WAGENAARHOES ... zoals nodig om in een veranderende wereld te kunnen overleven. De onderneming van...

download WAGENAARHOES ... zoals nodig om in een veranderende wereld te kunnen overleven. De onderneming van nu

If you can't read please download the document

  • date post

    17-Aug-2020
  • Category

    Documents

  • view

    1
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of WAGENAARHOES ... zoals nodig om in een veranderende wereld te kunnen overleven. De onderneming van...

  • 1

    magazine nummer 28

    juni 2012

    ‘OUDERWETS’ADVISEREN IN MODERNE TIJDEN

    25 JAAR PARTNER IN VERANDERING

    WAGENAARHOES

  • 32

    Inhoud

    Voorwoord3

    Adviseren 3.0: Een gedragswetenschap- pelijk perspectief is niet toereikend4

    Strikwerda, Seneca en Goethe: Het perspectief van de klassieke adviseur7

    Bijzondere ontmoeting: ‘Wij delen als vakgenoten een cultuur’9

    Organisatieadviseur, kaf en koren11

    25 jaar thema’s in het vak12

    In gesprek met Annemarie Jorritsma14

    Oud-opdrachtgever Hans Ouwerkerk aan het woord16

    Het ‘vlindereffect’ Over 25 jaar adviseren17

    Demystificatie of demasqué? 100 jaar advies in Nederland19

    Taligheid en beelden21

    Nieuws22

    Voorwoord

    ‘OUDERWETS’ ADVISEREN IN MODERNE TIJDEN door Jan Willem Kradolfer

    Ouderwets adviseren in moderne tijden, heeft dat toekomst? Dat is wat wij ons bij WagenaarHoes afvragen. Zeker nu wij dit jaar 25 jaar bestaan is dat voor ons een interessant vraagstuk. Het gaat over ‘het vak’ en de betekenis voor ‘de klant’. In de afgelopen vijfentwintig jaar is er in de relatie adviseur-opdrachtgever veel gebeurd. De klant heeft zich ontwikkeld, geëmancipeerd. Voor de adviseur is het onvoldoende om alleen de rol van de inhoudelijke expert, die onbetwiste adviezen formuleert, te spelen. Kennis is tegenwoordig ook in het klantsysteem zelf in ruime mate voorhanden. In ons kantoor zijn we daarom, zeker in deze tijd, content met onze ruim tien jaar geleden gekozen strategie: Partner in Verandering.

    Jong in jaren

    WagenaarHoes kiest als ‘jonge oudgediende’ in het landschap van de gerenommeerde advieskantoren voor ‘lange lijnen’. Strategie die beklijft. Dat doen we niet alleen met klanten, maar ook voor onszelf. We zijn nog jong in jaren en jong van geest, en tegelijkertijd prettig zelfbewust in het hanteren van de klassieke waarden en instrumenten van het ambachtelijke adviesvak. In dit magazine besteden we daarom graag aandacht aan de manier waarop mensen vanuit verschillend perspectief aankijken tegen de ontwikkelingen in het vak en tegen de relatie adviseur-klant. Tegelijkertijd blikken we terug op de afgelopen 25 jaar van ons bestaan, en een beetje vooruit.

    It takes two to tango

    Onze onlangs gepromoveerde René Weijers trapt af met een interessant gesprek met hoogleraar Hans Strikwerda over zijn soms nogal onorthodoxe kijkwijze op het vak. Voor Cees Paardekooper levert dat voldoende inspiratie op voor een aanbeveling aan de geadviseerde en de adviseur: It takes two to tango. Onze oudste adviseur — en founding father — Rob Wagenaar doet samen met onze jongste adviseur Marjolijn Bramer verslag van een bijzondere ontmoeting. Een spannend driegesprek met emeritus hoogleraar Jan Edelman Bos, één van de ‘oude wijze mannen’ uit het adviesvak. Daarna komt Annemarie Jorritsma aan het woord, burgemeester van Almere en voorzitter van de VNG, over verandering en vernieuwing vanuit het perspectief van de opdrachtgever van vandaag. Ook Hans Ouwerkerk, oud-burgemeester van Zaanstad (en later onder andere ook Almere) spreekt in dit magazine, als opdrachtgever van bijna 25 jaar geleden. Rob Wagenaar komt met een kritische blik op kaf en koren als het gaat om wat een ‘goede’ adviseur betekent. Dat die adviseurs 25 jaar geleden onder heel andere omstandigheden werkten blijkt uit een terug- en een vooruitblik van Marc Stekelenburg.

    Hij hanteert het ‘vlindereffect’ om te kijken naar kleine veranderingen met grote gevolgen. Stavros Zouridis vraagt zich in zijn boekbespreking af of het boek 100 jaar advies in Nederland leidt tot een demasqué of een demystificatie van het vak. En onze columnist Eric Gürke portretteert het verschil tussen beelddenkers en taalkunstenaars.

    Klassiek in waarden

    WagenaarHoes is uit volle overtuiging één van de 25 leden van de ROA (Raad van Organisatie- Adviesbureaus); ons kantoor voegt zich graag naar de waarden die horen bij het acteren in de top van de adviesbureaus. En niet voor niets zijn onze adviseurs individueel actief in de Ooa (Orde van organisatiedeskundigen en -adviseurs); we staan voor ons vak, en zijn aanspreekbaar op onze beroepsethiek. Alles ten dienste van de klant, in het verleden, heden en de toekomst. Op naar de komende 25 jaar… •

  • 54

    Visie

    ADVISEREN 3.0: EEN GEDRAGSWETENScHAppElIJK pERSpEcTIEf IS NIET TOEREIKEND door René Weijers, in gesprek met Hans Strikwerda

    Prof. dr. Hans Strikwerda is als organisatieadviseur werkzaam bij Nolan, Norton & Co. en als hoogleraar verbonden aan de Universiteit van Amsterdam op het vakgebied Organisatie en Verandering. Hans Strikwerda is een toonaangevend en vernieuwend denker op het gebied van strategie, organisatie, verandering, governance en managementadvies. Hij schuwt het debat over het vak niet en neemt kritisch positie in, dikwijls tegen de heersende conventies en opvattingen in. Veranderingsmanagement beschouwt hij als een pleonasme. Management is immers per definitie het managen van verandering.

    De oorsprong van het vak?

    ‘Veel adviseurs hebben van oudsher een gedragswetenschappelijke achtergrond, zij het dat aanvankelijk bij de opkomst van de industrie het vak zijn oorsprong vond in rationalisering van fabricageprocessen. Het beroep van arbeidskundige, die met zijn stopwatch tijd-bewegingsstudies uitvoerde, had aanzien. De gedragswetenschappelijke basis heeft ons overigens wel veel gebracht, want initieel was er geen sociologie van de organisatie. Het bood de mogelijkheid, vooral in de VS, om de nadruk op de waardigheid van het individu en de legitimiteit van het werken in een hiërarchie ideologisch met elkaar te verzoenen. Ook de organisatiepsychologie met inzichten in motivatie van mensen en het realiseren van een positief mensbeeld, heeft veel betekend.

    Deze twee benaderingen, de arbeidskundige en de gedragswetenschappelijke, in combinatie met de door adviseurs gerealiseerde kennis spill- over van innovatieve ondernemingen naar minder innovatieve ondernemingen, hebben in de eerste helft van de twintigste eeuw een grote bijdrage geleverd aan de economische groei en de stijging van de arbeidsproductiviteit, en dus aan de welvaart. Maar er zijn ook ongelukken gebeurd, zoals met sensitivitytrainingen. In de periode van de sterke groei in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw hebben strategieadviseurs toegevoegde waarde geleverd op het gebied van strategisch denken, strategische vernieuwing, waaronder de portfoliobenaderingen voor multibusiness ondernemingen. In de jaren tachtig ontstond er een school rond organisatiecultuur met belangrijke bijdragen van Schein, Deal & Kennedy en Hofstede. Door manipulatie van cultuurelementen als symbolen, mythen en rituelen werd getracht de identificatie van medewerkers met de onderneming te versterken en zo de arbeidsproductiviteit te verhogen. Begin van de jaren negentig kwam, mede gedreven door ICT, herontwerp van processen tot bloei.

    De adviseur van de jaren vijftig was goed opgeleid en had besef van zijn rol en bijdrage in de maatschappelijke en economische ontwikkeling. Maar gaandeweg is men het besef van de invloed van de institutionele context op het functioneren van organisaties uit het oog verloren. In de fase van de naoorlogse wederopbouw bijvoorbeeld, was er sprake van een specifiek maatschappelijk en economisch arrangement. De stijging van de contractlonen was gekoppeld aan de stijging van arbeidsproductiviteit. In de tweede helft van de negentiende eeuw werden de opdrachtgevers van Taylor door de kapitaalmarkt gedwongen zijn scientific management in de fabrieksorganisaties toe te passen en dus adviseurs daarvoor in te huren. En zo moesten in de

    naoorlogse wederopbouw de werkgevers in de context van het tripartite sociaal akkoord adviseurs inschakelen om de arbeidsproductiviteit te verhogen. Eerder al, rond 1875, was de basis voor een belangrijke institutionele context voor het advieswerk gelegd in de vorm van een nieuw rechtspersonenrecht, met daarin de scheiding van kapitaal en arbeid, en een nieuw arbeidsrecht, met daarin de uitschakeling van de voorlieden. Die scheiding van kapitaal en arbeid, samen met de scheiding van eigendom en management, maakte functiewaardering als centraal element in het salarisgebouw nodig. Adviseurs zijn zich tegenwoordig echter onvoldoende bewust van de externe krachtenvelden op de ontwikkeling en verandering van ondernemingen en maatschappelijke organisaties.’

    Waar gaat het echt om?

    ‘De reden dat vanaf de jaren tachtig organisatiecultuur in betekenis toenam, lag in de behoefte aan decentralisatie van besluitvorming en vergroting van de informatieverwerkende capaciteit van organisaties. Immers, besluitvorming decentraliseren en versnellen gaat niet in een wereld met een negatief mensbeeld. Peter Drucker gaf aan dat management by instruction in die situatie niet meer goed werkt. Dan is er een modernisering nodig van het accounting & controlsysteem, gebaseerd op een positief mensbeeld en management by objectives. Maar het accounting & controlsysteem is een eigen leven gaan leiden en wordt vaak nog niet als een object van verandering gezien. In de huidige kenniseconomie wordt de rol van persoonsgebonden en specifieke kennis belangrijker ten opzichte van de generieke en gecodificeerde kennis in eerdere stadia van de economie. Niet- codificeerbare, persoonsgebonden kennis is nu voor veel ondernemingen een kritieke activa geworden. De onderneming (respectievelijk de vennootschap waarin de onderneming is georganiseerd) beschikt dan niet meer over het eigendo