reneevanbeek.weebly.com · Web viewOrganisaties moeten effectief functioneren. mate van gebruik van...
Transcript of reneevanbeek.weebly.com · Web viewOrganisaties moeten effectief functioneren. mate van gebruik van...
Tentamen management blok 1 jaar 2
Les 1 Hoofdstuk 1 - 3
Blok is op basis van de theorie van Mintzberg. Het visualiseert de (effectieve) organisatie structuur d.m.v. logo’s (5 configuraties/basisdiagrammen).
Gaat in op de s van structuur uit het 7s-model van McKinsey.
Waar gaat de theorie om:Organisaties moeten effectief functioneren.
mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken.
Om dit te kunnen bereiken:Is er een effectieve organisatiestructuur nodig
Bij Mintzberg is de (effectieve) organisatiestructuur het totaal van: De manieren waarop arbeid wordt verdeeld (HOE?) (wie doet wat) De wijze waarop de noodzakelijke afstemming (coördinatie) wordt
gerealiseerd.
De 5 logo’s/basis configuraties (hierin vallen alle bouwstenen)• De eenvoudige structuur• De machinebureaucratie• De professionele bureaucratie• De divisiestructuur• De adhocratie
BOUWSTEEN 1: Coördinatiemechanismen
Centrale vraag: Hoe coördineren organisaties hun werkzaamheden? Hoe stemmen ze af? Mintzberg heeft 5 wijze van coördineren bedacht die je in de praktijk vaak terug ziet.
Coördinatie: afstemming, heel direct met elkaar (te praten) kan je al dingen met elkaar afstemmen
1. Onderlinge aanpassing Informele communicatie
o Heel direct met elkaar (te praten) kan je al dingen met elkaar afstemmen
Kano varen
2. Direct toezicht 1 persoon geeft aan anderen instructies/opdrachten
De leider van een roeiboot
3. Standaardisatie van werkprocessen Inhoud van het werk wordt gestandaardiseerd (iedere x het zelfde doen)
Lopende bandwerk, productie bedrijven
4. Standaardisatie van output Resultaten zijn gestandaardiseerd
o Specificatie van de resultaten.o Proces niet vast leggeno Hoe je tot resultaat komt mag je zelf bepalen maar wat het resultaat is
staat vast. Winkels aan het einde van het jaar moet je 10% winst halen.
5. Standaardisatie van vaardigheden Training, opleiding zorgt voor standaardisatie
o Vaak vooropleiding of training on the jobo Buiten de organisatieo Geen proces beschrijving mogelijko Eind proces is onmogelijk te standaardiseren
Chirurgen
Uitleg afbeelding:1) 3 praten met elkaar2) Spreken amper met elkaar over inhoud van
werk gebeurd allemaal van bovenaf3) Vaardigheden van buitenaf4) Werkzaamheden precies beschreven 5) Resultaat beschreven
BOUWSTEEN 2: Onderdelen van de organisatie
Centrale vraag: welk onderdeel van een organisatie is het belangrijkste? Welk onderdeel kan/mag absoluut niet weg vallen?
1. De uitvoerende kern Uitvoering van het primaire proces: Input - transformatie - output Ondersteuning van het primaire proces Het hart van elke organisatie!
2. Het middenkader Middel managers (sandwich-positie) Nemen soms beslissingen Verdelen middelen Strategiebepaling van de eenheid
3. De strategische top Mensen met de algehele verantwoordelijkheid Topman(nen) van het bedrijf Vervult drie taken:
o Direct toezicht houdeno Relatie met omgevingo Strategieontwikkeling
4. De techno structuur Analisten & specialisten Brengen vormen van standaardisatie tot stand Twee (voornaamste) soorten techno-analisten:
o Planning- en control-analisten: standaardiseren outputo Arbeidsanalisten: standaardiseren werkprocessen
5. De ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage
leveren aan het primaire proces! PR, Marketing, ICT, kantine, administratie, etc. Vervullen ‘specifieke’ functies Verschillen per organisatie Vermakelijke werk van een ander
BOUWSTEEN 3: Ontwerpparameters
Parameter 1: Ontwerpen van individuele functies (eisen waaraan men in een functie moet voldoen)
1. Taakspecialisatie/functiespecificatie Breedte: hoeveel (deel)taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken =
Horizontaalo Horizontale taakspecialisatie
Één taak, veel herhaling: specialist Voordeel: hoge productiviteit Nadeel: communicatie, inzet & motivatie personeel Veel taken , dan minder gespecialiseerd
Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen? Hoeveel zeggenschap heeft iemand zelf? > Verticaal
o Verticale taakspecialisatie De uitvoering van het werk wordt gescheiden van de
zeggenschap/ controle hierover
Zowel horizontaal als verticaal is taakverruiming / taakverrijking mogelijk:o Horizontale taakverruiming/taakverrijking:
Of meer (zwaardere) taken in bepaalde volgorde (of eventueel taakroulatie)
o Verticale taakverruiming/taakverrijking: Werknemer voert meer taken uit en krijgt meer zeggenschap en
controle over zijn werk (bijv. teamverantwoordelijkheden)
Uitzondering: Indien iemand erg horizontaal is gespecialiseerd, dan meestal ook verticaal sterk gespecialiseerd.
2. Formalisatie van gedrag (gedrag van medewerkers zo krijgen als ik het graag zou willen)
Hoe kun je gedrag formaliseren?o Door de functie > Functiebeschrijvingo Door het werk > Taakbeschrijvingo Door de regels > Handboek, voorschriften
Redenen formalisatie:o Om uniformiteit te bevordereno Gedrag voorspelbaar/ controleerbaar maken
Activiteiten kunnen op deze manier gecoördineerd worden (standaardisatie)!
Taken coördineren door gedragsformalisatieo Bureaucratische structuur veel regels en procedures (beperking,
niet zo flexievel wel overzichtelijk) Veel standaardisatie in een organisatie
o Organische structuur weinig regels en procedures Geen standaardisatie in een organisatie:
3. Training (voor uitvoeren regels) Aanleren van vaardigheden en kennis Functiezwaarte onderscheidend Vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit)
o Standaardisatie van vaardigheden
4. Indoctrinatie (voor uitvoeren regels) De normen van een organisatie eigen maken Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen Socialisatie
Parameter 2 Groepering van eenheden (= afdelingen) Start superstructuur
Effecten groepering van eenheden: Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt
ingebouwd) Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen
machines delen, samen één budget Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact
Afdelingsvorming: groepering van eenheden Verbijzondering naar functie (Keuning: F-indeling) Verbijzondering naar markt (Keuning: P-, G-, M-indeling)
Parameter 3 Grootte van eenheden (= afdelingen)
Centrale vraag: Wat is de span of control (aan hoeveel mensen kan ik tegelijkertijd leiding geven) van de manager?
Groot: platte organisatie grote eenheden Klein: steile organisatie kleine eenheden
Parameter 4: Planning- en controlesystemen
= 1 van de 2 hoofdgroepen van “laterale” (op het zelfde niveau) verbindingen:
Planning en controle horen bij elkaar: Planning stelt een norm op (vooraf) Controle kijkt of de norm is behaald (achteraf)
Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht/opgezet
Type planning- en controlesystemen: Controle van resultaten
o Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achterafo Doel:
Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid Het motiveren van personeel
Veel gebruikt bij de P-G-M-indeling
Actieplanning o Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de
daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf o Actieplanning betreft niet-routinematige beslissingen en handelingen
van de organisatie nieuw product op markt brengen o Doel:
Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output
Veel gebruikt bij de F-indeling Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt hierdoor in een F-indeling (toch) een geïntegreerd geheel.
Parameter 5: Verbindingsmiddelen
Gebruikt als:1. Direct toezicht + 3 standaardisatie-vormen tekortschieten voor 2. Dan onderlinge aanpassing gewenst. 3. Vroeger: werd het dan informeel geregeld4. NU = verbindingsmiddelen stimuleren contacten tussen individuen
Elkaar goed weten te vinden, informatiedeling goed verlopen
Feiten verbindingsmiddelen:• Meer managers nodig duur!• Meer communicatie nodig• Komt voor: in professionele organisaties waar professionals als groepen
functioneren
Soorten verbindingsmiddelen: Liaisonposities
o Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodigo Functie zonder formeel gezag, wel informele macht (Wel macht door
info doorgeven maar geen manager)o Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen
Taakgroepen en vaste commissieso Taakgroep: ook wel Task Force genoemdo Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaaro Kan bestaan uit diverse organisatieledeno Tijdelijk = projectgroep. Iemand die zorgt dat alle blokken goed op
elkaar aansluiten zodat er een diploma mee te halen valt
Integratiemanager(s)o Met formeel coördinerend gezago Staat feitelijk boven de afdelingsmanagerso Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelfo Van bovenaf de verschillende afdelingen met elkaar integreren
Matrixstructureno Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee
bazen. o Door elkaar lopende projecten
Slechte structuur: medewerkers zekerheid + stabiliteit zoeken. Effectief: nieuwe activiteiten moeten ontwikkeld & gaat om
complexe samenhang tussen afdelingen te coördineren
Les 2 Hoofdstuk 4 +5
BOUWSTEEN 4: vormen van decentralisatie
De begrippen centralisatie/decentralisatie: Waar in de organisatie ligt de macht over beslissingen? Waar ligt de beslissingsbevoegdheid?
Gecentraliseerd:Beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in één punt in de organisatie, bovenin top.
Gedecentraliseerd:Beslissingsbevoegdheid over ergens anders dan top van de organisatie is verdeeld
Decentralisatie:Mate waarin de beslissingsbevoegdheid verspreid over medewerkers organisatie.
Waarom decentraliseren? Vaak 1 persoon niet alle beslissingen overzien Organisatie kan snel reageren op omstandigheden ter plekke Motiverende werking
Soorten decentralisering:Verticale richting: Delegeren van beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezag
Horizontale richting: de mate waarin niet-(lijn)managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht)
Vormen Centralisatie/Decentralisatie:
1. Verticale én horizontale centralisatie (= volledige centralisatie)o Beslissingsbevoegdheid alléén bij de topo Formele en informele bevoegdheid om beslissingen zelf te nemen en de
uitvoering te coördineren Coördinatiemechanisme: direct toezicht (bouwsteen 1)
2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)o Bureaucratische organisatie met veel ongeschoold werko Óók verticaal gecentraliseerd (beslissingsbevoegdheid bij top)o Techno structuur heeft veel informele macht ( = beperkte horizontale
decentralisatie) Coördinatiemechanisme : standaardisatie van werkprocessen
(bouwsteen 1)
Beperkt: macht doorschijven naar horizontaal of verticaal (techno structuur krijgt vrije hand om te ontwerpen)Selectief: hele afdeling krijgt macht (ondersteunende diensten: iemand van de ICT krijgt wat macht en 2 mensen op de administratie krijgen de macht, niet de hele afdeling dus!) niet alle macht bij 1 afdeling, macht blijft ook bij andere organen
3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel)o Organisaties in marktgerichte divisies zijn verdeeldo Gecentraliseerd: uiteindelijke beslissingsbevoegdheid blijft bij de topo Divisiemanager: bevoegdheden beslissingen nemen betrekking zijn
onderdeelo Hoger niveau techno structuur heeft ook invloed!
Coördinatiemechanisme: standaardisatie van output (bouwsteen 1)
4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie o Verticaal: Sommige beslissingen gedelegeerd werkconstellaties op
verschillende niveaus in de organisatieo Horizontaal: Constellaties maken selectief gebruik van staf-deskundigeno Beslissingsbevoegdheid op meerdere plaatsen maar ook in de
ondersteunende diensten. Coördinatiemechanisme: onderlinge aanpassing (bouwsteen 1) Overal liggen wel beslissingsbevoegdheden in organisaties waar
veel mensen specialistische taken heeft waar het management amper verstand van heeft
5. Verticale én horizontale decentralisatie (= volledige decentralisatie)o Beslissingsbevoegdheid bij uitvoering = de Uitvoerende Kerno In de Uitvoerende Kern = professionele medewerkers
Coördinatiemechanisme: standaardisatie van vaardigheden macht feitelijk naast organisatie namelijk bij beroepsopleidingen / beroepsgroepen
Les 3 6-9
BOUWSTEEN 5: situationele (contigentie factoren)
Bij mintzber zijn er 5 situationele factoren: Leeftijd + omvang organisatie Technisch systeem Omgeving Macht Trends
Welke situationele factoren past een configiratie?
Factor 1: leeftijd en omvang organisatieHoe ouder en groter de organisatie:
Des te meer het gedrag is geformaliseerd Des te gespecialiseerder zijn de taken Des te groter is de omvang van de afdelingen Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur &
middenkader)
Factor 2: Het technische systeemHet systeem dat de uitvoerende kern gebruik om input in output om te zetten
1. Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/controleert: Des te meer is het werk geformaliseerd Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd
2. Hoe ingewikkelder het technische systeem Des te uitgebreider is de: administratieve structuur, veel werkzaamheden van
niet-uitvoerende aard Des te meer is er sprake van selectieve decentralisatie naar de
ondersteunende diensten Coördinatie: veel gebruikmaken van verbindingsmiddelen
3. Hoogwaardig of niet hoogwaardig systeem (moeilijkheidsgraad)
Factor 3: De omgeving
Alles wat buiten de organisatie ligt is: Dynamische omgevingen: onvoorspelbare omgevingen worden
geïdentificeerd met organische structuren Complexe omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig Extreme vijandigheid (veroorzaakt door de concurrent) leidt eventueel tot een
tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden Een weinig uniforme omgeving blijkt selectieve decentralisatie in
gedifferentieerde werkconstellaties aan te moedigen (verschillende producten, verschillende markten)
Factor 4: Macht
Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken
Medewerkers/managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie (naar hun kant) bevorderen. = decentralisatie
Factor 5: Trends Trend gevoelig of niet trend gevoelig?
o Mode trends in hoe je je organisatie organiseert? Hoe gevoelig is een organisatie daarvoor? Hoe gevoelig voor veranderingen?
o Standaardisatie minder gevoelig voor veranderingen
Overzicht A:
Denk wijze: Welk stuk van de organisatie is het belangrijkste welke manier van aansturing is het belangrijkste? Waar ligt de macht dan, centralisatie of gedecentraliseerd?
1. Wie zijn bepalend in een bedrijf?2. Beslissingsbevoegdheid bij leiding businessunits dat is het
middenkader(niveau onder de top)3. Uitvoerende kern proffesional, hebben veel verstand van werk zij nemen
voortaan de beslissingen4. Ontwerpen van processen!! zijn zo belangrijk, dus moet je daar stuk van de
macht leggen hebben ze van zelf macht, zij bepalen hoe processen gaan lopen
5. Daar waar onderlinge afstemming nodig veel ondersteuning nodig, veel communicatie VEEL ondersteunende diensten van zelf veel macht
Overzicht B
Eenvoudige structuur top heeft de leiding macht bij strategisch top Machine bureaucratie Machine doet iedere x het zelfde processen Professionele bureaucratie over wat mensen moeten kennen en kunnen,
uitgewerkt door professionals, deze hebben dan ook de macht. Divisie structuur Aansturing op gebieden met te behalen targets, PRIMERA Adhocratie op het moment zelf, geen geplande beslisssingen nemen, je
weet van te vornen niet wat je moet beslissen, als je je steeds aan elkaar moet aanpassen moet je steeds kijken hoe gaan we dat SAMEN oplossen kan je van te voren niet weten denk aan een kano
Eenvoudige structuur
Geen stafafdeling niet groot genoeg voor
Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische topCoördinatiemechanisme Direct toezicht(De-) centralisatie vorm Centralisatie (V+H)Configuratiefactoren Jong, klein
Niet-hoogwaardig technisch systeem Eenvoudige, dynamische omgeving Eventueel vijandige omgeving Structuur niet onderhevig aan mode
Parameters: 1. Ontwerp individuele functies Een losse arbeidsverdeling Weinig geformaliseerd gedrag Weinig met trainingen etc.
2. Afdelingsvorming/-grootte: Een minimale differentiatie tussen de
eenheden Kleine hiërarchie van managers Organische structuur Weinig/geen technostructuur Weinig/geen ondersteunend
personeel Weinig/geen middenkader
3. Planning-/Controle-systemen: Niet/nauwelijks
4. Verbindingsmiddelen: Niet/nauwelijks
Wanneer wordt de eenvoudige structuur gebruikt?
Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!)
Organisaties in extreme crisissituatie
Machinebureaucratie
Met techno en ondersteunende staf
Belangrijkste organisatie onderdeel: Techno structuurCoördinatiemechanisme Standaardisatie van werkprocessen(De-) centralisatie vorm Beperkt horizontale decentralisatie Configuratiefactoren Oud, groot
Niet-hoogwaardig technisch systeem (proces in heel veel eenvoudige stukje gesneden), wel sterk regulerend
Eenvoudige, stabiele omgeving Structuur niet onderhevig aan mode
Parameters: 1. Ontwerp individuele functies Sterk gespecialiseerde
routinewerkzaamheden Verticale en horizontale
taakspecialisatie Sterk geformaliseerd gedrag (veel
regels/procedures) Weinig training/indoctrinatie
2. Afdelingsvorming/-grootte: Groepering naar functie, eenvoudige
deelhandelingen (F-indeling) Grote uitvoerende eenheden in de
kern/op productieniveau Uitgebreide bestuurlijke structuur met
een sterk onderscheid lijn-staf
3. Planning-/Controlesystemen: Actieplanning (van te voren bedacht,
geen controle nodig)
4. Verbindingsmiddelen: Nauwelijks
Wanneer wordt de eenvoudige structuur gebruikt?
Voor een organisatie die volgroeid is Organisaties, die groot genoeg zijn om
een zodanig werkvolume te hebben dat het werk gestandaardiseerd kan worden
Massa productieLes 4 10 – 13
Professionele bureaucratie
Veel staf, weinig technoLet op: de Professionele bureaucratie produceert standaard output. (administratie)
Belangrijkste organisatie onderdeel: Uitvoerende kernCoördinatiemechanisme Standaardisatie van vaardigheden(De-) centralisatie vorm Verticale en horizontale decentralisatieConfiguratiefactoren Leeftijd, omvang niet zo van belang,
varieert Niet-hoogwaardig technisch systeem,
niet sterk regulerend, niet geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie)
Ingewikkelde, stabiele omgeving Onderhevig aan mode
Configuratie: de Ondersteunende Diensten functioneren eerder als een top-down Machinebureaucratie
Parameters: 1. Ontwerp individuele functies Kennis en vaardigheden ‘verleend aan’
een professional: heeft hierdoor macht/gezag
Wel veel horizontale taakspecialisatie (1 gespecialiseerde taak), maar verticaal juist niet (veel controle over eigen werkzaamheden) (vak gebied is smal (horizontaal) maar zeggenschap is groot (verticaal))
Weinig gedragsformalisatie Training en indoctrinatie van de
professional
2. Afdelingsvorming/-grootte: Groepering naar functie en markt Uitvoerende kern kan groot zijn Weinig managers (iedereen kent eigen
vakgebied goed, managers niet)3. Planning-/Controlesystemen:
Nauwelijks /niet
4. Verbindingsmiddelen: (mensen die zorgen dat dingen goed door worden gegeven)
Weinig in Uitvoerende kern Meerdere op Middenkader-niveau
(commissies, task forces)
Wanneer wordt de eenvoudige structuur gebruikt?
Universiteiten Ziekenhuizen Onderwijsinstellngen Accountantsbureaus Advies-/Consultancybureaus
Divisie structuur
Veel staf, weinig techno
G-indeling! In structuur weer andere structuren door verschillende divisies. NL, Belgie & Frankrijk. (in uitvoerende kern zitten meerdere minsberg configuratie) Vaak een machinebureaucratie!
Belangrijkste organisatie onderdeel: MiddenkaderCoördinatiemechanisme Standaardisatie van output(De-) centralisatie vorm Beperkte verticale decentralisatie (parallel)Configuratiefactoren Oud, groot
Gediversifieerde markten Niet te complexe, niet te dynamische
(stabiele) omgeving Iedere divisie heeft eigen technisch
systeem Aan mode onderhevig Macht: intern & extern
Parameters: 1. Ontwerp individuele functies: Iedere divisie heeft ‘eigen’ uitvoerende
functies Nauwelijks gedragsformalisatie (door
het hoofdkantoor opgelegd) Veel gedragsformalisatie binnen de
divisies
Training/indoctrinatie van de divisiemanagers
2. Afdelingsvorming/-grootte: Divisies; eenheden in het middenkader
gegroepeerd naar markt / product / geografisch gebied
Geen contact tussen de divisies Centraal hoofdkantoor: Kleine techno
structuur + ondersteunende staf
3. Planning-/Controlesystemen: Controle van resultaat Geen actieplanning door hoofdkantoor,
wel door de divisiemanager voor de divisie
4. Verbindingsmiddelen: Weinig
Wanneer wordt de eenvoudige structuur gebruikt?
Voor een organisatie die volgroeid is Veelal in de profit sector van de
geïndustrialiseerde economie: Philips, Unilever, Shell, DSM etc.
Adhocratie (operationele)
• Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd (onder contract)
• Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant
• Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over (planning en ontwerp niet te scheiden van uitvoering)
Kernwoord: Geavanceerde Innovatie
Adhocratie (Bestuurlijke)
• Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd• Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt
van elkaar gescheiden• Uitvoerende Kern wordt losgekoppeld:
Kan als aparte organisatie worden opgezet
Kan worden uitbesteed aan een ander
Kan worden geautomatiseerdBestuurlijke deel, dat overblijft, wordt als een Adhocratie gestructureerd; met een organische structuur, geschikt voor innnovatie Kernwoord is ook hier: Geavanceerde Innovatie
Belangrijkste organisatie onderdeel: De Uitvoerende Kern (in Operationele adhocratie)De Ondersteunende Diensten (in Bestuurlijke adhocratie)
Coördinatiemechanisme Onderlinge aanpassing
(De-) centralisatie vorm Selectieve verticale en horizontale decentralisatie
Configuratiefactoren Jong Technisch systeem:
Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke adhocratie)
Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele adhocratie)
Omgeving vaak complex, dynamisch Zeer onderhevig aan mode
Parameters: 1. Ontwerp individuele functies Geen
2. Afdelingsvorming/-grootte: Kleine eenheden Groepering van eenheden: functioneel
en marktgericht Men werkt in teams (Raakvlakken met) matrixstructuur
3. Planning-/Controlesystemen: In feite niet Beperkte actieplanning (vooral in
Bestuurlijke adhocratie)
4. Verbindingsmiddelen: Veel (bevorderen onderlinge
aanpassing)
Wanneer wordt de eenvoudige structuur gebruikt?
Bestuurlijke adhocratie: Farmaceutische firma’s Ruimtevaartorganisatie
Operationele adhocratie: Advies- /Consultancybureaus
(Creatief, innovatief) Filmmaatschappijen