Wat d

e win

kel to

evoeg

t • Albert Top in

gesprek met 10 retailers over h

et succes van hun

retailformule

Wat de winkel toevoegt Albert Top in gesprek met 10 retailers over het succes van

hun retailformule

Waarom dit boekje?Tien jaar geleden werd RetailTrends Media opgericht met als doel professionals in de retail dagelijks te voorzien van nieuws. En dat is precies wat er gebeurde; RetailTrends bracht u de afgelopen jaren op de hoogte van alle ontwikkelingen binnen de retailbranche. In alle mogelijke vormen; van korte berichten tot verdiepende interviews.

Ter gelegenheid van het 10-jarige bestaan van RetailTrends Media bieden Crossmarks en RetailTrends u nu dit boekje aan. In deze vorm presenteren we u tien succesverhalen van vooraanstaande retailers. De verhalen komen voort uit de videorubriek FaceRetail, die RetailTrends Media het afgelopen jaar samen met Crossmarks opgezet heeft.

Veel leesplezier en inspiratie gewenst!

MARCEL TEN HOLTE - DIRECTEUR RETAILTRENDS MEDIAALBERT TOP - DIRECTEUR CROSSMARKS

Wat de winkeltoevoegt

Albert Top in gesprek met 10 retailers over het succes van hun retailformule

186 12vanHarenHornbachEkoPlaza

”Mensen maken uiteindelijk het verschil”

”Vijf kernwaarden vormen de basis van onze formule”

”Het gaat niet om de laagste prijs, maar om de juiste prijs”

4836 42CoolCatSkins CosmeticsLa Place

”Doordat we zó gefocust zijn op de klant hebben we succes”

”Zonder hele goede mensen kun je simpelweg niet groeien”

”We willen laten zien dat we gek zijn van eten”

24 30DecathlonCoolblue

”Sport bereikbaar maken voor iedereen”

”We doen het elke dag een beetje beter”

54 60HunkemöllerRivièra Maison

”Hunkemöller wil de nummer 1 van de wereld worden”

”Wij zijn trendsetter, de grote massa volgt”

05. Voorwoord

Interviews

06. EkoPlaza

12. Hornbach

18. vanHaren

24. Coolblue

30. Decathlon

36. La Place

42. Skins Cosmetics

48. CoolCat

54. Rivièra Maison

60. Hunkemöller

66. Nawoord

70. Dankwoord

72. Bronvermelding

Inhoudsopgave

De succesverhalen in dit boekje zijn gebaseerd op de video-interviews die voor FaceRetail zijn opgenomen. U kunt deze interviews bekijken door de foto op de eerste pagina van het succesverhaal met Layar te scannen.

Zo gebruikt u Layar:

1. Download de gratis Layar app Dit doet u door de onderstaande QR-code te scannen of door naar de store te gaan van uw iOS, Android of Blackberry device.

2. Scan de eerste pagina van het succes-verhaal met Layar en bekijk de video’s Op de eerste pagina van ieder succes-verhaal vindt u het Layar-icoon, door deze pagina te scannen met Layar krijgt u direct de video van het interview te zien.

Scan met Layar en bekijk de video

Pagina 5

Al zolang als ik me kan herinneren heb ik een fascinatie voor retail. Mijn ouders hadden vroeger een buurtwinkel en daar gebeurde altijd wat. Ik zag van dichtbij hoe moeilijk het was om een klant keer op keer bij onze winkel te laten kopen. Mijn moeder was er goed in. Ze hield van mensen in de winkel. Ze kende ze echt en wist alles van ze. Wekelijks legde ze tijd-schriften apart voor specifieke klanten en maakte hand matig staatloterijstraatjes op speciale eindcijfers. Officieel sloten we om 18:00 uur, maar in feite waren we nooit gesloten. Klanten belden gewoon aan, meestal tijdens het eten. Opvallend was dat juist de mensen die de hele dag niets te doen hadden daar gebruik van maakten… Tja, klanten zijn ondoorgrondelijk.

Retail is altijd in beweging. Elke dag is het weer een uitdaging om de klant voor je te winnen. En het retailvak is alleen maar uitdagender geworden. Lukte het jaren geleden nog om met schaalvergroting of een nieuw retaildesign de gewenste omzetstijgingen te realiseren, vandaag de dag zijn de problemen vaak een stuk complexer. Ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. Met de technologie als belangrijkste aanjager verandert de

customer journey. De online en offline winkel lopen steeds meer geïntegreerd door elkaar heen. Er is geen verschil meer.

Al die veranderingen maken het vak alleen maar leuker. En dat geldt ook voor ons werk bij Crossmarks. We helpen retailers met strategische vraagstukken. Welke functie en rol willen we voor onze klant vervullen? Bevinden onze vestigingen zich op de juiste plek? Is onze markt- en merk-positionering nog de juiste? Hoe komen we tot een optimale omnichannel klant-ervaring? We helpen retailers met wat wij responsive retailing noemen. Of, in gewoon Nederlands, continu bezig zijn met wat er in de wereld gebeurt, bovenop de trends en ontwikkelingen zitten en deze vertalen naar de retailpraktijk. Dit alles om ervoor te zorgen dat onze opdracht-gevers met hun retailformule continu de aansluiting vinden op de eisen van de klant van vandaag.

Toch lukt het niet iedere retailer om res pon-sief te zijn. Sommigen vallen om na decen-nialang succes, terwijl anderen voort durend floreren. Wat maakt nou dat verschil? Wat voegen deze succesvolle retailers toe en wat hebben ze met elkaar gemeen?

Deze vragen leidden begin 2013 tot de totstandkoming van de videorubriek FaceRetail. We interviewden leiders van retailformules die tegen de markt in succes-vol zijn. Het waren gesprekken van 45 tot 60 minuten; van begin tot eind interessant materiaal. Keer op keer was het een gevecht om dat materiaal terug te brengen tot een video van circa tien minuten.

Nu, een jaar na de start van FaceRetail, bestaat RetailTrends tien jaar. Daarom hebben we de succesverhalen van de eerste tien geïnterviewde retailers gebundeld in dit boekje.

Ik hoop dat de uiteenlopende verhalen andere retailers inspireren en wellicht nieuwe inzichten brengen.

ALBERT TOP RETAILCONSULTANT DIRECTEUR /EIGENAAR CROSSMARKS

ALBERT TOP - RETAILCONSULTANT - DIRECTEUR / EIGENAAR CROSSMARKS

”Al zolang ik me kan herinneren

heb ik een

fascinatie voor retail”

Pagina 6

EkoPlaza komt voort uit de allereerste biologische buurtwinkel van Nederland; anno 1980 in Amsterdam opgericht door de ouders van huidig algemeen directeur Erik Does. Inmiddels is die ene winkel uitgegroeid tot de grootste bioketen van de Benelux met ruim zeventig vestigingen. In 2013 werd EkoPlaza bovendien uitge-roepen tot meest duurzame merk en werd een omzet van meer dan 100 miljoen euro gerealiseerd. Deze pionier stoot je niet zomaar van z’n plek.

”Geen troep”, staat in de woorden van Erik Does voor eerlijke, biologische producten, zonder e-nummers of andere toevoegingen. Kortweg: ”geen vulling, maar voeding”. Producten ook waarvan de herkomst bekend is, die bij voorkeur uit de regio komen, waarvan de ingrediënten inzich-telijk zijn en waarvoor een eerlijke prijs is betaald. De winkels van EkoPlaza staan er vol mee. De bewuste consument kan hier dan ook zijn hart ophalen.

”Bij EkoPlaza draait het niet omde laagste prijs, maar om

› Opgericht in 2010 in Amsterdam

› Ruim zeventig vestigingen

› Franchise- en eigen vestigingen

› Grootste biologische supermarktketen van de Benelux

Biologisch is populair. De omzet van biologische artikelen is in de eerste

helft van 2013 met maar liefst 12,1 procent toegenomen ten opzichte van

dezelfde periode in 2012. Voor Nederlandse supermarkten is biologisch

dan ook een belangrijk groeisegment. Zeker gezien het aantal voedsel-

schandalen dat de consument de laatste jaren om de oren vliegt en de

dalende consumentenbestedingen aan voedsel in het algemeen. Voor de

reguliere supermarkt is er echter nog een lange weg te gaan. Biologisch is

namelijk geen marketingtruc en rijmt al helemaal niet met prijzenoorlogen

en het onder druk zetten van leveranciers. Biologisch koploper EkoPlaza

heeft dat goed begrepen.

Scan met Layar en bekijk het interview

ERIK DOES • ALGEMEEN DIRECTEUR EKOPLAZA

de juiste prijs”

Pagina 9

Het is een groot verschil met de reguliere supermarkten, waar het biologische assortiment vaak nog klein is. Toch lijken de winkels van EkoPlaza qua uiterlijk wel behoorlijk op de gemiddelde Albert Heijn, Plus of Jumbo. Het assortiment is minstens zo goed op orde en alles ziet er strak en gelikt uit. Does heeft dan ook hard gewerkt om EkoPlaza uit de alternatieve hoek te halen. De oorspronkelijke natuur-winkel is anno 2011 omgevormd tot een echte biologische supermarkt.

De algemeen directeur is blij met het resul-taat van de herpositionering. ”Het is onze missie om biologische producten voor ieder-een bereikbaar te maken. Dat bedoelen we ook letterlijk en dus hebben we er alles aan gedaan om onze winkels toegankelijk te maken voor een groot publiek. De klant heeft niet langer het gevoel in een speciaal-zaak rond te lopen. Daarmee hebben we de figuurlijke drempel om onze winkels te bezoeken weggenomen.”

Biologisch bereikbaar maken zit ’m echter niet alleen in het plaatje aan de buitenkant. Het heeft ook te maken met een sterke visie op bewust lekker eten en een eerlijke samen werking. Het bepaalt de unieke mentaliteit van EkoPlaza en alleen door die focus heeft de keten volgens eigen zeggen zo’n enorme groei kunnen doormaken.

Does: ”Onze werkwijze en filosofie berust op vijf keuzes: de keuze voor betaalbaar biologisch, voor bewust lekker eten, voor persoonlijk en dichtbij, voor verrassing en variatie en voor samen. Om biologisch eten voor iedereen bereikbaar te maken, moet de prijs betaalbaar en eerlijk zijn. Dat doen we door transparante prijsaf-spraken te maken met leveranciers, telers en boeren. De winkeliers van EkoPlaza’s coöperatieve winkelvereniging hebben volledig inzicht in de inkoopprijzen van onze groothandel en krijgen de prijs die

ze nodig hebben om de beste kwaliteit te leveren. Ieder krijgt het zijne als het ware; niet meer en niet minder. Wat overblijft, gaat rechtstreeks naar prijsverlaging voor de consument.

Zo kan hij genieten van een betaalbaar biologisch product van goede kwaliteit.” Om die scherpe prijs en kwaliteit te garan-deren, werkt EkoPlaza met leveranciers die hun duurzame ambitie delen. ”Samen kijken we naar de mogelijkheden en zoeken we naar de beste werkwijze. We zullen onze leveranciers dan ook nooit prijsverlagingen opleggen. Dat gaat ten koste van de kwali teit en is per definitie niet duurzaam. Het gaat niet om de laagste prijs, wel om de juiste. Zo kunnen we de continuïteit voor alle schakels in de keten garanderen. En we streven naar lange relaties, zodat we steeds verder kunnen optimaliseren.” Does kent zijn leveranciers veelal persoon-lijk en werkt bij voorkeur met telers en boeren uit de omgeving. Zij brengen wat de seizoenen en natuur dicteren. Zo vindt er ook geen onnodig transport plaats. ”Maximaal profiteren van de natuur door haar mini-maal te belasten”, noemt EkoPlaza dat.

Volgens Does is dit wel even anders bij de gemiddelde supermarkt die een biologisch assortiment aanbiedt. ”Over het algemeen gaat het bij de gewone supermarkten om de

”De reguliere supermarkt biedt

vulling in plaats van voeding”

Pagina 10

marges. Dat betekent zo’n beetje per defi-nitie dat leveranciers worden uitgeknepen. En dat zonder pardon wordt geswitcht naar leveranciers uit lagelonenlanden. Alles om niet ten onder te gaan in de oorlog om de laagste prijs. De consument heeft er geen idee van hoe ernstig die situatie is. Ook wordt vaak gewerkt met de goedkoopste ingrediënten. De produc-ten balanceren daardoor op het randje van biologisch. Het heeft in feite niks met duurzaamheid te maken.”

Dat is ook de reden waarom Does de concurrentie niet vreest. ”We zien een toenemen de roep om transparantie. Onder invloed van voedselschandalen wil de consument weten wat hij eet en waar het vandaan komt. Wij opereren op dat punt midden in de roos. In onze webshop zijn alle ingrediënten, voedingswaarden en aller-genen inzichtelijk en kun je daarbinnen ook heel makkelijk selecteren. Dat is een enorm verschil met andere supermarkten.”

”Bovendien richten de reguliere super-markten zich op de totale Nederlandse populatie, waardoor ze nooit de match gaan maken met de consumenten - ongeveer 25 procent van het totaal in Nederland - die gevoelig zijn voor duurzaamheid, gezondheid en producten met smaak. Die consumenten kunnen wel onbekommerd bij EkoPlaza winkelen, omdat wij bewust kiezen voor goede ingrediënten, variëteit en leveranciers uit de regio. We hebben zelfs een keurmerk dat dat garandeert. De reguliere supermarkt is daar nog heel ver van verwijderd. Daar draait het groten-deels om vulling in plaats van voeding. En het duurt nog minstens twintig jaar voordat die mentaliteit om is, als het er überhaupt al van komt.”

Best trots is Does op zijn bewuste klanten. ”Uit onderzoek dat we vorig jaar door de Universiteit van Tilburg lieten uitvoeren,

bleek dat onze klanten significant gezonder zijn dan de gemiddelde Nederlander. Hun BMI ligt 1,5 tot 2 procent lager. Ze eten meer groenten en fruit, sporten meer, zijn vaker vegetariër en minder ziek. Daar zijn we blij mee en zien we een uitdaging voor ons weggelegd. We willen de consument bewust maken van de voordelen van gezond en bewust eten. Maatschappelijk is dat natuurlijk ook van groot belang. Ga maar eens na wat een ongezonde levensstijl de samenleving kost. Vanuit die gedachte bieden we nu ook samen met Avéro Achmea een zorgverzekering aan voor mensen met een gezonde levensstijl. Onze klanten krijgen korting op hun verzekering en maan delijks een tegoed van vijf euro om bij EkoPlaza te besteden. Op die manier willen we eerlijke en verantwoorde keuzes voor nog meer mensen eenvoudig en betaalbaar maken.”

Kansen om het de duurzame consument nog makkelijker te maken en het verhaal van EkoPlaza nog beter voor het voetlicht te brengen, ziet Does ook zeker nog. ”We kunnen bijvoorbeeld meer aandacht besteden aan onze boeren, leveranciers en telers. Met de consument delen dat we zo nauw met ze samenwerken en dat ze van dichtbij komen. Daar gaat veel kracht

ERIK DOES • ALGEMEEN DIRECTEUR EKOPLAZA

” De klanten van EkoPlaza zijn significant gezonder dan de gemiddelde Nederlander”

Pagina 11

› EkoPlaza heeft een unieke mentaliteit van ”ieder het zijne”. Dat is de kracht waarmee ze zich onderscheiden van de reguliere supermarkten en zich afzetten tegen de prijzenoorlogen die zij voeren.

› EkoPlaza staat voor vijf keuzes; voor betaalbaar biologisch, bewust lekker eten, persoonlijk en dichtbij, verrassend en gevarieerd en een eerlijke samen-werking. Hiermee speelt de keten perfect in op de roep om transparantie en de veranderende wensen van consumenten rondom voedsel.

› EkoPlaza heeft de herpositionering van speciaalzaak/natuurwinkel naar biologische supermarkt succesvol doorlopen door in alle formuleonderdelen wijziging en door te voeren en met name de winkel-omgeving drastisch te veranderen.

Key insightsvanuit.” Verdere verbeteringsmogelijk-heden ziet de algemeen directeur vooral in het uitbreiden van ”gewone” service. ”Net als reguliere supermarkten, streven wij naar het bieden van meer gemak. Dus ruimere openingstijden, een breder productaanbod, meer verse maaltijden en gemaksproducten en zorgen voor een goed evenwicht tussen online en offline dienstverlening.” In dat kader past ook de opzet van de EkoPlaza Academie, waar het perso neel wordt getraind. Niet alleen om te zorgen voor goede product kennis, maar juist ook om goede service en omgang met klanten te garanderen.

Groei ziet Does niet zozeer in het aantal locaties, maar liever in grotere locaties. ”Landelijk denk ik dat er ruimte is voor honderd vestigingen. De rest zullen we oplossen met onze webshop. Wel heeft het vergroten van onze locaties prioriteit. Dat past weer in het plaatje van de ontwikkeling naar een servicesupermarkt. In grotere winkels kunnen we immers meer faciliteiten bieden.”Zo staat er een nieuwe en grote conceptstore op de planning in Amsterdam, voor het najaar van 2014. Hier wordt vol ingezet op gemak. Denk hierbij aan het aanbod van verse lunch- en maaltijdproducten.

Ten slotte is het volgens Does vooral een kwestie van koers vasthouden en optima-li seren. ”We zijn in feite nog maar net begonnen, maar hebben de juiste koers te pakken en staan achter onze keuzes. Als we onze mentaliteit en het waarom van die keuzes goed uitdragen, zullen steeds meer bewuste klanten een bewuste keuze voor EkoPlaza maken. We zijn nog lang niet uitgespeeld.” ■

Pagina 12

Waar bouwmarktformules steeds meer onderling uitwisselbaar zijn, lijkt Hornbach de enige formule die het anders doet. Het is in meerdere opzichten een ’vreemde eend in de bijt’, neem alleen al de opval-lende reclame-uitingen. De onorthodoxe aanpak levert de formule succes op in een krimpende markt. Tien vestigingen zijn er nu in ons land en de van oorsprong Duitse keten wil dat aantal nog verder uitbreiden. Tot grote schrik van de concurrentie, die de DHZ-gigant liever niet ziet komen en

een nieuwe vestiging desnoods met een juridische procedure probeert tegen te houden. De consument weet de winkels daarentegen wel te waarderen: Hornbach werd de afgelopen acht jaar zeven keer tot Beste Bouwmarkt van Nederland gekozen.

Managing Director Evert de Goede is sinds 2001 werkzaam bij Hornbach. Hij startte als vestigingsmanager in Kerkrade, werkte vervolgens negen jaar als regiomanager en klom daarna op naar zijn huidige positie.

” 5 kernwaarden vormen de basis van de Hornbach- formule: assortiment, voorraad, prijs, advies en service”

› Opgericht in 1968 in Duitsland

› Sinds 1997 in Nederland

› Tien filialen in Nederland

› Totaal 130 vestigingen in negen landen

› Meer dan 13.000 medewerkers wereldwijd

De vooruitzichten voor de doe-het-zelfbranche zijn somber. In 2014 wordt

er 8,9 procent minder geïnvesteerd in woningen dan in 2011, wat leidt tot

minder aankopen. Het aantal verkooppunten is de afgelopen vijftien jaar

met maar liefst 25 procent afgenomen. Daarbij verandert het consumenten-

gedrag voortdurend. In 2015 koopt naar verwachting circa de helft van de

consumenten DHZ-producten zowel in fysieke winkels als online. Terwijl de

omzet afneemt, neemt de gemiddelde grootte van bouwmarkten juist toe.

EVERT DE GOEDE • MANAGING DIRECTOR HORNBACH

Scan met Layar en bekijk het interview

Pagina 15

De Goede heeft ook meegemaakt hoe het mis kan gaan. Zijn voormalige werkgever Marktkauf, eveneens een Duitse doe-het- zelfketen, probeerde voet aan de grond te krijgen in Nederland maar slaagde daar niet in. Volgens De Goede had dat vooral te maken met een onduidelijke formule en niet goed luisteren naar de klant. ”Ik heb meegemaakt dat er televisies werden verkocht op openingsdagen. Dat heeft niets met een bouwmarkt te maken en geeft een verkeerde indruk van je formule.”

Hij zag toen al dat Hornbach het beter aanpakte. ”Hornbach heeft vanaf het begin wel goed geluisterd naar de klant. Weten wat de consument wil en dat ver talen naar de winkel, daar draait het om. Hoe we dat doen? Door consumenten -panels en eigen enquêtes in de winkels te houden. En onze inkopers werken eens in de zes weken mee in een filiaal. Luisteren naar de klant betekent ook inspelen op lokale behoeften. Zo is Nederland Europees gezien trendsetter op doe-het-zelfgebied. Wat hier in is, is over een jaar in Duitsland te vinden. Daarom opereren we wat assortiment betreft onafhankelijk. Natuurlijk kopen we wel zoveel mogelijk gezamenlijk in. Wat internationaal kan doen we, wat puur voor de Nederlandse markt is kopen we regionaal in. Dat geldt voor alle landen waar Hornbach actief is.”

De formule profileert zich als dé project-bouwmarkt. ”Ofwel de partner voor elk groot of klein doe-het- zelf bouwproject. Een nieuwe keuken, een dak vervangen, terras aanleggen, bij ons kun je terecht voor alle onderdelen en advies.” Vijf kern-waarden vormen de basis van de Hornbach-formule: assortiment, voorraad, prijs, advies en service. Daarvan zijn assorti-ment en prijs volgens De Goede het meest belangrijk. ”We hebben een enorm assor-timent met 50.000 artikelen op voorraad

en nog eens 50.000 artikelen op bestelling leverbaar. Geen enkele andere bouwmarkt heeft zoveel op voorraad als wij. We moeten ook wel, want onze klanten leggen relatief veel kilometers af om bij ons te komen. Als een product dan niet op de plank ligt, is dat een enorme teleurstelling. Ons out-of- stock percentage is heel belangrijk, daar zijnwe elke dag mee bezig. ”Door continu prijs-onderzoek garandeert de keten de laagste prijs. Elke dag gaan ’prijs shoppers’ op pad om de prijzen in kaart te brengen. ”Zit daar iets niet goed, dan passen we dat direct aan,” aldus De Goede.

” Weten wat de consument wil en dat vertalen naar de winkel, daar draait het om”

Pagina 16

Is het dan puur vanwege de lage prijs dat klanten massaal naar Hornbach komen? Zeker niet, antwoordt De Goede stellig. Ook op andere formule-onderdelen springt Hornbach er uit. ”Deskundig advies en een persoonlijke benadering worden steeds belangrijker. Daarom hebben we de afgelo-pen jaren veel geïnvesteerd in het opleiden van onze medewerkers. Maar het heeft niet alleen met opleiding te maken. Wij hebben veel medewerkers die uit de bouw afkom-s tig zijn. Bouwvakkers die bijvoorbeeld door rugproblemen niet meer in de bouw kunnen werken. Zij kunnen een professio-neel advies geven. Dat wordt gewaardeerd door onze klanten. We horen dat vaak terug.”

Niet alleen de amateurklusser, maar vooral ook de professionele klant is welkom bij Hornbach. De bouwmarkt heeft de zzp’er als specifieke doelgroep benoemd. ”We merkten dat we de zzp’er wat extra’s te bieden hadden”, legt De Goede uit. ”Deze klant vindt het prettig om alles onder één dak te kunnen vinden. Zowel constructieve producten als afwerkassortimenten liggen op voorraad. Men krijgt een vaste aanspreek-persoon, die kan helpen met het verzamelen van alle artikelen. Tijd is immers een

belang rijke factor, hij wil zo snel mogelijk met een klus beginnen en niet een uur door een bouwmarkt lopen. Om hen nog beter van dienst te zijn, zijn we al vanaf zeven uur ’s ochtends geopend.”

Een unieke service die perfect aansluit op de behoeften van deze doelgroep is de drive-in service. ”Je rijdt tot aan het vak, laadt je spullen in, rekent af en vervolgens kun je het pand weer verlaten”, vertelt De Goede. De keuze voor deze professionele doelgroep gaat niet ten koste van de particuliere klant, vindt hij. ”Zij zien ons daardoor juist als een professionele partij. En we hebben een ruimere assortiments-keuze. Je kunt bij ons een Makitaboor-machine kopen, die zul je ergens anders niet zo snel vinden.”

Consequent vasthouden aan de vijf kern-waarden, dat maakt Hornbach succesvol volgens De Goede. Maar vooral ook: waar-maken wat je belooft. ”Als je communiceert dat je de laagste prijs hebt, moet dat ook echt zo zijn. Dan bouw je vertrouwen op. Dat gebeurt niet van de ene op de andere dag, wij hebben daar zeventien jaar over gedaan. De afgelopen acht jaar hebben

we zeven keer de prijs ’Beste Bouwmarkt’ binnengehaald. Dat zegt wel iets over het vertrouwen dat de consument inmiddels in ons heeft.”

Hornbach lijkt bovendien meer innovatieve kracht te hebben dan haar concurrenten. Drive-in service, installatieservice, profi-service, en ook de keuze voor de zzp-doel-groep, het is vernieuwend en anders dan de anderen doen. Volgens De Goede heeft dit niet zo zeer te maken met meer creati viteit.” Nieuwe diensten worden vooral bedacht op het Duitse hoofdkantoor. We kijken veel naar de VS, naar formules als Home Depot. En we luisteren goed naar onze klanten door middel van panels en enquêtes. Maar ik denk niet dat wij creatie-ver zijn dan onze concullega’s. Misschien heeft het te maken met meer lef hebben.”

EVERT DE GOEDE • MANAGING DIRECTOR HORNBACH

persoonlijkebenadering

worden steeds belangrijker”

”Deskundig advies en een

Pagina 17

› De belangrijkste reden van het succes van Hornbach is dat alle onderdelen van de retailformule anders ingevuld worden dan die van de concurrenten. Zowel in marketingcommunicatie, verschijnings-vorm (opvallende roze/oranje winkel-panden), locatiebeleid als personeels-beleid, door geen jonge scholieren aan te trekken maar echt te investeren in gekwalificeerd personeel. Dit leidt in beginsel misschien tot hogere kosten, maar Hornbach weet er uiteindelijk een beter rendement mee te behalen.

› Weten wat de klant wil en dit vertalen naar de winkelvloer, daar ligt de focus van Hornbach. Door klantenpanels, winkel-enquêtes en aanwezigheid op de winkelvloer houdt de keten voortdurend de vinger aan de pols.

› Consequent vasthouden aan de vijf kern waarden en vooral: waarmaken wat je belooft. Dat schept vertrouwen en maakt dat klanten steeds weer bij Hornbach terugkomen.

› Hornbach lijkt de concurrentie steeds net een stapje voor te zijn. Lef is hierbij belangrijker dan creativiteit. Trends spotten kan iedereen, er iets mee doen is een ander verhaal.

De succesvolle aanpak van Hornbach maakt dat de keten nog genoeg mogelijkheden voor expansie ziet. Gemeenten zien Hornbach graag komen, ondanks dat voor een nieuwe winkel een perceel nodig is van zo’n drie tot vijf hectare. ”We merken dat gemeenten juist meer voor ons open-staan dan voorheen”, vertelt De Goede. ”Dat is een positief effect van de crisis. We bieden immers direct plaats aan 150 medewerkers en creëren nog eens 150 arbeidsplaatsen indirect, bij bijvoor-beeld montagebedrijven en catering. We verwachten daarom dat we de komende jaren sterk kunnen groeien.”

Opvallend is dat Hornbach nog niet vol inzet op online, in tegenstelling tot andere bouwmarkten. Dat is een kwestie van we doen het goed of we doen het niet, volgens de directeur. ”We doen dat pas als we er klaar voor zijn.” Hij verwacht dat online aankopen in 2020 ongeveer dertig procent van de omzet zal uitmaken.

Dat het er de komende jaren niet makkelij kerop zal worden in de doe-het-zelfbranche beseft De Goede zich terdege. Een krimpen demarkt, online bestedingen, buitenlandse toetreders zoals het met Hornbach vergelijk-bare Bauhaus, de uitdagingen zijn legio. Hij lijkt er weinig van onder de indruk te zijn. ”Het zal een vechtersmarkt worden, daar ziet het wel naar uit.” ■

Key insights

Pagina 18

CEO Krein Bons werkt sinds 1997 voor vanHaren en is sinds 2007 ook CEO van Deichmann UK. Samen met Joost van Disseldorp vormt hij de betrokken en gedreven directie van een prachtig retail-concern. Een concern dat het product voorop stelt en belangrijke veranderingen in het assortiment aanbracht ten behoeve van de nodige herpositionering. Maar ook een concern waar de mensen tellen;

van medewerker tot leverancier en consument. Het draait bij vanHaren om ”langdurige relaties en het hebben van een retailhart”, aldus Bons. Vastberaden koerst de keten richting nog meer succes in de toekomst. Door te anticiperen op belangrijke ontwikkelingen en gebruik te maken van nieuwe technieken, maar juist ook door vast te houden aan menselijke waarden en tradities.

”De medewerkers van vanHaren maken het verschil”

› Opgericht in 1929 in Waalwijk

› 140 filialen, 1450 medewerkers in Nederland

› Sinds 1985 onderdeel van het Duitse Deichmann Groep

› Met circa 3200 winkels in 22 landen is Deichmann Europa’s grootste aanbieder van schoenen

› Grootste schoenenketen van Nederland

In 1929 begon vanHaren met het maken van schoenen in Waalwijk en

startte het met de eerste schoenenwinkel in de Rotterdamse Hoogstraat.

85 jaar later telt de keten maar liefst 140 filialen en is het de grootste

schoenenketen van Nederland. Tegen de markt in groeit vanHaren al tien

jaar op rij; elk jaar worden nieuwe winkels geopend en wordt er meer winst

geboekt. De keten blijft overeind in een roerige markt van online verkoop

en integratie van fashionformules. Zo werd vanHaren in 2013 bekroond tot

beste winkelketen in schoenen. En niet alleen de consument, maar ook de

medewerkers weten vanHaren te waarderen. De schoenenketen werd al

meerdere malen uitgeroepen tot ’Beste werkgever in fashion’.

KREIN BONS • CEO VANHAREN

Scan met Layar en bekijk het interview

Pagina 21

vanHaren kent een lange geschiedenis en kampte rond de eeuwwisseling met een stoffig imago. Dat moest anders en een grootschalige kanteling werd ingezet. Anno 2014 is de missie volbracht; vanHaren is niet langer een ’pantoffelverkoper’, maar een moderne en succesvolle speler op de Nederlandse retailmarkt. De schoenen-keten volgt de trends op de voet en wordt inmiddels door jong en oud gewaardeerd. Als belangrijkste factor voor dit succes noemt Bons de goede prijs-kwaliteit-verhouding. “We zijn een echte value retailer; we bieden topkwaliteit en een modieuze schoen tegen een scherpe prijs. Dat kan doordat we onderdeel uitmaken van de Deichmann Groep en dus door schaalvergroting hele mooie prijzen kunnen brengen. Vanuit diezelfde achter-grond bij Deichmann is een focus op kwaliteit ingebakken; de kwaliteit moet top zijn. Van oudsher is de missie van Deichmann: ’het dienen van de mens’, dat vertaalt zich erin dat we willen dat ook mensen die weinig te besteden hebben op goede schoenen lopen. Het product en de kwaliteit staan daarom voorop. Samen met onze mensen - van leverancier tot medewerker - gaan we zo voor onze visie; we willen modieuze en goede schoenen betaalbaar maken voor iedereen. In alle 23 landen waarin we gevestigd zijn is dat het uitgangspunt.”

Beleving is een belangrijke tweede factor. ”Beleving die voornamelijk wordt gedragen door onze mensen”, aldus Bons. ”Zij maken het verschil. Als je medewerkers hart voor product en klanten hebben, bieden ze de juiste aandacht en service en komen mensen terug. Het hebben van een retailhart en plezier in het werk zijn dus ontzettend belang -rijk. Succes zit in mensen, niet in je product.”

Deze focus op de menselijke maat sluit naadloos aan op de visie van vanHaren ”We staan voor onze mensen; van de klant

tot de medewerker en de leverancier”, aldus Bons. Ook in de kanteling van de organisatie speelden waarden als openheid, plezier en samenwerken een hoofdrol. De omslag ging dan ook niet over een nacht ijs. Maar liefst zes jaar duurde het voordat vanHaren met de nieuwe positionering naar buiten trad. Bons: ”Ik geloof er niet in dat je een cultuur-omslag bewerkstelligt met enkele sessies op de hei. Op de hei gebeurt het niet, het gebeurt op de werkvloer. Identiteit en cultuur moet je met iedereen in de organisatie doorzeven, doorleven en dan pas naar buiten doorzetten. Je hebt er niks aan als je zegt wie je bent, maar niet bent wie je zegt. Verandering moet van binnen komen en gedragen worden door alle mensen in je organisatie. Alleen kun je immers niks; je mensen zijn het belangrijkste element in je cultuur.” Om de verandering in goede banen te leiden, koos vanHaren voor een top-down aanpak; eerst moest het management om. Bons: ”Vanuit een stevige basis bij het MT is de nieuwe mindset uiteindelijk in alle disciplines doorgesijpeld en verankerd.”

Om het succes vast te houden ligt de focus bij vanHaren op het contact met de werkvloer, het aangaan van lange relaties met leveranciers en medewerkers en het betrekken van klanten.

” Op de hei gebeurt het niet. Het gebeurt op de werkvloer”

Pagina 22

Bons: ”Als je als management niet weet waar je eigen winkels staan, ben je verkeerd bezig. Joost en ik zijn heel regel-matig op de werkvloer te vinden en we zorgen dat we van alles op de hoogte zijn. Dat geldt overigens niet alleen voor ons, maar voor het hele managementteam.”

Ook voert Bons regelmatig medewerkers-tevredenheidsonderzoeken uit. ”Zo weten we wat er speelt en welke veranderingen nodig zijn om medewerkers tevreden te houden.” Met de tevredenheid van die medewerker is overigens niks mis. vanHaren werd meerdere jaren achter-een uitgeroepen tot ’Beste werkgever in fashion’. ”We zijn actief bezig met de ontwikkeling van onze medewerkers en je kunt hier echt doorgroeien. De gemiddelde leeftijd van de werknemer ligt dan ook hoog en we hebben een lange arbeidsduur. Ik ben er trots op dat 90 procent van onze medewerkers in de winkel geboren is.”

Vanzelfsprekend is ook de mening en tevredenheid van de klant voor Bons wezenlijk. Om die te peilen en te waar-borgen, organiseert hij regelmatig klantsessies over verbetermogelijkheden, fysiek en via facebook. ”We gaan echt aan de slag met de input die we van onze klanten krijgen en koppelen terug wat we met hun inbreng hebben gedaan. Op die manier leren wij onze klanten beter kennen en voelen zij zich echt betrokken.”

Andere relevante elementen zijn het volgen van de markt, ontwikkelingen en laatste trends. ”We zijn trendvolgend en nemen dat heel letterlijk; iedere dag kan als het ware een nieuwe collectie betekenen. Daartoe is ons productieproces perfect ingericht en werken we met een select aantal leveranciers, waaraan we hoge eisen stellen en waarmee we lange relaties aangaan.”

Bons’ visie is helder: succes valt of staat met een topproduct en de betrokkenheid van mensen, maar daarmee ben je natuur-lijk nog niet klaar. ”Als je succesvol wil blijven, moet je inspelen op actuele ontwik-kelingen en gebruikmaken van moderne technieken. Zeker als je een jongere doelgroep aan je wilt binden”, aldus Bons. In dat kader heeft vanHaren flink aan de weg getimmerd met de Sugababes en Pussycat Dolls-campagnes. En als Christian Louboutin een proces aanspant omdat jouw schoenen te veel op de zijne lijken, kun je rekenen op aandacht onder

jongeren. Bons: ”Het vertrouwen onder jongeren neemt zeker toe, maar vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Wil je het vasthouden, dan moet je zorgen dat je actueel en relevant blijft. Wij doen dit door regelmatig pilots in te zetten met nieuwe technieken zoals Net Promotor Score (NPS), maar ook door ervoor te zorgen dat de service up to date is. Klanten kunnen hier in de winkel via iPads de voorraden checken en ook ons online kanaal staat inmiddels stevig. De service zit tevens in het aanbod van een kopje koffie en het feit dat we nooit moeilijk doen over retourneren.” Beleving is volgens Bons de voornaamste voorwaarde voor succes in de toekomst. ”Winkelen wordt recreëren. Ondanks voorspellingen dat online het van fysiek zal overnemen, denk ik dat het zo’n vaart niet loopt. Mensen houden van winkelen en gaan daarvoor naar fysieke winkels, mits daar echt beleving wordt geboden. We moeten toe naar winkelcentra naar

” Je hebt er niets aan als je zegt wie je bent, maar niet bent wie je zegt”

KREIN BONS • CEO VANHAREN

Pagina 23

› vanHaren kent de eigen mensen persoon-lijk - van consument tot medewerker en leverancier - en zorgt voor binding door in ze te investeren, ze te betrekken en daadwerkelijk met hun input aan de slag te gaan.

› De cultuuromslag bij vanHaren was een succes omdat deze van binnenuit komt en door iedereen gedragen wordt. Bons begon op managementniveau en gaf het goede voorbeeld. Dit gecombineerd met een zorgvuldig verandertraject maakte dat de beoogde mentaliteit doorsijpelde in de hele organisatie.

› vanHaren houdt stevig vast aan een heldere missie: modieuze schoenen van topkwaliteit voor iedereen betaalbaar maken. Deze duidelijke positionering als value retailer is voor de consument herkenbaar en vormt de basis van de waardering door de klant.

› vanHaren heeft een vaste plek ingebouwd voor innovatie. Elke half jaar lopen er acht tot negen pilots met nieuwe technieken en concepten. Via trail & error bepaalt vanHaren welke ontwikkelingen zij in de praktijk wil brengen.

Londens voorbeeld; waar je niet alleen mooie producten vindt, maar ook echt kunt verblijven en relaxen. Met eettentjes, lekkere loungestoelen, toiletgelegenheid en kinderopvang.” Ook techniek gaat een belangrijke rol spelen. Bons: ”Ik zie voor me dat we in 2025 werken met scanners die het gedrag en de gemoedstoestand van de klant lezen en analyseren. Op basis van die gegevens kunnen we heel gericht de juiste service bieden.”

Ondanks alle ontwikkelingen ziet Bons vanHaren ook in de toekomst nog wel steeds als pure schoenenverkoper. ”Ja, we zien de trend van integratie met fashionformules. In Engeland is dat al langer gaande en ook in Nederland zien we de ontwikkelingen bij H&M en ZARA. Toch denk ik dat er plaats blijft voor een schoenenwarenhuis als vanHaren; drie verdiepingen met schoenen voor iedereen. Een plek waarvan je weet dat je daar het grootste aanbod vindt. Dat is waar wij ons aan vasthouden.” ■

Key insights

Pagina 24

En het einde is voorlopig nog niet in zicht. Coolblue denkt nog veel groter te kunnen worden, ’groter dan de meeste mensen zullen denken’. In 2013 boekte het bedrijf een omzetstijging van 48 procent en kwam daarmee uit op 248 miljoen omzet. Voor 2014 verwacht de e-tailer meer dan 300 miljoen omzet te boeken. Indruk-wekkend, zeker aangezien veel online retailers niet méér groeien dan de markt.

Nog altijd opereert Coolblue vanuit Rotterdam, alleen is de studentenkamer inmiddels verruild voor twee verdiepingen in de Weena Tower in het centrum. Hier werken ruim 450 medewerkers om Coolblue ’elke dag een beetje beter’ te maken. CEO Pieter Zwart legt uit hoe het bedrijf het

voor elkaar krijgt om consumentenvoor-keur te creëren voor generieke producten.

Het klinkt bijna bizar. In 2012 opende Coolblue honderd nieuwe webshops, in 2013 kwamen er nog eens 98 bij. Als paddenstoelen schieten de winkeltjes uit de grond. En ze zijn nog succesvol ook. De e-tailer weet blijkbaar de juiste snaar te raken bij de consument. Hoewel het online aanbod enorm is, koopt de consu-ment graag bij Coolblue. En is zelfs bereid daar iets meer voor te betalen.

Het succes blijft uiteraard niet onopgemerkt. Het Rotterdamse bedrijf wordt inmiddels als voorbeeldbedrijf gezien op het gebied van klantgericht ondernemen. ”Banken,

verzekeringsmaatschappijen en zelfs zieken-huizen komen bij ons langs”, vertelt Zwart. ”Ze willen weten hoe wij klantgericht ondernemen geïncorporeerd hebben in onze organisatie. Bij ons blijft het niet bij ’hollow phrases’, wij hebben het echt in alles doorgevoerd. Dat inspireert hen.”

” Coolblue doet het

elke dag een beetje beter”

PIETER ZWART • CEO COOLBLUE

› Opgericht in 1999 in Rotterdam

› Meer dan 320 webshops in de Benelux

› Zeven fysieke filialen in de Benelux

› Meer dan zevenhonderd medewerkers

Het succesverhaal van Coolblue begint in 1999 op een studentenkamer in

Rotterdam. De drie bedrijfskundestudenten Pieter Zwart, Paul de Jong en

Bart Kuijpers denken dat er online geld te verdienen is met de verkoop van

MP3-spelers en beginnen de website MP3man.nl (nu MP3shop.nl). Een jaar

later volgt PDAshop.nl. In 2014 staat de teller op het indruk wekkende aantal

van 322 webshops in de Benelux en vijf fysieke winkels in Nederland.

Het assortiment beperkt zich allang niet meer tot consumentenelektronica

maar is uitgebreid naar categorieën zoals outdoor, sport, tuin, en persoon-

lijke verzorging.

Scan met Layar en bekijk het interview

Pagina 27

Coolblue is volgens Zwart gericht op twee dingen: ”Klanten blij maken en groeien. De obsessieve focus op klanttevredenheid die wij hebben is iets wat ik minder sterk hoor bij andere retailers of bedrijven. Wij hebben onze hele organisatie erop ingericht. Ieder-een in het bedrijf heeft doelstellingen op het gebied van klanttevredenheid, zelfs wij als aandeelhouders. Sterker nog: als ik aan het eind van de dag een dashboard krijg gemaild uit ons businessintelligence systeem, dan laat de eerste kolom de klanttevredenheids-scores zien en de tweede pas de omzet.”

Elke dag een beetje beter is het motto van het jonge bedrijf. Perfectionering van het proces tot in de kleinste details, daar zit de crux volgens Zwart. ”De producten die wij verkopen zijn overal verkrijgbaar. Waarom zouden mensen dan bij ons kopen? Omdat het hele proces eromheen tot meer tevredenheid leidt. Dat kan zijn een beter advies, een betere tone-of-voice, een betere after sales. Al die klantcontact momenten proberen wij te meten en te verbeteren. Alles wordt afgezet tegen: in welke mate beïnvloedt dit de klant tevredenheid?”

Coolblue is een extreem datagedreven organisatie. Alles wat het bedrijf doet, is onderbouwd met data. Vanwege het grote belang ervan, ontwikkelt Coolblue haar eigen software. Negen developmentteams werken continu aan het verbeteren van de software. ”Om de twee dagen hebben we een nieuwe versie van de website. Daarop

zijn alle kleine verbeteringen die onze mensen hebben bedacht doorgevoerd. Het draait er tenslotte om, om in hele kleine dingen stapjes te vinden en klanten daarmee blijer te maken. Door die allemaal te doen maak je uitein delijk aanzienlijke stappen.”

Continu het proces verbeteren, daar is iedereen bij Coolblue voortdurend mee bezig. Een compleet andere werkwijze dan het gebruikelijke planmatige werken van veel retailers, bij wie schappenplannen, jaarplannen en budgetten leidend zijn. Zo niet bij Coolblue. ”Wij weten nu nog niet exact wat we in 2014 gaan doen,” stelt Zwart. ”We doen iets zodra we denken dat het een goed idee is. Ideeën voor nieuwe shops komen vanuit onze teams, vanuit de mensen zelf. Onze stelling is: probeer het gewoon, zolang het maar data gedreven is.”

Het begint met nagaan hoe goed een klant al wordt bediend in een bepaalde product-groep. ”Vaak kom je al een heel eind door te kijken naar welke woorden of dingen mensen op zoek zijn. Als je dan tot de conclusie komt dat er voldoende mogelijk-heden zijn om de klant blijer te maken, dan is het een kwestie van gewoon doen. En daarna elke dag een beetje beter.”

” Onze stelling is probeer het gewoon, zolang het maar

datagedreven is”

Pagina 28

Om dat te realiseren moet je natuurlijk wel de juiste mensen in huis te hebben. Wat voor type mensen past bij Coolblue? ”Hoog opgeleid, jong, flexibel van geest, wil om te winnen, maar ook dienstbaar en vriendelijk”, is de typering van Zwart. ”Ze moeten het leuk vinden om klanten blij te maken. We willen mensen die niet alleen dat salestarget halen, maar dat ook weten te managen met een glimlach op het gezicht van de klant. Vaak zijn het eigenzinnige mensen, mensen die een beetje apart zijn.”

Op iedere webshop zitten één of meer - dere productspecialisten. Coolblue leidt deze specialisten zelf op, of haalt ze uit de markt. ”Wat heel leuk is, is dat we op werkenbijcoolblue.nl veel aanmeld ingen van mensen krijgen die geïnteresseerd zijn in een bepaalde productgroep”, vertelt Zwart. ”Bijvoorbeeld ’ik heb meer dan 150 smartphones, het is mijn hobby en daarom wil ik heel graag bij de smartphone shop werken, want dan kan ik de hele dag met die apparaatjes spelen en erover schrijven’.

De bijzondere bedrijfscultuur is kenmer-kend voor Coolblue. Werknemers gaan met elkaar om als vrienden. Dat gevoel wordt sterk gecultiveerd en komt terug in talloze kleine dingen: de picknicktafels

waaraan mensen gezamenlijk eten, samen sporten in de pauze, ’wel vaker dan één keer per jaar’ een bedrijfsfeest. Het vrien-denaspect is zelfs één van de belangrijkste selectie criteria. ”Een centrale vraag waar iedere kandidaat langs moet voordat hij of zij wordt aangenomen is: heeft de Coolblue’er die het interview doet zin om vanavond met de kandidaat een biertje te drinken? Is dat niet het geval, ook al is diegene nog zo competent, dan wordt hij niet aangenomen.”

Coolblue voorziet voor de komende jaren een sterke groei. ”Veel groter nog dan de meeste mensen zullen denken.” Op de vraag of er een maximum aantal winkels is voor Coolblue is Zwart duidelijk. ”Er is geen maximum. Het aantal is afhankelijk van wat onze businessintelligencesystemen aangeven van waar het een goed idee is om een winkel te openen. Dat kan vandaag een ander getal zijn dan morgen.”

Terwijl hij zijn eigen toekomst zonnig inziet, is hij minder positief over de toekomst van traditionele retailers. ”Er gaat nog altijd een groot deel van de omzet via het traditionele retailkanaal, maar dit heeft vooral te maken met een distributiemodel. Retailers facilite-ren enkel de transactie en hebben verder weinig toegevoegde waarde. Er is letterlijk

werk aan de winkel, alleen betwijfel ik of retailers de kapitaalinvesteringen kunnen dragen die nodig zijn om een omslag te bewerkstelligen.”

Angst voor concurrenten heeft de jonge ondernemer niet. ”We zijn ooit begonnen op een studentenkamer. Toen concurreerden we ook met bedrijven die oneindig veel groter waren dan wij. We zijn graag competitief, vooral over de as van klant-tevredenheid. Als wij het elke dag een beetje beter doen, komt het goed.” ■

PIETER ZWART • CEO COOLBLUE

” Iedereen bij Coolblue heeft doelstellingen op het gebied van klanttevredenheid”

Pagina 29

› Coolblue is hét schoolvoorbeeld van een ’responsive retailer’. De crosschannel retailer verandert continu naar waar de markt zich heen beweegt, heeft daarbij aandacht voor alle details, maar blijft daarbij wel trouw aan haar merkidentiteit.

› Klanttevredenheid is geen ’hollow phrase’, maar daadwerkelijk geïncorporeerd in de organisatie. Dit begint al bij het aannemen van de juiste mensen, maar ook wordt er actief op gestuurd. Klanttevredenheid is in de visie van Zwart minstens zo belangrijk als omzet.

› Coolblue is een extreem datagedreven organisatie. Alles wat het bedrijf doet is gebaseerd op data. Hierdoor heeft Coolblue een grote voorsprong op tradi tionele retailers, voor wie dit aspect nog steeds lastig is om onder controle te krijgen.

› Retail = detail is perfect van toepassing op Coolblue. Iedereen is continu bezig met het verbeteren van het proces en daardoor het verhogen van de klant-tevre denheid. Door heel veel kleine verbeteringen door te voeren, weet Coolblue toch aanzienlijke stappen te maken.

› De fysieke winkels dienen volgens Zwart als ’verlengstuk van de website’. Ze zorgen ervoor dat de klant net dat beetje meer vertrouwen in Coolblue heeft.

› Klanten zijn bereid iets meer te betalen voor generieke producten vanwege de toegevoegde waarde die Coolblue biedt, namelijk de beste service en altijd zorgen voor een glimlach op het gezicht van de klant.

Key insights

Pagina 30

De basis voor het succes? Een duidelijke positionering ten opzichte van de concurren-tie, met scherpe prijzen, een breed maar ondiep assortiment én de mogelijkheid om alle artikelen uit te proberen. Het doel? Sport bereikbaar maken voor iedereen.

Ook voor Nederland heeft Decathlon grootse plannen; langzaam maar zeker wordt er toegewerkt naar vijftien tot dertig vestigin-gen. CEO Eric Bodhuin is verantwoordelijk voor deze expansie. De aimabele Fransman kent een lange geschiedenis bij Decathlon, waar hij in 2014 al 21 jaar werkt.

Enorme winkels vol hoge schappen. Gevuld met de meest uiteenlopende sportartikelen, waar je maar kijkt. In het ene schap tiental-len wandel schoenen, in het andere golfclubs zover je blik reikt. Met elke meter die je loopt, verandert het beeld; fietshelmen, fietsen, paardrijlaarzen, voetballen, tennis-rackets. Noem het maar op. Tussen al die

producten, die overigens verbazingwekkend overzichtelijk uitgestald zijn, volop bedrij vig - heid en lachende mensen. Kinderen die spelen met een paardrijzadel, een mede-werker die een bal hooghoudt en een jonge vrouw die zich uitleeft op een step. Het is het beeld van de gemiddelde Decathlon-winkel. Een plek waar CEO Eric Bodhuin zich thuis voelt. Hij is er als het ware geboren en getogen.

Na een kleine zes maanden werken bij Reebok ging Bodhuin als afdelingsmana-ger aan de slag bij de Franse sportgigant. Sindsdien is hij naar eigen zeggen een ’happy member van de grote familie’ en had hij in twintig jaar tien verschillende functies. Daarmee is hij bepaald geen uitzondering. ”Decathlon heeft toegewijd personeel en kent weinig verloop. Circa negentig procent van de mensen op het hoofdkantoor is op de winkelvloer begonnen”, aldus Bodhuin.

” Decathlon heeft zich tot doel gesteld om

voor iedereen”

ERIC BODHUIN • CEO DECATHLON

De omzet van sportzaken in Nederland daalt al jaren en ook voor 2014 zijn

de vooruitzichten somber. Toch groeit het van oorsprong Franse Decathlon

onverminderd. De keten telt inmiddels circa 700 winkels wereldwijd en

boekte het afgelopen jaar 6,1 procent meer omzet dan het jaar ervoor.

Daarmee kwam de totale omzet uit op 7,4 miljard euro en is Decathlon de

grootste sportretailketen van de wereld.

› Opgericht in 1976 in Frankrijk

› Drie filialen in Nederland, twee in ontwikkeling

› Wereldwijd circa zevenhonderd filialen

› 40.000 medewerkers in 25 landen

› Minimaal 2500 vierkante meter en 65 sporten per filiaal

› Meer dan vijftien eigen merken

sport bereikbaarte maken

Scan met Layar en bekijk het interview

Pagina 33

”We geloven in onze mensen en hun capaci teiten. We geven ze vertrouwen, verantwoor delijkheid en veel doorgroei-mogelijkheden. Ook investeren we bewust in hun opleiding en persoonlijke ontwik-keling. Dat maakt Decathlon tot een aantrek-kelijke werkgever. Om de juiste mensen te vinden en te zorgen voor goed teamwerk, rekruteren we streng op waarden als oprechtheid, vitaliteit, verantwoordelijkheid en loyaliteit. En natuurlijk staat de passie voor sport centraal; in alle sollicitaties en vergaderingen is een sport- of wedstrijd-element verwerkt. En dan gaat het echt niet om het niveau van sport, maar wel om het plezier dat je erin hebt. Zit het daarmee goed en kun je dat overbrengen, dan ben je hier op je plek.”

Die insteek sluit aan bij het aanbod van Decathlon. ”We richten ons op de begin-nen de of recreatieve sporter en bieden een breed assortiment”, legt Bodhuin uit. ”Voor de (semi-)professionele sporter zijn er specialistische winkels, waarmee wij niet concurreren. Bij Decathlon draait het erom sport bereikbaar te maken voor iedereen. De focus ligt daarom op de prijs-kwaliteit verhouding. Vanuit de gedachte ’the poor need it, the rich love it’ spreken we een breed publiek aan en winnen we marktaandeel.”

Als voornaamste reden voor het continue succes noemt Bodhuin de langetermijnvisie van het familiebedrijf. ”Elke strategische keuze is gebaseerd op het tienjarenplan. En we nemen alle medewerkers bewust mee in de veranderingen. Dat zorgt voor betrokkenheid. Maar we houden het ook gewoon simpel; ons belangrijkste doel is altijd twintig tot vijftig procent goedkoper te zijn dan de concurrentie.”

Om die doelstelling te halen en de kwaliteit hoog te houden, heeft Decathlon de zaken goed geregeld. Het heeft de gehele distribu-tiekolom in eigen beheer. Te beginnen met een groot designcentrum in Lille. Bodhuin: ”Met 2500 medewerkers is onze afdeling R&D - na Renault - de grootste van Frankrijk. Bij ons is het product hero, niet het merk. Tachtig tot 85 procent van de producten die we in de winkel verkopen is dan ook van onze eigen merken. Door binnenshuis te ontwikkelen, kunnen we de prijzen laag houden en hoeven we geen compromissen te sluiten als het gaat om kwaliteit. Om die kwaliteit te verbeteren doen we bovendien voortdurend onderzoek naar de behoeften van het menselijk lichaam. En we luisteren gewoon goed naar onze klanten en perso-neel. Zo is ons meest succesvolle item, de twee-seconden-tent van Quechua, bijvoor beeld simpelweg ontstaan doordat een slimme verkoopmedewerker luisterde naar de klanten in zijn vestiging.

” Bij Decathlon gaat het gaat om het product, niet om het merk”

Pagina 34

Al vijftien jaar lang combineert de tent een lage prijs met gemak en snelheid. Een perfect product. En toch slaagt ons designcentrum erin om het jaar na jaar te verbeteren.”

In de winkel zelf is alles erop gericht de klant te enthousiasmeren. ”Onze vestigingen moeten genoeg ruimte bieden om te spelen en producten uit te kunnen proberen. 4000 tot 6000 vierkante meter aan oppervlakte is ideaal. Daarnaast is er vaak een sportterrein bij de winkel en organiseren we evenemen-ten waarbij klanten kennis kunnen maken met een sport. De winkel heeft een duide-lijke lay-out en de producten spreken voor zich. In elke vestiging vind je zestig tot zeventig sporten, met de bijbehorende artikelen per sport gesorteerd. Per catego-rie vind je blauwe producten, die zijn altijd scherp geprijsd en ideaal voor de begin-nende sporter. Doel is de klant het gemak van een snelle aankoop te bieden. Vijftien minuten zou in theorie voldoende moeten zijn. En als er wel uitleg gewenst is, staan onze medewerkers natuurlijk klaar.”

De winkels van Decathlon zijn bij voorkeur binnen iedere twintig rijminuten gevestigd. Bodhuin: ”We streven ernaar om preferred supplier te zijn als het gaat om functionele sportartikelen. Daarom moeten we snel en goed bereikbaar zijn.” In Nederland is dat vanwege bestemmingsplannen en bezwaren

van andere retailers nog best een opgave. Zo zijn enkele Arnhemse winkeliers fel tegen de komst van Decathlon in de Rijnhal. Zij zijn bang voor de concurrentie. Toch ziet Bodhuin ook in ons land een mooie toekomst. ”Vijftien tot dertig winkels is haalbaar. Ja, Nederland is overbewinkeld, maar aan de onderkant van de markt is zeker ruimte voor een generalist als Decathlon.

De concurrentie heeft niets te vrezen. Sterker nog; voor de specialisten betekent onze vestiging juist een impuls. Wij richten ons niet op de verdieping binnen het assor timent van sportartikelen, daarvoor gaat de consument dus naar de concurrent.

ERIC BODHUIN • CEO DECATHLON

” Decathlons belangrijkste doel: altijd twintig tot

vijftig procent goedkoper

zijn dan de concurrent”

Pagina 35

› Met scherpe prijzen en een breed maar ondiep assortiment in functionele sport-artikelen neemt Decathlon een duidelijke positie in. Hiermee weten ze zich te onderscheiden in een markt met veel vergelijkbare spelers.

› Het kunnen uitproberen van alles wat er bij de sportketen verkocht wordt, is een belangrijk en uniek element binnen de retailformule.

› Decathlon baseert alle beslissingen op het tienjarenplan en betrekt haar medewerkers hier actief bij. Dit zorgt voor een hoge betrokkenheid en toegewijd personeel.

› Decathlon besteedt veel aandacht aan de selectie en begeleiding van personeel. De passie voor sport is een belangrijke voorwaarde en gemene deler. Hierdoor kan Decathlon behalve een lage prijs ook goede service en advies geven.

› Omdat Decathlon de gehele distributie-kolom in eigen beheer heeft, kan het snel inspelen op (veranderende) wensen en behoeften van de klant. Bovendien kan het scherpe prijzen bieden zonder dat de marges onder druk komen te staan.

Key insightsDankzij ons laagdrempelige aanbod kunnen we klanten kennis laten maken met een bepaalde sport, bijvoorbeeld wandelen. Wordt de klant er meer bedreven in, dan kan hij bij een winkel als Bever terecht voor specialistische artikelen. Bever zegt zelf dat ze hierdoor meer klanten hebben gekregen. Zo worden specialisten sterker. Kleinere en lokale generalisten krijgen het inderdaad wel moeilijk, maar dat heeft eerder te maken met de opkomst van online shoppen.”

Zelf vreest Bodhuin de concurrerende retailer al helemaal niet. ”We blijven bewust weg van fashion. Bij Decathlon gaat het om sport en het product. Daarom hebben wij ook van ketens als Primark en H&M weinig te verwachten. Wel ziet hij Amazon als eventuele bedreiging. En videogames. ”Om kinderen van de bank af te krijgen, moeten we de passie over-brengen en sportartikelen aantrekkelijk maken door meer intelligente technologie toe te voegen. Denk aan een tennisracket dat aangeeft hoe je de bal geslagen hebt of een golftas die de afstand tot de hole aangeeft. Het laag houden van de prijzen om sport voor iedereen toegankelijk te houden, staat echter met stip op één.” ■

Pagina 36

Wie La Place zegt, zegt Paul Bringmann. In 1987 werd horecadier Bringmann inge-huurd door Ton Dreesmann. Hij kreeg als opdracht om het noodlijdende en stoffige V&D restaurant in Utrecht nieuw leven in te blazen. Bringmann slaagde met vlag en wimpel. Zijn nieuwe restaurant concept La Place (’we pakten een Frans woorden-boekje: is La Place niet wat? Prima, doen we.’) zorgde voor een omzetplus van tachtig procent. En het succes is nooit meer opge-houden. Al sinds de keten bestaat wordt er winst gemaakt en in 2013 kwam de omzet uit op 225 miljoen euro. La Place heeft grootse plannen: naast België heeft La Place sinds kort vestigingen in Duitsland en de ambitie is om ook de Amerikaanse markt te veroveren.

Bringmann heeft het stokje inmiddels over-gedragen, al blijft hij wel verantwoordelijk

voor de nieuwe concepten van de horeca-formule. Bart van den Nieuwenhof is sinds 2012 de nieuwe CEO. Van den Nieuwenhof heeft ruim 18 jaar retailervaring, opgedaan onder meer als operations manager bij V&D en als verkoopdirecteur bij Hunkemöller.

Verse groenten, mooi uitgestald als in een marktkraam. Vis of vlees dat voor je ogen wordt gebakken. De geur van versgebak-ken brood. Vers geperste sappen in grote glazen. Eind jaren tachtig maakt Nederland kennis met een nieuw horecaconcept waarin het draait om vers en natuurlijk en het eten voor je ogen wordt bereid. De consument kon en kan er geen genoeg van krijgen. Nog altijd is het concept in de basis hetzelfde: puurheid, transparantie en eerlijk eten zijn de kernwaarden waar het om draait.

”We zijn bij La Place

gek vanlekker eten”

› Opgericht in 1987 in Utrecht

› Meer dan 220 filialen in Nederland

› Ruim 5.000 medewerkers

› Jaarlijks ruim 35 miljoen gasten

Wie heeft er niet een keer een broodje gegeten of een kop koffie gedronken?

De succesvolle horecaformule La Place is in ruim 25 jaar tijd uitgegroeid

tot een begrip. Een oer-Hollands merk om trots op te zijn. 220 Locaties telt

de formule inmiddels in Nederland: in V&D warenhuizen, langs snelwegen

en in winkelcentra, maar ook bij Duinrell, bedrijfsrestaurants, op Schiphol

en op grote evenementen.

BART VAN DEN NIEUWENHOF • CEO LA PLACE

Scan met Layar en bekijk het interview

Pagina 39

”Onze kracht zit in een combinatie van factoren”, vertelt Van den Nieuwenhof. ”Allereerst het product, de smaak en de kwaliteit. Ten tweede de transparante manier van bereiden: je staat letterlijk in de keuken als consument. En tenslotte de ambiance waarin je verblijft, om te werken, te ontmoeten of samen te eten. Die combinatie, plus de variëteit aan producten, is vrij uniek in Nederland. Ook internationaal zijn er maar weinig partijen die dat op die manier uitdragen. Starbucks heeft weleens geroepen ’wij willen de ’third place’ zijn, de plaats waar consumenten verblijven na wonen en werken. Wij zijn dat al heel lang in Nederland. Gedurende de dag bieden wij een plek waar je op verschillende manieren prettig kunt verblijven.”

Eten bereiden terwijl de klant toekijkt, het personeel van La Place voert als het ware een show op en moet ook nog eens zorgen dat er een goed product op het bord komt. Bijzonder is dat de formule dit weet te realiseren met non-professionals. ”Dat kunnen we doordat we iets wat moei-lijk is eenvoudig hebben gemaakt”, vertelt Van den Nieuwenhof. ”We hebben heel duidelijke stappenoverzichten gemaakt waarin staat wat mensen moeten doen, met welke hoeveelheden etc. De recepten houden we eenvoudig met maximaal vijf ingrediënten. Zo kunnen we non-professio-nals, onder begeleiding van mensen die al langer bij ons werken, gemakkelijk door een recept leiden en een mooi product op het bord laten afleveren. En dat doen ze ook nog eens als acteur in een keuken waar mensen meekijken. Niet eenvoudig, maar door onze systematiek voelen mensen zich daar toch comfortabel bij.”

Medewerkers ervaren trots door de producten die ze maken en door de reacties van klanten. De nominatie ’Beste Werkgever’ kwam dan ook niet als een

verrassing volgens de directeur. ”In no time worden mensen bij ons professional, dat is voor hen fantastisch. De snelle leer-curve, het vertrouwen dat ze daardoor krijgen, de interactie met mensen. Dat maakt dat onze medewerkers snel trots zijn op hun werk. Heel krachtig is ook dat we zelden mensen van buiten nodig hebben. Bijna iedereen groeit intern door. We hebben een eigen opleiding op MBO-niveau, waardoor we mensen verder kunnen brengen als leidinggevende.”

Duurzaamheid is één van de kernwaarden van La Place. De keten streeft ernaar 100% natuurlijk te zijn. Dit leverde de keten in 2013 een mooie onderscheiding op. Als enige van de tien grootste restaurantketens in ons land kreeg La Place een zogenaamd B-label van de onderzoekers van ’Rank a Brand’. Volgens Van den Nieuwenhof zit het verschil in het echt omarmen van de filosofie. ”Wij willen de wereld een klein stukje beter achterlaten dan we hem aan-troffen. Daar geven we concrete inhoud aan. We werken alleen met grondstoffen waaraan geen onnatuurlijke additieven zijn toegevoegd. Echt helemaal niets. Dat geldt voor onze verse producten, maar ook voor onze merkartikelen. Overigens is dat wat anders dan biologisch. Dat zegt meer over

” La Place heeft zelden mensen van buiten nodig,

bijna iedereen groeit intern door”

Pagina 40

de herkomst van producten. Daar proberen we veel in te doen, maar niet als het ten koste gaat van smaak. Smaak staat bij ons altijd voorop.”

De keten weet de concurrentie voor te blijven door voortdurend te innoveren. Trends worden vertaald naar nieuwe sappen, broodjes en andere fresh foodpro-ducten. Hoe krijgt La Place dat voor elkaar? ”Allereerst hebben we ervaren mensen in huis”, legt Van den Nieuwenhof uit. ”Zij maken het verschil. Ze hebben oog voor wat er gebeurt, zowel in binnen- als buitenland. Ze reizen veel, proeven veel. Vervolgens hebben we in Utrecht onze eigen school, ’De School’ geheten. Daar komen we al jaren iedere donderdag met het volledige managementteam bij elkaar en proeven we wat onze ontwikkelaars hebben bedacht. Past dit bij ons, beant-woordt dit aan een trend en aan een wens van de consument die er misschien nog niet is, maar wel zou kunnen ontstaan? Past het bij onze filosofie van 100% natuurlijk en vooral: is het lekker? Als het niet goed is, komt het er niet in.”

Een belangrijke organisatorische maat regel die Van den Nieuwenhof in zijn eerste jaar als CEO trof, was het aanstellen van een

formuledirecteur. ”Toen ik als directeur aantrad, was de formule een beetje van iedereen. Een beetje veel van de oprichter, Paul Bringmann, en een beetje van de mensen die daaromheen zaten. Om dit voor de toekomst te borgen, en ook een beetje vanwege mijn eigen (non-food) achtergrond, heb ik ervoor gekozen één persoon op directieniveau verantwoor-delijk te maken voor het ontwikkelen van de formule. Dat werpt nu al zijn vruchten af.”

Het verhaal van La Place is prachtig. Maar opvallend is dat de formule dit nog niet goed weet over te brengen. Marke-tingman Van de Nieuwenhof beseft dat hier nog een belangrijke taak ligt. ”Toen ik in dit bedrijf binnenkwam vroeg ik me al af: je doet zoveel dingen goed, waarom vertel je het niet? Daar moet ik mee aan de slag. Was de positionering voorheen vooral product en concept en een beetje plaats, nu moeten we toe naar meer beleving en waarom mensen bij ons komen. De claim van 100% natuurlijk, dat weten de meeste mensen niet. Het is mooi dat we een bescheiden bedrijf zijn, maar we moeten beter gaan vertellen waar we voor staan. We waren een markt-restaurant, we moeten meer marketing-restaurant worden.”

” We waren een marktrestaurant, we moeten meer een marketing restaurant worden”

BART VAN DEN NIEUWENHOF • CEO LA PLACE

Pagina 41

› La Place besteedt veel aandacht aan het coachen en opleiden van personeel. Dit betaalt zich terug in tevreden mede-werkers en klanten.

› In no time ontwikkelen medewerkers zich van non-professional tot professio-nal. Stappenoverzichten, eenvoudige recepten en begeleiding op de werkvloer maken dit mogelijk.

› De gehele organisatie is ingericht rond om de twee kernwaarden: 100% natuurlijk en gek van lekker eten. Medewerkers op de werkvloer kunnen deze kernwaarden goed uitdragen, doordat ze met verse producten werken en deze voor de ogen van de klant bereiden.

› De formule weet de concurrentie voor te blijven door voortdurend te innoveren. Trends in binnen- en buitenland worden op de voet gevolgd. Innovatie is geborgd in de organisatie door een wekelijks overleg tussen directie en ontwikkelaars.

› De aanstelling van een formuledirecteur borgt de continue doorontwikkeling van de formule en moet ervoor zorgen dat de formule haar leidende positie kan vasthouden.

Key insightsKansen voor verdere groei ziet La Place vooral in het buitenland. De eerste stappen zijn gezet: afgelopen jaar opende de restau rantketen twee locaties in Duitsland. Hoog op het verlanglijstje staat de Verenigde Staten. Van den Nieuwenhof

gelooft dat het concept ook internationaal kan aanslaan. ”De duurzaamheidstrend is niet iets van Nederland, dat is een globaal fenomeen. Het wordt bovendien niet overal even snel opgepikt. Wij kunnen een speler zijn die daarin voorop loopt. Andere groei mogelijkheden zie ik in franchising, ook internationaal, en op nieuwe locaties zoals stations en lucht-havens. Maar onze prioriteit ligt bij een bredere footprint krijgen met wat we al doen. Eerst maar eens goed landen in Duitsland, daarna zien we wel verder.” ■

” Smaak staat bij ons altijd voorop”

Pagina 42

PHILIP HILLEGE • MEDE-OPRICHTER / EIGENAAR SKINS COSMETICS

Hoge plafonds, sfeervolle verlichting, weelderige bloemen in grote vazen, een bar met wijn en lekkere cappuccino’s. Het is de prachtige ambiance van het hippe Amsterdamse Conservatoriumhotel, waar Skins Cosmetics huist en waar je omringd wordt door de mooiste en meest exclusieve cosmeticamerken. Merken die in Nederland nog niet bekend zijn, maar in het buiten-land vaak een iconische status hebben.

De producten zijn uitgestald op pronktafels en langs de metershoge wanden. Niet op traditionele wijze, gesorteerd naar man of vrouw, maar alles naar merk en door elkaar. Exclusief dwingende verkoopsters die je zo snel mogelijk met een geur de deur uit werken. Inclusief hartelijke gast-vrouw die je een hapje of drankje aanbiedt en kundige medewerkers die je echt op jouw behoefte bedienen, je in alle rust alles laten testen en samples meegeven om de producten thuis op je in te laten werken.

” Zonder goede mensen kun je simpelweg niet groeien. De medewerkers van Skins Cosmetics moeten

de passie overbrengen” › Opgericht in 2000 in Amsterdam

› Tien winkels in Nederland en één op Ibiza

› Zowel eigen winkels als franchise

› Amsterdamse onderneming van het jaar 2013

Diptyque, dr. Brandt, Creed en Ren Skincare… Het zijn exclusieve parfum-, make-up- en huidverzorgingsmerken

die de gemiddelde Nederlander weinig zeggen. Toch heeft geur- en cosmeticaformule Skins Cosmetics al dertien

jaar succes met de verkoop van deze en andere unieke merken. In 2000 begon Skins Cosmetics met één vestiging

aan de 9 straatjes in Amsterdam. Het was de allereerste winkel in Nederland waar uitsluitend niche cosmetica-

merken werden verkocht. Merken ook die in Nederland niet eerder verkrijgbaar waren. Anno 2014 telt de formule

elf winkels en realiseert jaar na jaar groei. In 2012 en 2013 werden zelfs dubbele groeicijfers gerealiseerd, terwijl

de marktgroei niet verder kwam dan één procent. En dat voor een formule die from scratch werd ontwikkeld door

twee studievrienden, die in eerste instantie alles zelf deden. Volgens medeoprichter en eigenaar Philip Hillege

zit het succes ’m niet alleen in het unieke aanbod van mooie en bijzondere merken, maar vooral ook in passie,

ambiance, ongedwongen service en hele goede mensen.

Scan met Layar en bekijk het interview

Pagina 45

Philip Hillege licht het concept en succes van Skins Cosmetics toe. ”Het is een combinatie van factoren. Natuurlijk draait het om de merken, maar het sleutelwoord is passie. Allereerst natuurlijk de passie waarmee de producten worden gemaakt. Alle aandacht gaat uit naar het product; de kwaliteit van de grondstoffen, innovatieve productie-methodes, vernieuwende designs. En ieder merk heeft een eigen verhaal. Ook de mensen die werken bij Skins zijn gepas sio-neerd en vertellen vol enthousiasme over de prachtige merken. Omdat het echt is, slaat er dan vaak een vonk over. De mensen kopen onze producten omdat ze geïnspireerd zijn.”

Naast de passie zijn er natuurlijk de prach-tige ambiance en de service, aldus Hillege. ”We proberen onze klanten zo goed mogelijk te bedienen. Daarom hebben we bijvoorbeeld al vanaf het begin ruime openingstijden. We zijn elke dag tot zeven uur ’s avonds én iedere zondag open. Eigenlijk zijn we maar drie dagen per jaar gesloten. Dat was - zeker in 2000 - nogal revolutionair en het kostte behoorlijk wat inzet omdat we destijds nog met z’n tweeën waren. Maar ik vind het niet meer dan logisch. De meeste mensen werken immers minimaal tot zes uur. En juist van die mensen moet je het hebben.”

Ook belangrijk: de ongedwongen sfeer in de winkel. ”In ons vak ligt een behoorlijke

omzetdruk en voelen mensen zich soms gedwongen om iets te kopen. Wij willen dat wegnemen en de mensen laten onthaasten. Dat doen we door samples uit te delen zodat de klant in alle rust de geuren en producten op zich in kan laten werken. We laten het de mensen zelf ervaren.” En last but not least: hele goede mensen. ”Zonder goede mensen kun je simpelweg niet groeien. Zij moeten de passie overbrengen.”

Om te zorgen voor een goed team wordt er veel aandacht besteed aan het trainen van de medewerkers. We hebben een full-time trainer, die maandelijks workshops organiseert op het hoofdkantoor en in alle winkels. Die trainingen zijn niet alleen gericht op productkennis, maar ook op bijvoorbeeld de omgang met klanten. Daarnaast hebben we handboeken voor elk merk. Handboeken die vaak meer dan honderd pagina’s tellen. We vragen dus best veel van onze medewerkers. Het duurt circa een jaar voordat je het niveau bereikt dat wij goed genoeg vinden. Een verbetering die voortkomt uit de regel matige scans van onze winkels is de introductie van de speciale gastvrouw die op drukke dagen de rijen voor de kassa oplost. Zij biedt klanten een glaasje wijn of kop koffie aan en beant-woordt kleine vragen. Dit zorgt ervoor dat mensen zich meer welkom voelen en vaste klanten nu soms gewoon langskomen voor een glaasje wijn.”

”Bij Skins Cosmetics willen we mensen laten onthaasten. Ze kunnen in alle rust de producten op zich in laten werken. We laten het ze zelf ervaren.”

Pagina 46

Dit soort klantenbinding is ontzettend belangrijk voor het succes van Skins Cosmetics. Hillege: ”Net als onze merken, doen we niet aan traditionele marketing en advertising. Om de mensen wel naar onze winkels te krijgen, gaan we voor free publicity in de bladen. We organiseren meerdere persevenementen per jaar, waar onze parfumeurs hun bijzondere verhaal vertellen. Maar het belangrijkste zijn toch onze klanten; zij zijn onze ambassadeurs. Ze slepen hun vrienden en bekenden mee en brengen de passie over. Voor een kleine winkel als Skins hebben we maar liefst 12.000 fans op Facebook: 12.000. Vind dat maar eens bij een andere kleine parfumerie.”

Die fan of ambassadeur laat zich overigens niet makkelijk kennen. Volgens Hillege is hij niet in een traditioneel hokje te stoppen. ”Het zijn heel verschillende mensen. Wat ze delen is een onafhankelijke geest; ze staan open voor nieuwe ideeën, ze zijn nieuws-gierig.” Het sluit aan bij Skins’ positionering. Hillege: ”Iedereen is hier welkom. Of je nou in je designer outfit komt of in je werk-kloffie; je krijgt dezelfde goede service. We willen ook niet bekend staan als dure designerwinkel. Je kunt hier geuren kopen vanaf 50 euro, maar we hebben natuurlijk ook veel duurdere producten. Dat kostbare zit ’m echter vooral in het handwerk en de schaarste van de ingrediënten. Mensen gaan dat steeds beter begrijpen. Bovendien willen mensen zich tegenwoordig steeds meer onderscheiden - ongeacht rang of stand - en daar willen ze graag voor betalen.”

Die trend vertaalt zich in de toename van het aantal merken dat past binnen het concept van Skins Cosmetics. Hillege: ”Toen wij begonnen waren er misschien zo’n twintig merken die pasten in ons concept. Nu zijn dat er zo’n 250. Daar hebben we in onze winkels geen plaats voor. Dus hebben we een nieuw online platform bedacht, waar we zestig nieuwe

merken verkopen. Zo bieden we een groter aanbod en kunnen we in de winkel meer dynamiek brengen. De webshop verlaagt bovendien de aankoopdrempel. Dat is nodig, want er is geen segment waar de verleiding zo groot is als in de cosmetica. In elke glossy vind je tal van advertenties voor geuren. Als de winkel met jouw geur dan niet in de buurt is, switch je vrij gema kkelijk naar een ander product. Met de webshop, aangevuld met de sample service die we ook online aanbieden, onder-vangen we dit.”

” We hebben een fulltime trainer die maandelijks workshops organiseert op ons hoofdkantoor en trainingen aanbiedt in alle winkels.”

PHILIP HILLEGE • MEDE-OPRICHTER / EIGENAAR SKINS COSMETICS

Pagina 47

› Philip Hillege brengt zijn passie en enthou siasme goed over op zijn mede-werkers. Het succes van Skins wordt dan ook voor een groot deel bepaald door het personeel en de service die zij bieden.

› De medewerkers van Skins Cosmetics worden maandelijks getraind. Het duurt circa een jaar voordat zij het gewenste niveau bereiken.

› Het aanbod van nichemerken van Skins Cosmetics is duidelijk anders dan dat van de gevestigde parfumerieketens. Skins heeft daarmee een unieke positie in de markt, waarmee zij klanten kan binden en verder kan groeien.

› Skins Cosmetics streeft voortdurend naar optimale klantbeleving en de perfecte aansluiting op de behoefte van de klant. Klanten raken hierdoor geïnspireerd en brengen dat op anderen over. Ze fungeren als ’ambassadeurs’ voor het cosmeticabedrijf.

Key insightsInnovatie zit voor Skins Cosmetics vooral in het bieden van dit soort extra service. Innovatie die overigens grotendeels organisch plaatsvindt. ”Soms dragen de medewerkers een nieuw idee aan, soms bedenken we zelf iets. Zo hebben we vorig jaar december in Amsterdam fietskoeriers ingeschakeld om producten - zonder extra kosten - binnen een uur bij de mensen thuis af te leveren. Het sneeuwde toen en dan gaan mensen natuurlijk niet graag de deur uit. Dan zoek ik naar oplossingen om meer gemak te bieden. Daar ligt volgens mij ook de toekomst.” Het behouden van de unieke positie die Skins nu heeft, is Hilleges belangrijkste streven voor die toekomst. ”We willen merken voor de lange termijn aan ons binden. Dat geldt ook voor onze klanten. We gaan voor lange, trouwe relaties. En daar zit nog best groei in. In Nederland nemen de nichemerken nu twee procent van de markt in. Op termijn is tien pro-cent misschien mogelijk.” Toch is de rek in Nederland niet al te groot; Skins wil immers zijn exclusieve karakter behouden. ”Ik schat dat er nog plek voor drie extra winkels is en enkele shop-in-shops. Met een geweldig team van goede mensen openen we dagelijks meer mensen de ogen. We laten zien wat er nog meer te koop is. Op die manier wil ik heel graag nog veel meer mensen fan van Skins maken.” ■

Pagina 48

ROLAND KAHN • EIGENAAR / CEO COOLCAT

De naam CoolCat is een ludieke verwijzing naar de eind jaren zeventig enorm populaire Amerikaanse keten Salty Dog. ”Wij wilden met een tegenhanger komen van dat merk en de kat is de natuurlijke vijand van de hond. Bovendien was in een bepaalde scene ’you are a CoolCat’ een yell voor er goed uitzien. Zo was de naam voor een nieuw concept geboren”. Ruim 35 jaar later telt CoolCat 130 vestigingen in vier landen. De keten blijft succesvol: waar andere fashion retailers noodgedwongen hun deuren moeten sluiten, blijft CoolCat uitbreiden. Terwijl de fashionbranche in 2013 een omzetdaling van 3,7 procent boekte, wist CoolCat haar omzet te laten stijgen naar 163 miljoen euro. Voor 2014 verwacht Kahn het beste jaar ooit voor al zijn retailformules.

”Doordat CoolCat zó gefocust is op de klant hebben we succes”

› Opgericht in 1979 in Amsterdam

› 130 vestigingen in de Benelux en Frankrijk

› 1.500 medewerkers

› Naast CoolCat heeft Roland Kahn de formules America Today, Sapph en MS Mode in het portfolio

Roland Kahn opende zijn eerste winkel op de Amsterdamse Nieuwendijk.

Hij had een droom: een kledingmerk voor tieners creëren dat iedereen kon

betalen. Als kind van gescheiden ouders wist hij hoe het was om het niet

breed te hebben en er toch bij te willen horen. Met CoolCat wilde Kahn de

nieuwste fashion voor iedereen bereikbaar maken. ’We sell fun, fashion

and trends at better prices than other brands’, is het credo van de keten.

Recalcitrant, het is een sleutelwoord wan-neer het over CoolCat gaat. De modeketen richt zich op tieners en die staan gelijk aan recalcitrant. Ze zetten zich af tegen de maatschappij en hun ouders en vinden in CoolCat een merk dat hen daarin steunt. De prints en teksten op de truitjes en T-shirts zijn soms op het randje: termen als ’fuckhoar’ en ’sexkunt’ worden niet geschuwd. ”Geen probleem als mensen daar moeite mee hebben”, zegt Kahn. Hij vindt het niet erg om in opspraak te zijn, sterker nog, dat past juist bij CoolCat.

Scan met Layar en bekijk het interview

Pagina 51

Begrijpen wat de klant drijft, daar ligt de sleutel tot succes volgens de rasretailer. ”CoolCat begrijpt z’n klanten heel goed. We hebben hele jonge mensen aan het roer, waaronder mijn zoon van 30. Door middel van klantenpanels hebben we onze doel-groepen goed in kaart. We betrekken hen overal bij: ze komen op de inkoop, passen spullen door en marketing stelt hen vragen. Doordat we zo goed naar hen luisteren, slagen we erin om heel vaak de spijker precies op de kop te slaan. Het gaat alle-maal om snelheid, om jezelf voortdurend aan te passen. We hebben een heel simpel credo: stop-look-see-correct-action. Het is net als skiën, korte bewegingen, door je gewicht een beetje te verplaatsen kun je corrigeren. Het gaat om snelheid en actie, dat implementeren we in al onze processen.”

1.500 medewerkers werken dagelijks aan het realiseren van zijn droom. Het begrijpen van die droom en daar ook inhoud aan geven lukt volgens de ondernemer vooral door betrokkenheid. ”We betrekken mensen heel goed bij alles wat we doen. We delen met hen onze klantbeleving, onze missie en visie. Uiteindelijk is het veel makkelijker om 1.500 winkelmedewerkers happy te maken dan anderhalf miljoen klanten. Onze winkelmedewerkers zijn onze ambassadeurs. Die geven we liefde, aandacht en zorg en dat geven zij weer door aan onze klanten. Iedere medewerker krijgt een basistraining van een half jaar en ook daarna bieden we trainingmodules waardoor mensen zich kunnen blijven ontwikkelen. ”

Drive en personality zijn de belangrijkste eigenschappen die een CoolCatmedewerker moet hebben. ”Kennis kunnen we mensen bijbrengen, maar passie en persoonlijkheid niet. Ik geloof ook dat je andere mensen moet gunnen wat je zelf wilt hebben. Ik ben ondernemer, ik gun mensen dus dat ze ondernemend zijn. En we zijn vooral bezig met wat er goed gaat. Bij ons heerst een heel ander soort energie dan bij andere bedrijven. Veel organisaties zijn negatief geladen, bij ons gaat het over succes. Succes is dat we het leven van de klant aangenaam maken, iedere dag opnieuw. Daar zijn al onze mensen mee bezig.”

Die typische CoolCatmentaliteit, het DNA van het bedrijf, vind je ook terug in de buitenlandse vestigingen. ”We werken daar op dezelfde manier, maar wel aangepast aan de cultuur,” zegt Kahn. ”Belgen zijn meer gestructureerd en beleefder: daar zeggen we ’u’ tegen onze klanten. In Frankrijk is men nog wat formeler. Al merk je wel dat we daar een grote groep vrijgevochten jongeren aan ons binden.”

”We hebben een simpel credo: stop-look- see-correct-action”

Pagina 52

Naast CoolCat heeft Kahn ook MS Mode, America Today en het lingeriemerk Sapph in de portefeuille. Formules met heel andere klanten en andere merkwaarden. De ondernemer streeft ernaar het beste van de verschillende werelden te combine-ren. ”De formules moeten aan de voorkant hun eigen identiteit behouden. Maar aan de achterkant implementeren we de goede elementen van onze bedrijfscultuur. Zo geloven we bij CoolCat bijvoorbeeld

heel sterk in: zeggen wat je denkt en doen wat je zegt. En de tools die we hebben ontwikkeld om heel snel op de markt te kunnen reageren, gebruiken we binnen alle formules. Verder zijn we aan het kijken of we de verschillende hoofdkantoren zoveel mogelijk bij elkaar kunnen brengen. We hebben al één gezamenlijke inkoop-organisatie in het Verre Oosten.”

CoolCat is enorm succesvol: de keten is marktleider in de doelgroep van 10 tot 15 jaar en groeit sterk in de leeftijds-categorie ën 6 tot 10 jaar en 15 tot 18 jaar. Maar Kahn heeft ook tegenslag gekend. Begin jaren tachtig stortte de markt in en moest hij noodgedwongen kleding met hoge korting wegdoen. ”Ik heb toen als 27-jarige jongen iets heel belangrijks geleerd, namelijk dat je het niet altijd

alleen hoeft te doen. Je kunt om hulp vragen. Mijn huisbaas is destijds voor mij heel belangrijk geweest. Ik heb hem mijn probleem voorgelegd en hij heeft me verteld hoe hij het zou oplossen. Dat motiveerde mij enorm. Openstaan voor klanten en voor mensen die meer ervaring hebben dan jij, dat is heel belangrijk.”

Kahns grote droom is om zijn bedrijf over te dragen aan de volgende generatie. Twee keer heeft hij al afstand genomen van het bedrijf, maar dat bleek nog niet het juiste moment. ”Opvolgers moeten er klaar voor zijn om het over te nemen,” zegt hij daarover. ”We hebben nu een heel goede directie. Mijn partner Jaco en ik ondersteunen die directie en functioneren als een soort troubleshooters. We helpen jonge mensen te trainen: we geloven heel sterk in het meester-gezelprincipe. Mensen moeten fouten maken, dat hoort erbij. Een fout is pas een fout als je er niks mee doet. Wij doen met al onze fouten iets. Onze fouten leiden tot excellence. Ze kunnen vaak worden omgebogen tot successen.”

”Als de klant niet op 1 staat, loop je sowieso risico”

ROLAND KAHN • EIGENAAR / CEO COOLCAT

Pagina 53

” Uiteindelijk is het veel makkelijker om

1.500 winkelmedewerkers happy te maken dan anderhalf miljoen klanten”

› Het vermogen om zich te verplaatsen in de belevingswereld van de doelgroep is een belangrijke reden achter het succes van CoolCat.

› 35 jaar geleden maakte Roland Kahn een heel duidelijke doelgroepkeuze en daar is hij nooit meer van afgeweken. CoolCat positioneert zich als recalcitrant tienermerk en weet zich daarmee te onderscheiden in een hevig concurrerende markt.

› Alert zijn en snel reageren, dat is wat CoolCat voortdurend doet. Door continu te verbeteren blijft de formule beant-woorden aan wat haar klant wil.

› Alles draait om de klant, houdt Roland Kahn zichzelf en zijn organisatie voort-durend voor. Alle processen zijn hierop ingericht en alle medewerkers beschik-ken over dezelfde mentaliteit.

› Kahn beseft dat lokale adaptatie van de formule soms nodig is, omdat consumentengedrag en doelgroep (niet overal zijn tieners even recalcitrant) per land verschillen.

› Medewerkers worden betrokken bij de merkbeleving, de missie en de visie van CoolCat. Daardoor kunnen ze deze waarden goed uitdragen naar de klanten.

Key insightsDe komende jaren ziet Kahn de verdere ontwikkeling van clicks & bricks als belangrijkste trend. ”Zorg ervoor dat je die klant nog meer service biedt. Die klant is in tijdnood en heeft steeds minder geld te besteden. Die klant wil kiezen: laat ik het thuisbezorgen, haal ik het op in de winkel etc.” Hij kan het niet genoeg benadrukken: alles draait om de klant. ”We zijn er dank-zij onze klanten. Doordat we zo gefocust zijn op onze klant, hebben we succes. Ik sta nog altijd te juichen bij ieder tasje dat de deur uitgaat. Het grootste gevaar voor retailers zit in het verliezen van die focus. Zorg ervoor dat je niet te intern gericht wordt. Zodra de klant niet meer op 1 staat, loop je risico.”

Tot slot: waar ziet Kahn CoolCat over tien jaar? ”Die vraag heb ik neergelegd bij degene die over tien jaar CoolCat leidt, namelijk mijn zoon. Hij zei: we zijn nu marktleider in Nederland, mijn streven is om marktleider te worden in Europa. En uiteindelijk de formule over de hele wereld uit te rollen.” ■

Pagina 54

HENK TEUNISSEN • CEO RIVIÈRA MAISON

Wie had dat gedacht toen oprichter en CEO Henk Teunissen anno 1985 voorzichtig startte met de verkoop van enkele woon-accessoires in de bloemenwinkel van zijn ouders? In 1993 volgde de verkoop van de eerste meubelen en in 1997 opende de eerste winkel met het complete Rivièra Maison concept. Teunissen toverde Rivièra Maison langzaam maar zeker om tot een woonwinkelketen met dertig winkels en maar liefst 500 verkooppunten in uiteenlopende landen. En daarmee is het inmiddels Nederlands meest succesvolle woonretailmerk.

Op z’n zachtst gezegd een knappe prestatie in een branche die volgens Teunissen ’betrekkelijk merkloos’ is. In diezelfde woonbranche daalt de omzet bovendien al zes jaar en is het concurrentieveld groot en steeds vaker gevuld met grote interna tionale spelers.

Teunissen is er niet van onder de indruk. Hij loopt over van de toekomstplannen en heeft een vast geloof in zijn merk. Rivièra Maison, ook wel RM, is een merk dat staat. Duidelijk en herkenbaar. Een household

name; uitleg is niet meer nodig. Teunissen licht toe: ”Op Marktplaats is Rivièra Maison op twee na de meest gebruikte zoekterm. Mensen bieden hun waar aan door te refereren aan de stijl.

Iemand aan de ene kant van het land schrijft bij een foto zo groot als een post-zegel dat een product de RM-stijl heeft en dan weet iemand aan de andere kant van het land wat hij bedoelt. Daarmee zijn we in feite een soortnaam geworden.”

” Rivièra Maison is een trendsetter;

de grote massa volgt”

› In 1997 opende de eerste Rivièra Maison in Amsterdam

› Opgericht in 1948 als bloemenwinkel in Amsterdam

› In Nederland negentien filialen

› Dertig filialen wereldwijd

› Meer dan vij