Web viewHoofdlijnen HRM. Table of Contents. Hoofdlijnen HRM1. Hoofdstuk 1: HRM als functioneel...

of 32/32
Hoofdlijnen HRM Table of Contents Hoofdlijnen HRM.....................................................................................1 Hoofdstuk 1: HRM als functioneel managementdomein..........................................................4 HRM historisch + evolutie................................................................................ 4 Wetenschappelijke stromingen............................................................................. 4 Hoofdstuk 2: wetenschappelijke theorievorming en onderzoek.................................................5 Vraagstuk (evidence based management), “er is niets praktischer dan een geode theorie (Merthon)”.........5 Personeelswetenschappelijke onderzoekslijnen............................................................. 5 Resource – based view.................................................................................... 5 Actuele ontwikkeling (Bowen & Ostroff)................................................................... 5 Hoofdstuk 3: Rol HRM en conceptueel model ‘HRM en competenties’............................................6 Vraagstuk................................................................................................ 6 Rollen van HR(M), de vier klassieke rollen van HRM van Dave Ulrich (PP p34)..............................6 Conceptueel model........................................................................................ 6 Competentiemanagement als rode draad binnen HRM.......................................................... 7 HR als business partner: de HR Card en de Workforce Card (HB p 96-103)...................................7 Hoofdstuk 4: Van organisatieprocessen naar hefbomen via HRM................................................7 Vraagstuk................................................................................................ 7 Organisatie: een samenspel van processen en rollen....................................................... 7 Flexibiliteit als uitdaging voor actuele organisaties.................................................... 7 Organisatie: netwerkverbonden arbeidsplaatsen/competenties (Figuur 4.12 HB p 133)........................7 Hoofdstuk 5: Planning voor de HRM-agenda...................................................................8 Planning voor HRM........................................................................................ 8 Meerwaarde van capaciteitsplanning....................................................................... 8 Capaciteitsplanning, de benodigde HR-pool................................................................ 8 Hoofdstuk 6: Instroom, van competenties naar rekrutering...................................................9 Vraagstuk (‘the war for talent’)......................................................................... 9 Functieanalyse, resultaatanalyse en competentieprofiel................................................... 9 Werving.................................................................................................. 9 Hoofstuk 7: Instroom, selectie en ‘on boarding’...........................................................10
  • date post

    06-Feb-2018
  • Category

    Documents

  • view

    217
  • download

    3

Embed Size (px)

Transcript of Web viewHoofdlijnen HRM. Table of Contents. Hoofdlijnen HRM1. Hoofdstuk 1: HRM als functioneel...

Hoofdlijnen HRM

Table of ContentsHoofdlijnen HRM1Hoofdstuk 1: HRM als functioneel managementdomein4HRM historisch + evolutie4Wetenschappelijke stromingen4Hoofdstuk 2: wetenschappelijke theorievorming en onderzoek5Vraagstuk (evidence based management), er is niets praktischer dan een geode theorie (Merthon)5Personeelswetenschappelijke onderzoekslijnen5Resource based view5Actuele ontwikkeling (Bowen & Ostroff)5Hoofdstuk 3: Rol HRM en conceptueel model HRM en competenties6Vraagstuk6Rollen van HR(M), de vier klassieke rollen van HRM van Dave Ulrich (PP p34)6Conceptueel model6Competentiemanagement als rode draad binnen HRM7HR als business partner: de HR Card en de Workforce Card (HB p 96-103)7Hoofdstuk 4: Van organisatieprocessen naar hefbomen via HRM7Vraagstuk7Organisatie: een samenspel van processen en rollen7Flexibiliteit als uitdaging voor actuele organisaties7Organisatie: netwerkverbonden arbeidsplaatsen/competenties (Figuur 4.12 HB p 133)7Hoofdstuk 5: Planning voor de HRM-agenda8Planning voor HRM8Meerwaarde van capaciteitsplanning8Capaciteitsplanning, de benodigde HR-pool8Hoofdstuk 6: Instroom, van competenties naar rekrutering9Vraagstuk (the war for talent)9Functieanalyse, resultaatanalyse en competentieprofiel9Werving9Hoofstuk 7: Instroom, selectie en on boarding10Vraagstuk10Selectie als HRM-praktijk10Meten en voorspellen als HRM-vraagstuk10Twee perspectieven op selectiemethoden10Diverse Selectiemethoden: state of the art11Finale on boarding: introductie en socialisatie (van outsider naar insider)11Hoofdstuk 8: Doorstroom van competenties: loopbanen en mobiliteit12Vraagstuk12Loopbanen: leeftijdsdifferentiatie of het ageing well-model?12Loopbanen vanuit het individuele perspectief (flexiqurity-model (DEN) zie PP p105!)12Loopbanen vanuit organisatieperspectief (Organizational Career Management OCM)13Management Development (MD)13Hoofdstuk 9: Uitstroommanagement14Vraagstuk14Uitstroombeleid14Bewustwordingsfase (as is-situatie)15Hoofdstuk 10: Leren lukt maar met een doel voor ogen15Vraagstuk15Wie meer kan, brengt meer op15Determinanten van leer- en ontwikkelingsprocessen15Ontwikkelingsbeleid binnen HRM15Lerende organisatie (wakkere organisatie)15Ontwikkelbaarheid van competenties16Opleidingscyclus16Hoofdstuk 11: Performantiemanagement of sturen op resultaten17Vraagstuk17Wat is (on)productief arbeidsgedrag?17Performantiemanagement17Sturen op resultaten en op ontwikkeling18Evaluatie- en opvolgingscyclus18Beoordelingspraktijk18Hoofdstuk 12: Belonen en waarderen als strategie19Vraagstuk19Doelstellingen van belonen19Motivatie en beloning? (HB p411 & PP p35)19Basispijlers van een beloningsbeleid als HRM-praktijk19Typologie van beloningsfilosofien (HB p 417, PP p38!)20Bouwstenen van een strategisch beloningsmanagement20Beloningsvormen20Hoofstuk 13: Workdesign21Vraagstuk21Psychologische benadering21Arbeids- en organisatiesociologische benadering21Typologie van productie- en dienstverleningsprocessen22Verband productie- of organisatieconcept en HRM-praktijken22Hoofdstuk 14: HRM-praktijken en duurzame arbeidsverhoudingen23Vraagstuk (conceptueel vraagstuk, PP p70)23Arbeidsverhoudingen23Personeelswetenschappelijke uitdagingen24Hoofdstuk 15: Organisatieverandering (Change) en HRM: synthese24Vraagstuk24Organisatieverandering als concept24Wetenschappelijke stromingen/scholen24Typen verandering24Stappenplan voor verandering: HB p534, PP p84!!!25Veranderen door te waarderen25HRM en verandering25

Hoofdstuk 1: HRM als functioneel managementdomein

HRM historisch + evolutie

Gedragsmodellen: Michiganmodel vs Harvardmodel

Personeelswetenschappen (focus): Black Box

Definitie (S)HRM: beleid, systemen en praktijken die arbeidsgedrag benvloeden; die de noodz competenties aantrekken en bevorderen en die de motivatieversterken als noodzakelijke voorwaarden voor organisatieperformantie.

Wetenschappelijke stromingen

Universele benadering: best practices (link met Black Box)

Lineair verband tss HRM-praktijken en organisatieperformantie

De best practices zijn universeel van toepassing en succesvol

Organisatiesucces best meten adhv financile performantie-indicatoren (winst, marktaandeel, omzet)

Contingentiebenadering: externe trends

HRM-praktijken moeten competenties en motivatie sturen om beoogde gedrag uit te lokken, zodat nagestreefde organisatieresultaat w gerealiseerd, maar onduidelijk hoe?! Strategie, gedragskenm en HRM-praktijken om zo een organisatieresultaat te verkrijgen = op zoek naar een vertical fit en in fct daarvan een HRM policy invullen. ( PP p 15: typologie Miles & Snow)

Configuratiebenadering: holistisch, synergie tussen HRM-praktijken

Verticale fit tussen HRM en strategie

Horizontale fit: consistente (bundles van) HRM-praktijken

equifinaliteit

Constructie van meerdere configuraties van HRM-praktijken leidt tot hogere prestaties, wanneer ze in combinatie met elkaar n met de juiste strategie gebruikt worden. 1 + 1 = 3 (Mintzberg-typologie: tabel HB p 41/42!!!)

Hoofdstuk 2: wetenschappelijke theorievorming en onderzoekVraagstuk (evidence based management), er is niets praktischer dan een goede theorie (Merthon)

Hoe kijkt personeelswetenschappelijk onderzoek naar de praktijk (empirie)? (Kwadrant van Storey, PP p22) Inzicht verschaffen in de wijze waarop bepaalde HRM-interventies werken, binnen welke condities succesvol of niet zijn.

Personeelswetenschappelijke onderzoekslijnen

Diverse mogelijkheden om personeelswetenschappelijk onderzoek te typeren: Wright & Boswell PP p24

Resource based view

Doel van conceptueel model is het begrijpbaar maken van verbanden tussen variabelen (HRM en performantie)

external fit approach: afstemmen HRM-beleid op organisatiestrategie voor succes van HRM voor organisatie

outside-in benadering: SWOT-analyse met nadruk op kerncompetenties

essentie: niet te imiteren hulpbronnen of attributen in bedrijven moeten beschouwd worden als de drijfkracht van het duurzame concurrentievoordeel.

Onderkennen van intern aanwezige (hulp)bronnen: wanneer maken HRM en organisationele component het duurzame verschil?!

Fysieke hulpbronnen

Menselijke hulpbronnen

Organisationele hulpbronnen

Voorw: interne bronnen moeten schaars en moeilijk imiteerbaar, vervangbaar en economisch waardevol zijn (zie HB p 69 ev!!!)

RBV biedt dus een rationalisering voor het argument dat zowel de menselijke component als de toegepaste HR-praktijken het verschil in performantie kunnen maken. De pool aan medewerkers en de HRM-praktijken zijn enablers van de performantie.

Actuele ontwikkeling (Bowen & Ostroff)

Medewerkers door effectieve communicatie als medirende variabele vh HRM-systeem gemotiveerd kunnen worden om het gewenste arbeidsgedrag en dus organisatieresultaat te realiseren.

Onderscheidend

Consistent

Consensus tss actoren

Wordt de HRM op de werkvloer effectief wel zo ondervonden als vooropgesteld?

Diverse gedragsconcepten die mogelijke voorspellers van prestaties vd medewerkers en vd organisatie zijn:

Motivatie, organisatiebetrokkenheid, jobbetrokkenheid en jobsatisfactie.

Hoofdstuk 3: Rol HRM en conceptueel model HRM en competenties

Vraagstuk

Hoe komen we tot de noodzakelijke resources (HR-pool) en processen (organisationele architectuur) om via dit samenspel tot een performant organisatieresultaat te kunnen bijdragen (sustainable competitive advantage)?

Rollen van HR(M), de vier klassieke rollen van HRM van Dave Ulrich (PP p34)

Niet de activiteiten op zich zijn relevant, maar wel de mate waarin deze HRM-praktijken bijdragen aan de beoogde (organisatie)resultaten.

Leader-rol: HR op de agenda plaatsen, wat aansluit bij HR-mapping. (PP p 35). Hierbij is belangrijk dat het first-line management en het workforcemanagement ook correct gemplementeerd worden. (HB p 86/87).

Conceptueel model

Welke variabelen benvloeden arbeidsgedrag? > ontstaan van conceptuele model (Delery & Shaw)

Stroombeleid: op een actieve en dynamische wijze sturen van competenties.

Opleiding en leren: onderhouden en verhogen van competenties.

Performantiemanagement: sturen of benvloeden van resultaten vh arbeidsgedrag ifv de organisatieobjectieven.

Belonen en waarderen: arbeidskost minimaliseren + motiverend effect

Taakdesign: arbeidscontext en inhoud ook invloed op prestaties.

Model voor personeelswetenschappen en HRM

Open systeem

Wisselwerking tussen de strategie van de organisatie en de HRM-praktijken

HRM-praktijken zijn enablers en performance drivers

Arbeidsgedrag gedetermineerd door 3 variabelen (competentie, mativatie en empowerment)

Coaching door het lijnmanagement (OB)

Competentiemanagement als rode draad binnen HRM

=geheel van activiteiten die erop gericht zijn competenties van individuen en groepen optimaal in te zetten en te ontwikkelen met het oog op het realiseren van de opdracht van de organisatie en het performanter maken van de medewerkers.

Verticale integratie: afstemming vd menselijke competenties op de missie, visie en strategie vd onderneming

Horizontale integratie: afstemming vd verschillende HR-activiteiten op elkaar

HR als business partner: de HR Card en de Workforce Card (HB p 96-103)

Balanced Score Card

Workforce Card en HR score Card

Hoofdstuk 4: Van organisatieprocessen naar hefbomen via HRM

Vraagstuk

Hoe kan HRM bijdragen aan het organisatiedoel?

Organisatie: een samenspel van processen en rollen

Procesanalyse: activiteiten staan centraal en niet de hirarchie; in functie va