Management les 1

Met Mintzberg gaan we verder in op de S van Structuur van het 7S Model.

Waar gaat het om bij Mintzberg?- Organisaties moeten effectief functioneren - Wat bedoelen we daarmee? Het bedrijf behaalt zijn doelen.• Om effectief te kunnen functioneren heb je een effectieve organisatiestructuur nodig

• Bij Mintzberg is de (effectieve) organisatie-structuur het totaal van: • De manieren waarop arbeid wordt verdeeld (wie doet wat), het werk is op de juiste

plek bij de juiste mensen én: • De wijze waarop de noodzakelijke afstemming (coördinatie) wordt gerealiseerd, er

wordt goed gecoördineerd binnen de organisatie.

• Mintzberg visualiseert de (effectieve) organisatiestructuur d.m.v. logo’s

• Logo’s worden ook wel genoemd:• Configuraties • Basisdiagrammen

Mintzberg heeft vijf basisbedrijven opgesteld waarin elk bedrijf in kan passen. Als een bedrijf in een van deze vijf basisbedrijven (logo’s, basisdiagrammen of configuraties) past dan is dit een goed lopend/gestructureerd bedrijf.

De 5 logo’s/basisconfiguraties• De eenvoudige structuur• De machinebureaucratie• De professionele bureaucratie• De divisiestructuur• De adhocratie

Start theorieDe 5 coördinatiemechanismen

• Hoe coördineren organisaties hun werkzaamheden? Hoe stemmen ze af?1. Onderlinge aanpassing

Informele communicatieMensen die samen aan het werk zijn en onderling samen afspreken hoe iets gaat gebeuren. Ze passen zich aan elkaar aan.

2. Direct toezicht1 persoon geeft aan anderen instructies/opdrachtenEn verwacht aan het einde van de dag terugkoppeling.

3. Standaardisatie van werkprocessenInhoud van het werk wordt gestandaardiseerdHet werk zo beschrijft in procedures en dergelijke dan kun je later terugkijken naar de procedure hoe iets in elkaar steekt in stappen. Je beschrijft precies in een procedure hoe je iets moet afhandelen. Het is heel makkelijk om mensen aan te sturen omdat je terug kunt slaan op de procedures. Dit kun je toepassen op bedrijven die procesmatig werken, zoals een productiebedrijf. Dit mechanisme is voor laaggeschoold werk bedoeld/toepasbaar. Je verwijst de medewerkers waar ze het kunnen vinden.

4. Standaardisatie van outputResultaten zijn gestandaardiseerd/gespecificeerd/specificatie van de resultaten.Alleen maar bij hele grote bedrijven toepasbaar, die meerdere filialen/bedrijven bezit. Zo’n bedrijf heeft onder andere een Raad van Bestuur, Besloten Vennootschap, divisies, werkmaatschappijen, vestigingen. Het is een mechanisme dat de raad van bestuur kan gebruiken om de divisies te zeggen wat zij moeten doen. Een voorbeeld hiervan is Philips, Unilever. Een divisie kan via een P/G/M-indeling ingedeeld worden. Het Raad van Bestuur maakt met iedere divisie 1 keer per jaar afspraken. Deze afspraken zijn specifiek voor die divisie. Iedere divisiedirecteur krijgt een afspraken set van de RvB waar ze zich aan moeten houden het komende jaar.

5. Standaardisatie van vaardigheden• Training/opleiding zorgt voor standaardisatie• Vaak vooropleiding of training on the job• Buiten de organisatieKomt alleen voor bij hoogopgeleide professionals. Bijvoorbeeld een dokter, notaris, advocaat, rechter, tandarts. Een professional hoeft tijdens het werk niet te praten met een andere professional omdat ze over ervaring en kennis beschikken, ze hoeven niet te bespreken wat er moet gebeuren. Ze weten precies wat de ander weet omdat ze precies dezelfde achtergrond hebben.

De 5 organisatieonderdelen1. De strategische top

• Mensen met de algehele verantwoordelijkheid• Topman(nen) van het bedrijf• Vervult drie taken:

Direct toezicht houdenRelatie met omgevingStrategie-ontwikkeling

De strategische top kan bestaan uit een directeur, directie, Raad van Bestuur etc. 2. Het middenkader

• Middle managers (sandwich-positie)• Nemen soms beslissingen• Verdelen middelen• Strategiebepaling van de eenheidBij een klein bedrijf zie je vaak een afdelingsmanager maar bij een groot bedrijf zie je eerder een divisiedirecteur omdat het bedrijf groter is en een hoge functie valt dan onder een lager onderdeel.

3. De uitvoerende kern Uitvoering van het primaire proces: input - transformatie - output

• Ondersteuning van het primaire proces het product of de dienst komt hier tot stand.

• Het hart van elke organisatie!4. De technostructuur

• Analisten/specialisten • Brengen vormen van standaardisatie tot stand • Twee (voornaamste) soorten techno-analisten:

• Planning- en control-analisten: standaardiseren output kom je alleen tegen met divisiestructuren. Ze berekenen wat de divisies kunnen bereiken. Ze adviseren de RvB welke afspraken set de RvB kan afspreken met de verschillende divisies.

• Arbeidsanalisten: standaardiseren werkprocessenDe technostructuur bevindt zich altijd aan de linkerkant van het logo. De technostructuur is een soort hulpgebied die de lijn helpt om hun werk te voltooien. In de technostructuur zitten twee soorten mensen, de een bevindt zich aan de onderkant en dat zijn de arbeidsanalisten, die de uitvoering van het bedrijf analyseren om het te verbeteren. Ze analyseren het werk van de uitvoerende kern en proberen het te verbeteren. De andere groep bevindt zich aan de bovenkant van de technostructuur, dar bevinden zich de planning en controle analisten, die economisch heel goed opgeleid zijn en hebben veel kennis van de marketing. Deze groep raakt veel meer de strategische top.

5. De ondersteunende diensten• Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan

het primaire proces• PR, Marketing, ICT, kantine, administratie, etc.• Vervullen ‘specifieke’ functies• Verschillen per organisatie

Het onderdeel aan de rechterkant in het logo en ziet niet vast aan de lijnorganisatie net zoals de technostructuur. Bij sommige bedrijven is dit onderdeel niet aanwezig omdat ze dan gebruik maken van de diensten van andere bedrijven.

Ontwerpparameters• Ontwerpen van individuele functies (H2)• Groepering van eenheden (= afdelingen) (H3)• Grootte van eenheden (= afdelingen) (H3)• Planning- en controlesystemen (H4)• Verbindingsmiddelen (H4)

Ontwerpen van individuele functies• Taakspecialisatie/functiespecificatie

• Breedte: hoeveel (deel)taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken > Horizontaal• Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen? Hoeveel

zeggenschap heeft iemand zelf? > Verticaal• Horizontale taakspecialisatie

• Één taak, veel herhaling: specialist• Voordeel: hoge productiviteit• Nadeel: communicatie, inzet & motivatie personeel

• Veel taken , dan minder gespecialiseerd• Verticale taakspecialisatie

• De uitvoering van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap/ controle hieroverIndien iemand erg horizontaal is gespecialiseerd, danmeestal ook verticaal sterk gespecialiseerd.

• Formalisatie van gedragHoe kun je gedrag formaliseren?• Door de functie > Functiebeschrijving• Door het werk > Taakbeschrijving• Door de regels > Handboek, voorschriftenHet formeel vastleggen van hoe gedrag er uit moet zien. Dit kom je vooral tegen bij grote bedrijven omdat zij alles graag geregeld willen hebben. Redenen formalisatie:• Om uniformiteit te bevorderen• Gedrag voorspelbaar/ controleerbaar maken

Activiteiten kunnen op deze manier gecoördineerd worden

(standaardisatie)!Taken coördineren door gedragsformalisatie:• Veel standaardisatie in een organisatie:

Bureaucratische structuur• Geen standaardisatie in een organisatie:

Organische structuurEisen waaraan men in een functie moet voldoen

(Let op: Mintzberg begrippen!):• Training

• Aanleren van vaardigheden en kennis• Functiezwaarte onderscheidend• Vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit)

• Standaardisatie van vaardighedenDit komt niet vaak voor in bedrijven in het begrip zoals Mintzberg het bedoeld!!

• Indoctrinatie• De normen van een organisatie eigen maken• Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen• Socialisatie

Je indoctrineert medewerkers bepaalde dingen.

Afdelingsvorming & -grootteEffecten groepering van eenheden:

• Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd)• Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen,

samen één budget• Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten• Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact

Afdelingsvorming: groepering vaneenheden

• Verbijzondering naar functie (Keuning: F-indeling)• Verbijzondering naar markt (Keuning: P-, G-, M-indeling)

Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager?

• Groot: platte organisatie (grote eenheden)• Klein: steile organisatie (kleine eenheden)

Twee stellingen die opgaan:• Hoe meer men “standaardisatie” gebruikt voor de coördinatie des te groter de afdeling (kan

zijn) EENS want alle regels en procedures zijn vastgesteld dus de coordinatie loopt makkelijker dus de afdeling kan groter zijn.

• Coördinatie d.m.v. “onderlinge aanpassing” houdt de omvang van afdelingen beperkt; informele communicatie leidt tot een kleine werkeenheid EENS want je kan alleen onderling aanpassen als het om kleine groepjes mensen gaat.

Ontwerpparameters

• Ontwerpen van individuele functies (H2)Superstructuur

• Groepering van eenheden (= afdelingen) (H3)• Grootte van eenheden (= afdelingen) (H3)• Planning- en controlesystemen (H4)• Verbindingsmiddelen (H4)

De invulling van de superstructuurEr zijn 2 hoofdgroepen van “laterale” verbindingen:

• Planning- en controlesystemen • Verbindingsmiddelen

Planning- en controlesystemen• Planning en controle horen bij elkaar:

• Planning stelt een norm op• Controle kijkt of de norm is behaald

• Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht/opgezet (er zijn twee planning- en controlesystemen en één daarvan wordt door de technostructuur bedacht.

Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen:1. Controle van resultaten

Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achterafDoel:

• Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid• Het motiveren van personeel

Veel gebruikt bij de P-G-M-indeling (want hier zijn divisiemanagers aanwezig!!!!) De planning- en controle analisten bedenken de plannen, adviseren dit aan de

RvB en de RvB geeft de plannen aan de divisie managers. Na een jaar controleren de planning- en controle analisten het resultaat.

2. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf Doel:Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de veranderingvolgens wens verloopt leidt tot de gewenste output F-indeling! Beleidsbesprekingen Management Team vergaderingen (MT)Een directie bepaalt, maar doet nooit wat!! Maar de directeur is voor als eind verantwoordelijk! Actieplanning betreft niet- routinematige beslissingen en handelingen van de organisatie

• Bijv. nieuw product op markt brengen, nieuw automatiseringssysteem, nieuwe fabriek etc.

Veel gebruikt bij de F-indeling Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt hierdoor in een F-indeling (toch) een geïntegreerd geheel Je legt vooraf de actieplanning af, je maakt van te voren een project plan, je

definieert alle acties en zo kan de directeur invallen en steunen. Deze planning wordt gemaakt door de afdelingsmanagers.

Verbindingsmiddelen

Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatie- vormen tekortschieten om de coördinatie tot stand te brengen; onderlinge aanpassing is dan gewenst.

Vroeger werd e.e.a. dan informeel geregeld, tegenwoordig kennen we “verbindingsmiddelen”die contacten tussen individuen stimuleren.

Je gebruikt verbindingsmiddelen alleen als er problemen zijn!

bij kleine bedrijven gaat dit goed omdat er een korte communicatie is. Bij grote bedrijven is de kans groter op problemen dus kan je verbindingsmiddelen inzetten om dit te verbeteren/voorkomen.

1. Liaisonposities:• Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig• Functie zonder formeel gezag, wel informele macht• Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen• Heeft een liaison taak (een extra taak) die kan bemiddelen, een liaison taak is een

soort bemiddelende taak, hij bemiddeld tussen twee afdelingen. Het is een persoon met een bemiddelende rol

2. Taakgroepen(2A) en vaste commissies(2B)• Ook wel Task Force genoemd• Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar• Kan bestaan uit diverse organisatieleden• Krijgt 1 opdracht waar ze aan moeten werken (dit alleen als er een probleem zich

voordoet (dit geldt voor alle verbindingsmiddelen))• Bij vaste commissies is de groep vast en krijgen problemen aangereikt die opgelost

moeten worden. 3. Integratiemanager(s) (interimmanager)

• Met formeel coördinerend gezag• Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers• Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf• Een manager die van buiten het bedrijf ingehuurd wordt, en er maar tijdelijk is en

daarna voor altijd weg gaat. Hij lost de problemen op. • Komt veel voor bij de F-indeling

4. Matrixstructuren• Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen.

Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken• Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe

samenhang tussen afdelingen te coördineren• Bij dit verbindingsmiddel probeer je problemen te voorkomen!! Dus als je hier voor

kiest dan probeer je de problemen te voorkomen.

• Uiteindelijk meer managers in een bedrijf nodig; duur!• Meer communicatie nodig• Verbindingsmiddelen komen veel voor in professionele organisaties waar professionals als

groepen functioneren

BouwstenenDe 5 vormen van decentralisatieDe begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waarde macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid

Centralisatie/Decentralisatie

• De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt in de organisatie (bovenin)

• De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld

Decentralisatie ontrafelenDecentralisatie: de mate waarin de beslissingsbevoegdheid verspreid is over de medewerkers in een organisatieWaarom decentraliseren?

• Vaak kan 1 persoon niet alle beslissingen overzien• Organisatie kan hierdoor snel reageren op omstandigheden ter plekke• Motiverende werking

Decentraliseren:• Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere

regionen van het lijngezag• Horizontale richting; de mate waarin niet-(lijn)managers bij de beslissingen zijn betrokken

(informele macht)

5 Vormen:• Verticale én horizontale centralisatie• Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)• Beperkte verticale decentralisatie (parallel)• Selectieve verticale en horizontale decentralisatie• Verticale én horizontale decentralisatie

(bij alle 5 de vormen kun je zeggen dat de eindverantwoordelijk bij de top ligt!)1. Verticale én horizontale centralisatie (= volledige centralisatie)

• Beslissingsbevoegdheid alléén bij de topmanager/strategische top• Formele en informele macht/bevoegdheid om beslissingen zelf te nemen en de

uitvoering te coördineren• Coördinatie toepassing: direct toezicht

2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)• Bureaucratische organisatie met veel ongeschoold werk• Óók verticaal gecentraliseerd (beslissingsmacht/ bevoegdheid blijft bij de top van de

organisatie)• Technostructuur heeft veel informele macht (beperkte horizontale decentralisatie)• Coördinatie toepassing: standaardisatie van werkprocesseno Een deel van de bevoegdheid ligt ook bij een van de staforganen, er is sprake van

horizontale decentralisatie, en beperkt omdat het wordt beperkt tot een deel van een staforgaan. Een staforgaan nooit echt macht hebben maar wel informeel macht. De technostructuur beïnvloedt de uitvoerende kern.

3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel)• Organisaties, die in marktgerichte eenheden /divisies zijn verdeeld• Gecentraliseerd; uiteindelijke beslissingsmacht/ -bevoegdheid blijft bij de top van de

organisatie• Divisiemanager heeft aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te nemen met

betrekking tot zijn onderdeel• Hoger niveau technostructuur heeft ook invloed! Omdat ze adviezen geven aan de

Raad van Bestuur over de divisiemanagers. • Coördinatie toepassing: standaardisatie van output• De staforganen hebben in dit geval geen directe invloed!!!

• Het hogere middenkader alle divisiemanager krijgen allemaal evenveel macht4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie

• Verticaal: Velerlei beslissingen gedelegeerd aan werkconstellaties op verschillende niveaus in de organisatie

• Horizontaal: Constellaties maken selectief gebruik van staf-deskundigen

• Macht/beslissingsbevoegdheid op meerdere plaatsen maar ook in de ondersteunende diensten

• Coördinatie-toepassing: onderlinge aanpassingDeze vorm kom je vooral tegen bij projectorganisaties, zoals matrixorganisaties. Je voegt groepen mensen samen met verschillende achtergronden en taken. Deze groepen zijn meestal projectgroepen. Deze groepen krijgen de macht. De personen binnen de projectgroepen zijn vaak hoogopgeleide mensen omdat die de verantwoordelijk aan kunnen.

Selectieve verticale en horizontale decentralisatie

5. Verticale én horizontale decentralisatie (= volledige decentralisatie)• Beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in de uitvoering = de Uitvoerende Kern• In de Uitvoerende Kern professionele medewerkers• Coördinatie toepassing: standaardisatie van vaardigheden > macht feitelijk naast de

organisatie namelijk bij beroepsopleidingen/ beroepsgroepen

De (5) situationele factorenBij Mintzberg zijn er 5 situationele (= contingentie) factoren:

• Leeftijd en omvang van de organisatie• Het technische systeem• De omgeving• Macht• Trends

1. Leeftijd en omvang van de organisatie• Hoe ouder en groter de organisatie: (stel bestaat 25 jaar en bestaat uit 300 mensen, dan: )

• Des te meer het gedrag is geformaliseerd • Des te gespecialiseerder de taken• Des te groter de omvang van de afdelingen• Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur & middenkader)

2. Het technische systeem - Het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input in output om tezettenHet technisch systeem = dat wat je nodig hebt om het product of de dienst tot stand te laten komen. Hierbij heb je het over de primaire processen en dit kom je tegen bij de uitvoerende kern.

• Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/controleert:• Des te meer is het werk geformaliseerd• Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd• Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd

• Hoe ingewikkelder het technische systeem• Des te uitgebreider is de: administratieve structuur, veel werkzaamheden van niet-

uitvoerende aard • Er is sprake van selectieve decentralisatie naar de ondersteunende diensten• Coördinatie: veel gebruikmaken van verbindingsmiddelen

3. De omgeving - alles wat buiten de organisatie ligt• Dynamische (= onvoorspelbare) omgevingen worden geïdentificeerd met organische

structuren• Complexe omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig

• Extreme vijandigheid (veroorzaakt door de concurrent) leidt eventueel tot een tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden

• Een weinig uniforme omgeving blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerde werkconstellaties aan te moedigen (verschillende producten, verschillende markten)

4. Macht• Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te

werken• Medewerkers/managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie (naar hun

kant) bevorderen

5. Trends ( hangt heel erg samen met de structuur van management)• Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor kan een vreemde vorm

ontstaan die niet geschikt is voor de situatie

Het getal 5• Er zijn 5 configuraties: een theoretisch consistente combinatie van bouwstenen

& contingentiefactoren• In elk van de 5 configuraties:Domineert één coördinatiemechanismeSpeelt één organisatie-onderdeel een sleutelrolHanteert men één van de (de-)centralisatie-vormen

De 5 configuraties

1e configuratie = De Eenvoudige Structuur

Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische topCoördinatiemechanisme: Direct toezicht (door directie)(De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp individuele functies:

• Een losse arbeidsverdeling• Weinig geformaliseerd gedrag• Weinig met trainingen • Geen sprake van indoctrinatie etc.

Afdelingsvorming/-grootte:• Een minimale differentiatie tussen de eenheden• Kleine hiërarchie van managers• Organische structuur• Weinig/geen technostructuur • Weinig/geen ondersteunend personeel• Weinig/geen middenkader

Planning-/Controle-systemen:• Niet/nauwelijks

Verbindingsmiddelen:• Niet/nauwelijks

Contingentiefactoren:• Jong, klein (dit hoeft niet zo te zijn!)• Niet-hoogwaardig technisch systeem• Eenvoudige, dynamische omgeving• Eventueel vijandige omgeving• Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur gebruikt?• Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!)• Organisaties in extreme crisissituatie

2e configuratie = De Machinebureaucratie

1 bedrijf, 1 locatie!

Belangrijkste organisatie onderdeel: Technostructuur (maar alle onderdelen zijn aanwezig!)Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werk-processen(De-)centralisatie vorm: (Verticale centralisatie) en beperkte horizontale decentralisatie (selectief)Ontwerp individuele functies:

• Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden• Verticale en horizontale taakspecialisatie• Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures)• Weinig training/indoctrinatie

Afdelingsvorming/-grootte:• Groepering naar functie (F-indeling)• Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau• Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf

Planning-/Controle-systemen:• Actieplanning

Verbindingsmiddelen:• Weinig

Contingentiefactoren:• Oud, groot• Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend• Eenvoudige, stabiele omgeving• Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Machinebureaucratie gebruikt?• Voor een organisatie die volgroeid is • Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig werkvolume te hebben dat het werk

gestandaardiseerd kan worden