Voorwoord

Dit boek is een zogeheten ‘Hoe-boek’. Het laat het proces zien, waarlangs een ingrijpende organisatietransitie en cultuurverandering tot stand wordt gebracht binnen een bestaande VVT zorgorganisatie Het Laar te Tilburg. Het proces wordt gelardeerd met de keuzes, methoden en instrumenten die gebruikt zijn of mogelijk zijn (de alternatieven) en die ook kritisch worden besproken. Voor de meer theoretische beschouwingen verwijzen we naar andere publicaties of relevante websites. Praktijkvoorbeelden met interviews maken het geheel nog sprekender en mogelijk nog beter herkenbaar. Op deze wijze proberen we onze praktijkervaringen van en bij Het Laar te delen met geïnteresseerde lezers, managers en projectleiders. Het is immers een praktijkboek met een stevig leeraccent voor hen die zich oriënteren op een vergelijkbare transitie en cultuuromslag en voor nieuwe medewerkers. Het Laar presenteert met dit boek het door haar doorlopen proces naar decentraal management, zelforganiserende teams en coachend leiderschap binnen een voor haar nieuwe besturingsfilosofie. De projectgroep en de medewerkers van Het Laar hebben een substantiële bijdrage geleverd aan het verschijnen van dit boek, het versterken van de formule Leuker Werken en last but not least aan de expertisegroei binnen het In voor Zorg!-fonds, zodat collega’s van de ervaringen en van de instrumentaria via www.IVZO.net, kunnen profiteren. Daarnaast hebben direct of indirect de volgende organisaties en personen medewerking verleend: VWS fonds In voor Zorg!, Stichting Sophia, De Jong Consulting, Helder P&O en Thomas van Dorsten. Met dank aan de praktijk!

Inhoudsopgave

Zelf organiseren … dat is Leuker Werken! 5 1 Wat is er aan de hand in de chronische zorg en ouderenzorg? 5 2 Wat brengt de toekomst ons? 5 3 Wat moet er veranderen? 9

Deel A Hoe zijn we aan deze klus begonnen? 11 4 De voorbereidingen voor de ontdekkingsreis 12 4.1 Visie, beleid, een plan, kernwaarden: uitgangspunten voor aanpak 12 4.2 De projectfase > transitiefase > stabilisatiefase 13 4.3 Het belang van communicatie en informatie om te kunnen veranderen 13 5 Bewust maken 15 5.1 De kick-off en Het Laarjournaal nieuwe stijl 15 5.2 De competentiewaaier 16 5.3 De 0-meting individueel en per team 17 5.4 Ons werkproces en de verbeterpunten 19 6 Bewust worden 22 6.1 De terugkoppeling: het beeld van elk team 22 6.2 De basis workshops 22 6.3 De verbeteragenda 24 6.4 De POP gesprekken 26 7 Bewust zijn en bewust handelen 26 7.1 Teamontwikkeling: ieder in zijn kracht zetten 28 7.2 Speelveld ontdekken: grenzen stellen, successen en kennis delen 29 7.3 De rollen in het team: kennen, accepteren en benutten van verschillen 29

Deel B Van project naar echte verandering 33 8 De beleids- en controlecyclus andersom 33 8.1 Van topdown naar bottom-up 34 8.2 Naar een zorginhoudelijk beleidskader 35 8.3 Het implementatieproces 36 8.4 Verantwoordelijkheden loslaten 38 8.5 Verantwoordelijkheden krijgen en verantwoording afleggen 38 8.6 De veranderagenda: beheersen van risico’s 38 9 Teamleidinggevenden en Teamcoaching 40 9.1 Een coachend leiderschapsstijl: anders maar wel leuker 40 9.2 De brug tussen MT en de teams 42 9.3 Teamcoaching en andere rollen in het team 42 10 De ondersteunende diensten 43 10.1 De interne klant(en) 44 10.2 De verbeteragenda 44 10.3 Van staf naar centraal bureau Ondersteuning 44 11 Besturen en managen van een organisatie in verandering 45 11.1 De effecten van de transitie van de ouderen- en chronische zorg 46 11.2 De organisatiestructuur bij zelforganiserende teams 46 11.3 Intramuraal versus extramuraal 47

Deel C De resultaten 51 12 De deelname van cliënten en naasten 51 12.1 De cliëntenraad & het cliëntenpanel 51 12.2 Het cliëntoverleg op de afdelingen 51 12.3 Informatie, publicaties en reacties 52 13 De zorgteams 52 13.1 De 1-meting 53 13.2 POP & TOP als basis voor verandering 56 13.3 De verbetercyclus 56 13.4 Op weg naar een zelflerend team 57 13.5 De rollen en rolverdeling over teamleden 58 13.6 Organisatiestructuur sector Zorg 59 13.7 Het functiehuis en haar competentieprofielen 61 13.8 Competentieontwikkeling 62 14 De ondersteunende diensten 63 14.1 Waarom pas laat in het proces betrokken? 63 14.2 Wat is er verbeterd en veranderd en wat moet nog? 63 15 Het middenkader, MT en bestuur 65 15.1 Wat is er veranderd en wat gaat er nog veranderen? 65 15.2 Dashboard gegevens 2011-2012-2013 66

Deel D En nu verder met ontwikkelen! 71 16 Het veranderprogramma 2014-2015 71 16.1 De kick-on als afsluiting van de projectfase 71 16.2 Plan van Aanpak 2014-2015 72 17 Beschikbaar materiaal voor teams en leiding 76

Bijlage 1 Totaaloverzicht map werkprocessen vanuit perspectief klant en medewerker 77 Bijlage 2 Teamontwikkeling Het Laar 79 Bijlage 3 Voorbeeld Persoonlijk ontwikkelplan 80 Bijlage 4 Cyclus voor cultuurverandering 82 Bijlage 5 Achtergrondinformatie competentiemodel 83 Gegevens auteur 87 Literatuurlijst 89

Zelf organiseren … dat is Leuker Werken!

Met deze publicatie willen we een overzicht geven van het proces van verandering dat zich inmiddels heeft voltrokken: een ‘Hoe hebben we dat samen gedaan?’-boekje.

1 Wat is er aan de hand in de chronische zorg en ouderenzorg?

Het is al jaren bekend dat de zorg in Nederland met een steeds groter probleem te maken krijgt. Namelijk de toenemende mate van vergrijzing. Er komen steeds meer senioren (> 75 jaar) bij in Nederland. Op dit moment zijn er 800.000 senioren, in 2030 zal dit aantal meer dan verdubbeld zijn naar 1,8 miljoen senioren. Om deze senioren te kunnen verzorgen zal er in de zorgorganisaties een verandering moeten optreden. Het aantal zorgmedewerkers zal moeten toenemen om zorg te kunnen bieden aan het groeiende aantal senioren. In de zorg is er echter juist sprake van een dalend aantal medewerkers en een afnemend budget. Om het probleem nog enigszins te vergroten is de oudere van tegenwoordig gewend aan zelfstandigheid en comfort, hij/zij is individueel gericht en maakt zijn/haar eigen keuzes. De oudere is veeleisend, wenst met respect benaderd te worden en is zeer gesteld op privacy. Deze mensen stellen hoge eisen aan de kwaliteit van de zorg en het wonen en hebben behoefte aan een grote hoeveelheid diensten, waarover ze zelf zo lang als mogelijk regie willen blijven voeren. Deze omstandigheden, gecombineerd met een veranderende visie op het organiseren vanuit de klantvraag en het primair proces, de afbouw van de bureaucratie, systemen en procedures, vragen om een andere besturingsfilosofie, een andere P&C cyclus en een andere cultuur. Tenslotte is de maatschappelijk en politiek geïnitieerde transitie van de hele ouderen- en chronische zorg zoals ingezet vanaf 2013/2014 alleen mogelijk als we er in slagen de zorg fundamenteel anders te gaan organiseren. Alleen dan is er sprake van toekomstbestendigheid van zorgorganisaties als men de nieuwe visie op organiseren van wonen, welzijn & zorg volgt.

2 Wat brengt de toekomst ons?

De toekomst heeft meerdere kanten en meerdere eigenaren. Onderstaand schetsen we de verwachtingen van die toekomst vanuit de gezichtspunten van:

de cliënt;

de professionele zorgverlener;

management, staf en ondersteunende diensten;

bestuur, OR en CR;

de financiers van de zorg.

Vanuit de cliënt De toekomstige cliëntpopulatie bestaat uit de baby boomers, die voor een groot deel bestaan uit ouderen, gehandicapten en chronisch zieken, die men kan beschrijven als:

financieel onafhankelijker en bereid om te betalen voor (extra) zorg en welzijn;

regie houdend over het eigen leven, wonen, welzijn en voor zo ver mogelijk over de zorg;

vitaler dan de vorige generatie waardoor de levensverwachting toeneemt en daarmee de kans op meervoudige gezondheidsproblematiek;

kritisch meedenkend en meekijkend met professionals en daarmee rekening houdend met korte lijnen, snelle beslissingen en maatwerk services.

Vanuit de professionele zorgverlener De toekomstige en grotendeels ook huidige populatie van medewerkers is niet alleen maar tevreden met ‘de roeping’ van verzorgende of verpleegkundige, maar wil:

zeggenschap;

meer bewegingsvrijheid;

globale beleidskaders met heldere kritische prestatie-indicatoren, waarover verantwoording moet worden afgelegd;

zelf het werk inrichten en organiseren;

korte lijnen in besluitvorming en

stafondersteuning die aantoonbaar toegevoegde waarde heeft voor het primaire proces. Als aan die randvoorwaarden wordt voldaan zal men in staat zijn om voldoende jonge mensen te interesseren voor de zorg. Medewerkers bepalen de kwaliteit van zorg, niet de systemen noch de centrale sturing en de beheerscultuur zoals die ontstaan is in de afgelopen decennia. Dat betekent dat medewerkers in toenemende mate, mits goed gefaciliteerd, zelf initiatief nemen om de gevraagde competenties en vaardigheden te onderhouden en verder te ontwikkelen. Vanuit management, staf en ondersteunende diensten De toekomstige manager zal het tijdperk van productie- en euro-denken, handelen vanuit centrale sturing met systemen, procedures, richtlijnen en bureaucratische beheerssystemen inruilen voor een totaal andere leiderschapsstijl. Cliënten en medewerkers van de toekomst verwachten van het management dat ze het primaire proces als uitgangspunt neemt, professionals als kwaliteitsfactor ziet en teams ruimte geeft om zelfsturend of zelforganiserend het werk in te richten en te organiseren. Dat vraagt om managers die faciliteren, coachend leidinggeven, zorgen voor effectief en efficiënt overleg, heldere informatie, korte lijnen en een staf die lean en mean is georganiseerd en aantoonbaar toegevoegde waarde levert. In de meeste zorgorganisaties zal het aantal managementlagen of het aantal managers per laag sterk reduceren en de staf zal inkrimpen. Daardoor zullen de indirecte kosten in 2016 met 30 tot soms wel 60 procent afnemen ten opzichte van 2012. Deze herallocatie van budget zal een groot deel van de toekomstige groei van zorgvragers moeten en kunnen dekken zonder enig kwaliteitsverlies.

Voor managers en staf wordt het werk dat ze leveren anders, leuker en aantoonbaar belangrijker in de context van het geheel. Immers men gaat van macht naar gezag en expertise en men gaat van span of control naar span of support, hetgeen de moderne manager of staflid meer zal aanspreken. De ondersteunende functies zullen voor een groot deel hun kosten gedekt gaan zien vanuit verschillende geldstromen, waarbij de eigen bijdrage van cliënten (via inhuur van diensten door cliënten) steeds groter zal worden. Zorgorganisaties zullen een grotere flexibiliteit eisen en outsourcen wat verantwoord is. Vanuit bestuur, OR en CR Wat is dan een gezond zorgbedrijf of hoe kun je toegroeien naar een gezond zorgbedrijf? Deze vraag houdt momenteel veel bestuurders bezig en in heel veel situaties ontbreekt het nog aan een visie, voldoende moed, inzicht en strategische veranderaanpak. Het is ook geen eenvoudige zaak en vraagt van bestuurders veel daadkracht, omdat een doorsnee zorgorganisatie ook niet beschikt over voldoende daadkrachtig management op strategisch en tactisch niveau. Zij zijn immers ook niet gewend om risico’s te nemen, vertrouwen te geven aan de uitvoering en het middenkader. Het management is door controle denken en centrale sturing ook beperkt gaan denken en handelen. Men kan zich niet meer voorstellen dat zorgteams en direct leidinggevenden zelforganiserend aan het primaire proces kunnen werken, verantwoordelijkheden kunnen en willen dragen en verantwoording kunnen afleggen. Ze zijn in feite het slachtoffer van het controle denken en centraliseren van het management en de besturing, waardoor de systemen en procedures leidend zijn geworden. De OR en CR gaan een moeilijke maar ook interessante toekomst tegemoet, omdat de ontwikkelingen onvoorspelbare perioden zullen kennen waarin het heel moeilijk en ingewikkeld is om perspectieven helder te kunnen schetsen. Ook zullen veranderingen sneller gaan en ingrijpender zijn. Men zal veel minder op formele en zakelijke gronden adviseren en instemmen met plannen, maar veel meer een rol gaan spelen op het gebied van meedenken in scenario’s en deelnemen aan het continu bijsturen van processen, zonder claims te kunnen leggen op voorspelbare uitkomsten. Vanuit de financiers van de zorg Een gezond zorgbedrijf is een organisatie die aan de cliënt die zorg verleent, die maatschappelijk vereist wordt en binnen bepaalde financiële en organisatorische kaders geleverd kan worden. Dat betekent dat de zorgorganisatie mee moet groeien met hetgeen binnen de maatschappij, politiek en economie haalbaar en verantwoord is. Het te besteden budget voor de chronische en ouderenzorg is bepalend voor wat er mogelijk, haalbaar en verantwoord is. Dus een verdeling van indirecte en directe kosten van 15:85 is bijvoorbeeld normaal, maar een verdeling zoals we die vaak nog tegen komen van 30:70 of nog erger is maatschappelijk en financieel onaanvaardbaar. Er is sprake van een structurele scheefgroei, die vraagt om een ingrijpende verandering in structuren en in cultuur. Financiers en zorgondernemers/-bestuurders zullen veel meer met elkaar op basis van output, kwaliteit en realiteit zaken moeten doen. De klant-leverancier relatie moet enerzijds zakelijk zijn en anderzijds minder rigide dan momenteel het geval is.

Wat waren uw verwachtingen toen dit veranderprogramma startte begin 2012? Drie jaar geleden, een paar maanden na mijn start als directeur/bestuurder van Het Laar, kwam ik in contact met In voor zorg!, een programma vanuit het ministerie van VWS voor de langdurige zorg en Vilans. Zij begeleiden zorgorganisaties bij verschillende projecten in de bedrijfsvoering met als doel verbetering van de toekomstbestendige langdurige zorg. Het Laar had het voornemen om een aantal projecten in dat licht uit te voeren. Tijdens de organisatiescan bleek dat het meest kansrijke maar ook noodzakelijke thema een project betrof waar in Het Laar nog slechts mondjesmaat mee werd gewerkt; zelforganisatie. De wens om het reeds in 2007 gestarte project decentraal management nieuw leven in te blazen had mijn volledige steun. Ik besefte echter ook dat het ombouwen van een sterk hiërarchisch gestuurde organisatie naar een zelforganiserende organisatie meer een cultuurverandering dan een structuurverandering betrof. En dat is een langdurig proces.

Bij aanvang van het traject hoopte ik dan ook dat de decentralisatie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zou leiden tot een groter zelforganiserend vermogen. Hiermee was mijn verwachting dat dit een kwaliteitsverbetering mogelijk zou maken en ondersteunend zou zijn aan de ontwikkelingen in de zorg zoals meer regie door de cliënt en het versterken van de zelfredzaamheid. Het verschuiven van ‘zorgen voor naar zorgen dat’.

Wat heeft u ‘bestuurlijke’ zorgen gebaard tijdens de projectfase? De keuze om niet te starten met een verandering van structuur maar eerst de cultuur aan te pakken vond ik lastig. Drie jaar geleden was Het Laar sterk hiërarchisch georganiseerd. Medewerkers kenden uiteraard wel hun professionele verantwoordelijkheid maar de medeverantwoordelijkheid van de organisatie ontbrak bij een gedeelte van onze medewerkers. Om met zelforganiserende teams medewerkers mede-verantwoordelijk te maken voor de cliënt, de afdeling en de organisatie was natuurlijk erg spannend. Het proces startte op de werkvloer en dat betekende ‘loslaten’. Medewerkers zelf laten ontdekken om zo hun intrinsieke motivatie te stimuleren maar ook een ‘aanspreekcultuur’ te ontwikkelen. Toch heb ik wel steeds vertrouwen gehad dat door middel van coaching vanuit het projectteam vinger aan de pols werd gehouden. En natuurlijk ben ik door middel van rapportages, besprekingen en werkbezoeken geïnformeerd over de ontwikkelingen.

Echte zorgen heb ik niet gehad, het vertrouwen in mijn medewerkers had ik zeker. De planning was daarentegen wel spannend en een punt van aandacht. Hoe plan je een organische ontwikkeling? Op welk moment volgt de structuuraanpassing, en wat heeft dat voor effect op de zittende medewerkers? Deze vragen zijn wel voortdurend onder de aandacht geweest van het projectteam. Ook deze ontwikkeling is feitelijk gedurende het project meegelopen. De toekomstige structuur past dankzij het gevolgde proces.

Wat heeft u het meest verbaasd als u nu naar de resultaten kijkt van de projectfase? Medewerkers moesten van ver komen…. Ze gedroegen zich totaal afhankelijk van het leidinggevend kader en durfden geen initiatieven te nemen en hadden een afwachtende houding. Wat me verbaasd heeft is de verbeterslag die gemaakt is tussen de nulmeting en nu. Het tempo waarin de medewerkers de zelforganiserende teams omarmd hebben, het verdwijnen van de afschuifcultuur naar een aanspreek-cultuur, het nog lagere ziekteverzuim kortom bijna teveel om op te noemen. Ik zou iedereen aanraden om een veranderingstraject op deze wijze te starten, dicht bij het primaire proces en vanuit de inhoud. Betrek medewerkers en cliënten bij de ontwikkeling van je organisatie!

INTERVIEW MET DE DIRECTIE

Directeur Het Laar, Ingrid van Huijkelom

3 Wat moet er veranderen?

Een organisatiestructuur en organisatiecultuur ontstaat niet zo maar en is ook niet zo maar te veranderen. Immers daar waar vanuit bedrijfskundig oogpunt gekozen is voor een sterke centrale sturing en controle via administratieve procedures en strakke richtlijnen vanuit smalle beleidskaders (om toenmalige goede en legitieme redenen) heeft men te maken met:

Uitgedoofde competenties en vaardigheden in alle geledingen (met name initiatief nemen en zelfverantwoordelijkheid): we voeren richtlijnen uit dus het management is verantwoordelijk.

Een natuurlijke selectie onder het personeel: wie past die blijft, wie niet past zoekt een andere werkgever.

Een sterke topdown communicatie en informatie, vaak niet transparant voor het uitvoerend niveau: waarom doen we dingen zoals we ze doen?

Een blokkade van het zelflerend vermogen: waarom zou je je ontwikkelen?

Teams vervallen tot groepjes en individuen die taken uitvoeren (te ver doorgevoerde taakdifferentiatie) en steeds minder als team gaan opereren.

Het euro- en productie denken is dominant boven het mensgericht en procesgericht denken van met name lijn en staf.

Daartegenover zien we in deze situatie (en dat lijkt tegenstrijdig en maakt een omslag maken zo moeilijk):

een sluitende exploitatie;

een redelijk tot goed draaiende organisatie;

een hoge medewerkerstevredenheid en doorgaans ook hoge klanttevredenheid.

Men is bang de positieve effecten van de vroegere bedrijfskundige keuzes te verliezen als men de besturingsfilosofie gaat veranderen en de cultuur 180 graden anders zou willen gaan inrichten. Men kan eigenlijk ook maar voor één ding kiezen: we gaan organisatiebreed en structureel veranderen met veel impact naar medewerkers en met name management en staf. Deze scheefgroei kan echter maar op één manier hersteld worden:

Zorg dat de regie en verantwoordelijkheid bij de cliënt, het cliëntsysteem en het direct uitvoerend team terecht komt.

Zorg dat de teams c.q. de professionals weer aan het roer komen en rust hen toe met de competenties en vaardigheden die daarvoor nodig zijn: zet iedereen in zijn kracht.

Zorg voor een Plannings- en Controlecyclus die stuurinformatie oplevert en kaders stelt die ruimte geven aan de professionals met een gezonde vorm van risicomanagement.

Zorg voor stafondersteuning die aantoonbaar toegevoegde waarde geeft aan het functioneren van die teams en kijk of daarnaast überhaupt nog staf nodig is voor de bureaucratische verplichtingen naar overheid, zorgverzekering en maatschappij.

Zorg voor een coachende managementstijl van de managers, beperk de lagen en zorg voor een span of support/control die groot genoeg is om je niet direct te bemoeien met de uitvoering van de werkzaamheden.

Zorg voor zelforganiserende of zelfsturende teams met een goede samenstelling en rolverdeling/rolbezetting, een ZZP balans en toegerust met de gevraagde competenties.

“Welke risico’s zie je bij zo’n ingrijpend en breed project en hoe voorkom je risicoschade?” was een logische vraag die werd gesteld bij de kennismaking.

Er zijn risico’s die men kan managen door tegenmaatregelen te nemen en er zijn risico’s die niet te managen zijn. Tot deze laatste categorie behoort in ieder geval de soms onvoorspelbare politieke besluitvorming met ingrijpende consequenties voor de strategie van een organisatie en dus ook voor het verandertraject dat je inzet met de wetenschap van dat moment. Andere risico’s zijn de normale projectrisico’s: geen consistent beleid van de opdrachtgever, terugdraaien van genomen besluiten, weerstanden waaraan toe wordt gegeven, uitval van capaciteit (bijvoorbeeld projectleiding), een OR, CR of RvT die ontwikkelingen blokkeren en algehele onrust c.q. opstand met negatieve publiciteit. Dat zijn reële risico’s en ik heb ze allemaal al wel meegemaakt in mijn adviesloopbaan en in de periode dat ik zelf bestuurder was.

Een aantal eenvoudige maatregelen verkleint deze risico’s: a. Vroegtijdige, open en duidelijke informatie en communicatie. b. Directe betrokkenheid zo breed als mogelijk in alle onderdelen van de organisatie. c. Een helder Plan van Aanpak, projectmatige en planmatige uitvoering en veelvuldig

terugkoppelen van successen en zaken die (nog) niet gelukt zijn. d. Harde contracten en afspraken, elkaar vroegtijdig aanspreken en met elkaar oplossingen zoeken

voor (onverwachte) problemen en stagnaties in het proces. e. Duidelijk maken wat nog niet duidelijk is (bijvoorbeeld de uiteindelijke structuur).

RISICOMANAGEMENT VAN DE IN VOOR ZORG!-COACH

Deel A Hoe zijn we aan deze klus begonnen?

Het Laar heeft het VWS fonds In voor Zorg! ondersteuning gevraagd bij een project dat gericht was op de toekomstbestendigheid van de zorg. Op basis van de organisatiescan bleek dat de belangrijkste onderliggende verandernoodzaak het implementeren van decentraal management was. Daarop werd ingezet en werd de auteur als In voor zorg!-coach geselecteerd en geaccepteerd door het bestuur van Het Laar.

De directie (RvB), de projectleider en de In voor zorg!-coach hebben in eerste termijn een globaal Plan van Aanpak, de onderliggende visie op de aanpak en de door de coach ingebrachte praktijkervaringen en methodiek (de Sophia formule, based on Quality by People®) in een managementnotitie voorgelegd aan het managementteam. In het projectplan werd gekozen voor een bottom-up aanpak, hetgeen ook binnen In voor zorg! een innovatieve keuze bleek te zijn. Vanuit de cliëntvraag, het primaire proces en het zorgteam starten met veranderingen en ontwikkelingen om daarna pas de ondersteunende diensten, staf en management aan te pakken. Het managementteam en de directie hebben vervolgens bewust en weloverwogen gekozen voor deze bottom-up aanpak en we zullen zien dat dat in deze situatie ook een goede keuze is geweest.

4 De voorbereidingen voor de ontdekkingsreis

4.1 Visie, beleid, een plan, kernwaarden: uitgangspunten voor aanpak

Vanuit het strategisch beleid en onderliggend onderzoek werd de volgende visie ontwikkeld. We willen naar een andere besturingsfilosofie toe, waarbij veel meer verantwoordelijkheden laag in de organisatie komen te liggen, de informatie transparanter wordt en de communicatielijnen korter. Voorts dient de cliëntvraag veel meer sturend te zijn, de professionals aan de basis willen meer ruimte voor zelfverantwoordelijkheid krijgen, de indirecte kosten moeten omlaag en de werkprocessen moeten effectiever en efficiënter gaan verlopen met minder overleg via kortere lijnen tussen management en teams en tussen teams en facilitaire diensten. Dit alles moet vorm en inhoud gegeven worden via:

Een projectmatige en methodische aanpak die langzaam overgaat in een nieuw soort bedrijfsvoering waarin verandering overgaat in een continu ontwikkelproces van mensen en organisatie.

Een aanpak die snel een breed draagvlak krijgt, medewerkers enthousiasmeert en motiveert.

Een aanpak die transparant is, vertrouwen geeft en onomkeerbaar is op weg naar een andere bedrijfscultuur.

Een aanpak waarbij de cultuurverandering voortschrijdend inzicht geeft in de wijze waarop we de structuur moeten aanpassen en de potloodschets van de toekomstige organisatie stap voor stap omzet in duidelijke lijnen.

Een aanpak waarbij de risico’s goed te managen zijn doordat er flexibiliteit en maatwerk in de methodiek mogelijk is.

De kernwaarden van Het Laar zijn uitgangspunt: ‘Stijlvol - Bruisend - Verzorgd’, verder uitgewerkt in 12 normatieve aspecten: SAMEN BELEVEN.

4.2 De projectfase > transitiefase > stabilisatiefase Om de totale nagestreefde verandering transparant en overzichtelijk te maken is gekozen voor een driedeling in fasen. De periode waarin een dergelijke besturingsfilosofie, cultuur- en structuurverandering werd ingeschat op tenminste drie jaar, waarvan de eerste fase als projectfase werd geoormerkt (2012-2013), de tweede fase als transitiefase (2014-2015) en de derde fase de stabilisatiefase (2016 e.v.). Dit boek beschrijft met name de projectfase en eindigt met een korte blik op de transitiefase, die lopende het project nog eens een extra dimensie kreeg door het politieke klimaat en de maatschappelijke transitie van de chronische en ouderenzorg.

4.3 Het belang van communicatie en informatie om te kunnen veranderen Als men draagvlak wil creëren voor een dergelijke fundamentele verandering is het essentieel dat betrokkenen goed geïnformeerd worden en geleidelijk ook eigen denkbeelden en ervaringen toevoegen aan die informatie. Voorts moeten de communicatielijnen goed worden ingericht. Van groot belang is om een belangrijk statement bij de start te maken, zo sterk dat iedereen bewust gemaakt wordt van de noodzaak van de verandering, de zorgvuldige aanpak en de te verwachten resultaten en perspectieven. Voorts moet men zich vertegenwoordigd voelen in de besluitvorming en ervaren dat men direct of indirect invloed heeft op hetgeen er gaat gebeuren. Dus werd naast een stuurgroep (directie en MT) een breed samengestelde projectgroep aangesteld, werd een nieuw communicatieplan geschreven dat leidde tot het aanstellen van een communicatiemedewerker en een periodiek Laarjournaal, digitaal en in drukvorm. Tenslotte werd van meet af aan goed gecommuniceerd dat iedereen in welke functie dan ook invloed kon hebben als men dat wilde. Veel onderdelen van de methodiek, de gehanteerde instrumenten, trainingen en coaching-trajecten vanuit elders uitgevoerde projecten zijn op maat gemaakt op basis van de inbreng vanuit de organisatie, haar medewerkers en leidinggevenden en de heersende cultuur. Deze voorbereidende activiteiten vormden een solide basis voor de visie, uitgangspunten voor aanpak en sturing, betrokkenheid van iedereen en een projectmatige en methodische aanpak. Deze aanpak startte bottom-up met drie doelstellingen:

We willen iedereen bewust maken van de huidige en van de gewenste situatie

Daarna kan iedereen bewust worden van hetgeen aan nieuw gedrag van hen vereist wordt

Tenslotte zal iedereen zich ervan bewust zijn dat dit alles een grote meerwaarde heeft voor:

a. de kwaliteit van de zorg, het welzijn en wonen van cliënten, b. de kwaliteit van werken binnen Het Laar en c. de kwaliteit en de continuïteit van de organisatie als geheel.

Om dat alles samen te vatten en te oormerken werd het veranderproces de naam meegegeven:

‘Leuker Werken’.