KWALITEIT

WEEK 1

Waarom is kwaliteit belangrijk: Goed imago, concurrentievoordeel, intern: Medewerkers hebben meer zin om mee te werken.Als ze meteen een goed product maken hoeven ze niet opnieuw te maken, dus meer omzet.

Kwaliteit is niet gemakkelijk te benoemen, want het ligt aan de mening van iemand. (iPhone/Samsung, BMW/Audi, MK/Gucci etc.)

kwaliteit is het voldoen aan de wensen van de (externe en interne) klant. Geldt zowel als voor product als dienst. Binnen de grenzen van geld en wachttijd.

Wat is Kwaliteit en wat is IKZ?KwaliteitDe kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd (intern: doorstoom productieproces), is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs (Subjectief; iedereen wilt andere prijs betalen en zijn tevreden met die kwaliteit), die hij wil betalen en de levertijd, die hij wil accepteren.

Kwaliteit leveren: kwaliteit zoals is beloofd: zeggen dat hotel vol met kakkerlakken zit en het is echt zo. I.p.v. zeggen dat het geweldig is terwijl er kakkerlakken overal zijn.

Integrale kwaliteitszorg (IKZ)Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken, alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar.

Alle afdelingen moet meewerken aan kwaliteit als bij productie een geweldig product maakt, maar marketing het verkeerd beeld bij de klant schetst, voldoet het product alsnog niet aan de verwachtingen van productie

Benaderingen1. Transcendente benadering

(filosofisch: aangeboren uitmuntendheid, imago, gevoel, ervaring, subjectief)Op gevoel. Iemand heft een bepaald gevoel met een product en een ander bijv. Niet.

2. Productiebenadering(rationeel, meetbaar, tastbaar, hoeveelheid, verschillen) Crashtest, pk, luxe enz. Objectief dus

3. Gebruiksgerichte benadering(gebruiker bepaalt kwaliteit, niet iedereen dezelfde mening, smaak, eisen)Ontwerp, rij kwaliteit, hoog of laag enz. Een boek: een vind schrijver goed en ander niet. Kwestie van smaak

Verschil met 1: hier is het merkloos (blinde smaaktest)

4. Productiegerichte benadering(het maakproces is belangrijk, zo klein mogelijke uitval)

5. Waardebenadering(prijs <-> prestatie)

6. + Reliability Betrouwbaarheid na levering

Kenmerken van een kwaliteitorganisatie TENTAMEN, 5 kennen!!1. De klant staat centraal2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen3. Platte organisatiestructuur4. Betrokken medewerkers5. Geen bureaucratie6. Andere gedachtegang als het gaat om kosten, tijd en kwaliteit7. Kwaliteit cultuur

a. Hier is iedereen zich bewust van het belang van kwaliteitszorg en staan alle neuzen dezelfde kant op.

8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden9. Participatieve managementstijl10. Vader kijken dan de eigen organisatie

Je hebt klassiekere en moderner organisaties. Bij klassiek van top down. Dus baas bepaalt veel bureaucratieModern bottom up, medewerkers praten mee. Zelfs tuinman

Kwaliteitverbeterprogramma’s1. INK/EFQM-model2. Balanced scorecard3. TOC (Theory of Constraints, van Goldratt)4. Lean en Six Sigma5. Supply Chain Management en het SCOR-model

Denkers over kwaliteitsmanagement

Kwalteitsdenker Deming! PDCA, gereedschapskist en “met zijn allen”• Meten is weten en gissen is missen• Beheersen van organisatorische processen leidend tot structurele kwaliteitsverbetering• Regelkring (PDCA cirkel)• Kwaliteit van de medewerker

Kwalteitsdenker Juran preventiekosten• Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op kosten:

(kosten-baten): Hoef niet 100% kwaliteit, kosten moet ook redelijk houden.

• Kwaliteitskosten o preventiekosten o beoordelingskosten producten controleren, zodat klant het

niet ontdekt. Met controle kun je niks voorkomen. Want fout is al gemaakt.

o Faalkosten kosten die fout oplevert: terugsturen, uitval, reparatie, Recall van auto’s etc.

• Faalkosten zijn economisch gezien niet kosten omdat het geen kosten zijn die je bewust maakt zo laag mogelijk houden. Faalkosten enz. zijn verspillingen.

Kwaliteit hoger minder controle beoordelingskosten omlaag maar preventie omhoog.

Kwaliteitsdenker Crosby Zero defect• Er bestaat maar één optimaal kwaliteitsniveau, namelijk: zero

defects (nul fouten)• Kwaliteit is preventie• Kwaliteit is een houding• Kwaliteitskosten als functie van tijd: Qk = f(T)• Kwaliteit meten door de kosten van niet voldoen te berekenen• Zero defects programma

Kwaliteitsdenker Imai Kaizen• Kaizen methodiek: verbeter en innoveer, zonder ophouden en

iedereen erbij betrokken• kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen

• Mensen uit verschillend afdelingen komen bij elkaar om te kijken hoe ze kwaliteit kunnen verbeteren.

• basisprincipeso Deming cirkel: regelkringo Voortdurend meten en terugkoppelen o Werken met kwaliteitskringen

Kwaliteitsdenker Taguchi ontwerp• Kwaliteit wordt niet alleen bepaald door het proces, maar ook door het

ontwerp• Een slecht ontwerp leidt tot hoge kosten• Meer geld aan ontwerp, meer investeren. Dan pluk je later vruchten aan

omdat kwaliteit dan beter is. Goed nadenken over hoe je gaat ontwerpen.

WEEK 2Kritische succesfactoren (KSF):

• Sleutelfactoren, waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Soms ook wel voorwaarden genoemd.

• De KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie.• KSF’s moeten vervolgens meetbaar gemaakt worden

DUS: DOEL > KSF

Het ene bedrijf kan een andere strategie hebben dan de andere bedrijf en dus ook andere dingen belangrijk vinden om het proces goed te doen.

KSF: iets waar je goed in wil zijn en wat je wilt bereiken. Je onderscheidend vermogen zit hierin; dit moeten we goed doen want om deze reden komt de klant naar ons. Je weet wel wat je wilt weten maar het moet meetbaar gemaakt worden want je hebt nog niets concreets wat je kan meten.

Key-prestatie-indicator• Afgeleid van een KSF• Variabelen die sturing op proces mogelijk maken• Kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten met prestatie-indicatoren (PI’s). • Afgezet tegen vastgestelde normen/targets• Maken sturing in het proces mogelijk

DUS: KSF > KPI > PI

Hiermee meet je KSF. Je maakt het meetbaar en kan er ook normen op gaan zetten. Daar komt weer een PI uit, KPI is groter dat je kan meten en PI zijn deeldingetjes.

KPI:• Doorlooptijd • Kwaliteit• Productiviteit• winst, solvabiliteit• leveringsbetrouwbaarheid• Ziekteverzuim• Klachtenafhandeling

Het wordt al iets concreter, soms moet er nog een PI (prestatie indicator) onder. Als kwaliteit bijvoorbeeld een KPI is dan kun je zeggen we meten dit aan de hand van een aantal dingen.Je kan op verschillende manieren per ding meten hoe je dat nu goed doet

Voorbeeld:

Norm van PI1 bijv. 3 minutenAls het niet aan norm voldoet, dan moet je er iets aan doen.

Kenmerken van een dienst• Niet tastbaar• Kopers zijn van leveranciers afhankelijk• Voorraadvorming onmogelijk• Kwaliteit moeilijk te standaardiseren• Moeilijk(er) meetbaar

Op het moment dat het aan jouw verwachtingen voldoet is het kwaliteit. Het is dus belangrijk om de verwachtingen te managen. Je moet van tevoren er wat aan doen zodat klant tevreden weggaat.

VerbetermodellenVolgens Bakker en Meertens (2014) zijn er 3 modellen waarmee je de kwaliteit van dienstverlening kan meten en verbeteren:

• Servqual model (of gap-model)• Customer Service Assessment Scale• Quality Control systems

Servqual-model BELANGRIJK

Gap 1: Management heeft geen goed beeld van wat de klant wil, verschil tussen managementperceptie van verwachtingen van de klanten en verwachtte dienstverlening

Gap 2: verschil tussen vertaling percepties in specificaties van dienstenkwaliteit en managementperceptie van verwachtingen van de klanten. Je weet wel wat de klant wil maar je ontwerpt het niet goed. Mogelijke oorzaak; kostenbesparing. Of omdat het beleid niet goed is het komt niet in het ontwerp terecht het gebeurd gewoon niet het is niet goed geregeld.

Gap 3(Verschil tussen kwaliteit (specificaties) en de werkelijk geleverde dienst): stel je weet precies wat klant wil en je ontwerpt het ook precies hoe de klant wil. Dat krijg je de feitelijke levering van de dienst het moet ook uitgevoerd worden. Dan krijg je verschil tussen vertaling percepties in specificaties van dienstenkwaliteit en feitelijke levering van de dienst. Het personeel heeft zijn werk dan niet goed gedaan. Slecht management of ze kunnen het gewoon niet.

Gap 4 (Verschil tussen dienst en beloofde dienst): stel je voert het ook goed uit. Het is goed uitgeleverd. Dan zit er een verschil tussen de feitelijke levering van de dienst en de beloofde dient. Dan heeft marketing er een te mooi verhaaltje van gemaakt.

Gap 5 ( Resultaat van Gap 1 t/m 5 bij elkaar opgeteld. Het kan zijn dat het op iedere plek misgaat,

het kan ook op 1 plek misgaan): Het verschil tussen de door de klant verwachte kwaliteit en de door

de klant werkelijk ervaren kwaliteit

Customer Service Assessment Scale (Martin)Twee dimensies

• Procedurele dimensie (procedural) – werkwijze

• Menselijke dimensie (convivial)– dienstbetoon

Je kan via twee dimensies naar je kwaliteit kijken. Procedurele dimensie: of je het goede krijgt en of alles klopt qua productMenselijke dimensie: service

Als je dit gaat combineren kom je op 4 mogelijkheden uit. Linksboven: je doet beide niet zo goed. Rechtsonder: je doet beide goed.

Diensten hebben een procedure. Hoe verleen je, ben ik op tijd?, ga ik van A naar B, kom ik veilig aan?Andere kant is beleving ligt ook aan de klant (persoonlijk)

Freezer Hier wordt op beide dimensies slecht gescoord. De klant zal in deze situatie het idee hebben dat de onderneming geen moeite doet om kwaliteit te leveren.

Factory De dienst wordt op efficiënte wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het dienstbetoon. Het dienstbetoon zorgt juist voor de kwaliteitsbeleving van de klant.

Friendly zoo De menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn. ook deze situatie is voor de klant natuurlijk niet optimaal, want de dienst waarvoor hij eigenlijk komt, wordt niet correct of met veel moeite geleverd.

Full balance Dit is de situatie waarnaar gestreefd moet worden. Aan de convivial- en de procedural-indicatoren wordt meestal of altijd voldaan. De klant heeft het idee dat alles in het werk zal worden gesteld om het hem naar de zin te maken

Quality Control Systems (King)

Een kwaliteit controlesysteem voor dienstverlenend organisatie omvat twee stappen:1. zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant.2. Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend.

Net als Martin onderkent King een procedural- en een convivial-dimensie. Het Service Quality Control System heeft betrekken op de procedurele dimensie.

Maak het kwaliteit ontwerp

Stel vast wat de wensen en verwachting zijn van de klant:

Identificeer de gewenste kwaliteitskenmerken

Stel het gewenste imago vast

1

Stel de servicestandaard vast

Ontwerp het servicesysteem: Procedures maken Meten van efficiency Zorg voor een back-upplan Plan de benodigde middelen

2Controleer de conformiteit

Output (klanttevredenheid): Klachtenanalyse Feedback van klanten Observatie van de transactie

Proces: Audits Statische analyse

3

Corrigeer gemaakte fouten

Maak het in orde voor de klant Stel de oorzaak vast Neem corrigerende maatregelen

4

Het Behavioral Quality Control System heeft alles te maken met de menselijke kant (gedragscomponent) oftewel de convivial-dimensie. Om te zorgen dat op beide vlakken kwaliteit wordt geleverd, moeten per dimensie vier stappen worden doorlopen, gebaseerd op de Demingcirkel.

De invulling van de stappen is nu gericht op het gedrag dat nodig is om de gewenste kwaliteit te bereiken.

Ontwerp het kwaliteitsniveau

Bepaal de wensen en eisen van de klant: Identificeer het verwachte

gedrag Stel de gedragskenmerken van

het gewenste imago vast

1

Bepaal de gedragsstandaarden

Organisatorisch ontwerp: Functie-eisen Leiderschapsstijlen Trainingsprogramma’s:

o Technische vaardighedeno Communicatievaardighedeno Stress-handling skills

2Controleer de overeenstemming

Output: Feedback van klanten Employment of shopping services Observatie van de transactie

Proces: Medewerkers attitudeonderzoek Statistisch onderzoek ondersteunende

diensten3

Corrigeer gemaakte fouten

Maak het in orde voor de klant Stel de oorzaak vast Betrek medewerkers bij het oplossen

van het problemen

4

WEEK 3

Procesbeheersing door keuring• Controle achteraf (feedforward)• Controle tijdens het proces• Controle vooraf (feedback) door voldoende preventiemaatregelen. Bijv. controleren of

noodgenerator het nog doet en brandoefening

Inspectie: Controle achteraf Scheiding tussen inspectie en doen (denken / doen) Kwaliteitsdienst aan het einde van de lijn Kwaliteitsdienst bepaalt de kwaliteit van output Gaat niet om kwaliteitsverbetering

Kan gebeuren dat je iets fout keurt ook al is het goed (jammer voor producent). Ook kan het andersom.

Maandagochtend auto, lijkt goed enz. je koopt het. Na een maand komen de mankementen tevoorschijn. (jammer voor consument)

Inspectie: Controle tijdens proces

Van 100% controle naar steekproeven in de lijn Zeer betrouwbare resultaten Slechte producten in een vroeg stadium afgekeurd Gaat nog steeds niet om procesverbetering

Risico’s

• Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd

• Consumentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd

Kost meer, maar minder uitval

Steekproef met norm (voor, achteraf of tijdens, representatief voor totaal. Als bijv. meer dan 3 is dan begin je helemaal opnieuw.

Inspectie: Controle vooraf - belangrijkste

Procedures beschrijven Zorg voor het juiste personeel Materiaal Voldoende voorraad om het proces te kunnen afmaken zodat je niet stil hoef te staan. Heeft beetje te maken met Juran, hij had het over preventiekosten. Dus vooraf zorgen dat

een bepaald probleem zich niet voordoet

Gereedschapskist van Deming / Seven tools van Deming1. A) Visgraatdiagram / Ishikawa2. B ) Oorzaak-relatiediagram3. Lijndiagram4. Controlekaart5. Histogram6. Pareto-Analyse7. Stoomdiagram / Flowchart8. Spreidingsdiagram

Stappenplan voor het opsporen van fouten in processen1. Identificeer stel het proces vast dat verbeterd moet worden2. Definieer stel doelen en plan volgende stappen3. Probleem Verkrijg gedetailleerde informatie over het proces, zodat duidelijk wordt waar

het precies om gaat.4. Oorzaak Identificeer en verifieer mogelijke oorza(a)k(en) van het specifieke probleem5. Oplossing Identificeer en verifieer mogelijke oplossing(en) van het specifieke probleem6. Implementeer implementeer de gekozen oplossing(en)7. Controleer hou het proces in de gaten en stuur het eventueel bij8. Beheers Begin de cyclus opnieuw met een andere verbeterkans

1a. VisgraatdiagramHet visgraatdiagram gebruik je om oorzaken bij een gegeven gevolg te identificeren en structureren. Je kunt het gebruiken bij:

Stap 4: Identificeren mogelijke oorzaken Stap 5: Identificeren van mogelijke oplossingen voor een oorzaak Stap 7: Vinden van mogelijke oorzaken, waarom de oplossing is mislukt.

Het probleem is hier al bekend. Bijv. draadbreuk. Het is al opgeschreven enz.

PLAN

DOCHECK

ACT

Oorzaken zoeken naar een gegeven probleem.Meeste fouten zitten meestal bij de mens. Grootste oorzaak bij plek met de meeste streepjes.Mens: Alle menselijke aspecten, bijv. motivatie, training, menselijke handelingen, werkbelasting en zorgvuldigheid.Methode: Alle voorgeschreven handelingen en procedures.Machine: alle machines (van productiemiddel tot pc) en middelen die in het proces worden gebruikt.Materiaal: alles wat bewerkt of verwerkt moet worden.

1b. Oorzaak-relatiediagram

Het oorzaak-relatiediagram toont sterke overeenkomsten met het visgraatdiagram. Dit diagram is een techniek om de onderlinge betrekkingen binnen een complex probleem te verduidelijken.

Voordeel van visgraatdiagram is dat de techniek op eenvoudige wijze de mogelijke oorzaken van problemen op gebied van mensen, methoden, machines en materialen kan analyseren. Dit kan echter ook als een nadeel werken, want he tis niet mogelijk met deze methode een diepgaande analyse te maken van de verschillende niveaus die in de oorzaakgevolgketen de revue passeren. Een verder nadeel is dat de relaties tussen de verschillende oorzaken onderling niet kunnen worden vastgesteld. Het oorzaak-relatiediagram kent deze nadelen niet. Het resultaat van dit diagram is dat de oorzaken en gevolgen worden vastgesteld, waarbij bovendien diversie probleemniveaus aan de orde worden gesteld.

Probleem is gegeven. (oranje cirkel)Dit ga je onderzoeken (blauwe cirkels)Daar waar de meeste zwarte pijlen staan, is waar je moet beginnen met verbeteren

Bij het opstellen van een relatiediagram volgen we de volgende vijf stappen:1. Omschrijf eerst gezamenlijk het onderwerp dat nadere studie behoeft en schrijf dit

onderwerp in het midden van een flip-over. Omlijn vervolgens het onderwerp.2. Beschouw het onderwerp als een gevolg dat door diverse factoren is ontstaan.3. Stel nu de vraag aan de aanwezigen hoe de beschreven situatie is ontstaan. De aanwezigen.

Vaak leden van een projectteam, schrijven ter voorbereiding een aantal oorzaken op. Dit kan ook via brainstormen plaatsvinden,

4. Beschrijf vervolgens de oorzaken rondom het omlijnde onderwerp.5. Verbind de verschillende oorzaak- en gevolgfactoren.

LijndiagramHet lijndiagram wordt veel gebruikt. Het is een misvatting te denken dat een lijndiagram alleen is toe te passen in een productieomgeving. Juist binnen dienstverlenende organisaties is het meetbaar maken van abstracte begrippen zoals service of klanttevredenheid erg belangrijk.

In dit lijndiagram zijn er sprake van verschillende ploegen. Door het in een lijndiagram te zetten kun je zien welke ploeg het beste is, en welke het slechtste.

Het lijndiagram gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. Je kunt het lijndiagram gebruiken bij de volgende stappen:

Stap 2 en 3: Meten en begrijpen van het proces. Stap 5 en 6: controleren en oplossingen en verbeteringen Stap 7: Vergelijken van de situatie voor en na.

Controlekaart (TENTAMEN)De controlekaart (of ook wel regelkaart) gebruik je voor het monitoren van het proces (door het bekijken van variatie) in de tijd. Je kunt de controlekaart gebruiken van de volgende stappen:

Stap 1: Bepalen welk proces aandacht verdient Stap 2 en 3: meten en begrijpen van het proces Stap 7: vergelijken van de situatie voor en na.

Hier worden metingen geschreven. Dit zijn conclusies uit metingen.

Regelgrenzen:UPL: Upper control limit (bovenste rode streepjes)CL: De lijn van het gemiddelde (groene streep)LCL: Lower control limitBuiten rode stippenlijn is niet goed, ze moeten dus er tussen liggen.

Die metingen moeten daar tussen liggen. Het zou mooi zijn als je relatief gemiddeld scoort. Het is fout als er tien punten van waarneming boven de groene lijn liggen. Je doet het te goed of te slecht. Dus er kan niet een stuk boven de gemiddelde liggen, dat is niet goed. Dan moet je ingrijpen.Het moet om de groene lijn zijn. Een keer laag dan weer hoog dan weer laag etc. niet opeens heletijd erboven zoals op deze plaatje is weergeven.

HistogramBij onderzoek van een massa verdient het in veel gevallen aanbeveling de waarnemingen in groepen of klassen te verdelen. Wil je bijvoorbeeld de factuurbedragen van duizenden facturen onderzoeken, dan heft het weinig zin in de feitelijke factuurbedragen te turven. Er ontstaan een zeer lange tabel met veel getallen die het inzicht in de massa nauwelijks verbeterd. En daar het in de statistiek om. Beter is het de waarnemingen onder te verdelen in klassen en van elke factuur te bepalen in welke klasse deze valt.

Het histogram gebruik je om de verdeling van metingen te laten zien. Je kunt het histogram gebruiken bij de volgende stappen:

Stap 3: meten en begrijpen van het proces Stap 5 en 6: controleren van oplossingen c.q. verbeteringen Stap 7: vergelijken van de situatie voor en na.

Pareto-Analyse = 80/20-regelDe Pareto-analyse gebruik je om de (relatieve) belangrijkheid in een serie metingen te laten zien. Je kunt de Pareto-analyse gebruiken bij de volgende stappen

Stap 1: belangrijkste procesverbeterpunten aangeven Stap 3 en 4: aangeven van belangrijkste oorzaak c.q. gevolg Stap 5: aangeven meest effectief mogelijke oplossing. Stap 7 en 8: vergelijken van de situatie voor en na en aangeven verbeteracties.

De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse. Er zijn drie categorieën: A categorie:

kleine groep belangrijke items B categorie: tussengroep C categorie:

grote groep minder belangrijke items

Hoef niet te tekenen, je moet principe kennen, uitwerking, wat je er mee kunt doen en uitkomsten.

ABC zit in Pareto, zoals je kunt zien.A belangrijkst, C minst belangrijk.

Bij C hoef je niet perse altijd in voorraad te hebben, op bestelling kan ook gewoon.

Door aandacht te besteden aan een klein aantal belangrijke factoren, kunnen met beperkte moeite grote verbeteringen worden gerealiseerd

Voorbeeld van de Pareto-analyse:A categorie: 20% van de artikelen zijn verantwoordelijk voor 80% van de omzetwaarde

bij 20% van de leveranciers wordt voor 80% aan inkoopwaarde ingekocht

20% van de artikelen beslaan 80% van de voorraad- Waarde

B categorie: 30% van de artikelen zijn verantwoordelijk voor 15% van de omzetwaarde

bij 30% van de leveranciers wordt voor 15% aan inkoopwaarde ingekocht

C categorie: 50% van de artikelen zijn verantwoordelijk voor 5% van de omzetwaarde

bij 50% van de leveranciers wordt maar voor 5% aan inkoopwaarde ingekocht

Stroomdiagram / Flowchart

Het stoomdiagram gebruik je om opeenvolgende stappen in een proces inzichtelijk te maken. Je kunt het stroomdiagram gebruiken van de volgende stappen:

Stap 2: bepalen waar in het proces moet worden gemeten Stap 3: begrijpen en ontdekken van fouten in het proces Stap 5: verbeteringen laten zien het proces Stap 8: standaardiseren van veranderingen

Kan op alle soorten producten en diensten. In het kader van kwaliteitsverbeteringen is deze techniek vooral van belang om afwijkingen en verspillingen in het proces op te sporen.

Oplossing weet ik nog niet, maar stap voor stap wordt ik er naar toe geleid.

Spreidingsdiagram

Het spreidingsdiagram gebruik je om soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg aan te geven. Je kunt het spreidingsdiagram gebruiken bij de volgende stappen:

Stap 4: meten en begrijpen van het proces Stap 4: aangeven mogelijke oorzaak Stap 6 en 7: controleren van oplossingen

Als een lijn stijgende is positieve correlatieDalend negatieve correlatie

CertificatieWat is een certificatie? Een soort diploma (maar diploma is permanent, dit niet) Het is een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Het is een kwaliteit verklaring die inhoudt dat het vertrouwen gerechtvaardigd is dat het gebodene, hetzij een product, een dienst, een proces of een systeem, aan bepaalde vooraf gestelde eisen voldoet.Waarom certificatie? Betere toegang tot Europese markt, verkleinen tussen afstand, klant hoeft niet zelf meer te controleren

Soorten certificatie1. Producten- en dienstencertificatie

(initiële keuring, typekeuring, voortbrengingsproces, bv CE-merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming)

2. Certificatie van personen (vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot)

3. Procescertificatie(bijvoorbeeld duurzaam geproduceerd)

4. Kwaliteitssysteemcertificatie(inhoud en effect van regels en procedures bijvoorbeeld ISO)

Certificatie van kwaliteitssystemen

Wat is een kwalteitssysteem?Een organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van de kwaliteitszorg

Drie spelers bij certificering1. Raad voor de Accreditatie(criteria vaststellen, toezicht, platform)2. Certificerend bedrijf(onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven)(bijvoorbeeld NV KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH) 3. Te certificeren bedrijf

Certificeringsprogramma’sFirst party certificatie in feite een sort reclame-uiting. Het is niet anders dan een verklaring waarin de leverancier zelf zegt dat hij zaken goed voor elkaar heft of dat zijn producten deugt. Een voorbeeld: Philips met de slagzin: Sense and SimplicitySecond party certificatie (Ford, Texas instruments Holland bv) Hier worden de leveranciers beoordeeld door de afnemers. Second party-programma’s zijn programma’s waarbij organisaties door afnemers of een organisatie van afnemers worden doorgelicht. Third party certificatie In beide hiervoor besproken certificatieprogramma’s worden bedrijven beoordeeld op normen die de beoordelende instanties zelf formuleren. Dit kunnen ISO-normen zijn, maar ook worden normen gehanteerd die specifieker ingaan op gewoonten en de marktverhoudingen in de branche. Een third party-certificatie is een doorlichting door een onafhankelijke derde op basis van ISO 9000. De third party=certificatie wordt daarom als de betrouwbaarste vorm van certificatie beschouwd.

Certificatie en aansprakelijkheidSinds 1991 Regeling Productaansprakelijkheid:Dit wet houdt globaal gesteld in dat ondernemers verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor schade die voortkomt uit hun producten zonder dat hun schuld bewezen hoeft te worden.Certificatie kan in dat geheel een rol spelen, niet alleen voor de fabrikant/leverancier, de cerfiticatie0instellingen en de Raad van Accreditatie, maar ook voor anderen, zoals het NNI (Nederlands Normalisatie Instituut) en de overheid. De invloed die certificatie op aansprakelijkheid kan hebben, is voor de drie eerdergenoemde partijen verschillend.

Fabrikant / leverancier: De preventieve werking van het certificaat is voor de fabrikant/leverancier waarschijnlijk de belangrijkste invloed ten aanzien van aansprakelijkheid. Een kwaliteitssysteemcertificaat kan bij een gebrekkig product de aansprakelijkheid verlagen. Via het certificaat kan een ondernemer immers aantonen welke maatregelen hij heeft genomen om kwaliteit te kunnen waarborgen. De aansprakelijkheid van de leverancier/fabrikant wordt in bepaalde gevallen hoger, want het keurmerk dat op een apparaat staat rechtvaardigt hogere verwachtingen.

Certificatie-instellingen: Kan aansprakelijk worden gesteld uit de verantwoordelijkheid voor het wel of juist niet afgeven van een certificaat. Bijvoorbeeld onterecht een certificaat gegeven, en iemand heeft schade geleden door het vertrouwen van dat certificaat.

Raad voor accreditatie: Voor de RvA bestaat de invloed van certificatie op aansprakelijkheid uit het (ten onrechten) verlenen of weigeren of intrekken van een erkenning.

ISO

International Organisation for Standardization. Hoofdkantoor gevestigd in Zwitserland.ISO heeft een bieb waar alle standaarden staan.Een voorbeeld van een ISO certificaat is ISO 9001 Dit betekent dat de organisatie goed in elkaar zit, het gaat om het sturen van een organisatie. Dus het is goed gestuurd, goed ingericht, ze hebben een realistische visie en strategie met goede afdelingen enz.

WEEK 4Lean

De kern van het Lean-denken is het elimineren van verspillingen. Stappen binnen processen die waarde toevoegen worden bij de aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Het gevolg moet zijn dat de productie van goederen en diensten zich in een continue en gelijkmatige stroom door de productieprocessen bewegen. Deze stroom noemen we de waarde stroom. Circa 95% van de doorlooptijd binnen processen wordt bepaald door niet waarde toevoegende activiteiten, met andere woorden, ze kosten geld. De belangrijkste vormen van verspilling zoals die binnen Lean worden onderkend zijn:

Overproductie Te hoge voorraden Fouten Wachten Onbenutte capaciteit Transport en material handling Verplaatsen van iets, zoals een aanvraag of factuur verplaatsen lang de diversie bureaus

Succesfactoren van Lean Six Sigma zijn:

1. Voortvaren leiderschap en ondersteuning betrokkenen2. Standaard methoden, vastleggen van de overall-methodiek3. Bijscholen van elke verantwoordelijke medewerker bij het project4. Betreft projecten ter verbetering5. Voortdurende voortgangs controle om verbeteringen zichtbaar te maken6. Grotere efficiency met minder inspanning

In primaire proces wordt geld verdient. Dus bij timmerbedrijf, kleine management team enz. dan hou je zo veel geld mogelijk over, omdat management team wel noodzakelijke activiteit is maar niet het primaire proces. Dit probeer je dus te verminderen terwijl je de verspillingen verwijderd.

LeanLean focust zich op het wegnemen van

• Muda (verspillingen)– Overproductie– Te hoge voorraden– Fouten– Wachten– Onbenutte capaciteit– Transport en material handling– Verplaatsen van iets, zoals een aanvraag of factuur verplaatsen lang de diversie

bureaus• Mura (ongelijkmatigheid)

– Pieken en dalen in je producieproces. Een keer heb je kapot veel te doen en een andere dag geen ene kut.

• Muri (overbelasting)

Bij Lean probeer je continu te verbeteren

Nadat je het verbeterd hebt, moet je het ook zien te borgen zodat de problemen zich niet nog een keer voordoen.

De Deming Cirkel (=regelkring)Ook het wel het PDCA-cyclus genoemd. Plan: Spulletjes op aanrecht klaarleggen, je kijkt alvast hoe lang het koken gaat duren, preventiekosten enz.Doen: Het bakken van de taart, volgens receptControleren: Hoe smaakt hetActie: Volgende keer doe ik het op een andere manier, zodat het beter smaakt.

Als het goed genoeg is, ga je het vast pinnen ofwel waarborgen. Dit doe je als je dat als je niveau wilt voor dit jaar. Je zet de cirkel dus vast. Het kan niet meer omlaag gaan.

Je kunt op twee manieren actie nemen. React en pro-actReact: Reageren, taart is te zwaar, ik zal het volgende keer luchtiger maken.Pro-act: Je bent dan proactief, je hebt het al gedaan omdat je wist dat het zou gebeuren.

INK / EFQM Model

Instituut Nederlandse Kwaliteit / European Foundation for Quality Management.Met dit model kan je een organisatie controleren.

Links is voor organisatie en rechts voor resultaat/aandachtsgebieden

In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd. Het ’tiende aandachtsgebied’ is de feedbackloop waarin centraal staat of en in hoeverre de organisatie leert van de ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen.

Zie Pagina 183 van het boek voor uitleg per nummer. Dit is van internet: (http://www.ink.nl/model/ink-managementmodel)

1. LeiderschapDe manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus.

2. Strategie en beleidDe manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren in en buiten de organisatie.

3. Management van medewerkersDe manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing.

4. Management van middelenDe manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie, materialen en diensten. Van belang is ook de wijze van samenwerking met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten.

5. Management van processenDe manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.

6. Klanten en partnersDe waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen.Het is het nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten?

7. MedewerkersIn dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?

8. MaatschappijElke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.

9. Bestuur en financiersDe continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij richting en stellen zij financiën ter beschikking. Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de organisatie. De nadruk ligt daarbij op het behalen van de strategische doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid van) het rendement op het geïnvesteerd vermogen.

10. Verbeteren en vernieuwenVerbeteren en vernieuwen is een continu proces. Net zoals het werken aan de conditie van de organisatie. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen onder andere voort uit de metingen in de resultaatgebieden, maar ook uit de oriëntatie op externe ontwikkelingen en uw eigen leerervaringen.

Fasen in de ontwikkeling van bedrijvenHet INK onderscheidt vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden:

1. Product georiënteerd2. Proces georiënteerd3. Systeem georiënteerd4. Keten georiënteerd5. Totale zorg voor

kwaliteit

Product georiënteerdIn deze fase staat voor het bedrijf het resultaat centraal dit uit zich in het feit dat dit bedrijf vooral gericht is op het oplossen van mogelijke productproblemen.

Proces georiënteerdIn deze fase staat voor het bedrijf het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan centraal. Processen worden verbeterd door te meten

Systeem georiënteerdIn deze fase wordt de gehele organisatie beheerst. Beheersing van processen staat in het teken van interen en externe klantgerichtheid. Dus hoe is de sturing enz.

Keten georiënteerdIn deze fase wordt maximaal gebruikgemaakt van de kennis en capaciteiten in de keten. Men creëert in samenwerking met leveranciers en afnemers een win-winsituatie.

Totale zorg voor kwaliteitIn deze fase zijn de visie en het beleid van de organisatie gebaseerd op de verantwoording die men heeft richting de maatschappij.

Balanced scorecard

De balanced scorecard (BSC) is ontwikkeld in de VS door Kaplan en Norton. Het model is ontwikkeld omdat de traditionele managementmodellen niet meer voldeden aan de snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben. Managers moeten in kunnen springen op deze veranderende omgeving en hebben daardoor steeds meer behoefte aan betrouwbare en relevante informatie om gefundeerde beslissingen te kunnen nemen.

Deze samenhang van vier invalshoeken wordt mogelijk gemaakt doordat BSC is ingedeeld naar vier perspectieven:

1. Financieel perspectief

2. Klant- en marktperspectief

3. Perspectief van interne bedrijfsprocessen

4. Perspectief van het leer- en groeiresultaat

Financieel perspectiefBelangrijkste PI zijn RTV en de solvabiliteit. Andere financiële doelstelling zijn bijvoorbeeld een snelle omzetgroei en het verhogen van de omloopsnelheid van he vermogen.

Klant- en marktperspectiefBelangrijke PI zijn: klanttevredenheid, leverbetrouwbaarheid, de winstgevendheid van klantengroepen en het marktaandeel. De doelstelling van dit klant- en afnemersperspectief is het formuleren van een klantgerichte, op de markt afgestemde strategie.

Perspectief van interne bedrijfsprocessenBinnen dit perspectief formuleert het topmanagement de interne bedrijfsprocessen die van belang zijn en waarin de onderneming moet uitblinken. Kritische succesfactoren: Feitelijk gaat het om het leveren van goederen en diensten die een dusdanige meerwaarde generen dat afnemers in de beoogde marktsegmenten en doelgroepen zullen worden aangetrokken en behouden. De doelstellingen voor interne bedrijfsvoering richten zich op het verbeteren van de bestaande interne bedrijfsprocessen, waarin de onderneming moet uitblinken om financiële en afnemersdoelstellingen te halen. Een tweede bijzonderheid van de scorecard-benadering is de opname van innovatieprocessen.

Perspectief van het leer- en groeiresultaatHier wordt de infrastructuur zichtbaar gemaakt die een organisatie moet opbouwen als zij op lange termijn wil blijven groeien en zichzelf wil verbeteren.

De Balanced Scorecard vertaalt dus de visie en strategie van het topmanagent in doelstellingen en prestatiemetingen, samengevat in een uitgebalanceerd geheel van vier verschillende perspectieven. De betekenis van BSC-model is:

Metingen van wenselijke resultaten Inzicht in de processen, hetgeen moet leiden tot de groei van de resultaten Het verbreden van het geheel van doelstellingen binnen een onderneming tot meer dan

alleen maar geknopte financiële metingen Het verschaffen van een samenvattend beeld van de essentiële waarde scheppende

activisten van bekwame, goede geschoolde medewerkers in de organisatie. Het verschaffen van inzicht in de stuwende factoren achter toekomstige financiële prestaties

en een uitstekende concurrentiepositie.