers gevoelens van inclusie ervaren in hun organisatie. Hierbij richten we ons vooral op het organisatieklimaat, op interactiepatronen en op de vraag welke specifieke identiteiten (bijvoorbeeld met de werkrol, de organisatie, of de eigen culturele achtergrond) in het dagelijkse werk belangrijk geacht worden. Dit deelproject mondt uit in een beschrijving van kenmerken van de “inclusieve organisatie”.

In hoofdstuk 5 zullen een aantal persoonskenmerken onderzocht worden, die het sociaal vertrouwen van autochtone en allochtone werkenden kunnen bepalen. Hierbij gaat het onder ander om hechtingsstijlen, om kennis van ongeschreven regels binnen de organisatie (“tacit knowledge”), eigenwaarde en specifieke competenties, die het omgaan met verschillende culturen kunnen faciliteren (van der Zee & van Oudenhoven, 2000).

In hoofdstuk 6 gaat het om de voorwaarden – of de “harde” organisatiekenmerken – die belangrijk zijn voor het ontstaan van een inclusieve organisatie. We zoeken deze in de strategie, structuur, procedures en competenties van de organisatie. Het lijkt erop dat vooral organisaties die hun streven naar diversiteit koppelen aan strategische doelen (bijvoorbeeld dienstverlening in een verkleurende samenleving) succesvol zijn in hun diversiteitsmanagement. Daarnaast toetsen we de veronderstelling dat structuur- en systeemaanpassingen die onzekerheidstolerantie doen afnemen (bijvoorbeeld reductie van regels en procedures en hiërarchische lagen) en die waardering van diversiteit uitdrukken (benutten van meerwaarde van diverse teams, beloning van diversiteitscompetenties), samengaan met positieve diversiteitsuitkomsten.

In hoofdstuk 7 staat de vraag centraal welke interventies organisaties kunnen gebruiken om effectieve arbeidsintegratie te bevorderen. Beantwoording van deze vraag gebeurt aan de hand van een literatuurinventarisatie van eerdere studies gericht op effectieve arbeidsintegratie en op basis van interviews in een aantal Nederlandse organisaties naar bestaande praktijken.

In een afsluitend hoofdstuk (hoofdstuk 8) zullen we nog eens ingaan op de meest belangrijke bevindingen en op samenhangen tussen de verschillende onderzoeken.

Page 11: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Arbeidsintegratie, patronen van oriëntatie op de samenleving en sociaal vertrouwen | 7

H2. Arbeidsintegratie, patronen van oriëntatie op de samenleving en sociaal vertrouwen

Thomas de Vroome, Maykel Verkuyten, Frank van Tubergen en Marcel Coenders

2.1. Inleiding

Een essentieel aspect van sociaal vertrouwen is dat zowel autochtonen als minderheden zich opgenomen en gewaardeerd voelen in de samenleving. Zoals in het eerste hoofdstuk al uitgelegd, is het doel van ons onderzoek om de condities te bepalen waaronder arbeidsintegratie kan leiden tot minder wantrouwen, conflicten en discriminatie tussen leden van verschillende culturele groepen en tot meer sociaal vertrouwen in de Nederlandse samenleving. In dit hoofdstuk gaan we op basis van gegevens uit een grootschalig en representatief onderzoek na hoe het hebben van werk en sociaal-economische positie van invloed zijn op sociaal vertrouwen onder minderheden en autochtonen en op de oriëntatie op Nederland onder minderheden.

Hierbij hebben wij ons geconcentreerd op de oriëntatie van minderheden op de Nederlandse samenleving. In het publieke debat over integratie van minderheden is oriëntatie op de Nederlandse samenleving een belangrijk thema. De emotionele binding van minderheden met Nederland, het gevoel erbij te horen en een Nederlander te zijn, is een essentieel aspect van sociaal vertrouwen tussen leden van verschillende culturele groepen. Zowel de samenleving als minderheden zelf zijn dus gebaat bij identificatie met Nederland onder minderheden. Maar de discussie over de oriëntatie van minderheden op de Nederlandse samenleving roept ook vragen op als: Zien minderheden zichzelf wel als Nederlander? Voelen minderheden zich meer verbonden met Nederland dan met hun herkomstgroep en hoe belangrijk is dat? En worden minderheden wel geaccepteerd en als Nederlander gezien door autochtone Nederlanders?

In de wetenschappelijke literatuur worden nationale (Nederlandse) en etnische (bijvoorbeeld Turkse) identiteiten gezien als vormen van sociale identiteit. Volgens de sociale identiteit theorie (Tajfel & Turner, 1986) hebben mensen de neiging om zichzelf en hun omgeving in te delen in groepen, met als gevolg dat er onderscheid gemaakt wordt tussen de eigen groep (ingroup) en één of meer andere groepen (outgroup). Vervolgens hebben mensen de neiging om meer positieve kenmerken toe te schrijven aan de eigen groep, in vergelijking met aan andere groepen (Tajfel & Turner, 1986). Een interessante vraag is dan of minderheden in Nederland zich ook tot de ‘nationale ingroup’ rekenen, omdat dit gepaard zou gaan met een positieve evaluatie van de Nederlandse samenleving en of dit wel of niet te combineren valt met een identificatie met de etnische achtergrond. In ons onderzoek gebruiken wij identificatie met Nederland als een indicator van sociaal vertrouwen en bestuderen wij hoe arbeidsintegratie kan bijdragen aan identificatie met Nederland. Het hebben van werk en een relatief gunstige positie op de sociaal-economische ladder zijn belangrijke aspecten van de integratie van minderheden in de samenleving. Weinig bekend is hoe arbeidsintegratie zich verhoudt tot andere aspecten van de integratie van minderheden in de samenleving, zoals sociale integratie en nationale identificatie.

De hoofdvraag is onder welke condities de arbeidsintegratie van minderheden de identificatie met de Nederlandse samenleving kan stimuleren. Daarbij richten wij ons op drie aspecten van de relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met de Nederlandse samenleving: (1) de invloed van structurele integratie (opleiding in Nederland, participatie op de arbeidsmarkt en sociaal-economische status), (2) de invloed van sociaal-culturele integratie (sociale contacten en taalvaardigheid) en (3) de invloed van generatie. Deze drie aspecten

Page 12: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

8 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

worden bestudeerd onder verschillende categorieën werkende en niet-werkende minderheden. We richten ons daarbij op minderheden met een diverse etnische en culturele achtergrond, uit verschillende herkomstlanden. Daarvoor gebruiken wij het SPVA (Sociale Positie en Voorzieningengebruik van Allochtonen) 2002, een onderzoek onder minderheden met wortels in Turkije, Marokko, Suriname en de Nederlandse Antillen en het SPVA 2003, een onderzoek onder vluchtelingen uit Somalië, Irak, Iran, Afghanistan en het voormalig Joegoslavië.

2.1.1. Onderzoeksvragen Een belangrijk aspect van sociaal vertrouwen onder minderheden is het gevoel erbij te horen (, van Wonderen, Tan, de Groot, & Nieborg, 2007). In dit kader speelt identificatie met de ontvangende samenleving (Nederland) een grote rol. Nationale identificatie kan gezien worden als de verbondenheid met en loyaliteit jegens het land van herkomst (en de etnische minderheidsgroep) en de ontvangende samenleving (Entzinger & Dourleijn, 2008; Zimmermann, Zimmermann, & Constant, 2007). De determinanten van identificatie met de ontvangende samenleving onder minderheden zijn nog niet veel onderzocht (Walters, Phythian, & Anisef, 2007).

Met betrekking tot de integratie van minderheden kan onderscheid gemaakt worden tussen verschillende vormen van integratie. Vormen van integratie die vaak onderscheiden worden zijn structurele integratie (deelname in maatschappelijke instituties als het onderwijs en de arbeidsmarkt en sociaal-economische positie) en sociaal-culturele integratie (sociale contacten die minderheden onderhouden met de wijdere samenleving en culturele aanpassing aan de samenleving) (Dagevos, 2001). Esser (2001) voegt daar emotionele integratie aan toe, een concept dat sterk overeen komt met identificatie met de ontvangende samenleving. Binnen het huidige onderzoek onderzoeken wij hoe de verschillende dimensies van integratie aan elkaar gerelateerd zijn.

In de literatuur wordt structurele integratie gezien als een belangrijke voorwaarde voor andere vormen van integratie (Gordon, 1964; Esser, 2001). Zo wordt verondersteld dat structurele integratie (sterk) positief samenhangt met identificatie met de ontvangende samenleving, maar deze relatie is nog weinig empirisch bestudeerd (Esser, 2001; Hagendoorn, Veenman, & Vollebergh, 2003; Walters e.a., 2007; Zimmermann e.a., 2007). In ons onderzoek bestuderen wij daarom hoe structurele integratie positief kan bijdragen aan identificatie met de Nederlandse samenleving. In de eerste plaats betekent dit dat wij met betrekking tot onze hoofdvraag: ‘Onder welke condities kan arbeidsintegratie positief bijdragen aan identificatie met de Nederlandse samenleving?’, de verwachting hebben dat arbeidsintegratie een positief effect zal hebben op identificatie met de Nederlandse samenleving onder minderheden. In de tweede plaats betekent dit dat we bekijken hoe structurele integratie in bredere zin (dus arbeidsintegratie maar ook opleiding en sociaal-economische positie) van invloed is op identificatie en welke aspecten van structurele integratie (het sterkst) van invloed zijn op identificatie met Nederland onder minderheden.

Eerder onderzoek heeft aangetoond dat ook sociale netwerken een belangrijke rol spelen in het stimuleren van identificatie met de minderheidsgroep en met de nationale gemeenschap (Lubbers, Molina, & McArthy, 2007; Zimmermann e.a., 2007). Sociale identiteiten worden gevormd in interactie met anderen. De zelfcategorisatie, dat wil zeggen het zichzelf beschouwen als lid van een groep (bijvoorbeeld Nederlander), dient bevestigd te worden door de sociale omgeving. Sociale contacten met autochtonen zouden daarom de identificatie met de nationale groep kunnen stimuleren. Daarnaast verwachten wij dat sociale contacten met autochtonen een rol kunnen spelen in de relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland. Omdat arbeidsintegratie het maken en onderhouden van contacten met autochtone Nederlanders bevordert, verwachten wij dat de invloed van arbeidsintegratie op identificatie met Nederland gedeeltelijk indirect is en via sociale contacten met autochtonen verloopt. Wij beantwoorden dus twee vragen met betrekking tot de invloed van sociale contacten met autochtonen: ‘Wat is de invloed is van sociale contacten op

Page 13: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Arbeidsintegratie, patronen van oriëntatie op de samenleving en sociaal vertrouwen | 9

identificatie met Nederland?’ en ‘In welke mate verloopt de relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland indirect, via sociale contacten met autochtonen?’.

Naast structurele integratie en sociale contacten kijken we naar andere factoren die de identificatie met Nederland onder minderheden kunnen bepalen. Generatie en discriminatie kunnen van invloed zijn op identificatie met de Nederlandse samenleving onder minderheden. Wij vragen daarom in welke mate generatie en discriminatie van invloed zijn op identificatie met Nederland onder minderheden. Wij verwachten dat minderheden van de ‘tweede generatie’ zich meer met Nederland zullen identificeren dan minderheden van de ‘eerste generatie’, omdat de ‘tweede generatie’ minderheden in Nederland is opgegroeid en daarom gedurende het hele leven een emotionele band met Nederland heeft opgebouwd.

Processen van discriminatie vormen een belangrijke kanttekening bij de te verwachten positieve effecten van structurele integratie. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat ervaringen van discriminatie en gevoelens van afwijzing door de ontvangende samenleving de kans verkleinen dat minderheden zich opgenomen voelen in en identificeren met de ontvangende samenleving (Ono, 2002). Er zijn daarnaast ook aanwijzingen dat juist minderheden met een hogere structurele integratie (opleiding) een gebrek aan acceptatie door de meerderheid kunnen ervaren (de zogenaamde ‘integratieparadox’, Entzinger & Dourleijn, 2008). Minderheden met een hogere structurele integratie hebben hogere verwachtingen om opgenomen en gewaardeerd te worden in de samenleving en kunnen daarom meer teleurgesteld zijn wanneer zij merken dat ze toch als ‘anderen’ gezien blijven worden. Daarnaast zijn hoger opgeleide minderheden communicatief vaardiger en zullen zij subtiele aanwijzingen dat zij als ‘buitenstaander’ gezien worden eerder opmerken. Om deze redenen kan er onder minderheden met een hogere structurele integratie een minder sterke verbondenheid met de ontvangende samenleving optreden (Entzinger & Dourleijn, 2008).

2.2. Methode

2.2.1. Conceptualisering van centrale begrippen In dit hoofdstuk hebben we centrale begrippen geoperationaliseerd met de beschikbare informatie uit het SPVA onderzoek. Hieronder volgt een korte omschrijving van de manier waarop we centrale concepten hebben geoperationaliseerd:

De identificatie met de Nederlandse samenleving is gemeten door middel van zelfcategorisatie. Dit houdt in dat respondenten zelf hebben aangegeven of zij zichzelf als lid van de etnische minderheidsgroep beschouwen, dan wel als Nederlander.

Arbeidsintegratie wordt gemeten via de variabelen: hebben van werk, functieniveau en werkervaring in Nederland. Wat betreft opleidingsniveau is zowel informatie over de behaalde opleiding in Nederland als in het land van herkomst beschikbaar. Ook kijken we naar de (mis)match tussen opleiding en werk, met andere woorden of mensen al dan niet (het gevoel hebben) overgekwalificeerd (te) zijn voor hun huidige baan.

Wij maken onderscheid tussen de eerste en tweede generatie minderheden in Nederland. Tot de ‘eerste generatie’ minderheden behoren mensen met niet-Nederlandse ouders, die zelf in het buitenland geboren zijn en na hun zesde levensjaar in Nederland zijn komen wonen. De ‘tweede generatie’ minderheden zijn mensen met niet-Nederlandse ouders, die in Nederland geboren zijn of voor hun zesde levensjaar in Nederland zijn komen wonen.

Sociaal-culturele integratie wordt gemeten in termen van taalvaardigheid van de respondenten en hun sociale contacten met autochtonen. De taalvaardigheid van de respondenten is beoordeeld door de interviewer. Voor sociale contacten onderscheiden we de vriendschappen met autochtonen en lidmaatschap van verenigingen die niet voornamelijk bestaan uit leden van de eigen etnische groep (maar vooral ook uit autochtonen).

Page 14: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

10 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Met betrekking tot discriminatie gaan we uit van de discriminatie zoals die ervaren wordt door de respondenten zelf. De perceptie van discriminatie is zowel gemeten op individueel niveau als dat van de culturele minderheidsgroep.

2.2.2. Dataverzameling en analyse Voor dit project wordt gebruik gemaakt van het SPVA-onderzoek, dat is uitgevoerd in 1988, 1991, 1994, 1998, 2002 en 2003. Follow-up onderzoek met een vergelijkbare opzet als het SPVA-onderzoek is uitgevoerd in 2004 (LAS) en in 2006 (SIM) (SCP, bureau Veldkamp). In aanvulling op deze databestanden gebruiken we het NSO-onderzoek (Nationaal Scholierenonderzoek), dat interessante informatie bevat over de ‘tweede generatie’ minderheden en hun houding ten opzichte van de Nederlandse samenleving. De grootschalige onderzoeken (2000-5000 respondenten) bieden een uitstekende kans om met een representatieve steekproef te bestuderen in hoeverre en onder welke condities arbeidsintegratie bijdraagt aan identificatie met Nederland onder minderheden.

In dit onderzoek hebben wij gebruik gemaakt van twee van de gegevensbestanden van het SPVA onderzoek. In de eerste plaats is dat het SPVA 2002 onderzoek, met meer dan 3500 respondenten van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst, waarin zowel minderheden van de ‘eerste generatie’ als van de ‘tweede generatie’ in Nederland vertegenwoordigd zijn. In de tweede plaats hebben wij gebruik gemaakt van het SPVA 2003 onderzoek (het zogenaamde ‘vluchtelingenbestand’), met respondenten afkomstig uit Somalië, Afghanistan, Irak, Iran en het voormalig Joegoslavië. Alle, meer dan 3000, respondenten in het ‘vluchtelingenbestand’ behoren tot de ‘eerste generatie’ minderheden in Nederland.

Om onze onderzoeksvragen te beantwoorden hebben wij statistische analyses uitgevoerd. Voor beide steekproeven – SPVA 2002 en SPVA 2003 - hebben wij apart geanalyseerd wat de relatie is tussen (verschillende aspecten van) arbeidsintegratie en identificatie met Nederland onder de verschillende groepen minderheden en wat de rol is van sociale contacten en sociaal-culturele integratie, generatie (met betrekking tot minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst) en discriminatie. Een samenvatting en vergelijking van de resultaten uit de analyses onder minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst en onder vluchtelingen uit Somalië, Afghanistan, Irak, Iran en het voormalig Joegoslavië geven we verder beneden (Resultaten).

2.3. Resultaten

De belangrijkste resultaten van het onderzoek zijn weergegeven in tabel 2.1 (SPVA 2002 - minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst) en tabel 2.2 (SPVA 2003 - vluchtelingen uit Somalië, Afghanistan, Irak, Iran en het voormalig Joegoslavië).

2.3.1. Structurele integratie

De eerste deelvraag die wij met dit onderzoek beantwoorden is: Welke aspecten van structurele integratie zijn (het sterkst) van invloed op identificatie met Nederland onder minderheden? De resultaten laten zien dat arbeidsintegratie niet altijd onafhankelijk bijdraagt aan identificatie met Nederland. Het onderzoek onder vluchtelingen laat zien dat het hebben van werk en beroepsstatus (niveau van het beroep) positief bijdraagt aan de identificatie met Nederland onder vluchtelingen, terwijl niet aangetoond kan worden dat het hebben van werk direct positief bijdraagt aan de identificatie met Nederland onder minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst.

Page 15: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Arbeidsintegratie, patronen van oriëntatie op de samenleving en sociaal vertrouwen | 11

Tabel 2.1. Logistische Regressie Analyses van Identificatie met Nederland onder Minderheden (SPVA 2002). Model 1 Model 2 Model 3

OR t OR t OR t

Structurele integratie Opleiding in Nederland 1.118 3.581** 1.081 2.333* 1.091 2.588* Werk .906 -1.383 .809 -2.232* .795 -2.396* Functieniveau¹ .926 -1.375 .875 -2.254* .884 -2.085* Werkervaring in Nederland 1.010 1.667 1.003 .500 1.004 .667

Sociaal-culturele integratie Nederlandse taalvaardigheid 1.160 3.457* 1.009 .209 .995 -.134 Frequentie contact met autochtonen 4.115 16.647** 3.983 16.259** Heeft autochtone vrienden 1.563 3.664** 1.577 3.699**

Acceptatie/uitsluiting Ervaren discriminatie .711 -7.104**

Land van Herkomst Turkije (ref.) 1 1 1 Marokko 1.160 1.383 1.073 .614 1.026 .595 Suriname 3.391 10.526** 2.816 8.415** 2.893 8.565** Nederlandse Antillen 3.226 9.678** 2.086 5.628** 2.235 6.137**

Verblijfsduur in Nederland Meer dan 25 jaar (ref.) 1 1 1 In Nederland geboren 1.445 1.769 1.475 1.768 1.446 1.670 20-24 jaar .987 -.117 1.010 .085 1.021 .1783 15-19 jaar .942 -.414 .907 -.636 .894 -.723 10-14 jaar .751 -2.088* .795 -1.579 .786 -1.651 5-9 jaar .714 -1.971* .759 -1.516 .755 -1.536 < 4 jaar .517 -3.215* .611 -2.293* .625 -2.176*

‘Tweede generatie’ 1.636 2.795* 1.459 2.032* 1.433 1.915 NB: ‘Odds ratios’ (OR) boven de 1 en positieve ‘t-waarden’ (t) geven aan dat er een positieve relatie is tussen de variabelen in de linker kolom en identificatie met Nederland. De ‘controle variabelen’ geslacht en leeftijd zijn ook opgenomen in de analyses maar niet weergegeven in deze tabel. ¹ Deze variabele is alleen getoetst onder werkende respondenten. * De relatie is statistisch significant (p<.05). ** De relatie is sterk statistisch significant (p<.001).

Onder vluchtelingen vinden we een positieve relatie tussen het hebben van werk en de beroepsstatus en identificatie met Nederland. Vluchtelingen die werk hebben en vluchtelingen die een hogere beroepsstatus hebben identificeren zich eerder met Nederland, dan vluchtelingen die geen werk hebben of een lagere beroepsstatus. Onder minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst is het beeld omgekeerd. Voor deze groepen vinden we zelfs een negatieve relatie tussen het hebben van werk en een hogere beroepsstatus en identificatie met Nederland. Dit betekent dat minderheden die werk hebben en degenen die een hogere beroepsstatus hebben juist minder geneigd zijn zich met Nederland te identificeren, wat opvallend is. Het aantal jaren werkervaring is echter wel positief gerelateerd aan identificatie met Nederland. Dit betekend dat minderheden die een langere periode in Nederland werkzaam zijn geweest meer geneigd zijn zich met Nederland te identificeren. Er lijkt dus een verschil te zijn tussen de invloed van arbeidsintegratie op korte

Page 16: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

12 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

en op langere termijn. Daarbij moet wel aangetekend worden dat de relatie tussen werkervaring in Nederland en identificatie met Nederland niet statistisch significant (niet erg sterk) is. Tabel 2.2. Logistische Regressie Analyses van Identificatie met Nederland onder Vluchtelingen (SPVA 2003). Model 1 Model 2 Model 3

OR t OR t OR t

Structurele integratie Opleiding in Nederland 1.20 1.66* 1.18 1.51 1.17 1.40 Opleiding in land van herkomst .81 -5.27** .78 -5.83** .79 -5.67** Werk 1.23 2.02* 1.12 1.02 1.11 .97 Functieniveau¹ .94 -.92 .87 -1.80 .87 -1.83

Sociaal-culturele integratie Nederlandse taalvaardigheid 1.54 3.70** 1.36 2.53* 1.35 2.48* Frequentie contact met autochtonen 2.85 10.37** 2.86 10.30** Heeft autochtone vrienden 1.34 2.14* 1.33 2.12* Lid van een vereniging 1.07 .52 1.07 .57

Acceptatie/uitsluiting Ervaren discriminatie .87 -2.54* .89 -2.05* .98 -.06 (Mis)match opleiding - beroep¹

Goede/acceptabele match (ref.) 1 1 1 Geen opleiding 1.24 .91 1.12 .45 1.11 .40 Overgekwalificeerd voor huidige baan

.75 -1.63 .71 -1.84* .71 -1.91*

Land van herkomst

Afghanistan (ref.) 1 1 1 Irak 1.03 .22 1.04 .27 1.03 .21 Iran 1.30 1.77 1.17 1.01 1.17 1.03 Voormalig Joegoslavië .98 -.13 .93 -.45 .93 -.42 Somalië .68 -2.34* .80 -1.34 .80 -1.34

NB: ‘Odds ratios’ (OR) boven de 1 en positieve ‘t-waarden’ (t) geven aan dat er een positieve relatie is tussen de variabelen in de linker kolom en identificatie met Nederland. De ‘controle variabelen’ geslacht, verblijfsduur in Nederland en leeftijd zijn ook opgenomen in de analyses maar niet weergegeven in deze tabel. ¹ Deze variabelen zijn alleen getoetst onder werkende respondenten. * De relatie is statistisch significant (p<.05). ** De relatie is sterk statistisch significant (p<.001).

Als we naar opleiding kijken, met andere woorden naar structurele integratie in bredere zin, dan zien we dat het beeld voor minderheden uit Somalië, Afghanistan, Irak, Iran en het voormalig Joegoslavië enerzijds en minderheden uit Turkije, Marokko, Suriname en de Nederlandse Antillen anderzijds minder ver uiteen loopt. Zowel onder vluchtelingen als onder de andere groepen minderheden laten de resultaten zien dat opleiding in Nederland positief bijdraagt aan de identificatie met Nederland. Voor minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst zijn de resultaten voor arbeidsintegratie dus gedeeltelijk (voor werk en beroepsstatus) tegenstrijdig aan de resultaten voor opleiding in Nederland. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat ongeveer de helft van de respondenten helemaal geen opleiding in Nederland heeft gevolgd (‘eerste generatie’) en slechts een klein deel van de

Page 17: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Arbeidsintegratie, patronen van oriëntatie op de samenleving en sociaal vertrouwen | 13

respondenten een opleiding van havo/vwo niveau of hoger. Dit betekent dat een vrij selecte groep minderheden hoger opgeleid is. Onder alle minderheden die werk hebben en die een hogere beroepsstatus hebben is er dus een kleiner aandeel hoger opgeleiden die meer geneigd zijn zich met Nederland te identificeren.

Opvallend is dat opleiding in het buitenland negatief gerelateerd is aan identificatie met Nederland, zowel onder vluchtelingen als onder andere groepen. Terwijl minderheden met een hogere opleiding in Nederland zich meer met Nederland identificeren, blijkt uit de resultaten dus dat minderheden met een hogere opleiding behaald in het buitenland zich minder met Nederland identificeren.

Onze resultaten laten zien dat structurele integratie in brede zin inderdaad bij kan dragen aan identificatie met Nederland onder minderheden. De resultaten zijn in dit opzicht echter minder overtuigend voor minderheden uit Turkije, Marokko, Suriname en de Nederlandse Antillen dan voor minderheden uit Somalië, Afghanistan, Irak, Iran en het voormalig Joegoslavië. Voor de laatstgenoemden dragen zowel opleiding in Nederland als het hebben van werk en een hogere beroepsstatus positief bij aan identificatie met Nederland. Voor de minderheden uit Turkije, Marokko, Suriname en de Nederlandse Antillen geldt dat alleen opleiding in Nederland positief gerelateerd is aan identificatie met Nederland, terwijl het hebben van werk en een hogere beroepsstatus juist negatief gerelateerd zijn aan identificatie met Nederland.

2.3.2. Sociaal-culturele integratie In de tweede plaats hebben we de vraag gesteld wat de invloed is van sociale contacten en culturele integratie voor de relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland. Uit de resultaten komt naar voren dat met name sociale contacten met autochtonen een belangrijke rol spelen in de identificatie met Nederland. Zowel bij vluchtelingen als bij andere minderheden heeft het hebben van autochtone vrienden en het doorbrengen van relatief veel vrije tijd met autochtone Nederlanders een positief effect op identificatie met Nederland. Daarnaast laten de resultaten zien dat lidmaatschap van een vereniging (bijvoorbeeld een sportvereniging of een andere vrijetijdsverenging) met overwegend autochtone Nederlanders positief bijdraagt aan de identificatie met Nederland. Deze relatie is echter alleen statistisch significant onder minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst, niet onder de andere groepen.

Onze resultaten bevestigen dat sociaal contact met autochtonen de identificatie met Nederland onder minderheden stimuleert. Daarnaast veronderstelden wij dat de relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland deels indirect is en loopt via de sociale contacten met autochtone Nederlanders. Deze veronderstelling wordt bevestigd door de resultaten van het onderzoek. De effecten van structurele integratie (werk, beroepsstatus, werkervaring) op identificatie met Nederland worden gedeeltelijk verklaard door sociale contacten. Voor vluchtelingen geldt dat de positieve effecten van het hebben van werk en een hogere beroepsstatus op identificatie met Nederland lopen via de contacten met autochtone Nederlanders. Voor de andere groepen geldt dat het positieve effect van werkervaring in Nederland op identificatie met Nederland verklaard wordt door het hebben van meer sociale contacten met autochtone Nederlanders. De relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland verloopt dus indirect, via sociale contacten. Vluchtelingen die werk hebben en een hogere beroepsstatus en ‘andere minderheden’ die meer werkervaring in Nederland hebben zullen meer contact hebben met autochtone Nederlanders, wat vervolgens de identificatie met Nederland stimuleert. Wel moet opgemerkt worden dat de positieve relatie tussen opleiding in Nederland en identificatie met Nederland onder minderheden grotendeels onafhankelijk is van de sociale contacten met autochtone Nederlanders.

In aanvulling op de contacten met autochtone Nederlanders en op onze vraagstelling hebben wij gekeken naar de rol die sociale contacten binnen de ‘eigen’ culturele minderheidsgroep en sociale contacten in het land van herkomst spelen. Uit de resultaten komt naar voren dat ook deze sociale contacten een rol spelen bij de identificatie met

Page 18: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

14 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Nederland. Onder vluchtelingen is er een negatieve relatie tussen het hebben van kinderen die in het land van herkomst wonen en identificatie met Nederland en tussen het financieel ondersteunen van mensen in het land van herkomst en identificatie met Nederland. Voor de andere groepen geldt dat mensen die lid zijn van een vereniging waar verder vooral of uitsluitend leden van de eigen culturele minderheidsgroep bij aangesloten zijn minder geneigd zijn om zich met Nederland te identificeren. Daarnaast laat het onderzoek zien dat minderheden die een partner uit de zelfde minderheidsgroep hebben en minderheden wier partner in het land van herkomst woont, minder geneigd zijn zich met Nederland te identificeren in vergelijking met minderheden die geen partner hebben of die een partner hebben met een autochtone of een andere (derde) culturele achtergrond.

Wat betreft de culturele integratie van minderheden hebben we ons tot nu toe beperkt tot taalvaardigheid. Uit de resultaten blijkt dat taalvaardigheid positief bijdraagt aan identificatie met Nederland. Minderheden die de taal beter spreken identificeren zich meer met Nederland. Dat geldt zowel voor vluchtelingen als voor minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst. Waar taalvaardigheid een belangrijk aspect is van de integratie van minderheden willen we daar in vervolgonderzoek wel meer aspecten van de culturele integratie van minderheden aan toevoegen. De positieve relatie tussen taalvaardigheid en identificatie met Nederland wijst erop dat de culturele integratie van minderheden een belangrijke voorloper van identificatie met Nederland kan zijn.

In aanvulling op de genoemde aspecten van de sociale en culturele integratie van minderheden hebben wij gekeken welke rol de wens om terug te keren naar het land van herkomst speelt bij de identificatie met Nederland. Hierbij hebben wij ons beperkt tot de ‘eerste generatie’ minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst. De resultaten laten zien dat er een negatieve relatie is tussen de wens om terug te keren naar het land van herkomst en identificatie met Nederland. Dit betekent dat minderheden die willen terugkeren naar het land van herkomst, en daarom wellicht ook minder intenties hebben om sociaal en cultureel te integreren, minder geneigd zijn om zich met Nederland te identificeren.

Wij kunnen concluderen dat onze verwachtingen met betrekking tot de rol van sociaal culturele integratie als voorspeller van identificatie met Nederland en als tussenliggend mechanisme van de relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland bevestigd worden door de resultaten. Sociale contacten met autochtonen zijn inderdaad een belangrijke voorspeller van identificatie met Nederland en kunnen gedeeltelijk de relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland verklaren. Daarnaast laten de resultaten zien dat opleiding in Nederland een onafhankelijk positief effect heeft op de identificatie met Nederland onder minderheden en dat minderheden die lid zijn van een vereniging met weinig of geen autochtonen (maar leden van de eigen groepering) en minderheden die het voornemen hebben terug te keren naar het land van herkomst minder geneigd zijn zich met Nederland te identificeren.

2.3.3. Generatie en Discriminatie

In de derde plaats hebben wij de vraag gesteld in welke mate generatie en discriminatie van invloed zijn op de identificatie met Nederland onder minderheden. De invloed van generatie op de identificatie met Nederland onder minderheden hebben wij alleen bestudeerd onder minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst. Wij verwachtten dat minderheden van de ‘tweede generatie’ zich meer met Nederland zullen identificeren. Deze verwachting wordt bevestigd door de resultaten. Er is een significant verschil tussen de ‘eerste generatie’ en ‘tweede generatie’ minderheden in Nederland wat betreft hun identificatie met Nederland. De ‘tweede generatie’ minderheden in Nederland is dus meer geneigd zich met Nederland te identificeren dan de ‘eerste generatie’.

In aanvulling hierop hebben we voor de ‘eerste generatie’ bestudeerd wat de invloed is van de duur van het verblijf in Nederland op de identificatie met Nederland. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat een langere verblijfsduur in het vestigingsland andere

Page 19: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Arbeidsintegratie, patronen van oriëntatie op de samenleving en sociaal vertrouwen | 15

aspecten van de integratie van minderheden, zoals arbeidsintegratie, kan bevorderen (Chiswick, 1978). Het lijkt daarom aannemelijk dat minderheden die langer in Nederland wonen ook meer geneigd zullen zijn om zich met Nederland te identificeren, wat bevestigd wordt in de resultaten van ons onderzoek. Het blijkt inderdaad het geval te zijn dat minderheden die langer in Nederland wonen zich meer met Nederland identificeren. Vooral de minderheden die relatief kort (minder dan vijf jaar) in Nederland wonen zijn significant minder geneigd om zich met Nederland te identificeren in vergelijking met minderheden die relatief lang (meer dan 25 jaar) in Nederland wonen.

Ons onderzoek laat ook zien dat de perceptie van discriminatie een belangrijke voorspeller is van identificatie met Nederland. Minderheden die zich persoonlijk gediscrimineerd voelen of van mening zijn dat leden van hun minderheidsgroep in het algemeen vaak gediscrimineerd worden, identificeren zich minder snel met Nederland. Echter, alleen voor minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst is er een negatief effect van discriminatie. Daarbij moet opgemerkt worden dat minderheden uit Somalië, Afghanistan, Irak, Iran en het voormalig Joegoslavië minder vaak aangeven dat zij zelf of hun groep in Nederland gediscrimineerd worden.

Waar de perceptie van discriminatie een belangrijk aspect is van de ervaren acceptatie door de autochtone bevolking (of het gebrek daaraan), hebben wij ook een ander aspect van de ervaren acceptatie door de meerderheid bestudeerd. In het licht van de rol van arbeidsintegratie in het stimuleren van identificatie met de Nederlandse samenleving is het interessant om te zien in welke mate minderheden zich opgenomen en gewaardeerd voelen op de Nederlandse arbeidsmarkt. Wij hebben daarom bestudeerd wat het effect is van een goede dan wel slechte ‘match’ tussen de opleiding en capaciteiten van (werkende) minderheden en het niveau van het beroep dat zij uitoefenen. Onze verwachting daarbij is dat minderheden die zich overgekwalificeerd voelen, die met andere woorden het idee hebben dat het niveau van het werk dat zij doen geen recht doet aan hun opleiding en capaciteiten, minder geneigd zullen zijn zich met Nederland te identificeren. De invloed van de (mis)match tussen opleiding/capaciteiten van minderheden en het beroep dat zij uitoefenen hebben wij alleen bestudeerd onder minderheden van Somalische, Afghaanse, Irakese, Iranese en ‘Joegoslavische’ afkomst. De resultaten laten zien dat minderheden die zich overgekwalificeerd voelen voor het werk dat zij doen inderdaad significant minder geneigd zijn om zich met Nederland te identificeren.

2.4. Conclusies

De hoofdvraag van ons onderzoek was: ‘Onder welke condities kan arbeidsintegratie positief bijdragen aan identificatie met de Nederlandse samenleving?’ In de eerste plaats hebben wij gekeken naar de invloed van structurele integratie, wat naast het hebben van werk en sociaal-economische status ook opleiding in Nederland omvat. Waar opleiding in Nederland voor alle groepen minderheden positief gerelateerd is aan identificatie met Nederland geldt dit niet voor de andere aspecten van structurele integratie. Voor de ‘vluchtelingengroepen’ dragen het hebben van werk en een hoger beroepsniveau inderdaad bij aan de identificatie met Nederland, maar minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst zijn juist minder geneigd zich met Nederland te identificeren wanneer zij werk hebben en wanneer zij een hogere beroepsstatus hebben.

Het onderzoek geeft aanwijzingen dat werk en sociaal-economische status vooral indirect bijdragen aan identificatie met Nederland, via het stimuleren van sociale contacten met Nederlanders. Het onderzoek laat ook zien dat naast arbeidsintegratie andere factoren sterk van invloed zijn op de identificatie met Nederland onder minderheden. In de eerste plaats gaat het dan om de sociale contacten met autochtonen. Daarnaast zijn van belang: taalvaardigheid, generatie en (onder leden van de ‘eerste generatie’ minderheden) de

Page 20: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

16 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

verblijfsduur in Nederland, de perceptie van discriminatie, de perceptie overgekwalificeerd te zijn voor het huidige beroep (onder werkende minderheden) en de wens om terug te keren naar het land van herkomst (onder leden van de ‘eerste generatie’ minderheden).

2.4.1. Implicaties voor de praktijk In de literatuur wordt verondersteld dat er een positief verband is tussen arbeidsintegratie en identificatie met de samenleving. Ons onderzoek laat echter zien dat dit niet altijd het geval is. We constateren een negatieve invloed van het hebben van werk en een hogere sociaal-economische status op de identificatie met Nederland onder minderheden uit Turkije, Marokko, Suriname en de Nederlandse Antillen. Deze bevinding is verassend. De invloed van arbeidsintegratie op identificatie met Nederland volgt hier het patroon van de integratieparadox. Het zijn juist de minderheden die meer geïntegreerd zijn in ‘economische’ zin, die werk hebben en die een hoger functieniveau hebben, die minder geneigd zijn zich met Nederland te identificeren. Het lijkt er dus op dat minderheden die werk hebben en die een hoger functieniveau hebben inderdaad hogere verwachtingen koesteren om opgenomen en gewaardeerd te worden in de samenleving en daarom wellicht meer teleurgesteld zijn wanneer zij merken dat ze toch als ‘anderen’ gezien blijven worden.

Onze resultaten met betrekking tot de relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland onder minderheden hebben verschillende implicaties. Ten eerste blijkt er een sterk contrast te zijn tussen de ‘gevestigde’ culturele minderheidsgroepen en de ‘nieuwe’ minderheidsgroepen uit ‘vluchtelingenlanden’. Voor de laatstgenoemde groep geldt dat arbeidsintegratie identificatie met Nederland stimuleert. Dit betekent dat wanneer beleid wordt gevoerd dat gericht is op het vergroten van de arbeidsparticipatie van deze groepen en het versterken van hun sociaal-economische positie, verwacht mag worden dat de identificatie met Nederland als een ‘neveneffect’ ook gestimuleerd wordt.

In de tweede plaats laat ons onderzoek zien dat met name voor minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst de relatie tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland gecompliceerd is. Dit betekent dat zowel de arbeidsintegratie als de identificatie met Nederland als belangrijke beleidsdoelen op zich beschouwd moeten worden. Er kan met andere woorden niet verwacht worden dat het verbeteren van de arbeidsparticipatie en sociaal-economische positie van minderheden specifiek beleid gericht op identificatie met Nederland en sociaal vertrouwen tussen groepen overbodig zal maken. Ook wanneer de arbeidsparticipatie en sociaal-economische positie van deze minderheden verbeterd kan worden, zal de identificatie van minderheden met Nederland en het sociaal vertrouwen tussen groepen in de Nederlandse samenleving een aandachtspunt moeten blijven.

Ten derde biedt ons onderzoek aanwijzingen dat structurele integratie in brede zin wel degelijk bij kan dragen aan identificatie met Nederland onder minderheden. Zoals gezegd geldt voor de minderheden uit ‘vluchtelingenlanden’ dat arbeidsintegratie positief bijdraagt aan identificatie met de Nederlandse samenleving. Voor de andere (‘gevestigde’) groepen geldt dat wanneer zij langdurig werkzaam zijn in Nederland, dit de identificatie met Nederland stimuleert. Dit betekent dat arbeidsintegratie voor minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst met name ook op een langere termijn bij kan dragen aan de identificatie met Nederland.

Bovendien draagt voor alle groepen minderheden opleiding in Nederland positief bij aan identificatie met Nederland. Opleiding van minderheden dient dus een belangrijk aandachtspunt te zijn voor de identificatie met de samenleving en sociaal vertrouwen tussen groepen, te meer ook omdat ons onderzoek laat zien dat een hogere opleiding in het buitenland een negatief effect heeft op de identificatie met Nederland. Opleiding stimuleert de identificatie met het land waar de opleiding gevolgd wordt door het toekomstperspectief in dat land te vergroten. Voor alle groepen minderheden geldt dat het verbeteren van het toekomstperspectief in Nederland door te stimuleren dat in Nederland een opleiding wordt gevolgd een positieve uitwerking zal hebben op de identificatie met Nederland en vervolgens het sociaal vertrouwen tussen groepen.

Page 21: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Arbeidsintegratie, patronen van oriëntatie op de samenleving en sociaal vertrouwen | 17

De negatieve relatie tussen het in het buitenland genoten onderwijs en identificatie met de Nederlandse samenleving kan een aanwijzing zijn dat het toekomstperspectief in Nederland voor minderheden soms tegenvalt. Minderheden die het gevoel hebben ‘overgekwalificeerd’ te zijn voor hun huidige beroep zijn minder geneigd om zich met Nederland te identificeren. Met name voor vluchtelingen maar ook voor andere minderheden met een ‘hogere’ buitenlandse opleiding kunnen de eisen die gesteld worden op de Nederlandse arbeidsmarkt slecht aansluiten bij een in het buitenland genoten opleiding. Wanneer bijvoorbeeld iemand die arts was in Iran zich in Nederland gedwongen ziet om ander en minder uitdagend werk te doen kan dit een negatieve uitwerking hebben op de oriëntatie op en identificatie met de Nederlandse samenleving. Vanuit maatschappelijk oogpunt is het waardevol om te stimuleren dat mensen met dergelijke specifieke capaciteiten mogelijkheden krijgen om deze in Nederland te benutten. Beleid gericht op het ‘vertalen’ van buitenlandse arbeidskwalificaties kan dus een positieve uitwerking hebben voor minderheden zelf, de Nederlandse arbeidsmarkt en economie en voor identificatie van minderheden met Nederland en het sociaal vertrouwen tussen groepen.

In de vierde plaats geeft ons onderzoek inzicht in de condities waaronder arbeidsintegratie positief kan bijdragen aan sociaal vertrouwen. Hierin spelen sociale contacten met autochtonen een grote rol. Parallel aan de andere hoofdstuken van het onderzoeksproject geeft dit hoofdstuk aan dat de sociale contacten tussen minderheden en autochtonen op de werkvloer en in de vrije tijd een belangrijke rol spelen voor de identificatie van minderheden met Nederland en het sociaal vertrouwen tussen groepen in de Nederlandse samenleving. Het beleid betreffende de arbeidsintegratie van minderheden moet niet alleen gericht zijn op het stimuleren van participatie en het bereiken van hogere functies, maar ook aandacht hebben voor de interactie tussen minderheden en autochtonen tijdens het werk. Het is goed voor te stellen dat de negatieve relatie die wij vinden tussen arbeidsintegratie en identificatie met Nederland onder minderheden van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse afkomst ten dele verklaard kan worden door beperkte positieve sociale contacten met autochtonen tijdens het werk. Te denken valt aan sectoren en bedrijven waarin minderheden sterk oververtegenwoordigd zijn, zoals de schoonmaakbranche. Wanneer op deze manier sprake is van ‘segregatie’ op de arbeidsmarkt kan voor minderheden niet verwacht worden dat hun deelname in het arbeidsproces een positieve uitwerking heeft op de identificatie met Nederland.

Ons onderzoek toont aan dat wanneer arbeidsparticipatie en het bereiken van hogere functies als gevolg heeft dat sociale contacten met autochtonen toenemen, dit een sterke positieve uitwerking heeft op de identificatie met Nederland. Wanneer het de bedoeling is om het sociaal vertrouwen tussen groepen in de Nederlandse samenleving te verbeteren en identificatie met Nederland onder minderheden te stimuleren, moet aandacht worden besteed aan de interactie tussen mensen met verschillende culturele achtergronden op de werkvloer. Ons onderzoek geeft met andere woorden aan dat het diversiteitsbeleid binnen organisaties (waar in de andere hoofdstuken aandacht aan wordt besteed) belangrijke implicaties kan hebben voor de identificatie van minderheden met Nederland en het sociaal vertrouwen tussen groepen op samenlevingsniveau.

Een andere belangrijke voorloper van identificatie met de Nederlandse samenleving is de beheersing van de Nederlandse taal. Minderheden die het Nederlands beter beheersen zullen zich meer met Nederland identificeren. Hoewel het een schot voor open doel lijkt om de Nederlandse taalvaardigheid van minderheden te stimuleren, verdient dit punt aandacht omdat er een tweezijdig verband betstaat tussen Nederlandse taalvaardigheid en arbeidsintegratie. Enerzijds zal een betere taalvaardigheid van minderheden leiden tot een betere uitgangspositie op de Nederlandse arbeidsmarkt. Anderzijds kan verbetering van de Nederlandse taalvaardigheid, net als sociaal contact met autochtonen, gezien worden als een conditie waaronder arbeidsintegratie positief kan bijdragen aan identificatie met Nederland onder minderheden. Wanneer minderheden op het werk gestimuleerd worden om de Nederlandse taal te oefenen en hun beheersing van de taal te verbeteren zal dit niet alleen de

Page 22: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

18 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

uitoefening van het beroep en de omgang met collega’s makkelijker maken, maar er uiteindelijk ook toe leiden dat zij zich meer opgenomen en gewaardeerd voelen in de Nederlandse samenleving.

Minderheden identificeren zich meer met Nederland wanneer zij langer in Nederland wonen en minderheden van de ‘tweede generatie’ identificeren zich meer met Nederland dan minderheden van de ‘eerste generatie’. Er kan dus verwacht worden dat minderheden zich na verloop van tijd meer met Nederland zullen gaan identificeren. Waar in het publieke debat soms sprake lijkt van een groeiende kloof tussen autochtonen en minderheden - met name Marokkanen - van de ‘tweede generatie’, zien wij dit niet terug in onze resultaten. Ons onderzoek geeft daarom geen aanleiding om speciale aandacht te besteden aan deze groep in beleid dat gericht is op identificatie met Nederland en sociaal vertrouwen tussen groepen op de langere termijn. Onze inschatting is dat de factoren die algemeen, voor alle groepen minderheden, van belang zijn in hun positieve dan wel negatieve uitwerking op de identificatie met Nederland ook onder deze groep van belang zijn.

Ten slotte laat ons onderzoek zien dat het beleid betreffende de identificatie van minderheden met Nederland en het sociaal vertrouwen tussen groepen niet alleen gericht moet zijn op minderheden zelf, maar ook op de houding van autochtonen. Zoals gezegd zou het verstandig zijn om minderheden kansen te bieden hun capaciteiten ten volle te benutten, bijvoorbeeld door aanvullende onderwijstrajecten aan te bieden. Daarnaast blijkt echter dat sommige minderheden op de arbeidsmarkt en in de samenleving als geheel een negatieve en afwijzende houding van autochtonen waarnemen. De perceptie van persoonlijke discriminatie en de perceptie dat minderheden in het algemeen en leden van de eigen culturele minderheidsgroep in het bijzonder in Nederland gediscrimineerd worden heeft een negatieve uitwerking op identificatie met Nederland onder minderheden. Het spreekt voor zich dat het voor minderheden moeilijker wordt zich opgenomen en gewaardeerd te voelen in de Nederlandse samenleving wanneer zij (veelvuldig) geconfronteerd worden met autochtonen die niet blij (lijken te) zijn met de aanwezigheid van minderheden in Nederland en dit zelfs openlijk uitspreken. Om het sociaal vertrouwen tussen groepen en de identificatie van minderheden met Nederland te stimuleren, moet daarom geprobeerd worden om negatieve bejegening van minderheden door autochtonen tegen te gaan. Wat betreft arbeidsmarktbeleid betekent dit dat ingezet moet worden op het tegengaan van discriminatie van minderheden op de arbeidsmarkt en op doorstroming van minderheden naar andere sectoren en hogere functies.

Page 23: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Ervaringen van uitsluiting en benadeling in relatie tot arbeidsmotivatie, werktevredenheid en sociaal vertrouwen | 19

H3. Ervaringen van uitsluiting en benadeling in relatie tot arbeidsmotivatie, werktevredenheid en sociaal vertrouwen

Sabine Otten en Karen van der Zee

3.1. Inleiding

Wat is de invloed van concrete ervaringen met uitsluiting, bijvoorbeeld tijdens de toelatingsprocedure voor een opleiding, of door een afwijzing voor een belangrijke klus? In hoeverre belemmeren zulke negatieve ervaringen het sociaal vertrouwen, de werktevredenheid en de arbeidsmotivatie van werkenden en werkzoekenden in Nederland? In het onderzoek dat in dit hoofdstuk centraal staat gaan we ervan uit dat zowel de kans op ervaring met uitsluiting als de kracht van de negatieve reacties daarop niet voor iedereen gelijk zijn. Zowel kenmerken van de context (bijvoorbeeld organisatieklimaat; werksituatie) als persoonskenmerken zullen hierop van invloed zijn. Wat dat laatste betreft spelen verwachtingen van allochtonen van de mate waarin zij geaccepteerd en gewaardeerd worden, en van de kans dat ze buitengesloten of benadeeld zullen worden een belangrijke rol. Iemand die een organisatie al binnenkomt met de verwachting gediscrimineerd te worden, zal vermoedelijk ook sneller daadwerkelijk discriminatie ervaren. Dat maakt dat het sociaal vertrouwen verder afneemt.

In dit onderzoek hebben we in kaart gebracht hoe concrete ervaringen met uitsluiting, mogelijk in wisselwerking met verwachtingen, van invloed zijn op de motivatie om te gaan en te blijven werken, en uiteindelijk op het sociaal vertrouwen. Kennis over de rol van verwachtingen en ervaringen met in- en uitsluiting op werktevredenheid, arbeidsmotivatie en vertrouwen is van praktische waarde voor organisaties. Inzicht in typische situaties van uitsluiting en benadeling en de effecten van discrepanties tussen verwachtingen en ervaringen biedt handvatten voor interventies.

Beleving van uitsluiting kan op allerlei manieren ontstaan. Organisaties kunnen voor allochtonen onhaalbare diploma- of andere ingangseisen hanteren, of er kan sprake zijn van discriminatie bij sollicitaties of op de werkvloer zelf. Ook kunnen conflicten in verband gebracht worden met culturele achtergronden. Eerder onderzoek suggereert dat discriminatie veel voorkomt in Nederland, uit onderzoek onder allochtone medewerkers blijkt dat 33% ervaring heeft met discriminatie (zie o.a. Bochhah, 2006) Discriminatie blijkt dus geen uitzondering te zijn. Een belangrijke aantekening bij deze cijfers is dat discriminatie (niet alleen culturele discriminatie) lastig vast te stellen is; subjectieve beleving speelt daarbij een belangrijke rol (Mummendey & Otten, 2001). Een allochtone Nederlander die herhaaldelijk niet voor een sollicitatiegesprek wordt uitgenodigd, kan zich bijvoorbeeld gediscrimineerd voelen op basis van zijn culturele achtergrond, terwijl een ander denkt dat de afwijzingen te maken hebben met leeftijd of met een gebrek aan kennis. Omdat de culturele achtergrond voor allochtonen – vanuit hun positie als minderheid – vaak heel saillant is, is de kans groot dat zij negatieve gebeurtenissen op de werkvloer zullen toeschrijven aan lidmaatschap van hun culturele groep (Brown, Vivian & Hewstone, 1999). Meestal is echter niet objectief te duiden of culturele achtergrond wel of niet heeft meegespeeld in bijvoorbeeld selectie- of promotiebeslissingen. Dat geldt nog sterker voor conflicten op de werkvloer. Het subjectieve karakter van exclusie-ervaringen maakt dat psychologische processen een grote rol spelen in de beleving van negatieve ervaringen op het werk en de invloed van deze ervaringen op het sociaal vertrouwen.

Page 24: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

20 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Wij verwachten dat niet iedereen in gelijke mate kwetsbaar is voor uitsluiting en benadeling. Enerzijds zou hier het gespitst zijn op mogelijke discriminatie van de eigen groep (een aspect van “stigma consciousness”; Pinel, 1999) een rol kunnen spelen. Anderzijds verwachten we dat de kwetsbaarheid voor discriminatie afhangt van het beeld dat minderheidsleden hebben van hoe er tegen hun culturele groep aangekeken wordt (“meta-perceptie”; Vorauer, Main & O'Connell, 1998). Allochtonen die het beeld hebben dat zij door autochtone collega’s laag gewaardeerd worden, zullen ambigue situaties ook als zodanig interpreteren en zich snel gediscrimineerd voelen (zie ook Kamans, Gordijn, Oldenhuis, & Otten, 2009). Het gevolg is dat de arbeidsmotivatie, werktevredenheid en het vertrouwen in organisaties afnemen. De waarneming van vooroordelen tegen culturele minderheden in de Nederlandse maatschappij is daarom als mogelijke voorspeller van zowel negatieve ervaringen als sociaal vertrouwen meegenomen in het huidige onderzoek.

Een andere factor die een rol zou kunnen spelen bij de beleving van uitsluiting en discriminatie is de identificatie met de culturele achtergrond. Iemand van Turkse afkomst zou zich bijvoorbeeld veel minder gekwetst voelen door kritische opmerkingen die autochtone collega’s maken over het dragen van hoofddoeken door moslima’s, als hij of zij zich niet of weinig identificeert met de eigen culturele achtergrond dan wanneer de culturele achtergrond heel belangrijk voor het zelfbeeld is. De negatieve opmerking over het dragen van hoofddoeken kan in beide gevallen als ongepast worden ervaren, maar heeft voor een Turk die zich zeer met de Turkse cultuur identificeert mogelijk veel negatievere effecten op het sociaal vertrouwen dan voor degene die zich minder met deze cultuur identificeert.

Wij onderzoeken de relatie tussen ervaringen met in- dan wel uitsluiting en arbeidsmotivatie niet alleen voor allochtone, maar ook voor autochtone Nederlanders. Voor deze groep lijkt vooral de ervaring met positieve discriminatie van minderheidsgroepen een negatief effect te hebben op arbeidsmotivatie en indicatoren van sociaal vertrouwen (zie o.a. Avery, McKay, Wilson, & Tonidandel, 2007). De beleving dat minderheidsleden meer steun ervaren dan meerderheidsleden roept gevoelens van onrechtvaardigheid op en ook onzekerheid over de eigen mogelijkheden. Dit kan leiden tot minder sociaal vertrouwen, werktevredenheid en arbeidsmotivatie. Wanneer culturele minderheidsleden als illegitieme concurrenten gezien worden bij het verkrijgen van belangrijke, beperkt beschikbare “maatschappelijke resources”, neemt bovendien de kans op hun negatieve waardering en uitsluiting toe (Sherif, 1960).

In het huidige onderzoek hebben we ons gericht op de meting van negatieve ervaringen en sociaal vertrouwen bij allochtone en autochtone werkenden en werkzoekenden. Daarnaast hebben we, maar alleen voor allochtone Nederlanders, ook de rol van persoonsgebonden factoren (gevoeligheid voor discriminatie; culturele identificatie) in de relatie tussen verwachtingen en ervaringen enerzijds, en sociaal vertrouwen anderzijds, onderzocht. Wat de meting van sociaal vertrouwen betreft, hebben we ons gericht op vertrouwen in de organisatie, de leidinggevende, de collega’s en het Arbeidsbureau (bij werkzoekenden). Ook kijken we naar het vertrouwen in de samenleving als geheel. Tenslotte beschouwen we werktevredenheid, arbeidsmotivatie (bij werkzoekenden) en identificatie met de organisatie als indicatoren van sociaal vertrouwen. Figuur 3.1 vat het onderzoeksmodel samen.

Page 25: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Ervaringen van uitsluiting en benadeling in relatie tot arbeidsmotivatie, werktevredenheid en sociaal vertrouwen | 21

3.2. Methode

3.2.1. Steekproef en procedure In totaal vulden 647 personen online een vragenlijst in: 324 werkenden en 323 werkzoekenden. Elke groep ontving een specifieke versie van de vragenlijst die rekening hield met de werksituatie (werkend versus werkzoekend). Volgens de definitie van het CBS1 bestond de helft van de steekproef uit autochtone en de ander helft uit allochtone Nederlanders. Gevallen waarbij beide ouders Nederlanders waren, maar de ondervraagde zelf in het buitenland geboren was, werden in de verdere analyses alsnog gecategoriseerd als autochtone Nederlanders. Bijna 90 percent van de ondervraagden gaf aan dat er op hun huidige (of laatste) werkplek enigszins sprake is van culturele diversiteit. Gemiddeld wordt het percentage van medewerkers binnen de organisatie met een andere dan de Nederlandse culturele achtergrond op iets meer dan 22% geschat.

De onderzochte groepen van allochtone werkenden, autochtone werkenden, allochtone werkzoekenden en autochtone werkzoekenden, waren met betrekking tot alle relevante demografische kenmerken (sekse, leeftijd, opleidingsniveau) vergelijkbaar (zie tabel 3.1).

De data werden via een online enquête afgenomen door een commercieel bureau (Panelclix) dat de ingeschreven panelleden op basis van demografische gegevens gericht kon benaderen. Voor het volledig invullen van de enquête ontvingen de deelnemers € 2.25. In de vragenlijst kwamen – naast demografische kenmerken en kenmerken van de werksituatie – eerst de verwachtingen wat betreft respect, rechtvaardigheid van procedures in het algemeen en gelijke behandeling van mensen met verschillende culturele achtergronden binnen de organisatie aan bod. Daarna kregen de deelnemers de gelegenheid om een eigen ervaring met

exclusie of discriminatie op het werk op te schrijven, en vervolgens te reageren op een aantal stellingen over mogelijke negatieve ervaringen (bijvoorbeeld: “Soms voel ik me gediscrimineerd door mijn leidinggevende”; 1 = helemaal niet mee eens, 5 = helemaal mee eens). Met hetzelfde type antwoordschaal werd vervolgens ook de identificatie met de eigen

cultuur en de algemene verwachting van discriminatie (d.w.z. waargenomen vooroordeel en het gespitst zijn op discriminatie) gemeten. Tenslotte bevatte de vragenlijst items voor de

1 Volgens het CBS is iemand allochtoon als de persoon zelf of tenminste een van de ouders niet in

Nederland geboren is.

Fi guur 3.1. Onderzoeksmode l

Sociaal vertrouwenWerktevredenheid

Identificatie/OrganisatieIdentificatie/Samenleving

Persoons-

kennm erken“Stigma consciousness” :

wa argenome n vooroordeelident ifi cati e/cu ltuur

Ervaringen

van exclusie

& d iscrim inatie

Page 26: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

22 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

verschillende indicatoren van sociaal vertrouwen (werktevredenheid, arbeidsmotivatie, identificatie met de organisatie en vertrouwen in de organisatie/de leidinggevende/de collega’s/ het Arbeidsbureau/de Nederlandse samenleving). Ook voor deze indicatoren werd dezelfde antwoordschaal gebruikt. Tabel 3.1. Demografische kenmerken van de steekproef Deelnemers Frequentie Percentage Totaal 647 100% Sekse Mannelijk

328

50,7%

Vrouwelijk 319 49,3% Werksituatie werkend

323

49,9%

werkzoekend 324 50,1% Culturele Achtergrond Autochtoon

334

51,6%

Allochtoon 313 48,4% 1st generatie 57 8,8%

westers 2de generatie 116 17,9%

1st generatie 66 10,2%

nietwesters 2de generatie 74 11,4%

Leeftijd spreiding: 16 - 64 M=39.6 / SD=13.8 hoog2 187 29,5% gemiddeld 269 41,6%

Opleidingsniveau

laag 191 28,9%

3.3. Resultaten

Bij de besprekingen van de resultaten richten we ons eerst op de vraag hoeveel en welke ervaringen werkenden en werkzoekenden rapporteren en wat de invloed is van kenmerken als sekse, etniciteit en leeftijd. Vervolgens richten we ons op de volgende twee vragen: ● In hoeverre verschillen allochtone en autochtone werkenden en werkzoekenden in hun

vertrouwen in de Nederlandse samenleving?; ● Hoe hangt dit vertrouwen samen met de hoeveelheid negatieve ervaringen, met culturele

identificatie en met algemene verwachtingen dat men slachtoffer van discriminatie zou kunnen worden?

In het tweede gedeelde van de resultatensectie zullen we - voor werkenden en werkzoekenden apart - de samenhang tussen negatieve ervaringen op de verschillende indicatoren van sociaal vertrouwen bekijken. Bij werkenden gaat het bijvoorbeeld om vertrouwen in de leidinggevende; bij werkzoekenden om vertrouwen in de eerlijkheid van sollicitatiecommissies.

2 hoog = hoger beroepsonderwijs, hoger algemeen onderwijs, wetenschappelijk onderwijs· medium = middelbaar beroepsonderwijs, algemeen voortgezet onderwijs laag = Lager algemeen onderwijs, basisonderwijs, lager beroepsonderwijs, algemeen middelbaar onderwijs

Page 27: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Ervaringen van uitsluiting en benadeling in relatie tot arbeidsmotivatie, werktevredenheid en sociaal vertrouwen | 23

3.3.1. Negatieve ervaringen en het vertrouwen in de Nederlandse samenleving

Frequentie van negatieve ervaringen

Allereerst waren we geïnteresseerd in de frequentie van ervaringen met exclusie dan wel discriminatie op de werkvloer of bij het zoeken van werk. Zoals tabel 3.2 laat zien bestaan hier grote verschillen tussen werkenden en werkzoekenden. Tabel 3.2. Ervaringen met exclusie of discriminatie per onderzoeksgroep

Werkenden Werkzoekenden

allochtoon autochtoon allochtoon autochtoon

Hoeveelheid

negatieve

ervaringen N % N % N % N %

Ja, vaak 2 1,6 3 1,9 21 13,0 22 13,6 Ja, wel eens 19 11,7 16 9,9 28 17,4 44 25,3 Nee, nooit 142 87,1 142 88,2 112 69,5 99 61,1 Totaal 163 161 161 165

Opvallend is dat er geen significante verschillen zijn tussen allochtonen en autochtonen, maar wel tussen werkenden en werkzoekenden. Als we de twee “ja”-categorieën samenvatten dan rapporteert rond de 12 % van de werkenden dat ze in de context van werk ervaringen met exclusie en/of discriminatie hebben, terwijl het onder de werkzoekenden gaat om 30,4 % van de allochtonen tegenover 38,9 % van de autochtonen.

Vervolgens beoordeelden de deelnemers in hoeverre een aantal concrete ervaringen van discriminatie en exclusie (bijvoorbeeld: “Mijn leidinggevende besteedt meer aandacht aan mijn collega’s dan aan mij”) op hen zelf van toepassing waren. Omdat de te scoren ervaringen verschillen voor werkenden en werkzoekenden, is een directe vergelijking van de gemiddelden lastig te maken. Toch valt op dat werkenden veel lager scoorden op exclusie-ervaringen dan werkzoekenden (M = 3.10 versus M = 1.70, waarbij lage waardes signaleren dat er nauwelijks sprake is van negatieve ervaringen). Ook hier vonden we geen duidelijke verschillen tussen allochtonen en autochtonen. De rol van sekse en leeftijd. Vervolgens waren we geïnteresseerd in een mogelijke samenhang tussen leeftijd en sekse enerzijds en ervaringen met exclusie anderzijds. Bij werkenden blijkt sekse en leeftijd geen samenhang te vertonen met de mate waarin negatieve ervaringen voorkwamen op het werk. Het risico hierop lijkt noch te verschillen voor mannen en vrouwen noch voor oudere of jongere werknemers. Bij werkzoekenden echter is deze samenhang – zowel wat betreft sekse en vooral wat betreft leeftijd - wel aanwezig. Voor werkzoekenden geldt dat hoe hoger de leeftijd, des te meer negatieve ervaringen. Dit geldt zowel voor allochtone als autochtone werkzoekenden (allochtonen: r = .17*; autochtonen: r = .26***3). De samenhang tussen sekse en exclusie/discriminatie geldt alleen voor autochtonen: Vrouwen geven iets minder vaak aan last te hebben van discriminatie te hebben dan mannen (r = -.17*).

Type negatieve ervaringen

In de vragenlijst werd niet alleen gevraagd óf men ervaringen met uitsluiting en/of discriminatie had, maar ook om een voorbeeld van zo’n situatie te geven. De antwoorden zijn gecategoriseerd op de dimensie waarop de uitsluiting of discriminatie betrekking had. Hoe vaak voelden mensen zich bijvoorbeeld benadeeld op basis van hun sekse of hun culturele achtergrond? Onderstaande tabel X geeft de frequenties weer voor de verschillende categorieën. Bij werkzoekenden wordt leeftijdsdiscriminatie verreweg het meest genoemd.

3 *** = significant met p <.001; * = significant met p<.05

Page 28: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

24 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Culturele achtergrond wordt zowel door werkzoekenden als werkenden relatief vaak genoemd. Voorbeelden met betrekking tot culturele achtergrond komen overwegend van allochtonen, bijv.:

“Met alle certificaten die ik heb behaald word ik nog steeds afgewezen met een smoes dat

er geen vacature meer is of dat de vacature helaas aan iemand anders gegeven is. Maar

wanneer ik iemand anders van Nederlandse komaf laat bellen om te vragen naar dezelfde

functie, blijkt de functie nog steeds vacant te zijn”.

Er zijn ook voorbeelden van positieve discriminatie, waarbij meerderheidsleden zich door speciale aandacht voor de gelijkstelling van minderheden benadeeld voelen:

“Als je baas bij sollicitaties aangeeft, sorry, maar vrouwen en allochtonen hebben

voorkeur”; “Sommige bedrijven nemen liever buitenlanders aan omdat ze dan subsidie

krijgen”.

Na leeftijd en culturele achtergrond volgen lichamelijke beperkingen en sekse als categorieën die met ervaringen van exclusie en discriminatie geassocieerd worden. Bij werkzoekenden spelen bovendien kwalificatieniveau (over- of ondergekwalificeerd zijn) en uiterlijk een noemenswaardige rol.

Als we kijken naar de concrete situaties, dan gaat het bij werkzoekenden uitsluitend om ervaringen van afwijzing tijdens sollicitatieprocedures. Bij werkenden komen bevorderingskansen aan bod, maar ook negatieve bejegening die verband houdt met de culturele achtergrond, bijvoorbeeld negatieve commentaren met betrekking tot een buitenlands accent.

Tabel 3.3. Aantal voorbeelden per categorie4

Categorieën Werkzoekenden Werkenden Totaal

Leeftijd 64 2 66 Sekse 7 3 10 Culturele achtergrond 15 10 25 Lichamelijke beperking 11 3 14 Over- of ondergekwalificeerd zijn 15 0 15 Uiterlijk 7 0 7 Religie 4 0 4 Moederschap 3 0 3 Langdurig werkloos zijn 2 0 2

Totaal 128 18 146

Vertrouwen in de Nederlandse samenleving

We waren niet alleen geïnteresseerd in het aantal en de type negatieve ervaringen van allochtone en autochtone werkenden en werkzoekenden, maar ook in de mate waarmee ze vertrouwen in de Nederlandse samenleving hebben. Uit deze analyse komt naar voren dat werkzoekenden significant minder vertrouwen in de samenleving hebben dan werkenden; bovendien is – binnen de groep werkzoekenden – het vertrouwen in de samenleving bij autochtonen lager dan bij allochtonen (zie figuur 3.2).

4 Aantalvoorbeelden waarin in de geschetste situatie de negatieve ervaring gekoppeld werd aan een

onderliggende categorie (zoals geslacht, etniciteit of leeftijd).

Page 29: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Ervaringen van uitsluiting en benadeling in relatie tot arbeidsmotivatie, werktevredenheid en sociaal vertrouwen | 25

2,7

2,8

2,9

3

3,1

3,2

3,3

3,4

allochtoon autochtoon

werkend

werkzoekend

Figuur 3.2. Vertrouwen in de samenleving (1 = laag, 5 = hoog)

Samenhang tussen ervaringen en vertrouwen in de samenleving

Voor zowel werkenden als werkzoekenden en voor allochtonen en autochtonen hangt het vertrouwen in de Nederlandse samenleving samen met de mate waarin ze negatieve ervaringen met uitsluiting hebben, ook al zijn de samenhangen niet sterk . Ervaringen met exclusie of benadeling op het werk of bij het zoeken van werk kunnen dus ook op een bredere schaal het sociaal vertrouwen belemmeren. Werkzoekende allochtonen vormen een uitzondering . In deze groep vinden we geen betrouwbare samenhang tussen het vertrouwen in de Nederlandse samenleving en negatieve ervaringen bij het zoeken van werk. De rol van culturele identificatie. Zoals verwacht is de identificatie met de eigen cultuur bij allochtonen sterker dan bij autochtonen, ook al is het verschil tussen deze beide groepen alleen marginaal significant. De werksituatie heeft geen noemenswaardige invloed op de identificatie met de eigen cultuur (zie tabel 3.4).

Tabel 3.4. Gemiddelde voor culturele identificatie (1 = laag, 5 = hoog)

Vervolgens hebben we gekeken of onder allochtonen de identificatie met de eigen cultuur ervaringen van exclusie en discriminatie en het vertrouwen in de Nederlandse samenleving beïnvloedt. De resultaten laten zien dat werkzoekenden meer negatieve ervaringen rapporteren naarmate ze zich meer identificeren met hun culturele achtergrond (r = .18*). Voor werkenden bestaat deze samenhang niet (r = .05). Bij de bespreking van de bovenstaande resultaten hebben we een directe vergelijking gemaakt tussen werkenden en werkzoekenden. De ervaringen van werkenden en werkzoekenden zijn echter logischerwijs verschillend. Terwijl de één dagelijks contact heeft met leidinggevenden en collega’s op het werk, maakt de ander contact met het arbeidsbureau en organisaties tijdens de zoektocht naar werk. Om rekening te kunnen houden met deze

Werksituatie

Culturele achtergrond werkend werkzoekend

autochtoon 3.32 3.26

allochtoon 3.41 3.43

Page 30: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

26 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

verschillen zijn er specifieke vragen gesteld over ervaringen en verwachtingen die zijn aangepast aan de werksituatie. Ook de indicatoren van sociaal vertrouwen zijn aangepast aan de werksituatie. In het tweede gedeelde van de resultatensectie presenteren we voor deze variabelen de bevindingen voor werkenden en werkzoekenden apart. Bij de analyses over de rol van persoonskenmerken (culturele identificatie, waargenomen vooroordeel en gespitst zijn op discriminatie) richten we ons alleen op respondenten met een niet-Nederlandse culturele achtergrond.

3.3.2. Negatieve ervaringen en sociaal vertrouwen op het werk

Mate van negatieve ervaringen

In dit verslag is al eerder aangegeven dat er nauwelijks verschillen tussen allochtone en autochtone werknemers zijn wat betreft hun beleving van exclusie of discriminatie op het werk. Beide groepen hebben aangegeven dat zij relatief weinig ervaringen hebben met exclusie en discriminatie.

Mate van sociaal vertrouwen

De verwachtingen van werkenden wat betreft respect en rechtvaardige behandeling door collega’s en leidinggevenden zijn zeer positief (gemiddeld > 4.3 op een 5-punt schaal). Dit komt overeen met de lage hoeveelheid negatieve ervaringen onder werkenden en gaat gepaard met een groot vertrouwen in de organisatie, de collega’s en de leidinggevende (gemiddelde tussen 3.8 en 4.0). Ook de identificatie met de organisatie ( M = 3.93) en de werktevredenheid (M = 3.98) zijn hoog. Er zijn nauwelijks verschillen tussen allochtone en autochtone werkenden te vinden op deze variabelen. Dit geldt ook als we de steekproef allochtone werknemers verder opsplitsen in westers /niet-westers; 1e vs. 2e generatie). De enige uitzondering betreft het vertrouwen in collega’s; hier scoren allochtone werknemers lager dan autochtone werknemers.

Ervaringen van exclusie en discriminatie en sociaal vertrouwen op het werk

In een volgende stap onderzochten we in hoeverre exclusie-ervaringen op het werk van invloed zijn op het sociaal vertrouwen en de werktevredenheid. Dit lijkt duidelijk het geval (zie tabel 3.5), en geldt in gelijke mate voor zowel allochtone als autochtone werknemers. De data schetsen dus een duidelijk beeld van het belemmerend effect van ervaringen van exclusie en discriminatie op het sociaal vertrouwen en de tevredenheid op het werk. Tabel 3.5. Significante correlaties tussen exclusie-ervaringen en sociaal vertrouwen (werkenden; N = 324; alle p’s < . 001)

vertrouwen/ supervisor

vertrouwen/ collega’s

vertrouwen/ organisatie

identificatie/ organisatie

werk- tevredenheid

Corr. -,61 -,62 -,59 -,66 -,60 negatieve ervaringen

De rol van persoonskenmerken

Culturele identificatie, maar ook de algemene verwachting dat er sprake is van discriminatie in de Nederlandse maatschappij en gespitstheid op benadeling en discriminatie lijken van invloed op de waarschijnlijkheid van negatieve ervaringen en op het sociaal vertrouwen van allochtone werknemers (zie tabel 3.6). Opvallend is dat de identificatie met de eigen cultuur positieve relaties laat zien met indicatoren van sociaal vertrouwen op het werk. Het gespitst zijn op discriminatie (“Ik let er

Page 31: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Ervaringen van uitsluiting en benadeling in relatie tot arbeidsmotivatie, werktevredenheid en sociaal vertrouwen | 27

altijd op of ik gediscrimineerd wordt”) gaat daarentegen samen met een groter waarschijnlijkheid van negatieve ervaringen en met minder vertrouwen in de collega’s. Verder hebben we onderzocht of de samenhang tussen negatieve ervaringen en sociaal vertrouwen op het werk verschilt afhankelijk van de mate waarin mensen zich identificeren met hun eigen cultuur en gespitst zijn op discriminatie. Is iemand die bijvoorbeeld hoort hoe een collega negatief over zijn culturele groep praat meer gekwetst wanneer hij zijn culturele achtergrond erg belangrijk vindt? Onze gegevens suggereren van niet. We vinden geen effect van persoonskenmerken op de relatie tussen ervaringen met uitsluiting en benadeling en vertrouwen. Tabel 3.6. Significante correlaties tussen ervaringen en persoonskenmerken (allochtone werkenden: N = 156)

Noot: De correlaties van .15 en .14 zijn -- tweezijdig getoetst -- alleen marginaal

significant; p < .08); alle andere zijn significant met p < .05

3.3.3. Negatieve ervaringen en sociaal vertrouwen bij werkzoekenden

Mate van negatieve ervaringen

Zoals we eerder al bespraken zijn het vooral werkzoekenden die ervaringen met uitsluiting en discriminatie rapporteren. Opnieuw valt op dat we geen verschillen vinden tussen allochtone en autochtone werkzoekenden.

Mate van sociaal vertrouwen

Consistent met de hogere frequentie van exclusie- en discriminatie-ervaringen vinden we onder werkzoekenden negatievere verwachtingen en een lager sociaal vertrouwen. De gemiddelden voor verwachtingen, het vertrouwen in Nederlandse organisaties en de steun door het Arbeidsbureau liggen tussen M = 3.02 en 3.61 (op een 5-punt schaal). De identificatie met Nederland is op een moderaat niveau (M = 3.47). Wat betreft (gebrek aan) arbeidsmotivatie ligt het gemiddelde op 1.86. Dit laat zien dat werkzoekenden nauwelijks hun motivatie kwijt zijn om werk te zoeken en het voor een merendeel erg vinden om werkeloos te zijn. Het vertrouwen om binnenkort weer werk te vinden is gemiddeld M = 3.02).

Ook bij werkzoekenden vinden we nauwelijks verschillen tussen allochtonen en autochtonen op de bovengenoemde variabelen. Een uitzondering is het vertrouwen om weer werk te vinden. Hier scoren allochtonen opvallend genoeg iets hoger dan autochtonen.

Ervaringen van exclusie en discriminatie en sociaal vertrouwen bij het zoeken van werk

Ook bij werkzoekenden vinden we een duidelijke samenhang tussen exclusie-ervaringen en sociaal vertrouwen, alsmede arbeidsmotivatie en identificatie met Nederland (zie tabel 3.7). Dit geldt in gelijke mate voor allochtone en autochtone werknemers.

culturele identiteit

waargenomen vooroordeel

aandacht discriminatie

negatieve ervaringen .17 .26

vertrouwen/supervisor .16

vertrouwen/collega’s -.20

vertrouwen/organisatie .19

identificatie/organisatie .15

werktevredenheid .14

Page 32: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

28 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Tabel 3.7. Significante correlaties ( p < .05) tussen exclusie-ervaringen en sociaal vertrouwen (werkzoekenden; N = 293)

vertrouwen/

Arbeidsbureau vertrouwen/ werk vinden

vertrouwen/ NL &

werkloosh. identificatie/ Nederland

werk- motivatie

Corr. -.31 -.57 -.20 -.22 .12 negatieve ervaringen Naarmate er meer negatieve ervaringen zijn, daalt het vertrouwen om werk te vinden, het vertrouwen in het arbeidsbureau en de kracht van de Nederlandse samenleving om werkloosheid te bestrijden Opvallend is dat een – weliswaar zwakke – positieve correlatie bestaat tussen de motivatie om werk te zoeken en negatieve ervaringen. Hier moet toekomstig onderzoek laten zien of dit mogelijk alleen op de korte termijn geldt.

De rol van persoonskenmerken

De persoonskenmerken culturele identificatie, waargenomen discriminatie en het gespitst zijn op discriminatie hangen bij allochtone werkzoekenden positief samen met de waarschijnlijkheid van negatieve ervaringen (zie tabel 3.8). Dit betekent dat – anders dan bij allochtone werkenden – een hoge relevantie van de culturele achtergrond gepaard gaat met een hogere kwetsbaarheid tijdens het zoeken van werk, of dat – andersom – negatieve ervaringen ervoor zorgen dat de identificatie met hun culturele achtergrond stijgt. Tabel 3.8. Significante correlaties (p < .05) tussen ervaringen en persoonskenmerken (allochtone werkzoekenden; N = 157)

Wat betreft sociaal vertrouwen, identificatie met Nederland en werkmotivatie vinden we nauwelijks verbanden. Er zijn twee uitzonderingen: Allochtone Nederlanders die gespitst zijn op discriminatie identificeren zich significant minder met Nederland (r = -.28) en hebben significant minder vertrouwen om werk te vinden (r = -.24). Wederom is het zo dat de persoonskenmerken een directe invloed uitoefenen op zowel ervaringen als sommige aspecten van sociaal vertrouwen, maar er geen sprake is van een indirecte, modererende invloed op de samenhang tussen negatieve ervaringen en aspecten van sociaal vertrouwen.

3.4. Conclusies

Doel van het onderzoek was om in kaart te brengen in welke mate werkenden en werkzoekenden in Nederland ervaringen met uitsluiting en discriminatie opdoen, om welke concrete situaties het hierbij gaat, en welke rol de culturele achtergrond hierin speelt. Verder hebben we gekeken hoe ervaringen van uitsluiting en discriminatie zich vertalen in een lager sociaal vertrouwen. Tenslotte hebben we voor de respondenten met een niet-Nederlandse culturele achtergrond onderzocht in hoeverre hun identificatie met de eigen cultuur, maar ook hun algemene verwachtingen van discriminatie en vooroordelen in Nederland, van invloed

culturele identiteit

waargenomen vooroordeel

aandacht discriminatie

negatieve ervaringen Corr. .18 .30 .25

Page 33: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Ervaringen van uitsluiting en benadeling in relatie tot arbeidsmotivatie, werktevredenheid en sociaal vertrouwen | 29

zijn op de kans op negatieve ervaringen en op de mate van sociaal vertrouwen. Samengevat komen uit het onderzoek de volgende resultaten naar voren:

Ervaringen en sociaal vertrouwen

● Onze respondenten rapporteren relatief weinig negatieve ervaringen met uitsluiting en discriminatie en zij hebben een grootvertrouwen in organisaties en, zij het in iets mindere mate, in de samenleving als geheel. Dit geldt vooral voor werkenden.

● Negatieve ervaringen op het werk of bij het zoeken naar werk belemmeren duidelijk het sociaal vertrouwen in de werkcontext en in wat mindere mate ook in de samenleving als geheel. Dit geldt zowel voor allochtonen als voor autochtonen.

● Opvallend is dat allochtonen niet meer negatieve ervaringen rapporteren dan autochtone Nederlanders. Verder is, zoals te verwachten, vooral bij werkzoekenden sprake van negatieve ervaringen en een afgenomen vertrouwen in de samenleving. Het hebben van

werk is dus cruciaal, meer dan het allochtoon of autochtoon zijn.

De rol van persoonskenmerken

Er zijn een aantal interessante bevindingen wat betreft de onderzochte persoonskenmerken (culturele identificatie, waargenomen vooroordeel, aandacht voor discriminatie). ● Sterke identificatie met de eigen cultuur gaat bij allochtone werkenden samen met meer

vertrouwen in de organisatie, meer werktevredenheid en meer identificatie met de organisatie, maar hangt niet samen met de mate waarin mensen ervaringen hebben met exclusie. Bij allochtone werkzoekenden bestaat er echter wel een negatieve samenhang tussen culturele identificatie en ervaringen van uitsluiting en benadeling. Sterke identificatie met de eigen cultuur lijkt in deze groep de kans op zulke negatieve ervaringen te verhogen.

● Onafhankelijk van de werksituatie geldt dat allochtonen die gespitst zijn op discriminatie in hun omgeving en die de indruk hebben dat culturele minderheden in Nederland vaak gediscrimineerd worden, ook zelf meer ervaringen van discriminatie en exclusie hebben. Deze bevinding wijst op een mogelijk dilemma: Enerzijds helpt de aandacht voor discriminatie de situaties van uitsluiting te herkennen en zich mogelijk weerbaar op te stellen (en individueel of collectieve actie deel te nemen), anderzijds verhoogt het de kans om vervolgens zelf daadwerkelijk discriminatie te beleven.

● In tegenstelling tot onze verwachting lijken de onderzochte persoonskenmerken niet van invloed op de mate waarin negatieve ervaringen- zodra die zich voordoen – zich uiteindelijk vertalen in sociaal vertrouwen. Mensen die verschillen op die kenmerken verschillen dus niet in hun kwetsbaarheid voor negatieve ervaringen.

3.4.2. Implicaties voor de praktijk

Voor de praktijk leveren onze resultaten belangrijke informatie over de kwantiteit en kwaliteit van ervaringen met uitsluiting en discriminatie op het werk en bij het zoeken van werk. De duidelijke samenhangen met verschillende indicatoren van sociaal vertrouwen benadrukken dat het belangrijk is om situaties die geassocieerd zijn met exclusie en discriminatie tijdig te herkennen

Als we kijken naar de concrete situaties, dan gaat het bij werkzoekenden uiteraard om sollicitatieprocedures en dan vooral om uitsluiting op basis van leeftijd. Leeftijdsdiscriminatie lijkt in deze groep een groot probleem en dit zelfs in nog hogere mate voor allochtone dan voor autochtone werknemers. Werkenden noemen maar weinig voorbeelden van situaties waarin ze buitengesloten werden. In de voorbeelden gaat het bij allochtone werknemers vooral om het gepasseerd worden bij bevorderingen, maar ook om bijvoorbeeld opmerkingen over een niet-Nederlandse accent. Autochtone werknemers noemen vooral voorbeelden van positieve discriminatie. Dit laatste punt vergt zeker aandacht en onderstreept het belang om in de analyse van ervaringen met uitsluiting ook de

Page 34: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

30 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

meerderheid te betrekken. Zodra meerderheidsleden de indruk hebben dat minderheidsleden onterecht bijzondere aandacht binnen organisaties en instellingen opeisen, wordt effectieve arbeidsintegratie belemmerd. Een te wensen stijgende waardering van minderheden in organisaties mag dus niet gepaard gaan met dalende waardering van de meerderheid. Zodra deze indruk ontstaat, is er sprake van negatieve interdependentie en zullen de relaties tussen culturele minderheiden en de culturele meerderheid verslechteren (Sherif, 1960).

Opvallend is verder de rol die identificatie met de eigen cultuur speelt, als het gaat om de waarschijnlijkheid van negatieve ervaringen en de mate van sociaal vertrouwen bij allochtonen. De resultaten laten bij werkenden een positief verband zien tussen de mate van identificatie met de eigen cultuur en het sociaal vertrouwen op het werk. Bij werkzoekenden echter vinden we dat culturele identificatie samengaat met een hogere kans op ervaringen met exclusie en discriminatie. Dit onderstreept enerzijds dat het voor de werktevredenheid en het functioneren van allochtone werkenden positief zou kunnen uitpakken als er op het werk ruimte bestaat om ook de culturele identiteit uit te kunnen dragen. Organisaties zouden dus integratie en niet assimilatie als acculturatiestrategie (zie Berry, 1997) moeten bevorderen. Inclusieve organisaties, waarin medewerkers zeker kunnen zijn dat ze ongeacht culturele verschillen er bijhoren, maar waarin ze ook culturele verschillen mogen laten zien, kunnen daarom het succes van arbeidsintegratie bevorderen (zie ook hoofdstuk 4). Aan de andere kant laten onze bevindingen zien dat bij het zoeken van werk culturele achtergrond nog steeds tot uitsluiting en discriminatie kan leiden, en dat diegene, voor wie hun culturele achtergrond belangrijk is, hier bijzonder last van hebben.

Dit onderzoek kent ook zijn beperkingen. Door haar correlationele karakter is het onmogelijk conclusies over causale verbanden te trekken. Hiervoor is longitudinaal onderzoek nodig waarin we de effecten van uitsluiting en discriminatie op de lange termijn in kaart kunnen brengen. Sociaal-psychologisch onderzoek naar de effecten van discriminatie-ervaringen geeft aanwijzingen dat korte en lange termijn effecten van die ervaringen duidelijk kunnen verschillen. Uitsluiting kan bijvoorbeeld eerst leiden tot versterkte pogingen om er alsnog bij te horen; dit blijkt ook uit de positieve correlatie tussen negatieve ervaringen bij het zoeken van werk en de motivatie om verder werk te gaan zoeken. Op lange termijn kunnen zulke negatieve ervaringen echter vaak tot negatieve uitkomsten leiden en motivatie doen afnemen (stress, gebrek aan identificatie met de organisatie; isolatie; zie bijv. Hansen & Sassenberg, 2006; Shelton, Richeson, & Salvatore, 2005).

In het huidige onderzoek hebben we – voor allochtone Nederlanders – onderzocht welke rol hun algemene verwachtingen wat betreft de kans op discriminatie en vooroordelen spelen. In een longitudinale studie kunnen we daarnaast onderzoeken wat de invloed is van a

priori verwachtingen, die specifiek gericht zijn op de organisaties. Iemand die een organisatie binnenkomt met de duidelijke verwachting gediscrimineerd te worden zal vermoedelijk ook sneller daadwerkelijk discriminatie ervaren, waardoor het sociaal vertrouwen verder afneemt. Pas door respondenten over een bepaalde periode te volgen en door ze herhaaldelijk na hun ervaringen, verwachtingen en vertrouwen te vragen kunnen we zulke samenhangen in kaart brengen. De gegevens die in dit hoofdstuk centraal stonden zijn gebaseerd op een brede steekproef, en kunnen niet gekoppeld worden aan gegevens van specifieke organisaties. In vervolgonderzoek zal dit wel het geval zijn. Daardoor zullen we in staat zijn om informatie over de randvoorwaarden van diversiteit (zie hoofdstuk 6), over diversiteitsbeleid (zie hoofdstuk 7) en over het organisatieklimaat (zie hoofdstuk 4) te koppelen aan de waarschijnlijkheid dat werknemers ervaringen met uitsluiting en discriminatie en de effecten ervan op hun sociaal vertrouwen. Dit kan dan de basis leggen voor gerichte aanbevelingen voor interventies en beleid.

Page 35: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Kenmerken van een inclusieve organisatie | 31

H4. Kenmerken van een inclusieve organisatie

Ann Christin Uphaus, Sabine Otten en Karen van der Zee

4.1. Inleiding

Het centrale vraagstuk van dit boek is hoe arbeidsintegratie in een kleurrijke samenleving het beste kan worden vorm gegeven. Dit hoofdstuk richt zich op de kenmerken van een inclusieve organisatie. Wij definiëren een inclusieve organisatie als een organisatie waarin medewerkers zich ongeacht hun culturele achtergrond opgenomen en gewaardeerd voelen. De veronderstelling is dat het voor medewerkers belangrijk is om als waardevol lid van een organisatie te worden gezien en te merken dat hun individuele bijdrage door collega’s en leidinggevenden op waarde wordt geschat. Tevens nemen wij aan dat dergelijke gevoelens van toebehoren en erkenning de arbeidsmotivatie en werktevredenheid versterken. Dit maakt dat organisaties erbij gebaat zijn wanneer zij streven naar inclusie.

Streven naar inclusie is in sommige gevallen echter makkelijker gezegd dan gedaan. Organisaties met een cultureel divers personeelsbestand hebben namelijk te maken met bijzondere uitdagingen. Verschillen in cultuur op de werkvloer kunnen bijvoorbeeld leiden tot subgroepvorming onder collega’s, waardoor de samenwerking mogelijk verstoord wordt. Daarnaast kunnen uiteenlopende culturele normen en waarden leiden tot conflicten, die de tevredenheid van de werknemers ondermijnen (Milliken & Martins, 1996; McKay, Avery, Tonidandel, Morris, Hernandez, & Hebl, 2007). Medewerkers die twijfelen of hun werkgever het beste met hen voorheeft, kunnen zich minder voor de organisatie gaan inzetten met als gevolg dat de productiviteit achteruit gaat. Uit eerder onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het ziekteverzuim van culturele minderheden groter is wanneer culturele diversiteit binnen een organisatie niet gewaardeerd wordt (Avery, McKay, Wilson, & Tonidandel, 2007). Daarom lijkt speciale aandacht vereist om ervoor te zorgen dat zowel medewerkers uit de culturele meerderheid als minderheidsleden zich met hun team en de organisatie verbonden (blijven) voelen.

In dit hoofdstuk wordt in eerste instantie het perspectief van de werknemers in kaart gebracht. Door te verkennen hoe zij de sfeer in hun organisatie beleven, met wie zij omgaan en of zij zichzelf kunnen zijn op het werk, wordt een compleet beeld geschetst van hun wensen en behoeften. Dit is niet alleen belangrijk om het welzijn van de medewerkers te kunnen bevorderen, maar op den duur ook noodzakelijk voor het succes van de organisatie. Door te zorgen dat zowel medewerkers uit de culturele meerderheid als de minderheidsleden zich binnen de organisatie gerespecteerd voelen, kan een organisatie mogelijke negatieve gevolgen van culturele verschillen beter voorkomen. Vormen van diversiteitsmanagement die aansluiten bij de belevingswereld van het personeel kunnen een organisatie helpen om de meerwaarde van diversiteit in termen van innovatie en creativiteit beter te benutten.

Het negeren van de culturele achtergrond van minderheidsleden is geen succesvolle strategie gebleken om betrokkenheid te vergroten (Berry, 1997; Luijters, 2008). Integendeel - eerder onderzoek laat zien dat het waarderen van culturele verschillen leidt tot sterkere identificatie met diverse werkeenheden (van Knippenberg, Haslam, & Platow, 2007; van Dick, van Knippenberg, Hägele, Guillaume, & Brodbeck, 2008). Ons uitgangspunt is daarom dat medewerkers die ongeacht hun culturele achtergrond waardering ervaren en weten dat er binnen de organisatie ruimte is voor verschillen, gemotiveerd blijven voor hun werk en sterker aan de organisatie gehecht zijn. Voor organisaties is het dan ook bijzonder belangrijk om te weten hoe zij gevoelens van toebehoren en erkenning kunnen creëren en behouden bij hun werknemers. Inzicht in de kenmerken van een inclusieve organisatie, helpt organisaties

Page 36: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

32 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

bij het afstemmen van beleid om de werktevredenheid en arbeidsmotivatie op de diverse werkvloer te bevorderen.

Kenmerken van een inclusieve organisatie: De rol van organisatieklimaat, interactiepatronen

en identificatiepatronen

In veel gevallen heeft diversiteitsmanagement als doel autochtone en allochtone medewerkers binnen de organisatie effectief te laten samenwerken en zich op hun gemak te laten voelen. Helaas lukt het niet elke organisatie even goed om dit te bereiken (van der Zee & van Oudenhoven, 2006). Ook binnen de wetenschap is er nog onvoldoende grip op de mogelijke aspecten die inclusie op de werkvloer bevorderen. Onderzoek naar de invloed van bijvoorbeeld organisatieklimaat op uitkomsten zoals tevredenheid en commitment aan de organisatie, vertrekt veelal vanuit theoretische noties en meet processen vaak via vragenlijsten op een abstract niveau.

Veel minder is bekend over de concrete condities die in de dagelijkse realiteit het gevoel van inclusie onder werknemers bevorderen. Wat zijn de kenmerken van een organisatieklimaat waarin medewerkers zich, ongeacht hun achtergrond, het meeste thuis voelen? Wat zijn de typische interactiepatronen in een inclusieve organisatie? In hoeverre identificeren allochtone en autochtone werknemers zich in een inclusieve organisatie met de eigen werkrol, het team, de organisatie en de eigen culturele achtergrond? En welke combinaties van deze identiteiten zijn mogelijk (identificeren werknemers zich bijvoorbeeld zowel met hun rol als leidinggevende als met hun culturele achtergrond)? Deze vragen staan in dit hoofdstuk centraal. Specifiek wordt in dit onderzoek gekeken naar drie verschillende factoren die een samenhang zouden kunnen vertonen met de mate waarin een organisatie als inclusief wordt beleefd, namelijk 1) het organisatieklimaat, 2) de interacties op de werkvloer en 3) de identificatiepatronen van de medewerkers.

Bij het aspect organisatieklimaat wordt onder andere aandacht besteed aan de hoeveelheid regels binnen organisaties, de openheid voor verschillen en de mate waarin en de manier waarop medewerkers gewaardeerd worden (Harquail & Cox, 1993). Er wordt gekeken in hoeverre medewerkers op hun eigen manier kunnen functioneren of zich aan de normen binnen de organisaties moeten aanpassen. Daarnaast wordt onderzocht in hoeverre de hiërarchie en de communicatielijnen binnen de organisaties van invloed zijn op de sfeer.

Bij het aspect interacties op de werkvloer worden processen van inclusie en exclusie in dagelijkse interacties op de werkvloer in kaart gebracht. Er wordt gekeken in hoeverre er sprake is van contact tussen medewerkers uit dezelfde etnische groep en met verschillende culturele achtergronden en of alle medewerkers in vergelijkbare mate deel uitmaken van het team. Wanneer subgroepen zichtbaar zijn op de werkplek, wordt nagegaan of culturele verschillen hierin een rol spelen. Uit de omgang tussen de medewerkers blijkt of iedereen gelijk behandeld wordt of dat er sprake is van een dominante culturele groep. Het laatste kan de saamhorigheid van de medewerkers ondermijnen en bij minderheidsleden gevoelens van uitsluiting oproepen.

Bij de analyse van de individuele identificatiepatronen worden de medewerkers gevraagd hoe zij zichzelf zien op het werk. Dit om te weten te komen in hoeverre hun culturele achtergrond, hun functie, de relatie met collega’s en/of de verbondenheid met de organisatie belangrijk zijn voor hun eigen identiteit. Een belangrijk aandachtspunt is de vraag of - en zo ja hoe - het de medewerkers lukt om meerdere identiteiten te verbinden. Eerder onderzoek heeft laten zien dat een gezamenlijke groepsidentiteit negatieve gevolgen van etnische diversiteit kan ondermijnen (Cunningham, 2005). Gaertner en Dovidio (2000) gaan er bovendien van uit dat het welzijn van groepsleden wordt bevorderd wanneer zij zich zowel met hun subgroep (bijv. culturele groep) identificeren als met de overkoepelende groep (bijv. team, organisatie). Dergelijke dubbele identiteiten kunnen tot stand komen wanneer een organisatie haar medewerkers naast de werkgerelateerde identificatiepatronen voldoende ruimte biedt om de culturele achtergrond te uiten op het werk. Culturele minderheden die zich

Page 37: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Kenmerken van een inclusieve organisatie | 33

sterk aan de normen van een organisatie moeten aanpassen, kunnen zich anders belemmerd voelen om zichzelf te zijn op het werk. Andersom vergroot een sterke identificatie met de eigen cultuur zonder betrokkenheid bij de organisatie het gevaar van exclusie op het werk (Roccas & Brewer, 2002; Dovidio, Gaertner & Validzic, 1998).

4.2. Methode

4.2.1. Visitaties bij organisaties Er is in dit project onderzocht hoe organisatieklimaat, interacties op de werkvloer, en individuele identificatiepatronen zich concreet manifesteren in een organisatie. Hiervoor is gedurende één of twee dagen een bezoek gebracht aan de deelnemende organisaties, waarbij twee methodes voor dataverzameling werden ingezet: interviews en observaties. Er zijn interviews gehouden met medewerkers van verschillende culturele achtergronden en daarnaast zijn deelnemende observaties uitgevoerd op de werkvloer en in de pauzes. Uit een combinatie van beide soorten gegevens zal blijken wat er toe bijdraagt dat werknemers met verschillende culturele achtergronden zich met een cultureel diverse organisatie identificeren, waardoor zij zich op hun gemak voelen en effectief samenwerken (Luijters, van der Zee, & Otten, 2007).

Tijdens de interviews is in kaart gebracht in hoeverre de medewerkers hun organisatie als inclusief beleven. Hierbij werd gebruik gemaakt van “critical incidents”, waarbij de medewerkers zelf konden aangeven in wat voor situaties zij toebehoren en erkenning op het werk ervaren. Door de concrete voorbeelden werd een duidelijk beeld verkregen van hoe een inclusieve organisatie volgens de werknemers gestalte kan krijgen. Er hebben in elke organisatie minimaal vijf interviews plaatsgevonden met medewerkers van verschillende culturele achtergronden uit meerdere lagen van de organisatie. De interviews waren semi-gestructureerd, waarbij een vast aantal vragen altijd aan bod kwam en in aanvulling daarop doorgevraagd werd op de reacties van de interviewpartner. De interviews duurden ongeveer 30-45 minuten en werden, voor zover de werknemers daar toestemming voor gaven, opgenomen met een mp3-recorder. De overige gesprekken werden schriftelijk vastgelegd.

Naast belevingen van de medewerkers wat betreft het klimaat in de organisatie en hun eigen identiteit op het werk, werden in dit project de sociale interacties tussen medewerkers met een verschillende culturele achtergrond binnen de organisatie onderzocht. Tijdens de observaties werden de ontmoetingen en communicatiepatronen tussen de medewerkers geanalyseerd. De onderzoekster heeft hiervoor deelgenomen aan vergaderingen, teamoverleggen, briefings en besprekingen. Daarnaast observeerde zij de medewerkers in hun omgang met elkaar op de werkvloer en tijdens pauzes. Afhankelijk van de omstandigheden varieerde de rol van de onderzoekster van puur beschouwend tot meewerkend. Waar mogelijk werd een indruk gewonnen van de fysieke dan wel mentale inspanning van taken en de volgorde waarin deze werden uitgevoerd. Hierdoor werd inzichtelijk hoeveel ruimte er was voor ontmoetingen tussen de medewerkers tijdens het werk en op wat voor manier het contact tussen hen verliep. De mate van contact en coöperatie tussen groepen met verschillende achtergronden biedt namelijk waardevolle informatie over de kwaliteit van de intergroepsrelaties (Pettigrew & Tropp, 2006).

In totaal namen vijftien organisaties deel aan dit project. Deze organisaties zijn deels geworven binnen het persoonlijke netwerk van de onderzoekers en deels door acquisitie. Het betreft organisaties van verschillende groottes uit diverse branches, zoals voedselproductie, distributie, kledingverkoop, horeca, vervoer, schoonmaak en zakelijke dienstverlening. De in dit hoofdstuk beschreven bevindingen zijn gebaseerd op interviews en observaties in twaalf organisaties. Deze zullen later nog worden aangevuld met gegevens van de drie overige organisaties.

Page 38: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

34 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

4.2.2. Expertgesprekken

Uit de interviews met de medewerkers van de deelnemende organisaties blijkt hoe zij de inclusie op hun werk ervaren en wat zij belangrijk vinden om zich opgenomen en gewaardeerd te voelen. Ter aanvulling op deze informatie hebben we bovendien gesprekken gevoerd met tien experts op het gebied van culturele diversiteit uit de wetenschap en de praktijk. Dit zijn bijvoorbeeld wetenschappers die onderzoek hebben gedaan naar interculturele relaties, arbeidsintegratie of discriminatie op het werk. De experts uit de praktijk zijn organisatieadviseurs die gespecialiseerd zijn in culturele vraagstukken, of beleidsmedewerkers en bestuurders van openbare instellingen, stichtingen en verenigingen die gespecialiseerd zijn in culturele diversiteit. Er werden in totaal tien experts bij het onderzoek betrokken, waarvan ongeveer even veel uit de wetenschap als uit de praktijk.

De experts werden gevraagd naar hun visies wat betreft effectieve arbeidsintegratie. In combinatie met de individuele ervaringen van de medewerkers worden hun uitspraken uitgewerkt tot van een model voor het ontstaan van inclusie. In de gesprekken met de experts werd wederom aandacht besteed aan de drie onderzoeksfactoren organisatieklimaat, interacties op de werkvloer, en identificatiepatronen van medewerkers. Doel van de gesprekken was te achterhalen hoe uit het perspectief van de experts de mate van inclusie van medewerkers met verschillende culturele achtergronden concreet gestalte krijgt of zou moeten krijgen. Bij de expertgesprekken werd, net als bij de interviews met de medewerkers, gebruik gemaakt van een interviewschema. Elk gesprek duurde ongeveer een uur en werd opgenomen met een mp3-recorder.

4.2.3. Data-analyse Na afloop van de bezoeken aan de deelnemende organisaties en de expertgesprekken werden de interviews uitgewerkt en gecategoriseerd aan de hand van de drie factoren: organisatieklimaat, sociale interacties, en identificatiepatronen. Bij de gegevensanalyse hebben we onderzocht wanneer toebehoren en erkenning zichtbaar worden in concrete interacties op de werkvloer (observaties), in de ogen van medewerkers (interviews op de werkvloer) en vanuit het perspectief van de experts van buitenaf (interviews met experts). Het doel was te achterhalen wat voor situaties door de ondervraagden als indicatie van inclusie dan wel exclusie worden gezien. Daarbij werden de perspectieven van verschillende groepen onderzoeksdeelnemers betrokken: tijdelijke en vaste krachten, autochtonen en allochtonen, en deelnemers met een hoge of lagere opleiding.

De observaties dienden als aanvulling op de interviews met de medewerkers. Er werd gekeken naar de interacties van de onderzoeksdeelnemers, zoals wie hoe vaak met wie omging en of het contact formeel of informeel was. Bijzondere aandacht ging uit naar de vraag of er buitenbeentjes waren onder de medewerkers, waar dat uit op te maken viel en of er een verband met culturele achtergrond te leggen was. Er werd verder gekeken in hoeverre de medewerkers open en hartelijk met elkaar omgingen of afstandelijk en vijandig. Tevens werd geobserveerd in hoeverre er sprake was van coöperatie, competitie of indifferentie.

4.3. Resultaten

4.3.1. Resultaten uit interviews en observaties in organisaties In het vervolg zullen we een beeld schetsen van de mate van inclusie binnen de deelnemende organisaties. Hiervoor zijn de onderzoeksgegevens uit de interviews met de medewerkers gecombineerd met de observaties in de organisaties. Uit beide soorten gegevens zijn de belangrijkste resultaten samengevat, waarbij we ingaan op de drie hoofdaspecten uit het onderzoek: organisatieklimaat, interacties op de werkvloer en identificatiepatronen. Daarna komen de resultaten van de interviews met de tien experts aan bod.

Page 39: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Kenmerken van een inclusieve organisatie | 35

Organisatieklimaat en de mate van inclusie

Uit onderzoek is bekend dat diversiteitsuitkomsten vooral positief zijn in organisaties die tolerant staan tegenover onzekerheid en waarin diversiteit positief gewaardeerd wordt (Harquail & Cox, 1993; Hofhuis, van der Zee, & Otten, in druk; Luijters, 2008; Raaijmakers, 2008; zie ook hoofdstuk 6 en 7). Onzekerheidstolerantie vertaalt zich in ruimte om te experimenteren, zonder dat fouten meteen worden afgestraft, en in een afwezigheid van al te strikte regels. Bij onzekerheidstolerantie gaat het in feite om ruimte voor diversiteit. Waardering van diversiteit verwijst naar het gevoel dat de unieke inbreng van individuele organisatieleden ook daadwerkelijk gewaardeerd wordt. Deze aspecten kwamen daarom ook in de interviews aan bod.

Waardering

Uit de interviews blijkt dat volgens de werknemers met name waardering vaak ontbreekt in hun dagelijks werk. Over het algemeen geldt dat medewerkers weinig duidelijke feedback krijgen op hun behaalde resultaten en uitgevoerde taken. Niet alleen worden er nauwelijks voortgangs- en/of functioneringsgesprekken gehouden, ook de algemene omzet van de organisatie wordt veelal niet meegedeeld. Niet alle geïnterviewden zien hier een probleem in. Sommigen geven aan weinig tot vrijwel geen waardering te krijgen op het werk, maar vanuit zichzelf zeker te weten dat ze het ‘goed doen’. Zij beweren geen bevestiging nodig te hebben, noch door de leidinggevende, noch door collega’s. Deze opvatting komt zowel voor bij autochtone medewerkers, als bij allochtone medewerkers. Anderen zouden juist wel eens vaker een schouderklopje willen krijgen, zoals blijkt uit het volgende citaat: “Ik weet eigenlijk

niet zo goed wat ze hier vinden van mijn werk, het zou fijn zijn om gewoon eens te horen dat

je het goed doet”. Veel medewerkers geven aan dat in hun organisatie alleen negatieve punten aangedragen worden en nooit of heel weinig positieve terugkoppeling plaatsvindt van hogere lagen naar het uitvoerende personeel. Sommige medewerkers raken hierdoor gefrustreerd, anderen onzeker. Het lijkt er op dat met name jongere werknemers of diegenen die minder lang in dienst zijn last hebben van onzekerheid door onvoldoende erkenning, terwijl de ‘oude garde’ gewend is geraakt aan het gebrek aan waardering en de hoop op verandering heeft opgegeven. Er zijn geen aanwijzingen dat de ervaren hoeveelheid positieve en negatieve feedback verschilt voor autochtone en allochtone werknemers.

Opvallend is wel dat vooral allochtone medewerkers in lagere functies zich onvoldoende gewaardeerd voelen. Het ervaren tekort aan waardering kan zowel te maken hebben met emotionele aspecten (verontwaardigd zijn over het gedrag van collega’s) als met praktische aspecten (te weinig geld verdienen, niet doorstromen). Op de vraag waar het gebrek aan erkenning uit op te maken is, worden in eerste instantie geen aspecten genoemd die aan cultuur gerelateerd zijn, maar die te maken hebben met functie- of opleidingsniveau: “Ze vragen me niet voor klusjes omdat ze denken dat ik te dom ben”, “Ze kijken gewoon op

ons neer, hier in het magazijn. Dat terwijl de boel zonder ons niet kon draaien!”. Ook wat betreft de omgang met collega’s wordt het gebrek aan waardering niet in direct verband gebracht met de eigen culturele achtergrond. Afkomst wordt wel als barrière genoemd waar het gaat om de mogelijkheid om door te stromen. Het gaat dan vaak om allochtone werknemers die al langer op een promotie wachten.

Hoeveelheid regels

Het aantal regels verschilt zeer per organisatie. Deels heeft dit te maken met het soort werk dat uitgevoerd wordt en deels komt dit voort uit de hiërarchie binnen de betreffende organisatie. Als het gaat om regels in de uitvoering van de eigen werkzaamheden, vinden sommige medewerkers het fijn om hun werk zelf te mogen indelen en hun eigen werkwijze te mogen hanteren. Anderen zijn juist blij met duidelijke instructies en vaste tijden. Hier schijnt sprake te zijn van persoonlijke voorkeur, los van culturele afkomst.

Wat betreft regels binnen de hele organisatie blijken de geïnterviewden nogal last te hebben van strakke hiërarchieën en communicatie langs lange, formele lijnen. Medewerkers

Page 40: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

36 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

stellen het op prijs dat er een duidelijke informatieverstrekking plaatsvindt van de bovenste lagen in de organisatie naar de medewerkers op de werkvloer en omgekeerd. In organisaties waar communicatie alleen top-down verloopt en niet of nauwelijks bottom-up, voelen medewerkers zich minder serieus genomen en is de ervaren afstand tot de directie groter: “Het management heeft geen idee hoe het er op de werkvloer aan toegaat. Ze stellen doelen

die gewoon niet haalbaar zijn en wij worden daar achteraf op afgerekend”. Werknemers hebben vaak het idee dat het hun leidinggevenden niet interesseert wat er speelt op de werkvloer. Dit is in principe niet afhankelijk van de culturele afkomst, al lijken autochtone werknemers hierin soms bijzonder gevoelig. Medewerkers met een andere culturele achtergrond lijken zich sneller neer te leggen bij gebrek aan medezeggenschap, ook al zijn ze er niet blij mee. Autochtone collega’s zijn aanhoudender en durven sterker voor hun belangen op te komen.

Openheid voor verschillen

Als laatste aspect is er gekeken naar de openheid voor verschillen binnen organisaties. In een open organisatie mogen medewerkers binnen bepaalde grenzen hun eigen gang gaan. Er heerst weinig druk tot aanpassen omdat de organisatie zich bewust is van de individuele kenmerken van haar medewerkers. Dat uit zich op verschillende manieren. In sommige van de onderzochte organisaties worden culturele danwel andere verschillen tussen medewerkers als vanzelfsprekend beschouwd. De medewerkers zijn zich weliswaar bewust van hun culturele achtergrond, maar staan er in hun dagelijks werk weinig bij stil. In de woorden van één van de geïnterviewden: “We zijn er gewoon aan gewend”. De organisatie speelt niet doelgericht in op de diversiteit van het personeel. In dergelijke organisaties worden in eerste instantie weinig extra faciliteiten geboden (zoals een bidruimte of bijzonder eten), maar als medewerkers zich hier actief voor inzetten, staat het management er wel voor open. Het wordt aan de werknemers zelf overgelaten in hoeverre zij hun culturele achtergrond willen uitdragen op het werk. In andere organisaties wordt wel heel bewust aandacht besteed aan de kenmerken, waarden en kwaliteiten van elke werknemer. Er wordt geprobeerd om bewustzijn voor verschillen te creëren binnen de hele organisatie. Dit om positieve meerwaarde te halen uit de verschillen, zowel voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers zelf, als in de vorm van strategisch voordeel voor de organisatie. Allochtone werknemers reageren verschillend op een dergelijke openheid. Sommigen zijn er erg blij mee en vinden het prettig om in een veilige omgeving hun culturele achtergrond te kunnen uitdragen, anderen voelen zich echter door alle aandacht voor verschillen gereduceerd tot een ‘allochtoon’. Hieruit blijkt dat een goede vorm van openheid voor verschillen niet altijd even makkelijk te bereiken is.

Op individueel niveau wordt openheid voor verschillen door allochtonen vaak geïnterpreteerd als de bereidheid om niet-Nederlands personeel aan te nemen. Zij hebben soms een positief beeld van de attitude van hun werkgever ten opzichte van diversiteit doordat zij ooit zelf in dienst zijn genomen: “Ik zou niet weten of ze hier een beleid hebben op

verschillende culturen. Maar naast mij zijn er nog heel wat andere collega’s met andere

nationaliteiten in dienst, dus ik denk dat dat wel goed zit”. Voor de autochtone collega’s uit openheid voor verschillen zich in andere dingen, bijvoorbeeld in de bedrijfskleding. Strenge voorschriften worden door velen als overbodig en belemmerend ervaren. Graag zouden zij hun eigen kleding willen dragen op het werk of tenminste meer variatie mogen aanbrengen in de kledinglijn van de organisatie. Dat geldt overigens ook voor veel allochtone medewerkers. Openheid voor verschillen uit zich ook in de manier waarop nieuwe collega’s worden opgenomen in een bestaand team of op een afdeling. De meeste geïnterviewden denken dat het voor collega’s die er nieuw bij komen vrij makkelijk is om geaccepteerd te worden. Zij geven aan open te staan voor wie dan ook, mits diegene maar zijn best doet en zich een beetje in de groep mengt. Het blijkt dat zowel autochtonen als allochtonen het verwelkomen van een collega lastiger vinden wanneer diegene terughoudend is. Een afwachtende houding wordt niet op prijs gesteld. Dit terwijl geïnterviewden die zelf nog niet lang in dienst zijn vaak aangeven onzeker te zijn geweest in het begin.

Page 41: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Kenmerken van een inclusieve organisatie | 37

In sommige organisaties wordt het niet graag gezien wanneer nieuwelingen hun eigen werkwijze hanteren: “Ze moeten eerst maar eens kijken hoe wij dingen aanpakken”. Dit werkt vaak onzekerheid in de hand, waardoor nieuwe collega’s zich juist afwachtend opstellen. Dit betekent dat een bestaand team van medewerkers soms tegenstrijdige verwachtingen naar een nieuwe collega uitstraalt: ze moeten eigen initiatief nemen, maar zich ook schikken. Hier hebben zowel autochtone als allochtone nieuwkomers moeite mee. Om een proefperiode zo soepel mogelijk te laten verlopen, zetten sommige organisaties buddies of mentoren in. Zij maken een nieuwe collega wegwijs en zijn beschikbaar voor vragen. Dit wordt zowel door allochtonen als door autochtonen op prijs gesteld: “Die persoon zorgt er

dan voor dat je vragen kunt stellen zonder je dom te voelen”. Daarnaast zie je bij nieuwe collega’s een zekere mate van tolerantie voor (beginners-) fouten, om het voor een nieuweling niet al te zwaar te maken.

Sociale interacties en de mate van inclusie

De inclusiviteit van een organisatie is daarnaast af te lezen uit de structuur en aard van sociale interacties in de organisatie. Het aantal gesprekken dat collega’s met elkaar voeren en de manier waarop de gesprekken verlopen, geven bijvoorbeeld zicht op onderlinge verhoudingen. De vraag wie met wie waarover praat is daarbij onlosmakelijk verbonden met de taalvaardigheid van de medewerkers. In de meeste organisaties mag officieel alleen Nederlands worden gesproken. Toch praten groepjes allochtonen wel eens in hun moedertaal. In geen van de organisaties uit dit onderzoek wordt dit ernstig bestraft, maar het wordt wel in verschillende mate getolereerd. In sommige organisaties mogen medewerkers onderling in een andere taal praten zolang er geen Nederlander bij staat, in de meeste organisaties mag het helemaal niet. In één van de deelnemende organisaties worden instructies in het Engels gegeven om het voor de allochtonen makkelijker te maken. In een andere organisatie krijgen medewerkers geen verlenging van hun contract vanwege hun gebrekkige taalvaardigheden. Soms mogen/moeten medewerkers op cursus om hun Nederlands bij te schaven, maar bij de meeste organisaties is die mogelijkheid er niet. Vaak is goede kennis van de Nederlandse taal een vaststaand criterium om door te kunnen stromen naar een hogere functie.

In organisaties waar alleen Nederlands mag worden gesproken en waar dit sterk gecontroleerd wordt, is er minder sprake van subgroepvorming. In organisaties waar allochtonen onderling vaker in hun eigen taal praten, gaan zij voornamelijk om met collega’s die dezelfde taal spreken en horen zij minder duidelijk bij de autochtone collega’s. Het ‘wij-zij’ denken onder de autochtonen lijkt hierdoor te worden versterkt, wat wellicht komt doordat zij de gesprekken van hun collega’s niet kunnen volgen: “Ik vind het niet eerlijk dat

ik niet weet waar zij het over hebben als ik langsloop”. Omgekeerd zijn de autochtone collega’s soms weinig in de culturele achtergrond van hun allochtone collega’s geïnteresseerd. De allochtone medewerkers vragen zich dan ook vaak af wat autochtonen over hen denken. Sommigen hebben het gevoel dat hun doen en laten constant wordt beoordeeld als het doen en laten van een allochtoon. Ze voelen zich bekeken, waardoor zij onzeker worden en soms de omgang met autochtone collega’s vermijden.

Een ander relevant aspect van sociale interacties is de (in)formaliteit van gesprekken. Waar sprake is van meer samenwerking binnen en tussen afdelingen, gaan de medewerkers losser en informeler met elkaar om. Dit in tegenstelling tot bedrijven waar de werkzaamheden individueel worden verricht en er weinig ruimte voor ontmoeting bestaat. Een geïnterviewde brengt dit als volgt onder woorden: “Zij doen hun zaken, wij doen onze zaken. We hoeven

nauwelijks dingen te bespreken, dat doen de afdelingshoofden. Eén collega loopt hier net als

ik al twintig jaar, maar denk niet dat hij ooit ‘hoi’ tegen me zegt in de gang”. Uit de observaties valt verder op te maken dat sterke competitie tussen afdelingen

leidt tot afgunst en ‘wij-zij’ denken, waardoor de saamhorigheid onder de medewerkers wordt ondermijnd: “Laatst heeft een collega geprobeerd om een ander een fout in de schoenen te

schuiven. Ze kon er niet tegen dat de betreffende persoon het beter doet dan zij.”

Page 42: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

38 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Het teamgevoel binnen de deelnemende organisaties lijkt het sterkst wanneer de medewerkers elkaar goed kennen. Uit de interviews en observaties komt naar voren dat het werken in kleine organisaties of binnen een hecht werkteam door velen als bijzonder prettig wordt ervaren. Hier is het contact tussen collega’s persoonlijker en voelt men meer belangstelling van anderen dan in grotere organisaties of bij afdelingen waar men weinig met elkaar in aanraking komt. Deze behoefte wordt los van de eigen cultuur door velen gedeeld. Het informele contact met collega’s zorgt er voor dat medewerkers gemakkelijker naar elkaar toestappen om om hulp te vragen. Tevens is het onderlinge wisselen van werk- en pauzetijden makkelijker wanneer de medewerkers elkaar goed kennen.

Tijdens de pauzes blijkt dat in vrijwel alle organisaties samen gegeten wordt. In kleine organisaties zitten de lagen en afdelingen veelal gemengd. In grote organisaties zijn vaak subgroepen te herkennen van collega’s uit dezelfde afdeling of functiegroep. Er is nauwelijks sprake van een scheiding op grond van culturele achtergrond.

De geïnterviewden hebben graag leuk contact op het werk, maar weinig behoefte aan echte vriendschappen. De verbondenheid met collega’s is in eerste instantie zakelijk, pas na verloop van tijd ontstaan hechtere banden. Dan wordt er ook meer met elkaar gedeeld, maar dit blijft beperkt tot ongeveer een handvol directe collega’s

Opvallend is dat vrijwel alle geïnterviewden etentjes of borrels bij bijzondere gelegenheden waarderen mits er sprake is van een hechte groep. Zodra het een grote groep betreft of collega’s waar men in het dagelijks werk alleen oppervlakkig contact mee heeft, hebben de medewerkers minder interesse in gezamenlijke activiteiten. In meerdere organisaties probeert het personeel zelf leuke dingen te organiseren wanneer dit niet centraal wordt gedaan. Soms zet een groep of afdeling zich af van de rest door alleen met een select ‘clubje’ af te spreken. Het blijkt dat zowel autochtone als allochtone buitengesloten collega’s hier gevoelig op reageren: “Afgelopen jaar werd er een barbecue georganiseerd voor alle

kantoormedewerkers, maar wij werden er niet bij gevraagd. Dan voel je je regelrecht aan de

kant gezet. Dat is toch geen fatsoenlijke manier om met elkaar om te gaan?” In de deelnemende organisaties is weinig tot geen sprake van bewuste uitsluiting van

culturele minderheden. Zoals eerder vastgesteld is het vormen van subgroepen een veel voorkomend fenomeen, maar het uitsluiten van een enkele persoon komt vrijwel niet voor. Soms wordt er juist geprobeerd om iedereen bij een gesprek te betrekken; niet-rokers worden bijvoorbeeld gevraagd om voor de gezelligheid mee te gaan naar buiten. Zo nu en dan eten medewerkers op hun eigen werkplek, ze worden hier niet vreemd op aangekeken. Zowel autochtone als allochtone medewerkers verschillen in hun behoefte aan sociaal contact, dat wordt over het algemeen door collega’s opgemerkt en gerespecteerd.

Identificatiepatronen en de mate van inclusie

Bij het aspect identificatiepatronen gaat de aandacht uit naar de vraag in hoeverre culturele achtergrond voor de geïnterviewden een belangrijke rol speelt op het werk. Ons doel was om te achterhalen wat de eigen cultuur voor een ieder in de werkcontext betekent en of de medewerkers binnen de organisatie voldoende ruimte krijgen om hun culturele identiteit kenbaar te maken. Daarnaast waren wij geïnteresseerd in de mate waarin allochtone en autochtone medewerkers zich met hun functie, afdeling en met de hele organisatie identificeren. Tenslotte hebben we gekeken of er ook situaties zijn waarin de medewerkers hun culturele identiteit niet kunnen combineren met hun werkgerelateerde identiteit.

Uit de interviews blijkt dat de medewerkers zichzelf op het werk vooral omschrijven in het kader van hun functietaken en de mensen waar zij mee in contact komen. Hun aandacht gaat vooral uit naar de eigen verantwoordelijkheden en de prettige omgang met directe collega’s of klanten. Een werknemer zegt: “Mijn collega’s en de klanten maken mijn werk tot

wat het is”. Over het algemeen identificeren de ondervraagden zich niet zozeer met de hele organisatie, omdat zij vaker stilstaan bij hun specifieke functie. De identificatie met de hele organisatie is voor de ondervraagde medewerkers niet erg relevant. Slechts weinigen geven aan er trots op te zijn om bij een bijzonder grote organisatie met een bepaalde

Page 43: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Kenmerken van een inclusieve organisatie | 39

naamsbekendheid te werken. Medewerkers met een leidinggevende functie zijn ongeacht hun culturele achtergrond vaak wel trots dat ze zijn doorgestroomd: “Het is een fijn gevoel om

daarvoor gevraagd te worden, dat is natuurlijk bevestiging en daarnaast vond ik het een

leuke uitdaging om meer verantwoordelijkheid te nemen. Nu kan ik écht laten zien wat ik in

huis heb”.

Verder valt op dat veel van de ondervraagden aangeven dat hun culturele achtergrond niet belangrijk is op het werk. Deels heeft dat te maken met de scheiding tussen werk en privé. Sommigen geven aan op het werk net zo te zijn als thuis, anderen vinden het belangrijk om met een bepaalde ‘professionaliteit’ in het werk te staan: “Ik vind dat je op het werk

vooral moet doen wat er inhoudelijk van jou gevraagd wordt. Je religieuze overtuiging kun je

thuis nagaan, dat hoeft voor mij niet op kantoor”. Deze ‘professionaliteit’ wordt vaker door autochtone werknemers genoemd dan door allochtone.

De allochtone medewerkers laten veel verschillen zien wat betreft het scheiden van werk en privé. Eén medewerkster is er bijvoorbeeld blij mee dat zij en haar collega’s “op het

werk de Nederlandse achtergrond gemeen hebben”, maar gaat privé veel om met vrienden uit andere culturen. Haar collega vindt het juist leuk om zo nu en dan hapjes uit haar eigen cultuur mee te nemen voor iedereen op het werk. Zij wil graag de specialiteiten van haar cultuur met collega’s delen. Bijna iedereen proeft wel één van haar hapjes, maar verder neemt niemand ooit iets mee uit de eigen cultuur.

Diegenen voor wie de eigen culturele achtergrond saillant is in de werkcontext hebben vaak te maken met uitersten: of ze voelen zich zo zeer op hun gemak dat ze het alleen maar leuk vinden om hun cultuur met collega’s te delen – of zij zijn zich juist door negatieve gevoelens en ervaringen bewust van hun cultuur op het werk. Een sterke positieve culturele identiteit op het werk komt vooral voor bij medewerkers die doorgestroomd zijn naar hogere functies. Zij zijn trots op wat zij hebben bereikt en hun werkgever tegelijkertijd dankbaar voor de kansen die ze hebben gekregen. Afhankelijk van hun ervaringen in het land van herkomst voelen medewerkers zich ook met Nederland verbonden. Vooral wanneer ze in Nederland extra opleidingen hebben mogen volgen of denken hier beter af te zijn dan in hun land van herkomst, stralen zij tevredenheid uit en kijken ze met een gerust gevoel naar hun toekomst.

Toch zijn er ook medewerkers die moeite hebben met hun culturele identificatie op het werk. Zij maken zich zorgen over hun situatie in de Nederlandse maatschappij en zijn ongerust door de recente politieke ontwikkelingen: “Ik ben eigenlijk niet van plan om terug te

gaan naar mijn geboorteland, maar met de populariteit van de rechtse partijen en de

vooroordelen over allochtonen in de media voel ik me in Nederland steeds minder op mijn

gemak. Dus ik houd de optie toch maar in mijn achterhoofd”. Vanuit dat soort gevoelens vragen ze zich ook af hoe hun collega’s over hen denken en proberen zij de consequenties van hun doen en laten op het werk beter af te wegen (Vorauer, Main, & O’Connell, 1998). Hun situatie is gekenmerkt door innerlijke onrust en onzekerheid. Het wel of niet uitdragen van de eigen cultuur wordt voor deze groep medewerkers een kwestie van zelfvertrouwen. Zij geven aan dat eerdere negatieve ervaringen van uitsluiting of discriminatie (die niet per se in de werkcontext hebben plaatsgevonden) hen belemmeren om zichzelf te zijn op het werk, waardoor ze zich dagelijks bewust zijn van hun ‘anders zijn’.

4.3.2. Resultaten uit expertgesprekken

Ook in de gesprekken met de experts kwamen de drie aspecten organisatieklimaat, interactiepatronen en identificatiepatronen aan bod. Wat betreft het klimaat leggen de experts nadruk op het uitspreken van waardering naar de medewerkers en openheid voor verschillen. Daarnaast staan de experts stil bij de hoeveelheid regels binnen organisaties. Deze onderdelen van klimaat sluiten mooi aan bij de literatuur die eerder werd genoemd (Harquail & Cox, 1993). Twee keer komt het wettelijk kader ter sprake als basis voor de omgang met diversiteit: “Het uitgangspunt is altijd de grondwet. Je mag denken en doen wat je wilt als je

anderen maar niet in de weg staat. Er zijn niet zo veel van die basisdingen, maar daar mogen

we niet aankomen. Dat is de grondwet”. En: “De omgang tussen mensen wordt gecontroleerd

Page 44: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

40 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

door onze wetgeving. Iedereen heeft de vrijheid om te doen en te laten wat hij wil in het kader

van bepaalde regels. Wie zich daar niet aan houdt, moet gestraft worden”. De citaten geven aan dat de experts veel ruimte voor verschillen op prijs stellen, maar dat de grenzen hiervan duidelijk moeten worden aangegeven. Volgens de experts moeten culturele verschillen hoe dan ook bespreekbaar zijn binnen alle lagen van een organisatie.

Als het gaat om interacties tussen verschillende culturen op de werkvloer, vinden de experts dat Nederlanders zich opener zouden kunnen opstellen tegen vreemde culturen. Daarnaast zouden zij willen dat allochtonen zich minder afwachtend gedragen, maar actief contact met de Nederlanders zoeken. Zo zei een expert bijvoorbeeld: “Je moet niet alleen hun

gedachten willen veranderen - aan een intentie heb je niet zo veel – pas wanneer je op het

gedrag van mensen inspeelt, zal er daadwerkelijk iets veranderen in hun omgang onderling”. De experts gaan er van uit dat intercultureel contact succesvol verloopt wanneer er sprake is van positieve interdependentie. Dit betekent dat de medewerkers afhankelijk zijn van elkaars inzet, waardoor zij nauw samen moeten werken. De wederzijdse afhankelijkheid is hierbij ongeveer even sterk, er is dus geen verschil in status of macht: “Als wij met zijn tweeёn een

kast in elkaar moeten zetten, dan kunnen we er niet omheen om met elkaar te praten. De kast

op te bouwen lukt mij namelijk niet in mijn eentje en jou evenmin. En terwijl we bedenken wie

de planken vasthoudt en wie de schroeven er in draait, leren we elkaar vanzelf beter kennen.” Deze ideeën van de experts sluiten nauw aan bij sociaalwetenschappelijke literatuur over de positieve effecten van contact tussen groepen (bijv. Pettigrew & Tropp, 2006).

Wat betreft de identificatiepatronen gaat de voorkeur van de experts uit naar een dubbele identiteit die gekenmerkt wordt door verbondenheid met zowel de eigen culturele achtergrond als de samenleving waarin men leeft (Gaertner & Dovidio, 2000). Een dergelijke identificatie komt overeen met de “optimal distinctiveness theorie” (Roccas & Brewer, 2002). Daarnaast benadrukken de experts dat ook de Nederlandse identiteit complexer wordt door de verschillen in de samenleving. Zij vinden dat de autochtonen zich hier meer bewust van zouden moeten zijn. Dit uitgangspunt dat een complexer beeld van de Nederlandse identiteit bevorderend kan zijn voor de acceptatie van culturele minderheden sluit aan op recente literatuur over “ingroup projection”. Ingroup projection verwijst naar de neiging van mensen – en vooral van meerderheidsleden – om het beeld van hun eigen groep te projecteren op overkoepelende groepen (Waldzus, Mummendey, & Wenzel, 2005). Wanneer alleen de eigenschappen van de meerderheid als kenmerkend en als norm voor de overkoepelende groep gezien worden, leidt dit tot uitsluiting en/of lage waardering van minderheden. Zo wordt doorstroom van vrouwen aan de top vaak bemoeilijkt doordat het “old boys network” als norm gezien wordt voor het functioneren in directiekamers.

Naast deze aspecten noemen de experts nog meer mogelijkheden om met culturele diversiteit op de werkvloer om te gaan. Zij denken bijvoorbeeld dat praktische voorzieningen, zoals een bidruimte ervoor zorgen dat allochtone medewerkers zich serieus genomen voelen door hun werkgever: “Het lijken kleinigheidjes te zijn, maar ze dragen er volgens mij

absoluut aan bij dat medewerkers aan een organisatie gehecht raken”. Bovendien gaan de experts er vanuit dat allochtoon talent op hogere posities binnen de organisatie als rolmodel kan dienen om de ambities en het zelfvertrouwen bij allochtone collega’s te vergroten. Als laatste stellen de experts voor om autochtone coaches in te zetten die hun allochtone medewerkers de ongeschreven regels leren, waardoor zij tegelijkertijd zelf ook in aanraking komen met culturele verschillen. Dit zijn enkele voorbeelden van interventietechnieken om de omgang met culturele verschillen op het werk succesvol te laten verlopen.

Samengevat noemen de experts een aantal – meestal nauw bij de theorie aansluitende – factoren die aan een inclusieve organisatie kunnen bijdragen. Daarnaast reiken zij mogelijke maatregelen aan om de ervaren inclusie bij medewerkers met verschillende culturele achtergronden te bevorderen. Hun suggesties zullen later worden meegenomen bij het ontwikkelen van het meetinstrument voor de mate van inclusie binnen organisaties in een latere fase van dit onderzoek.

Page 45: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Kenmerken van een inclusieve organisatie | 41

4.4. Conclusies

Uit de bezoeken bij de deelnemende organisaties komt naar voren dat op individueel niveau medewerkers zich weliswaar bezig houden met hun culturele achtergrond op het werk, maar dat culturele diversiteit in de organisatie niet als ‘hot issue’ wordt gezien. De ondervraagden in het huidige onderzoek noemen culturele verschillen nauwelijks als oorzaak van problemen in de samenwerking en rapporteren weinig voorbeelden van discriminatie in hun directe werkomgeving. Uitsluiting van buitenbeentjes komt maar zelden voor en veel van de geïnterviewden – zowel autochtonen als allochtonen – hebben hechte banden met hun directe collega’s. Op het eerste gezicht lijkt het er dus op dat de organisaties redelijk goed slagen in het omgaan met de verschillende culturen van hun personeel. Toch bestaat er ook een keerzijde aan het verhaal. De resultaten uit de interviews suggereren dat medewerkers slechts beperkt het gevoel hebben dat zij erbij horen en erkend worden op het werk. Een ontoereikend gevoel van inclusie kent verschillende oorzaken: Soms heerst er nijd en concurrentie tussen verschillende afdelingen, soms worden collega’s met dezelfde functie verschillend betaald. Specifiek voor allochtonen geldt dat zij zich vaak bekeken en gecontroleerd voelen en dat zij vanwege hun cultuur geen promotie krijgen (zie ook hoofdstuk 3). Doordat zij zich aan de Nederlandse werkwijze moeten aanpassen, is het vaak lastig om zichzelf te zijn. Autochtonen hebben juist het gevoel dat collega’s uit een culturele minderheid worden voorgetrokken. Gebrek aan inclusiviteit kan tot uitdrukking komen in klimaatkenmerken, in patronen van sociale interacties en identificatiepatronen. Uit het onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat binnen de deelnemende organisaties weinig communiceren over hun visie met betrekking tot culturele verschillen (zie ook hoofdstuk 6 en 7). De vraag in hoeverre er binnen de organisatie wordt stilgestaan bij het feit dat de medewerkers uit verschillende culturen komen wordt vaak met ‘helemaal niet’ beantwoord. De medewerkers weten meestal niet of hun werkgever een bepaalde strategie hanteert wat betreft culturele diversiteit, het onderwerp wordt simpelweg niet aan de orde gesteld.

Als organisaties wel stilstaan bij de aanwezige diversiteit komt de aandacht voor culturele diversiteit vaak alleen voort uit het feit dat het percentage allochtone werknemers zo groot is dat de diversiteit niet over het hoofd gezien kan worden. Diversiteit is dan niet zo zeer een ‘business case’, maar wordt gewoon zichtbaar in de samenstelling van het personeel op de werkvloer. Vaak wordt de aanwezigheid van diversiteit door allochtone werknemers op zich al gezien als teken van een positieve houding van de organisatie, maar verder wordt er geen duidelijk beleid gevoeld. Gecombineerd met het gebrek aan individuele erkenning suggereren deze resultaten, dat organisaties meer aandacht kunnen besteden aan het creëren van een klimaat dat waardering voor diversiteit uitstraalt. Tijdens de interviews gaven de medewerkers duidelijk aan moeite te hebben met een organisatieklimaat waarin weinig feedback wordt gegeven, of waarin voornamelijk negatieve kritiek wordt geuit. Zowel onder allochtone als autochtone medewerkers zien we het gevoel onvoldoende gewaardeerd te worden op het werk. Het probleem bestaat vooral onder allochtonen in lagere functies. Zij hebben het idee dat hun prestaties niet worden herkend en voelen een grote barrière om door te kunnen stromen binnen organisaties. Dat probleem lijkt minder op te treden in organisaties met rolmodellen op hogere functies. Daarmee straalt de organisatie uit het talenten van culturele minderheidsleden te onderkennen. Dat kan het vertrouwen versterken.

Naast gevoelens van erkenning is voor inclusie belangrijk dat er ruimte is voor unieke inbreng. In sommige organisaties was die ruimte nauwelijks aanwezig en werden vooral eigenschappen op prijs gesteld die aan de cultuur van de meerderheid gebonden zijn. In andere organisaties werd op zo’n manier nadruk gelegd op verschillen, dat medewerkers zich bestempeld voelden als ‘allochtoon’. Dat zorgde juist voor subgroepvorming. De crux voor de organisaties is om ruimte te geven voor verschillen zonder deze verschillen voortdurend te benadrukken. Het ligt dan aan elke medewerker zelf in hoeverre hij of zij de eigen ‘verscheidenheid’ tot uiting wil brengen op het werk of niet. De experts pleiten ervoor dat alle medewerkers zo veel mogelijk ruimte krijgen om hun werk op eigen manier uit te voeren,

Page 46: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

42 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

zolang dat in overeenstemming is met organisatiedoelen en de doelen van andere organisatieleden niet frustreert. Dit kan volgens de experts alleen wanneer er tegelijkertijd duidelijke regels zijn voor het overschrijden van deze grens.

Autochtone werknemers blijken medezeggenschap zeer op prijs te stellen en zijn vaak voorstanders van platte organisatiestructuren. Zij ergeren zich aan een stroeve communicatie of aan leidinggevenden die erg afstandelijk zijn. Voor hen is het belangrijk om hun belangen te kunnen uiten en te zien dat er in de hogere lagen van de organisatie iets mee wordt gedaan. Dit aspect vormt een onderdeel van een diversiteitbevorderend organisatieklimaat dat gekenmerkt is door weinig regels (Harquail & Cox, 1993). Wanneer een organisatie haar medewerkers een bepaalde mate van autonomie toekent, worden zij gestimuleerd om met de organisatie mee te denken en voelen zij zich sneller gewaardeerd in hun inbreng.

Aan de interacties tussen de autochtone en allochtone medewerkers is te zien dat medewerkers soms erg langs elkaar heen leven op het werk. Wanneer meerdere medewerkers uit een culturele minderheid samenwerken en ook nog eens hun eigen taal spreken, leidt dat al snel tot subgroepvorming. De allochtonen doen dan minder moeite om met Nederlanders in contact te komen en de Nederlanders zijn weinig geïnteresseerd in hun allochtone collega’s. Hoe minder samenwerking er vereist is, hoe minder de verschillende groepen met elkaar omgaan. De experts gaan er van uit dat afhankelijkheid in taken ervoor kan zorgen dat medewerkers uit verschillende groepen beter met elkaar leren omgaan. Wanneer zij op elkaars inzet zijn aangewezen en gezamenlijk naar een doel toewerken, versterkt dit hun band en de wederzijdse acceptatie. Zodoende komen coöperatie en behulpzaamheid tot stand tussen verschillende culturele groepen (Allport, 1954; Sherif & Sherif, 1953; Pettigrew & Tropp, 2006). Organisaties zijn er dus bij gebaat als ze het werk dusdanig indelen dat medewerkers van verschillende culturen met elkaar samenwerken. Op die manier is er minder kans dat culturele subgroepen ontstaan en zullen autochtonen en allochtonen automatisch een stap naar elkaar toe maken.

Wat betreft de identificatiepatronen van autochtone en allochtone medewerkers blijkt dat onder culturele minderheidsleden vooral identificatie met de eigen verworven positie belangrijk is. Uit de interviews komt naar voren dat de allochtonen zich meer bewust zijn van de status van hun functie dan de autochtonen. Allochtonen die doorgestroomd zijn, zijn bijzonder trots op hun functie. Daarnaast identificeren zij zich meestal sterker met de organisatie en met Nederland dan allochtonen die op lagere functies werken en (nog) geen promotie hebben meegemaakt. De identificatiepatronen bij doorgestroomde allochtonen komen deels voort uit tevredenheid over hun eigen inzet en kwaliteiten, en deels uit dankbaarheid tegenover hun werkgever en de maatschappij in het algemeen. De doorgestroomde allochtonen zijn zich bewust van de complexiteit van hun eigen identiteit, zij zien de verschillende aspecten die hen maken tot wie zij zijn en durven zichzelf te zijn op het werk. Allochtonen op lagere functies zijn vaak onzekerder. Zij hebben soms het idee dat hun collega’s uit hogere functies op hen neerkijken. Ook komt het voor dat zij kritiek op hun werkwijze als kritiek op hun persoon of cultuur ervaren. Dit fenomeen zou een mogelijke verklaring kunnen zijn voor de hoge uitstroom van allochtonen waar meerdere organisaties mee kampen.

Autochtone werknemers staan minder stil bij de status van hun eigen functie. Diegenen die doorgestroomd zijn stralen minder bewustzijn uit van hun leidinggevende of coördinerende functie dan hun allochtone collega’s. Doorgestroomde allochtonen zijn hun werkgever vaak in bijzondere mate dankbaar voor de kansen die zij hebben gekregen. Autochtone collega’s identificeren zich alleen met de organisatie wanneer zij denken dat ze een dergelijke loopbaan nergens anders hadden kunnen doorlopen en dit is nauwelijks het geval. Allochtone werknemers zijn duidelijk statusgevoeliger dan autochtonen als het gaat om hun eigen positie binnen de organisatie. Misschien zijn de autochtone collega’s zich minder van hun eigen positie bewust omdat zij, zoals eerder vermeld, veel waarde hechten aan een platte hiërarchie. Het verschil in statusgevoeligheid kan echter ook voortkomen uit het feit dat stijging binnen de organisatie de onzekerheid die vooral minderheidsleden op het werk

Page 47: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Kenmerken van een inclusieve organisatie | 43

ervaren kan wegnemen. Het vraagt nader onderzoek om conclusies te kunnen trekken over de achtergrond van deze bevinding.

4.4.1. Implicaties voor de praktijk

Samenvattend blijkt uit dit onderzoek dat er verschillende kenmerken zijn die inclusie binnen organisaties bevorderen: ● Een heldere visie op de meerwaarde van culturele diversiteit en een diversiteitsbeleid dat

duidelijk naar de medewerkers gecommuniceerd wordt zorgen ervoor dat culturele verschillen in de organisatie bespreekbaar worden gemaakt.

● In organisaties waar positief feedback wordt gegeven en verschillende werkwijzen gestimuleerd worden, zullen medewerkers meer persoonlijke waardering ervaren, wat hun arbeidsmotivatie en hun productiviteit vergroot. Onzekerheid van minderheden over het eigen functioneren kan bovendien verminderd worden door inzet van autochtone coaches die hen kunnen inwijden in de ongeschreven regels van de organisatie.

● Door samenwerking met wederzijdse afhankelijkheid te creëren tussen medewerkers met verschillende culturele achtergronden, wordt het contact tussen hen persoonlijker en hebben culturele groepen minder kans om elkaar uit de weg te gaan. Het helpt daarbij om het werk te structureren in kleine eenheden.

● Tevens hebben organisaties er baat bij wanneer concurrentie tussen afdelingen voorkomen kan worden. De behulpzaamheid onder collega’s (met en zonder verschillende culturele achtergronden) is groter wanneer er geen sprake is van afgunst of nijd, maar van gezamenlijke doelen.

● Het blijkt dat allochtonen bijzonder aan een organisatie gehecht zijn wanneer zij de kans krijgen door te stromen. Allochtone rolmodellen op sleutelposities scheppen vertrouwen in de organisatie en versterken het gevoel van toebehoren en uniek mogen zijn.

● Als laatste kan een organisatie de inclusie van haar medewerkers verbeteren door hen voldoende ruimte te geven om hun eigen cultuur te uiten op het werk. De culturele verschillen moeten echter niet té sterk worden benadrukt; iedere medewerker moet zelf een keuze kunnen maken over de mate waarin hij of zij de eigen cultuur wil uitdragen op het werk.

Kennis van deze kenmerken kan organisaties helpt om ervaringen van exclusie (zie ook hoofdstuk 3) te voorkomen en om interventies te realiseren, die het inclusieve karakter van de organisatie kunnen waarborgen of verder verhogen.

Page 48: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

44 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Page 49: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Persoonskenmerken en arbeidsintegratie | 45

H5. Persoonskenmerken en arbeidsintegratie

Joachim Wöhrle, Jan Pieter van Oudenhoven, Vivian Rhemrev en Sabine Otten

5.1. Inleiding

In de Nederlandse samenleving lijkt sprake te zijn van een afname van sociale cohesie en tolerantie en een toename van gevoelens van dreiging en onveiligheid. Een afbrokkeling van de gemeenschapszin kan onzekerheid en vervreemding oproepen en immigranten onder druk zetten zich aan te passen. Immigranten en hun nakomelingen voelen zich in de confrontatie met een nieuwe cultuur gemakkelijk miskend in belangrijke aspecten van hun identiteit (zoals religieuze of culturele waarden).

Arbeidsintegratie lijkt een effectieve manier om mensen te laten integreren in de samenleving en culturele verschillen te overbruggen. Daarbij spelen de organisatie, de culturele groep waartoe men behoort, maar ook individuele kenmerken een cruciale rol. De rol van individueel kenmerken zal in dit hoofdstuk centraal staan. Welke kenmerken belemmeren en welke factoren bevorderen het succes van arbeidsintegratie?

Veel schoolverlaters uit culturele minderheidsgroepen, ook de goedopgeleiden, ervaren moeite om aan de slag te komen. Tegelijkertijd geven werkgevers aan dat zij bij nieuwe vacatures moeite hebben om arbeidskrachten uit culturele minderheidsgroepen te vinden. Zij zouden volgens de werkgevers buiten relevante netwerken vallen, waardoor zij minder in beeld zijn. Bij werkgevers lijkt soms ook sprake van negatieve verwachtingen over de prestaties van leden van culturele minderheidsgroepen, of van angst voor negatieve consequenties van een gekleurder personeelsbestand voor het functioneren van de organisatie. In de tijd dat de gastarbeiders naar Nederland kwamen was er nog veel zware handarbeid, vooral in de industriële en agrarische sector. Tegenwoordig is het aantal banen in de dienstensector sterk toegenomen. Daarvoor zijn communicatieve en relationele vaardigheden juist extra belangrijk. Deze vaardigheden zijn meer cultuurgebonden. Ze kunnen immigranten en hun kinderen op achterstand plaatsen, doordat ze de taal onvoldoende beheersen (zie ook hoofdstuk 2) of moeite hebben met de ongeschreven regels in het sociale verkeer. Daarnaast bestaan binnen elke culturele groep grote individuele verschillen in deze vaardigheden.

Niet alleen de instroom, maar ook het behoud van arbeidskrachten uit culturele minderheidsgroepen loopt achter bij dat van de culturele meerderheid. Zo blijkt bij de Rijksoverheid dat de uitstroom van minderheidsgroepen vrijwel even hoog is als de instroom (zie bijvoorbeeld: Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2008). Hoe komt dit? Uit onderzoek blijkt dat er in organisaties een sterke voorkeur bestaat voor homogeniteit. Organisaties trekken vooral mensen aan die lijken op zittende organisatieleden. Ook medewerkers zelf voelen zich prettiger naarmate zij meer gemeenschappelijks met elkaar hebben. Diversiteit introduceert onzekerheid. Collega’s met een afwijkend normen- en waardenpatroon hebben andere verwachtingen van de omgang met collega’s en leidinggevenden. Zo zullen collega’s van Marokkaanse, Surinaamse en Turkse afkomst bijvoorbeeld eerder het accent leggen op gemeenschapszin dan hun Nederlandse collega’s en meer autoriteit en sturing verwachten op het werk. Zij zijn namelijk afkomstig uit culturen die collectivistischer zijn en waar de machtsafstand groter is dan in de Nederlandse samenleving (Hofstede, 1993). Dat kan botsen. Confrontatie met andere normen en waarden verlaagt ook het “wij-gevoel” op het werk.

Deze onzekerheid kan leiden tot een negatieve houding van de zittende meerderheid jegens collega’s van een andere culturele afkomst. Collega’s die afwijken op belangrijke kenmerken worden gemakkelijk buiten de groep geplaatst (o.a. Van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). Inderdaad ervaart een substantieel deel van de medewerkers uit minderheidsgroepen bij de Rijksoverheid moeizame relaties op het werk en discriminatie. Het

Page 50: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

46 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

gebrek aan openheid binnen de organisatie voor culturele verschillen speelt daarbij een belangrijke rol (Hofhuis e.a., 2008). Dat gebrek aan openheid geldt vooral voor medewerkers die belang hechten aan handhaving van hun oorspronkelijke cultuur. Het gevolg is dat zij gedemotiveerd raken, de organisatie sneller verlaten, of zich binnen het werk terugtrekken in de eigen culturele groep.

Meestal zijn onderzoeken en overheidsmaatregelen gericht op effecten op groepsniveau. Culturele minderheidsgroepen worden dan afgezet tegenover de meerderheid. Binnen de culturele minderheidsgroepen wordt dan meestal ook weer een onderscheid in land van herkomst aangebracht. Vooral de grootste groepen, van Turkse, Marokkaanse en Surinaamse achtergrond, krijgen veel aandacht. Hoe zinnig het onderscheid op landenniveau ook is, er bestaan grote individuele verschillen in het sociaal en taakgericht functioneren van werknemers binnen al die verschillende groepen. De één wordt staatssecretaris terwijl anderen niet aan de bak komen. Omdat het vinden van werk en het goed functioneren waarschijnlijk meer moeilijkheden oplevert voor culturele minderheidsgroepen, vooral van de eerste generatie, zullen persoonlijke vaardigheden extra gewicht in de schaal leggen.

Onze centrale onderzoeksvraag is dan ook welke persoonskenmerken van werknemers belangrijk zijn voor een inclusieve organisatie, of wel welke kenmerken van individuen kunnen helpen om de culturele diversiteit op de werkvloer tot tevredenheid van organisatie én medewerkers een plaats te laten hebben. We zullen dit gemakshalve arbeidsintegratie noemen. De onderzochte persoonskenmerken, zowel van werknemers van culturele minderheidsgroepen als van de meerderheidsgroep, zijn interculturele competenties: hechtingsstijl, zelfwaardering en acculturatiestijl. Verder hebben wij gekeken hoe mensen ongeschreven regels binnen de organisatie weten te gebruiken. De verwachting is dat deze kenmerken bepalend zijn voor een succesvolle arbeidsintegratie. Dat zou tot uitdrukking moeten komen in een groter sociaal vertrouwen in de collega’s, de leidinggevende, de organisatie en in het ontbreken van een gevoel van uitsluiting (zie Figuur 5.1). Bovendien zou dat effect uit kunnen stralen naar een algemeen sociaal vertrouwen in de samenleving.

Figuur 5.1. De invloed van persoonlijkheid op arbeidsintegratie.

Samenlevingsniveau

Hechtingsstijl Zelfwaardering

Acculturatiestijl Multiculturele Competenties

Vertrouwen in de Organisatie

Waargenomen Uitsluiting

Vertrouwen in Collega’s

Vertrouwen in de Leidinggevende

Vertrouwen in Samenleving

Organisatieniveau

Individueel niveau

Ongeschreven Regels

Page 51: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Persoonskenmerken en arbeidsintegratie | 47

Competenties. Zowel vanuit organisatie- als vanuit individueel perspectief vragen inclusieve organisaties om cultureel, sociaal en informationeel kapitaal (Veenman, 1998). Cultureel kapitaal zullen we definiëren als het vermogen om zich afwijkende betekenissystemen en normen- en waardensystemen eigen te maken of te begrijpen en het vermogen om met vertegenwoordigers van afwijkende culturen om te gaan. Daarvoor lijken interculturele competenties (culturele empathie, openmindedness, sociaal initiatief, flexibiliteit en emotionele stabiliteit) relevant. Deze zijn in eerder onderzoek in verband gebracht met succesvolle aanpassing van migranten, internationale medewerkers en internationale studenten (Van der Zee & Van Oudenhoven, 2000; Van Oudenhoven & Van der Zee, 2002; Van Oudenhoven, Timmerman & Van der Zee, 2007). Het sociale kapitaal definiëren we als het vermogen om relevante netwerken op te bouwen. Allereerst lijkt voor binding aan een cultureel complexe omgeving een algemeen vermogen tot het aangaan van zekere relaties met anderen van belang. Een dergelijk vermogen wordt in de psychologie wel aangeduid als zekere hechtingsstijl (Bartholomew & Horowitz, 1991). Recent onderzoek heeft aangetoond dat een zekere hechtingsstijl bij immigranten samengaat met een neiging tot maatschappelijke integratie (Van Oudenhoven & Hofstra, 2006; Polek, Van Oudenhoven & Ten Berge, 2008). Er bestaat weinig onderzoek naar de rol van hechtingsstijl bij interculturele contacten op de werkvloer (zie voor een uitzondering Dion, 2004). Ook een algemeen gevoel van zelfwaardering lijkt belangrijk. Vooral bij culturele minderheidsgroepen gaat gebrek aan zelfwaardering gepaard met ervaring van discriminatie en met gevoeligheid voor negatieve verwachtingen van anderen (zie Branscombe & Ellemers, 1998).

Het informationeel kapitaal tenslotte, verwijst naar kennis over belangrijke mechanismen in Nederlandse organisaties. Voorbeelden van die ongeschreven regels zijn: hoe de juiste beginvraag tijdens een belangrijk gesprek te vinden, hoe relevante lobbykanalen te vinden, of hoe met de leidinggevende om te gaan. Medewerkers die snel in de gaten hebben wat de ongeschreven regels zijn binnen een bepaalde bedrijfssector, socialiseren gemakkelijker en hebben minder moeite om ambigue situaties op de juiste manier te interpreteren. Opleiding en werkervaring helpen om zich die ongeschreven regels eigen te maken. Alhoewel de toegevoegde voorspellende waarde van ongeschreven regels voor succes op het werk is aangetoond (o.a., Sternberg & Hedlund, 2002), bestaat er nog geen onderzoek waarin dit in verband gebracht wordt met effectieve arbeidsintegratie.

Ook botsing van verwachtingen van de meerderheidsgroep en minderheidsgroepen over hoe de aanpassing van werknemers van minderheidsgroepen binnen de organisatie eruit zou moeten zien (de zogenaamde acculturatiestrategieën) kan een belangrijke bron van negatieve ervaringen zijn (Bourhis, Moïse, Perrault, & Senécal, 1997). Zoals gezegd streven immigranten en hun kinderen zelf vaak naar een balans tussen de nieuwe cultuur en de oude culturele identiteit (integratie), terwijl de meerderheid eerder van mening is dat immigranten hun oude cultuur zouden moeten opgeven en zich moeten aanpassen aan de nieuwe cultuur (assimilatie) (Berry, 1997; Van Oudenhoven & Eisses, 1998). Werknemers van de minderheidsgroepen die te weinig ruimte voor behoud van hun culturele eigenheden ervaren, zullen sneller negatieve gebeurtenissen als discriminerend ervaren.

5.2. Methode

Deelnemers. Aan het onderzoek namen 638 werknemers deel. Van hen was 21 % eerste generatie en 20 % tweede generatie immigrant. Er waren meer vrouwen (57%) dan mannen. Via een onderzoekspanel werden 417 respondenten benaderd, 12 uit het netwerk van de onderzoekers en de overige respondenten via een viertal organisaties uit verschillende sectoren. Bijna twee derde van de respondenten had HBO of universitair onderwijs genoten (zie ook Tabel 5.1.).

Page 52: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

48 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Tabel 5.1. Aantal en percentages werknemers in het onderzoek.

Persoonskenmerken. De verschillende persoonskenmerken zijn gedeeltelijk met bestaande instrumenten gemeten en gedeeltelijk zijn ze ten behoeve van dit onderzoek ontwikkeld. Interculturele competenties zijn gemeten door middel van – korte versies van - de vijf schalen van de Multiculturele Persoonlijkheidsvragenlijst (Van der Zee & Van Oudenhoven, 2001). De zekere hechtingsstijl is ontleend aan de hechtingstijlvragenlijst (Van Oudenhoven, Hofstra & Bakker, 2003). De schaal voor Zelfwaardering is ontleend aan Rosenberg (1965). Alle schalen met betrekking tot deze persoonskenmerken lieten een bevredigende betrouwbaarheid zien (alfa’s > .70).

Ongeschreven regels zijn door de onderzoekers zelf ontwikkeld aan de hand van sociaal lastige situatieschetsen waarin de respondent gevraagd wordt te kiezen uit een viertal reacties. De respondent moet ‘aanvoelen’ wat de beste reactie is. Hieronder staat een voorbeeld van zo’n schets.

De acculturatiestrategie tenslotte is bepaald aan de hand van een tweetal vragen over de mate waarin de werknemers de eigen culturele achtergrond belangrijk achten en in hoeverre ze behoefte hebben aan contact met mensen met een andere culturele achtergrond dan de eigen.

Uitkomstmaten. Als uitkomstmaten zijn zelfontwikkelde schalen gebruikt van respectievelijk: vertrouwen in collega’s, vertrouwen in de leidinggevende, vertrouwen in de

organisatie, ervaringen van uitsluiting en vertrouwen in de samenleving (zie Tabel 5.2). Ook de uitkomstmaten lieten een bevredigende betrouwbaarheid zien (alle betrouwbaarheidscoëfficiënten > .85).

Groep Totale Aantal Geslacht Werving via

Opleidingsniveau (HBO & WO = hoog)

vrouw man panel bedrijven laag hoog N % N % N % N % N % N % N %

eerste generatie 134 21 56 20,7 78 21,3 111 26,6 23 10,4 61 23 73 19,6 tweede generatie 130 20,4 45 16,6 85 23,2 102 24,5 28 12,7 60 23 70 18,8

meerderheid 374 58,6 130 62,7 134 55,6 204 48,9 170 76,9 145 55 229 61,6 totaal 638 100 231 100 297 100 417 100 221 100 266 100 372 100

Page 53: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Persoonskenmerken en arbeidsintegratie | 49

Tabel 5.2. Voorbeelden van items voor de uitkomstmaten.

Mijn collega's leven met me mee. Vertrouwen in

collega's Ik ben blij met de collega's die ik heb. Ik vertrouw mijn leidinggevende. Vertrouwen in de

leidinggevende Mijn leidinggevende geeft goed leiding aan onze afdeling. De organisatie waar ik voor werk betekent veel voor me. Vertrouwen in de

organisatie Ik voel me verbonden met deze organisatie. Mijn collega's krijgen meer waardering van mijn leidinggevende dan ik.

Waargenomen

uitsluiting

Ik word vaak buitengesloten door mijn collega's. Onze samenleving kan complexe problemen aan. Vertrouwen in de

samenleving Mensen in Nederland zijn bereid elkaar te helpen.

Demografische gegevens. Verder werden gegevens verzameld van leeftijd, geslacht, opleidingsniveau en meerderheids- of minderheidsstatus (eerste of tweede generatie).

5.3. Resultaten

Demografische kenmerken. Allereerst zijn we nagegaan of er een relatie bestaat tussen leeftijd, geslacht en opleiding enerzijds en persoonskenmerken en de uitkomstmaten anderzijds. Leeftijd heeft nauwelijks enige invloed op die variabelen, alleen hebben oudere werknemers vaak meer vertrouwen in de organisatie dan jongere werknemers. Evenmin blijkt geslacht er veel toe te doen. Alleen zijn mannen wat meer emotioneel stabiel en beschikken vrouwen over wat meer culturele empathie.

Opleiding blijkt er eveneens weinig toe te doen (zie Tabel 5.4.). Over alle punten, behalve het vertrouwen in de samenleving, oordelen hoog- en laagopgeleiden ongeveer gelijk. Wat vertrouwen in de samenleving betreft, blijken hoogopgeleiden wel significant gunstiger oordelen te hebben dan laagopgeleiden. Dit gegeven weerspiegelt het belang van opleiding in onze samenleving. Ook blijken hoogopgeleiden significant hoger te scoren op drie persoonskenmerken: openmindedness, sociaal initiatief en zekere hechtingsstijl. Dat opleiding gepaard gaat met minder vooroordelen komt uit veel onderzoeken naar voren. In eerder onderzoek werd ook aangetoond dat mensen met een hoge opleiding zekerder gehecht zijn dan mensen met een laag opleidingsniveau. Er zijn geen verschillen op de overige persoonskenmerken. Tabel 5.4. Effecten van opleiding op een vijftal uitkomstmaten van arbeidsintegratie (1=laag; 5=hoog). Vertrouwen

in collega’s Vertrouwen in leidinggevende

Vertrouwen in organisatie

Vertrouwen in samenleving

Uitsluiting

Laag opgeleid N=265

3.90 3.78 3.66 3.01 1.98

Hoog opgeleid N=370

3.97 3.81 3.72 3.24 1.98

De vetgedrukte cijfers geven aan dat de opleidingsgroepen significant van elkaar verschillen.

Page 54: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

50 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Gezien de focus van het onderzoek op de invloed van diversiteit op arbeidsintegratie is het relevant na te gaan hoeveel sociaal vertrouwen de minderheid vergeleken met de meerderheid laat zien. Een opvallend en verheugend gegeven is dat de vertegenwoordigers van de culturele minderheidsgroepen even hoog scoren als de meerderheidsgroep op de diverse aspecten van organisatievertrouwen (in collega’s, leidinggevende, de organisatie als geheel). Bovendien koesteren de beide generaties een even groot vertrouwen in de samenleving als de meerderheidsgroep. Alleen hebben werknemers van de eerste generatie een minder groot vertrouwen dan de tweede generatie in hun leidinggevende. Bovendien voelen zij zich significant meer uitgesloten dan de meerderheidsgroep en de tweede generatie (Zie Tabel 5.5). Tabel 5.5. Culturele meerderheid versus - 1e en 2e generatie - minderheid en uitkomstmaten van arbeidsintegratie (1=laag; 5=hoog).

De vetgedrukte cijfers geven aan dat de opleidingsgroepen significant van elkaar verschillen.

Persoonlijkheidskenmerken. Maakt het nu wat uit voor het algemeen sociaal vertrouwen wat voor persoonlijkheid iemand heeft? Het antwoord hierop is duidelijk: ja (zie tabellen 5.6 en 5.7)! Vooral een zekere hechting en een hoge zelfwaardering helpen om sociaal vertrouwen te hebben. Maar welk van deze persoonlijkheidsaspecten het belangrijkst is, hangt af of de werknemer tot de eerste of tweede generatie minderheid of tot de meerderheid behoort. Terwijl hechting en zelfwaardering voor de meerderheidsgroep ongeveer even sterk samenhangen met de uitkomstmaten (zie Tabel 5.6) zien we tussen de twee generaties minderheden verschillende patronen (zie Tabel 5.7). Voor de eerste generatie zien we sterke verbanden van zowel zelfwaardering als zekere hechting met de uitkomstmaten. Bij de tweede generatie daarentegen zijn de relaties tussen zekere hechting en de arbeidsintegratie sterker dan die tussen zelfwaardering en arbeidsintegratie. Wanneer men al een generatie deel uitmaakt van de samenleving kan de geneigdheid om te exploreren die eigen is aan een zekere hechting meer tot zijn recht komen. Dit komt tot uiting in de sterkere verbanden bij de tweede generatie dan bij de eerste generatie. Het gaat hierbij vooral om de relatie tussen zekere hechting en vertrouwen bij directe persoonlijke contacten. Dat zijn de leidinggevende en de collega’s, want daar heeft men het meest mee te maken en kan men ook van hechting spreken (vertrouwen in collega’s .53 tegen .39 en vertrouwen in leidinggevende .43 tegen .19).

Vertrouwen in collega’s

Vertrouwen in leidinggevende

Vertrouwen in organisatie

Vertrouwen in samenleving

Uitsluiting

1e generatie minderheid N=134

3.85 3.68 3.60 3.17 2.11

2e generatie minderheid N=129

4.02 3.92 3.73 3.07 1.89

Meerderheid N=372

3.95 3.79 3.72 3.17 1.96

Page 55: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Persoonskenmerken en arbeidsintegratie | 51

Tabel 5.6. Belangrijkste verbanden tussen persoonskenmerken en uitkomstmaten van arbeidsintegratie voor de meerderheidsgroep (N=344)

Vertrouwen in collega’s

Vertrouwen in leidinggevende

Vertrouwen in organisatie

Vertrouwen in samenleving

Uitsluiting

Zelfwaardering .35** .24** .34** .10 -.42** Zekere Hechting

.42** .30** .32** .22** -.28**

Culturele Empathie

.23** .18** .19** .07 -.24**

Emotionele Stabiliteit

.23** .14* .26** -.02 -.37**

Sociaal Initiatief .11* .04 .21** -.04 -.10 * Betekent een statistisch significante correlatie (p < .05);** (p < .01). Tabel 5.7. Belangrijkste verbanden tussen persoonskenmerken en uitkomstmaten van arbeidsintegratie voor de 1e (N=125) en 2e generatie minderheidsgroep (N=122). Vertrouwen

in collega’s 1e gen 2e gen

Vertrouwen in leidinggevende 1e gen 2e gen

Vertrouwen organisatie 1e gen 2e gen

Vertrouwen samenleving 1e gen 2e gen

Uitsluiting 1e gen 2e gen

Zelfwaardering .41** .36**

.26** .41** .36** .39**

.15 .06 -.47** -.46**

Zekere Hechting .39** .53**

.19* .43** .41** .41**

.22*

.27** -.30** -.40**

Emotionele Stabiliteit

.31**

.25** .23** .18* .32**

.34** -.01 -.05 -.49** -

.34** Sociaal Initiatief .38**

.24** .36** .27** .46**

.31** .10 - .20* -.30** -

.18* Culturele Empathie

.32**

.34** .19* .21* .35**

.28** .12 -.04 -.22* -.20*

Flexibiliteit .24** .04 .28** .11 .19* .03 .21* .10 .08 -.05 Openmindedness .34**

.18* .25** .01 .36** .14 .14 .09 .-14 -.06

*Betekent een statistisch significante correlatie (p < .05);** (p < .01).

De interculturele competenties laten ook verschillende patronen zien, afhankelijk van de groep. In het algemeen zijn deze competenties voor de meerderheid veel minder belangrijk dan voor de leden van minderheidsgroepen. Figuur 5.2 laat bijvoorbeeld zien dat zowel voor de meerderheid als minderheid sociaal initiatief gepaard gaat met een groter vertrouwen in de leidinggevende, maar dit geldt extra sterk voor de minderheid. Dat is ook niet zo verwonderlijk, omdat de meerderheid in het centrum van de dominante cultuur verkeert en dus intercultureel minder uitgedaagd wordt. Voor hen lijken alleen culturele empathie, emotionele stabiliteit en - in mindere mate – sociaal initiatief bij te dragen aan het sociale vertrouwen op verschillende terreinen. Openmindedness en flexibiliteit laten bij de meerderheid verwaarloosbare relaties met arbeidsintegratie in tegenstelling tot de minderheden.

Page 56: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

52 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Figuur 5.2. De rol van sociaal initiatief bij vertrouwen in de leidinggevende voor meerderheidsgroep en de twee minderheidsgroepen.

Bij de minderheidsgroepen vinden we weer interessante uiteenlopende patronen tussen respondenten uit de 1e versus 2e generatie (zie Tabel 5.7). Bij de eerste generatie zijn alle multiculturele competenties, sociaal initiatief, emotionele stabiliteit, openmindedness, culturele empathie en flexibiliteit cruciaal, vooral voor vertrouwen in collega’s, leidinggevende, organisatie en voor gevoelens van uitsluiting. Met andere woorden: werknemers die niet in Nederland geboren zijn, die een sociale oriëntatie hebben (grote mate van openmindedness en culturele empathie), die tegen een stootje kunnen (emotionele stabiliteit) en flexibel kunnen reageren hebben een groot algemeen sociaal vertrouwen. Voor werknemers met een andere culturele achtergrond van de tweede generatie daarentegen, maakt het voor het algemene sociale vertrouwen veel minder uit of zij openminded en flexibel zijn of sociaal initiatief vertonen. Zij zijn in Nederland geboren, spreken waarschijnlijk Nederlands, hebben al een sociaal netwerk en zijn goed op de hoogte van de dominante cultuur. Voor hen hebben de multiculturele competenties slechts beperkte meerwaarde. De figuren 5.3 en 5.4 laten die verschillen tussen de generaties duidelijk zien voor de competentie openmindedness voor verschillende aspecten van arbeidsintegratie.

Page 57: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Persoonskenmerken en arbeidsintegratie | 53

Figuur 5.3. De invloed van openmindedness op vertrouwen in collega’s bij de meerderheidsgroep en de 1e generatie minderheidsgroep.

Figuur 5.4. De invloed van openmindedness op waargenomen uitsluiting bij de meerderheidsgroep en de 1e generatie minderheidsgroep.

Ongeschreven regels. Het onderzoek over de toepassing van ongeschreven regels was exploratief van aard. Inmiddels heeft het onderzoek wel enkele duidelijke verschillen aan het licht gebracht. Een van de belangrijkste inzichten is dat voor laagopgeleiden andere gedragsnormen gelden dan voor hoogopgeleiden en daardoor de antwoorden van deze twee groepen ook vaak verschillen. De belangrijkste verschillen zijn verder:

Page 58: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

54 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

● Hoogopgeleide werknemers zullen veel eerder dan laagopgeleiden werknemers hulp

vragen bij hun collega’s wanneer zij een moeilijke nieuwe taak hebben gekregen hebben van hun baas.

● Werknemers met een hoog opleidingsniveau kiezen meestal ervoor om hulp te vragen bij hun collega’s wanneer zij een moeilijke nieuwe taak hebben gekregen van hun baas. Laagopgeleiden werknemers daarentegen vragen net zo vaak advies aan hun leidinggevende als aan hun collega’s.

● Bij binnenkomst in een organisatie zullen laagopgeleiden werknemers eerder hun baas om informatie vragen dan hoogopgeleide werknemers. Laatstgenoemden verwachten die informatie in hun sociale omgeving op te pikken.

● Terwijl werknemers van de eerste generatie vooral hun leidinggevende direct benaderen om aan de nodige informatie te komen, zien we dat laagopgeleiden werknemers van de 2e generatie immigranteneerder proberen de informatie in hun sociale omgeving op te pikken.

● Als medewerkers een baan beginnen in een nieuwe stad kiezen de meesten voor een afwachtende houding om zich in de nieuwe situatie thuis te voelen. Daarnaast blijkt uit onze resultaten ook dat mensen met een hoger opleidingsniveau sneller op collega’s afstappen om contact te zoeken terwijl werknemers met een lager opleidingsniveau even zo vaak ervoor kiezen om privé en werk gescheiden te houden.

● Opmerkelijk is dat onder hoogopgeleiden immigranten minder gemakkelijk de tijd nemen om te acclimatiseren in een nieuwe organisatie in vergelijking met werknemers van tweede generatie en de meerderheid. Zij zullen vaker ervoor kiezen om een goede eerste indruk te maken bij de leidinggevende door zoveel mogelijk energie in hun werkzaamheden te stoppen.

● Werknemers die gelovig zijn verschillen in de manier hoe zij reageren als ze worden aangesproken op hun geloofsovertuiging. Meer werknemers met een hoog opleidingsniveau vinden het prima om dan een gesprek over het geloof aan te gaan dan werknemers met een laag opleidingsniveau. Veel van de laagopgeleiden werknemers vinden het ook een optie om in zo’n situatie aan te geven dat werk en geloof niets met elkaar te maken hebben.

De belangrijkste verschillen tussen hoog- en laagopgeleiden werknemers betreffen de

manier hoe ze in nieuwe situaties ageren. Samenvattend valt te zeggen dat mensen met een hoog opleidingsniveau meer onzekerheid kunnen verdragen dan mensen met een laag opleidingsniveau. Iemand met een laag opleidingsniveau vermijdt onzekerheid door naar de leidinggevende te gaan. Dit zou gedeeltelijk verklaard kunnen worden door het verschil in werkomgeving van de twee groepen. Mensen met een laag opleidingsniveau hebben vaak minder macht en positie dan mensen met een hoog opleidingsniveau. Ook persoonlijkheidsverschillen, bijvoorbeeld het feit dat laag opgeleide werknemers minder zeker gehecht zijn dan hoog opgeleide werknemers, zouden hier een rol kunnen spelen.

De culturele achtergrond van iemand is nauwelijks van invloed op het gedrag in de door ons geschetste situaties. Wat we wel duidelijk vonden, is dat mensen die niet in Nederland zijn geboren (eerste generatie) erg actief zijn in het maken van indruk op leidinggevenden door veel te werken en onzekerheden uit de weg te gaan. Werknemers die in Nederland geboren zijn en ouders hebben die in het buitenland geboren zijn (tweede generatie) verschillen nauwelijks van de meerderheid. Het enige wat opvalt, is dat tweede generatie minderheden met een laag opleidingsniveau bij binnenkomst in een bedrijf niet actief hun leidinggevenden benaderen om uit te vinden wat de gedragsnormen zijn, maar zich aanpassen door naar collega’s te kijken.

Acculturatiestrategieën. Wat identificatie met de eigen cultuur en de behoefte aan contact met andere culturele groepen betreft, laten de gegevens enkele duidelijke patronen

Page 59: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Persoonskenmerken en arbeidsintegratie | 55

zien. Een opvallende uitkomst is dat zowel voor culturele meerderheidsgroep als voor de 1e en 2e generatie minderheidsgroepen geldt dat wanneer zij het belangrijk vinden om de eigen culturele cultuur te behouden zij meer vertrouwen in hun collega’s hebben en in de organisatie waarin zij werken. Het is kennelijk functioneel om werknemers hun eigen identiteit te gunnen. Verder blijkt dat een groter vertrouwen in collega’s optreedt wanneer men contact met andere groepen belangrijk vindt. Voor de werknemers van de meerderheidsgroep geldt ook dat er meer vertrouwen in de samenleving is als er behoefte is om in contact te komen met mensen met andere culturele achtergrond dan de Nederlandse.

5.4. Conclusies

Van de demografische kenmerken blijkt naast het onderscheid tussen de twee minderheidsgroepen en de meerderheidsgroep opleiding relevant. Hoe hoger de opleiding, hoe groter het vertrouwen in de samenleving. Verder is er alleen een heel zwak verband met leeftijd. Ouderen neigen er naar iets meer vertrouwen in de organisatie te hebben. Persoonskenmerken hebben veel meer invloed op arbeidsintegratie dan demografische kenmerken. Of interculturele competenties belangrijk zijn, hangt van de aard van de uitkomstmaat en de groep af. Zo is emotionele stabiliteit – vooral - bij eerste generatie minderheden gerelateerd aan zich niet buiten gesloten voelen, terwijl flexibiliteit bij deze groep juist met vertrouwen in de samenleving samenhangt. Ook blijkt uit onze resultaten, dat sociaal initiatief vooral voor werknemers van de eerste generatie een belangrijke rol speelt. Omdat zij waarschijnlijk minder snel lid zijn van gevestigde sociale netwerken (bijvoorbeeld clubs) dan mensen in de andere twee groepen die hun hele leven in Nederland gewoond hebben, is een pro-actief interpersoneel contact voor hen van groot belang.

Een intrigerende bevinding is dat bij alle groepen een hoge zelfwaardering en een zekere hechting positief samenhangen met alle uitkomstmaten. Alleen bij vertrouwen in de samenleving zien we dat zelfwaardering geen belangrijke rol speelt maar een zekere hechting wel! Werknemers van culturele minderheidsgroepen denken even positief over de organisatie, collega’s en leidinggevenden als de vertegenwoordigers van de meerderheidsgroep. Dat is een teken dat de werkplek een belangrijke plek is voor de integratie van minderheidsgroepen. Verder hebben zij een net zo hoog vertrouwen in de samenleving als de meerderheidsgroep. Alleen blijkt de eerste generatie in tegenstelling tot de tweede generatie een problematischer relatie met de leidinggevende te hebben. Daarnaast ervaren zij sterkere gevoelens van uitsluiting binnen het bedrijf.

De ongeschreven regels leveren vooral inzicht op hoe mensen in nieuwe situaties ageren. Het omgaan met onzekerheid speelt hier een belangrijke rol in. De inventarisatie van verschillen in inschattingen van welke ongeschreven regels in de Nederlandse samenleving tussen hoogopgeleiden en laagopgeleiden en tussen de culturele meerderheidsgroep en minderheidsgroepen lijkt een interessante inhoudelijke aanvulling op het onderzoek naar diversiteit in organisaties.

5.4.1. Implicaties voor de praktijk

Wat betekenen de resultaten uit dit onderzoek nu voor het diversiteitbeleid in organisaties? De uitkomsten van deze studie onderbouwen de belangrijke rol van persoonskenmerken voor arbeidsintegratie. Ook in vergelijking met demografische gegevens zoals groepsstatus, geslacht of leeftijd zijn vooral een zekere hechtingsstijl en een hoge zelfwaardering van medewerkers bepalend zijn voor een succesvol integreren in een bedrijf. Een organisatie is een netwerk van individuen die van elkaar kunnen leren. Maar niet iedereen gaat gemakkelijk om met de uitwisseling van eigen ideeën in vertrouwelijke relaties, het zijn vooral zeker gehechte mensen die een hoge zelfwaardering hebben die daartoe in staat zijn.

Page 60: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

56 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Het gaat er niet om werknemers te veranderen, maar om een sfeer te scheppen die werknemers stimuleert om elkaar, hun leidinggevenden en uiteindelijk hun organisatie te kunnen vertrouwen. Een sfeer van vertrouwen zal vooral werknemers kunnen helpen die niet zeker gehecht zijn of een lage zelfwaardering hebben, want die hebben in de organisatie waarschijnlijk nog onvoldoende hun talenten kunnen laten zien. Bedrijven moeten rekening houden met het feit dat er mensen zijn in bedrijven die onzeker gehecht zijn of een lage zelfwaardering hebben. En dat betekent niet dat zij niet waardevol zijn voor de organisatie. Mensen met een lage zelfwaardering of een onzekere hechting zijn geen slechte werknemers. Het potentieel dat in hen nog onvoldoende tot uitdrukking komt is een verspilling van kapitaal.

Rekening houden met werknemers die onzeker gehecht zijn of een lage zelfwaardering hebben is mogelijk in de planning en het uitvoeren van trainingen en teambegeleiding. Het is bijvoorbeeld belangrijk werknemers niet in een situatie te brengen waar ze gemakkelijk gekwetst of bedreigd voelen. Bijvoorbeeld wanneer iemand die zich niet op gemak voelt in groepen bang moet zijn dat hij op eens alle aandacht van collega’s op zich gericht voelt. Dit kan gebeuren als te gemakkelijk grappen over elkaar gemaakt worden, of als men erg kritisch op elkaar reageert.

Een andere optie om een vertrouwelijke sfeer te creëren is het invoeren en trainen van communicatie en feedbackregels. Leidinggevenden doen er bijvoorbeeld goed aan niet de persoon van werknemers af te keuren, maar alleen op hun gedrag kritiek te leveren. In sommige bedrijven komt met de leus tegen “Van fouten leert men” of “Hier maakt men fouten” om de werknemers tot creativiteit aan te sporen in het besef dat zoiets alleen kan wanneer men vrijelijk de gedachten kan laten gaan. Succesvolle teamleiders zijn in staat een sfeer te scheppen waarin de werknemers zich veilig voelen. Leidinggevenden spelen hier dus een belangrijke rol in; zij kunnen door hun rol mensen die onzeker gehecht zijn over de streep trekken om zich meer te uiten en vooral hun talenten te laten zien. Leidinggevenden hebben als taak werknemers te helpen om goed te presteren.

Interculturele competenties zijn belangrijker naarmate organisaties cultureel meer divers worden. Vooral nieuwkomers profiteren van deze competenties, maar culturele empathie, sociaal initiatief en emotionele stabiliteit helpen ook werknemers van de meerderheidsgroep. Het tonen van sociaal initiatief, culturele empathie en openmindedness zijn goed te trainen (Van Oudenhoven, 2004). Bij voorkeur vinden die trainingen plaats in cultureel heterogene groepen plaats. Het is gemakkelijk die te realiseren met bestaande teams. Al met al bieden de resultaten nieuwe en interessante inzichten, vooral wat betreft het verschil tussen eerste en tweede generatie immigranten en de rol van persoonskenmerken op sociaal vertrouwen.

Page 61: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Harde organisatiekenmerken en uitkomsten van diversiteit | 57

H6. Harde organisatiekenmerken en uitkomsten van diversiteit

Josje van Duin en Karen van der Zee

6.1. Inleiding

6.1.1. Achtergrond en doelstelling

Veel onderzoek naar de randvoorwaarden voor effectief omgaan met diversiteit in organisaties richt zich op zachte organisatiekenmerken zoals het organisatieklimaat, communicatiepatronen, of het type leiderschap (van der Zee & Van Oudenhoven, 2006). Veel minder is er bekend over de manier waarop organisaties via hun harde kenmerken, zoals strategie, werkstructuren en –systemen, het beste kunnen inspelen op de behoeften die voortkomen uit diversiteit. Helpt het als de organisatie hiërarchisch is, of juist niet? Is het gunstig wanneer er veel regels zijn, of zitten regels juist in de weg? Is het bevorderlijk als effectief omgaan met diversiteit ook echt beloond wordt? De harde kenmerken zijn ondersteunend voor de meer aan de organisatiecultuur gebonden, “zachte” kenmerken van organisaties (Kor, Wijnen & Weggeman, 2008). Het is dus logisch te verwachten dat zij van invloed zijn op diversiteitsuitkomsten. In dit hoofdstuk bespreken we de resultaten van een onderzoek naar de vraag op welke manier kenmerken van de organisatiestrategie, -structuur en -systemen kunnen bijdragen aan positieve diversiteitsuitkomsten.

De missie van een organisatie verwijst naar de bestaanreden van een organisatie en naar datgene waarin zij zich onderscheid van anderen. De strategie van een organisatie heeft betrekking op de doelstellingen die de organisatie uniek maken en de manier waarop deze doelstellingen bereikt worden (Kor e.a., 2008). Van belang voor de effectiviteit van diversiteitsbeleid is de manier waarop de ambities rond diversiteit in zowel de missie als de strategie zijn verwerkt. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om koppeling van diversiteit aan specifieke klanten of diensten. Een goed voorbeeld is een zorginstelling die alle patiënten in de omgeving van goede zorg wil voorzien. Daarbij wil zij maatwerk leveren in de dienstverlening aan iedere individuele patiënt. Een patiënt die een groot deel van zijn of haar leven in Suriname heeft geleefd, heeft waarschijnlijk een andere zorgbehoefte dan een patiënt die in Amsterdam geboren en getogen is. Om die zorg op maat te kunnen leveren helpt het wanneer de organisatie divers is in haar personeelsbestand. Omgekeerd kunnen organisaties vanuit hun diverse samenstelling ook bewust kiezen voor strategische doelen die aansluiten op de aanwezige diversiteit (Ely & Thomas, 2001). Een onderwijsinstelling kan er voor kiezen Turkse taallessen te organiseren, juist omdat er een Turkse medewerkster is aangesteld die affiniteit heeft met taalonderwijs en door haar achtergrond het Turks goed beheerst.

De structuur van een organisatie betreft de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (Kor e.a., 2008). De structuur kan bijvoorbeeld ingericht zijn op producten of processen in de organisatie, op geografische gebieden, klanten, of op specifieke expertises van medewerkers. De missie en strategie van een organisatie bepalen voor een belangrijk deel de invulling van de structuur. Zo zouden ook doelstellingen rond diversiteit in de structuur een plek moeten krijgen. Wanneer een organisatie diversiteit koppelt aan bepaalde producten voor moslims, dan is het logisch dat Arabisch sprekende medewerkers vooral aangesteld worden op verkoop- en loketfuncties. Wanneer een adviesorganisatie dienstverlening aanbiedt in een cultureel diverse buurt, dan ligt het voor de hand om projectteams gemengd samen te stellen.

Systemen zijn de regels en procedures die het dagelijks functioneren van de organisatie sturen (Kor e.a., 2008). Ze maken de informatie mogelijk die medewerkers en managers nodig hebben om hun werk goed te doen en eventueel zelfs te verbeteren of te

Page 62: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

58 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

vernieuwen. Systemen bestaan vaak uit procedures, instructies, voorschriften en methoden om de beheersing, besturing en bijsturing van organisatieprocessen mogelijk te maken. Systemen stellen grenzen aan de vrijheid van handelen, doordat ze van invloed zijn op hoe onze tijd in te delen en waarop onze energie te richten. Tegelijkertijd geven systemen de kaders aan waarbinnen vrijuit gehandeld kan worden (Kor e.a., 2008). Systemen zijn daarom sterk van invloed op de ruimte die er binnen organisaties bestaat voor expressie van verschillen. Denk aan de eerder genoemde zorginstelling die als doelstelling had om zorg op maat te leveren aan de verschillende groepen in de samenleving. Om die zorg op maat te kunnen leveren, zullen zij proberen om uit verschillende culturele groepen gekwalificeerd personeel aan te trekken. Er is vrijheid in procedures nodig om dit personeel in de gelegenheid te stellen doelgroepgerichte aanpassingen in de zorg uit te werken en te implementeren. Een ander voorbeeld zijn onderwijsinstellingen in het primair en voortgezet onderwijs die bij het vastleggen van ADV-dagen rekening houden met de religieuze feestdagen van migranten/moslimkinderen en hun ouders. Organisaties kunnen de interesse van hun klanten en medewerkers niet kopen. Om te kunnen overleven in de competitieve realiteit van de hedendaagse (arbeids-)markt zullen structuren en systemen aan moeten sluiten op de behoeften van verschillende culturele groepen.

6.1.2. De invloed van harde kenmerken op diversiteitsuitkomsten

Missie en strategie

Of er een verbinding gelegd wordt tussen de strategie van de organisatie en diversiteitsdoelstelingen, hangt voor een belangrijk deel af van de visie die een organisatie heeft op de waarde van diversiteit. In de literatuur zijn drie perspectieven op diversiteit terug te vinden (Ely & Thomas, 2001, zie ook hoofdstuk 7). Organisaties die vanuit een rechtvaardigheid- en eerlijkheidsperspectief (“discrimination & fairness”) streven naar diversiteit, zijn sterk gericht op gelijke behandeling en het voorkomen van discriminatie. Deze organisaties zien doorgaans geen speciale meerwaarde van diversiteit voor de organisatie. Soms wordt hun streven naar rechtvaardigheid benadrukt als teken van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Organisaties met een toegang- en

legitimiteitsperspectief (“access and legitimacy”) streven een cultureel divers personeelsbestand na, omdat het toegang verschaft tot bepaalde markten of legitimiteit om op die markten te opereren. Een concreet voorbeeld betreft Buitenlandse Zaken waar allochtonen worden ingeschakeld bij trajecten in het land of de cultuur van herkomst. Alhoewel het hier niet meteen gaat om aanpassingen in de strategie, kunnen deze ontwikkelingen die duidelijk raken aan de inhoud van het werk, op den duur de strategie wel beïnvloeden. Een derde perspectief op diversiteit is het integratie- en leerperspectief (“integration & learning”). Binnen een dergelijk perspectief wordt diversiteit als kwaliteit, als winstbron voor de organisatie als geheel gezien. Diversiteit geldt dan als strategische bron om primaire taken te heroverwegen en om de markten van de organisatie te herdefiniëren. Eerste bevindingen suggereren dat in organisaties die aansluiting hebben gezocht tussen diversiteitsdoelstellingen en de strategie van de organisatie, uitkomsten van diversiteit gunstiger zijn (Ely & Thomas, 2001; Luijters, 2008). Vooral het integratie- en leerperspectief, waarin er sprake is van duidelijke koppeling van diversiteit aan strategie, gaat gepaard met gunstige werkprocessen en –uitkomsten.

Structuren en systemen

Er is weinig bekend over de invloed van organisatiestructuren en -systemen op diversiteitsuitkomsten. Zoals gezegd zijn de harde en zachte kenmerken van organisaties sterk met elkaar verbonden (zie ook Kor e.a., 2008). Uit onderzoek is bekend dat diversiteitsuitkomsten vooral positief zijn in organisaties die tolerant staan tegenover onzekerheid en waarin diversiteit positief gewaardeerd wordt (Harquail & Cox, 1993; Hofhuis, van der Zee, & Otten, in druk; Luijters, 2008; Raaijmakers, 2008). Hoewel de

Page 63: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Harde organisatiekenmerken en uitkomsten van diversiteit | 59

literatuur deze eigenschappen vooral beschrijft als onderdelen van het organisatieklimaat, zijn zij eenvoudig te vertalen naar kenmerken van structuren en systemen. Onzekerheidstolerantie vertaalt zich in ruimte om te experimenteren, zonder dat fouten meteen worden afgestraft, en in een afwezigheid van al te strikte gedragsregels. Organisaties waar structuren en systemen sterk op regels gebaseerd zijn, zullen gedrag juist in sterke mate voorschrijven. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer medewerkers volgens vaste protocollen moeten werken, zoals ziekenhuizen of beveiligingsorganisaties. Ook in sterk hiërarchisch georganiseerde bedrijven is er weinig vrijheid om eigen ideeën tot uitvoer te brengen. In dit onderzoek zijn we geïnteresseerd in de vraag welke structurele en systeemaanpassingen organisaties aanbrengen onder invloed van diversiteit, en met welk succes.

Bij onzekerheidstolerantie gaat het in feite om ruimte voor diversiteit. Waardering van diversiteit verwijst naar het gevoel dat de unieke inbreng van individuele organisatieleden ook daadwerkelijk gewaardeerd wordt, bijvoorbeeld via beloning. Organisaties kunnen ervoor kiezen om unieke inbreng van een medewerker te belonen, bijvoorbeeld via een creativiteitsprijs. Ook getuigt het van waardering voor diversiteit wanneer medewerkers die goed zijn in het hanteren van culturele verschillen daarvoor beloond worden. Steeds meer organisaties nemen interculturele competenties op in hun competentieprofielen. Een andere manier om waardering van diversiteit te laten zien is door organisatiestructuren en procedures zo in te richten dat diversiteit optimaal benut wordt. Denk aan het inrichten van tijdelijke projectteams van diverse samenstelling, of het invoeren van intervisiegesprekken tussen collega’s met verschillende achtergronden.

Perspectieven en keuzes in structuren en systemen

In de vorige paragraaf bespraken we welke structuren en systemen bevorderlijk kunnen zijn voor uitkomsten van diversiteit. Welke keuzes uiteindelijk gemaakt worden voor de inrichting van structuren en systemen, zal ook hier afhangen van het perspectief dat de organisatie heeft op diversiteit. Organisaties die uitgaan van een discriminatie- en eerlijkheidperspectief op diversiteit bekommeren zich sterk om gelijkwaardigheid en doen alle moeite om discriminatie en ongelijke behandeling te voorkomen. Dit is een beheersingsgericht doel, en er zal vanuit dit streven dan ook weinig aandrang zijn om via structurele of systeemingrepen onzekerheidstolerantie te verhogen. Integendeel, maatregelen die voortkomen uit dit perspectief hebben vaak de vorm van strakke regelgeving. Dat uit zich bijvoorbeeld in streefcijfers voor het aantal aan te trekken minderheden. Ook zie je vaak dat organisaties met dit perspectief hun systemen systematisch controleren op mechanismen die negatief uit kunnen vallen voor bepaalde groepen. Dan gaat het bijvoorbeeld om bevorderingssystemen waarbij fulltime werken medewerkers kansrijker maakt om door te groeien, of om werkroosters waardoor allochtone vrouwen met zorgtaken thuis onmogelijk aanwezig kunnen zijn, of kledingvoorschriften die zich niet verdragen met uitgangspunten van bepaalde religies. Meestal zie je binnen dit perspectief ook geen maatregelen die gericht zijn op de waardering van diversiteit, ook al komt het wel voor dat het behalen van streefcijfers beloond wordt.

Dit ligt anders in organisaties met een integratie- en leerperspectief of een toegang- en legitimiteitsperspectief. Kenmerkend voor organisaties die uitgaan van een integratie- en leerperspectief is dat diversiteit als strategisch middel geldt voor de organisatie als geheel. Om leeropbrengsten te behalen uit diversiteit zal in de structurering van het werk diversiteit een belangrijk organisatieprincipe moeten vormen. Vermoedelijk krijgt dat vooral de vorm van divers samengestelde werkeenheden en projectteams. Ook in organisaties die divers zijn omdat diversiteit hen toegang verschaft tot bepaalde markten zal diversiteit een belangrijk organisatieprincipe zijn. In deze organisaties vindt structurele koppeling plaats van plekken in de organisatie waar afnemers van producten en diensten uit een bepaalde culturele groep komen, aan medewerkers met dezelfde culturele achtergrond. Zowel in organisaties met een toegang- en legitimiteitsperspectief als in organisaties met een integratie- en leerperspectief wordt diversiteit openlijk gewaardeerd (zie Luijters, 2008). Deze waardering is idealiter terug

Page 64: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

60 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

te vinden zijn in de flexibiliteit van de belonings- en beoordelingssystemen, en de criteria waarop beoordeeld wordt. We verwachten dat de flexibele organisatiestructuren in beide typen organisaties ook zorgen voor een hogere onzekerheidstolerantie. Samengevat hebben we in dit onderzoek geanalyseerd of en hoe organisaties hun organisatiestrategie en de invulling van hun structuren en systemen aanpassen om een grotere diversiteit aan personeel aan te trekken en te behouden en hoe zich dat verhoudt tot uitkomsten van diversiteit. Daarbij staan de volgende vragen centraal: ● Op welke manier komt het streven naar diversiteit tot uitdrukking in de

organisatiestrategie en hoe vertaalt zich dat in uitkomsten van diversiteit? ● Op welke manier komt tolerantie voor onzekerheid tot uitdrukking in structuren en

systemen van de organisatie, en hoe vertaalt zich dat in uitkomsten van diversiteit? ● Op welke manier komt waardering van diversiteit tot uitdrukking in structuren en

systemen van de organisatie, en hoe vertaalt zich dat in uitkomsten van diversiteit? Bij de beantwoording van bovengenoemde vragen zullen we de verbinding leggen met de drie bovengenoemde diversiteitsperspectieven. Figuur 6.1. Harde organisatiekenmerken en diversiteitsuitkomsten

6.2. Methode

Bovenstaande onderzoeksvragen zijn onderzocht in een grotendeels kwalitatief onderzoek waarin interviews (in totaal 32, waarvan 6 groepsinterviews) gehouden zijn met vertegenwoordigers uit verschillende Nederlandse organisaties. Interviews vonden plaats met ofwel een lijnmanager, een HR-adviseur, of een MVO (Maatschappelijk Verantwoordelijk Ondernemen)-adviseur. Tijdens de interviews werden vragen gesteld over de manier waarop diversiteit van invloed is geweest op: ● missie en strategie: de bestaansreden van de organisatie en de doelstellingen die horen bij

unieke positie van de organisatie en hoe deze worden bereikt ● structuur: hoe de organisatie georganiseerd is in de verdeling en compensatie van taken,

verantwoordelijkheden en bevoegdheden ● systemen: de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren wordt gestuurd

(bijvoorbeeld werving en selectie, primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, en formats in het werk).

Perspectief op diversiteit

Discrimination & fairness Acces & legitimacy Integration & learning

Missie en strategie Structuren en

systemen

Diversiteitsuitkomsten

Page 65: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Harde organisatiekenmerken en uitkomsten van diversiteit | 61

Tabel 6.1. Elementen die centraal stonden tijdens de interviews

Missie Strategie Structuur Systemen De missie van een organisatie geeft aan waarom de organisatie bestaat

De strategie van een organisatie heeft betrekking op de doelstellingen die horen bij unieke positie van de organisatie en hoe deze worden bereikt

De structuur van een organisatie is de

verdeling en

compensatie van taken,

verantwoordelijkheden

en bevoegdheden

Systemen zijn de

regels en procedures

waarmee het dagelijks

functioneren in de organisatie wordt gestuurd

Waarom, wat en hoe

van de organisatie

- Primaire functie van de organisatie

- Het primaire proces / taak

- De unieke positie van de organisatie

- Het onderscheidend vermogen

Strategische

agenda

Algemene doelstellingen - Commercieel - Professioneel - Organisatorisch - HR

Oriëntatie van

taakverdeling

- Productgericht - Geografisch - Functiegericht - Klantgericht - Procesgericht

Regels, procedures,

regelgeving,

instructies,

voorschriften,

methoden, formats om

de beheersing,

besturing en bijsturing

mogelijk te maken

Perspectief op

diversiteit

- Discriminatie & Eerlijkheid

- Toegang & Legitimiteit

- Integratie & Leren

Diversiteitsdoelstellingen

De manier waarop doelstellingen bereikt worden (incl. beleid maken, uitvoeren, evalueren en borgen)

Betrokkenen bij

taakverdeling

- Strategische top - Lijnmanagement - Technische staf - Dienstverlenende staf - Operationele kern

Primair proces:

- Dienstverlening - Productie - Bedrijfsvoering

Compensatiewijze

taakverdeling

- (direct) Toezicht - Onderling overleg - Centralisatie van

waarden

- Het spel om de (informele) macht

- De standaardisatie van werkzaamheden, output en vaardigheden

Secundair proces:

- Werving & selectie - Beoordeling en - Ondersteuning en

Ontwikkeling

In aanvulling op het interview vulden deelnemers een korte vragenlijst in met allereerst vragen over de ervaren culturele diversiteit in de organisatie. In vrijwel alle deelnemende organisaties bleek het onmogelijk om een objectieve indicator van culturele diversiteit te krijgen. Slechts enkele organisatie konden harde cijfers uit het personeelssysteem genereren.

Page 66: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

62 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Alle organisaties is daarom gevraagd om een schatting van het percentage. Verder beoordeelden de organisaties de culturele diversiteit van de organisatie op een vijfpuntsschaal. De waarden varieerden tussen het minumum (1) en maximum (5) van de schaal, met een gemiddelde van M = 3.24. Om inzicht te krijgen in de doelen rond diversiteit werd aan de hand van 6 items gevraagd welke uitkomsten geinterviewden van diversiteit verwachtten: “Van een toename van de culturele diversiteit verwacht ik een effect op: “…

onze reputatie als maatschappelijk verantwoord ondernemende organisatie”, “Onze toegang

tot nieuwe afzetmarkten in binnen en buitenland” (zie tabel 6.2). Om inzicht te krijgen in aanpassingen in structuren en systemen onder invloed van diversiteit werden vragen gesteld over de mate waarin bepaalde aspecten van de organisatie waren aangepast, zoals de manier van samenwerken en de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden (zie tabel 6.3). Hierop konden respondenten antwoorden met ‘ja’ of ‘nee’.

Deelnemende organisaties

In totaal deden 19 organisaties mee aan het onderzoek. Deze organisaties zijn actief in de zorg (n = 2), organisatieadvies (n = 4), cosmeticaindustrie (n = 2), maatschappelijke ontwikkeling en welzijnswerk (n = 2), ICT-dienstverlening (n = 1), netwerkbeheer (energie) (n = 1), en advocatuur en notariaat (n = 2), Tenslotte deden een ROC (n =1) mee, en een zelfstandige uitvoeringsorganisatie van een ministerie (n =1), en een bank (n = 1) Van de organisaties die aan dit onderzoek deelnamen, heeft de helft minder dan 5% culturele diversiteit. Twee organisaties bestonden voor meer dan 30% uit medewerkers met een andere culturele achtergrond dan de Nederlandse. Twee organisaties gaven aan tussen 5 en 10% culturele diversiteit te kennen en 6 organisaties tussen de 10-20%.

Procedure

De organisaties zijn in eerste instantie benaderd via een brief waarin de vraagstelling van het onderzoek kort werd toegelicht. Verdere toelichting vond vervolgens telefonisch plaats of in een persoonlijk gesprek. Bij bevestiging van het interview (telefonisch of per mail) is de geïnterviewde gevraagd documenten toe te sturen ter voorbereiding op het interview.

6.3. Resultaten

6.3.1. Missie en strategie De eerste vraag van het onderzoek betrof de vraag op welke manier de waardering van diversiteit tot uitdrukking komt in de strategie van de organisatie. Een aantal organisaties zagen geen enkel strategisch voordeel van diversiteit. De typische opmerking is dan: “we zijn

er niet voor maar ook niet tegen”. De meeste organisaties noemden wel een duidelijke bron van meerwaarde, die in het kader van het onderzoek zijn onderverdeeld volgens onderstaande indeling (zie ook Hofhuis, Van der Zee, & Otten, 2010): ● imago en reputatie van de organisatie ● positie op de arbeidsmarkt (aanbod aan personeel) ● legitimiteit en toegang tot nieuwe afzetmarkten ● verhoogde creativiteit en productiviteit

Imago en reputatie

Een aantal organisaties gaf aan diversiteit na te streven vanuit het belang een afspiegeling van de samenleving te zijn. Het imago van maatschappelijk verantwoord ondernemer wordt bijvoorbeeld gevoed door activiteiten die de organisatie onderneemt voor specifieke groepen in de maatschappij. Eén van de onderzochte organisaties noemde een project voor kansarme jongeren om stage bij het bedrijf te lopen, met gebruik van verschillende opleidingsmogelijkheden. Op zowel de website van de organisatie als in de interne nieuwsbrief wordt dit project toegelicht als bijdrage van de organisatie aan de maatschappelijke kansen van deze groep, zonder direct eigen voordeel voor de organisatie.

Page 67: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Harde organisatiekenmerken en uitkomsten van diversiteit | 63

Positie op de arbeidsmarkt

Als tweede voordeel van culturele diversiteit wordt de beschikbaarheid van personeel genoemd. De arbeidsmarkt wordt steeds meer cultureel divers, het aandeel allochtone studenten (westers en niet-westers) aan HBO en WO is verdubbeld sinds 2000/2001(zie jeugdmonitor CBS, 1e kwartaal 2010). Daarnaast neemt het aandeel allochtone jongeren toe in verhouding tot autochtone jongeren, wat ook zichtbaar wordt op verschillende HBO en WO opleidingen. De visvijver voor organisaties, zeker onder starters, wordt steeds meer divers. Potentiële medewerkers met een andere culturele achtergrond willen graag weten welke waarde de organisatie hecht aan diversiteit en of zij gelijke kansen krijgen (Intelligence Group, 2006). Hoe diverser de organisatie al is, hoe meer zij het allochtone talent aanspreekt. In de woorden van één van de geïnterviewde personen: “als wij niet ook vissen in dat deel

van onze vijver, kan ik niet meer met droge ogen zeggen dat we de beste studenten

selecteren”. Een deel van de onderzochte organisaties heeft moeite de relatief grote groep potentiële nieuwe medewerkers te bereiken. Daar zijn meerdere oorzaken voor aangedragen, die soms als veranderbaar en soms als voldongen feiten worden opgevat; “er is ook maar een

kleine groep studenten geïnteresseerd in het beroep van advocaat of notaris”, “ze willen vaak

niet in een groot formeel kantoor werken” en “er is maar een klein deel van de

geïnteresseerden gekwalificeerd voor ons kantoor”.

Legitimiteit en toegang tot nieuwe afzetmarkten

Wanneer een organisatie zelf divers is, is haar legitimiteit om in een diverse omgeving te opereren groter. Een zorgorganisatie in Amsterdam gaf aan het belangrijk te vinden om de samenleving in de organisatie vertegenwoordigd te hebben, omdat het hun geloofwaardigheid vergroot onder de partijen met wie zij samenwerken. (“Onze missie een bijdrage te leveren

aan de sociale vraagstukken in de stad Amsterdam en daarbij rekening te houden met de

klant, levert elke dag concreet contact op met de diverse burgers van deze stad en dwingt de

organisatie rekening te houden met de diversiteit onder die klanten”). Ook organisaties die in opdracht van derden (bijvoorbeeld de overheid) activiteiten in de diverse samenleving organiseren, hebben baat bij een gemêleerd medewerkerbestand. Zo tonen zij hun opdrachtgever dat zij voor kennis over doelgroepen uit hun eigen gelederen kunnen putten. Een organisatieadviesbureau dat publieke organisaties ondersteunt bij het oplossen van maatschappelijk vraagstukken is gebaat bij de culturele diversiteit in haar eigen organisatie. Deze medewerkers brengen hun eigen ervaring mee in het advies aan gemeentelijke of overheidsinstellingen om bijvoorbeeld veiligheid op straat, radicalisering, jeugdwerkeloosheid en uitvoering van de WMO effectiever of efficiënter te organiseren en daadwerkelijk de bedachte maatregelen te laten slagen. Omdat de medewerkers persoonlijke ervaring hebben met andere culturen en gemakkelijk contacten leggen met nieuwe doelgroepen van gemeentelijk beleid, heeft deze organisatie een betere uitgangspositie bij het verwerven van opdrachten dan andere adviesbureaus.

Verhoogde creativiteit en productiviteit

Verschillende organisaties waarderen diversiteit omdat het de organisatie creatiever maakt of de productiviteit verhoogt. Het gaat dan om vernieuwingen in producten en dienstverlening die zonder diversiteit niet hadden plaatsgevonden, zoals cosmeticaproducten voor de gekleurde huid, of een nieuwe opzet van woon- en zorghuizen voor allochtone geestelijk gehandicapten. Er worden ook voorbeelden genoemd van intern leren als gevolg van diversiteit. Zo wordt het voorbeeld genoemd van de culturele, landen- of talenkennis van een Turkse collega. Hij of zij dient dan als vraagbaak wanneer er vragen zijn en draagt zo bij aan het onderlinge leerproces.

Een bureau voor maatschappelijke innovatie, geeft in haar mission statement aan dat zij “de uitdagingen in de samenleving van verschillende kanten bekijkt en daar ook een

andere weg in kiest”. De diversiteit van haar eigen medewerkers, vrijwilligers en studenten draagt zorg voor die variatie aan invalshoeken.

Page 68: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

64 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Doelstellingen en diversiteitsuitkomsten

Aan de hand van de vragenlijstgegevens hebben we geanalyseerd in hoeverre de mate waarin bovengenoemde doelen ondersteund worden door organisaties, samenhangt met diversiteitsuitkomsten. Tabel 6.2. laat de samenhang zien tussen het belang van een bepaald doel en beide subjectieve indicatoren van diversiteit. Deze tabel laat zien dat naarmate organisaties in sterkere mate winstdoelstellingen nastreven met diversiteit, de diversiteit in de organisatie hoger is. In deze doelstellingen zijn duidelijk de uitgangspunten van het toegang- en legitimiteitsperspectief en het integratie en leerperspectief te herkennen. Opgemerkt moet worden dat (mede door de kleine aantallen: n = 32) geen van de correlaties tussen doelstellingen en percentageschattingen significant zijn. Tabel 6.2. Diversiteitsdoelstelling en mate van diversiteit Doelstelling Percentage culturele

minderheden Mate van diversiteit

r r

Afspiegeling zijn van de samenleving .17 .16 Aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt -.03 -.07 Verbetering van producten en dienstverlening .15 .45 Creativiteit en innovatie .16 .57 Toegang tot nieuwe afzetmarkten .25 .46 Noot: r > .25 zijn significant, met p < .05

6.3.2. Structuren en systemen Het tweede doel van het onderzoek was om te analyseren hoe het streven naar meer diversiteit zich vertaalt in aanpassingen aan structuren en systemen, en hoe keuzes in structuur en strategie samenhangen met diversiteitsuitkomsten. Tabel 6.3 laat zien dat organisaties vooral geneigd zijn om aanpassingen aan te brengen in de wijze van samenwerking en in de ondersteuning van medewerkers door human resourcesmedewerkers (HR). Het is steeds slechts een minderheid van de organisaties die aanpassingen noemt. Wat betreft de relatie met diversiteitsuitkomsten, zijn het vooral veranderingen in de basis waarop de organisatie georganiseerd is, in de beoordelingscriteria en in de ondersteuning van medewerkers in hun ontwikkeling die samenhangen met een hogere diversiteit. Opgemerkt moet worden dat het hier lastig te zeggen valt wat oorzaak en gevolg is. Aanpassingen kunnen ook afgedwongen worden door een hogere diversiteit.

Page 69: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Harde organisatiekenmerken en uitkomsten van diversiteit | 65

Tabel 6.3. Aanpassingen in structuren en systemen en mate van diversiteit Structuur- en systeemkenmerken Percentage

aangebrachte aanpassingen

Percentage culturele

minderheden

Mate van diversiteit

r r

Het primaire proces 12.6% .03 .14 De wijze waarop we producten en diensten leveren

6.5% .08 -.02

De basis van hoe we georganiseerd zijn 19.4% .30 .28 De manier waarop we samenwerken, taken verdelen, afstemmen en overleggen

29.4% .06 .05

Onze beoordelingscriteria 16.1% .31 .25 De ondersteuning van het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers door HR

25.8% .38 .25

Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden

12.9% .12 -.04

Noot: r > .28 zijn significant, met p < .05

Onzekerheidstolerantie

Een belangrijke vraag van het onderzoek was op welke manier tolerantie voor onzekerheid tot uitdrukking komt in structuren en systemen van de organisatie. Een manier om onzekerheden te reduceren is om werkprocessen te standaardiseren. Wanneer we kijken naar de inhoudelijke kenmerken van structuren en systemen, valt allereerst op dat er grofweg drie vormen van standaardisatie te onderscheiden zijn, die verschillen in de mate waarin zij ruimte laten voor onzekerheid (zie tabel 6.4). In het eerste type organisaties vindt standaardisatie plaats via regels en procedures. Deze categorie bestaat voornamelijk uit organisaties in de uitvoering, bijvoorbeeld van beleid en wetgeving of internationaal ontwikkelde marketing, productverkoop en dienstverlenende organisaties (advocatenkantoren, grote ICT consultancy-kantoren, technische dienstverleners). In deze organisaties zijn de regels en procedures strikt en gedetailleerd ingevuld om de kwaliteit van de kerntaken te garanderen. Door de strakke regie op wat de medewerkers doen en hoe zij dat doen, is er weinig ruimte voor een andere invalshoek of voorstellen om af te wijken van de procedures. Daarnaast zijn veel van de procedures in dit type organisatie geautomatiseerd, waardoor afwijking van de systemen om maatwerk te leveren onmogelijk is. De duur van klantcontact is bijvoorbeeld te kort om producten of dienstverlening af te stemmen op behoeften van culturele minderheden. Vaak liggen de werkprocessen tot in detail vastgelegd, waardoor medewerkers hun werkwijze überhaupt lastig kunnen aanpassen afhankelijk van specifieke vragen van afnemers. Tijdens interviews kwamen voorbeelden naar voren van situaties waarin de organisatie hierdoor omzet misliep. Ook voor medewerkers is het werk minder uitdagend. De mate van diversiteit en de ruimte daarvoor blijkt in deze organisaties beperkt te zijn. Voorzover er in dit type organisaties diversiteitsbevorderende activiteiten georganiseerd worden, gebeurt dat in losse projecten of via stagiaires. Dat maakt deze activiteiten vaak ad hoc en weinig doeltreffend. De diversiteit in dit type organisaties is doorgaans dan ook laag. Soms kiezen deze organisaties vanuit een toegang- en legitimiteitsperspectief voor koppeling van allochtoon personeel aan producten. Omdat hun functies geconcentreerd zijn op bepaalde plaatsen in de organisatie, worden structuren en procedures niet echt aangepast.

Page 70: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

66 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Tabel 6.4. Patronen van standaardisatie en ruimte voor diversiteit

Standaardisatie middels Basis voor selectie Ruimte voor diversiteit Regels en procedures

fit tussen persoon en technische functie-eisen

Laag

Eisen gesteld aan output Training Specifieke werkmethoden

fit tussen persoon en cultuur van de organisatie

Laag-gemiddeld

Eisen gesteld aan output, Training Onderling overleg

Toegevoegde waarde persoon aan organisatie

Hoog

Tot het tweede en derde type organisaties behoren vooral adviesbureaus. In deze organisaties variëren de gewenste opbrengsten per project zodanig dat er geen sprake kan zijn van verregaande standaardisatie van werkprocessen. Gevolg is dat de regels en procedures minder strikt en gedetailleerd zijn en ruimte laten voor een persoonlijke invulling. Standaardisatie komt vooral voort uit expertise en gedeelde professionale waarden. Adviseurs mogen hun eigen aanpak kiezen zolang zij zich houden aan de geldende gedragscodes, de opdrachtgever akkoord gaat en hun inzet winst oplevert.

In het derde type organisatie is de doelstelling van de organisatie duidelijk gericht op omgaan met diversiteit in de samenleving. In dit type organisatie bestaat echt het gevoel dat de unieke inbreng van mensen met een andere culturele achtergrond nodig is om te excelleren. Het toegang- en legitimiteitsperspectief en het integratie- en leerperspectief vormt hier doorgaans de basis voor het diversiteitsbeleid.Vooral interne diversiteit heeft voor deze organisaties duidelijk toegevoegde waarde voor de opdrachtgever én haar doelgroep (bijvoorbeeld een gemeente en haar allochtone wijkbewoners). Dit uit zich bij selectie in het expliciet op zoek gaan naar een variatie aan culturen en naar unieke inbreng van nieuwe medewerkers. Kwaliteit krijgt hier een minder statische betekenis; zij wordt niet alleen bepaald door de vraag (wat zoeken we?) maar ook door het aanbod (wat brengt iemand?). In het tweede type organisatie wordt juist niet de diversiteit in de selectie aan de voorkant of bij opdrachtteams opgezocht, maar wordt geselecteerd op de vraag of iemand past in de organisatie. Gelijkheid en persoonlijke aantrekkingskracht is een belangrijker principe dan de “requisite variety” die zou kunnen leiden tot innovatieve probleemoplossing. In het tweede type organisaties houdt de dienstverlening geen direct verband met diversiteit. Het gaat dan bijvoorbeeld om personeelsadviesbureaus. Er bestaat wel diversiteit, maar vooral in professionele achtergrond De culturele diversiteit beperkt zich tot tweede generatie minderheidsleden die zich door hun opvoeding en studie in een Nederlandse context gemakkelijker aanpassen aan de cultuur van de organisatie relatief hoog.

Uit de interviews kwam duidelijk naar voren dat naarmate er in organisaties meer regels en procedures bestaan, er minder ruimte is voor diversiteit. Toch lijkt het niet verstandig rücksichtslos procedures los te laten. Het blijft van belang om te zoeken naar vormen van standaardisatie die zorgen dat de efficiëntie van het werk en de kwaliteit van het resultaat bewaakt blijven. Zo zien we in het derde type organisaties veel onderling overleg om de afstemming te bewaken. Dit kost veel tijd en leidt niet in alle gevallen tot duidelijkheid over wat er verwacht wordt en wat de kwaliteitseisen zijn. Een aantal van dit type organisaties vertoonde dan ook een beweging richting meer coördinatie en controle op het werk.

Waardering van diversiteit

De derde vraag van het onderzoek betrof de manier waarop waardering van diversiteit tot uitdrukking komt in de structuren en systemen van de organisatie. De interviews laten zien

Page 71: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Harde organisatiekenmerken en uitkomsten van diversiteit | 67

dat vooral in organisaties die waarde hechten aan legitimiteit en toegang tot afzetmarkten, gewerkt wordt met cultureel diverse projectteams die zich richting klanten of cliënten en opdrachtgever presenteren. Aan de instroomkant wordt in die organisaties ook specifiek op achtergrond geselecteerd. In verschillende organisaties worden activiteiten ondernomen om de instroom van personen met een andere culturele achtergrond dan de Nederlandse te bevorderen, bijvoorbeeld door nieuwe groepen kennis te laten maken met de organisatie en omgekeerd, via stageplekken of projecten voor kansarme jongeren. Ook worden andere wervingsactiviteiten opgestart, bijvoorbeeld door de werving te laten uitvoeren door gespecialiseerde bureaus, of contacten te leggen met allochtone studentenverenigingen. Wervingsboodschappen worden aangepast, met bijvoorbeeld beeldmateriaal dat diversiteit op de eigen werkvloer toont.

In organisaties die via hun diversiteit probeerden de dienstverlening te verbeteren zien we de waardering van diversiteit terugkomen in maatwerk waarbij de expertise vanuit verschillende achtergronden gebruikt wordt om nieuwe werkwijzen te ontwikkelen of om tot adviezen te komen die zijn afgestemd op de precieze vraag van de klant. Waardering van diversiteit komt ook tot uitdrukking in de beloningsstructuur. In één van de onderzochte advocatenkantoren zijn professionele normen, zoals jezelf zijn en dit ook bij klanten laten zien, bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers en het bespreekbaar maken van tegenstrijdige signalen in de algemene bedrijfsvoering, opgenomen in de formele beoordelingscriteria aangepast en worden de carrièrestappen van medewerkers niet alleen door commerciële prestaties bepaald.

Determinanten van tolerantie voor onzekerheid en waardering van verschillen

Uit de interviews kwam naar voren dat de ruimte voor medewerkers om zichzelf te zijn en dingen op hun eigen manier te doen sterk afhangt van de mate waarin zij succesvol zijn in het behalen van hun targets. Zolang het goed gaat mogen mensen uniek zijn en dingen op hun eigen manier doen, zodra de resultaten teruglopen wordt die vrijheid weer ingeperkt. Ook reputatie en kwaliteitseisen beperken of vergroten de ruimte om fouten te mogen maken en te experimenteren. In een advocatenkantoor dat deelnam aan het onderzoek staat de expertise van de organisatie zo hoog aangeschreven, dat de ruimte om deze expertise of het daaruit voortvloeiende advies ter discussie te stellen beperkt is. Sterke onzekerheidsvermijding zien we ook in organisaties waar kwaliteitsnormen hoog zijn. Twee van de onderzochte organisaties ontwikkelden, produceerden en verkochten bijvoorbeeld verzorgingsproducten. Er is in deze organisaties geen ruimte om verkeerde producten in de markt te zetten of risico’s te lopen bij de lancering, verkoop of marketing ervan. Gevolg is dat er een groot aantal richtlijnen wordt opgesteld. In een onderwijsorganisatie die aan het onderzoek deelnam, werden medewerkers formeel en informeel streng beoordeeld op de beheersing van de Nederlandse taal. Één spelfout in de notulen beïnvloedt de perceptie over de vakbekwaamheid.

Interessant genoeg zagen we in het onderzoek dat naast meer formele systeemkenmerken ook geldende sociale normen binnen de organisatie de tolerantie voor onzekerheid kunnen inperken. In één van de onderzochte organisaties lagen medewerkers die hun werk goed deden en professionele dienstverlening boven collegiaal vertrouwen stelden, er in het team snel uit. Een medewerker in een klantcontactcentrum die meer dan de afgesproken 7 minuten besteedt aan het helpen van een allochtone klant, had in de ogen van collega’s zijn werk niet goed gedaan. Zulke sociale normen kunnen de invloed van organisatiekenmerken gemakkelijk inperken.

In de laatste plaats zijn veranderingsprocessen van invloed op de tolerantie voor onzekerheid. Als de organisatie na een turbulente periode op adem moet komen of de relatie tussen management en werkvloer gespannen is, kan de organisatie weinig onzekerheid aan. Hetzelfde geldt als de organisatie uit een financieel dal moet klimmen. Na een reorganisatie gaat het bij ontwikkeling van teamleiders vooral over financiële, bedrijfsvoerende en administratieve taken, dan de uitdagingen van leidinggeven aan een divers team. Meestal

Page 72: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

68 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

beperken organisatieveranderingen de ruimte voor onzekerheid temidden van alle onzekerheid die er al is, maar soms vallen veranderdoelstellingen samen met grotere openheid. Als de maatschappelijke verbinding beter moet, of als de organisatie meer contact wil onderhouden met haar relaties, kan het juist zijn dat de onzekerheidstolerantie stijgt.

6.4. Conclusies

In dit onderzoek waren we geïnteresseerd in de manier waarop diversiteitsdoelstellingen verbonden worden met de missie van de organisatie. Uit het onderzoek bleek dat dat vooral gold voor organisaties waarin een koppeling tussen de missie en diversiteit voor de hand lag. Zo zocht een aantal van de onderzochte organisaties haar onderscheidend vermogen bijvoorbeeld in een gerichtheid op een brede variatie aan afnemers aan producten en diensten: “Zorg verlenen aan iedere inwoner van de stad”, “Iedereen laten inburgeren, welzijnswerk uitvoeren voor alle groepen in een wijk, adviseren over sociale vraagstukken waar de

doelgroep van de klant bij betrokken wordt”. Het is jammer dat in organisaties waarin die koppeling niet meteen vanzelfsprekend is, nog nauwelijks wordt nagedacht over manieren om de verbinding tussen diversiteit en strategische doelstellingen te zoeken. Zeker omdat de veranderende samenleving op de lange termijn van vrijwel alle organisaties aanpassingen in die doelstellingen zal vragen. Advocatenkantoren, ziekenhuizen, winkelbedrijven, allemaal krijgen ze te maken met klanten en cliënten met een andere culturele achtergrond en met andere behoeften aan producten en diensten. Bovendien suggereert het huidige onderzoek dat in die organisaties waar de koppeling heel duidelijk bestaat, de diversiteit groter is.

Waar de missie of de strategie van de organisatie vaag blijft over de behoefte om in te spelen op de diversiteit van klanten, burgers, opdrachtgevers, cliënten of consumenten, zien we weinig aanleiding om in de structuur of de strategie aanpassingen te plegen onder invloed van diversiteit. In die organisaties zijn het vaak diversiteitswerkgroepen of HR-functionarissen die zich met het thema bezighouden. Structurering van activiteiten vindt dan plaats in tijdelijke projectgroepen of stageplaatsen. In organisaties die diversiteit wel koppelen aan strategische doelen, zien we een aantal duidelijke aanpassingen om ruimte te maken voor verschillen. Doelstellingen zoals het verlenen van zorg op maat, het leggen van relaties met klanten uit andere culturele groepen, of het verhogen van creativiteit vertalen zich in de onderzochte organisaties structureel in maatwerk en in divers samengestelde projectteams. Een dergelijke manier verhoogt de reikwijdte van de dienstverlening en stimuleert het interne leervermogen. De autochtone psychiater kan leren van de invalshoeken van zijn allochtone collega waarmee hij of zij dezelfde expertise deelt. We zien ook dat in geografisch georganiseerde eenheden, diversiteit wordt afgestemd op de diversiteit in een bepaald geografisch gebied. Gevolg is dat diversiteit meer zichtbaar is in organisaties of organisatieonderdelen die gevestigd zijn in en om de Randstad. Dergelijke structurele en systeemaanpassingen lijken gepaard te gaan met een hogere diversiteit.

Waar taken in organisaties verdeeld zijn, is afstemming en controle nodig of alle taken bij elkaar opgeteld de beoogde producten of diensten oplevert. Hoe meer dat leidt tot standaardisatie, hoe minder ruimte er is voor onzekerheid en afwijkend gedrag. Zeker door verantwoordingslijnen naar subsidieverstrekkers, inspecties en beheerders van de te besteden middelen, wordt de tolerantie voor onzekerheid beperkt. Als alleen nog maar het aantal geslaagden voor een inburgeringstraject geld oplevert, is de organisatie snel geneigd alle activiteiten daarvoor in te zetten en houdt zij geen ruimte voor nieuwe en experimentele onderdelen in het lespakket. Wanneer de internationale moederorganisatie op basis van kwantitatieve verkoop- en productiecijfers toezicht houdt, is er beperkte ruimte om te experimenteren in de kwalitatieve aspecten van het werkpakket.

Page 73: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Harde organisatiekenmerken en uitkomsten van diversiteit | 69

Toch is het ook onder deze condities mogelijk om ruimte te creëren voor het verschil: ● Via onderling overleg: door regelmatig overleg waarin iedereen zijn of haar invalshoek

kan inbrengen en gereflecteerd wordt op verschillen en op fouten die gemaakt zijn verhoogt een organisatie haar onzekerheidstolerantie en hebben organisatieleden sterker het gevoel dat zij erbij horen, ongeacht hun achtergrond.

● Door aanpassing van procedures of toepassing van wet- en regelgeving. In de betrokken organisaties waren er duidelijke voorbeelden van aanpassing van procedures zodat zij beter aansluiten bij de wensen, behoeften en mogelijkheden van hun totale doelgroep, inclusief de allochtone consumenten. Dit heeft echter vaak veel voeten in aarde.

● Wanneer aanpassing van regelgeving niet mogelijk is, bestaat vaak wel ruimte voor het flexibel hanteren van de verschillende regels, procedures of richtlijnen. Zorgverleners hebben de vrijheid om in overleg met de patiënt naar eigen believen een persoonlijk behandelplan op te stellen, zolang de kwaliteit van zorg en de kosten daarvan binnen de gestelde bedragen blijven. Projectmanagers hebben de vrijheid op eigen wijze een project vorm te geven, zolang het met hun leidinggevende besproken resultaat binnen de afgesproken tijd behaald wordt, de kosten conform begroting blijven en de risico’s beheerst zijn. Vaak worden flexibeler vormen van werken georganiseerd in losse projecten en stages, pilot-programma’s, of aparte productlijnen, terwijl in “het normale werk” de normale regels blijven gelden. Het lijkt effectiever om binnen bestaande activiteiten te zoeken naar mogelijkheden om flexibeler te werken, zodat de ruimte voor diversiteit in de gehele organisatie gevoeld wordt.

We zien dat in de organisatie die op één van bovenstaande manieren de werkwijze heeft aangepast, er ook meer ruimte voor diversiteit ontstaat, zowel in de omgang met elkaar, als met de klanten, consumenten en samenwerkingspartners.

Ook in de selectie zijn procedurekenmerken aan te wijzen die maken dat de selectie in

het voor- of nadeel van kandidaten met een niet-Nederlandse achtergrond uitvalt. Binnen organisaties die gericht zijn op eerlijke representatie van minderheden wordt de selectie gericht op aantallen personeel uit bepaalde culturele groepen zoals die ook voorkomen in de samenleving. Organisaties die toegang en legitimiteit willen verhogen zoeken speciaal voor functies die dicht bij de klant liggen personeel met een culturele achtergrond die aansluit bij de klant. Dat zoekproces blijkt voor veel van de onderzochte organisaties niet eenvoudig, omdat zij het gevoel hebben dat posities uiteindelijk toch niet bereikbaar zijn voor kandidaten met een niet-Nederlandse achtergrond. Of de keuze positief uitvalt voor culturele minderheidsleden is sterk afhankelijk van de individuele selecteur en zijn of haar opvattingen over kwalitatief goed personeel en hoeveel onzekerheid de organisatie toestaat over iemands functioneren. Moet een adviseur gelijk inzetbaar zijn bij de klant? Moet een docent Nederlands het Nederlands als moedertaal hebben? Moet een advocaat stagiair lid zij geweest bij een studentenvereniging? Moet een adviseur voor sociale vraagstukken lid zijn van een politieke partij? Mag een verpleegkundige een hoofddoek dragen?

Welke kennis, kunde en vaardigheden zijn absolute kwaliteitseisen waar een kandidaat aan moet voldoen, welke onderdelen kunnen binnen de organisatie ontwikkeld worden en welke ‘harde’ kwaliteitseisen zijn eigenlijk wensen? En hoe krijg je een indicatie van die kwaliteitseisen? Congresvoorzitter geweest zijn van een studentenvereniging kan een indicator zijn van organisatorische kwaliteiten maar hoe bepaal je die kwaliteit bij een allochtone kandidaat die tijdens de studie belangrijke familietaken op zich genomen heeft? Er bestaat duidelijk behoefte aan handvatten bij selectie voor de definitie van kwaliteit in een context van diversiteit en voor de beoordeling van die kwaliteit onder doelgroepen die lastiger beoordeelbaar zijn aan de hand van traditionele beoordelingsmethoden. Dit vraagt om heldere richtlijnen over de kwaliteitseisen, de criteria die daarbij horen en de verschillende mogelijke indicatoren daarvan om in CV’s, in gesprek, in assessments en andere selectieactiviteiten te

Page 74: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

70 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

achterhalen. Bij een integratie en leerperspectief past een benadering van selectie waarin gelet wordt op wat iemand aan extra’s brengt in plaats van op bestaande criteria voor goed functioneren. Het juist dat extra’s wat maakt dat iemand meerwaarde kan bieden. We zien in de betrokken organisaties nog weinig voorbeelden waarbij personeel vanuit dat vertrekpunt op geschiktheid gewogen wordt. We zien wel dat organisaties steeds vaker interculturele competenties opnemen in hun beoordelingssystemen.

6.4.1. Implicaties Het huidige onderzoek laat zien dat organisaties die een doelstelling hebben waarin diversiteit expliciet een rol speelt, zoals maatschappelijke dienstverlening in een pluriforme omgeving, eerder geneigd zijn een link te leggen tussen het succes van de dienstverlening en de vereiste variatie aan mensen die deze uitvoeren. Met andere woorden, in de praktijk is het de strategie die bepaalt of er beweging komt rond diversiteit en wordt er weinig naar diversiteit gekeken vanuit de gedachte dat zij als strategische resource kan bijdragen aan organisatieuitkomsten. In organisaties waar de meerwaarde niet op alle niveaus gevoeld wordt, gelden standaardisatie van het werk en kwaliteitsbewaking vaak als argument om bij de selectie aan de poort en in de gang van zaken op de werkvloer geen aanpassingen te plegen die onzekerheidstolerantie en ruimte voor verschil kunnen bevorderen.

Op basis van de huidige resultaten lijkt het belangrijk dat organisaties zich in de eerste plaats bezinnen op de verbinding tussen hun strategische doelstellingen en diversiteit. Vervolgens is het van belang om de meerwaarde tot uitdrukking te laten komen in structurele configuraties van het werk. Een zorgorganisatie die ouderen in een bejaardentehuis in een multiculturele buurt zorg op maat wil leveren, profiteert pas van de diversiteit onder haar personeel wanneer zij de zorg organiseert in diverse teams gericht op het leveren van bepaalde vormen van zorg, in plaats van de diversiteit te concentreren op het receptie- en schoonmaakpersoneel. Wat betreft procedures is het zoals hierboven aangegeven van belang kritisch te kijken naar definities van kwaliteit en indicatoren van die kwaliteit. In een dynamische werkomgeving is minder duidelijk wat een goed en wat een minder goed medewerker is. In elk geval verdient het de aanbeveling om ook competenties in het omgaan met diversiteit in beoordelingssystemen mee te nemen. Verder is een te groot aantal regels en procedures niet bevorderlijk voor diversiteit. Organisaties doen er goed aan te zoeken naar mogelijkheden om procedures aan te passen onder invloed van toenemende diversiteit of procedures flexibeler toe te passen. Waar regels en procedures afgeschaft kunnen worden is onderling overleg een alternatieve manier van standaardisatie die meer ruimte geeft voor eigen inbreng en wederzijdse inspiratie. Wanneer organisaties geen meerwaarde zien voor diversiteit is het misschien eerlijker te onderkennen dat het voor het moment geen belangrijk streven is. In de toekomst zal het aanbod van personeel de meeste Nederlandse organisaties dwingen om te vissen in een bredere vijver in het aanbod aan personeel. Dit onderzoek laat zien, door welke strategische, structuur en systeemaanpassingen organisaties zich daar zo goed mogelijk voor toe kunnen rusten.

Page 75: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 71

H7. Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie

Jacqueline Tanghe, Karen van der Zee en Tom Postmes

7.1. Inleiding

7.1.1. Achtergrond In reactie op de toenemende diversiteit op de werkvloer ontwikkelen Nederlandse organisaties op verschillende manieren beleid dat gericht is op het aantrekken van culturele minderheden en het effectief omgaan met culturele diversiteit. Deze activiteiten (i.e. interventies) zijn onder andere gericht op het wegwerken van achterstanden, het tegengaan van vooroordelen en discriminatie, het overbruggen van culturele verschillen en het benutten van de voordelen van culturele diversiteit (cf. van der Zee & van Oudenhoven, 2006).

De uitvoering van verschillende beleidsmaatregelen en interventies gebeurt in de praktijk vaak ad hoc en bij het ontwerp van interventies wordt slechts in beperkte mate gebruik gemaakt van kennis over psychologische processen die inclusie bevorderen. Er is weinig bekend over de achtergronden van verschillende soorten beleid in organisaties en de activiteiten die daaruit voortvloeien. Ook is weinig bekend over de condities waaronder bepaald beleid effectief is of niet en hoe activiteiten in organisaties worden ervaren (cf. van der Zee & van Oudenhoven, 2006). De doelstelling van dit project was om hier meer inzichten in te verschaffen.

In dit hoofdstuk bespreken we de resultaten van een literatuurstudie van interventies op het gebied van culturele diversiteit en hun onderliggende mechanismen. Deze literatuurstudie mondt uit in een classificatiesysteem dat interventies indeelt op basis van hun onderliggende doelstelling. Daarnaast presenteren we een inventarisatie van diversiteitsbeleid en concrete activiteiten die Nederlandse organisaties op dit terrein ontplooien. Ten behoeve van deze inventarisatie hebben we interviews in Nederlandse organisaties gehouden om inzicht te krijgen in hun diversiteitsbeleid en de achtergronden daarvan en over de interventies die voortkomen uit dat beleid. Door inzichten uit de literatuur te koppelen aan ervaringen uit de praktijk, hopen we inzicht te geven in de vraag welke methoden organisaties, uitgaande van een bepaalde doelstelling rond diversiteit, het beste kunnen gebruiken om invulling te geven aan hun diversiteitsbeleid.

7.1.2. Diversiteit en haar gevolgen

Diversiteit wordt meestal getypeerd als alle denkbare aspecten waarop mensen van elkaar kunnen verschillen (Jackson, 1992; van Knippenberg & Schippers, 2007; Williams & O’Reilly, 1998). Dit kan dus in principe elk kenmerk zijn, maar in onderzoek en praktijk gaat het meestal om verschil in leeftijd, geslacht, etniciteit, werkervaring, educatieve en functionele achtergrond (Milliken & Martins, 1996; Williams & O’Reilly, 1998). In het huidige hoofdstuk staat culturele diversiteit centraal. Cultuur wordt door van der Zee en van Oudenhoven (2006, p. 5) gedefinieerd als “een door een gemeenschap gedeeld systeem van waarden, normen, ideeën, attitudes, gedragingen, communicatiemiddelen en de producten ervan die van generatie tot generatie worden overgeleverd”. Diversiteit biedt organisaties mogelijkheden om creatief en innovatief te zijn (van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004; van der Zee & van Oudenhoven, 2006). Door de verschillende perspectieven en de variatie aan kennis binnen diverse teams is het kapitaal aan creatieve oplossingen groter dan in homogene teams. Tegelijkertijd wordt doordat niet alle neuzen dezelfde kant opwijzen de flexibiliteit in de organisatie vergroot. De meerwaarde van

Page 76: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

72 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

diversiteit is echter niet vanzelfsprekend: ze brengt ook dilemma’s met zich mee. Zo kan werknemerschap een gevoel van ‘erbij horen' geven en zorgen voor positieve waardering. Dit biedt mensen veiligheid. Juist de omgang met mensen met een afwijkende identiteit roept vaak spanningen en onzekerheid op. In de omgang met andersdenkenden ontstaan gemakkelijker communicatieproblemen en conflictsituaties en het kan discriminatie oproepen (Milliken & Martins, 1996; Pelled, Eisenhardt, & Xin, 1999). Dat organisaties een sterke voorkeur hebben voor gelijkheid en homogeniteit is dan ook niet verwonderlijk. Het negatieve gevolg daarvan is echter dat er weinig ruimte is voor verschillen. Andersdenkenden voelen vaak sterke druk om zich aan te passen. Dit kan resulteren in verloop en uitstroom doordat mensen die verschillen van de meeste andere leden van hun groep zich minder thuis voelen en minder tevreden zijn met hun werk (Tsui, Egan, & O'Reilly III, 1992; McKay, Avery, Tonidandel, Morris, Hernandez, & Hebl, 2007). Het moge duidelijk zijn dat een sterke voorkeur voor gelijkheid en homogeniteit van organisaties niet bevorderend voor werkt het welbevinden op de diverse werkvloer en de hierboven genoemde mogelijkheid voor organisaties om creatiever en innovatiever te zijn. Goed diversiteitsbeleid is dus noodzakelijk om de voordelen van diversiteit te kunnen benutten.

7.1.3. Perspectieven op culturele diversiteit

Achter diversiteitsbeleid schuilt meestal een visie op de waarde van culturele diversiteit. Ely en Thomas (2001) onderscheiden op basis van Amerikaans onderzoek drie perspectieven op culturele diversiteit. Volgens hen kan een bedrijf allereerst opereren vanuit een ‘Discrimination & Fairness’–perspectief (het rechtvaardigheid- en eerlijkheidsperspectief). In dat geval vindt men het uit moreel oogpunt nodig iets te doen met diversiteit. Leden van minderheidsgroepen horen een eerlijke kans te krijgen op de werkvloer. Acties die hierbij horen zijn bijvoorbeeld naleving van de wet SAMEN (1998-2004) en invoering van streefcijfers gericht op bepaalde doelgroepen. Het tweede perspectief is het ‘Acces & Legitimacy’–perspectief (het toegang- en legitimiteitsperspectief). Hierbij onderkent een bedrijf dat de markt divers is en dat diversiteit helpt om deze markt goed te kunnen benutten. Denk aan een supermarkt in een wijk met veel Marokkanen. Activiteiten die kenmerkend zijn voor deze benadering, zijn werving gericht op relevante doelgroepen (in het voorbeeld Marokkaans supermarktpersoneel) en matching van medewerkers met specifieke diensten (de Marokkaanse kassier met de Marokkaanse klant). Tenslotte kan een bedrijf diversiteit benaderen vanuit het ‘Integration & Learning’-perspectief (het integratie- en leerperspectief) waarbij diversiteit gezien wordt als een informatiebron, iets waarvan men kan leren en op die manier als bedrijf vooruitgang kan boeken. Activiteiten behorende bij dit perspectief zijn gericht op het integraal benutten van de voordelen van diversiteit. Een voorbeeld is een heidag waarvoor bewust een divers samengestelde groep werknemers wordt uitgenodigd. Hen wordt gevraagd om denkend vanuit hun verschillende culturen (zij nemen andere perspectieven en kennis mee) met elkaar strategische doelen te formuleren. De keuze voor een perspectief op culturele diversiteit komt voort uit de doelstellingen die een organisatie heeft. Die doelstellingen bepalen deels welk perspectief het beste past. De vraag is dan vervolgens welke interventies je als organisatie het beste kunt ontplooien. Ons uitgangspunt is dat het in elk geval belangrijk is dat er een fit bestaat tussen het perspectief wat een organisatie heeft op culturele diversiteit en de activiteiten die daarbij horen voor het effectief zijn van diversiteitsbeleid (zie figuur 7.1). Organisaties kunnen een perspectief hebben op de omgang met culturele diversiteit. Zij hebben dus een visie op waarom zij iets met culturele diversiteit zouden willen doen. Uitgaande van deze visie kunnen zij activiteiten ontplooien om deze visie in de praktijk door te voeren. Met andere woorden: hoe ga je om met culturele diversiteit? Wij gaan er vanuit dat activiteiten vooral effectief zijn wanneer zij passen bij de visie die de organisatie heeft op diversiteit.

Page 77: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 73

Figuur 7.1. Onderzoeksmodel: Fit tussen waarom (perspectief) en hoe (interventie)

7.1.4. Doelstelling In het vervolg van dit hoofdstuk zullen de resultaten van een literatuurstudie en de interviews uit de praktijk worden gepresenteerd. De doelstelling van dit hoofdstuk is om de kennis uit beide methoden te integreren om zo 'best practices' te definiëren op het gebied van culturele diversiteit. Deze best practices kunnen organisaties concrete handvatten bieden als het gaat om omgaan met culturele diversiteit. Op basis van de literatuur en de interviews hebben wij een classificatiesysteem van interventies ontwikkeld. Dit classificatiesysteem geeft een overzicht van de typen interventies en de condities waaronder deze werken. Dit classificatiesysteem kan organisaties helpen om vanuit hun doelstellingen gericht te kiezen voor bepaalde interventies.

7.2. Methode

Het einddoel van het onderzoek dat in dit hoofdstuk centraal staat is te komen tot ‘best

practices’ van beleid voor culturele diversiteit. We hebben daartoe een literatuurstudie verricht en interviews uitgevoerd met vertegenwoordigers van Nederlandse organisaties over hun diversiteitsbeleid.

7.2.1. Inventarisatie en classificatie interventies uit de literatuur Om tot een classificatie van interventies te komen, is allereerst een literatuurstudie uitgevoerd van wat er bekend is over culturele diversiteit en interventies om culturele diversiteit te bevorderen. Het literatuuronderzoek is in eerste instantie gedaan op basis van een search in wetenschappelijke zoekmachines (zoals PsychInfo, Web of Science) met behulp van specifieke zoekwoorden om relevante literatuur te vinden. Daarnaast is gebruik gemaakt van de literatuurreferenties uit gevonden artikelen.

Perspectieven: • Discrimination & Fairness • Access & Legitimacy • Integration & Learning

Interventies: • Wegwerken achterstanden • Stereotypering, vooroordelen en discriminatie

tegengaan • Het benutten van diversiteit als meerwaarde

om de resultaten van de organisatie te verbeteren.

• Positieve relaties bevorderen

FIT Uitkomsten

Page 78: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

74 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Procedure

De geïnventariseerde literatuur is geanalyseerd op een aantal relevante kenmerken. Alle gevonden interventies in de literatuur werden geclassificeerd op basis van een aantal relevante kenmerken die konden worden geïdentificeerd. Belangrijke vragen hierbij waren:

1. Voor wie is de interventie bedoeld? Met andere woorden wat is de doelgroep? Is de interventie bedoeld voor minderheids- of meerderheidsleden, of voor beiden?

2. Wat is de doelstelling van de interventie, met andere woorden wat wil men bereiken met een specifieke interventie?

Diversiteitsbeleid vertrekt vanuit een bepaalde doelstelling. Op basis van de literatuur hebben we vier benaderingen geïdentificeerd aan de hand waarvan interventies kunnen worden geclassificeerd. Alle benaderingen hebben een ander uitgangspunt, van waaruit diversiteit wordt nagestreefd en zal dan ook andere activiteiten tot gevolg hebben. Interventies kunnen gericht zijn op:

• Het wegwerken van achterstanden bij minderheden en meerderheden. • Het voorkomen van stereotypering, vooroordelen en discriminatie. • Het benutten van diversiteit als meerwaarde om de resultaten van de organisatie te

verbeteren. • Het bevorderen van positieve relaties tussen minderheid en meerderheid.

7.2.2. Inventarisatie en classificatie interventies in Nederlandse organisaties

Om een inventarisatie en classificatie te kunnen maken van bestaande interventies die worden ontplooid in Nederlandse organisaties, hebben we interviews afgenomen. Om een zo breed mogelijk beeld te krijgen over hoe een organisatie culturele diversiteit ervaart en ermee omgaat, is het belangrijk om hun visie, perspectief, motivatie en beleid te kennen met betrekking tot culturele diversiteit. In de interviews werd veel aandacht besteed aan de interventies die organisaties toepassen en de manier waarop zij dat doen. Voor de indeling van de genoemde interventies hebben we hetzelfde classificatiesysteem gebruikt als voor de interventies uit de literatuur. Met andere woorden, de interventies zijn ingedeeld op basis van doelgroep en doelstelling. Door zowel op de visie als op de interventies te richten is het mogelijk om te achterhalen of interventies aansluiten bij de visie die de organisatie heeft op culturele diversiteit en of een goede fit tussen visie en activiteiten inderdaad leidt tot succes.

Deelnemende organisaties

De analyses van de interviewgegevens in dit hoofdstuk zijn gebaseerd op 69 interviews in 32 organisaties, variërend tussen kleine (5-25 medewerkers), middelgrote (paar honderd medewerkers) en grote organisaties (met duizenden medewerkers); en tussen overheidsinstellingen, semi-overheidsinstellingen, (commerciële) organisaties en stichtingen in de publieke sector.

Procedure

Om een goed zicht te krijgen op de bestaande praktijk in Nederland is een zo breed mogelijke inventarisatie gemaakt in verschillende organisaties. Daarbij zijn niet alleen organisaties onderzocht die een duidelijk omlijnd diversiteitsbeleid hebben maar ook organisaties die (nog) geen activiteiten ontplooien op het gebied van diversiteit, of daar net mee begonnen zijn. Bij alle organisaties (N = 32) is gesproken met een HRM-manager over de visie en het perspectief op diversiteit van de organisaties en hun beleid. Daarnaast zijn in een selectie (N= 13) van deze organisaties meerdere interviews afgenomen waarin ook naar specifieke activiteiten en beleving van mensen ten opzichte van het diversiteitsbeleid is gevraagd. In

Page 79: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 75

totaal zijn in deze organisaties 50 interviews afgenomen, met naast a) een HRM-manager; ook minimaal b) één (lijn)manager; en c) één werknemer (op de werkvloer) die persoonlijke ervaring heeft met culturele diversiteit (dus iemand met een andere culturele achtergrond) en wellicht heeft deelgenomen aan activiteiten gericht op diversiteitsmanagement. Op die manier kan een analyse worden gemaakt van de bekendheid van het diversiteitsbeleid in de verschillende lagen van de organisatie en de affectieve beleving van dat beleid. Dit geeft een indicatie van de (waargenomen) effectiviteit van visie en beleid. Via deze 50 interviews wordt in kaart gebracht in hoeverre er een fit bestaat tussen het perspectief op culturele diversiteit en de activiteiten die de organisatie ontplooit.

7.3. Resultaten van de literatuurreview

Organisaties streven verschillende doelen na met hun diversiteitsbeleid. In ons onderzoek vormen deze doelstellingen de basis waarop interventies zijn geclassificeerd. Daarnaast wordt onderscheid gemaakt voor welke doelgroep de interventies zijn bedoeld. In het onderstaande zullen we het classificatieschema nader toelichten.

7.3.1. Interventies bedoeld om achterstanden weg te werken

Wanneer diversiteitsbeleid gericht is op het wegwerken van achterstanden zijn interventies doorgaans vooral op minderheden gericht. Mensen met een andere culturele achtergrond hebben vaak een achterstand in algemene en beroepsgerelateerde kwalificaties. Zij kunnen tevens moeite hebben met het aanpassen aan de algemene werkwijze binnen arbeidsorganisaties in het gastland (Glastra, 1999). Er is dan sprake van een mismatch tussen wat van werknemers met een andere culturele achtergrond wordt verwacht en wat zij daarin te bieden hebben (van der Zwan & Entzinger, 1994). Ook is uit onderzoek gebleken dat de kwalificaties en werkervaring die allochtonen uit het land van herkomst meenemen in het nieuwe thuisland nauwelijks meetellen (Dagevos, 1997). In deze eerste benadering van culturele diversiteit richt men zich dan ook met name op manieren om deze achterstanden weg te werken.

Door de diversifiëring van de arbeidsmarkt krijgen (leden van) de meerderheid steeds meer te maken met andere culturen op de werkvloer. De meerderheid staat voor een nieuwe uitdaging; omgaan met diversiteit (Sue, 1991). In dit opzicht heeft de meerderheid een achterstand en zijn er hier dus activiteiten te onderscheiden die op de meerderheid gericht zijn.

Interventies voor de minderheid

Interventies voor minderheden zijn gericht op bijvoorbeeld ontwikkeling en training in algemene of interculturele vaardigheden. Denk hierbij aan trainingen voor culturele minderheden om hen te leren om te gaan met de Nederlandse (arbeids)cultuur, zoals de cultuurassimilator (Fiedler, Mitchel & Triandis, 1971). Hierbij leren leden uit de ene cultuur specifieke attributies aan aan leden uit een andere cultuur, of zij geven trainingen in interculturele competenties (zie bijvoorbeeld van Oudenhoven, 2004). Wanneer een allochtone werknemer moeite heeft de werkcultuur te doorgronden, kunnen op de werkvloer socialisatieprogramma’s worden ingezet. Deze programma’s helpen om de do’s en don’ts van de Nederlandse arbeidscultuur te doorgronden (Thomas, 2005; cf., van der Zee & van Oudenhoven, 2006). Allochtonen kunnen ook een achterstand hebben in algemene en beroepskwalificaties. Er bestaan verschillende trainingen die de algemene en beroepsvaardigheden kunnen bevorderen (Sue, 1991), zoals zogenaamde “efficacy-trainingen”, die als doel hebben leden van minderheidsgroepen sociaal weerbaarder te maken (Barker & Mak, 2009; Mak & Barker, 2009). Ook worden assertiviteitstrainingen toegepast waarin leden van minderheden leren mondiger te zijn. Verder zijn er algemene

Page 80: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

76 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

competentietrainingen waarin mensen bepaalde noodzakelijke competenties, die in de Nederlandse arbeidscultuur belangrijk zijn, geleerd kunnen krijgen. Een specifiek voorbeeld daarvan betreffen competentietrainingen gericht op ‘job search skills’ (Barker & Mak, 2009; Mak & Barker, 2009). Nog een andere vorm van interventies gericht op het wegwerken van achterstanden betreft activiteiten gericht op empowerment. Empowerment kan bijvoorbeeld bereikt worden via mentoraten of loopbaanbegeleiding. Bij een mentoraat krijgt een allochtoon een mentor die hem of haar kan helpen om zijn/haar plek te vinden in de organisatie (Cain, Schulkin, Parisi, Power, Holzman, & Williams, 2001; Nugent, Childs, Jones, & Cook, 2004; Woolnough, Davidson, & Fielden, 2006). Ook kan empowerment bereikt worden via loopbaanbegeleiding. Op eenzelfde wijze kan loopbaanbegeleiding helpen doordat werknemers beter leren omgaan met lastige werksituaties en inzichten verkrijgen in de eigen kansen en beperkingen op de werkvloer (Sue, 1991). Een minder bekende manier waarop empowerment kan worden bereikt is door de reductie van ‘stereotype threat’. Stereotype threat betekent dat iemand vanuit lidmaatschap van een bepaalde groep, in veel gevallen een minderheidsgroep, zich zorgen maakt dat hij of zij negatieve stereotype verwachtingen zal bevestigen die gekoppeld zijn aan zijn of haar groep. Onderzoek wijst uit dat hierdoor iemand bijvoorbeeld minder goed zal presteren (e.g., Steele & Aranson, 1995). Zorgen dat minderheidsleden meer in zichzelf gaan geloven kan dit proces doorbreken.

Interventies voor de meerderheid

Zoals gezegd heeft ook de meerderheid achterstanden weg te werken in hun vaardigheid om met diversiteit om te gaan (Sue, 1991). Daarvoor is opnieuw kennisoverdracht over cultuur nuttig, bijvoorbeeld via diavoorstellingen en presentaties over de culturen die in de organisatie vertegenwoordigd zijn. Ook zijn cultuurassimilatoren en competentietrainingen toepasbaar. Naast trainingen voor leden van de meerderheid in het algemeen kan er ook gekozen worden om leiders te trainen in diversiteits/intercultureel management (Ayoko & Härtel, 2006; McCarty Kilian, Hukai, & McCarty, 2005). In deze trainingen leren leiders culturele verschillen te herkennen en er mee om te gaan.

Interventies voor meerderheid en minderheid

Wanneer een organisatie steeds diverser wordt treedt er ook een verandering op in de algemene competenties van organisatieleden om met een diverse werkvloer om te gaan. Er zijn verschillende typen leiderschapstijlen die elk een specifieke rol kunnen spelen voor veranderingen in de organisatie ten gevolge van diversiteit. Een transformationeel leider kan voor lange termijndoelen een geschikte rol spelen, omdat deze zich focust op hogere orde intrinsieke behoeften van een organisatie (Judge & Piccolo, 2004). Transformationeel leiders kunnen optreden als rolmodel, kunnen inspireren, motiveren en (intellectueel) stimuleren en tonen individuele consideratie (Avolio & Bass, 2004). Transformationeel leiders kunnen daardoor vaak succesvol een dynamische werkvloer leiden (Mumford, Scott, Gaddis, & Strange, 2002). Toch kan ook transformationeel leiderschap op een diverse werkvloer negatieve effecten hebben, omdat dit type leiderschap conformering kan oproepen aan de visie van de leider (Hogg, 2001) waardoor mensen hun eigen unieke ideeën en perspectieven laten varen (Ashford, Blatt, & Van der Walle, 2003). Onderzoek van De Poel, Stoker en van der Zee (2010a; 2010b) laat zien dat inderdaad een transformationeel leider zeer geschikt is voor het effectief omgaan met diversiteit, maar dat hier ook een ander aspect van belang is. Leiders die naast transformationeel ook participatief leiderschap vertonen hebben de beste effectieve omgang met een diverse werkvloer. Een participatief leider weet inclusiviteit te creëren door eigen inbreng te stimuleren. Zo voelen medewerkers dat zij erbij horen, maar ook dat zij hun uniekheid mogen inbrengen. Voor effectiviteit van een diverse werkvloer is het feit dat diversiteit meerdere unieke perspectieven, ideeën en informatie met zich meebrengt juist één van de voordelen voor de organisatie. Een organisatie kan met betrekking tot leiderschap bijvoorbeeld interveniëren via selectie en training. Met andere woorden, men kan nieuwe leiders aanstellen met de gewenste leiderschapstijl en zorgen dat de aanwezige

Page 81: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 77

leiders zich meer ontwikkelen richting de gewenste leiderschapstijl (Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa, & Chan, 2009; Avolio, Walumba, & Weber, 2009).

7.3.2. Interventies bedoeld om stereotypering, vooroordelen en discriminatie tegen te

gaan Mensen vormen stereotypen over leden van andere groepen dan zij zelf toebehoren (Fiske, 1998). Een stereotype is een opvatting over een groep gebaseerd op één of meer kenmerken die gegeneraliseerd wordt over alle leden van de groep (Fiske, 1998). Stereotypering gebeurt omdat wij mensen in categorieën proberen in te delen (Fiske, 1998; Vonk, 2001). Sociale categorisatie gebeurt bijvoorbeeld op basis van sekse, uiterlijk, cultuur of beroep. Stereotypering is een handig mechanisme waarmee mensen hun omgeving kunnen categoriseren. Dit maakt de wereld overzichtelijk en eenvoudiger (Fiske, 1998). Het levert een schematisch beeld op van de wereld om ons heen waardoor we in staat zijn snel te handelen (Vonk, 2001). Wanneer stereotypen echter niet voldoende waarheidsgehalte hebben, worden ze een probleem, zeker als zij ook nog negatief gekleurd zijn. Stereotypen kunnen zich dan namelijk ontwikkelen tot een vooroordeel ten opzichte van andere groepen, zoals groepen met een cultureel andere achtergrond. Een vooroordeel is een negatieve attitude gericht op andere groepen en leden van deze groepen (Fiske, 1998). Dit kan dan leiden tot benadeling van deze groepen in bijvoorbeeld werving- en selectieprocedures en beoordelingssituaties. Stereotypen en vooroordelen kunnen ons handelen bepalen en leiden zo tot discriminatie (Fiske, 1998). Discriminatie wil zeggen dat leden van een bepaalde groep onterecht negatief worden bejegend en benadeeld simpelweg vanwege hun lidmaatschap van deze groep. Het is dus duidelijk belangrijk om stereotypen en vooroordelen te doorbreken.

Het uitgangspunt om vooroordelen en discriminatie te willen voorkomen vormt de basis van een ‘discrimination & fairness’-perspectief. Bij een ‘discrimination & fairness’-perspectief (Ely & Thomas, 2001) zijn interventies erop gericht om mensen eerlijke kansen te bieden en om vooroordelen en discriminatie te voorkomen. Daarnaast wordt gestreefd naar een eerlijke en rechtvaardige behandeling van medewerkers op de werkvloer.

Interventies voor de meerderheid

Activiteiten om stereotypering, vooroordelen en discriminatie te voorkomen, kunnen zich richten op bewustwording bij de meerderheid dat zij er stereotype beelden op na houden over (leden van) de minderheid. Bewustwording van stereotypering en vooroordelen kan worden bereikt door middel van verandering van attitudes en percepties. Dit kan bijvoorbeeld door de meerderheid feedback te geven en te laten reflecteren op de eigen stereotypen (Price e.a., 2005). Dit gebeurt vaak in bewustwordingscursussen of anti-discriminatietrainingen. Wanneer iemand zich bewust wordt van de eigen stereotypen, wordt het gemakkelijker om het gedrag niet langer te laten leiden door vooroordelen. Galinsky en Moskowitz (2000) laten zien dat het innemen van het perspectief van een ander, het jezelf in de schoenen van een ander plaatsen, stereotypering vermindert. Uit onderzoek blijkt dat wanneer mensen categoriseren zij de sociale omgeving indelen in ‘ingroup’ en ‘outgroup’ (Tajfel & Turner, 1986; Turner, 1985). Door in interventies het perspectief van een andere groep, een ‘outgroup’ in te nemen, door zich te verplaatsen in hun situatie, vervaagt de scheidslijn tussen zij en wij (Galinsky & Moscowitz, 2000), resulterend in een afname van stereotypering. Daarnaast kunnen organisaties trainingen verzorgen voor een waardevrije selectie. Medewerkers die nieuwe medewerkers werven en selecteren kunnen vooroordelen hebben over andere groepen en daardoor bewust of onbewust mensen met een andere culturele achtergrond uitsluiten tijdens werving en selectie. Door middel van training in waardevrije selectie kan personeel betrokken bij de werving en selectie bewust gemaakt worden van dergelijke mechanismen om zo deze natuurlijke neiging tegen te gaan. Daarbij is het belangrijk te beseffen dat dit geen eenvoudige opgave is. Uit de literatuur is bekend dat soms juist actief onderdrukken van bestaande vooroordelen bij beoordelaars kan leiden tot versterkte processen van uitsluiting.

Page 82: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

78 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Interventies voor de minderheid

Er zijn verschillende activiteiten die bedoeld zijn om vooroordelen en discriminatie te voorkomen doormiddel van specifiek beleid. Belangrijk hierbij is dat de leiders van een organisatie een duidelijk standpunt innemen en zelf dit beleid ook naleven. Allereerst kunnen organisaties positieve actiemaatregelen nemen. Dit kunnen zij doen door streefcijfers vast te leggen, dat wil zeggen vast te leggen hoeveel personeelsleden van een bepaalde minderheidsgroep in de organisatie werkzaam moeten zijn (Glastra, 1999; van der Zee & van Oudenhoven, 2006). Ook kan een organisatie een meldpunt discriminatie opzetten en een vertrouwenspersoon aanstellen (Human, 1996). Verder kunnen ook meer structurele maatregelen worden getroffen tegen discriminatie. Zo kan het personeelsbeleid goed worden doorgelicht of het geen discriminatie in de hand werkt (van der Zee & van Oudenhoven, 2006). Wanneer full-time werken een voorwaarde is voor promotie sluit dat bijvoorbeeld bepaalde groepen werknemers uit. Ook kunnen gedragsregels worden opgesteld in bijvoorbeeld een gedragscode. Verder kunnen organisaties activiteiten ontplooien die zich richten op gelijke kansen, bijvoorbeeld via aanpassingen in het selectie- en doorstroombeleid. Wanneer bijvoorbeeld criteria voor doorstroom geobjectiveerd worden, wordt de rol van subjectieve beoordelaars bij selectie teruggedrongen (van der Zee, Bakker, & Bakker, 2002). Ook kunnen activiteiten gericht zijn op het voorkomen van stereotypen en vooroordelen bij minderheidsgroepen (Riley, 2002). Zo is het als organisatie belangrijk om je als geïnteresseerde werkgever aan minderheden te presenteren. Dit kan doormiddel van bijvoorbeeld (media)campagnes, maar ook door op netwerkgelegenheden (zoals opleidingsbeurzen, loopbaanbeurzen) waar organisaties en de minderheden elkaar kunnen ontmoeten zichzelf duidelijk als werkgever voor minderheden te presenteren. Hierbij helpt het wanneer de bestaande diversiteit in de communicatie zichtbaar gemaakt wordt.

7.3.3. Interventies bedoeld om de meerwaarde van diversiteit te benutten

Samenvattend zou je kunnen zeggen dat de eerste twee benaderingen gericht zijn op het vermijden van problemen rond diversiteit. In de derde benadering gaan we uit van de kansen die diversiteit biedt. Het idee dat diversiteit meerwaarde kan hebben ter verbetering van de resultaten van de organisatie, vormt de basis van zowel het ‘Acces & Legitimacy-perspectief’ als het ‘Integration & Learning-perspectief’ op culturele diversiteit. Opvallend is dat over interventies gericht op het benutten van kansen van diversiteit in de literatuur veel minder beschreven staat dan over methodieken gericht op het tegengaan van problemen. Studies die ingaan op manieren om meerwaarde te genereren uit diversiteit in organisaties en teams beschrijven veelal geen ‘echte’ interventies. Zij leggen vooral bloot welke psychologische processen een rol spelen. Toch kunnen we op basis van deze processen wel degelijk analyseren hoe organisaties deze doelstelling kunnen realiseren.

Interventies voor de minderheid

Organisaties met een ‘Access & Legitimacy’-perspectief (Ely & Thomas, 2001) onderkennen dat de markt cultureel divers is en dat diversiteit helpt om de markt goed te kunnen benutten. Zij proberen daartoe een match te maken tussen personeel en markt om zo winst en productie te verhogen. Hierbij kun je denken aan het inzetten van personeel met een specifieke culturele achtergrond dat klanten te woord kan staan met dezelfde culturele achtergrond. Interventies die passen bij deze benadering betreffen, zoals hierboven duidelijk wordt, voornamelijk activiteiten gericht op de werving en selectie van culturele minderheden (Ely & Thomas, 2001; Thomas, 2005) en het concreet inzetten van minderheden op projecten of bij cliënten waarin hun achtergrond meerwaarde oplevert.

Page 83: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 79

Interventies voor zowel meerderheid als minderheid

Interventies die gericht zijn op het benutten van winst en het verhogen van de productie, werken ook vaak met een business case (Robertson & Dechant, 1997). Een business case is in algemene zin een beschrijving van de zakelijke afwegingen om een bepaald project in de organisatie te initiëren. In het concrete geval gaat het dus om een onderbouwde beschrijving van de voordelen van diversiteit voor de organisatie. Daarbij beschrijft de business case ook de achtergrond van het project (de aanleiding tot diversiteitsbeleid), de mogelijke opties die te overwegen zijn (met redenen voor afwijzing of acceptatie), de te verwachten kosten, een gap- analyse (wat moet er nog gebeuren om tot de gewenste eindsituatie te komen?) en de verwachte risico's (welke weerstand is er bijvoorbeeld te verwachten?). In het geval dat een organisatie een andere markt zal willen bedienen, zoals binnen de Access & Legitimacy-perspectief het geval is, kan het opstellen van een business case helpen om uit te zoeken welke markten veroverd kunnen worden. De concretisering van de meerwaarde van culturele minderheden bestaat dan uit beschrijving van hoe die markt eruit ziet en hoe zij kan worden aangesproken. Een business case die vertrekt vanuit het integratie en leerperspectief zal veel minder gekoppeld zijn aan een bepaalde dienst of een bepaalde markt. Culturele diversiteit wordt in dit perspectief gezien als een informatiebron, een belangrijke resource, iets waarvan men kan leren en op die manier als bedrijf vooruitgang kan boeken (e.g., Ely & Thomas, 2001; Homan, van Knippenberg, van Kleef, & De Dreu, 2007; Luijters, 2008). Activiteiten zijn dan dus gericht op integraal benutten van de voordelen van culturele diversiteit en dit is een onderdeel van het strategisch beleid. De business case betreft dan een feitelijke aanpassing van de strategie van de organisatie en raakt zo de kern(doelen) van de organisatie. Denk aan een advocatenkantoor dat haar strategische doelstellingen herdefinieert op basis van haar nieuwe resources ten gevolge van diversiteit. De kracht van de business casemethode ligt niet alleen in de inhoudelijke beschrijving, maar ook in het proces van met elkaar afwegen van wat de organisatie kan winnen met diversiteit. Dit verhoogt de betrokkenheid op het diversiteitsbeleid.

Zoals gezegd wordt in de literatuur over interventies in organisaties veel minder aandacht besteed aan methoden die gericht zijn op het bevorderen van creativiteit en innovatie. Vanuit de fundamentele sociale psychologie is echter veel bekend over strategieën om creativiteit en innovatie te stimuleren vanuit de variatie aan input die aanwezig is in diverse groepen (Paulus & Nijstad, 2003). Door de aanwezigheid van mensen die unieke informatie, kennis en perspectieven met zich meebrengen, kunnen diverse teams in potentie beter reflecteren op hun eigen taakuitvoering (Milliken, Bartel, & Kutzberg, 2003; Schippers, Den Hartog, Koopman, & Wienk, 2003) en wordt informatie intensiever verwerkt (van Knippenberg e.a., 2004). In de praktijk blijkt echter dat unieke informatie van groepsleden vaak niet zichtbaar wordt, doordat men deze informatie niet deelt met andere groepsleden (Stasser, Steward, & Wittenbaum, 1995). Vaak voelen werknemers druk om zich te conformeren aan de opvattingen van de meerderheid. Belangrijk is dus dat men ruimte ervaart om zijn/haar unieke informatie te delen (West, 2003).

Zoals al eerder aangegeven onder de eerste benadering zijn transformationeel leiders, die tevens participatief zijn, vooral het type leiders die hun volgers kunnen stimuleren om hun eigen unieke perspectieven, ideeën en informatie te laten delen (De Poel e.a., 2010a; 2010b). Het aanstellen van een transformationeel en/of participatief leider zal dus niet alleen goed zijn voor een meer effectievere omgang met culturele diversiteit, maar ook voor meer effectieve werkteams.

Om openheid tussen de leden in diverse samengestelde teams te bevorderen, is allereerst een klimaat nodig waarin de waarde van diversiteit benadrukt wordt (Homan e.a., 2007). Door medewerkers in organisaties te wijzen op de toegevoegde waarde van diversiteit voor hun presteren, zullen zij minder snel conformeren en makkelijker hun eigen unieke informatie, kennis en perspectieven in de groep inbrengen. Dit geloof in de waarde van diversiteit (‘Diversity beliefs’) voor het groepsfunctioneren (van Knippenberg & Haslam, 2003) kan dus barrières wegnemen. Dit kan gedaan worden door groepen ‘letterlijk’ te

Page 84: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

80 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

vertellen dat heterogeniteit betere taakuitvoering tot gevolg heeft en kan worden gewaardeerd boven homogeniteit (Homan e.a., 2007). Een dergelijke interventie kan dus een mooi begin zijn om ruimte te creëren voor participatie van andersdenkenden in een groep. Ook bovengenoemde leiderschapsstijlen blijken bevorderlijk voor een open klimaat (De Poel e.a., 2010a; 2010b).

Daarnaast zijn er meerdere technieken geïdentificeerd waarmee discussie tussen groepsleden kan worden gestructureerd en bevorderd: (1) het instellen van een expert, waarbij iemand wordt aangewezen als een expert die zijn of haar expertise toont en daarmee discussie aanzwengelt; (2) het instellen van een ‘advocaat van de duivel’ (De Dreu & West, 2001; Katzenstein, 1996; Nemeth & Nemeth-Brown, 2003; Valacich & Schwenk, 1995), hierbij wordt er een persoon in de groep aangewezen om als advocaat van de duivel op te treden en kritisch tegen de argumenten en ideeën van de andere groepsleden in te gaan. Doordat een groepslid kritisch is en tegen de gevestigde ideeën ingaat worden de anderen ook gestimuleerd dit te doen; en (3) dialectic inquiry (Mason, 1969), waarbij een expert een plan opstelt en een andere expert met een tegenplan komt. In de discussie worden de tegenstellingen tussen beide plannen scherp gemaakt. Hierdoor raken andere groepsleden ook eerder geneigd hun eigen perspectief op de zaken in te brengen; (4) instellen van een ‘third party’ (Hackman & Gersick, 1990; Klein & Kleinhanns, 2003; Ross & Conlon, 2000; Saxton, 1995), een persoon van buiten die een van drie bovengenoemde technieken kan toepassen. Het aanstellen van mensen in bovengenoemde rollen heeft nog een andere positieve bijkomstigheid. Het maakt mensen bewust van hun eigen expertise en die van anderen (Stasser e.a., 1995). Waarde hechten aan verschillende expertinformatie zorgt ervoor dat betere informatieverwerking optreedt en dat er betere beslissingen worden genomen (van Ginkel, 2007). Teamleden worden zich op deze manier bewust van hun eigen verantwoordelijkheid en hun interdependentie bij het toewerken naar een gezamenlijk doel (Walker & Crogan, 1998). Deze methoden zijn toe te passen bij team building, of wanneer er in teams complexe besluiten genomen moeten worden.

Er zijn ook andere manieren om in te grijpen in besluitvormingsprocedures. Zo kunnen teamleden worden geïnformeerd over het feit dat er uiteindelijk maar één goede oplossing mogelijk is. Het gevolg hiervan is dat meer aandacht zal worden besteed aan de cruciale informatie (van de verschillende teamleden) die het verschil duidelijk maakt tussen de juiste oplossing en de net niet juiste alternatieven (Stewart & Stasser, 1998). Deze techniek stimuleert groepsleden om energie te steken in een kritische evaluatie van de beslissingsalternatieven en wordt de tendens om bij initiële gedachten te blijven doorbroken (Postmes, Spears, & Cihanger, 2000). Een alternatieve methode om dit resultaat te bereiken is om in plaats van naar het beste alternatief te vragen, alle alternatieven te laten rangschikken (Hollingshead, 1996). Door middel van deze techniek zal men niet zo snel selectief informatie kunnen verwerken (Stasser & Steward, 1992), maar zal men elk alternatief relatief ten opzichte van de andere alternatieven afwegen (Payne, Bettman, & Johnson, 1993).

Een belangrijke taak om creativiteit en innovatie positief te beïnvloeden is weggelegd voor leiders. Allereerst heeft een leider een belangrijke rol bij het geven van taakinstructies, beloning en feedback. Wanneer leden van een werkgroep duidelijkheid hebben over de uitkomstverwachtingen zullen zij ook beter presteren (Bandura, 1986; Riggs & Knight, 1994). Er bestaan aanwijzingen dat heterogene groepen het op langere termijn beter gaan doen dan homogene groepen, wanneer groepsleden ervaren dat hun vaardigheden, bekwaamheden en ervaring bekrachtigd worden (McGrath, 1997). Dit proces kan versneld worden wanneer de leider hierover feedback verschaft (Jung & Sosik, 1999). Door ideeënvorming en experimenteren aan te moedigen kunnen leiders een omgeving scheppen waarin mensen creatief en innovatief kunnen zijn (West, 2003). Specifiek kunnen leiders zorgen voor een eerlijke en aanmoedigende evaluatie van nieuwe ideeën of expliciete beloning van creativiteit (West, 2003).

Page 85: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 81

7.3.4. Interventies bedoeld om positieve relaties tussen minderheid en meerheid te

bevorderen De vierde benadering richt zich op het bevorderen van relaties tussen mensen in de gehele organisatie. Ook voor deze benadering zijn in de literatuur weinig concrete methoden te vinden. Er zijn echter op basis van de blootgelegde processen en condities uit de meer fundamentele sociale psychologie wel uitspraken te doen over wat een organisatie zou kunnen doen om deze doelstelling te behalen. Interventies om positieve relaties te bevorderen, richten zich logischerwijs op meerderheid en minderheid tegelijk.

Interventies voor meerderheid en minderheid

Contact tussen culturele groepen lijkt een belangrijke manier om negatieve vooroordelen te reduceren en wederzijdse waardering te vergroten (Pettigrew, 1996; Pettigrew & Tropp, 2006). Om daarin effectief te zijn moet contact aan een aantal voorwaarden voldoen (Allport, 1954; Pettigrew & Tropp, 2006). Ten eerste is het belangrijk dat er de mogelijkheid is om elkaar op informele wijze te ontmoeten. Ten tweede is het belangrijk dat er niet teveel statusverschil is tussen de verschillende culturele groepen. Ook moet er sprake zijn van een gedeeld doel waar de groepen naar streven. Om tot een goede uitkomst te komen is het tenslotte noodzakelijk dat beide groepen elkaar nodig hebben om groepsdoelen te bereiken. Om aan deze voorwaarden te voldoen kunnen organisaties proberen informele interacties te bevorderen. Ook kunnen zij divers samengestelde projectgroepen instellen die samenwerken aan een motiverend en gedeeld doel. Positieve relaties kunnen ook worden bevorderd door bevordering van netwerkactiviteiten (Lipnack & Stamps, 1986). Om minderheden en meerderheden met elkaar te kunnen laten netwerken zie je dat organisaties speciale dagen organiseren waarbij leden van minderheden in contact worden gebracht met leden van de meerderheid waarbij de nadruk ligt op de interactie tussen beide groepen te bevorderen.

Interventies gericht op het verbeteren van intergroepsrelaties zijn daarnaast af te leiden uit de sociale identiteitstheorie en de sociale categorisatietheorie (Tajfel, 1974; Tajfel & Turner, 1986; Turner, 1985). Deze theorieën veronderstellen dat het zelfbeeld van een individu niet alleen bepaald wordt door zijn of haar unieke persoonlijke eigenschappen, maar ook door zijn of haar lidmaatschap van sociale groepen (e.g., Hogg, Abrams, Otten, & Hinkle, 2004; Tajfel & Turner, 1986; Turner, 1985). Wanneer je jezelf en anderen gaat categoriseren op basis van groepslidmaatschap, dan zal iemand die hetzelfde groepslidmaatschap heeft al snel gezien worden als ‘één van ons’. Is de ander echter lid van een andere groep dan zal deze persoon worden gecategoriseerd als behorende tot ‘zij’. Hierdoor delen mensen dus de sociale omgeving in in een ‘ingroup’ en een ‘outgroup’ (Tajfel & Turner, 1986; Turner, 1985), waardoor zij competitie en conflict kunnen ervaren richting een outgroup, maar ook minder behulpzaam zijn naar en minder zullen samenwerken met een outgroup. Het is dus belangrijk om dit onderscheid af te zwakken of te doorbreken om relaties tussen groepen te bevorderen.

Een manier om het ‘wij-zij’-denken te doorbreken is door een overkoepelende of gedeelde groepsidentiteit saillant te maken (Gaertner, Dovidio, Anastasio, Bachman, & Rust, 1993; Wenzel, Mummendey, & Waldus, 2007). Hierdoor komt de nadruk te liggen op overeenkomsten tussen groepsleden. Denk hierbij aan Ajax-supporters en Feyenoord-supporters die doordat het Nederlands elftal speelt ineens gezamenlijk een Oranje-identiteit hebben waardoor hun onderlinge verschillen ineens niet ter zake doen. Wanneer de gedeelde identiteit en de subgroep-identiteit gelijktijdig saillant zijn spreken we van een dubbele identiteit (Dual Identity; Gaertner & Dovidio, 2000). In organisaties gaat het dan om gelijktijdige identificatie met de eigen culturele achtergrond en met het team of de organisatie. Het voordeel is dat de unieke eigenschappen die de culturele achtergrond meebrengen gewaarborgd blijven waardoor de minderheidsleden zich meer zichzelf kunnen voelen en zich niet onder druk gezet voelen te conformeren naar een heersende organisatiecultuur, terwijl de binding en positievere relatie met de meerderheid wordt bevorderd. Onderzoek naar de effectiviteit van een dubbele identiteit is niet eenduidig (Van

Page 86: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

82 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

der Zee, Brodbeck, & Atsma, 2004), maar er zijn aanwijzingen voor gunstige resultaten (Hofhuis, van der Zee, & Otten, in druk).

In het geval van een dubbele identiteit nemen medewerkers de identiteit van de organisatie over, zonder dat zij hun eigen identiteit hoeven op te geven. De kwetsbaarheid van een dubbele identiteit kan zijn dat mensen met zichzelf in conflict komen wanneer de normen van hun oorspronkelijke identiteit botsen met die van de organisatie. Er is nog een andere manier van gezamenlijke identiteitsvorming die ruimte laat voor eigen unieke inbreng. In plaats van een identiteit op te leggen aan medewerkers, kunnen organisaties hun identiteit ook definiëren vanuit de unieke kenmerken van medewerkers (Postmes, Spears, Lee, & Novak, 2005). De identiteiten die zo ontstaan zijn aan te duiden als inclusieve identiteiten. Inclusieve identiteiten zijn identiteiten waarin individuele identiteiten als het ware onderdeel vormen van wat er gedeeld wordt. Zoals de veelkleurigheid een onderdeel uitmaakt van de identiteit van wereldsteden als Montreal, New York of Amsterdam en daarmee van hun identiteiten. Ontwikkeling van inclusieve identiteiten vraagt om een sociaal veranderingsproces waarin teamleden met elkaar in dialoog vanuit de individuele motieven en inbreng van groepsleden tot een definitie komen van wie zij zijn en waar zij voor staan (van der Zee & Hamming, 2010). Onderzoek van Jans, van der Zee, en Postmes (in druk) laat zien dat wanneer groepsidentiteiten op die manier tot stand komen, de spanning tussen erbij willen horen en uniek willen zijn verdwijnt.

Inclusieve identiteiten lijken gemakkelijker te ontstaan wanneer er een open organisatieklimaat voor diversiteit bestaat (Luijters, 2008, zie ook: Homan, Hollenbeck, Humprey, van Knippenberg, Ilgen, & van Kleef, 2008; Homan e.a., 2007; Luijters, van der Zee, & Otten, 2007; van Dick, van Knippenberg, Hägele, Guillaume, & Brodbeck, 2008; van Knippenberg, Haslam, & Platow, 2007). In een open klimaat wordt meer ruimte geboden om uniek te zijn. Eerder bespraken we al dat een open klimaat ook kan helpen om productie te verhogen en winst te benutten. Organisaties doen er dus goed aan om interventies te plegen die helpen een open klimaat te creëren voor diversiteit. Een andere manier om het ‘wij-zij’-denken op basis van cultuur te verminderen is cross-categorisatie. Groepsleden kunnen van elkaar verschillen op meerdere dimensies, zoals etniciteit en geslacht. Wanneer in een groep bijvoorbeeld alle vrouwen Turks zijn en de mannen autochtoon-Nederlands dan bestaan er scherpe scheidslijnen tussen de subgroepen (Lau & Murnighan, 1998). Er is sprake van cross-categorisatie wanneer groepsleden op het ene kenmerk weliswaar van elkaar verschillen, maar elkaar op het andere kenmerk kunnen vinden (Hewstone, Rubin, & Willis, 2002). In het voorbeeld van etniciteit en geslacht geldt dat in een groep met een Turkse en een Nederlandse vrouw en een Turkse en een Nederlandse man. Het wordt moeilijker om op één van beide groepslidmaatschappen te categoriseren, omdat er dus meerdere mogelijkheden zijn om de groep in te delen. Hierdoor wordt de psychologische afstand tussen de ingroup en outgroup gereduceerd en dit bevordert positieve relaties (Migdal Hewstone, & Mullen, 1998). Omdat er in teams meestal meerdere diversiteitsdimensies te onderscheiden zijn, is het belangrijk hier rekening mee te houden bij het samenstellen van teams.

Veel onderzoek naar identiteiten richt zich op definiëring van het individu in termen van lidmaatschap van een collectief (zoals culturele groep of team) of meerdere collectieven zoals bij een dubbele identiteit. Brewer en Gardner (1996) introduceren, naast het boven beschreven ‘collectieve zelf’ het ‘relationele zelf’. Wanneer het relationale zelf saillant is, wordt het zelf gedefinieerd op basis van verbondenheid met andere individuen en zijn mensen gericht op interpersoonlijke relaties. Ook dit doorbreekt het ‘wij-zij’-denken en gaat gepaard met positieve uitkomsten in diverse groepen (Brewer e.a.; Vos, 2009). Door bij mensen de verbondenheid met anderen binnen de organisatie en interpersoonlijke relaties saillant te maken, ontstaat empathie en wordt het begrip voor outgroup-leden bevorderd. Organisaties kunnen dus ook dit soort identiteitsprocessen gebruiken om te interveniëren om goede relaties te bevorderen tussen de meerderheid en de minderheid. Dit kan bijvoorbeeld via mentoraten, of door mensen in kleine (divers samengestelde) projectgroepen met een tijdelijk karakter te

Page 87: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 83

laten samenwerken. Ook is het denkbaar mensen in het kader van teambuilding te stimuleren na te denken over hun relatie tot iemand uit een andere culturele groep en zich daarover uit te laten spreken (Vos, 2009).

7.4. Resultaten van de interviews

In het huidige onderzoek waren we geïnteresseerd in de vraag welke perspectieven Nederlandse bedrijven hanteren bij het omgaan met diversiteit, welke interventies daar uit voortvloeien en welke ervaringen zij hebben met die interventies. Er is een duidelijke reden om zowel te kijken naar perspectieven als naar uiteindelijke interventies. We wilden het uitgangspunt onderzoeken dat niet alleen het nut van een interventie, maar ook de fit van die interventies met het perspectief van waaruit men bezig is met diversiteit bijdraagt aan de uiteindelijke uitkomsten. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld een Discrimination & Fairness-perspectief heeft, dan is er anders dan in de werving en selectie weinig ruimte voor de verschillen die diversiteit meebrengt. In de lijn en op de werkvloer zal dan duidelijk worden dat een interventie gericht op leren en integratie niet zal werken, omdat afwijkend gedrag niet gewaardeerd wordt en de meerwaarde van diversiteit voor de organisatie niet gevoeld wordt.

7.4.1. Visie en Perspectief Zoals blijkt uit Tabel 7.1 kwam het rechtvaardigheids- of eerlijkheidsbeginsel het meest naar voren als visie op culturele diversiteit. In 17 van de 32 organisaties zijn uitspraken te classificeren als zijnde D&F-perspectief. De interviews laten tevens zien dat in een organisatie meerdere perspectieven naar voren kunnen komen. Zo komt het voor dat een organisatie in transitie is van een D&F- naar een A&L-perspectief of een I&L-perspectief. Ook zijn in een aantal organisaties duidelijk kenmerken van twee of zelfs drie perspectieven naast elkaar terug te vinden.

Tabel 7.1. Perspectieven die voorkomen in de onderzochte organisaties

Perspectief N* Discrimination & Fairness (D&F) 17 (11)

Access & Legitimacy (A&L) 9 (4)

Integration & Learning (I&L) 11 (5)

Geen perspectief 5

* N= 32; per organisatie kunnen meerdere perspectieven tegelijk naar voren komen. Het getal tussen haakjes representeert het aantal organisaties waarin het betreffende perspectief als enige naar voren kwam.

Wanneer we de uitspraken van de organisaties die in transitie zijn vanuit een D&F-perspectief verder analyseren, valt op dat er in de lijn van de organisatie op veel plaatsen uitspraken gedaan worden die passen bij het D&F-perspectief, terwijl uitspraken die de meerwaarde van diversiteit benadrukken vooral gedaan worden door organisatieleden die belast zijn met diversiteit. Dit blijkt uit uitspraken als “We zouden een hoop kunnen winnen

door te zorgen dat we meer allochtonen binnen halen. Daar zijn we over aan het nadenken

[….] Het is erg belangrijk dat we met meer verschillende gezichtspunten naar een probleem

gaan kijken [….] We zijn ons hoofd wel aan het breken hoe we dit gaan bereiken.” In de lijn wordt nog steeds gesproken in termen van gelijke behandeling en gelijke kansen. In enkele

Page 88: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

84 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

organisaties verwoordt de diversiteitsmanager een duidelijk I&L-perspectief, waar hun managers in de regio’s wel van de op de hoogte zijn, maar het “zijn mooie verhalen hoor die

ze op ons hoofdkantoor vertellen, maar in de praktijk is het toch heel anders [….] daar heb je

toch vooral te maken met problemen die je moet oplossen […] Het hoofdkantoor heeft geen

weet van onze problematiek.” Ook hieruit blijkt dat daar waar men daadwerkelijk te maken heeft met diversiteit (dus de werkvloer) vooral bezig is om problemen te vermijden dan daadwerkelijk de meerwaarde van diversiteit integraal te benutten.

7.4.2. Perspectief, ruimte voor verschillen, druk op aanpassen en beleid

Uit de resultaten van de interviews blijkt dat veel Nederlandse organisaties wel bezig zijn met diversiteit op één of andere manier, maar dat dit vaak vanuit een kleurenblinde visie (het “colourblind” perspectief) plaatsvindt. Kleurenblind wil zeggen dat mensen worden aangenomen ongeacht hun achtergrond. Men wil de beste persoon voor de baan. In combinatie met de rechtvaardigheids- of eerlijkheidsbeginsel wil dat zeggen dat zij veelal vinden dat iedereen gelijke kansen verdient ongeacht hun achtergrond en dat op de werkvloer niet gediscrimineerd mag worden.

Het wordt belangrijk gevonden de juiste persoon op de juiste plek te hebben, ongeacht zijn of haar achtergrond. Het valt op dat de druk op aanpassing in veel van de organisaties daardoor aan de orde is. Dit blijkt bijvoorbeeld uit uitspraken dat er gestreefd wordt naar meer diversiteit omdat het eerlijk is om culturele minderheden kansen te geven, maar dat ze zich wel moeten aanpassen “Als ze zich maar aanpassen aan de manier van

werken van onze organisatie, dan heeft niemand problemen”, “Binnen sommige functies

wordt het dan ook niet getolereerd dat moslims bidden op bepaalde tijden. Dit wordt bij de

werving al duidelijk gemaakt.” Dit heeft tot gevolg dat andersdenkenden zich moeilijk thuis kunnen voelen en dat dus vooral cultureel diverse medewerkers die zich weten aan te passen aan de organisatiecultuur bij dergelijke organisaties werkzaam zijn. Een andere consequentie is dat de voordelen van diversiteit door de druk op aanpassen onderbenut blijven.

Enkele organisaties zien de meerwaarde van diversiteit voor hun functioneren. In sommige gevallen komt diversiteitsbeleid voort uit pure noodzaak. “Mensen uit een andere

cultuur heb je straks gewoon nodig om in je arbeidspotentieel te blijven voorzien”. In een aantal gevallen wordt die noodzaak ook gevoeld omdat diversiteit beter in staat stelt klanten te bedienen. In het laatste type organisaties zie je (onder druk van de minderheid) geleidelijk wel wat meer ruimte voor verschillen. “Toen het dragen van een hoofddoekje ter sprake

kwam is hier na lang overleg binnen de hoogste regionen van het bedrijf besloten dat het

kan”. Andere organisaties zijn in transitie naar meer colourful perspectieven als de Acces &

Legitimacy en Integration & Learning. Bij veel van deze organisaties blijft dit nog ‘steken’ op het hoogste niveau en op het HR-vlak. De mensen op de werkvloer zijn vaak nog niet op de hoogte van de ‘meerwaarde van diversiteit’. Zij leggen vooral nadruk op gelijkheid. Iedereen is gelijk, heeft gelijke kansen en men moet niet teveel anders zijn dan anderen.

Wat echter ook blijkt is dat van organisaties waar we ook lijnmanagers en medewerkers hebben gesproken de leidinggevenden en managers in deze organisaties een andere (persoonlijke) visie kunnen hebben op diversiteit dan de organisaties zelf. Allereerst zoals gezegd doordat zij nog niet doordrongen zijn van de meerwaarde van diversiteit in organisaties waar HR dat wel al is. Soms gebeurt ook het omgekeerde. In dat geval heeft de organisatie nog geen visie ontwikkeld op diversiteit of opereert zij vanuit het eerlijkheidsbeginsel, terwijl individuele (lijn)managers in de organisatie diversiteit op eigen initiatief hebben opgepakt als iets wat toegevoegde waarde heeft. Zo zijn er managers die de meerwaarde van culturele diversiteit concretiseren door hun culturele medewerkers te matchen aan diensten zodat klanten met dezelfde culturele achtergrond beter geholpen kunnen worden. Ook zijn er managers die vinden dat zij culturele diversiteit in hun teams moeten bevorderen, omdat dit hun teams tot betere prestaties aanzet, omdat andersdenkenden andere perspectieven met zich meebrengen.

Page 89: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 85

7.4.3. Interventies

Als het gaat om interventies geven veel van de 32 organisaties aan dat er geen structureel beleid is. Voor zover dat er wel is gaat het vaak om gedragscodes of naleving van wettelijke bepalingen. Op incidentele basis vinden interventies plaats, bijvoorbeeld door in de selectiefase extra allochtone kandidaten naar voren te schuiven, scholingprogramma’s of programma’s om het ziekteverzuim te reduceren. In enkele van de organisaties (N= 2) met een volledig Integration & Learning - perspectief wordt aangegeven dat diversiteit iets natuurlijks is. Specifiek beleid is er dan ook niet in deze organisaties. In één van deze organisaties komt bijvoorbeeld naar voren dat het iets is wat als vanzelfsprekend groeit vanuit de missie van de organisatie. Diversiteitsbeleid valt samen met de missie van de organisatie en zit eigenlijk in alle aspecten van het werk. Het wederzijds leren gaat eigenlijk vrij automatisch en organisch. Vervolgens is bij 13 organisaties naar de specifieke, concrete interventies gevraagd die zij ontplooien op het gebied van diversiteit en hun beleving daarvan. Tabel 7.2 geeft een overzicht van deze inventarisatie en classificatie. Zoals uit Tabel 7.2 valt op te maken is in de interventies vooral het rechtvaardigheids- of eerlijkheids-beginsel terug te vinden. Vrijwel alle organisaties hebben interventies om stereotypering, vooroordelen en discriminatie tegen te gaan (N = 10) en deze zijn het meest vertegenwoordigd (N = 36).

Tabel 7.2. Inventarisatie van interventies die worden ontplooid in Nederlandse organisaties

* Totaal aantal over 13 organisaties heen. Dezelfde interventie kan bij meerdere organisaties voorkomen. Met andere woorden, er zijn in totaal 36 interventies bedoeld om stereotypering, vooroordelen en discriminatie tegen te gaan in 10 van de 13 organisaties. Bij 7 van deze 10 organisaties werd de interventie vertrouwenspersonen genoemd, deze tellen alle 7 mee in het aantal.

Interventies bedoeld om achterstanden weg te werken

Veel organisaties passen interventies toe om achterstanden weg te werken. Interventies die worden genoemd zijn taaltrainingen, mentoraten, coaching, empowerment, algemene vaardigheidstrainingen, scholingsprogramma’s en loopbaanbegeleiding. Hierbij moet worden opgemerkt dat veel van deze interventies voor alle medewerkers toegankelijk zijn en niet alleen voor specifieke culturele groepen. Het gaat dan om algemene vaardigheidstrainingen of scholingsprogramma’s gericht op competenties die vereist zijn voor de huidige of een toekomstige baan. Bij veel organisaties gaat het dus allang niet meer om achterstanden wegwerken omdat allochtonen niet voldoende vaardigheden hebben om te kunnen beginnen, wat van oudsher wel zo was vanuit het gastarbeidersverleden. Nu gaat het er om de doorstroom en groei van mensen te bevorderen. Eén organisatie noemde wel nadrukkelijk als doel om allochtone medewerkers te helpen bij het opdoen van de nodige startkwalificaties en deze medewerkers te ondersteunen bij de integratie. Deze organisatie heeft vanuit haar werkzaamheden (schoonmaak) een groot percentage allochtonen in dienst. Het is een opstapbranche voor mensen die (net) nieuw zijn

Doelstelling Interventies N* N orgs Wegwerken achterstanden

Training in taal, vaardigheden, mentoring

23 8

Stereotypering, vooroordelen en discriminatie tegengaan

Faire werving en selectie, streefcijfers, vertrouwenspersonen

36 10

Meerwaarde benutten om resultaten te verbeteren

Specifieke doelgroepen werven, matching, verzuim tegengaan

10 5

Positieve relaties bevorderen

Bevorderen contact/ interacties/ inclusieve identiteit

6 5

Page 90: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

86 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

in Nederland. Er bestaat in de schoonmaak een makkelijke instroom van allochtonen omdat de werkzaamheden niet per definitie vereisen dat mensen de taal spreken. Bij deze organisatie zie je dan ook beleid waarbij zeker veel nadruk wordt gelegd op culturele verschillen en grotendeels gericht is op het ondervangen van problemen. Er wordt zeker geprobeerd rekening te houden met de mensen uit andere culturen, denk hierbij aan feestdagen uit andere geloven proberen te honoreren. Echter, “als het niet werkt voor de opdrachtgever, dan zal er

toch gewoon gewerkt moeten worden”. Wanneer werknemers de taal leren spreken dan verdwijnen zij vrij snel (50% verloop). Ook is één van de organisaties vanuit hun missie betrokken bij de integratie van allochtonen. Ook zij hebben veel interventies welke bedoeld zijn om achterstanden weg te werken voor hun cliënten.

Interventies bedoeld om stereotypering, vooroordelen en discriminatie tegen te gaan

Vrijwel alle organisaties hebben interventies op het voorkomen van stereotypering, vooroordelen en discriminatie. Dit is ook de doelstelling waarvoor in totaal de meeste interventies worden ontplooid. Interventies die hier onder andere worden genoemd zijn de voormalige wet SAMEN, streefcijfers, vertrouwenspersonen, gedragscodes, activiteiten gericht op faire werving en selectie, zoals waardevrijeselectie training, advertenties waarin staat bij gelijke geschiktheid kiezen wij voor, uitjes en etentjes om uitwisseling te geven van verschillende culturen, rekening proberen te houden met feestdagen als Suikerfeest en de Ramadan.

Interventies bedoeld om de meerwaarde van diversiteit te benutten

Activiteiten die genoemd worden om de meerwaarde van diversiteit te benutten vallen vrijwel allemaal binnen het A&L-perspectief waarbij interventies worden genoemd als specifiek doelgroepenbeleid en het matchen van personeel aan de markt. Slechts door één organisatie werd het opzetten van een business case genoemd om zo diversiteit in de strategie te kunnen opnemen.

Interventies bedoeld om positieve relaties tussen minderheid en meerheid te bevorderen

Er worden weinig activiteiten genoemd die gericht zijn op het bevorderen van positieve relaties tussen minderheid en meerderheid. Genoemde activiteiten zijn verschillende typen netwerkbijeenkomsten waar minderheid en meerderheid in contact kunnen komen en of kunnen interacteren. Eén organisatie heeft een postercampagne opgezet waarmee zij meer inclusiviteit beoogd te bereiken, door de waarde van verschillen te benadrukken en juist vanuit de verschillen het wij-gevoel te versterken.

7.4.4. Fit tussen perspectief en interventies

Tabel 7.3 geeft een overzicht van de 13 organisaties en hun visie en de daarbij behorende type interventies. Zoals we eerder hebben aangegeven zijn interventies met de doelstelling om stereotypen, vooroordelen en discriminatie tegengaan interventies die passen binnen het Discrimination & Fairness (D&F)-perspectief. Interventies met de doelstelling winst te willen benutten en productie te verhogen sluiten vooral aan bij het Acces & legitimacy (A&L)- en het Integration & Learning (I&L)-perspectief. We zien vooral een fit bij organisaties met een D&F-perspectief. Zij gaan consistent met hun visie uit van gelijke kansen en eerlijke behandeling. Interventies zijn inderdaad gericht op wettelijke kaders (antidiscriminatie-regelingen zoals vertrouwenspersonen, gedragscodes, etcetera), streefcijfers, proactie beleid, bewustwording van stereotypering en voordelen in het werving- en selectieproces. Of dit een bewust aangebrachte fit is valt te betwijfelen, want ook bij de organisaties met een ander perspectief zijn dit de interventies die het meeste voorkomen. Wanneer de organisatie een D&F-perspectief heeft, maar er interventies gepleegd worden die gericht zijn op het verbeteren van positieve relaties door waardering van het verschil, gaat dit gepaard met negatieve affectieve reacties. Een duidelijk voorbeeld betreft de eerder genoemde postercampagne gericht op inclusiviteit. Deze campagne is bedoeld om duidelijk te maken dat

Page 91: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 87

verschillen positief zijn en bleek juist negatieve gevoelens op te roepen onder werknemers. “Iedereen is hier toch gelijk? Waarom moet ik dan als “anders” worden afgeschilderd omdat

ik homo of allochtoon ben?” Zolang in de lijn dus vooral de nadruk ligt op gelijkwaardigheid en gelijkheid, lijkt een dergelijke campagne haar doel voorbij te schieten. Wat het meest opvalt aan de resultaten is dat niet de aard maar wel het aantal interventies verandert afhankelijk van het perspectief dat gehanteerd wordt. Terwijl organisaties met een D&F-perspectief gemiddeld ongeveer 5 interventies per organisatie noemen, is dat aantal voor organisaties met een I&L-perspectief maar liefst 14. Dus het feit dat organisaties met een I&L-perspectief de waarde van culturele diversiteit willen benutten en integraal in hun beleid willen opnemen leidt ertoe dat zij meer met diversiteit gaan doen, zonder daarbij vooral interventies te kiezen die primair aansluiten op dat perspectief.

Tabel 7.3. Fit tussen perspectieven en interventies

Perspectief* Interventies

Achter- standen

Stereotypen, voordelen,

discriminatie

Meerwaarde benutten

Positieve Relaties

Totaal

Geen perspectief (N = 2) 2 5 - 1 8 Discrimination & Fairness (N = 5) 14 9 1 1 26 Access & Legitimacy (N =2) 4 5 3 2 14 Integration & Learning (N = 4) 17 28 7 4 56

* Organisaties die kenmerken van meerdere perspectieven vertonen zijn voor deze analyse ingedeeld bij het “hoogste” perspectief (D&F< A&L<I&L). N = aantal organisaties

7.5. Conclusies

In dit onderzoek hebben we het diversiteitsbeleid van een aantal Nederlandse organisaties in kaart gebracht waarbij we geanalyseerd hebben waarom zij het belangrijk achten diversiteit na te streven en de activiteiten die zij ontwikkelden om een grotere diversiteit te bereiken. Hoewel we voorzichtig moeten zijn in het doen van generaliserende uitspraken, willen we een aantal opvallende uitkomsten bespreken. Het valt op dat de meeste organisaties diversiteit nastreven vanuit het eerlijkheids- en rechtvaardigheidsbeginsel. Ze handelen voornamelijk vanuit het beginsel dat elke medewerker gelijk behandeld hoort te worden en dezelfde kansen verdiend. Daarbij speelt soms mee dat organisaties er vanuit de behoefte aan voldoende personeel niet onderuit komen te kijken naar leden van andere culturen. Ook dan geldt echter dat instroom alleen kan onder voorwaarde van aanpassing aan de heersende organisatiecultuur.

Dominantie van het D&F-perspectief is logisch omdat dit het perspectief is waarbij organisaties hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen en zich opstellen als fatsoenlijk ondernemer. Het betekent immers dat zij zich houden aan belangrijke principes uit de grondwet en het arbeidsrecht die gelijkheid benadrukken en discriminatie verbieden. Bovendien behoeft dit perspectief geen veranderingen in de organisatie of onderdelen daarvan. Het is tegelijkertijd jammer, omdat onderzoek laat zien dat dit perspectief gepaard gaat met gebrek aan erkenning bij minderheidsleden en met minder positieve werkuitkomsten (Luijters, 2008). We zien dat mensen wel instromen, maar de organisatie ook weer snel verlaten (Hofhuis e.a., in druk). Daarnaast zien we dat potentieel talent niet wordt herkend, omdat andersdenkenden niet direct als geschikte kandidaten worden gezien. Zij zouden niet

Page 92: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

88 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

passen in de organisatiecultuur, of competenties hebben die niet zijn opgenomen in vaste functieprofielen.

Een deel van de organisaties gaat een stap verder en hanteert een Acces & legitimacy (A&L)- of een Integration & Learning (I&L)-perspectief. Daarbij geldt dat veel van die organisaties ooit begonnen zijn vanuit een D&F-perspectief en er vaak kenmerken van meerdere perspectieven zichtbaar zijn. Het spreekt voor zich dat het goed is dat organisaties die erop gericht zijn de meerwaarde van diversiteit te benutten, zich ook zorgen blijven maken over gelijke behandeling. Tegelijkertijd komt uit het onderzoek naar voren dat het niet gunstig is voor de manier waarop het diversiteitsbeleid in de organisatie uitgevoerd en ontvangen wordt, wanneer de verschillende perspectieven even saillant zijn. Voor minderheidsleden roept het onduidelijkheid op over de vraag of zij zich aan moeten passen of uniek kunnen zijn. Voor leidinggevenden is het onduidelijk wat de top van de organisatie wil, waardoor zij geneigd zijn om op individuele titel activiteiten te ontwikkelen die soms niet passen in de lijn van de organisatie, of doodbloeden met het verdwijnen van de individuele leidinggevende. Ook suggereren de resultaten dat organisaties meer aandacht kunnen besteden aan het ontwikkelen van een scherpe visie en het communiceren van die visie naar medewerkers en managers in de lijn. Het is geen uitzondering dat de visie zoals gecommuniceerd door HR- en andere beleidsmedewerkers op het gebied van diversiteit, afwijkt van wat mensen, leidinggevende en medewerkers, in de lijn door de organisatie gecommuniceerd krijgen.

Wanneer we kijken naar de interventies die binnen organisaties worden toegepast, zijn dat opnieuw vooral interventies die passen in het D&F-perspectief, dus gericht zijn op het wegwerken van achterstanden en het tegengaan van discriminatie. We zien weinig voorbeelden van interventies om de meerwaarde van diversiteit te benutten of om relaties tussen minderheid en meerderheid te verbeteren. Dat is opvallend, omdat organisaties op die wijze de problemen rond diversiteit niet afdoende kunnen voorkomen en ook de meerwaarde niet benutten. Een logische consequentie is dat de culturele diversiteit nauwelijks toeneemt en dat is ook de realiteit van de meeste in het onderzoek betrokken organisaties. In de literatuur zijn weinig voorbeelden te vinden van concrete beschrijvingen over interventies die de meerwaarde van diversiteit benutten en de relaties tussen minderheid en meerderheid verbeteren. Dit kan deels verklaren waarom interventies die zich richten op deze beide doelen zo weinig worden toegepast. Geen enkele organisatie noemde bijvoorbeeld methoden om diversiteit te benutten om creativiteit en besluitvorming te verbeteren. In dit hoofdstuk hebben we op basis van meer fundamenteel sociaal-psychologisch onderzoek belangrijke principes genoemd die goed te vertalen zijn naar interventies. Doormiddel van de literatuurstudie hebben wij getracht meer inzicht te geven in activiteiten die organisaties op dit gebied zouden kunnen ontplooien. Er liggen belangrijke kansen voor organisaties in een tijd waarin steeds meer bedrijven en instellingen in een multiculturele context moeten opereren en innovatie voor veel organisaties van groot belang is.

7.5.1. Implicaties voor de praktijk

De resultaten ondersteunen onze gedachte dat een misfit tussen het waarom een organisatie iets wil doen met diversiteit en de manier hoe zij dit wil realiseren onwenselijk is. Gebrekkige afstemming leidt ertoe dat de gekozen maatregelen niet sporen met elkaar en dat ontplooide activiteiten niet worden begrepen of ongewenste effecten opleveren. De resultaten suggereren dat interventies die Nederlandse organisaties ontwikkelen niet of nauwelijks aansluiten op de visie die zij hebben op diversiteit. Ook hier lijkt veel winst te behalen. Eerder gaven we aan dat onderzoek laat zien dat het Integration & Learning –perspectief doorgaans de beste resultaten oplevert (Ely & Thomas, 2001; Luijters, 2008). Dat is niet de enige overweging. Het is belangrijk te vermelden dat bij de keuze voor een perspectief ook van belang is uit te gaan van de doelstellingen en de kerntaak van de organisatie. Bij een bureau voor bestrijding van discriminatie is het onomstreden dat gelijke behandeling van het eigen personeel voorop moet staan. Bij een dienstverlener kan bijvoorbeeld de doelstelling zijn om

Page 93: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie | 89

een afspiegeling te willen zijn van de samenleving om een ieder uit de samenleving goed van dienst te kunnen zijn. Dan is legitimiteit het primaire doel. De strategische top van organisaties zou veel meer energie kunnen steken in het expliciet maken van een visie op diversiteit vanuit hun algemene doelstellingen en de concrete doelstellingen die daaruit voortvloeien. De lijn kan deze visie in samenspraak met HR-medewerkers vervolgens vertalen in interventies die hierop aansluiten. De doelstelling van dit hoofdstuk was om 'best practices' te definiëren op het gebied van culturele diversiteit. Tijdens het onderzoek bleek duidelijk dat organisaties gemotiveerd zijn om met het onderwerp aan de slag te gaan, maar vaak de instrumenten niet hebben om visieontwikkeling en interventies vorm te geven. Het in dit hoofdstuk beschreven classificatiesysteem en de ervaringen uit de praktijk kunnen een leidraad bieden voor organisaties om bewuster vorm te geven aan hun diversiteitsbeleid. Er is een wereld te winnen.

Page 94: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

90 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Page 95: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Conclusies | 91

H8. Conclusies

Het kernthema van de verschillende onderzoeken die in dit boek centraal staan, betreft de invloed van arbeidsintegratie op sociaal vertrouwen. Een belangrijke eerste vraag is dan of het hebben van werk an sich inderdaad bijdraagt aan sociaal vertrouwen. In het grootschalige onderzoek uit hoofdstuk 2 onder vluchtelingen en eerste en tweede generatie migranten, vinden we eerste aanwijzingen dat dit inderdaad zo is. Interessant genoeg laat deze studie ook zien dat de invloed van werk vooral is toe te schrijven aan een toename van sociale contacten die de grenzen van de eigen culturele groep overstijgen. Het positieve effect van het hebben van werk op vertrouwen in de samenleving en in arbeidsorganisaties wordt ook in het onderzoek dat beschreven wordt in hoofdstuk 3 gevonden; uit dit onderzoek komt bovendien naar voren dat dit effect niet uniek is voor allochtonen, maar ook geldt voor autochtonen. Onafhankelijk van hun culturele achtergrond laten werkenden duidelijk hogere niveaus van sociaal vertrouwen zien dan werkzoekenden. Kennelijk spelen ook andere factoren dan intercultureel contact een rol.

Onze gegevens bevestigen dus dat arbeidsintegratie inderdaad kan bijdragen aan sociaal vertrouwen. Een volgende vraag is dan welke omstandigheden deze positieve invloed van arbeidsintegratie kunnen bevorderen. In het huidige onderzoek hebben we vanuit verschillende invalshoeken in kaart gebracht welke specifieke factoren in en rond de werksituatie van invloed zijn op sociaal vertrouwen.

8.1. Persoonsgebonden factoren

Zowel bij werkenden als bij werkzoekenden vinden we duidelijke aanwijzingen dat negatieve

ervaringen op het werk (discriminatie en uitsluiting) samengaan met verminderd sociaal vertrouwen. Dit geldt vooral voor sociaal vertrouwen in de organisatie, maar in mindere mate ook voor vertrouwen in de samenleving (zie hoofdstuk 2 en 3). Het zijn vooral mensen die gevoelig zijn voor discriminatie die negatieve ervaringen rapporteren. Waar allochtone werkenden en werkzoekenden voorbeelden noemen van achterstelling in selectieprocedures en bij bevordering, komen autochtonen met voorbeelden van benadeling als het gevolg van positieve discriminatie.

Ook demografische kenmerken spelen een rol: De positieve invloed van werk op sociaal vertrouwen lijkt deels afhankelijk van opleidingsniveau en taalvaardigheid (zie hoofdstuk 2 en 5). Uit het onderzoek naar ervaringen van uitsluiting en discriminatie blijkt verder dat culturele achtergrond en leeftijd bij werkenden geen invloed heeft op de kans om negatieve ervaringen op te doen, maar dat deze samenhang er wel is als we kijken naar werkzoekenden. Voor hen geldt dat een hogere leeftijd en een niet-Nederlandse culturele achtergrond de kans op benadeling en exclusie verhoogt.

Meer nog dan demografische kenmerken lijken psychologische persoonskenmerken van invloed op sociaal vertrouwen. Interessant genoeg vinden we vooral een sterk sociaal vertrouwen onder allochtone en autochtone werknemers die zich sterk identificeren met de

eigen cultuur. Dit is in tegenspraak met wat vaak verondersteld wordt, namelijk dat cultuurbehoud binding met de nieuwe samenleving in de weg staat. Kennelijk kan identiteit ook een beschermende functie hebben. Tegelijkertijd sluit dit idee goed aan bij de sociaalpsychologische literatuur, die ter verbetering van intergroepsrelaties pleit voor duale identiteiten. We spreken over een duale identiteit wanneer er sprake is van een gedeelde, overkoepelende identiteit (zoals de organisatie) en er tegelijkertijd ruimte is voor de identiteit van subgroepen (bijvoorbeeld de verschillende culturele groepen binnen de organisatie; zie o.a. Dovidio, Gaertner, & Saguy, 2009). Ook de experts die we geïnterviewd hebben (zie

Page 96: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

92 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

hoofdstuk 4) benadrukken dat het voor effectieve arbeidsintegratie belangrijk is dat organisaties ruimte geven voor eigen identiteit (zoals cultuur, sekse, religie).

Uit het onderzoek komen verder een zekere hechtingsstijl en zelfwaardering naar voren als belangrijke persoonskenmerken voor arbeidsintegratie. Medewerkers die over deze eigenschappen beschikken rapporteren meer vertrouwen in de organisatie en in de samenleving; bovendien zijn zij meer tevreden op het werk en voelen zij zich minder vaak buitengesloten. Belangrijke interculturele competenties die bijdragen aan vertrouwen zijn culturele empathie en emotionele stabiliteit. Speciaal voor culturele minderheidsleden lijkt bovendien kennis over de ongeschreven regels van de organisatie (‘tacit knowledge’; Sternberg, Wagner, Williams, & Horvath, 1995) van belang voor hun vertrouwen in leidinggevenden (zie hoofdstuk 5). Deze uitkomst is consistent met een onderzoek naar exit-reden van allochtonen bij het Rijk, waaruit bleek dat allochtonen vaak weinig verbinding voelen met hun leidinggevenden, en onzekerheid ervaren over wat er nodig is om positief gewaardeerd te worden (Hofhuis, van der Zee & Otten, 2008). Interessant genoeg verschillen de competenties die het meest relevant zijn voor eerste en tweede generatie immigranten. Zo zijn voor de tweede generatie de interculturele competenties minder belangrijk dan voor de eerste generatie, maar is het belang van hechting juist groter. Kennelijk verschuift het belang van verschillende competenties over de verschillende fasen van het integratieproces. Dit heeft belangrijke implicaties voor training en opleiding.

8.2. Organisatiegebonden factoren

Naast persoonsgebonden variabelen zijn ook organisatiegebonden factoren van belang voor sociaal vertrouwen. De bevindingen uit de hoofdstukken 4 en 6 suggereren dat sociaal vertrouwen vooral ontstaat in organisaties waarin sprake is van kleinschaligheid, een platte hiërarchie, open communicatielijnen en een grote onderlinge afhankelijkheid in het werk, waardoor frequente communicatie nodig is. Tegelijkertijd lijken ook duidelijke aansturing en feedback belangrijk op de diverse werkvloer. Uit ons onderzoek blijkt dat organisaties hun structuur en systemen nauwelijks aanpassen onder invloed van diversiteit (zie hoofdstuk 6). Diversiteit wordt vaak buiten de normale gang van zaken georganiseerd in aparte projectgroepen of functies. Dat maakt dat op dit moment het sociaal vertrouwen in diversiteit vooral hoog zal zijn in organisaties die van oudsher gekenmerkt worden door flexibele structuren en een open organisatieklimaat.

In de organisatiepsychologische literatuur wordt op dit moment sterk gepleit voor kleurbewuste benaderingen van diversiteit, dat wil zeggen benaderingen die onderkennen dat er verschillen zijn en waarin de waarde van diversiteit centraal staat (Luijters, 2008; van der Zee, 2008). Onze huidige bevindingen (zie de hoofdstukken 6 en 7) suggereren dat de meeste Nederlandse organisaties kleurenblind zijn in hun benadering. De hoofdgedachte is dat iedereen gelijke kansen verdient en dat op de werkvloer niet gediscrimineerd mag worden. Dit leidt tot druk op aanpassing, met als gevolg dat andersdenkenden zich moeilijk thuis voelen (van der Zee, 2008). Vooral minderheidsleden, die zich weten aan te passen, blijven behouden voor de organisatie. In een beperkt aantal organisaties wordt de meerwaarde van diversiteit daadwerkelijk gevoeld. Het gaat dan vooral om organisaties die medewerkers met een andere culturele achtergrond matchen aan diensten zodat klanten met dezelfde achtergrond beter geholpen kunnen worden. Slechts bij uitzondering wordt de waarde van diversiteit voor de effectiviteit van de organisatie als geheel beleefd. Waar dat wel het geval is, gaat het vaak om organisaties die andere organisaties ondersteunen in hun diversiteitsbeleid of om organisaties die nadrukkelijk internationaal georiënteerd zijn (van den Boogaard, 2010). Zelfs in organisaties die de waarde van diversiteit expliciet onderkennen, leidt dat in de meeste gevallen maar mondjesmaat tot instroom van allochtonen. Vaak wordt er bij selectie onvoldoende fit gevoeld tussen de vereiste kwalificaties van kandidaten en competenties van allochtone kandidaten. De visie op kwaliteit blijft statisch en biedt weinig

Page 97: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Conclusies | 93

ruimte voor nieuwe inbreng. Bovendien wordt de selectie niet zelden gedomineerd door interne netwerken, waardoor allochtone medewerkers niet in beeld komen.

8.3. Praktische implicaties

In enkele hoofdstukken gaan we al in op de praktische implicaties van de verschillende onderzoeken. In dit afsluitende hoofdstuk willen we een aantal van deze implicaties nog verder benadrukken. ● Het is duidelijk dat arbeidsintegratie in potentie een zeer geschikt middel is om het

sociaal vertrouwen in een multiculturele samenleving te verhogen. Maar tegelijkertijd verwijzen onze resultaten ernaar dat de positieve effecten van arbeidsintegratie niet automatisch te verwachten zijn, maar dat er rekening gehouden moet worden met zowel kenmerken van de medewerkers (bijv. taalvaardigheid, hechtingsstijl, zelfvertrouwen) als kenmerken van de werkomgeving (bijv. contactgelegenheid; hiërarchische structuur).

● Kennis over de concrete situaties waarin exclusie optreedt en omgekeerd situaties waarin medewerkers juist beleven dat ze erbij horen, kan handvatten bieden om gerichte aanpassingen aan de werkomgeving of procedures aan te brengen.

● De bevinding dat zowel demografische als psychologische persoonskenmerken betrouwbare verbanden laten zien met werktevredenheid en sociaal vertrouwen verwijst naar mogelijkheden voor gerichte en goed implementeerbare interventies. Taalvaardigheid is te trainen, maar ook bijvoorbeeld interculturele competenties (van Oudenhoven, 2004). Om hun kennis van de ongeschreven regels van de organisatie over te dragen en onzekerheid te reduceren, introduceren organisaties in toenemende mate mentor- en buddyprogramma’s voor culturele minderheidsleden. Ook kan de angst om gediscrimineerd te worden en de waarneming van vooroordelen in de omgeving onderwerp van interventies zijn.

● Veel organisaties leggen geen expliciete koppeling tussen diversiteitsdoelen en de strategische doelen van de organisatie. Het zijn vooral organisaties voor wie strategische doelen automatisch samenvallen met diversiteitsdoelstellingen (bijvoorbeeld adviesbureaus op het gebied van diversiteitsmanagement) waar dat wel gebeurt. Dat is jammer want het verbinden van diversiteit aan organisatiedoelen blijkt samen te gaan met een hogere diversiteit. Organisaties zouden veel meer energie kunnen steken in het formuleren van hun eigen business case rond diversiteit. Dat maakt ook dat diversiteit een lijnissue wordt en daardoor een feitelijk onderdeel van het dagelijks functioneren van de organisatie.

● Organisaties plegen weinig aanpassingen om onzekerheidstolerantie te vergroten of de waarde van diversiteit uit te drukken. Er zijn vaak veel regels en hiërarchische lijnen en er bestaan vaste criteria voor functiesucces. Maar ook organisaties die minder regels hebben reduceren vaak onzekerheid door bij de selectie te letten op de vraag of iemand past in de cultuur van de organisatie. Dat bevordert diversiteit juist niet. Nieuwe vormen van selectie zouden zich kunnen richten op diversiteitsgerelateerde competenties. Tegelijkertijd zou bij het beoordelen van allochtoon talent een meer toekomstgerichte en dynamische benadering gekozen kunnen worden. Uitgangspunt is dan de vraag wat iemand aan toegevoegde waarde heeft voor de organisatie of het team, in plaats van of hij of zij past in wat er al is. Dat vergroot uiteindelijk ook de “requisite variety” voor het maatwerk en de creatieve productie die geleverd kan worden door diverse teams.

● Voor waardering blijkt vooral onder minderheidsleden grote behoefte aan feedback. Het is belangrijk aanpassingen te plegen in structuren en systemen om de organisatie rijp te maken voor diversiteit. Uit het onderzoek blijkt dat organisaties die meer doen om aanpassingen aan te brengen ook meer divers zijn. Opgemerkt moet worden dat het daarbij op basis van het huidige onderzoek lastig is conclusies te trekken over oorzaak en gevolg.

Page 98: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

94 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

● Hoe meer organisaties in hun diversiteitsbeleid kleurbewust zijn (dus uitgaan van een A&L of een I&L perspectief; zie hoofdstuk 7), hoe meer interventies ze toepassen. Interessant genoeg blijkt verschuiving van perspectief niet samen te gaan met andersoortige interventies: interventies sluiten vooral aan op de behoefte aan rechtvaardige behandeling van personeel ongeacht hun achtergrond (achterstanden wegwerken en voorkomen van discriminatie). Dat betekent dat wat organisaties doen om diversiteit te verhogen vaak niet strookt met de reden waarom ze het doen. Daarmee schieten interventies hun doel voorbij en raken organisatieleden verward over wat de organisatie van hen verwacht. Het lijkt zoals eerder gezegd belangrijk om veel bewuster na te denken over de doelen rond diversiteit om van daaruit bewust structurele aanpassingen te plegen en te kiezen voor interventies. De taxonomie van interventies uit hoofdstuk 7 kan bij dat laatste een belangrijk hulpmiddel zijn.

8.4. Tot slot

Het onderzoek heeft een aantal beperkingen die aandacht verdienen. De onderzoeken waarin we het sociaal vertrouwen en de mate van inclusie of exclusie van medewerkers in Nederlandse organisaties analyseren (vooral hoofdstukken 3, 4 en 5), schetsen een vrij positief beeld van de situatie. Het sociaal vertrouwen lijkt hoog en de ervaringen met exclusie en discriminatie lijken schaars, ook voor allochtone werknemers. Tijdens open interviews werd echter wel openlijk gesproken over anderen in de directe werkomgeving die problemen hebben (zie ook Hofhuis e.a., 2008; Taylor, Wright, & Porter, 1994). Er kan dus sprake zijn van onderrapportage van negatieve ervaringen. Om dit te onderzoeken zullen we in vervolgmetingen onze meetmethode hierop moeten aanpassen, bijvoorbeeld door meer indirecte vragen te stellen. Een ander punt van aandacht is de vraag of onze bevindingen representatief zijn voor organisaties in Nederland. Dit geldt vooral voor de kwalitatieve studies (hoofdstukken 4, 6 en 7). Het feit dat we over de deelonderzoeken heen een brede variatie aan organisaties in het onderzoek betrokken hebben en de uitkomsten over de verschillende onderzoeken heen behoorlijk consistent zijn, doet ons vermoeden dat aan onze gegevens wel degelijk algemene conclusies verbonden kunnen worden. Bescheidenheid blijft echter geboden.

De bevindingen uit ons onderzoek leveren een rijke bron van kennis over arbeidsintegratie en de condities waaronder het samenwerken van meerderheids- en minderheidsleden samen zal gaan met een hoge mate van sociaal vertrouwen. Dit is belangrijk omdat sociaal vertrouwen nauw geassocieerd is met betrokkenheid bij de organisatie, maar ook bij de samenleving als geheel (zoals gedocumenteerd in de hoofdstukken 2, 3 en 5). Een beperking van het huidige onderzoek is dat we op basis van de huidige gegevens geen uitspraken kunnen doen over oorzaak en gevolg. Onze verwachting dat arbeidsintegratie zal leiden tot meer sociaal vertrouwen kunnen we pas in toekomstig onderzoek toetsen, waarin we over langere tijd zullen observeren of en hoe het werken in een (cultureel) diverse werkomgeving tot veranderingen leidt in het sociaal vertrouwen. Dit zal het dan ook mogelijk maken om de effecten van veranderingen in de werkomgeving (bijvoorbeeld op het terrein van beleid of interventies) – mogelijk in interactie met persoonskenmerken – nog verder in kaart te brengen. We zijn dit boek begonnen met de vraag: Werkt diversiteit? Alles bij elkaar suggereren de resultaten uit ons onderzoek eerder een “nu vaak nog niet” of een “alleen op voorwaarde dat”. Het laatste is feitelijk een positief antwoord, want ze verwijst naar de mogelijkheden om tot succesvolle arbeidsintegratie te kunnen komen. De inzichten die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen, kunnen organisaties helpen om meer gericht vorm te geven aan hun diversiteitsbeleid. Door onze kennis op dit vlak verder uit te breiden en samen met de organisaties naar best practices te zoeken komen we dichter bij een: “Ja!”

Page 99: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Referenties | 95

H9. Referenties

Allport, G. W. (1954). The Nature of Prejudice. Reading, MA: Addison-Wesley. Ashford, S. J., Blatt, R., &, Van de Wall, D. (2003). Reflections on the looking glass: a

review of research on feedback-seeking behavior in organization. Journal of

Management, 29, 773-799. Avery, D. R., McKay, P. F., Wilson, D. C., & Tonidandel, S. (2007). Unequal attendance:

The relationships between race, organizational diversity cues, and absenteeism. Personnel Psychology, 60, 875-902.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). MLQ—Multifactor Leadership Questionnaire. Menlo Park, CA: Mind Garden.

Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly, 20, 764-784.

Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60, 421-449.

Ayoko, O. B., & Härtel, C. E. J. (2006). Cultural diversity and leadership. Cross Cultural

Management: An International Journal, 13, 345-360. Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action. Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall. Barker, M., & Mak, A. (2009). Facilitating the Workplace Transition of Skilled Immigrant

Jobseekers: Interviews with Stakeholders. Conference Proceedings for International Academy For Intercultural Research conference, Hawaii, August 2009.

Bartholomew, K., & Horowitz, L. M. (1991). Attachment styles among young adults: A test of a four-category model. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 226-244.

Berry, J. W. (1997). Immigration, acculturation, and adaptation. Applied Psychology: An

International Review, 46, 5-34. Bochhah, N. (2006). Gediscrimineerd op de werkvloer en dan? Onderzoek naar discriminatie

op het werk op grond van ras, etniciteit, nationaliteit en godsdienst. Rotterdam, Landelijk Bureau ter Bestrijding van Rassendiscriminatie.

Bochner, S., & Hesketh, B. (1994). Power Distance, Individualism/Collectivism, and Job-Related Attitudes in a Culturally Diverse Work Group. Journal of Cross-Cultural

Psychology, 25, 233-257. Bourhis, R. Y., Moïse, L. C., Perreault, S., & Senécal, S. (1997). Towards an interactive

acculturation model: A social psychological approach. International Journal of

Psychology, 32, 369-386. Boutellier, H., van Wonderen, R., Tan, S., de Groot, I., & Nieborg, S. (2007). Sociaal

vertrouwen in Oud-Zuid. Literatuurverkenning en ontwikkeling van een

meetinstrument. Utrecht: Verwey-Jonker Instituut. Branscombe, N., & Ellemers, N. (1998). Coping with group based discrimination:

Individualistic versus group-level strategies. In: J. K. Swim , & C. Stangor (Eds.), Prejudice: The target's perspective (pp. 243-266). San Diego, CA: Academic Press.

Brewer, M. B., & Gardner, W. L. (1996). Who is this ‘we’? level of collective identity and self-representations. Journal of Personality and Social Psychology, 71, 83-93.

Brown, R., Vivian, J., & Hewstone, M. (1999). Changing attitudes through intergroup contact: The effects of group membership salience. European Journal of Social

Psychology, 29, 741-764. C.B.S. (2008). Daling werkloosheid niet-westerse allochtonen versnelt. Persbericht. PB 08-

019.

Page 100: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

96 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Cain, J. M., Schulkin, J., Parisi, V., Power, M. L., Holzman, G. B., & Williams, S. (2001). Effects of perceptions and mentorship on pursuing a career in academic medicine in obstetrics and gynecology. Academic Medicine, 76, 628-634.

Chiswick, B R, (1978). The Effect of Americanization on the Earnings of Foreign-born Men. Journal of Political Economy, 86, 897-921.

Cunningham, G.B. (2005). The Importance of a Common In-Group Identity in Ethnically Diverse Groups. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 9, 251-260.

Dagevos, J. (1997). Economen over de positie van werkende allochtonen, Migrantenstudies,

13, 209-223. Dagevos, J. (2001). Perspectief op integratie. Over de sociaal-culturele en structurele

integratie van minderheden in Nederland. Den Haag: WRR, werkdocument W121. De Dreu, C. K. W., & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The

importance of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 86, 1191-1201.

De Poel, F., Stoker, J., & van der Zee, K. I. (2010a). Climate control? The relationship

between leadership, climate for change, and work outcomes. Manuscript in preparation.

De Poel, F., Stoker, J., & van der Zee, K. I. (2010b). Leadership in levels: The multi-level

process of leadership to effectiveness. Manuscript in preparation. Dion, K. L. (2004). Interpersonal and group processes in long-term spaceflight crews:

Perspectives from Social and Organizational psychology. Aviation, Space, and

Environmental Medicine, 75, C36-C43. Dovidio, J. F., Gaertner, S. L., & Validzic, A. (1998). Intergroup bias: Status,

differentiation, and a common in-group identity. Journal of Personality and Social

Psychology,75, 109-120. Dovidio, J. F., Gaertner, S. L., & Saguy, T. (2009). Commonality and the complexity of 'we':

Social attitudes and social change. Personality and Social Psychology Review, 13, 3-20.

Ely, R. J., & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: the effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science

Quarterly, 46, 229–273. Entzinger, H., & Dourleijn, E. (2008). De lat steeds hoger. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Esser, H. (2001). Integration und ethnische Schichtung. Mannheim: Arbeitspapiere –

Mannheimer Zentrum für Europäische Sozialforschung. Fiedler, F. E., Mitchel, T., & Triandis, H. C. (1971). The culture assimilator: An approach to

cross-cultural training. Journal of Applied Psychology, 55, 95-102. Fiske, S. T. (1998). Stereotyping, prejudice, and discrimination. In: D. T. Gilbert, S. T. Fiske ,

& G. Lindzey (Eds.), The Handbook of Social Psychology (pp. 357-393). Boston, Mass: McGraw-Hill.

Gaertner, S. L., & Dovidio, J. F. (2000). Reducing Intergroup Bias: The common intergroup

identity model. Philadelphia, PA: Psychology Press. Gaertner, S. L., Dovidio, J. F., Anastasio, P. A., Bachman, B. A., & Rust, M. C. (1993). The

common ingroup identity model: Recategorization and the reduction of intergroup bias. European Review of Social Psychology, 4, 1-26.

Galinsky, A. D., & Moskowitz, G. B. (2000). Perspective-taking: Decreasing stereotype expression, stereotype accessibility, and ingroup favoritism. Journal of Personality

and Social Psychology, 78, 708-724. Gibson, C. B., & Saxton, T. (2005). Thinking outside the black box: outcomes of team

decisions with third-party intervention. Small Group Research, 36, 208-236. Glastra, F. (1999) (Ed.). Organisaties en diversiteit: naar een contextuele benadering van

intercultureel management. Utrecht: Lemma BV. Gordon, M. M. (1964). Assimilation in American life. London: Oxford University Press.

Page 101: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Referenties | 97

Hackman, J. R., & Gersick, C. J. G. (1990). Habitual routines in task-performing groups. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47, 65-97.

Hansen, N., & Sassenberg, K. (2006). Does social identification buffer or harm? The impact of social identification on anger after social discrimination. Personality and Social

Psychology Bulletin, 32, 983-996. Hagendoorn, L., Veenman, J., & Vollebergh, W. (Eds.) (2003). Integrating Immigrants in the

Netherlands: Cultural versus Socio-Economic Integration. Burlington: Ashgate Publishing Company.

Harquail, C. V., & Cox, T. (1993). Organizational Culture and Acculturation. In: T. Cox Jr. (ed.). Cultural Diversity in Organizations. Theory, Research and Practice (pp. 161-176). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Hewstone, M., Rubin, M., & Willis, H. (2002). Intergroup bias. In: S. T. Fiske, D. L. Schachter , & C. Zahn- Waxler (Eds.), Annual review of psychology, vol. 53. (pp. 575–604). Palo Alto, CA: Annual Reviews.

Hofhuis, J., van der Zee, K. I., & Otten, S. (2008). Uitstroom van allochtonen bij de Rijksoverheid. Den Haag: A, &O-fonds Rijk.

Hofhuis, J., van der Zee, K. I., & Otten, S. (2010). Benefits and threats of cultural diversity in

the workplace. Manuscript in preparation. Hofhuis, J., van der Zee, K. I., & Otten, S. (in druk). Social Identity Patterns in Culturally

Diverse Organizations: The Role of Diversity Climate. Journal of Applied Social

Psychology.

Hofstede, G. (1993). Allemaal andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Contact.

Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social

Psychology Review, 5, 184-200. Hogg, M. A., Abrams, D., Otten, S., & Hinkle, S. (2004). The social identity perspective:

Intergroup relations, self-conception, and small groups. Small Group Research, 35,

246-276. Hollingshead, A. B. (1996). The rank order effect in group decision making. Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 68, 181-193. Homan, A. C., Hollenbeck, J. R., Humprey, S. E., van Knippenberg, D., Ilgen, D. R., & van

Kleef, G. A. (2008). Facing differences with an open mind: Openess to experience, salience of intragroup differences, and performance of diverse work groups. Academy

of Management Journal, 51, 1204-1222. Homan, A. C., van Knippenberg, D., van Kleef, G. A., & de Dreu, C. K. W. (2007). Bridging

Faultlines by Valuing Diversity: Diversity Beliefs, Information Elaboration, and Performance in Diverse Work Groups. Journal of Applied Psychology, 92, 1189-1199.

Human, L. (1996). Managing workforce diversity: a critique and example from South Africa. International Journal of Manpower, 17,46-64.

Jackson, S. E. (1992). Consequences of group composition for the interpersonal dynamics of strategic issue processing. In: J. Dutton, A. Huff , & P. Shrivastava (Eds.), Advances

in strategic management, vol. 8 (pp.345-382). Greenwich, CT: JAI Press. Jans, L., van der Zee, K. I., & Postmes, T. (in druk). Ik ben anders dan jij en daarom zijn wij

‘wij’: Sociale identiteit en distinctiviteit. Jaarboek Sociale Psychologie 2010. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-

analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768. Jung, D. I., & Sosik, J. J. (1999). Effects of group characteristics on work group performance:

a longitudinal investigation. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 3, 279-290.

Kamans, E., Gordijn, E., Oldenhuis, H., & Otten, S. (2009). What I think you see is what you get: Influence of prejudice on reciprocating negative meta-stereotypes among Dutch Maroccan teenagers. European Journal of Social Psychology, 39, 842-851.

Page 102: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

98 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Katzenstein, G. (1996). The debate on structured debate: Toward a unified theory. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 66, 316-332.

Klein, J., & Kleinhanns, A. (2003). Closing the time gap in virtual teams. In: C. B. Gibson , & S. G. Cohen (Eds.), Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team

effectiveness (pp. 381-400). San Francisco: Jossey-Bass. Kor, R., Wijnen, G., & Weggeman, M. (2008). Meesterlijk organiseren. Handreikingen voor

ondernemende managers. Deventer: Kluwer. Lau, D., & Murnighan, J. K. (1998). Demographic diversity and faultlines: The compositional

dynamics of organizational groups. Academy of Management Review,23, 325–340. Lipnack, J., & Stamps, J. (1986). The networking book: People connecting with people. New

York: Routledge , & Kegan Paul Inc. Lubbers, M. J., Molina, J. L., & McCarty, C. (2007). Personal networks and ethnic

identifications - The case of migrants in Spain. International Sociology, 22, 721-741. Luijters, K. (2008). Making Diversity Bloom. Coping Effectively with Cultural Differences at

Work. Dissertation, University of Groningen, The Netherlands. Luijters, K., van der Zee, K. I., & Otten, S. (2007). Cultural diversity in organizations:

Enhancing identification by valuing differences. International Journal of Cross-

cultural Relationships, 32, 154-163. Mak, A., & Barker, M. (2009). Implementation and Quantitative Evaluation of Intercultural

Training for Immigrants in a Host Job Placement Scheme. Conference Proceedings for International Academy For Intercultural Research conference, Hawaii, August 2009.

Mason, R. O. (1969). A dialectical approach to strategic planning. Management Science, 15, B403-B414.

McCarty Kilian, C., Hukai, D., & McCarty, C. E. (2005). Building diversity in the pipeline to corporate leadership. Journal of Managemen Development, 24, 155-168.

McGrath, J. E. (1997). Small group research, that once and future field: An interpretation of the past with an eye on the future. Group Dynamics, 1, 7-27.

McKay, P. F., Avery, D. R., Tonidandel, S., Morris, M., Hernandez, M., & Hebl, M. R. (2007). Racial differences in employee retention: Are diversity climate perceptions the key? Personnel Psychology, 60, 35-62.

Migdal, M. J., Hewstone, M., & Mullen, B. (1998). The effects of crossed categorization on intergroup evaluations: A meta-analysis. British Journal of Social Psychology, 37, 303–324.

Milliken, F. J., Bartel, C. A., & Kurtzberg, T. R. (2003). Diversity and Creativity in work groups: A dynamic perspective on the affective and cognitve processes that link diversity and performance. In: P. B. Paulus , & B. A. Nijstad (Eds.), Group

Creativity: Innovation through collaboration (pp. 32-62). Oxford: University Press. Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding the

multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management

Review, 21, 402-433. Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). Leading Creative People.

The Leadership Quarterly, 13, 705-750. Mummendey, A., & Otten, S. (2001). Aversive Discrimination. In: R. Brown , & S. L.

Gaertner (Eds.), The Handbook of Social Psychology. Volume 4: Intergroup Relations (pp. 112-132). Oxford: Blackwell.

Nemeth, C. J., & Nemeth-Brown, B. (2003). Better than individuals? The potential benefits of dissent and diversity for group creativity. In: P. B. Paulus , & B. A. Nijstad (Eds.), Group Creativity: Innovation through collaboration (pp. 63-84). Oxford: University Press.

Nugent, K. E., Childs, G., Jones, R., & Cook, P. (2004). A mentorship model for the retention of minority students. Nursing Outlook, 52, 89-94.

Page 103: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Referenties | 99

Ono, H. (2002). Assimilation, Ethnic Competition, and Ethnic Identities of US-born Persons of Mexican Origin. International Migration Review, 36, 726-745.

Paulus, P. B., & Nijstad, B. A. (2003) (Eds.). Group Creativity: Innovation through

collaboration. Oxford: University Press. Payne, J. W., Bettman, J. R., & Johnson, E. J. (1993). The adaptive decision maker.

Cambridge: Cambridge University Press. Pelled, L. H., Eisenhardt, K.M., & Xin, K. R. (1999). Exploring the black box: An analysis of

work group diversity, conflict, and performance. Administrative Science Quarterly,

44, 1–28. Pettigrew, T. F. (1998). Intergroup contact theory. Annual Review of Psychology, 49, 65–85. Pettigrew, T. F., & Tropp, L. R. (2006). A meta-analytic test of intergroup contact theory.

Journal of Personality and Social Psychology, 90, 751-783. Pettigrew, T. F., & Tropp, L. R. (2008). How does intergroup contact reduce prejudice? Meta-

analytic tests of three mediators. European Journal of Social Psychology, 38, 922-934.

Pinel, E. C. (1999). Stigma consciousness: The psychological legacy of social stereotypes. Journal of Personality and Social Psychology, 76, 114-128.

Van Oudenhoven, J. P., & Hofstra, J. (2006). Personal reactions to 'strange' situations: Attachment styles and acculturation attitudes of immigrants and majority members. International Journal of Intercultural Relations, 30, 783-798. doi:10.1016/j.ijintrel.2006.05.005

Postmes, T., Spears, R., & Cihangir, S. (2001). Quality of decision making and group norms. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 918-930.

Postmes, T., Spears, R., Lee, A. T., & Novak, R. J. (2005). Individuality and social influence in groups: Inductive and deductive routes to group identity. Journal of Personality

and Social Psychology, 89, 747-763. Price, E. G., Gozu, A., Kern, D. E., Powe, N. R., Wand, G. S., Golden, S., & Cooper, L. A.

(2005). The role of cultural diversity climate in recruitment, promotion, and retention of faculty in academic medicine. Journal of General Internal Medicine, 20, 565- 571.

Raaijmakers, M. (2008). Authentiek verbinden. Diversiteitsmanagement vanuit een

veranderkundig perspectief. Den Haag: Deltahage. Riggs, M., & Knight, P. (1994). The impact of perceived group success-failure on

motivational beliefs and attitudes: A causal model. Journal of Applied Psychology,

79, 755-766. Riley, J. (2002). Minority recruitment in criminal justice: Targeting Alaska Natives. Criminal

Justice, 2, 257-276. Robertson, G., & Dechant, K. (1997). Building a business case for diversity. Academy of

Management Executive, 11, 21-31. Roccas, S., & Brewer, M. B. (2002). Social Identitiy Complexity. Personality and Social

Psychology Review, 6, 88-106. Rosenberg, M. (1965). Society and the adolescent self-image. Princeton, NJ: Princeton

University Press. Ross, W. H., & Conlon, D. E. (2000). Hybrid forms of third-party dispute resolution:

Theoretical implications of combining mediation and arbitration. Academy of

Management Review, 25, 416-427. Saxton, T. (1995). The impact of third parties on strategic decision making: Roles, timing,

and organizational outcomes. Journal of Organizational Change Management, 8, 47-62.

Schippers, M. C., Den Hartog, D. N., Koopman, P. L., & Wienk, J. A. (2003). Diversity and team outcomes: The moderating effects of outcome interdependence and group longevity and the mediating effect of reflexivity. Journal of Organizational Behavior,

24, 779–802.

Page 104: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

100 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Shelton, J. N., Richeson, J. A., & Salvatore, J. (2005). Expecting to be target of prejudice: Implications for interethnic interactions. Personality and Social Psychology Bulletin,

31, 1189-1202. Sherif, M. (1960). Some needed concepts in the study of social attitudes. In: J. G. Peatman ,

& E. L. Hartley (Eds.), Festschrift for Gardner Murphy (pp. 194–213). Oxford, England: Harper.

Sherif, M., & Sherif, C. W. (1953). Groups in harmony and tension. Studies in intergroup

behavior. New York: Harper , & Row. Stasser, G., & Steward, D. (1992). Discovery of hidden profiles by decision-making groups:

Solving a problem versus making a judgment. Journal of Personality and Social

Psychology, 63, 426-434. Stasser, G., Steward, D., & Wittebaum, G. M. (1995). Expert roles and information exchange

during discussion: The importance of knowing who knows what. Journal of

Experimental Social Psychology, 31, 244-265. Sternberg, R. J., & Hedlund, J. (2002). Practical intelligence, g, and work psychology. Human

Performance, 15, 143-160. Sternberg, R. J., Wagner, R. K., Williams, W. M., & Horvath, J. A. (1995). Testing common

sense. American Psychologist, 50, 912-927. Stewart, D. D., & Stasser, G. (1998). The sampling of critical, unshared information in

decision-making groups: The role of an informed minority. European Journal of

Social Psychology, 28, 95-113. Steele, C. M., & Aranson, J. (1995). Stereotype threat and the intellectual test performance of

African Americans. Journal of Personality and Social Psychology, 69, 797-811. Sue, D. W. (1991). A model for cultural diversity training. Journal of Counseling and

Development, 70, 99-105. Tajfel, H. (1974). Social identity and intergroup behaviour. Social Science Information, 13,

65-93. Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The social identity theory of intergroup behavior. In: S.

Worchel , & W. G. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations (pp. 7-24). Chicago: Nelson-Hall Publishers.

Taylor, D., Wright, S., & Porter, L. (1994). Dimensions of perceived discrimination: The personal/group discrimination discrepancy. The psychology of prejudice: The Ontario

symposium, Vol. 7 (pp. 233-255). Hillsdale, NJ England: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Thomas, K. M. (2005). Diversity dynamics in the workplace. Belmont, CA: Thomson, Wadsworth.

Tsui, A. S., Egan, T. D., & O’Reilly III, C. A. (1992). Being different: Relational demography and organizational attachment. Administrative Science Quarterly, 37, 549–579.

Turner, J. C. (1985). Social categorization and the self-concept: A social cognitive theory of group behavior. Advances in Group Processes, 2, 77-121.

Valavich, J. S., & Schwenk, C. (1995). Devil’s advocate and dialectical inquiry effects on face-to-face and computer mediated group decision making. Organizational Behavior

and Human Decision Processes, 63, 158-173. Van den Boogaard, S. (2010). De invloed van internationale oriëntatie op het succesvol

implementeren en managen van culturele diversiteit in organisaties. Niet gepubliceerde masterthese; Rijksunversiteit Groningen.

Van der Zee, K. I. (2008). Moving away from colour-blindness: Determinants of effective diversity management in organisations. International Journal of Diversity in

Organizations, Communities and Nations, 7, 327-334. Van der Zee, K. I., Atsma, N., & Brodbeck, F. (2004). The influence of social identity and

personality on outcomes of cultural diversity in teams. Journal of Cross-Cultural

Psychology, 35, 283-303.

Page 105: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Referenties | 101

Van der Zee, K. I., Bakker, A. B., & Bakker, P. A. M. (2002). Why are structered interviews so used in personnel selection? Journal of Applied Psychology, 87, 176-184.

Van der Zee, K. I., & Hamming, H. (2010). Caleidoscoop. In: S. de Vries (Ed.) Diversiteit:

hoofd, hart en buik, de inclusieve aanpak (pp. 17-34). Assen: Koninklijke Van Gorkum BV.

Van der Zee, K. I., & van Oudenhoven, J. P. (2000). The multicultural personality questionnaire: a multidimensional instrument of multicultural effectiveness. European Journal of Personality, 14, 291-309.

Van der Zee, K. I., & van Oudenhoven, J. P. (2001). The Multicultural Personality Questionnaire: Reliability and validity of self- and other ratings of multicultural effectiveness. Journal of Research in Personality 35, 278-288.

Van der Zee, K. I., & van Oudenhoven, J.P. (2006). Culturele Diversiteit op het werk.

Achtergronden en Interventies. Assen: Koninklijke Van Gorkum. Van der Zwan, A., & Entzinger, H. B. (1994). Beleidsopvolging minderhedendebat. Advies in

opdracht van de Minister van Binnenlandse Zaken. Den Haag: SDU. Van Dick, R., van Knippenberg, D., Hägele, S., Guillaume, Y. R. F., & Brodbeck, F. C.

(2008). Group diversity and Group identification: The moderating role of diversity beliefs. Human Relations, 6, 1463-1492.

Van Ginkel, W. (2007). The use of distributed information in decision making groups: the

role of shared task representations. Dissertation, Erasmus University Rotterdam, The Netherlands.

Van Knippenberg, D., de Dreu, C. K. W., & Homan, A. C. (2004).Work group diversity and Group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied

Psychology, 89, 1008–1022. Van Knippenberg, D., Haslam, S. A., & Platow, M. J. (2007). Unity through diversity: Value-

in-diversity beliefs, work group diversity, and group identification. Group Dynamics:

Theory, Research, and Practice, 11, 207-222. Van Knippenberg, D., & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. Annual Review of

Psychology, 58, 515–541. Van Oudenhoven, J. P. (2004). Trainen van interculturele effectiviteit: De Interculturele

Effectiviteits Training. Handboek Effectief Opleiden, 35/171, 15.1-15.3. Van Oudenhoven, J. P., & Eisses, A. M. (1998). Integration and Assimilation of Moroccan

Immigrants in Israel and the Netherlands. International Journal of Intercultural

Relations, 3, 293-307. Van Oudenhoven, J. P., & Hofstra, J. (2006). Personal reactions to 'strange' situations:

Attachment styles and acculturation attitudes of immigrants and majority members. International Journal of Intercultural Relations, 30, 783-798. doi:10.1016/j.ijintrel.2006.05.005

Van Oudenhoven, J. P., Hofstra, J., & Bakker, W. (2003). Ontwikkeling en evaluatie van de hechtingstijlvragenlijst (HSL) [Development and evaluation of the Attachment Styles Questionnaire (ASQ)]. Nederlands Tijdschrift voor de Psychologie, 58, 95-102.

Van Oudenhoven, J. P., Timmerman, M. E., & Van der Zee, K. I. (2007). Cross-cultural equivalence and validity of the Multicultural Personality Questionnaire in an intercultural context. The Journal of International communication, 13, 51-65.

Van Oudenhoven, J. P., & van der Zee, K. I. (2002). Predicting multicultural effectiveness in international students: The Multicultural Personality Questionnaire. International

Journal of Intercultural Relations, 26, 679-694. Veenman, J. (1998). Minderheden in het arbeidsbestel. In: R. Penninx, H. Münstermann , &

H. Entzinger (Eds.), Etnische minderheden en de multiculturele samenleving (pp. 261-296). Groningen: Wolters-Noordhoff.

Vonk, R. (2001). Cognitieve sociale psychologie: psychologie van het dagelijkse denken en

doen. Utrecht: Uitgeverij Lemma.

Page 106: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

102 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Vorauer, J. D., Main, K. J., & O’Connell, G.B. (1998). How Do Individuals Expect to Be Viewed by Members of Lower Status Groups? Content and Implications of Meta-Stereotypes. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 917-937.

Vos, M. (2009). Identity patterns in diverse work groups: Improving social integration

outcomes through relational identities. Dissertation, University of Groningen, The Netherlands.

Waldzus, S., Mummendey, A., & Wenzel, M. (2005). When “different” means “worse”: Ingroup prototypicality in changing intergroup contexts. Journal of Experimental

Social Psychology, 41, 76-83. Walker, I., & Crogan, M. (1998). Academic Performance, Prejudice, and the Jigsaw

Classroom: New Pieces to the Puzzle. Journal of Community , & Applied Social

Psychology, 8, 381-393. Walters, D., Phythian, K. Anisef, P. (2007). The Acculturation of Canadian Immigrants:

Determinants of Ethnic Identification with the Host Society.Canadian Review of

Sociology and Anthropology, 44, pp. 37-64. Wenzel, M., Mummendey, A., & Walduz, S. (2007). Superordinate identities and intergroup

conflict: The ingroup projection model. European Review of Social Psychology, 18, 331-372.

West, M. A. (2003). Innovation implementation in work teams. In: P. B. Paulus , & B. A. Nijstad (Eds.), Group Creativity: Innovation through collaboration (pp.245-276). Oxford: University Press.

Williams, K. Y., & O’Reilly, C. A. (1998). Demography and diversity in organizations: a review of 40 years of research. Research in Organizational Behavior, 20, 77–140.

Woolnough, H. M., Davidson, M. J., & Fielden, S. L. (2006). The experiences of mentors on a career development and mentoring programme for female mental health nurses in the UK National Health Service. Health Services Management Research, 19, 186-196.

Zegers de Beijl, R. (2000). Documenting discrimination against migrant workers in the

labour market: A comparative study of four European countries. Genève: International Labour Office.

Zimmermann, L., Zimmermann, K. F., & Constant, A. (2007). “Ethnic Self-identification of First-generation Immigrants.” International Migration Review, 41, 769-781.

Page 107: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

De Auteurs | 103

De Auteurs

(Op alfabetische volgorde van achternaam) Dr. Marcel Coenders

Marcel Coenders is als universitair hoofddocent verbonden aan het departement Algemene Sociale Wetenschappen van de Universiteit Utrecht. Zijn onderzoek is vooral gericht op crossculturele en longitudinale analyses van etnische groepsrelaties, vooroordelen en nationalisme in verschillende landen.

Drs. Josje van Duin

Josje van Duin was tot voor kort werkzaam als junioronderzoeker bij het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid verbonden aan de Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Daarnaast is zij werkzaam bij Twijnstra Gudde. Prof. Dr. Sabine Otten

Sabine Otten is als hoogleraar Intergroepsrelaties en Sociale Integratie verbonden aan de Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen, afdeling Sociale Psychologie van de Rijksuniversiteit Groningen. Haar onderzoek richt zich met name op intergroepsrelaties, diversiteit, sociale cognitie en agressie. Prof. Dr. Jan Pieter van Oudenhoven

Jan Pieter van Oudenhoven studeerde sociale psychologie in leiden. Hij begon zijn loopbaan als UNESCO-onderzoeker op het gebied van onderwijs aan boeren in Latijns Amerika. Sinds 1976 is hij verbonden aan de Universiteit van Groningen. Zijn belangrijkste onderzoeksinteresses liggen op het gebied van nationale culturen, internationale relaties, individuele factoren van aanpassing van migranten, en crossculturele verschillen in morele principes. Prof. Dr. Tom Postmes

Tom Postmes (1969) is hoogleraar sociale psychologie aan de Rijksuniversiteit Groningen en de University of Exeter. Zijn onderzoek bestudeert gedrag in “gewone” teams, “virtuele” groepen en gemeenschappen, organisaties en massagedrag. In dit onderzoek staat de invloed van normen, zelfbeeld en identiteit op ons sociale (en soms a-sociale) gedrag centraal. Vivian Rhemrev, Msc.

Vivian Rhemrev was tot voor kort werkzaam als junioronderzoeker bij het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid verbonden aan de Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Daarnaast is zij werkzaam bij Forensisch Psychiatrisch Centrum Dr. S. van Mesdag. Dr. Jacqueline Tanghe

Jacqueline Tanghe is werkzaam als postdoc bij het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid verbonden aan de Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Vanaf 1 augustus 2010 zal zij werkzaam zijn als Universitair Docent Organisatiepsychologie aan de Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Haar onderzoek richt zich met name op diversiteit, de rol van de zelf en identiteit en (groeps)emoties in organisatie contexten.

Page 108: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

104 | Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving

Prof. Dr. Frank van Tubergen

Frank van Tubergen is als hoogleraar Determinanten van Migratie en Integratie verbonden aan het departement Sociologie van de Universiteit Utrecht. Hij is gespecialiseerd in de sociologie van migratie & integratie, stratificatie en mobiliteit, religie en demografie. Zijn onderzoek richt zich daarbij vooral op de determinanten van migratie en op de determinanten van integratie van minderheden in de ontvangende samenleving. Ann Christin Uphaus, Msc.

Ann Christin Uphaus is werkzaam als junioronderzoeker bij het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid verbonden aan de Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen.

Prof. Dr. Maykel Verkuyten

Maykel Verkuyten is directeur onderzoek van het instituut ERCOMER (European Research Center On Migration and Ethnic Relations). Hij is als hoogleraar Sociale en Affectieve Vorming van Jeugdigen in de Multiculturele Samenleving verbonden aan het departement Algemene Sociale Wetenschappen van de Universiteit Utrecht. Hij is gespecialiseerd op het terrein van racisme, discriminatie en relaties tussen etnische groepen. Zijn onderzoek richt zich daarbij vooral op vragen rond etnische identiteit. Thomas de Vroome, Msc.

Thomas de Vroome is werkzaam als promovendus bij het instituut ERCOMER (European Research Center On Migration and Ethnic Relations) verbonden aan de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit Utrecht.

Joachim Wöhrle, Msc.

Joachim Wöhrle is werkzaam als junioronderzoeker bij het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid verbonden aan de Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen.

Prof. Dr. Karen van der Zee

Karen van Oudenhoven- van der Zee is directeur van het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid. Zij is als hoogleraar Organisatie Psychologie, Culturele Diversiteit en Integratie verbonden aan de Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Ze is gespecialiseerd op het terrein van culturele diversiteit in organisaties. Haar onderzoek richt zich daarbij met name op de rol van sociale identiteiten, interculturele competenties, groepsklimaat en dreiging bij het effectief operen van individuen en groepen in een interculturele context.

Page 109: Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke … · 2017-02-07 · ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen

Dankwoord | 105

Dankwoord

Hierbij willen wij alle deelnemende organisaties bedanken voor hun medewerking aan het onderzoek. Zonder hun inzet had het onderzoek niet kunnen plaatsvinden. Maarten Koekkoek, Johan van der Zee, Sebastiaan Wiering, Masooma Yousufzai en Thirza Troost zijn we zeer erkentelijk voor hun redactionele ondersteuning. Als laatste willen we ook de begeleidingscommissie, Marjo Buitelaar, Gurkan Çelik, Maaike de Graaff, Cheyenne Lacroes en Maria Peeters, bedanken voor hun hulp, inzet en commentaar bij het tot stand komen van dit boek.