Management/ Mintzberg H1Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.

Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur.Om effectief te functioneren als bedrijf (doelstellingen behalen) heb je een effectieve organisatiestructuur te hebben.

Waar gaat het om bij Mintzberg- De manier waarop arbeid wordt verdeeld- De wijze waarop de noodzakelijke afstemming wordt gerealiseerd (coördinatie)

Mintberg visualiseert de effectieve organisatiestructuren door middel van ‘logo’s’. Deze logo’s worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd.

De 5 structuren/ logo’s van Mintzberg- De eenvoudige structuur- De machinebureaucratie (alles ligt vast op papier, veel regels)- De professionele bureaucratie (allemaal professionals, maar wel evenveel rechten)- De divisiestructuur (groot bedrijf met allemaal divisies)- De adhocratie (hoog opgeleiden, niet al te groot, altijd innovatief)

De 5 coördinatiemechanismenHoe coördineren organisaties hun werkzaamheden?

1. Onderlinge aanpassing Informele communicatie, mensen passen zich onderling aan.

2. Direct toezicht Één persoon geeft anderen instructies/ opdrachten.

3. Standaardisatie van werkprocessen Inhoud van het werk wordt vastgelegd (gestandaardiseerd). Je maakt procedures van processen etc. iedereen werkt hierdoor met dezelfde principes.

4. Standaardisatie van output Resultaten zijn gestandaardiseerd/ gespecificeerd. Je standaardiseert de output van alle divisies. Er worden door het bestuur afspraken gemaakt per divisie wat ze moeten behalen voor volgend jaar (doelen), wat wordt vastgelegd.

5. Standaardisatie van vaardigheden Training/ opleiding zorgt voor standaardisatie. Hoort bij de hoger opgeleiden, bijvoorbeeld chirurgen, accountants etc. Vaardigheden zijn er zo ingeslepen, dat ze kunnen coördineren zonder te praten, ze voelen/ vullen elkaar aan.

De 5 organisatieonderdelen1. De uitvoerende kern

Uitvoering van het primaire proces (input, transformatie, output). Ondersteuning van het primaire proces, het is het hart van elke organisatie. De ‘gewone’ werknemers in een bedrijf.

2. De strategische top Mensen met de algehele verantwoordelijkheid, de topman(nen) van het bedrijf. Deze vervult drie taken; direct toezicht houden, relatie met omgeving, strategie ontwikkeling.

3. Het middenkader Middle managers, nemen soms beslissingen en verdelen middelen. Strategiebepaling van de eenheid. Het is niet de top, maar bijvoorbeeld managers tussen de top en de kern.

4. De technostructuur Analisten/ specialisten. Deze brengen vormen van standaardisatie tot stand. Een soort staf afdeling van een organisatie, ze maken geen deel uit van de grote lijn, maar hebben wel invloed. Mensen boven in de technostructuur, adviseren/ ondersteunen de strategische op. In de onderkant van de technostructuur zijn arbeidsanalisten, die maken de werkprocedures en hebben dus invloed op de uitvoerende kern.

5. De ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. Denk aan een receptie, beveiliging etc.

5 OntwerpparametersWaar moet je aan denken bij het ontwerpen van een organisatie.

1. Ontwerpen van individuele functies.2. Groepering van eenheden3. Grootte van eenheden4. Planning en controle systemen5. Verbindingsmiddelen

1. Ontwerpen van individuele functiesA. Taak specialisatie

Breedte: hoeveel taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken. (horizontaal)Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen? Hoeveel zeggenschap heeft iemand? (verticaal)Horizontale taakverruiming/ verrijking: of meer zwaardere taken in bepaalde volgorde, of taak roulatie.Verticale taakverruiming/ verrijking: werknemer voert meer taken uit en krijgt meer zeggenschap en controle over zijn werk.

B. Formalisatie van gedrag Komt alleen voor bij de grote bedrijven, procedures worden formeel vastgelegd op papier. Hoe kun je gedrag formaliseren?- Door de functie Functiebeschrijving- Door het werk Taakbeschrijving- Door de regels Handboek, voorschriftenTaken coördineren door gedragsformalisatie- Veel standaardisatie in een organisatie: Bureaucratische structuur- Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur

C. Training - Aanleren van vaardigheden en kennis- Functiezwaarte onderscheidend- Vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit)

- Standaardisatie van vaardighedenD. Indoctrinatie:

- De normen van een organisatie eigen maken- Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen- Socialisatie

2. Groepering van eenhedenEffecten groepering van eenheden:- Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd)- Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen, samen één budget- Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten- Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact

Afdelingsvorming: groepering van eenheden- Verbijzondering naar functie (Keuning: F-indeling) Interne differentiatie- Verbijzondering naar markt (Keuning: P-, G-, M-indeling) Interne specialisatie

3. Grootte van eenhedenAfdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager?- Groot: platte organisatie (grote eenheden)- Klein: steile organisatie (kleine eenheden)Hoe meer men “standaardisatie” gebruikt voor de coördinatie des te groter de afdeling (kan zijn)Coördinatie d.m.v. “onderlinge aanpassing” houdt de omvang van afdelingen beperkt; informele communicatie leidt tot een kleine werkeenheid

4. Planning en controlesystemen- Planning en controle horen bij elkaar:

- Planning stelt een norm op- Controle kijkt of de norm is behaald

- Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht/opgezet

Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen:1. Controle van resultaten Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achterafDoel: - Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid- Het motiveren van personeelVeel gebruikt bij de P-G-M-indeling2. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf Doel:Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output

Actieplanning betreft niet- routinematige beslissingen en handelingen van de organisatie- Bijv. nieuw product op markt brengen, nieuw automatiseringssysteem, nieuwe fabriek etc.Veel gebruikt bij de F-indeling Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt hierdoor in een F-indeling (toch) een geïntegreerd geheel

5. VerbindingsmiddelenVerbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatievormen tekortschieten om de coördinatie tot stand te brengen; onderlinge aanpassing is dan gewenst.1. Liaisonposities:

• Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig• Functie zonder formeel gezag, wel informele macht• Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen

2. Taakgroepen en vaste commissies• Ook wel Task Force genoemd• Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar• Kan bestaan uit diverse organisatieleden

3. Integratiemanager(s)• Met formeel coördinerend gezag• Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers• Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf

4. Matrixstructuren• Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen.

Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken• Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe

samenhang tussen afdelingen te coördineren

Uiteindelijk meer managers in een bedrijf nodig; duur!Meer communicatie nodigVerbindingsmiddelen komen veel voor in professionele organisaties waar professionals als groepen functioneren

De 5 vormen dan (de)centralisatieDe begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waar de macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid.

• De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt in de organisatie (bovenin)

• De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld

Decentraliseren:• Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere

regionen van het lijngezag• Horizontale richting; de mate waarin niet-managers bij de beslissingen zijn betrokken

(informele macht)

5 Vormen van (de)centralisatie1. Verticale én horizontale (volledige) centralisatie 2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) 3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) 4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie 5. Verticale én horizontale (volledige) decentralisatie

5 Situationele factoren- Leeftijd en omvang van de organisatie- Het technische systeem- De omgeving- Macht- Trends (in structuren)

1. Leeftijd en omvang van de organisatieHoe ouder en groter de organisatie:

- Des te meer het gedrag is geformaliseerd- Des te gespecialiseerder de taken- Des te groter de omvang van de afdelingen- Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur en middenkader)

2. Het technische systeemHet systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input in output om te zetten

Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/ controleert:- Des te meer is het werk geformaliseerd- Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd- Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd

3. De omgevingAlles wat buiten de organisatie ligt

- Dynamische omgevingen worden geïdentificeerd met organische structuren- Complexe omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig- Extreme vijandigheid leidt eventueel tot tijdelijke centralisatie van de

beslissingsbevoegdheden- Een weinig uniforme omgeving blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerde

werkconstellaties aan te moedigen

4. Macht- Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken

- Medewerkers/ managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie naar hun kant bevorderen

5. Trends in structurenStructuren kunnen aan trends onderhevig zijn: hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie.

Er zijn 5 configuraties: een theoretisch consistente combinatie van bouwstenen& contingentiefactorenIn elk van de 5 configuraties:

Domineert één coördinatiemechanismeSpeelt één organisatie-onderdeel een sleutelrolHanteert men één van de (de-)centralisatie-vormen

1e configuratie – de eenvoudige structuur

Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische topCoördinatiemechanisme: Direct toezicht(De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie

Ontwerp individuele functies:• Een losse arbeidsverdeling• Weinig geformaliseerd gedrag• Weinig met trainingen etc.

Afdelingsvorming/-grootte:• Een minimale differentiatie tussen de eenheden• Kleine hiërarchie van managers• Organische structuur• Weinig/geen technostructuur• Weinig/geen ondersteunend personeel• Weinig/geen middenkader

Planning-/Controlesystemen:• Niet/nauwelijks

Verbindingsmiddelen:• Niet/nauwelijks

Contingentiefactoren:• Jong, klein• Niet-hoogwaardig technisch systeem• Eenvoudige, dynamische omgeving• Eventueel vijandige omgeving• Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur gebruikt?• Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!)• Organisaties in extreme crisissituatie

2e configuratie – de machine bureaucratie

Belangrijkste organisatie onderdeel: TechnostructuurCoördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkprocessen(De-)centralisatie vorm: Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)

Ontwerp individuele functies:• Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden• Verticale en horizontale taakspecialisatie• Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures)• Weinig training/indoctrinatie

Afdelingsvorming/-grootte:• Groepering naar functie (F-indeling)• Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau• Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf

Planning-/Controlesystemen:• Actieplanning

Verbindingsmiddelen:• Weinig

Contingentiefactoren:• Oud, groot• Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend• Eenvoudige, stabiele omgeving• Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Machinebureaucratie gebruikt?• Voor een organisatie die volgroeid is • Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig werkvolume te hebben dat het

werk gestandaardiseerd kan worden

3e configuratie – de professionele bureaucratie

Belangrijkste organisatieonderdeelDe Uitvoerende kernCoördinatiemechanismeStandaardisatie van vaardigheden(De)centralisatievormVerticale en horizontale decentralisatie

Ontwerp individuele functies• Kennis en vaardigheden ‘verleend aan’ een professional: heeft hierdoor macht/gezag• Wel veel horizontale taakspecialisatie, maar verticaal juist niet (veel controle over

eigen werkzaamheden)• Weinig gedragsformalisatie• Training en indoctrinatie van de professional

Afdelingsvorming/- grootte• Groepering naar functie en markt• Uitvoerende kern kan groot zijn• Weinig managers

Planning-/Controle-systemen• Nauwelijks /niet

Verbindingsmiddelen• Weinig in Uitvoerende kern• Meerdere op Middenkader-niveau (commissies, task forces)

Contingentiefactoren• Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert• Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend, niet

geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie)• Ingewikkelde, stabiele omgeving• Onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Professionele Bureaucratie gebruikt?• Universiteiten• Ziekenhuizen• Onderwijsinstellngen• Accountantsbureaus• Advies-/Consultancybureaus

4e configuratie – de divisiestructuur

Belangrijkste organisatie onderdeelMiddenkader Coörinatiemechanisme Standaardisatie van Output (De-)centralisatie vorm Beperkte verticale decentralisatie (parallel)

Ontwerp individuele functies• Iedere divisie heeft ‘eigen’ uitvoerende functies• Nauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor opgelegd)• Veel gedragsformalisatie binnen de divisies• Training/indoctrinatie van de divisiemanagers

Afdelingsvorming/- grootte:• Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar markt / product /

geografisch gebied• Geen contact tussen de divisies• Centraal hoofdkantoor:

• Kleine technostructuur • Kleine ondersteunende staf

Planning-/Controle-systemen• Controle van resultaat• Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de divisiemanager voor de

divisieVerbindingsmiddelen

• WeinigContingentiefactoren

• Oud, groot• Gediversifieerde markten• Niet te complexe, niet te dynamische omgeving• Iedere divisie heeft eigen technisch systeem• Aan mode onderhevig• Macht: intern & extern

Iedere divisie heeft een eigen structuur (kan diehebben!); meestal een machinebureaucratie

Wanneer wordt de Divisiestructuur gebruikt?• Voor een organisatie die volgroeid is• Veelal in de profit sector van de geïndustrialiseerde economie: Philips, Unilever,

Shell, DSM etc.

5e configuratie – de adhocratie

Twee vormen:1. De Operationele Adhocratie2. De Bestuurlijke Adhocratie

De Operationele Adhocratie• Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd (onder contract)• Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant• Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over (planning en ontwerp niet te scheiden

van uitvoering)

De Bestuurlijke Adhocratie• Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd• Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden• Uitvoerende Kern wordt losgekoppeld:

Kan als aparte organisatie worden opgezet Kan worden uitbesteed aan een ander Kan worden geautomatiseerd

Belangrijkste organisatie onderdeel • De Uitvoerende Kern (in Operationele Adhocratie)• De Ondersteunende Diensten (in Bestuurlijke Adhocratie)

Coördinatiemechanisme Onderlinge aanpassing (De-)centralisatie vormSelectieve verticale en horizontale decentralisatie

Ontwerp individuele functies• Veel horizontale taakspecialisatie• Veel training• Weinig formalisatie van gedrag• Organische structuur• Veel managers! Zelf lid projectgroepen

Experts uit verschillende disciplines werken samen in adhoc-/marktgeoriënteerde projectteams(Matrixstructuur)Afdelingsvorming/- grootte

• Kleine eenheden• Groepering van eenheden: functioneel en marktgericht• Men werkt in teams• (Raakvlakken met) Matrixstructuur

Planning-/Controle-systemen• In feite niet• Beperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke Adhocratie)

Verbindingsmiddelen• Veel (bevorderen onderlinge aanpassing)

Contingentiefactoren• Jong• Technisch systeem:

Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke Adhocratie) Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele Adhocratie)

• Omgeving vaak complex, dynamisch• Zeer onderhevig aan mode

Wanneer wordt de bestuurlijke Adhocratie gebruikt?• Farmaceutische firma’s• Ruimtevaartorganisatie• Etc.

Wanneer wordt de operationele Adhocratie gebruikt?• Advies- /Consultancybureaus (Creatief, innovatief)• Filmmaatschappijen• Etc.