Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet...

12
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 1 Human Resource Management Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en uitstroom. De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven worden benaderd: Organisatie heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig; moet daarnaast in staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende strategische patronen of systemen ontwikkeld: o Lifelong employment wanneer personeel voor een (zeer) lange periode bij de organisatie zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit systeem niet gemakkelijk vervangbaar. o Up-or-out-systeem medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de organisatie op, totdag zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot een groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een relatieve stabiliteit aan de top. o In-and-out-systeem medewerkers komen op elk niveau in de organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem kan samenhangen met economische of persoonlijke omstandigheden. o Mixed systeem varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande systemen. Individu beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten in overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van eigen medewerkers. Maatschappij het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos. VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien (B&B).

Transcript of Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet...

Page 1: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 1

Human Resource Management

Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en uitstroom.

De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven worden benaderd: Organisatie – heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig; moet daarnaast in

staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende strategische patronen of systemen ontwikkeld: o Lifelong employment – wanneer personeel voor een (zeer) lange periode bij de organisatie

zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit systeem niet gemakkelijk vervangbaar. o Up-or-out-systeem – medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de organisatie op,

totdag zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot een groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een relatieve stabiliteit aan de top.

o In-and-out-systeem – medewerkers komen op elk niveau in de organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem kan samenhangen met economische of persoonlijke omstandigheden.

o Mixed systeem – varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande systemen. Individu – beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten in

overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van eigen medewerkers. Maatschappij – het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het

stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos. VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien (B&B).

Page 2: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 2

Centrale thema H3 = doorstromen Randvoorwaarde 1 – Communicatie met medewerkers Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste aspecten: Mondeling of schriftelijk – proces tussen zender en ontvanger via communicatiekanaal. Formeel en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere organisatie ook een

informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit. Werkoverleg – iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de manager/

leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van werkoverleg zijn: o Inspraak o Iedereen

o Regelmaat o Structuurgericht

Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor invoering van werkoverleg: 1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers 2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf 3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.

Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkers Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om: Goed te presteren Te blijven werken voor de organisatie Een van de theorieën die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow onderscheidt vijf niveaus van behoeften, te weten: 1. Fysiologische behoeften – eten en drinken 2. Veiligheidsbehoeften – behoeften aan zekerheid 3. Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in

gemeenschappen en genegehheid te verwerven. 4. Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering

van anderen en gevoel van eigenwaarde. 5. Zelfrealisatie – tot stand brengen van iets wat

betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting. Wanneer een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau. Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten motivatie/hygiëne-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieën: Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid) Hygiënische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid) Hoe motiveren? Één van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft te maken met het gevoel controle te hebben over je eigen situatie, vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te bereiken en het gevoel, dat wat je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf voor kiest.

Page 3: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 3

Week 2 Beoordelen, belonen en ontwikkelen Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:

Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen: 1. Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek gehouden, waarin

leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen

2. Functioneren – doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren

3. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken:

Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie gespreksmodellen voor:

Vertel en koop – sterke en zwakke punten medewerker worden medegedeeld; ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk.

Page 4: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 4

Vertel en luister – zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot reageren. Probleemoplossend – meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen terugkijken.

Soorten beoordelingssystemen Veel voorkomende fouten

Globale beoordelingssystemen Mildheid

Systemen gebaseerd op objectieve gegevens Centrale tendentie

Gedifferentieerde systemen HALO effect

Overige systemen Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360 graden feedback methode.

4. Belonen – apart hoofdstuk…

Korte termijndoelen van PMC: Behalen van specifieke resultaten Ontwikkeling in de huidige functie Lange termijndoelen van PMC: Optimaal bedrijfsresultaat Duurzame inzetbaarheid (Employability)

Loopbaanontwikkeling

Competentiemanagement Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen competentiemanagement. Competentie – de combinatie van kennis, Hoe ontstaan competenties m.b.t. organisaties? vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn.

Page 5: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 5

Competentiemanagement – het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Twee benaderingen: Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte

termijn concurrentievoordeel op te bouwen. Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door

voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden.

M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te weten dat competentiemanagement plaats-vindt op het niveau van organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau (functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en persoonsgebonden competenties). Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppen Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers. Subdoelen van competentiemanagement: Voornamelijk duurzame inzetbaarheid Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroom Verbeteren van prestaties Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie Verbeteren van de loopbaanplanning Effectievere gesprekken met medewerkers Medewerkers voelen zich meer verbonden! Vergroten van de concurrentiekracht De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen: 1. Vaststellen kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie- en competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties Competentieontwikkeling Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van) medewerkers. Verschillende aspecten: Strategisch ontwikkelingsplan (SOP) – uitgangspunt voor rest van de aspecten; met een SOP

richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op ontwikkeling van de juiste competenties wordt gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team of afdeling of de gehele organisatie in beeld te brengen (Human Resources Performance, Potential, Portfolio).

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) – ontwikkeling van individuele medewerker; wat wil ik? Wat kan ik? Wat is het verschil tussen die twee en wat kan ik daaraan doen?

Opleiden – investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een opleiding kan verschillende functies hebben: o Innovatieve functie – voor medewerkers die gaan werken met een nieuw product of dienst. o Onderhoudsfunctie – voor medewerkers die moeten inspelen op technologische behoeftes. o Ondersteunende functie – voor medewerkers met een loopbaanplanning.

Management Development en Loopbaanontwikkeling – loopbaanontwikkeling bestaat uit loopbaanplanning (van belang voor de organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de medewerker). Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en iedereen kan ervoor in aanraking komen. Er bestaan verschillende vormen van loopbaanontwikkeling (niet alleen promotie). Een

Page 6: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 6

bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is Management Development – loopbaanbegeleiding en –planning voor het hogere personeel. Definitie: het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te scheppen; resulterend in individuele loopbaanplanning en –begeleiding in de verschillende loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten.

Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen: 1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan? 2. Functionele mobiliteit – het vermogen van de medewerker om binnen een functiegebied

diverse taken uit te voeren. 3. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur. 4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden

beschikbaar te zijn. 5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie. 6. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te

zoeken in veranderde omstandigheden. Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een hogere functie naar

een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen.

Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen, competentiemanagement,

competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:

Page 7: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 7

Week 3 Arbobeleid en het nieuwe werken (HNW) ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende andere ondernemingszaken:

Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid: Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.:

- Verzuimdrempel omhoog - Hersteldrempel omlaag - Leidinggevende casemanager

Verantwoordelijkheid bij de werkgever! Arbeidsomstandigheden Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: veiligheid, gezondheid en welzijn. Ziekteverzuim = afwezigheid werknemers om gezondheidsreden. Kort – gemiddeld – lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden); fysiek en mentaal verzuim; frequentie. Hoeveel kost het per dag? Denk aan: Loondoorbetaling zonder tegenprestatie Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen) Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten Dus: actief aan preventie en beheersing doen leidinggevende! Signaleren, gesprekken, ingrijpen, etc. Ziekteverzuim is een balans tussen belasting en belastbaarheid.

ARBO beleid

goed ondernemerschap (kosten door verzuim zo laag mogelijk houden)

presteren van organisatie

goed werkgeverschap (zorgen voor je werknemers)

Page 8: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 8

Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid).

Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de invloed/inspraak/mate van vrijheid (daarvoor Job-Demand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid.

Stressveroorzakers op het werk: 1. Werk zelf 2. Rol in de organisatie 3. Loopbaanontwikkeling 4. Relaties met leidinggevende en collega’s 5. Structuur en cultuur organisatie + Buiten de organisatie

Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Oorzaken: combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken. Terugkeer (Gedeeltelijke) werkhervatting en re-integratie WIA (Wet Werk en Inkomen naar

Arbeidsvermogen, voorheen WAO) - Valt een medewerker onder na 104 weken

ziekte - Nadruk op wat de medewerker nog wél kan - Doel: medewerker stimuleren zo veel

mogelijk te werken als de ziekte/beperking toelaat: werken naar vermogen

Page 9: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 9

- Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende Of: uitstroom? Wet verbetering Poortwachter:

Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/privé. Slaat op: Het nieuwe werken Vooral niet: iedere dag naar het werk toe; fysiek aanwezig zijn (zien en gezien worden); manager stuurt aan, medewerker voert uit; strikte scheiding werk en privé; hard werken: veel doen is belangrijker dan de output. Wat is het nieuwe werken dan wel? Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen: Web 2.0 – nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van virtuele en

sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0 democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en personaliseert.

Medewerker 2.0 – een werk- en levensstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat.

Vier spelregels voor het nieuwe werken: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere 2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work 3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and connectivity 4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me

Page 10: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 10

Belangrijkste verwachte effecten van HNW:

Voor de meeste organisaties geldt een combinatie van bovenstaande verwachtingen. Uit onderzoek blijkt dat er twee dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken: Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan een beter

organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven). Categorie 2 – werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een duurzame succesvolle

organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien). HNW leidt tot dilemma’s voor leidinggevenden: Hoe behouden we voldoende bereikbaarheid en beschikbaarheid om het werk excellent uit te

voeren? Hoe komen we tot heldere afspraken over output? Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling? Hoe bewaken we een gezonde privé/werk-balans? Hoe gaan we verantwoord om met ‘de nieuwe vrijheid’? Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling? Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke informatie en het gebruik

van social media? Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen? Leiderschapsontwikkeling

- Mens staat centraal, niet het proces of de regels - Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder - Focus op 95% van de medewerkers die ‘ervoor gaan’ - Ruimte voor innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer - Leren omgaan met nieuwe vrijheid - Voorbeeldgedrag cruciaal

De gevolgen van HNW voor de medewerkers: Andere competenties:

- ICT-vaardigheden - Solist EN teamplayer - Medewerker is ondernemer in eigen organisatie - Leren om resultaatgericht te werken - Communiceren (ook niet face-to-face) - Concentreren en zelfsturend

Page 11: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 11

Wat betekent HNW voor HRM Werving en selectie

- Sociale netwerken - Nieuwe eisen aan medewerkers - Gericht op generaties / leeftijdsfasen

Arbeidsvoorwaarden

- Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden) - Aandacht in cao’s - Nieuwe beloningsvormen - Flexibele arbeidsrelaties en contracten

Gezondheidsmanagement

- Arbo thuis - Work/life-balans

Functioneren en beoordelen

- Transparantie in (verwachte) performance - Gesprekscyclus informeler en frequenter - Globale rolbeschrijvingen - Functies vervagen en worden breder

Ontwikkelen van talenten

- Gericht op brede inzetbaarheid - Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad - Sterke link naar organisatieverbetering - Horizontaal en verticaal in projecten en ‘communities’

Organisatieontwikkeling

- Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing - Van regels naar kaders - Kernwaarden

Page 12: Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren€¦ · ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. ... richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 12

Week 4 Doorstroom (actualiteiten en trends, naast HNW) Mobiliteit Employability Empowerment Gezondheidsbeleid MVO: People Diversiteit Levensfasebewust (diversiteits)beleid Man/vrouw Generatie Y (milennials) vs. Babyboomers Vergrijzing, kennismanagement Talentmanagement