1

magazinenummer 28

juni 2012

‘OUDERWETS’ADVISEREN IN MODERNE TIJDEN

25 JAAR PARTNER IN VERANDERING

WAGENAARHOES

32

Inhoud

Voorwoord3

Adviseren 3.0: Een gedragswetenschap-pelijk perspectief is niet toereikend4

Strikwerda, Seneca en Goethe: Het perspectief van de klassieke adviseur7

Bijzondere ontmoeting: ‘Wij delen als vakgenoten een cultuur’9

Organisatieadviseur, kaf en koren11

25 jaar thema’s in het vak12

In gesprek met Annemarie Jorritsma14

Oud-opdrachtgever Hans Ouwerkerk aan het woord16

Het ‘vlindereffect’Over 25 jaar adviseren17

Demystificatie of demasqué?100 jaar advies in Nederland19

Taligheid en beelden21

Nieuws22

Voorwoord

‘OUDERWETS’ ADVISEREN IN MODERNE TIJDENdoor Jan Willem Kradolfer

Ouderwets adviseren in moderne tijden, heeft dat toekomst? Dat is wat wij ons bij WagenaarHoes afvragen. Zeker nu wij dit jaar 25 jaar bestaan is dat voor ons een interessant vraagstuk. Het gaat over ‘het vak’ en de betekenis voor ‘de klant’. In de afgelopen vijfentwintig jaar is er in de relatie adviseur-opdrachtgever veel gebeurd. De klant heeft zich ontwikkeld, geëmancipeerd. Voor de adviseur is het onvoldoende om alleen de rol van de inhoudelijke expert, die onbetwiste adviezen formuleert, te spelen. Kennis is tegenwoordig ook in het klantsysteem zelf in ruime mate voorhanden. In ons kantoor zijn we daarom, zeker in deze tijd, content met onze ruim tien jaar geleden gekozen strategie: Partner in Verandering.

Jong in jaren

WagenaarHoes kiest als ‘jonge oudgediende’ in het landschap van de gerenommeerde advieskantoren voor ‘lange lijnen’. Strategie die beklijft. Dat doen we niet alleen met klanten, maar ook voor onszelf. We zijn nog jong in jaren en jong van geest, en tegelijkertijd prettig zelfbewust in het hanteren van de klassieke waarden en instrumenten van het ambachtelijke adviesvak. In dit magazine besteden we daarom graag aandacht aan de manier waarop mensen vanuit verschillend perspectief aankijken tegen de ontwikkelingen in het vak en tegen de relatie adviseur-klant. Tegelijkertijd blikken we terug op de afgelopen 25 jaar van ons bestaan, en een beetje vooruit.

It takes two to tango

Onze onlangs gepromoveerde René Weijers trapt af met een interessant gesprek met hoogleraar Hans Strikwerda over zijn soms nogal onorthodoxe kijkwijze op het vak. Voor Cees Paardekooper levert dat voldoende inspiratie op voor een aanbeveling aan de geadviseerde en de adviseur: It takes two to tango. Onze oudste adviseur — en founding father — Rob Wagenaar doet samen met onze jongste adviseur Marjolijn Bramer verslag van een bijzondere ontmoeting. Een spannend driegesprek met emeritus hoogleraar Jan Edelman Bos, één van de ‘oude wijze mannen’ uit het adviesvak. Daarna komt Annemarie Jorritsma aan het woord, burgemeester van Almere en voorzitter van de VNG, over verandering en vernieuwing vanuit het perspectief van de opdrachtgever van vandaag. Ook Hans Ouwerkerk, oud-burgemeester van Zaanstad (en later onder andere ook Almere) spreekt in dit magazine, als opdrachtgever van bijna 25 jaar geleden. Rob Wagenaar komt met een kritische blik op kaf en koren als het gaat om wat een ‘goede’ adviseur betekent. Dat die adviseurs 25 jaar geleden onder heel andere omstandigheden werkten blijkt uit een terug- en een vooruitblik van Marc Stekelenburg.

Hij hanteert het ‘vlindereffect’ om te kijken naar kleine veranderingen met grote gevolgen. Stavros Zouridis vraagt zich in zijn boekbespreking af of het boek 100 jaar advies in Nederland leidt tot een demasqué of een demystificatie van het vak. En onze columnist Eric Gürke portretteert het verschil tussen beelddenkers en taalkunstenaars.

Klassiek in waarden

WagenaarHoes is uit volle overtuiging één van de 25 leden van de ROA (Raad van Organisatie-Adviesbureaus); ons kantoor voegt zich graag naar de waarden die horen bij het acteren in de top van de adviesbureaus. En niet voor niets zijn onze adviseurs individueel actief in de Ooa (Orde van organisatiedeskundigen en -adviseurs); we staan voor ons vak, en zijn aanspreekbaar op onze beroepsethiek. Alles ten dienste van de klant, in het verleden, heden en de toekomst. Op naar de komende 25 jaar… •

54

Visie

ADVISEREN 3.0: EEN GEDRAGSWETENScHAppElIJK pERSpEcTIEf IS NIET TOEREIKENDdoor René Weijers, in gesprek met Hans Strikwerda

Prof. dr. Hans Strikwerda is als organisatieadviseur werkzaam bij Nolan, Norton & Co. en als hoogleraar verbonden aan de Universiteit van Amsterdam op het vakgebied Organisatie en Verandering. Hans Strikwerda is een toonaangevend en vernieuwend denker op het gebied van strategie, organisatie, verandering, governance en managementadvies. Hij schuwt het debat over het vak niet en neemt kritisch positie in, dikwijls tegen de heersende conventies en opvattingen in. Veranderingsmanagement beschouwt hij als een pleonasme. Management is immers per definitie het managen van verandering.

De oorsprong van het vak?

‘Veel adviseurs hebben van oudsher een gedragswetenschappelijke achtergrond, zij het dat aanvankelijk bij de opkomst van de industrie het vak zijn oorsprong vond in rationalisering van fabricageprocessen. Het beroep van arbeidskundige, die met zijn stopwatch tijd-bewegingsstudies uitvoerde, had aanzien. De gedragswetenschappelijke basis heeft ons overigens wel veel gebracht, want initieel was er geen sociologie van de organisatie. Het bood de mogelijkheid, vooral in de VS, om de nadruk op de waardigheid van het individu en de legitimiteit van het werken in een hiërarchie ideologisch met elkaar te verzoenen. Ook de organisatiepsychologie met inzichten in motivatie van mensen en het realiseren van een positief mensbeeld, heeft veel betekend.

Deze twee benaderingen, de arbeidskundige en de gedragswetenschappelijke, in combinatie met de door adviseurs gerealiseerde kennis spill-over van innovatieve ondernemingen naar minder innovatieve ondernemingen, hebben in de eerste helft van de twintigste eeuw een grote bijdrage geleverd aan de economische groei en de stijging van de arbeidsproductiviteit, en dus aan de welvaart. Maar er zijn ook ongelukken gebeurd, zoals met sensitivitytrainingen. In de periode van de sterke groei in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw hebben strategieadviseurs toegevoegde waarde geleverd op het gebied van strategisch denken, strategische vernieuwing, waaronder de portfoliobenaderingen voor multibusiness ondernemingen. In de jaren tachtig ontstond er een school rond organisatiecultuur met belangrijke bijdragen van Schein, Deal & Kennedy en Hofstede. Door manipulatie van cultuurelementen als symbolen, mythen en rituelen werd getracht de identificatie van medewerkers met de onderneming te versterken en zo de arbeidsproductiviteit te verhogen.Begin van de jaren negentig kwam, mede gedreven door ICT, herontwerp van processen tot bloei.

De adviseur van de jaren vijftig was goed opgeleid en had besef van zijn rol en bijdrage in de maatschappelijke en economische ontwikkeling. Maar gaandeweg is men het besef van de invloed van de institutionele context op het functioneren van organisaties uit het oog verloren. In de fase van de naoorlogse wederopbouw bijvoorbeeld, was er sprake van een specifiek maatschappelijk en economisch arrangement. De stijging van de contractlonen was gekoppeld aan de stijging van arbeidsproductiviteit. In de tweede helft van de negentiende eeuw werden de opdrachtgevers van Taylor door de kapitaalmarkt gedwongen zijn scientific management in de fabrieksorganisaties toe te passen en dus adviseurs daarvoor in te huren. En zo moesten in de

naoorlogse wederopbouw de werkgevers in de context van het tripartite sociaal akkoord adviseurs inschakelen om de arbeidsproductiviteit te verhogen. Eerder al, rond 1875, was de basis voor een belangrijke institutionele context voor het advieswerk gelegd in de vorm van een nieuw rechtspersonenrecht, met daarin de scheiding van kapitaal en arbeid, en een nieuw arbeidsrecht, met daarin de uitschakeling van de voorlieden. Die scheiding van kapitaal en arbeid, samen met de scheiding van eigendom en management, maakte functiewaardering als centraal element in het salarisgebouw nodig. Adviseurs zijn zich tegenwoordig echter onvoldoende bewust van de externe krachtenvelden op de ontwikkeling en verandering van ondernemingen en maatschappelijke organisaties.’

Waar gaat het echt om?

‘De reden dat vanaf de jaren tachtig organisatiecultuur in betekenis toenam, lag in de behoefte aan decentralisatie van besluitvorming en vergroting van de informatieverwerkende capaciteit van organisaties. Immers, besluitvorming decentraliseren en versnellen gaat niet in een wereld met een negatief mensbeeld. Peter Drucker gaf aan dat management by instruction in die situatie niet meer goed werkt. Dan is er een modernisering nodig van het accounting & controlsysteem, gebaseerd op een positief mensbeeld en management by objectives. Maar het accounting & controlsysteem is een eigen leven gaan leiden en wordt vaak nog niet als een object van verandering gezien. In de huidige kenniseconomie wordt de rol van persoonsgebonden en specifieke kennis belangrijker ten opzichte van de generieke en gecodificeerde kennis in eerdere stadia van de economie. Niet-codificeerbare, persoonsgebonden kennis is nu voor veel ondernemingen een kritieke activa geworden. De onderneming (respectievelijk de vennootschap waarin de onderneming is georganiseerd) beschikt dan niet meer over het eigendom, in het bijzonder over het vervreemdingsrecht, van die kennis. Daarmee vervallen drie traditionele grondslagen:• De control van de aandeelhouders over de

onderneming.• De instructiebevoegdheid van het bestuur.• Management control.En daarmee verdwijnt ook de traditionele double loop control van lijn en staf die zo’n grote rol heeft gespeeld in de stijging van de arbeidsproductiviteit. De organisatiesociologie bleef zich sterk richten op thema’s als macht en structuur en ook de psychologie was niet geïnteresseerd in de fundamentele verandering in het vraagstuk van eigendom, waardoor ze deze fundamentele veranderingen in ondernemingen missen.

In de jaren negentig nam de behoefte in organisaties aan een verbindende missie en daarmee samenhangende waarden toe. De achterliggende drijvende krachten daarvan bleven echter onbegrepen. Missie en waarden werden, zonder dat veel adviseurs zich daarvan bewust waren, ingezet om de afnemende effectiviteit van traditionele management control te compenseren. Maar ook om identificatie als belangrijk

element in het functioneren van organisaties te versterken. Daarbij werd de fout gemaakt missie en waarden vooral vanuit communicatie te zien. Terwijl in werkelijkheid missie en waarden elementen zijn in de cybernetische control van de organisatie; dat wil zeggen de verwerving en werking van externe informatie zoals nodig om in een veranderende wereld te kunnen overleven.

De onderneming van nu heeft minder duidelijke grenzen als gevolg van outsourcing, allianties, open standaarden, nieuwe technologie en een open arbeidsmarkt. De grenzen van het economische systeem van de onderneming vallen niet meer samen met het eigendom van fysieke activa. Dat is een fundamentele verandering. Beroepen, posities, opleidingen en ook het governancemodel zijn nog geworteld in oude instituties, met een scheiding tussen kapitaal en arbeid. Die transitie wordt noch geagendeerd, noch opgepakt door adviseurs. Eerder heeft het vak wel fundamentele thema’s opgepakt, zoals de rol van psychologie in leiderschap en de betekenis van cultuur als collectieve programmering. Daarmee wordt een sociale context ontwikkeld waarbinnen data en gebeurtenissen betekenis krijgen. Het fundamentele onderzoek naar de aard en het wezen van organisaties zit óf op een dood spoor (sociologie) óf is nog embryonaal (de economische organisatietheorie).

Er is een wereld ontstaan met een overload aan informatie. Mensen hebben dan een frame nodig om selecties te kunnen maken en betekenis aan data te kunnen verlenen. Zo’n frame kan bestaan uit een purpose in life, een zingevend perspectief. Een missie en een waardenhiërarchie zijn nodig in een organisatie om dat bombardement van informatie te vertalen in zinvolle acties. Hierdoor wordt de informatieverwerkende capaciteit vergroot en kunnen mensen op de werkvloer zinvolle beslissingen nemen. Het gaat niet om cosmetische of oppervlakkige mission statements, maar om een doorleefde strategische identiteit die houvast biedt en richting geeft. Omdat missie en waardenhiërarchie twee cybernetische typen

76

van informatie vormen, ontstaat er langs die weg een mooie integratie van missie en waarden met het systeem van management control in de organisatie. En dan blijken missie en waardenhiërarchie uiterst serieuze bestuursinstrumenten te zijn, die niet nutteloos aan de muur hangen en met cynisme worden bejegend, maar een actieve rol in de organisatie spelen. Een ander voorbeeld is empowerment, een concept dat rond 1900 werd geïntroduceerd door Mary Parket Follett en zich richt op de eigenwaarde van de mens in een hiërarchische organisatie. Ter verhoging van de informatieverwerkende capaciteit in organisaties is empowerment weer actueel. We zien dit bijvoorbeeld in het Amerikaanse leger, waar de korporaal, door een goed doordacht geheel van organisatorische maatregelen, zelf ter plekke de situatie kan beoordelen en beslist wat er moet worden gedaan. Door die organisatorische maatregelen is geborgd dat zijn beslissingen passen in het grotere plaatje. Maar de instrumenten voor het realiseren van deze empowerment berusten niet bij HRM, wat vele adviseurs nog steeds denken, maar vallen voor een groot deel onder de CFO.’

Aangrijpingspunten voor verandering?

‘De aangrijpingspunten voor verandering en ontwikkeling van organisaties worden door adviseurs vaak gezocht bij individuen, maar moeten in de meeste gevallen worden gezocht in het ontwerp van de organisatie als context van die individuen. Dit is geen paradox, maar een logisch gevolg van de bekende fundamental attribution error; veel adviseurs negeren dit fundamentele inzicht. Feitelijk gedrag van een individu is een resultante van persoonlijke eigenschappen en van de context. Voor de meeste mensen is die context meer bepalend voor hun gedrag (denken, beslissen, handelen) dan hun persoonlijk eigenschappen (persoonlijkheid, vaardigheden). Eén van de elementen in de context van het individu is het befaamde resource allocation process. Dit staat centraal bij het besturen van ondernemingen.

Adviseurs zouden meer besef moeten hebben van het allocatieproces van de resources van de organisatie: hoe komt het budget tot stand en hoe wordt het proces bestuurd? En vooral ook welke problemen daarbij spelen; ook psychologische problemen zoals escalating commitments. De idee van een strategische dialoog is prima. Maar als niet eerst de juiste condities worden gecreëerd in de systemische context waarbinnen die dialoog wordt gevoerd, dan leert de praktijk dat de uitkomst van die strategische dialoog in veel gevallen teleurstellend is. Natuurlijk spelen persoonlijke vaardigheden een rol als je ander gedrag wilt, maar als de missie, de waarden, de structuur en de allocatie van middelen niet goed zijn neergezet, werkt het niet. Soms lijkt het erop dat adviseurs het probleem net zolang herdefiniëren totdat ze het kunnen oplossen binnen hun eigen repertoire. De uitdaging zit hem in het aanpakken van de genoemde factoren in de systemische context; die omvat meerdere disciplines. Helaas hebben veel adviseurs dat niet in hun bagage.’

Is er in zo’n context nog behoefte aan adviseurs?

‘Opdrachtgevers en hun medewerkers zijn steeds beter opgeleid. Ze leven niet meer dominant in de bedrijfscultuur en in de exclusieve information space van de organisatie. En ze gaan steeds meer hun eigen gang. De grote veranderingen voor organisaties worden extern afgedwongen: door de kapitaalmarkt, door ICT en door de mens zelf. Een sterk gestegen opleidingsniveau, een mediale cultuur van foto’s, films, radio, televisie en internet wijzigen steeds het zelfbeeld van de mens en daarmee ook zijn verhouding tot betaalde arbeid en de organisatie. Aan wat die veranderende mens voor het ontwerp van de arbeidsorganisatie zou moeten betekenen, wordt terecht veel aandacht besteed. Echter, die aandacht is dominant gericht op de mens in de organisatie, terwijl het erom gaat die veranderende mens te vertalen in een andere materiële organisatie. Ook hier speelt het eerder genoemde fenomeen van de fundamental distribution error: de neiging om gedragingen van anderen vooral toe te schrijven aan de persoonlijkheid of het karakter van die anderen. De situationele factoren worden dan onderschat, terwijl de factoren die binnen de persoon liggen juist worden overschat.

Het adviesvak dreigt te worden gemarginaliseerd. Anderzijds heeft een samenleving zo’n beroep juist nodig om andere perspectieven en invalshoeken te kunnen inbrengen en om besluitvormers helpen te innoveren. Vanuit een externe positie kunnen impulsen worden aangereikt om los te komen uit bestaande beperkingen en gegroeide organisatievormen. Daarvoor is het nodig om de samenhang te kunnen zien tussen vraagstukken, verbindingen te kunnen leggen en kwesties onomwonden te kunnen benoemen. Nieuwe organisatievormen en werkwijzen worden intuïtief wel aangevoeld, maar ze moeten ook goed worden geïnstrumenteerd.

De collectieve programmering verliep ten tijde van het Romeinse Rijk via indoctrinatie. Vervolgens ging dat heel lang via leiderschap van een selectieve groep. Nu is het nodig om dat te verbreden en te verspreiden naar alle medewerkers. Er is een grote behoefte aan een analytische benadering, omdat oorzaken en aangrijpingspunten voor verandering meestal in de externe context zijn gelegen. Ik zie daarom drie belangrijke aandachtspunten voor adviseurs: • Doorgronden en verstehen van fundamentele

veranderingen in de samenleving. • De beperkingen kennen van de institutionele

context en de beperkingen kennen van professionele opvattingen en paradigma’s.

• Beseffen dat veranderingen tegenwoordig vooral bestaan uit veranderingen in de institutionele grondslagen van de verschillende functiegebieden binnen de onderneming. Daarvoor is het nodig dat adviseurs zich echt verdiepen in al die verschillende disciplines. Een exclusief gedragswetenschappelijk perspectief is niet toereikend.’ •

Reflectie

STRIKWERDA, SENEcA EN GOETHE: HET pERSpEcTIEf VAN DE KlASSIEKE ADVISEURdoor Cees Paardekooper

Het is altijd weer een genoegen Hans Strikwerda te horen spreken, zelfs als het gesprokene op papier staat. Het verslag dat René Weijers van hun gesprek heeft gemaakt (pagina 4-6) is hiervan een stille en mooie getuige.

Ik herken de gevaren van marginalisering van het adviesvak waarover Hans het heeft. Tegelijkertijd zie ik om mij heen interessante en intelligente vormen van advisering die me doen denken aan wat ik hier gemakshalve ‘de klassieke adviseur’ noem. Hans verwijst naar het Romeinse Rijk waarin collectieve programmering zou zijn verlopen via indoctrinatie. De Griekse en Romeinse heersers maakten hiervoor wel gebruik van adviseurs. In hoven en paleizen zijn, naast narren, altijd adviseurs actief geweest die hun heersers met raad (en daad) bijstonden. Zij stelden daarbij soms hun eigen leven in de waagschaal. Kijk bijvoorbeeld naar Seneca, lange tijd de adviseur van keizer Nero. Het lukte Seneca de eerste jaren als adviseur een goede invloed te hebben op de jonge Nero. Hoe anders liep het naarmate Nero ouder werd en zich ontpopte tot tiran en fanatiek christenvervolger. Voor Seneca reden zich terug te trekken uit het politieke leven. En nog erger: een paar jaar later werd hij gedwongen tot zelfmoord. Een minder dramatisch voorbeeld uit de achttiende eeuw is de beroemde wetenschapper en schrijver Johann Wolfgang von Goethe in zijn voor velen minder bekende hoedanigheid als adviseur van de hertog van Saksen-Weimar, Karl August. In de ogen van Herman Gorter was Goethe de grootste der mindere dichters. Had hij zich niet geschikt naar de toen heersende klassenverhoudingen, dan had Gorter hem nog betere gedichten zien maken. Het verhaal wil dat Goethe op een brits aan het voeteneinde van zijn meester sliep. Een vorm van dienstbaarheid en nederigheid. Maar tegelijkertijd ook een effectieve manier om invloedrijk te zijn richting zijn heer.

Handelen in wijsheid

Ik wil maar zeggen dat lang voordat arbeidskundige en gedragswetenschappelijke benaderingen de toon gingen zetten, klassieke adviseurs vooral bezig waren met ― in de terminologie van Hans Strikwerda ― het doorgronden en verstehen van externe contexten. Veranderingen in die contexten waren vaak grote

bedreigingen voor de vorsten en vroegen om een meervoudige benadering door de adviseurs. Zij waren dan ook vaak tegelijkertijd filosoof, militair strateeg, politicoloog, historicus, psycholoog en literator. Kortom, ze waren intellectueel, ze handelden in wijsheid. Heersers vroegen hen om een oordeel gericht op wat ze zouden moeten doen. Handelingsgericht, praxeologisch. Vaak waren adviseurs geen eenzame enkelingen ― eenpitters zouden we tegenwoordig zeggen ― maar verenigd in staande instituties, in de hoge colleges van staat. Historisch gezien is het parlement (Parliamentum) in de Bourgondisch-Habsburgse periode ontstaan als raadgevend lichaam van de vorst, waarin adel en geestelijkheid waren vertegenwoordigd. Pas in de loop van de negentiende eeuw is na een langdurige strijd functie (en samenstelling) van het parlement veranderd: van adviserend naar wetgevend en controlerend lichaam. Onze Raad van State vormt sinds 1531 het raadgevend lichaam voor alle belangrijke zaken die de politieke machthebbers hebben te regelen. Vaak met tegenzin hebben heersers bij hun wikken en wegen vrijwel altijd gebruik gemaakt van de wijsheid, de kennis en inzichten van hun raadgevers. Meestal hadden raadgevers en hun instituties een relatief zelfstandige positie ten opzichte van hun heersers ― ook al liep

Johann Wolfgang von Goethe

98

het wel eens helemaal verkeerd af met individuele raadgevers. Met de komst van democratie en rechtsstaat zijn in vrijwel alle westerse grondwetten rol en positie van raadgevende organen stevig verankerd. De nieuwe heersers kunnen hun raadgevers niet zonder meer aan de kant zetten. Kortom, in historisch perspectief geplaatst, is advisering een professie met een lange traditie. Vaak met staande instituties (adviesraden) en opleidingen waarin aankomende raadgevers ‘corporaal’ werden toegerust; de beschikking kregen over kennis, bekwaamheden en omgangsvormen. Aankomende raadsadviseurs werden op weg naar wijsheid geholpen. Daarbij kregen ze aangeleerd dat wijsheid ook dapperheid en eigenzinnigheid vraagt. Neen zeggen tegen de vorst ― liefst op een eloquente wijze ― was bijkans het hoogste wat een adviseur kon bereiken.

Ik denk dat het beeld van de klassieke adviseur ons kan helpen in de strijd tegen de trivialisering van het adviesvak. Contextgericht, gebruikmakend van meerdere disciplines, gericht op het in beeld krijgen van handelingsperspectieven en door eigenzinnigheid opdrachtgevers verleiden en helpen de goede dingen te doen. In mijn optiek is advisering in essentie het geven van onafhankelijke en deskundige raad over een zaak die de geadviseerde bezighoudt. Vanuit de optiek van de geadviseerde bezien is de adviseur een persoon wiens raad (mede)bepalend is voor besluiten die hij op enig moment moet nemen. Vanuit de optiek van de adviseur bezien is advisering een vorm van dienstverlening die gebaseerd is op kennis, kunde, ervaring, intuïtie. In essentie is advisering gericht op het, op goede gronden, effectief beïnvloeden van beslissers. De inhoud van een advies is daarom onlosmakelijk verbonden met de vorm (bijvoorbeeld een rapport, een presentatie of bijna terloops in de vorm van een paar losse suggesties) én de wijze waarop het adviesproces is georganiseerd. Bijvoorbeeld eenmalig of interactief, persoonlijk of zakelijk, losjes of strak geregisseerd.

Bijzondere ontmoeting

‘WIJ DElEN AlS VAKGENOTEN EEN cUlTUUR’In gesprek met Jan Edelman Bos, oud-voorzitter Ooa

door Marjolijn Bramer en Rob Wagenaar

Eén van de oudste organisatieadviseurs, actief sinds 1951, spreekt over het vak met collega’s van één generatie en drie generaties jonger. We kijken terug, beschouwen het heden en blikken vooruit. Is er wat veranderd in al die jaren en wat dan? Was het vroeger beter om adviseur te zijn? Raden wij onze kinderen dit beroep aan?

Een vak of een cultuur?

De vraag is of onze (jonge) professie echt ontwikkeld is tot een ‘vak’, of dat het vooral een ‘cultuur’ is. De visie van Edelman Bos: ‘Het vak kristalliseert zich uit door middel van processen tussen vakgenoten; processen die plaatsvinden binnen een zich ontwikkelende professionele cultuur. Het vak is gericht op georganiseerde menselijke samenwerkingsverbanden, die functioneren te midden van dynamische omgevingen. Dus een ‘binnenwereld’ in interactie met haar ‘buitenwereld’. In een adviesproces staat de binnenwereld (bv. afdeling, business unit, onderneming, fusie, netwerk) onder de professionele beschouwing van de organisatieadviseur.’ Ook in de vroege jaren van de advisering stonden reflectie en ontwikkeling centraal. Omdat universiteiten in de jaren vijftig van de vorige eeuw geen bij onze professie aansluitend onderwijs boden, ontstonden instituten die dat wel deden. Sioo was jarenlang de enige instelling waar op postacademisch niveau het vak kon worden geleerd. In de stichting Studiecentrum Bedrijfsbeleid (Berg en Dal) werden voor senior managers de eerste managementcursussen gegeven. Jan heeft aan beide instellingen mooie herinneringen. Deze opleidingen fungeerden voor hem als rustplek, reflectiemomenten in het hectische adviseursleven. Marjolijn: ‘Voor mij is dit precies wat ik tijdens mijn opleiding bij Sioo heb ervaren. Bijzonder dat deze beleving van het vak over generaties heen zo overeenkomt!’

Ere-regels, al snel geformuleerd

Hoe breed of hoe smal ben je, en moet je zijn als adviseur? Op welk systeemniveau adviseer je? Mag je je opdracht verbreden? Wanneer weiger je een opdracht? De disputen van nu blijken ook de discussies van toen te zijn. Al in een vroeg stadium ontstond de discussie over ethiek. Onze gesprekspartner blijkt aan de wieg te hebben gestaan van de allereerste versie van ‘de gedragscode’. ‘Ere-regels’ heetten ze toen. Hieruit blijkt dat de perceptie over het vak stoelde op een gezamenlijk gedeeld besef van verantwoordelijkheid en goede vakuitoefening.

Adviseren vanuit breder perspectief

In de jaren van de wederopbouw bouwden ingenieurs en economen aan ‘efficiency’. Toch was er in die tijd, in elk geval bij het bureau waar Jan aan verbonden was (Bosboom en Hegener), ook al aandacht voor ‘gedrag’. In de loop van de jaren vijftig stroomden gedragswetenschappers de ‘efficiencybureaus’ binnen en kreeg het organisatieadviesvak een bredere blik. De multidisciplinaire samenstelling die Bosboom en Hegener kende, was toen tamelijk uniek. Boeiend is het om te merken dat de beelden die bij een groot bureau horen door zowel Jan als Marjolijn op dezelfde wijze worden ervaren. Over hardnekkigheid van een cultuur gesproken.

It takes two to tango

Zowel voor de geadviseerde als voor de adviseur is het van essentieel belang dat hun relatie gelijkwaardig, betekenisvol en vertrouwelijk is. It takes two to tango. Daarvoor is onder meer nodig dat de geadviseerde voldoende intellectuele en emotionele ruimte bij zichzelf creëert om in het adviestraject ‘in’ te zijn voor concurrerende meningen, nieuwe inzichten en opvattingen. De geadviseerde moet als het ware tijdelijk zijn eigen raadgever worden. Anderzijds is het noodzakelijk dat de adviseur toegevoegde waarde heeft met betrekking tot het object van advisering (inhoudelijk), en de setting waarbinnen de geadviseerde werkzaam is (wijze van besluitvorming, vormgeving advies) en bovendien een persoonlijke relatie heeft met de geadviseerde. Als aan deze voorwaarden niet is voldaan, is het nauwelijks voorstelbaar dat de adviseur de geadviseerde in zijn eigen menings- en oordeelsvorming effectief ondersteunt.

Ik realiseer me dat ik de lat hoog leg. Dat is nodig om de trivialisering van het vak tegen te gaan. Maar belangrijker nog: onze huidige heersers in marktorganisaties, publieke instellingen en overheden hebben recht op tegenspel. Voor de vitaliteit van onze samenleving is intelligente tegenspraak een must. Waardengedreven, niet fact free en gericht op deliberatie. Geen misverstand, iedere burger kan en mag deze rol nemen. Klassiek adviseur zouden we allemaal moeten willen zijn. Een oud Grieks ideaal! •

Lucius Annaeus Seneca

1110

Het belang van een internationaal netwerk

Jan en Rob delen de overtuiging dat contacten over de grenzen van belang zijn. Jan vertelt over voorlopers van wat nu ICMCI (International Council of Management Consulting Institutions) en internationale managementopleidingsinstituten zijn. De jaarlijkse conferenties waren een must voor bureauhoofden en senior adviseurs van Nederlandse organisatieadviesbureaus. Adviseurs ontmoetten elkaar daar in een internationale en stimulerende omgeving, lieten zich inspireren, maar gebruikten ook onderling de tijd om elkaar bij te praten over Nederlandse ontwikkelingen. Jan: ‘Menig idee en Nederlandse beroepssamenwerking is tijdens die internationale conferenties ontstaan.’

Beroepsvereniging als katalysator

Met twee oud-voorzitters aan tafel moet er natuurlijk ook over de beroepsvereniging, de Ooa, worden gesproken. Jan is duidelijk over de rol van de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa): heel belangrijk als één van de plekken waar kernprocessen van onze vakontwikkeling zich afspelen. Met waardering wordt gesproken over het doen en laten van de Ooa, waarbij ook nog even de naam valt van de huidige voorzitter (Jan Willem Kradolfer). Tot verrassing van Jan kende Jan Willem hem vanuit zijn advieswerk van achttien jaar geleden, Jan was adviseur van de Eneco-directie waar Jan Willem deel van uitmaakte. Ook dit is herkenbaar: als adviseur weet je nooit bij wie en wanneer je welke indruk hebt achtergelaten!

De status van het beroep

Sprekend over de huidige tijd noemen wij de matige status van het vak. Marjolijn: ‘Ik moet regelmatig uitleggen dat ik als adviseur toch echt wel relevante dingen doe.’ Dat was vroeger toch anders. Wij concluderen dat de beeldvorming over het beroep sterk afhangt van het imago van de managementfunctie in onze samenleving. Jan heeft — met de Marshallhulp en de VS-reizen van de Commissie Opvoering Productiviteit in de jaren vijftig ― de opkomst en de maatschappelijke waardering van het fenomeen management en managementwetenschappen meegemaakt. Het is zorgelijk dat management (en daarmee ook leiderschap) momenteel zo slecht staat aangeschreven. Het is immers een cruciale en maatschappelijk uiterst relevante functie die moet worden vervuld. In deze tijden moet daar op een nieuwe wijze inhoud aan worden gegeven. Daar ligt ook een belangrijke uitdaging voor adviseurs. Er is veel veranderd en er is veel hetzelfde gebleven. Het vak heeft zich sterk ontwikkeld, terwijl essenties toch hetzelfde zijn gebleven. Drie adviseurs van verschillende generaties spreken duidelijk dezelfde taal en herkennen elkaars ervaringen. Jan ziet een bureau in essentie niet als geldmakende business, maar als een professionele werkgemeenschap van organisatieadviseurs. Zo willen we ook bij WagenaarHoes in ons werk staan. Daar zijn we trots op, en daarom adviseren wij ook onze (klein)kinderen voor dit vak te kiezen! •

Column

ORGANISATIEADVISEUR, KAf EN KORENdoor Rob Wagenaar 1

In Nederland is het beroep van organisatieadviseur goed ingeburgerd. Veel organisaties schakelen organisatieadviseurs in, er is voldoende aanbod in allerlei ‘soorten en maten’, er is scholing op hoog niveau voorhanden, en het beroep heeft zich als een van besten in de wereld georganiseerd in goed functionerende beroepsverenigingen (Ooa en ROA). Maar toch: weet u het kaf van het koren te onderscheiden? Weet u of de u vertrouwde adviseur tot de besten in zijn segment behoort? ‘Shopt’ u wel eens en wat zijn dan uw criteria?

• Echt in u en uw organisatie geïnteresseerdAls het erop aankomt, gaat het de echte professional niet om geld. Hij of zij is wezenlijk in u geïnteresseerd en zelfs gefascineerd. Wat is dit voor bijzondere organisatie, waarom heeft mijn opdrachtgever deze vraag, hoe komt het dat hij het nog niet heeft opgelost, waarom wil hij mij en waar kan ik echt helpen? Deze vragen moet u gesteld krijgen, direct of indirect. En u moet die echte belangstelling daadwerkelijk voelen. Anders is het niet uw adviseur!

• Een ware professionalEen organisatieadviseur moet zich als een professional gedragen. Hij of zij beheerst een vak en dat merkt u. Heldere verwachtingen, solide afspraken, geen open einden en ‘we zien wel’. Naar feedback over het functioneren wordt expliciet gevraagd, tijdens het proces en aan het einde daarvan. Hoe breed de problematiek ook is, de professionele adviseur maakt het vraagstuk overzichtelijk en transparant. Dat mag en moet u verwachten.

• Breed en smal, holistisch en een expertEen goede organisatieadviseur is als geen ander in staat om zijn bijdragen altijd vanuit een organisatiebreed perspectief te beschouwen en niettemin een passende, smalle en concrete bijdrage te leveren. Dieptespecialisten heeft u genoeg. Maar het tegelijkertijd meewegen van allerlei anderen belangen, dat moet u van uw adviseur verlangen. Let wel, het Engelse woord management consultant is in goed Nederlands organisatieadviseur!

• Altijd ook uw sparringpartnerAls opdrachtgever vervult een bijzondere rol: u stuurt aan, maar u wordt zelf ook aangestuurd. Tenminste, als u een goede adviseur heeft. Want die beseft dat u blijft, terwijl hij gaat. Werkenderwijs is hij dus ook met u bezig. Hij of zij noemt dat geen coaching, maar er wordt met u gepraat. Zodat u leert en na afloop van de opdracht een betere werkgever bent.

Doe uw voordeel met deze tips. U verdient alleen een goede organisatieadviseur! •

1 Deze column is eerder gepubliceerd op NUzakelijk.nl

Het is een uiterst lastig vraagstuk, de beoordeling van kwaliteit van organisatieadvies en organisatieadviseurs. Is er iets meer dan de perceptie van de opdrachtgever? Was het maar zo dat deze dienstverlening zich laat vangen in duidelijke, meetbare parameters. Het beroep en de opdrachten zijn geëvolueerd naar complexe bijdragen, die vaak in samenwerking met veel van uw medewerkers tot stand komen. Een gezamenlijk product, waarbij de bijdrage van de adviseur moeilijk is af te zonderen. Dat is op zich prima, maar toch: u wilt iets goeds inhuren en daar aan de voorkant zeker van zijn.

Met mijn ruim 35 jaar ervaring in het vak durf ik het aan enkele tips te geven:

• Rolmodel voor het resultaatUw adviseur moet naadloos aansluiten op hetgeen u met hem of haar wilt bewerkstelligen. De uitstraling, de manier van doen, het woordgebruik, de energie: het moet allemaal kloppen. Rolmodel dus, of nastrevenswaardig voorbeeld: dat is de adviseur die u wilt hebben voor deze klus in uw organisatie.

• Brenger van vernieuwingDat is toch wel het minste wat u verlangt, dat uw adviseur iets nieuws brengt. Anders kunnen uw eigen mensen het net zo goed zelf doen. Dus: selecteer de opdracht en de adviseur rond innovatie in welke vorm dan ook. Uw organisatie moet wat hebben geleerd en wat overhouden aan de activiteiten van de externe adviseur. Anders hebt u een uitzendkracht gecontracteerd.

• Energie, daar is nooit genoeg vanDe ware adviseur weet dat dit altijd van hem wordt gevraagd en heeft dat in overvloed. Een ‘can do’-mentaliteit. Tegen al het potentiële negativisme in, is uw ideale externe vrouw of man in staat om uw mensen over de heuvel en door het dal heen te helpen.

1312

1998

1999

2000JAAR THEMA’S IN HET VAK

1998

20112000

2010

2004

2003

2004

2010

2004

1514

Praktijk

IN GESpREK MET ANNEMARIE JORRITSMADe adviseur als partner in vernieuwingdoor René Weijers

Annemarie Jorritsma is sinds 2003 burgemeester van Almere en tevens voorzitter van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Zij was eerder minister van Verkeer en Waterstaat en minister van Economische Zaken. Ik ontmoet Annemarie Jorritsma aansluitend op een gesprek dat zij heeft gevoerd met een internationale onderneming, gevestigd in Almere. In deze tijden is de burgemeester er veel aan gelegen het bedrijf te behouden voor de stad. We raken in gesprek over de toegevoegde waarde van externe adviseurs.

Waar gaat het echt om?

‘Het belangrijkste is dat een adviseur iets kan wat we zelf niet kunnen en dat ook kan overbrengen op de mensen die erbij betrokken zijn. Een tweede waarde zit in het toevoegen van capaciteit, wanneer we die zelf onvoldoende in huis hebben. De toegevoegde waarde zit ook in de kennis die adviseurs in veel andere organisaties hebben opgedaan. Ze kunnen daarom hun voorkennis en ervaring met organisatieveranderingen van elders inbrengen. Dat vind ik van grote betekenis. Een andere soort deskundigheid is het begeleiden van processen waarbij emoties en gevoeligheden een rol spelen. Dan komt het erop aan om het gesprek in goede banen te leiden, juist als je ook zelf deel uitmaakt van de discussie. Voor interne adviseurs is dat nou eenmaal een lastige positie.’

Is het vak veranderd?

‘In de tijd dat ik minister was, werden externe adviseurs heel vaak ingehuurd om de onafhankelijkheid van de adviezen onder de beslissingen te onderbouwen. Het idee daarbij was: als de ambtenaar het doet, dan is het niet onafhankelijk genoeg. Ik heb me daar altijd tegen verzet, maar de Kamer wakkerde dat aan. Dan kwamen de grote adviesbureaus weer binnen. Die gingen dan de ambtenaren bevragen en zetten er vervolgens een stapel papier tegenaan. Ze brachten dan vaak nog een keer in beeld wat ambtenaren al hadden bedacht. Dat had weinig toegevoegde waarde, maar de Kamer was tevredengesteld. Het is wel beter geworden, maar deze werkwijze is nog steeds niet helemaal weg. Politici die om minder adviseurs roepen, zijn dikwijls ook degenen die om hun inschakeling vragen. Sommige capaciteiten en kwaliteiten moet je niet structureel in huis willen hebben. Er is een blijvende waarde voor de externe inzet. Zo kan een interim-manager een proces op gang brengen, het bed opschudden en een wegbereider zijn. Ook daarvoor vind ik de elders opgedane kennis heel waardevol. Die ervaringen kunnen dan op een unieke

manier worden gerecombineerd en benut. En de interim-manager hoeft ook niet bij iedereen geliefd te zijn.’

Verschil tussen openbaar bestuur en bedrijfsleven

‘In het openbaar bestuur is tijd je vriend. Je moet geen haast hebben en gericht zijn op het creëren van draagvlak voor het nemen van een politiek besluit. In het bedrijfsleven is tijd juist je vijand, want als je niet snel genoeg bent, is de concurrentie je voor. Maar grote haast is in geen enkele omgeving goed. Vooral in deze tijd, met alle complexe opgaven, is er een grote behoefte aan rust, overzicht, wijsheid en ervaring. Een populist doet dikwijls niets anders dan de ‘vox populi’ honoreren en komt dan met een primaire, snelle reactie. Meestal ook nog door een enkel incident uit te vergroten. In mijn visie gaat het er juist om dat je uitlegt waarom je het anders doet dan mensen vragen. Anders hoef je het ook niet uit te leggen. Dat is nou bij uitstek het werk van een politiek bestuurder. Mensen hebben behoefte aan een antwoord en willen het begrijpen. Natuurlijk krijg ik ook boze brieven en e-mails van burgers die daarin hun onvrede uiten. Maar als je uitlegt waarom je een bepaalde keuze hebt gemaakt, dan wordt dat erg gewaardeerd en hebben mensen er meestal ook wel begrip voor. Je moet nu eenmaal voortdurend compromissen sluiten, net als in een huwelijk. Er zijn belangrijke verschillen tussen overheid en bedrijfsleven. De kennis en ervaring van een adviseur in het bedrijfsleven kan heel goed worden benut bij de meer bedrijfsmatige activiteiten en de bedrijfsvoeringsfuncties van de gemeente. Maar voor de ondersteuning van het bestuur en de directie ligt het anders. Dan moet je echt weten hoe het werkt in het openbaar bestuur.’

Gewoon zijn en gewoon doen

‘Ik vind dat ook adviseurs meer hun best moeten doen om hun verhaal begrijpelijk en pakbaar te maken. Het moet niet alleen zijn gericht op degenen die professioneel betrokken zijn. Adviseurs moeten zich realiseren dat hun boodschap, advies of rapport vaak ook bij de gemeenteraad terecht komt. Naast de kwaliteit van de inhoud is de taal, de toonzetting en de bondigheid van groot belang. Door meer in de huid te kruipen van de alle betrokkenen neemt het comfort van het besluitvormingsproces toe. Uiteraard zijn er ook technisch ingewikkelde en specialistische bijdragen, maar dan kan een heldere samenvatting heel goed helpen om het te doorgronden. Als je je beweegt in de wereld van het openbaar bestuur moet er geen grote afstand zijn. Het is heel frustrerend voor mensen als ze zich dommer voelen. De opgaven waar we voor staan zijn heel complex. Die vragen om intelligentie en ook om een intellectuele houding en belangstelling. Maar de echte kunst is om daarin gewoon te zijn en gewoon te doen. Dat geldt voor bestuurders én voor de adviseurs die hen bijstaan.

Het gaat om een vorm van sociale intelligentie: handelen met gevoel voor mensen, vertalen van complexiteit in hanteerbare brokstukken en beoogde oplossingen illustreren met aansprekende voorbeelden. Adviseurs moeten boven de materie en de kennis kunnen staan. En daarin nog beter zijn dan wijzelf. Ze moeten echt wat kunnen toevoegen. Dat vraagt om uitstekende communicatieve vaardigheden. Adviseurs moeten vooral niet teveel zenden, maar juist goed luisteren — gericht op het verstaan van de kern van onze specifieke vraag. Gedreven zijn om de bijzonderheid van een kwestie op te sporen en de vraag als het ware los willen trekken. En zeker niet te snel hun eigen competenties op tafel leggen. Als een adviseur me dat gaat vertellen, vind ik dat heel arm. Ik mag er toch vanuit gaan dat een adviseur zijn vak wel beheerst? Ook moet je het ronduit kunnen zeggen als je het niet weet of dat het beter is om een collega in te schakelen, uit het eigen bureau of uit je beroepsnetwerk. Het is in elk geval in alle opzichten fout als je het in zo’n situatie zelf gaat doen.’

Nabijheid én distantie

‘Een adviseur moet daarnaast in verschillende situaties een gepaste ontspannenheid kunnen creëren. Daar kan ook een bewuste kledingkeuze toe bijdragen. Ik houd daar zelf als burgemeester altijd rekening mee. ‘Sjofel’ is niet gepast, maar te strak en te duur in het pak roept ook een verkeerd beeld op. Soms moet je de afstand bewust verkleinen, maar er zijn ook omstandigheden waar je ook door de keuze van je kleding juist distantie moet creëren. Ik vind overigens de discussie over de tarieven van adviseurs ongenuanceerd. Adviseurs mogen niet te duur zijn, maar een tarief is geen salaris. Die vergelijking gaat gewoon niet op, maar het wordt ten onrechte wel zo neergezet. En ten slotte moet een adviseur naast alle deskundigheid en hardheid, ook gewoon een aardig mens zijn. Waar jezelf een klik mee hebt, de anderen ook, en waarmee je allemaal door één deur kunt. In hun relaties en in hun netwerk moeten ze ook investeren, dan rolt ook hun werk vanzelf weer verder.’ •

1716

Perspectief

HET ‘VlINDEREffEcT’ OVER 25 JAAR ADVISERENdoor Marc Stekelenburg

OUD-OpDRAcHTGEVER HANS OUWERKERK AAN HET WOORDdoor Jan Willem Kradolfer

Heeft u de film The butterfly effect al gezien? In dit boeiende verhaal ontdekt de hoofdpersoon, Evan, een manier om zijn jeugdtrauma’s te hanteren. Hij reist enkele keren terug in de tijd en brengt kleine veranderingen aan in de omstandigheden van zijn eigen levensverhaal. Elke kleine interventie blijkt grote gevolgen te hebben. Volgens het ‘vlindereffect’ kan de vleugelbeweging leiden tot veranderingen in de atmosfeer met zelfs een tornado als gevolg. Hoe zou de wereld er nu uitzien als een organisatieadviseur 25 jaar terug in de tijd kon duiken en een kleine verandering kon aanbrengen?

Terug in de tijd

Ik ga terug naar 1987. Het is 28 mei en bewolkt. Uit de autoradio klinkt het bericht dat Mathias Rust op het rode plein is aangehouden. Hij vloog met zijn sportvliegtuigje van Duitsland naar Moskou. Ik ben op weg naar een managementbijeenkomst van een middelgrote gemeente in het midden van het land. Geen files, toch geven de wijzers van mijn autoklok aan dat ik te laat ben. Ik grijp naar mijn mobiel maar kan hem niet vinden. Logisch, realiseer ik me even later. Bij aankomst gooi ik een gulden in de parkeerautomaat, genoeg voor een paar uur.

Het gezelschap bestaat uit de gemeentesecretaris en de diensthoofden. Op de agenda staat de invoering van Total Quality Management. De gemeentesecretaris had een interessant artikel gelezen over deze Japans/

Amerikaanse managementstijlfilosofie en zijn zinnen gezet op de invoering ervan. Bij dit kwaliteitsdenken is er een groot vertrouwen in regels en procedures. Alles draait om het in control zijn, het gegarandeerd kunnen leveren van wat de klant, de burger als kwaliteit definieert. Meten is weten! Mij wordt de vraag gesteld of ik het kwaliteitssysteem wil invoeren via een uniforme en gestandaardiseerde benadering. Alleen, met mijn kennis van anno 2012, twijfel ik over die benadering. Brengt dit in-control-verlangen, voortkomend uit de successen in het bedrijfsleven, deze overheidsorganisatie eigenlijk wel verder? Ontstaat er op deze manier niet een naar binnen gekeerde overheidsbureaucratie?

’s Avonds kijk ik tv. PSV verslaat Excelsior met 3-2, tweemaal Ronald Koeman voor PSV. Op Miami Vice na valt er weinig te beleven op de twee beschikbare kanalen. Ik zet een cd-tje op, de nieuwste van U2, en val op de bank in slaap. Ik droom… mensen lopen op straat rond met een telefoon aan hun oor. Zij zitten in cafés met een klein computertje voor zich en werken. Iedereen kan via digitale informatie binnen een minuut bijna elke vraag beantwoorden. Mensen zijn voortdurend met elkaar in contact via digitale kanalen.

Mijn wekkerradio verstoort bruut mijn visionaire droom. Ik weet nu hoe ik de opdracht ga aanpakken, kruip achter mijn IBM-AT en stel een plan van aanpak voor de gemeente op. De decennia die volgen zullen in het teken staan van de mogelijkheden die de informatietechnologie ons biedt. Er zal sprake zijn van een wereld waar mensen continu in verbinding zijn met de directe wereld om hen heen. Invloeden van buitenaf kunnen op alle lagen in de organisatie impact hebben. Ik kan mijn opdrachtgever helpen om een organisatie te creëren die hierop is voorbereid. In mijn aanpak omarm ik TQM maar stel daarbij niet zozeer de in-control-vraag centraal, maar de vraag hoe kennis en informatie optimaal kunnen worden georganiseerd. Ik stel voor om te investeren in transparantie van de informatiestromen

Historie

WagenaarHoes bestaat dit jaar 25 jaar. En om het geheel ook in verbinding met onze opdrachtgevers te laten zijn, brengen we graag ook het klantperspectief van de afgelopen 25 jaar in beeld. Hans Ouwerkerk, een opdrachtgever van het eerste uur, vragen we graag als oud-burgemeester van Zaanstad (1989-1991) een korte terugblik op een grootschalig traject uit de begintijd van ons kantoor.

Wagenaar, Hoes & Associés startte eind jaren tachtig een prachtig traject: loupe op Zaanstad. Hoe keek je daar toen als burgemeester tegenaan?

‘Loupe op Zaanstad was voor de gemeente een gewaagde stap in de vernieuwing van de organisatie, die ook niet bij iedereen goed viel. We hadden dus een buitenboordmotor nodig die vernieuwing in gang kon zetten, maar ook begrip kon opbrengen voor de onzekerheid die verandering nu eenmaal met zich meebrengt. Uit drie kandidaten is toen Wagenaar gekozen, niet zozeer op basis van wetenschap over elders geleverde prestaties, als wel op het gevoel dat ze de juiste toon hadden.’

Hoe heeft loupe op Zaanstad in de loop der jaren bijgedragen aan de ontwikkeling van de gemeente?

‘Loupe op Zaanstad heeft niet direct, maar vooral op de lange duur een heel goede uitwerking gehad op de organisatie van de gemeente. Kortgeleden is de kerngroep na jaren toch nog weer eens bij elkaar gekomen en werden herinneringen opgehaald. Dat zegt wel iets over de saamhorigheid die het project ook heeft opgeleverd. Vooral op de toen nog wat jongere medewerkers heeft het inspirerend gewerkt.’

Hoe kijk je terug op de samenwerking?

‘Er wordt niet voor niets zo vaak gezegd: het zijn de mensen die het hem doen, met hun eigen kwaliteiten en eigenaardigheden. Het gegeven dat ook later nog weer met WagenaarHoes is samengewerkt, zegt voldoende over hoe het destijds verlopen is. Ook ik ben jullie later in verschillende opdrachten weer tegengekomen. Kwaliteit verloochent zich niet! Overigens, hartelijk gefeliciteerd met jullie 25ste verjaardag…’ •

1918

Boekbespreking

DEMySTIfIcATIE Of DEMASqUé?100 JAAR ADVIES IN NEDERlANDM. van der Velden, J. Wachtmeester (2011). 100 jaar organiseren: opbouw, exploitatie en normalisering van het mystieke beroep van de organisatieadviseur. Amsterdam: Mediawerf.

door Stavros Zouridis

Een mystiek beroep, zo karakteriseren Van der Velden en Wachtmeester het vak van de organisatieadviseur in hun kroniek 100 jaar organiseren. Het beroep is volgens hen vooral mystiek vanwege de persoon van de organisatieadviseur. Organisatieadviseurs zijn lange tijd ‘veelal bijzondere mensen, die vaak een bepaald concept of idee aanhangen en daar helemaal in opgaan’ (Van der Velden en Wachtmeester, 2011: 54). Hoe navrant is het imago van de organisatieadviseur bij de overheid anno 2012. In het gunstigste frame is de organisatieadviseur een geschikte post om op te bezuinigen, in de meer belabberde frames is de adviseur een overbetaalde verkoper van gebakken lucht. Organisatieadviseur lijkt tegenwoordig eerder een sneu beroep dan een mystiek beroep. Althans, als we de uitlatingen van politici en topbestuurders mogen geloven. Voor wie wil weten hoe het zo ver heeft kunnen komen, biedt de door Van der Velden en Wachtmeester vervaardigde geschiedenis van de organisatieadviseur in Nederland een geschikte ingang.

Een historische schets: over conflicten en afsplitsingen

Historische schetsen werken vaak relativerend, en dat geldt ook voor deze kroniek. Doemdenkers die in de huidige omzetdaling het einde van de adviesbranche zien, worden door de cijfers uit de jaren zeventig behoorlijk ontnuchterd. Tussen 1972 en 1975 verloor bijvoorbeeld Berenschot zo’n 52 van de 216 adviseurs; Bosboom-Hegener deed het nog slechter en halveerde bijna in drie jaar tijd. In de jaren daarna ging het al niet veel beter met bijvoorbeeld Berenschot, dat in 1982 nog slechts over 100 adviseurs beschikte. Inmiddels heeft het bedrijf volgens de website 450 medewerkers. Ook op een aantal andere punten dwingt de historische schets van Van der Velden en Wachtmeester tot relativering. Zowel medewerkers als opdrachtgevers kunnen zich soms verbazen over conflicten tussen partners, vennoten en adviseurs die uitmonden in splitsing van het bureau; meestal gaan die conflicten in hun beleving ‘nergens’ over of moeten ze toch overkomelijk zijn. De bij dit boekje gevoegde stamboom van de adviesbureaus ontstaan uit het ‘oerbureau’ van Ernst Hijmans en Vincent van Gogh (neef van de beroemde schilder) spreekt echter boekdelen. De branche lijkt gebouwd op dergelijke conflicten. Reeds in 1942 treedt C. Hijner uit het Bureau Louwerse omdat ‘er geen normaal overleg met Louwerse mogelijk is’, aldus Van der Velden en Wachtmeester (2011: 28). Ten slotte: denken dat internationalisering van het vak iets is van de laatste jaren, getuigt van weinig historisch besef. De eerste ‘echte’ adviseur, Ernst Hijmans, gaat al in de jaren twintig over de landsgrenzen met de oprichting

100 jaar organiseren michael van der velden, jan w

achtmeester

100 jaar organiserenOpbouw, exploitatie en normalisering van het mystieke beroep van de organisatieadviseurdrs. michael van der velden cmc en drs. jan wachtmeester

Een eeuw organisatieadvies in Nederland (1910-2010). Dat is het thema van dit boekje. Het begint met Ernst Hijmans en Vincent van Gogh met hun eerste organisatieadviesbureau en eindigt bij de onoverzichtelijke brij aan organisatieadviesbureaus in Nederland anno 2011. Je kunt gerust constateren dat er veel gebeurd is in een eeuw tijd.Aanvankelijk was het beroep van organisatieadviseur omgeven met een enigszins mystiek karakter. Organisatieadviseurs waren bijzondere mensen met bijzondere ideeën. In de loop van honderd jaar is deze mystiek nagenoeg geheel verdwenen. Inmiddels is de organisatieadviesbran-che een ‘gewone’ dienstverlenende industrie geworden, even bijzonder als andere branches. Dat was in de twintigste eeuw nog wel anders. Vanaf de jaren zeventig verbreedde het organisatieadvieswerk zich. Er ontstonden grote advies-bureaus, die tal van diensten en producten aan commerciële bedrijven en non-profit organisaties aanboden.De laatste tien jaar rechtvaardigt het aanbod van reguliere producten en diensten niet meer de hoge tarieven. Adviesbureaus die hun hoge tarieven proberen vol te houden, zien hun omzet da-len. Opdrachtgevers hebben de mogelijkheid, zeker gezien de grote concurrentie, meer te vragen voor minder geld.

In 100 jaar organiseren wordt specifiek aandacht besteed aan Ernst Hijmans (1890-1987), de grondlegger van het organisatieadvieswerk in Nederland, zoals fraai wordt geïllustreerd door de bibliografie van Hijmans. Deze is geheel geactualiseerd, evenals de ‘Hijmansstamboom’, die voor het eerst begin jaren tachtig is opgesteld.

Over de auteursMichael van der Velden (vennoot) en Jan Wachtmeester (senior adviseur) werken beiden bij Andersson Elffers Felix (AEF) in Utrecht (www.aef.nl). Michael is tevens bestuurslid van de ROA en verzorgt de column ‘Tegen het Licht’ over vakethische kwesties in het adviesvak in het tijdschrift Management & Consulting. Jan heeft (samen met Karel Onwijn) eerder een boekje geschreven over de Nederlandse Organisatie Kring (NOK), een bijzonder organisatieadviesbureau in de jaren zeventig.

MEDIAWERF

100 jaar organiserenOpbouw, exploitatie en normalisering van het mystieke beroep van de organisatieadviseurdrs. michael van der velden cmc en drs. jan wachtmeester

MEDIAWERF9 789490 463151

van het Bureau d‘Ingenieurs Conseil et Rationalisation in Engeland en zijn samenwerking met Paton Lawrence & Company in Engeland. Kortom, anno 2012 is er voor organisatieadviseurs weinig nieuws onder de zon. Alleen al om deze reden een lezenswaardig boekje, zou ik zeggen.

en het van ‘buiten naar binnen’ denken en werken. De medewerkers van de gemeente dragen daardoor bij aan de doelen in hun externe omgeving en dienen minder hun eigen systeem.

In de nieuwe wereld verliezen organisaties, maar ook leidinggevenden, hun machtspositie wanneer die enkel en alleen gebaseerd is op informatievoorsprong. In het leiderschapstraject dat onderdeel is van mijn aanpak zal de focus niet liggen op hoe voldoende aandacht aan de medewerkers te geven. Het gaat eerder om het kunnen creëren van een omgeving waarin een goed geschoolde professional, al dan niet in samenwerking met externe partners, zijn werk met een open mind kan doen.

Back to the future

’s Avonds luister ik mijn antwoordapparaat af. De gemeentesecretaris was verrast door de aanpak en wil een vervolgafspraak. Enkele dagen later pruttelt de opdrachtbevestiging uit mijn faxapparaat. Ik besluit om voorlopig te ‘blijven’…

Het traject wordt een groot succes. Er is geen kwaliteitsafdeling opgericht, geen kwaliteitsfunctionaris aangesteld, geen handboek ontworpen en geen volledig dichtgetimmerd planningsproces in de steigers gezet. Wel zijn er enkele relevante standaarden door de professionals opgesteld. Zij werken intensief samen met de buitenwereld. Na een jaar reis ik weer terug naar het heden.

Het is 21 april 2012. Ik zit op een zonovergoten terras met uitzicht op zee. Mijn iPad geeft aan dat het kabinet is gevallen. Het nieuws komt van ver. Ik woon al jaren in Zuid-Frankrijk, en werk gewoon voor Nederlandse opdrachtgevers. Ik loop naar binnen. Ik trek toevallig het ouderwetse ‘hard copy’ dossier over de gemeente uit de kast. Er valt een stuk papier op de grond. De gemeentesecretaris heeft destijds een baanbrekend artikel geschreven over de successen van zijn ontwikkeltraject. Vele organisaties kwamen vervolgens een kijkje in de keuken nemen en raakten geïnspireerd. In de jaren die volgden ontstonden er vele compacte, flexibele organisaties die in een netwerkstructuur gezamenlijk hun opgaven realiseerden. •

“In de nieuwe wereld verliezen organisaties, maar ook leidinggevenden, hun machtspositiewanneer die alleen gebaseerd is op informatievoorsprong”

2120

Naar een rationalisatie van de organisatie

De auteurs zoeken vooral de breedte, en niet de diepte. Zo verbinden ze het adviesvak met sociaal-economische ontwikkelingen, de grillige ontwikkeling van organisatiewetenschappelijk denken en trends in de bredere maatschappelijke context. Ze beschrijven de inhoudelijke ontwikkeling van het advieswerk, samenwerking tussen adviseurs en bureaus, de groei en krimp van het aantal adviseurs en bureaus en ontstaan, groei en veelal einde van de bureaus die in Nederland actief zijn geweest. En dit allemaal in iets meer dan 100 pagina’s. Het kan dan ook niet anders of veel thema’s worden even ‘aangeraakt’ om meteen weer door iets anders te worden gevolgd. Professionele controverses, wellicht de belangrijkste motor achter de veranderingen in het vak, worden bijvoorbeeld nauwelijks belicht. Daarvoor moeten we in Nederland te rade bij verdiepende literatuur zoals het lezenswaardige proefschrift van Pieter Grinwis uit 1990 (Onbevangen ontmoeten. Adviseren bij besturen), een van de talloze boeken waarin adviseurs hun aanpak of benadering ‘neerzetten’, of het tijdschrift M&O.

Het brede overzicht dat 100 jaar organiseren oplevert is desondanks alleraardigst en leerzaam. Zo laat het boekje goed zien hoe het adviesvak is ontstaan uit drie nogal verschillende disciplines: de accountants, de ingenieurs en de sociale wetenschappers. Ondanks deze uiteenlopende oorsprong lijken de benaderingen aanvankelijk sterk op elkaar. Het gaat om rationalisatie van de organisatie, het bevorderen van efficiëntie en het verhogen van de productiviteit. Ingenieurs zoeken het aanknopingspunt voor rationalisatie in het werkproces, sociale wetenschappers in de selectie en training van personeel en accountants in een rationele ‘bedrijfsorganisatie’. De rationalisatie van de organisatie verdwijnt nooit helemaal uit het adviesaanbod, maar wordt wel aangevuld met nieuwe ‘takken van sport’. Zo wordt in 1995 ongeveer een kwart van de adviesomzet verdiend met advisering over ondernemingsstrategie en organisatieontwikkeling, 15 procent met HR-advisering (inclusief executive search en interim-management) en 12 procent met financieel beleid en administratief beheer. Bovendien wordt de rationaliseringsbehoefte bevredigd met nieuwe middelen: bijna twintig procent van de adviesomzet wordt in 1995 verdiend met informatietechnologie en -systemen. En het bedrijfsleven heeft allerminst het monopolie op rationalisering, efficiëntie en productiviteitsverhoging: iets minder dan de helft van de adviesomzet komt in 1995 van de overheid. De paradox van nut en noodzaak

Vertelt of leert de geschiedenis van de organisatie-adviseur ons iets over de toekomst van dit vak? Paradoxaal genoeg lijkt het vak vooral te floreren in tijden van economische groei, terwijl rationalisatie, efficiëntie en productiviteit vooral van belang zijn in tijden van crisis. Ook op dit moment doet zich iets dergelijks voor. Er zijn nauwelijks bureaus te vinden die

niet lijden onder de crisis, en juist nu is rationalisering nodig voor de concurrentiekracht van de Nederlandse economie. Alleen al vanuit bezuinigingsoogpunt zijn op dit moment drastische rationalisering, efficiëntie- en productiviteitsverhoging van het openbaar bestuur nodig (en zeer wel mogelijk), en juist nu zijn adviseurs ineens persona non grata bij de overheid. Afgezien van de te vermoeden anticyclische beweging lijken in het openbaar bestuur enkele structurele veranderingen mee te spelen. Deels heeft het openbaar bestuur bijvoorbeeld adviesfuncties in eigen huis georganiseerd vanuit de gedachte dat dit goedkoper is. Denk bijvoorbeeld aan RijksAdvies of ABD TOP Consult. Of de veronderstelling achter deze insourcing valide is, verdient nader onderzoek. Daarnaast zijn bestuurlijke en ambtelijke toppen kritischer geworden op de inhuur van externe adviseurs, bijvoorbeeld voor nieuwe ICT-projecten. Ten slotte wordt meer verwacht van het overheidspersoneel, dat in het verleden soms wel erg makkelijk de eigen taak uitbesteedde. Wat overblijft, is de kerntaak van de adviseur, namelijk nieuwe ideeën ontwikkelen voor verdere rationalisatie en efficiëntie- en productiviteitsverhoging.

En dat, zo lezen we in 100 jaar organiseren, vergt een bijzondere persoonlijkheid. Goede adviseurs, die over dergelijke ideeën beschikken, hoeven voor hun toekomst dan ook waarschijnlijk niet te vrezen. Al eerder is het vak immers voor dergelijke uitdagingen gesteld. Wel is het beroep volgens deze auteurs genormaliseerd en van het mystieke karakter ontdaan. Dat deze demystificatie voor adviseurs soms tegelijkertijd een demasqué bleek, lijkt me gezond. Als het mystieke karakter niet op een fundament van expertise en ideeën is gebouwd, is de adviseur een keizer zonder kleren. Wat blijft en zal blijven is de kern van ‘veelal bijzondere mensen, die vaak een bepaald concept of idee aanhangen en daar helemaal in opgaan’. Voor het adviesvak lijkt me dit een zegen. •

Column

TAlIGHEID EN BEElDENdoor Eric Gürke

Vaak hoor ik zeggen dat het adviesvak een ‘talig’ vak is. Vooral omdat taal, als communicatiemiddel in alle aspecten in de uitoefening van dit metier, een belangrijke rol speelt. Toch word ik zelf ook vaak geraakt door het beeld dat taal bij mij oproept.

Er zijn van die beelden die mij nooit meer loslaten; waarschijnlijk omdat ik meer een beeld-denker ben dan een letterman. Mijn zoon heeft daar soms ook last van: als je zegt dat je ‘in de winkel ergens tegenaan bent gelopen’, ziet hij dat letterlijk voor zich en vraagt vervolgens bezorgd of er veel schade was. Ook grappig is de beeldspraak om de tandpasta weer de tube in te krijgen, of dat het makkelijker is om in een aquarium vissoep te maken dan andersom. Dit zijn indringende beelden die — in elk geval bij mij — een blijvende indruk achterlaten in de context van organisatieontwikkeling. De laatste twee voorbeelden spelen met name in de tijd toen academische onderzoeken aantoonden dat bedrijven zonder ‘fancy’ procesherontwerp-trajecten (die vaak wel een zeer grondige en onomkeerbare transitie inluiden), het na vijf jaar gemiddeld beter deden dan de uitgeknepen tandpasta- of vissoep-organisatie. Waarmee ik alleen wil zeggen dat voorzichtigheid is geboden wat betreft het implementeren van kennelijke modeverschijnselen zoals procesherontwerp als panacee voor alle kwalen.

Ik moet in dit kader ook denken aan de slimme kip die aan het varken voorstelt om te fuseren: de markt voor uitsmijters is echt booming. Initieel voelt het varken daar wel wat voor, totdat hij zich realiseert dat de verhoudingen in dit fusieproces niet helemaal gelijk zijn. Zo zijn de afgelopen 25 jaar vele adviesbureaus gekomen en gegaan en is er volop gefuseerd en overgenomen. De marktomstandigheden zijn sneller dan ooit veranderd. Of toch niet? Bij het terugblikken op het adviesvak hoef je er niet voor te schuwen meer dan 2000 jaar terug in de tijd te gaan. Dan zie ik de wijze in witte toga gehulde adviseur letterlijk naast zijn opdrachtgever staan. Wat mij nu intrigeert: welk beeld zien we over 200 jaar of zelfs 2000 jaar voor ons? Zit er echt toekomst in executive e-coaching? Gaan we managers uitrusten met hersenimplantaten waarbij de adviseur real time advies geeft? Of kunnen we het ons eigenlijk niet eens voorstellen hoe het vak er over 25 jaar uitziet? Ik denk dat over 2000 jaar de echte adviseur dezelfde vakman is als in de tijd van Seneca en ook vandaag de dag in de tijd van WagenaarHoes. Maar hoe hij of zij gekleed gaat: dát laat ik graag aan de mode van dan over. •

“Ik moet denken aan de slimme kip die aan het varken voorstelt om te fuseren”

2322

Nieuws Nieuws

lEERGANG AAN HET STUUR IN NETWERKEN WEGENS SUccES HERHAAlD

DIENEN EN DEUGEN

BESTUURlIJK lEIDERScHAp: HOE KRIJGT U HET IN DE VINGERS?

WagenaarHoes heeft de leergang Aan het stuur in netwerken ― effectief handelen in teams op het snijvlak van organisaties ontwikkeld. De deelnemers uit 2011-2012 zijn zonder uitzondering positief over de leergang. In 2012-2013 organiseren wij de leergang opnieuw.

De leergang rust de leidinggevende professionals toe om op een effectieve wijze te handelen in complexe netwerkomgevingen, met bijzondere aandacht voor de soms ingewikkelde relatie met de moederorganisatie. In de leergang komen inzichten uit verschillende disciplines aan de orde (strategie, organisatiekunde, sociologie), maar ook de gedragskant van het werken in netwerkteams komt aan bod (veranderkunde, psychologie).

Kijk voor meer informatie en inschrijving op www.wagenaarhoes.nl/

leergang

Bestuurders en topmanagers staan in het brandpunt van de belangstelling. Vaak echter is deze aandacht niet positief, want de nadruk wordt met gretigheid gelegd op hun dwalen en falen. En natuurlijk op de schandalen. De verwijten aan bestuurders zijn talrijk: gebrek aan strategische focus, groepsdenken, machtsstrijd, hebzucht, ijdelheid en megalomanie. Dienen en Deugen bekijkt bestuurders vanuit een andere invalshoek: wanneer gaat het goed en waarom gaat het goed? Het is het resultaat van een uitgebreid onderzoek naar deugdzaamheid en bekwaamheid van topbestuurders. Waaronder Dick Berlijn, Pieter Winsemius en Anja Grootoonk. René Weijers maakt een onderscheid tussen ‘being’ en ‘doing’. ‘Being’ gaat over geloofwaardigheid, integriteit, moreel gezag en ‘eigen wijsheid’. Wie ben je als mens? Vooral in moeilijkere omstandigheden draait het daarom. Daarnaast gaat het in de toppositie ook om ‘doing’: om sturen, organiseren en inspireren.

Over de auteur

René Weijers (1954) is bestuurs- en management- adviseur en verbonden aan WagenaarHoes Organisatieadvies. Een promotieonderzoek stond aan de basis van dit boek.

Wij organiseren vanaf september 2012 het Bestuurlijk LeiderschapsOntwikkelingsTraject (BLOT).

• Voor zowel zittende als nieuwe bestuurders een uitgelezen mogelijkheid om het handelingsrepertoire als ‘leider’ te verfrissen of uit te breiden.

• Opgebouwd uit zes seminars die samen de bakens vormen in intensief leerproces van acht maanden.

• Ruimte voor politiek actuele zaken en voor het toetsen van ideeën.

• Tijd voor reflectie, bewustwording en investeren in onderlinge relaties; een unieke kans om met collega-bestuurders de eigen leiderschapsontwikkeling te versnellen.

Meer informatie op www.wagenaarhoes.nl/blot

MANAGEMENT DRIVES® Onlangs hebben zeven adviseurs van WagenaarHoes in-company de opleiding gevolgd van Management Drives. Inmiddels zijn zij gecertificeerd om Management Drives toe te passen voor zowel individuen als groepen. Eerder behaalden drie andere adviseurs deze certificering en inmiddels heeft WagenaarHoes veel ervaring opgedaan in de toepassing van Management Drives.

Meer informatie op www.wagenaarhoes.nl/md

NIEUWE cOllEGA

Hans van Gansewinkel

Op 1 mei is drs. H. (Hans) van Gansewinkel MCM (1967) bij WagenaarHoes gestart als senior partner. Wij zijn heel blij met zijn komst. Hans is

van huis uit arbeids- en organisatiesocioloog (UvA), en heeft later de SIOO post doc-opleiding Master of Change Management gedaan. Zijn loopbaan startte bij de vakbond ABOP (nu Aob), zijn fascinatie voor onderwijs in de breedste zin is sindsdien een rode draad door zijn werk. Al vanaf 1996 werkt hij als consultant, laatstelijk als executive manager bij Ernst & Young Advisory Public & Health. Als consultant heeft hij een stevige reputatie opgebouwd, met name in het onderwijsveld. Tussentijds heeft hij een aantal jaren als algemeen directeur leiding gegeven aan Interstudie NDO BV. En bij Capgemini was hij werkzaam als adviesgroepmanager Onderwijs Jeugd Sport en Cultuur.

www.wagenaarhoes.nl/hansvg

Colofon

WagenaarHoes Magazine informeert twee keer per jaar met hoofd, hart en hand over vraagstukken rondom strategievorming, leiderschap en organisatie .

Redactie: WagenaarHoes OrganisatieadviesVormgeving: Tekstudio Marketing & CommunicatieContactadres: WagenaarHoes Organisatieadvies Postbus 166, 3970 AD DriebergenBezoekadres: Hoofdstraat 69, 3971 KD Driebergen

Tel. 0343 - 52 40 10 info@wagenaarhoes.nlFax. 0343 - 53 39 69 www.wagenaarhoes.nl

Zojuist

verschenen

24

Hoofdstraat 69 • Postbus 166 • 3970 AD Driebergen

T. 0343 - 52 40 10 • F. 0343 - 53 39 69 • E. secretariaat@wagenaarhoes.nl

Volg ons op www.twitter.com/WagenaarHoes

www.wagenaarhoes.nl