Vrijwillig betalen voor

boeken en bagels

28

slow management vertrouwen voorjaar 2010

Georganiseerd wantrouwen in samenleving en bedrijfsleven leidt tot angst om verantwoording te nemen en verlamt ondernemerschap en creativiteit. Managing by trust geeft teams juist vleugels. ‘Young professionals willen niet werken bij organisaties waarin ze de hele dag gecontroleerd worden.’ Pas wel op voor blind vertrouwen: niet iedereen wordt eerlijk geboren. Maar bijna negen van de tien mensen betalen gelukkig wel voor bagels, ook als je ze gewoon kunt pakken.

Vrijwillig betalen voor

boeken en bagels

Op zoek naar de balans tussen controle en vrijheid

door marike van zanten

illustraties joyce schellekens

29

30

slow management vertrouwen voorjaar 2010

Duizenden boeken staan er opgesteld langs de oude muren van het kasteel dat Hay-on-Wye in Powys, Wales, al eeuwenlang domi-neert. Een kassa ontbreekt in dit openlucht antiquari-

aat dat 24 uur per dag open is. In plaats daarvan heeft de Hay Castle Bookshop, ook wel honesty bookshop genoemd, een ingemetseld ijzeren luikje waar het geld kan worden ingegooid: 30 pence voor paperbacks, 50 pence voor hard covers. De boekhandel bestaat al tien-tallen jaren, dus kennelijk betalen mensen braaf voor hun beduimelde, vaak vochtige exemplaar. Boekenko-ning Richard Booth is er rijk mee geworden.

herenakkoordHebben boekenwurmen zo’n eerlijke inborst of is

het bedrag domweg te laag voor de morele prijs van niet-betalen: schaamte of gewetenswroeging? Waar-schijnlijk is er niet eens sprake van een dergelijke kos-ten-batenanalyse, maar is fundamentele eerlijkheid een ingesleten gewoonte op basis van gedeelde morele waarden, zo stelt Yoshihiro Francis Fukuyama in zijn boek Trust. Net als betalen in restaurants of de taxi-chauffeur fooi geven. Het bedrag in kwestie maakt dan niet eens zo veel meer uit.

Andrew Carnegie, de Amerikaanse staalmagnaat die begin vorige eeuw met een donatie van anderhalf miljoen dollar de bouw van het Vredespaleis in Den

Haag mogelijk maakte, verkocht in 1901 zijn Carnegie Steel Company aan bankier John Pierpont Morgan voor 480 miljoen dollar. De megadeal werd gesloten zonder tussenkomst van advocaten en zonder geschre-ven contract. Als Schots emigrant en selfmade man was Carnegie de verpersoonlijking van de American dream. Hij zou zich omdraaien in zijn graf als hij zou zien hoe ruim honderd jaar later het aloude herenakkoord is verdrongen door de harde Amerikaanse claimcul-tuur, waarin juridisch dichtgetimmerde contracten en disclaimers elke droom al bij voorbaat in een kooitje gevangen zetten.

Het ‘sociale kapitaal’ leidt tot een succesvol bedrijfs- en maatschappelijk

leven en daarmee tot sterke economieën en samenlevingen.

31

En dat terwijl de Verenigde Staten zich van huis uit kenmerken door een hoge vertrouwensgraad, volgens Fukuyama in zijn eerder genoemde boek, net als Duitsland en Japan. Stuk voor stuk landen met een sterk onderling vertrouwen dat de basis vormt voor ‘spontane gemeenschapszin’. Dit ‘sociale kapitaal’ leidt tot een succesvol bedrijfs- en maatschappelijk leven en daarmee tot sterke economieën en samenlevingen. Ook Nederland past in het rijtje van high-trust-landen. China, Italië, Frankrijk en Korea daarentegen zijn lan-den met een cultuur van weinig vertrouwen.

Paradoxaal genoeg

leidden de schandalen tot

nóg meer regelgeving.

ambulance chasingLanden kunnen echter ook interen op hun soci-

ale kapitaal en het zelfs verliezen, meent Fukuyama. Door de teloorgang van het gezin, buurten en ker-ken vormen de vs volgens hem inmiddels een maat-schappij ‘die het grootste wantrouwen en asociaal

individualisme te zien geeft, waardoor de burgers geïsoleerd dreigen te raken en de gemeenschap dreigt te versplinteren.’ Dit ‘georganiseerde wantrouwen’ heeft onder meer geleid tot de verstikkende claim-cultuur, waarin een dichtvertakt stelsel van regels en wetten is opgetuigd als ‘substituut voor vertrouwen’. Dat gaat gepaard met hoge transactiekosten, een soort belasting die in de vertrouwensparadijzen van deze wereld níet hoeft te worden betaald. Die claimcultuur is vervolgens samen met het Angelsaksische aandeel-houdersdenken naar het Avondland komen overwaai-en, waardoor ook hier sinds een aantal jaar een dis-claimer in elk document moet worden opgenomen en ambulance chasing een lucratieve business is geworden. Ambulance chasing? Dat staat voor het leger aan let-selschadeadvocaten dat slachtoffers van een ongeval op agressieve wijze benadert, terwijl ze bij wijze van spre-ken nog in de ziekenwagen liggen.

Het onderhuidse wantrouwen werd nog verdiept door de boekhoudschandalen aan het begin van dit millennium. De incidenten bij Enron en Worldcom toonden aan dat regelgeving en gedragscodes vertrou-wen niet kunnen vervangen en wangedrag juist kun-nen maskeren. Enron werd nota bene herhaaldelijk uitgeroepen tot best in class op het gebied van corpo-rate governance. Paradoxaal genoeg leidden de schan-dalen echter tot nóg meer regelgeving in de vorm van

Een aantal jaar geleden bleek ruim een op de drie medewerkers van de afdeling Customer Relations van energie-maatschappij Essent niet gemotiveerd. Het moti-vatieprobleem had alles te maken met de leider-schapsstijl van manager Alexandra van Huffelen, die de ‘methode Welch’ toepaste: top down, ste-vige targets, sturing op control en efficiency en elk jaar de slechtst

presterende 15 procent eruit. ‘Mensen doken onder hun bureau als ik langs hun vestiging kwam en ik was dood-moe van al dat contro-leren en achter iedereen aanlopen’, schrijft Van Huffelen op Manage-mentsite.nl. ‘Daarnaast vlakte de resultaatver-betering die was ingezet af.’ Geschrokken van de lage motivatie, besluit ze het roer om te gooien en op vertrouwen te

gaan sturen. ‘Een pijn-lijk en moeizaam proces met harde persoonlijke confrontaties.’ Met het programma z!n kregen medewerkers zelf de kans om de managementstijl en de afdelingscultuur te veranderen. Gezamenlijk geformuleerde leefregels vervingen de harde con-trolemechanismen. De teams gingen hun eigen prestatiemaatstaven, targets, bevoegdheden en benodigde middelen

bepalen. Het resultaat: er werd meer gelachen, opener gecommuniceerd en het onderling res-pect, de medewerkers- en klanttevredenheid en uiteindelijk de resultaten namen toe. Bron: Het Financieele Dag-blad, Managementsite.nl

32

slow management vertrouwen voorjaar 2010

de Sarbanes-Oxley Act (sox). De kredietcrisis wreef het onvermogen van een dergelijke Pavlov-reactie nog eens in – sox sucks – en voegde daar een nieu-we waarheid aan toe. De vertrouwensschade bleef dit keer namelijk niet beperkt tot een aantal individuele bedrijven waarvan je de ceo in de gevangenis kon zet-ten, maar tastte het hele (financiële) systeem aan.

hygiënefactorNa een dieptepunt in 2009 is het wereldwijde ver-

trouwen in bedrijven overigens weer voorzichtig gegroeid naar 55 procent, zo blijkt uit de Edelman Trust Barometer 2010. In Nederland ligt dat vertrou-wen met 75 procent nog een stuk hoger, het steeg zelfs met 15 procent ten opzichte van het jaar ervoor. Het vertrouwen in banken liep in Nederland echter juist het hardst terug van bijna alle landen, namelijk met

een kwart. Dat is ook niet zo gek na de abn amro-affaire en het dsb-debacle. Alleen de dip in de vs is groter: 39 procent. Het vertrouwensherstel is dan ook fragiel: bijna negen van de tien Nederlanders verwacht dat banken en bedrijven na de recessie in hun oude gedrag zullen terugvallen. Bovendien is transparant en eerlijk zakendoen nu belangrijker voor de bedrijfs-reputatie dan productkwaliteit, vindt bijna driekwart van de respondenten. En dat is voor het eerst. Vertrou-wen volgt op de derde plaats. Leiders lijken voorgoed van hun voetstuk te zijn gevallen in de Lage Landen. Terwijl elders het vertrouwen in ceo’s elders weer toe-neemt, is het in Nederland juist gedaald van 33 naar 26 procent.

Het (her)winnen van vertrouwen is dus eerste pri-oriteit. Terwijl overheden dat proberen te bereiken door meer wet- en regelgeving en strenger toezicht,

Als het vertrouwen daalt, daalt ook de snelheid en stijgen de kosten.

Welch out, trust in

33

intensiveren bedrijven de controlfunctie door beslis-singsbevoegdheden te centraliseren en de uitvoering voortdurend te monitoren. ‘Control is noodzakelijk om je het geruste gevoel te geven dat je op de goede weg bent, dat je medewerkers met de goede dingen bezig zijn en dat je zelf de goede beslissingen kunt nemen’, schrijft Kees Cools in zijn boek Controle is goed, vertrouwen nog beter. ‘Dan ben je ook in staat om zelf vol vertrouwen verantwoording af te leggen aan je baas en aan analisten en beleggers.’ Hij noemt in zijn boek het voorbeeld van Bernie Ebbers – na de val van WorldCom veroordeeld tot 25 jaar gevangenisstraf – die ’s ochtends controleerde of iedereen wel op tijd achter zijn bureau zat, ’s avonds keek of alle lichten uit waren en alle dinerbonnen boven de 35 euro zelf wilde aftekenen.

Maar de controlfreak die rustig gaat slapen, wordt ’s morgens bedrogen wakker. Control is volgens Cools slechts een hygiënefactor, die misschien kan voorko-men dat waarde wordt vernietigd, maar die geen

waarde kan creëren. Een te sterke nadruk op con-trol kan vertrouwen, ondernemerschap en de

motivatie zelfs negatief beïnvloeden. Er is boven-

dien sprake van een neer-waartse spiraal: minder motivatie

leidt tot minder goede prestaties en dus tot meer con-trol, enzovoort.

trust taxVolgens Stephen Covey junior – de zoon van –

betalen mensen, teams en organisaties waarin geen vertrouwen bestaat een trust tax, zo legt hij uit in zijn boek De snelheid van vertrouwen. Relaties verlopen moeizaam, net als de onderlinge communicatie. Het kost eeuwen om dingen voor elkaar te krijgen en de resultaten zijn pover. Als het vertrouwen daalt, daalt ook de snelheid en stijgen de kosten. High-trust orga-nisaties profiteren juist van een trust dividend: hoge snelheid tegen lage kosten. De hoogste belasting wordt ‘betaald’ door organisaties waar vertrouwen volledig non-existent is (extreem disfunctionele omgeving en giftige cultuur, openlijke oorlogsvoering, sabotage, diepe rancune, rechtszaken, crimineel gedrag, mili-tante stakeholders). Het hoogste dividend wordt geïn-casseerd door organisaties met een vertrouwenspositie M

34

slow management vertrouwen voorjaar 2010

van wereldklasse (geen schijnbewe-gingen, veel samenspel, hoog energie-niveau, moeiteloze communicatie en transparante relaties met alle stakehol-ders). De meeste organisaties jojoën ergens tussen deze twee polen in.

De cijfers zouden het verschil tussen ver-trouwde en gewantrouwde organisaties keihard aantonen, vertelde Covey in een interview met het tijdschrift Communicatie. ‘High-trust organisaties real-iseren een 286 procent hogere total return to sharehol-ders dan low-trust organisaties. Onderzoek toont aan dat organisaties die een groot vertrouwen uitstralen beter zijn in innovatie, in samenwerking, in alliantie-vorming, in het binden van hun medewerkers en het aantrekken en behouden van hun klanten.’

Ook Kees Cools onderzocht het effect van vertrou-wen (bepaald door vier factoren: beslissingsvrijheid, betrokkenheid, (kwaliteit van) leiderschap en onder-linge samenwerking) op de motivatie en op de

prestaties. Hij deed dit aan de hand van

36.000 werknemersen-quêtes van onderzoeksbu-

reau Effectory. Beslissingsvrij-heid en betrokkenheid (respect

voor en vertrouwen in de leiding) blijken samen voor het grootste deel bepalend voor de motivatie. De rela-tie met ondernemingsprestatie is minder hard te maken in het onderzoek van Cools.

monitoringDie relatie komt wel naar voren in onderzoek van

Katinka Bijlsma-Frankema, universitair hoofddo-cent Organisatietheorie aan de Vrije Universiteit en hoogleraar Organization Sciences aan het European

35

Institute for Advanced Studies in Management in Brussel. Bijlsma is oprichter van de First Internati-onal Network on Trust, waarin tweehonderd onder-zoekers uit dertig landen samenwerken aan verschil-lende onderzoeken, waaronder een uitgebreide cross-culturele studie naar vertrouwen tussen managers en medewerkers in Nederland, Engeland, Canada, Zwit-serland en Singapore. Volgens Bijlsma laat de perfor-mance van teams zich tot eenderde deel verklaren met vertrouwen.

In een grote thuiszorgorganisatie met 120 teams bijvoorbeeld bleek er een duidelijk verband tussen de verschillende percentages declarabele uren en de mate van vertrouwen tussen medewerkers, direct lei-dinggevende en manager. Bij een uitzendorganisatie bleek het vertrouwen binnen de verschillende vesti-gingen een betrouwbare voorspeller van een variatie in omzet van maar liefst dertig procent ten opzich-te van het voorgaande jaar. Daarmee is vertrouwen

volgens Bijlsma een effectiever stuurelement dan de vaker gebruikte meting van medewerkerstevredenheid, die slechts een paar procent van de teamprestaties ver-klaart. ‘Tevreden medewerkers kunnen ook gewoon lekker met hun benen op tafel zitten’, aldus Bijlsma.

Declarabele uren kun je turven en omgezette euro’s kun je tellen, maar hoe meet je vertrouwen? Bijlsma identificeerde in haar onderzoek zes ‘antece-denten van vertrouwen in leidinggevenden’: monitoring, fairness, guidance, support, openness en problem solving. Managers die positief scoorden op deze gedragingen, blijken ook het vertrouwen van hun medewerkers te genieten. Vooral monitoring, guidance en support wegen zwaar. Monitoring? Maar dat past toch juist bij sturing op basis van control? Volgens Bijlsma is dat af hankelijk van de omgeving of de cultuur. ‘In Neder-land wordt monitoring positief gewaardeerd, als een teken van zorg en persoonlijke aandacht. In Amerika wordt een monitorende manager inderdaad gewan-trouwd.’ Dat hangt samen met de risico’s die mensen koppelen aan het gedrag van managers: een slechte beoordeling en de schuld in de schoenen geschoven krijgen voor de slechte prestaties van een ander. ‘In Amerika kun je van de ene op de andere dag ontslagen worden, dus als je manager je in de gaten houdt, wordt dat als bedreigend ervaren. In Nederland wordt moni-toring juist gezien als hulp en ondersteuning om je prestaties te verbeteren. Controle kan voor manager en medewerkers heel productief zijn: het is een attentie-mechanisme, het laat zien waar je als organisatie of manager waarde aan hecht.’

tweerichtingsverkeerAndersom ervaart ook de manager risico’s in de

relatie met zijn medewerkers, bijvoorbeeld afgere-kend worden op slechte resultaten omdat zij de kantjes eraf lopen. Ook voor managers geldt dus dat bepaald gedrag van medewerkers nodig is om vertrouwen in het team te krijgen, ontdekte Bijlsma onder andere in een onderzoek onder een twintigtal teams in een rechtbank. En dan gaat het om openheid, elkaar hel-pen, inzet, teamdoelen laten prevaleren boven per-soonlijke doelen en alertheid op kwetsbaarheden in het proces. Die eigenschappen tezamen worden ook wel heed genoemd. Heedful teams hebben het meeste

‘In Nederland wordt monitoring

positief gewaardeerd, als een teken

van zorg en persoonlijke aandacht.’

M

» Maak contact persoonlijk » Definieer gezamenlijke doelstellingen » Geef het goede voorbeeld » Bouw vertrouwen op met goede regels » Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen » Houd koers en bewaar rust, ook als er iets misgaat » Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen » Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik » Durf te experimenteren en leer van ervaringen

Bron: Trust Rules, kpmg

36

slow management vertrouwen voorjaar 2010

een snelle bediening van de klant. Nadat de leiding ging managen op basis van vertrouwen gingen de omzetten omhoog en de kosten omlaag.

Er zijn meer voorbeelden. kpmg bracht een flink aantal van deze trustees bijeen voor het project Hype-giaphobia, de Engelse benaming voor ‘angst voor het nemen van verantwoordelijkheid’. In een rigide cul-tuur van wantrouwen op basis van doorgeschoten regels en control durven mensen immers vaak niet meer zelf verantwoording te dragen, leuke ideeën te bedenken of ondernemerschap te tonen. Indekgedrag komt in de plaats van innovatie. Het idee ontstond in 2007, vijf jaar nadat sox en andere regelzucht bij veel organisaties bleek te leiden tot een ernstige vorm van hypegiaphobia, een pandemie die drie jaar later nog steeds niet over haar hoogtepunt heen is. kpmg omarmde het thema en probeert sindsdien het debat op gang te brengen over een gezonde balans tussen vertrouwen en regels. Zo worden in het rapport Trust Rules negen regels geformuleerd om te sturen op ver-trouwen (zie kader). Enkele grote organisaties,

Negen regels voor sturen op vertrouwen

vertrouwen van hun managers. Vertrouwen is dus tweerichtingsverkeer. Bijlsma laat managers, direct leidinggevenden en hun medewerkers dan ook regel-matig vragenlijsten invullen over zichzelf en elkaar. ‘Als er een gat zit in de manier waarop managers en hun medewerkers naar de onderlinge verhoudingen in het team kijken, is het tijd voor een goed gesprek.’

Sommige ondernemingen hebben de schakelaar inmiddels omgezet van wantrouwen naar vertrouwen, zowel in de manier waarop ze omgaan met klanten en andere stakeholders, als in de relatie met hun mede-werkers. Bij Interpolis mogen klanten voortaan een gestolen zonnebril declareren zonder bon en zijn medewerkers vrij om op kantoor, in het park of thuis te werken (zie ook het artikel over het nieuwe werken elders in dit tijdschrift). Ook Siebel, een keten van ruim veertig juwelierswinkels, maakte zo’n omslag. Voorheen ging er veel tijd zitten in het controleren, inspecteren en verifiëren van het gedrag van mede-werkers die immers de hele dag kostbare sieraden door hun handen laten gaan. Dat stond soms haaks op

37

waaronder de Belastingdienst, Rabo Vastgoedgroep en kpmg zelf, gebruiken inmiddels deze trust rules of delen daarvan.

‘Jonge ondernemers lachen zich suf

om de regeldrift in het gevestigde

bedrijfsleven.’

vertrouwensevangelieOok kpmg zelf heeft soms namelijk last van opge-

legde regelzucht, vertelt Edo Roos Lindgreen, part-ner kpmg it Advisory, hoogleraar it & Auditing aan de Universiteit van Amsterdam en een van de initia-tiefnemers van het project. Een voorbeeld: ‘Wij moe-ten ons als auditors permanent bijscholen, bijvoor-beeld door te publiceren en regelmatig trainingen te

volgen. In totaal moeten we voor permanente educatie een bepaald aantal punten per jaar vergaren. Vroeger kon je gewoon opgeven welke interne training je had gevolgd. Tegenwoordig moet je op zo’n training als je binnen komt en als je weggaat een formulier onderte-kenen met een tijdstempel erop. En dat alles om aan de Autoriteit Financiële Markten te kunnen laten zien dat iedereen die training ook daadwerkelijk gevolgd heeft. Het is administratie om de administratie.’

De accountantsorganisatie probeert ook zelf de knop om te zetten. ‘Vlak na de invoering van sox had-den we te maken met een enorme verantwoordings-drift. We hadden het gevoel dat de ene helft van de medewerkers vooral bezig was met controleren en dos-siers paraferen, terwijl de andere helft bezig was met het afleggen van verantwoording over het eigen func-tioneren. Nu is er sprake van meer vertrouwen, waarin teams wel doelen krijgen opgelegd, maar ze zelf mogen weten hoe ze die denken te bereiken, binnen de afspraken die we daarover samen hebben gemaakt.’

Het kpmg-project heeft de aandacht van de poli-tiek getrokken, onder meer voor toepassing in de zorg-sector en het onderwijs. ‘Die sectoren hebben ook te maken met de druk van regelgeving en handhaving’, aldus Roos Lindgreen. ‘Basisscholen worden nog altijd doodgegooid met formulieren en circulaires van het ministerie.’ Ook wordt geïnvesteerd in de toekomst met de onderwijstoolkit Vertrouwen, Integriteit & Leider-schap, bestemd voor hogescholen, universiteiten en mba’s. Managementopleidingen hebben na de boek-houdschandalen zware kritiek gekregen omdat ze te veel aandacht besteden aan control en te weinig aan integriteit. De onderwijstoolkit wil die balans helpen herstellen. Inmiddels hebben al zestig tot zeventig onderwijsinstellingen het pakket in gebruik, binnen-kort staan de buitenlandse mba’s op het programma. Niet alleen een manier om al in een vroegtijdig stadi-um in contact te komen met de klanten van straks, maar ook een effectieve manier om het vertrouwense-vangelie te verspreiden. ‘Mba-studenten krijgen straks als ceo te maken met allerlei dilemma’s, ook ten aan-zien van het managen van vertrouwen. Dan is het goed als ze al een waardensysteem ontwikkeld hebben op dat gebied.’ M

38

slow management vertrouwen voorjaar 2010

exit belastinginspecteurs? In de onderneming van de toekomst zal vertrou-

wen dan ook een veel grotere rol spelen, denkt Roos Lindgreen. ‘Young professionals willen niet werken bij organisaties waarin ze de hele dag gecontroleerd worden en niet de vrijheid hebben om te werken en netwerken op hun manier, bijvoorbeeld door op Face-book te zitten.’ Dat kwam ook naar voren in het kpmg/smo-rapport Het nieuwe ondernemen, waarvoor veer-tig jonge ondernemers zijn geïnterviewd. ‘Die jonge ondernemers werken met een enorme passie in kleine teams aan het realiseren van hun dromen’, aldus Roos Lindgreen. ‘Ze lachen zich suf om de regeldrift in het gevestigde bedrijfsleven.’

De executive floor blijkt minder eerlijk

dan de verdiepingen eronder.

In het rapport wordt een aantal nieuwe organi-satieconcepten geschetst. Succesvolle ondernemin-gen van de toekomst geven ruimte aan eigen verant-woordelijkheid. Daarnaast hebben we in de toekomst misschien geen accountants, belastinginspecteurs of andere formele toezichthouders meer nodig. Vol-ledige transparantie maakt het mogelijk dat iedereen bedrijfsinformatie kan analyseren via crowdsourcing: een leger amateurtoezichthouders vervangt de centra-le toezichthouder. Tot slot komt de waarde van onder-nemingsreputatie centraal te staan, zoals we ook al zagen in de Trust-barometer van Edelman. Bedrijven verdienen vertrouwen niet langer op basis van finan-ciële informatie, maar moeten andere data verzame-len die hun reputatieclaims ondersteunen: beelden, impressies, wellicht Twitterberichten.

Maar is sturen op vertrouwen niet ook gevaar-lijk? De Heren xvii plunderden de Verenigde Oost-Indische Compagnie destijds al leeg en ook de recente geschiedenis laat talloze voorbeelden van beschaamd vertrouwen zien. Hoe voorkom je dat een Nick Leeson of een Jérôme Kerviel je bank laat springen?

Militaire bevelen geven glashelder het doel van een plan aan, maar laten de uitvoering bewust open. Het Amerikaanse leger noemt dat ‘The Commander’s Intent’ en past het sinds de jaren tachtig toe. Bin-nen de Nederlandse strijdkrachten is het concept overgenomen.

Luitenant-generaal Rob Bertholee, comman-dant van de landstrijd-krachten, zei daar het volgende over: ‘Als je opdrachten geeft, is het zaak om volstrekt helder te zijn over de intenties van een opdracht en terughoudend te zijn over het ‘hoe’ van de uit-voering. Dat principe,

opdrachtgerichte com-mandovoering, voeren we consistent door zoals blijkt uit onze operati-onele bevelen, waarin altijd expliciet The Com-mander’s Intent wordt geformuleerd. Het is volledig ingebed in onze militaire doctrine, die primair een denkraam is dat ons leidt in ons

handelen.’ In chaos en complexiteit kan het oorspronkelijke plan – vaak de vrucht van bureaucratie – sneuve-len, maar de intentie van de operatie blijft onveranderd en is ieders verantwoordelijkheid.

Overgenomen uit: Trust Rules, kpmg

39

En waarschijnlijk trekken ze zich bij Bouwfonds en Rabobank de haren uit het hoofd dat ze de handel en wandel van hun frauderende directeuren niet strenger gecontroleerd hebben. Roos Lindgreen wijst op trust rule 7: het gaat niet om blind vertrouwen, maar om ‘geïnformeerd vertrouwen’, dat gebaseerd is op volledige transparantie, regelmatig gecheckt wordt en waarbij misbruik wordt bestraft.

bagelsCovey junior noemt het smart trust, Cools ‘gecon-

troleerd vertrouwen’: maximale beslisruimte bin-nen duidelijke grenzen. Alleen afwijkingen worden gemeld, op basis van het principe ‘geen nieuws is goed nieuws’ en een sluitend risicosysteem.

Verstandig vertrouwen hangt ook af van de situ-atie, blijkt uit het verhaal van de Bagel Man. Manager Paul Feldman trakteert zijn medewerkers elke vrijdag op bagels. Daar hebben de andere verdiepingen ook wel oren naar en op een gegeven moment neemt Paul elke vrijdag vijftien dozen bagels mee naar het werk. Als tegemoetkoming in de kosten zet hij een doosje neer voor geld en een bordje met een suggestie voor de

bijdrage. Het werkt. Op een kruispunt in zijn carrière, neemt Paul een besluit: hij gaat ook bagels verkopen aan andere bedrijven, volgens hetzelfde eerlijkheids-concept. Binnen een paar weken levert hij 8.400 bagels per week aan 140 bedrijven en verdient hij hetzelfde als in zijn vorige baan. Gebaseerd op de ervaringen in zijn eigen bedrijf, verwachtte Paul dat 95 procent van de mensen voor de bagels zou betalen. Maar daar was hij zelf in de buurt en kenden mensen hem. Als anonieme leverancier zakt het percentage betaalde bagels naar 87 procent. Feldman ontdekt een aantal interessante patronen. Kleine bedrijven blijken eerlijker te zijn dan grote. Verder leiden rotweer en stressvolle tijden (kerst) tot minder betalingen, maar gaan de betalingen na 11 september juist omhoog met enkele procentpunten. Ook blijkt de executive floor minder eerlijk dan de ver-diepingen eronder.

Het verhaal over The Bagel Man komt uit het boek Freakonomics van Steven Levitt en Stephen Dubner, verschenen in 2005. Wie geluk heeft, vindt vast nog wel ergens een tweedehands exemplaar op de planken van de Castle Book Shop. Wel 30p in het luikje stop-pen, hè? r

Intenties van de commandant