Bachelorscriptie

Onderwerp:

Performance management in de bankensector

Juli 2015

Heidi Ravestijn, 377510

Erasmus Universiteit Rotterdam

Economie en bedrijfseconomie

Scriptiebegeleider: Dhr. T.P.M. Welten

VoorwoordTer afsluiting van de bachelor Economie en Bedrijfseconomie heb ik deze bachelor scriptie

met veel plezier geschreven voor de sectie Accounting. Mijn aandacht ging uit naar het

onderwerp performance management, omdat de voorbeelden die ik de afgelopen jaren

tijdens de colleges op de Erasmus Universiteit heb gezien, vaak te maken hadden met of

bedrijven die juist een goede performance hebben, of juist een slechte performance hebben.

Dit maakt het interessant om te kijken of de bedrijven iets kunnen doen om net zo’n goede

performance te laten zien als de ‘goede’ voorbeelden die in de afgelopen jaren naar voren

zijn gekomen. Om het onderwerp specifieker te maken heb ik de bankensector gekozen,

omdat deze sector sinds de economische crisis veelal slecht in het nieuws is geweest en dus

wel een beter performance management systeem zou kunnen gebruiken.

Graag wil ik de heer Welten bedanken voor de prettige begeleiding bij het schrijven van deze

scriptie. Met behulp van zijn feedback, is het mij gelukt om de juiste structuur te vinden in dit

werk. Vaak wist ik wel waar ik naar toe wilde, maar had ik net even die bevestiging nodig dat

het ook de juiste richting was.

Heidi Ravestijn

Numansdorp, juli 2015

2

InhoudVoorwoord...............................................................................................................................21. Inleiding...............................................................................................................................5

1.1. Probleemstelling.......................................................................................................................5

1.2. Doelstelling en relevantie........................................................................................................6

1.3. Verantwoording van de methode van onderzoek................................................................6

2. Performance management.................................................................................................92.1. Algemeen..................................................................................................................................9

2.1.1. KPI’s.................................................................................................................................11

2.2. Performance management systemen.................................................................................11

2.2.1. Balanced Scorecard.......................................................................................................12

2.2.2. Value-based management systeem.............................................................................13

2.2.3. Budget gebaseerd management..................................................................................13

2.2.4. Activity-based management..........................................................................................14

2.2.5. European foundation for quality management (EFQM).............................................15

2.2.6. Business process management (BPM)........................................................................16

2.2.7. Lean Six Sigma...............................................................................................................17

2.3. De bankensector....................................................................................................................17

2.4. Waarom balanced scorecard en value-based management?.........................................18

2.5. Criteria.....................................................................................................................................21

2.6. Conclusie.................................................................................................................................21

3. Balanced scorecard versus value-based management................................................233.1. Balanced scorecard algemeen.............................................................................................23

3.1.1. Criteria balanced scorecard...........................................................................................25

3.1.2. Samenvatting balanced scorecard...............................................................................27

3.2. Value-based management algemeen.................................................................................27

3.2.1. Criteria value-based management...............................................................................29

3.2.2. Samenvatting value-based management....................................................................30

3.3. Conclusie.................................................................................................................................31

4. Levers of Control..............................................................................................................324.1. Algemeen................................................................................................................................32

4.2. Het verband tussen performance management en ‘levers of control’.............................34

4.3. Balanced scorecard als ‘lever of control’............................................................................36

4.4. Value-based management als ‘lever of control’.................................................................38

4.5. Conclusie.................................................................................................................................39

5. Toepassing bankensector................................................................................................41

3

5.1. Balanced scorecard in de bankensector.............................................................................41

5.2. Value-based management in de bankensector.................................................................43

5.3. Conclusie.................................................................................................................................45

6. Eindconclusie....................................................................................................................476.1. Beantwoording hoofdvraag...................................................................................................47

6.2. Beperkingen............................................................................................................................49

6.3. Aanbevelingen........................................................................................................................49

Bibliografie............................................................................................................................51

4

1. Inleiding1.1. ProbleemstellingDe strategie die een onderneming voert, is van groot belang voor de prestaties die de

onderneming kan leveren. Omdat ondernemingen te maken hebben met continue

veranderingen van marktomstandigheden, is het noodzakelijk om steeds te toetsen of de

gehanteerde strategie wel voldoende is om goed te presteren in de huidige marktsituatie. In

Nederland heeft er recent een economische crisis plaatsgevonden wat een grote invloed

heeft gehad op de omstandigheden in de markt. Heiko Jessayan stelde op 3 maart 2015 in

een artikel in het Financieel Dagblad dat vier op de vijf Nederlandse bedrijven van plan zijn

of al begonnen om van strategie te wijzigen (Jessayan, 2015). Dit geeft aan dat veel

bedrijven daadwerkelijk getoetst hebben of de gehanteerde strategie na de economische

crisis nog wel paste in de huidige situatie, daarnaast toont het aan hoe belangrijk het is om

als onderneming een performance management systeem te hebben. Peet Vogels schreef op

14 maart 2015 in het Algemeen Dagblad dat sparen bij een bank nauwelijks beter is dan geld

in een oude sok te stoppen (Vogels, 2015). Hier wordt duidelijk dat de economische crisis

ook van invloed is geweest op de bankensector. Ook in deze sector is het hebben van een

performance management systeem dus van belang om op de langere termijn doelstellingen

te kunnen behalen. Dit suggereert niet dat er nog geen performance management systemen

bij de banken geïmplementeerd waren voordat de crisis begon. Wel is er door de banken

weinig nadruk gelegd op de performance management systemen (PWC, 2015). De

bankensector omvatte eind 2006, voor aanvang van de crisis, vijf en een half maal de

Nederlandse economie en in 2011 was dit afgenomen tot slechts 4,7 keer de Nederlandse

economie (DNB, 2012). De grote omvang van de bankensector geeft aan hoe belangrijk het

is dat er positieve geluiden klinken uit deze sector.

Een onderdeel van performance management om naar werkelijke prestaties te kijken, is de

balanced scorecard. De balanced scorecard biedt de mogelijkheid om met korte termijn

activiteiten de lange termijn doelstellingen van een onderneming te behalen (Kaplan &

Norton, 1996). Een ander onderdeel van performance management is het toepassen van het

value-based management systeem. Dit systeem linkt namelijk de strategische doelen aan

verschillende performance maatstaven, waardoor alle processen in een onderneming

worden geanalyseerd. Op basis van de analyse kunnen doelen en acties worden gezet om

op die manier de oude strategie te verbeteren (Burkert & Lueg, 2013). De vraag die hieruit

rijst en centraal zal staan in dit onderzoek is als volgt:

“In welke opzichten is de balanced scorecard, in vergelijking met het value-based

management systeem, waardevol voor een onderneming in de bankensector?”

5

1.2. Doelstelling en relevantieMarktomstandigheden veranderen continu, waardoor het moeilijk kan zijn bepaalde keuzes

te maken met betrekking tot de strategie van een onderneming. Het doel van dit onderzoek

is om ondernemingen in de bankensector hulp te bieden bij het kiezen van een performance

management systeem om dit vervolgens in de betreffende onderneming te implementeren.

Naast het bieden van een handvat bij het kiezen van een performance management

systeem, kan dit onderzoek waardevolle informatie opleveren voor ondernemingen in de

bankensector betreft de implementatie van zowel de balanced scorecard als het value-based

management systeem. De balanced scorecard is een onderwerp waar al veel over gezegd

en gediscussieerd is. Zo heeft onderzoek van NØrreklit uitgewezen dat gebruik van de

balanced scorecard niet per definitie zorgt voor winst, maar dat daar meer inzet van het

management van een onderneming voor nodig is (NØrreklit, 2000). Daarnaast heeft

onderzoek van Hussain en Hoque uitgewezen dat er performance meting in de bankensector

in Japan kan worden gedaan, echter zijn er bij de implementatie van een performance

meting systeem verschillende factoren van invloed, zoals accounting standaarden, de

grootte van de bank en de regulering van de Centrale Bank (Hussain & Hoque, 2002). Ook

het value-based management systeem is meer dan eens besproken. Onderzoek van Ittner

en Larcker heeft bijvoorbeeld aangetoond dat value-based management niet alleen keuzes

kan beïnvloeden bij het uitvoeren van bepaalde acties, maar ook effect heeft op de

verwachtingen van externe partijen (Ittner & Larcker, 2001). Uit onderzoek van Burkert en

Lueg is gebleken dat Chief Financial Officers, die verantwoording af dienen te leggen aan de

Chief Executive Officers, meer invloed hebben op verfijning van het value-based

management systeem (Burkert & Lueg, 2013).

In dit literatuuronderzoek worden de balanced scorecard en het value-based management

systeem naast elkaar gehouden om een goede vergelijking mogelijk te maken, dit ten

behoeve van de bankensector.

1.3. Verantwoording van de methode van onderzoekHet onderzoek zal in de vorm van een literatuuronderzoek worden gedaan. De reden dat dit

onderzoek gedaan wordt door middel van een literatuuronderzoek, is dat de

onderzoeksvraag niet gekoppeld is aan een bedrijf of aan cijfers. De vraag zal dan ook niet

door middel van het toetsen van hypothesen worden beantwoord, maar met behulp van

reeds gedane onderzoeken.

De centrale vraag zal naast de theorie van performance management worden beantwoord

met behulp van de volgende deelvragen:

6

1. Wat is performance management en welke systemen zijn er? Deze deelvraag is

opgesteld om een compleet beeld te kunnen geven van de verschillende

performance management systemen. Aan de hand hiervan kan worden afgeleid wat

de toegevoegde waarde voor een onderneming kan zijn bij de keuze voor het

implementeren van één systeem.

2. Wat is de balanced scorecard en voldoet dit systeem aan de criteria voor een goed

performance management systeem? Deze deelvraag is opgesteld om de lezer een

goed beeld te geven van wat de balanced scorecard precies inhoudt. Hierbij zal

besproken worden of dit systeem voldoet aan de criteria voor een performance

management systeem, om op die manier aan te kunnen geven of de balanced

scorecard waardevol kan zijn voor een onderneming.

3. Wat is het value-based management systeem en voldoet dit systeem aan de criteria

oor een goed performance management systeem? Deze deelvraag is opgesteld om

de lezer uit te leggen hoe het value-based management systeem werkt. Daarnaast

zal worden gekeken of het systeem voldoet aan de criteria voor een performance

management systeem, zodat er kan worden aangetoond of dit systeem waardevol

kan zijn voor een onderneming.

4. Hoe houden de performance management systemen verband met ‘levers of control’?

‘Levers of control’ zijn vier punten die het management kan gebruiken om de

onderneming onder controle te houden. Bij deze deelvraag zal worden besproken

waarom ‘levers of control’ succesvol zijn voor het onder controle houden van de

onderneming. Dit zal vervolgens in verband worden gebracht met de twee besproken

performance management systemen. Deze deelvraag komt aan bod voordat er een

toespitsing wordt gemaakt op de bankensector, omdat het belangrijk is dat het

duidelijk is of beide systemen in het algemeen goed passen in een management

systeem alvorens deze worden toegespitst op de bankensector en achteraf blijkt dat

de performance management systemen niet binnen een algemeen management

systeem passen.

5. Hoe kunnen de balanced scorecard en value-based management worden toegepast

in de bankensector? Deze vraag is opgesteld om een conclusie te vormen richting de

hoofdvraag.

In het tweede hoofdstuk zal uitleg gegeven worden over performance management. Daarbij

zal direct een antwoord worden gevormd op de eerste deelvraag. Ook zal in dit hoofdstuk

blijken waardoor de keuze is gevallen op de balanced scorecard en het value-based

management systeem als onderdelen van performance management die specifiek zullen

worden behandeld. Tevens zal de bankensector worden omschreven in dit hoofdstuk. In het

7

derde hoofdstuk zal dieper worden in gegaan op de balanced scorecard, waarmee een

antwoord kan worden gegeven op de tweede deelvraag. Ook zullen de specifieke

kenmerken van het value-based management systeem in dit hoofdstuk worden besproken,

zodat deelvraag drie kan worden beantwoord. In hoofdstuk vier zal er een verband worden

gelegd tussen de twee systemen en ‘levers of control’, waarmee een antwoord kan worden

gegeven op de vierde deelvraag. In het vijfde hoofdstuk zullen alle antwoorden worden

toegespitst op de bankensector om zo een antwoord te kunnen formuleren op de laatste

deelvraag. Tot slot zal er een conclusie volgen met daarin het antwoord op de hoofdvraag.

Ook zullen er beperkingen worden genoemd en aanbevelingen worden gedaan in de

conclusie.

8

2. Performance managementIn dit hoofdstuk zal worden uitgelegd wat performance management is en wat daarbij van

belang is. Vervolgens zullen de verschillende performance management systemen worden

besproken, waarna een uitleg zal volgen over de inhoud van de banken sector. Tot slot zal

worden toegelicht waarom de balanced scorecard en value-based management zijn gekozen

om verder onderzoek naar te doen in de bankensector. In de conclusie van dit hoofdstuk zal

een antwoord worden gevormd op de eerste deelvraag.

2.1. AlgemeenBedrijven beschikken over een manager of diverse managers die samen het management

vormen. Het management dient ervoor te zorgen dat de zaken binnen een onderneming op

rolletjes draaien. Om dit te kunnen bewerkstellingen heeft het management een

controlerende functie en daarnaast verantwoordelijkheden omtrent planning, budgettering,

prestaties, evaluaties, beloningen en resultaten. Deze termen kunnen worden samengevat

als het management control systeem (van Veen, 2007). Traditioneel gezien bestaat het

systeem uit twee onderdelen, namelijk het verbreden van het informatiebereik en het gedrag

en de motivatie van managers onder de loep nemen. Dit was naar het idee van Anthony in

1965. Wanneer er namelijk naar de performance van een onderneming werd gekeken, dan

werden slechts de financiële zaken beoordeeld. Daar moest verandering in komen volgens

Anthony. Managers zijn verantwoordelijk voor de financiële resultaten, dus is het ook van

belang dat managers bijvoorbeeld gemotiveerd zijn (Anthony, 1965). Tegenwoordig maakt

performance management onderdeel uit van het management control systeem, om op deze

manier de performance van de organisatie te kunnen beoordelen (Otley, 1999).

De definitie van performance management kan worden gegeven als het systematisch

koppelen van de strategie van een onderneming met de bedrijfsprocessen die er spelen. Het

opstellen van doelen is daarbij noodzakelijk. Daarnaast moeten de processen worden

gemonitord en geëvalueerd, om op deze manier de strategie te kunnen verbeteren. Met

andere woorden gaat het om het bepalen van het doel van de onderneming, meten,

analyseren en bijsturen van de processen in de onderneming om op die manier te

verbeteren. Door het hanteren van deze cyclus, is het mogelijk om direct op veranderingen

binnen een bedrijf en in de omgeving van het bedrijf te reageren. Doelen dienen te worden

opgesteld volgens het SMART-principe. Doelen moeten namelijk Specifiek, Meetbaar,

Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn (Cross & Lynch, 1988). Monitoren gebeurt met

behulp van prestatie indicatoren, ook wel key performance indicators (KPI’s) genoemd. Deze

indicatoren zorgen ervoor dat prestaties meetbaar worden. Aan de hand van deze

prestatiemetingen is het vervolgens mogelijk om een planning te maken voor de

onderneming die verband houdt met de strategie van de onderneming. Evalueren gaat aan

9

de hand van de gevonden waarden voor de indicatoren. Tijdens de evaluatie worden

doelstellingen beoordeeld en indien nodig bijgesteld (Otley, 1999).

Performance management draait niet alleen om de financiële prestaties van een

onderneming, maar vooral ook om de niet-financiële zaken die een rol spelen bij een

onderneming. Het belangrijkste kenmerk van een performance management systeem is

namelijk het kijken of de strategische doelen van de onderneming zijn behaald. Daarnaast

spelen bijvoorbeeld klanten en medewerkers ook een belangrijke rol binnen performance

management. Om van performance management te kunnen spreken zijn een aantal regels

opgesteld:

1. Het betreft niet alleen harde factoren maar ook zachte factoren. Hiermee wordt

bedoeld dat niet alleen gaat om operationele en financiële doelen van de

onderneming maar ook om klanten, leveranciers en medewerkers.

2. Het is onderwerp voor het topmanagement. Hiermee wil men zeggen dat het

topmanagement de strategische doelstellingen in operationele doelstellingen kan

vertalen.

3. Het helpt om te kijken hoe de vlag erbij hangt. Hiermee wordt bedoeld dat het

systeem kan achterhalen wat de zwakke punten zijn en kan aangeven waar de

prioriteiten liggen.

4. Terugkijken kan, maar vooruitkijken moet. Dit geeft aan dat de prestaties die worden

gemeten aangeven wat resultaten nu of in het verleden zijn, maar het is bedoeld om

naar de toekomst te kijken door middel van het vinden van trends in de resultaten.

5. Het mag creativiteit niet belemmeren. Vaagheid uit de missies en strategieën van een

onderneming moet verdwijnen, maar er moet wel plaats blijven voor vrijheid binnen

missies en strategieën.

6. Het is niet tegennatuurlijk. Hiermee wordt bedoeld dat mensen binnen de

onderneming gemotiveerd moeten worden door middel van gerichte feedback.

7. Prestatie-indicatoren dienen robuust en herleidbaar te zijn. Dit is bedoeld om het voor

iedereen binnen de onderneming mogelijk te maken om ermee te kunnen werken

(Macke, 2007).

Tot slot is het nog van belang om te weten wat de doelen zijn van performance

management, want een onderneming moet wel weten wat ermee bereikt kan worden.

Daarom volgt hier een opsomming van de doelen van performance management:

Ontwikkelingen in de markt en bij concurrenten zullen in een eerder stadium

zichtbaar zijn, waardoor het mogelijk is om daar op in te spelen.

10

De kwaliteit van informatie verbeterd door tijdigheid, volledigheid, relevantie en

juistheid.

Efficiëntere inzet van ondersteunende staf.

Tijdsbesparing door snellere communicatie.

Verbetering van de strategische planning.

Verbeterde ondersteuning van het management.

Al deze doelen, die als voordelen kunnen worden gezien, tonen aan waarom een

onderneming baat heeft bij performance management (Otley, 1999). Het kan voor een

onderneming dus duidelijk tot meer succes leiden wanneer er een performance management

systeem is geïmplementeerd. Onmisbaar voor de werking van het systeem zijn de prestatie-

indicatoren. In de volgende paragraaf worden deze nader toegelicht.

2.1.1. KPI’s Om performance te kunnen meten zijn kritieke succes factoren (KSF’s) en kritieke prestatie-

indicatoren (KPI’s) van belang. KSF’s zijn de belangrijkste activiteiten binnen de

onderneming die moeten worden uitgevoerd, omdat anders de doelstellingen niet kunnen

worden behaald. KSF’s worden dan ook gekenmerkt door onderscheidend vermogen ten

opzichte van concurrenten, het is bepalend voor de continuïteit van de onderneming en het

is bepalend voor een duurzame relatie met de markt. Het meten van de KSF’s gebeurd door

middel van KPI’s. Kritieke prestatie-indicatoren worden ook wel kern prestatie-indicatoren en

in het Engels key performance indicators genoemd. Deze KPI’s vormen belangrijke

informatie voor het management, omdat het aangeeft of de KSF’s worden gerealiseerd

(Hoogenboom & Jansen, 2002). Voorbeelden van KPI’s zijn omzet, naamsbekendheid, klant-

en personeelstevredenheidscijfer en verzuimcijfer. De KPI’s kunnen worden verdeeld in

harde en zachte indicatoren. Men spreekt van harde indicatoren indien het gaat om echte

cijfers als omzet en kosten. Zachte indicatoren zijn de indicatoren waarbij men bij benadering

een cijfer aan zal proberen te koppelen, zoals kwaliteit (Macke, 2007).

2.2. Performance management systemenPerformance management kan op verschillende manieren in de onderneming worden

geïmplementeerd. Door de jaren heen zijn er dan ook verschillende systemen tot stand

gekomen, welke een goede toepassing van performance management binnen een

onderneming mogelijk maken. In het vervolg van deze paragraaf worden de verschillende

systemen besproken. Om aan het eind van deze paragraaf te kunnen kiezen voor twee

systemen die verder zullen worden bekeken, zijn twee criteria opgesteld:

11

1. Onderdeel van de systemen die worden gekozen, moet zijn dat er gedurende het

proces doelstellingen en succesfactoren worden opgesteld. De reden hiervoor is dat

een strategie van groot belang is bij performance management. Om een strategie

goed uit te werken zijn doelen en succesfactoren onmisbaar (Stichting FNV Pers,

2010).

2. Het systeem mag niet te veel stappen omvatten. Iedere stap in een systeem brengt

kosten met zich mee, dus een systeem met veel stappen is erg kostbaar en daardoor

niet aantrekkelijk voor een bedrijf (Goddard & Mannion, 2004).

2.2.1. Balanced ScorecardDe balanced scorecard is bedacht door Kaplan en Norton met de bedoeling ondernemingen

minder te laten focussen op slechts korte termijn financiële maatstaven en meer op niet-

financiële maatstaven. Kaplan en Norton zeggen dat er vier management processen zijn die

gescheiden van elkaar en in combinatie met elkaar bijdragen aan het linken van lange

termijn strategische doelstellingen en korte termijn acties. Het gaat om de volgende

processen:

1. Vertalen van de visie. De visie moet namelijk voor iedereen binnen de organisatie

duidelijk zijn.

2. Communiceren en linken. Belangrijke onderdelen van dit proces zijn scholing, doelen

zetten en linken van beloningen aan performance maatstaven.

3. Business planning. Hierbij gaat het om het opzetten van de doelstellingen en de

allocatie van de resources.

4. Feedback en leren. In dit proces wordt feedback verkregen waar de onderneming van

kan leren (Kaplan & Norton, 1996).

Deze vier processen zorgen ervoor dat managers niet slechts naar de korte termijn financiën

dienen te kijken. Om het vertalen van de visie tot een succes te maken met behulp van het

balanced scorecard idee zijn er vier perspectieven; financieel, klant, leren en groei en tot slot

intern bedrijfsproces. Vanuit ieder perspectief dienen de doelen en doelstellingen te worden

gegeven, daarnaast moet worden nagedacht over welke succesfactoren ervoor kunnen

zorgen dat de doelstellingen worden behaald, maar ook over welke maatstaven gebruikt

kunnen worden om te meten of de doelstellingen zijn behaald. En tot slot zullen er bij alle

perspectieven initiatieven moeten worden gegeven. Door dit te volgen zorgt de balanced

scorecard dat het mogelijk is voor organisaties om een strategie te bepalen die kan reageren

op veranderingen in de markt, bij concurrenten en in de technologie (Agostino & Arnaboldi,

2012).

12

2.2.2. Value-based management systeemDeze benadering heeft als doel het creëren van superieure waarde voor aandeelhouders op

lange termijn door middel van toepassing van een raamwerk voor het meten en managen

van de organisatie. Deze methode kent zes algemene stappen die de onderneming moet

doorlopen:

1. Identificeer de doelstellingen van de onderneming.

2. Ontwikkel een strategie en selecteer een design voor de organisatie dat past bij de

doelstellingen.

3. Identificeer de ‘value drivers’. Dit zijn de factoren die de waarde van de onderneming

bepalen. Dit zijn zowel financiële als niet-financiële factoren.

4. Ontwikkel plannen voor acties, selecteer performance maatstaven en stel targets op

basis van de value drivers op.

5. Evalueer de performance

6. Stel de validiteit vast van de doelstellingen, strategie en plannen. Modificeer indien

nodig en de waarde voor de aandeelhouder neemt toe (Ittner & Larcker, 2001).

2.2.3. Budget gebaseerd managementBudget gebaseerd management, ook wel beyond budgeting genoemd. De achterliggende

gedachte van deze methode is beter presteren dan de concurrent. Het idee is om flexibel om

te gaan met de te behalen doelstellingen in een decentrale organisatie. Het is door de

decentrale organisatie mogelijk om op lager niveau beslissingen te nemen, zonder daarbij

een budgetteringsproces in ogenschouw te nemen. Het budget gebaseerd management

systeem gaat volgens de Waal (2005) uit van twaalf principes:

1. Zelfsturende eenheid

2. Werknemers hebben

handelingsvrijheid

3. Verantwoordelijkheden toekennen

4. Netwerkorganisatie

5. Marktgerichte coördinatie

6. Coachend leiderschap

7. Relatieve normen

8. Continue strategie ontwikkeling

9. Forward-looking systemen

10. Vraag gestuurde toewijzing van

middelen

11. Snelle voorziening van informatie

12. Competitie gerelateerde

teambeloning

De eerste zes principes hebben betrekking op een flexibele organisatie structuur, dit om het

voor managers mogelijk te maken om op lager niveau beslissingen te nemen. De

achterliggende gedachte bij beslissingen op lager niveau, is dat de managers dichter bij de

markt staan en daardoor beter kunnen anticiperen op veranderingen in de markt. De laatste

zes principes hebben betrekking op het adaptief prestatie managementproces. Deze

principes zijn ter vervanging van het budgetteringsproces en om beter op

13

marktveranderingen te kunnen reageren. De principes zijn meer richtlijn dan regel (de Waal,

2005). Wel heeft beyond budgeting acht stappen die moeten worden doorlopen.

1. Stel maximale doelen. Deze doelen dienen te worden gesteld voor een beperkt

aantal gekozen kpi’s met het idee concurrenten te overtreffen op de lange termijn.

2. Ontwikkel innovatieve strategieën. Het proces omtrent strategie ontwikkeling dient

een continu en open proces te zijn. De bovenste management laag mag slechts

de normen en waarden vaststellen waarbinnen de andere managementlagen

mogen opereren.

3. Onderbouw de inzet van middelen. Indien omstandigheden veranderen, moet het

mogelijk zijn om inzet van middelen te herzien. Echter is er wel een onderbouwing

nodig om dit verantwoord te doen.

4. Coördineer over grenzen heen. Het is van belang om oorzaak-gevolg relaties in

ogenschouw te nemen tijdens processen, dan is het mogelijk om niet te

coördineren via afdelingsbudgetten.

5. Stel alle kosten ter discussie. Hierbij gaat het niet alleen wat de verandering van

de kosten is in vergelijking met het vorige jaar. Er moet ook gekeken worden naar

de toegevoegde waarde die de kosten met zich mee zouden moeten brengen.

6. Stel een eenduidige prognose vast. Dit is nodig voor het maken van strategische

beslissingen, vooral omdat het gaat om een decentrale organisatie.

7. Gebruik ‘leading’ indicatoren. Dit is nodig om onderliggende oorzaken van

problemen binnen de organisatie te kunnen begrijpen.

8. Motiveer door het toepassen van ‘peer pressure’. Beloningen worden hierdoor

gebaseerd op de onderneming als geheel in plaats van prestaties van individuen.

Om de individuele prestaties hoog te houden worden minimale doelen gesteld die

als individu behaald moeten worden (de Waal, Hope, & Fraser, 1999)

2.2.4. Activity-based managementDeze methode houdt in dat het management te werk gaat op basis van activity-based

costing. Hierbij worden kosten en output geanalyseerd. De analyse wordt met name gedaan

om de achterhalen wat de oorsprong van alle kosten is. Er wordt dan ook een onderscheid

gemaakt tussen directe en indirecte kosten. Directe kosten zijn direct aan het product

gerelateerd en indirecte kosten houden niet direct verband met de productie van het goed.

Naast de analyse van de kosten, is ook analyse van de winst belangrijk bij deze methode om

zo te constateren of de winstmarges voldoen aan de doelstellingen. Het model bestaat

volgens Tillema, van Helden en Waszink (2003) uit dertien stappen.

1. Definiëren van de missie en creëren van de visie van de onderneming.

2. Beschrijving geven van de strategische doelstellingen.

14

3. Beschrijving geven van de hoofdprocessen en operationele doelstellingen.

4. Analyse maken van de huidige bijdrage van de hoofdprocessen aan de

verwezenlijking van de doelen. Daarnaast moeten de processen worden bepaald

voor verbetering.

5. Nulmeting van de activiteiten binnen de processen, van de leveranciers en klanten,

cost drivers en qualitity drivers en tot slot van het kosten- en kwaliteitsniveau.

6. Analyse maken van de cost en quality drivers en van de onderlinge relatie tussen

deze twee termen.

7. Definieer voorlopig verbeteringsvoorstel in samenwerking met de betrokken

medewerkers, het management en klanten.

8. Werk het voorlopige voorstel uit, waarbij dit wordt uitgesplitst in

verbeteringsactiviteiten.

9. Analyse maken van de activiteiten en nodige investeringen van het voorlopige

voorstel.

10. Definieer dan het definitieve voorstel.

11. Uitvoering van de verbeteringsactiviteiten en doen van de nodige investeringen.

12. Opstellen van het periodiek management rapport op basis van cost drivers en quality

drivers.

13. Evaluatie op alle fronten. Hierna start de cyclus weer opnieuw vanaf het vierde punt.

Het systeem zorgt voor vergroting van de mogelijkheid tot gebruik van kwantitatieve

informatie, wat zorgt voor eenduidigere voorstellen en kwaliteitsverbetering. Daarnaast zorgt

het systeem voor betere betrokkenheid van medewerkers, wat de medewerkers motiveert

(Tillema, van Helden, & Waszink, 2003).

2.2.5. European foundation for quality management (EFQM)Dit is een model dat is gebaseerd op Total Quality Management, wat inhoudt dat de

aandacht uitgaat naar integrale kwaliteit. Het is dan ook van belang dat er continu wordt

getracht de kwaliteit van zowel de producten als de diensten van de organisatie te

verbeteren op basis van feedback die wordt gegeven. Naast kwaliteit staan ook efficiëntie en

duurzaamheid hoog in het vaandel bij EFQM. Het model bestaat uit negen

aandachtsgebieden: leiderschap, strategie en beleid, personeelsmanagement,

middelenmanagement, klanten, personeel, maatschappij, ondernemingsresultaten en tot slot

verbeteren en vernieuwen (Eskildsen, 1998).

Wanneer een bedrijf gebruik maakt van het EFQM model dan kan het vijf fases doorlopen op

weg naar hoogwaardige kwaliteit.

15

1. Activiteit georiënteerd, hierbij worden regels opgesteld voor alle afzonderlijke

activiteiten binnen een onderneming.

2. Proces georiënteerd, hierbij ligt de nadruk op verantwoordelijkheden en

bevoegdheden bij de verschillende processen binnen een onderneming.

3. Systeem georiënteerd, hierbij wordt er naar trends en ontwikkelingen gezocht om

daar vervolgens als organisatie op in te spelen.

4. Keten georiënteerd, dit gaat om beheersing van de gehele organisatie. Dit is dus

intern, maar ook de relatie met partners of leveranciers en de klanten.

5. Zorg voor kwaliteit. In deze laatste fase is het model geïmplementeerd tot een

herhaaldelijk proces van verbetering dat plaatsvindt door de hele onderneming

heen. Door steeds de prestaties te meten en daarop in te spelen is het mogelijk

de kwaliteit hoog te houden.

In iedere fase dient de onderneming rekening te houden met de negen genoemde

aandachtsgebieden. Niet alle punten hebben in iedere fase evenveel nadruk, maar dienen

niet te worden vergeten (Eskildsen, 1998)

2.2.6. Business process management (BPM)Dit systeem heeft als achterliggende gedachte om de onderneming te laten innoveren en

verbeteren door middel van het automatiseren en efficiënter maken van de processen van de

onderneming. Het is van belang dat er transparantie is binnen de onderneming om dit

systeem goed te kunnen gebruiken. Bij BPM worden communicatie, personeel, financiën,

informatie, technologie, huisvesting en juridische aspecten mee genomen om een goed

inzicht te verkrijgen en de processen uiteindelijk te automatiseren. Het uiteindelijke doel is

dan ook om door middel van de verbeterde processen de doelstellingen van de onderneming

te kunnen behalen. Dit is slechts mogelijk als de processen continue verbetering

ondervinden, waarbij de klant centraal staat (Trkman, 2010). De business process

management lifecycle geeft de cyclus aan die een onderneming steeds opnieuw moet

doorlopen. De cyclus start op design en gaat dan verder met modelleren gevolgd door

uitvoering en analyse. Dan begint de cyclus weer opnieuw. Om de doelstellingen te kunnen

halen kent BPM een aantal standaarden:

1. Grafische standaarden

2. Uitvoerende standaarden

3. Uitwisselingsstandaarden

4. Diagnostische standaarden.

De eerste drie soorten standaarden zijn voor een goed verloop van de eerste drie fases in de

cyclus. In alle drie de fases dient dan ook met alle drie de soorten standaarden rekening te

16

worden gehouden. De laatste groep standaarden is opgesteld om de analyserende fase in

de cyclus goed te kunnen doorlopen (Ko, Lee, & Lee, 2009).

2.2.7. Lean Six SigmaLean Six Sigma bestaat in feite uit twee methoden; lean management en Six Sigma. Lean

management is een methode waarbij men er vanuit gaat dat een product vier processen

doorstaat; het product ontwikkelingsproces, het leveranciersmanagement proces, het

klantenmanagement proces en het beleidsfocus proces van de gehele onderneming. Bij de

verschillende processen wordt gekeken of er binnen dat proces wel of geen waarde aan het

product wordt toegevoegd. Six Sigma is een statistische maatstaf voor gebreken, waardoor

het een benadering vormt voor procesverbetering. Door Six Sigma aan lean management

toe te voegen is het mogelijk om de processen te verbeteren en zo doelstellingen te kunnen

behalen. Wanneer de twee benaderingen samen worden gebruikt binnen een onderneming,

wordt het dus lean Six Sigma genoemd (Lean Six Sigma.nl, 2015). Belangrijk binnen het

concept is de focus op klanttevredenheid, het reduceren van kosten en een zo kort mogelijke

doorlooptijd van de processen in de onderneming. De strategie dient dan ook zo vertaald te

worden dat een onderneming concurrenten voorbij kan streven (Pepper & Spedding, 2015).

Lean Six Sigma is een populaire methode en wordt door bekende bedrijven als KPN, DHL en

ING toegepast. Met name bij banken is deze methode interessant bij het reduceren van de

doorlooptijd van hypotheekaanvragen. In de telecombranche is het een interessante

methode voor het reduceren van gemelde problemen. De methode focust zich dus op

specifieke processen in een onderneming (Lean Six Sigma.nl, 2015).

2.3. De bankensectorIedere sector in de economie bestaat uit verschillende soorten bedrijven, echter bestaat de

bankensector alleen uit banken. Een bank vraagt mensen om spaargeld, wat de bank kan

gebruiken voor investeringen en het verstrekken van leningen. In ruil voor het lenen van

spaargeld aan de bank, ontvangt men rente. Indien men geld leent bij de bank dient rente te

worden betaald over het geleende geld.

Eind 2013 waren er in de eurozone ruim 7100 banken actief. In 2001 was dit nog bijna 9200.

De afgelopen jaren is het aantal banken in de unie dus flink gedaald. Afgelopen jaar, 2014, is

het aantal banken zelfs nog met 4,3 procent afgenomen (Banken.nl, 2015 a). Op de

Nederlandse markt werken meer dan 100.000 mensen in de bankensector bij een kleine 300

binnen- en buitenlandse banken. De sector omvat ruim vier maal het Bruto Nationaal

Inkomen van Nederland. Het is dan ook relatief één van de grootste banken sectoren over

de wereld. Tussen 2000 en 2010 is de omvang van de Nederlandse bankensector meer dan

verdubbeld, terwijl het aantal banken sterk is gedaald. In Nederland wordt de bankensector

dan ook gedomineerd door drie banken; ING, Rabobank en ABN Amro. Deze drie samen

17

omvatten al ruim 90% van het marktaandeel in de bankensector en vormen daardoor een

representatief beeld van de bankensector. Daarnaast zijn er veel kleinere banken die het

overige marktaandeel bezitten. De omvang van de bankensector wordt over het algemeen

berekend door de totale assets van banken te nemen ten opzichte van het Bruto

Binnenlands Product (Banken.nl, 2015 b).

2.4. Waarom balanced scorecard en value-based management?Als naar de twee opgestelde criteria wordt gekeken is direct duidelijk waarom de twee

systemen zijn gekozen. De criteria zijn namelijk:

1. Onderdeel van de systemen die worden gekozen, moet zijn dat er gedurende het

proces doelstellingen en succesfactoren worden opgesteld.

2. Het systeem mag niet te veel stappen omvatten.

Zoals in hoofdstuk 2.2. blijkt zijn er vier systemen die aan het eerste criterium voldoen,

namelijk de balanced scorecard, value-based management, budget gebaseerd management

en activity-based management. Kaplan en Norton (1996) stellen duidelijk in hun theorie over

de balanced scorecard dat er doelen moeten worden opgesteld. Daarnaast blijkt ook

duidelijk dat er KSF’s moeten worden opgesteld die vervolgens worden gemeten met behulp

van KPI’s. Het is van belang dat deze stap niet wordt overgeslagen bij de balanced

scorecard, omdat anders het systeem niet kan werken (Kaplan & Norton, 1996).

Volgens Ittner en Larcker (2001) worden er inderdaad doelen en succesfactoren opgesteld

bij value-based management. De eerste stap van het systeem is het identificeren van de

doelen van de onderneming, waardoor dus al aan het eerste gedeelte wordt voldaan.

Daarnaast worden de ‘value drivers’ bij een volgende stap geïdentificeerd. De ‘value drivers’

zijn de krachten achter de onderneming en kunnen dus worden gezien als de succesfactoren

van de onderneming (Ittner & Larcker, 2001). Dit wordt ondersteund door onderzoek van

Koller (1994) die met name de ‘value drivers’ van groot belang acht voor een goede werking

van het systeem.

Betreft budget gebaseerd management worden in de eerste stap van het systeem maximale

doelen opgesteld. In de zevende stap worden ‘leading indicatoren’ vastgesteld. (de Waal,

Hope, & Fraser, 1999). Hiermee voldoet het systeem aan het eerste criterium. Wel zegt

Otley (1999) dat een budget gebaseerd systeem slechts financiële ‘leading indicatoren’

vaststelt en geen rekening houdt met de niet-financiële indicatoren.

In de tweede en de derde stap van activity-based management staan zowel strategische als

operationele doelstellingen centraal. De vijfde stap hecht waarde aan ‘quality drivers’ welke

als succesfactoren kunnen worden gezien, omdat het een zinvol beeld geeft van relevante

18

activiteiten en kenmerken van een onderneming (Tillema, van Helden, & Waszink, 2003).

Hiermee voldoet ook dit systeem aan het eerste criterium.

Aan het tweede criterium voldoen echter niet alle vier de systemen. Zowel budget gebaseerd

management en activity-based management omvatten veel stappen om het systeem goed

uit te werken. Veranderingen binnen een bedrijf kunnen namelijk ook erg kostbaar zijn. De

stappen voor de implementatie van een nieuw proces zullen allemaal kosten met zich

meebrengen, wat het erg duur maakt om één van deze twee systemen te implementeren in

een bedrijf. De balanced scorecard en value-based management voldoen wel aan het

tweede criterium. Beide systemen hebben een aantal duidelijke stappen voor de

implementatie van het systeem. Dat is dan ook de reden dat deze twee systemen in het

vervolg van dit onderzoek verder zullen worden besproken. Naast het voldoen aan de criteria

zijn en nog een aantal andere redenen voor de bedrijven binnen de bankensector om te

kiezen voor deze twee systemen. Deze redenen zijn te vinden in het vervolg van deze

paragraaf.

Volgens Lean Six Sixma.nl (2015) zou ING gebruik maken van het lean Six Sigma idee als

performance management systeem. In het jaarverslag en op de website van ING is dit niet

terug te vinden. Wel blijkt duidelijk dat performance management een rol speelt bij ING.

Stortenbeek (2015) heeft een vergelijking gemaakt tussen ABN Amro en ING. Hieruit blijkt

dat ING kosten efficiënter is dan ABN Amro, maar dat ABN Amro meer groei laat zien dan

ING. Ook is bijvoorbeeld de Solvabiliteit van ABN Amro beter beoordeeld (Stortenbeek,

2015). ABN Amro komt per saldo beter uit de verf dan ING, terwijl in het jaarverslag van ABN

Amro minder focus is op performance management dan bij ING, waardoor het lijkt dat ABN

Amro hier minder waarde aan hecht. Ook van Lonkhuyzen schrijft in een artikel voor MT over

een onderzoek van MWM2, die jaarlijks het MT Finance onderzoek doet, dat ABN Amro het

na de economische crisis goed doet in de peilingen en dat ING nog hard moet werken aan

een comeback (van Lonkhuyzen, 2014). Omdat ING bijvoorbeeld wel kosten efficiënt is, wat

één van de achterliggende gedachtes is van lean Six Sigma, maar toch achterblijft op ABN

Amro terwijl deze bank minder aan performance management doet, kan worden gesteld dat

lean Six Sigma wellicht een verkeerde focus heeft voor een bank, omdat dit systeem zich

richt op één proces in het bedrijf in plaats van op meerdere processen. Om goede service te

leveren is het namelijk voor een bank van belang dat aan alle processen aandacht wordt

besteed.

Uit het onderzoek van Van Lonkhuyzen (2014) bleek ook dat Rabobank gedaald is in de

peilingen. Alleen op gebied van Cash management en Leasing scoorde Rabobank hoog. Dat

het de Rabobank na de economische crisis nog niet gelukt is om op te krabbelen na de crisis

kan te maken hebben met het performance management systeem dat de bank hanteert. Uit

19

het jaarverslag van deze bank blijkt dat er wel sprake is van performance management,

maar het wordt niet duidelijk welk systeem van toepassing is (van Lonkhuyzen, 2014).

Omdat Rabobank op twee gebieden wel hoog scoort, omvat het systeem dat Rabobank

hanteert wellicht niet voldoende processen om als geheel bedrijf goed te scoren in de

peilingen. Rabobank zal dus op zoek moeten naar een performance management systeem

dat alle processen omvat.

Omdat ING niet de beste performance heeft, maar wel veel aandacht besteed aan

performance management, zal lean Six Sigma niet de beste optie zijn als performance

management systeem in de bankensector. Veranderen van performance management

systeem zal voor een bedrijf, in dit geval een bank, niet eenvoudig zijn. Activitiy-based

management en Budget gebaseerd management hebben beide vele stappen die een bedrijf

moet volgen om de systemen goed te implementeren. Omdat ING, Rabobank en ABN Amro

al aan performance management doen, zullen deze banken niet zomaar over stappen naar

een ingewikkeld systeem met vele stappen. Daarnaast is er bij budget gebaseerd

management sprake van een decentrale omgeving. In het geval van een bank is het niet

verstandig om een decentrale leiding te hebben. Er moeten namelijk beslissingen worden

genomen omtrent grote geldbedragen en andere zaken waar goed over na gedacht moet zijn

(Goddard & Mannion, 2004). Als het mogelijk is om op ieder niveau in de onderneming

beslissingen over deze activiteiten te nemen, dan zal er een grote kans zijn op misbruik van

de positie binnen het bedrijf. Daarnaast stellen Kloosterboer en Sterk (1996) dat een centrale

leiding het mogelijk maakt om een systeem te implementeren en vervolgens te monitoren.

Een decentrale leiding is beter is het uitvoeren van de taken (Kloosterboer & Sterk, 1996).

BPM en EQFM omvatten vele gebieden uit het bedrijfsproces en hebben duidelijke stappen

naar het uiteindelijke doel, maar zijn minder populair dan de balanced scorecard en value-

based management, wellicht kan dit te maken hebben met het missen van het opstellen van

doelen en succesfactoren. Daarnaast heeft feedback bij BPM geen belangrijke positie, terwijl

dit wel een belangrijke stap is op de weg naar verbetering. EFQM is een systeem dat wel

waarde hecht aan feedback, maar dit systeem vindt niet alle activiteiten binnen een bedrijf

van even groot belang, terwijl het wel belangrijk is dat alle activiteiten binnen een bedrijf

goed verlopen. Dit zorgt er wellicht op dat de systemen ook minder goed werken dan de

balanced scorecard en value-based management en daarom dus minder populair zijn. De

balanced scorecard is populair omdat dit hét systeem is voor de combinatie tussen financiële

en niet-financiële maatstaven. Andere systemen richten zich vaak of meer op het financiële

gedeelte, of meer op het niet-financiële gedeelte. De balanced scorecard voldoet met deze

benadering precies aan de omschrijving van performance management (Claes, 2008).

20

Value-based management is populair omdat toegevoegde waarde voor iedere onderneming

van groot belang is (Brandenburger & Stuart, 1996).

2.5. CriteriaOm een vergelijking tussen de balanced scorecard en value-based management te kunnen

maken zijn ook een aantal criteria opgesteld:

1. Het systeem is valide. Valide houdt in dat dat het systeem meet wat het wil meten

(Field, 2013).

2. Het systeem is betrouwbaar. Dit betekent dat het systeem een stabiele uitkomst heeft

(Field, 2013). Dus wanneer alle stappen nog eens worden gedaan, dan komen

bijvoorbeeld dezelfde aandachtspunten of feedback naar voren.

3. Het systeem is aanvaardbaar en uitvoerbaar. Dit houdt in dat het geschikt is voor de

mensen die ermee moeten werken. De stappen in het systeem moeten daarom

duidelijk en relevant zijn (Lussier & Hendon, 2012).

De punten één tot en met drie zijn algemene punten die een systeem tot een goed systeem

maken (Lussier & Hendon, 2012). Wanneer de systemen niet aan alle criteria voldoen, zal

een afweging moeten worden gemaakt welke criteria het meest van belang zijn om te

bepalen welk systeem beter zou kunnen zijn als performance management systeem.

2.6. ConclusieIn dit hoofdstuk is een antwoord gevormd op de eerste deelvraag ‘Wat is performance

management en welke systemen zijn er?’ Samengevat kan performance management

namelijk worden omschreven als het bepalen van het doel van de onderneming, meten,

analyseren en bijsturen van de processen in de onderneming om op die manier te

verbeteren. Het gaat hierbij om alle processen in de onderneming en niet of alleen financiële

processen of alleen niet-financiële processen. Zo is het mogelijk om direct op veranderingen

binnen een bedrijf en in de omgeving van het bedrijf te reageren. Het doel van de

onderneming dient hierbij te worden opgesteld volgens het SMART-principe. Door middel

van het gebruik van KPI’s is het mogelijk om de prestaties van de onderneming te meten.

Om performance management toe te passen in een onderneming bestaan er verschillende

systemen. Er zijn er hier zeven kort besproken, namelijk de balanced scorecard, value-based

management, budget gebaseerd management, activity-based management, EFQM, BPM en

lean Six Sigma. Deze systemen zijn naast twee criteria en naast de bankensector gehouden,

waardoor de keuze gevallen is op verder onderzoek naar de balanced scorecard en value-

based management in de bankensector. Deze twee systemen zijn de enige twee die voldoen

aan de criteria dat het systeem doelen en succesfactoren opstelt en dat het systeem niet te

veel stappen omvat.

21

In hoofdstuk drie zal worden gekeken of de balanced scorecard en value-based

management aan de in paragraaf 2.5. opgestelde criteria voldoen om op deze manier te

kijken of het wel mogelijk is deze systemen te implementeren in de bankensector. Indien de

systemen aan deze criteria voldoen, is het een mogelijk om één van de twee systemen te

implementeren. Indien beide systemen niet volledig voldoen aan de gestelde criteria, dan zal

er een afweging moeten worden gemaakt welke punten het meest van belang zijn. Aan de

hand daarvan kan dan worden vastgesteld welk systeem het beste kan werken in de

bankensector.

22

3. Balanced scorecard versus value-based managementIn dit hoofdstuk zal eerst dieper worden ingegaan op de balanced scorecard. Hierbij zal

worden onderzocht of dit systeem voldoet aan de criteria die in het vorige hoofdstuk zijn

opgesteld. Zo kan worden beoordeeld of het systeem geschikt is als performance

management systeem. Eerst volgt een algemeen verhaal omtrent de balanced scorecard,

waarna wordt gekeken of het systeem dus voldoet aan de criteria. Vervolgens gaat dit

hoofdstuk dieper in op value-based management. Ook omtrent dit systeem wordt eerst een

algemeen verhaal gehouden, waarna gekeken wordt of het systeem voldoet aan de in

hoofdstuk twee opgestelde criteria. Tot slot zal in de conclusie worden besloten welke van de

twee systemen het meest geschikt is als performance management systeem in het

algemeen.

3.1. Balanced scorecard algemeen In het tweede hoofdstuk is al genoemd dat de balanced scorecard vier processen en vier

perspectieven kent. De processen bestonden uit:

1. Vertalen van de visie.

2. Communiceren en linken.

3. Business planning.

4. Feedback en leren.

De vier samen vormen het kernidee van de balanced scorecard om doelstellingen van de

onderneming te kunnen behalen (Kaplan & Norton, 1996).

Het eerste proces is het vertalen van de visie, dit is belangrijk, omdat de mensen in een

organisatie vaak wel weten wat de visie is, maar niet weten welke stappen moeten worden

gezet om dat te bereiken. Om de visie goed te kunnen vertalen, moeten daarom KSF’s en

KPI’s worden opgesteld. Het opstellen van deze indicatoren gebeurd aan de hand van de

doelstellingen van de onderneming, want deze moeten immers worden behaald (Agostino &

Arnaboldi, 2012). Er moet bij het opstellen van de KSF’s niet alleen gekeken worden naar

hoe deze bijdragen aan het behalen van de doelstellingen, maar er moet ook gekeken

worden naar hoe deze elkaar beïnvloeden. Dit is een onmisbare stap in het proces, omdat

deze stap oorzaken voor bepaalde inefficiënties of afwijkingen binnen de onderneming of

daarbuiten, aan het licht kan brengen. Dit gebeurd vanuit de vier perspectieven, die ook

genoemd zijn in het tweede hoofdstuk. Deze perspectieven zijn samengevat in figuur 1.

23

Figuur 1: de perspectieven in de balanced scorecard (Hoogenboom & Jansen, 2002).

Zoals duidelijk uit figuur 1 blijkt, is er aandacht voor zowel financiële als niet-financiële

indicatoren. Daarnaast is er aandacht voor het verleden, maar ook voor het heden en de

toekomst. Tot slot is er aandacht voor zowel externe als interne indicatoren. Al deze

indicatoren dienen volgens de balanced scorecard in balans te zijn. Dat is dan ook waar de

naam van dit systeem vandaan komt (Hoogenboom & Jansen, 2002).

Het financiële perspectief heeft betrekking op doelstellingen die zijn gesteld om de financiële

positie van de onderneming te ondersteunen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om verkoopcijfers.

Belangrijke KPI’s binnen dit perspectief zijn solvabiliteit en de current ratio. Solvabiliteit laat

zien in welke mate een onderneming aan de verplichtingen kan voldoen en de current ratio

geeft dat weer voor de korte termijn (Kieso, Weygant, & Warfield, 2011). Het perspectief van

de klant draait het om de segmentatie op de markt. Het bedrijf kiest een bepaalt segment

waarin het wil werken en bepaald doelstellingen voor die markt. KPI’s op dit gebied kunnen

marktaandeel zijn, maar ook klanttevredenheid of loyaliteit. Loyaliteit betekent dat klanten

steeds naar dezelfde onderneming terugkomen. Het leren en groeiperspectief, of ook wel

leren en innovatieperspectief is een lange termijn perspectief, waarin het belangrijk is om

groei te realiseren. Een bedrijf kan bijvoorbeeld groeien door middel van innovatie binnen het

bedrijf of samenwerking met een ander bedrijf, daarvoor is het wel van belang dat

medewerkers scholing krijgen. Een belangrijke KPI op dit gebied kan medewerker

tevredenheid zijn of het aantal samenwerkingsovereenkomsten (Hoogenboom & Jansen,

2002). Tot slot het perspectief vanuit het interne bedrijfsproces. Hierbij gaat het om het

verbeteren of vernieuwen van interne bedrijfsprocessen. Duurzaamheid en efficiëntie kunnen

hierbij belangrijke termen zijn. KPI’s hierbij zijn bijvoorbeeld gemiddelde kosten per product

of per medewerker. Ook kan gemiddelde tijd voor het maken van beslissingen hier een

belangrijke KPI zijn (Kaplan & Norton, 1996).

Wanneer de visie is vertaald dan gaat de onderneming over op het proces van

communiceren en linken. Hierbij wordt de strategie door het management naar de rest van

de onderneming gecommuniceerd en wordt koppelingen gemaakt met afdelingen of

24

individuen binnen het bedrijf. Zo is het voor alle niveaus binnen de onderneming mogelijk om

de lange termijn strategie en visie te begrijpen en weten hoe daar mee om te gaan.

Vervolgens zal de onderneming overgaan op het proces van business planning. Tijdens dit

proces worden de bedrijfsplannen en financiële plannen in de onderneming geïntegreerd.

Deze plannen zijn er op gericht te streven naar de doelstellingen die een onderneming wil

behalen, dat kunnen dus plannen zijn voor bijvoorbeeld kostenbesparing of plannen om zo

duurzaam mogelijk te werk te gaan. Tot slot zal de onderneming het proces van feedback en

leren doorlopen. Feedback kan worden verkregen door middel van bijvoorbeeld

klantenquêtes of medewerkers onderzoek. Door middel van deze feedback kan de

onderneming leren waar de zwakke punten liggen volgens andere belanghebbenden dan het

management zelf. Op die manier is het mogelijk om met die kennis een weg naar verbetering

in de slaan. Soms zal een gevolg hiervan zijn dat de strategie moet worden aangepast

(Kaplan & Norton, 1996).

3.1.1. Criteria balanced scorecard In deze paragraaf wordt de balanced scorecard beoordeeld op de criteria die zijn opgesteld

in het tweede hoofdstuk. Om de beginnen met het eerste criterium: het systeem is valide.

Het idee van de balanced scorecard is om de doelstellingen van de onderneming te behalen,

door middel van het linken van lange termijn doelstellingen met korte termijn acties. Om te

bepalen wat de korte termijn acties nodig zijn moeten de prestaties van de onderneming

bekend zijn, dat is dan ook wat gemeten moet worden in dit systeem. De balanced scorecard

tracht dit te doen door KPI’s op te stellen. Volgens Lipe en Salterio (2000) wordt door middel

van KPI’s inderdaad gemeten wat er gemeten moet worden, omdat de balanced scorecard

voor iedere afdeling in een onderneming aparte KPI’s kan opstellen en op die manier gericht

kan meten (Lipe & Salterio, 2000). Volgens Ittner, Larcker en Meyer (2003) komt er enige

vorm van subjectiviteit kijken bij het meten van de prestaties. Dit omdat managers de KPI’s

zelf kunnen kiezen en daarom bepaalde maatstaven zullen negeren om op die manier alleen

de prestaties te tonen waarbij de onderneming goed uit de verf komt. In dit geval is het

bewust om bepaalde prestaties niet mee te nemen, maar dat kan wel invloed hebben op de

acties die worden opgezet om de lange termijn doelstellingen te behalen (Ittner, Larcker, &

Meyer, 2003). Hoogenboom en Jansen spreken niet over het bewust weglaten van bepaalde

prestatie-indicatoren, maar volgens deze twee is het ingewikkeld om de juiste indicatoren te

kiezen. Het systeem kan namelijk perfect worden opgezet en toch niet het gewenste

resultaat hebben. Dat is het geval wanneer niet de juiste indicatoren zijn gekozen. Wanneer

niet de juiste indicatoren gekozen zijn, is het systeem niet valide. Wat wel de juiste

indicatoren zouden moeten zijn is natuurlijk afhankelijk van vele factoren binnen de

onderneming (Hoogenboom & Jansen, 2002). Tot slot noemt NØrreklit (2000) het systeem

niet valide, omdat de oorzaak-gevolg relaties binnen het systeem omdat er geen vaste

25

maatstaven en of acties bestaan. Zo is het mogelijk dat uitkomsten subjectief zijn. Daarnaast

is bijvoorbeeld klanttevredenheid belangrijk voor een onderneming, echter zorgt

klanttevredenheid niet per definitie voor goede financiële resultaten. NØrreklit (2000) noemt

hierbij dat bijvoorbeeld het inzetten van acties op klanttevredenheid kunnen zorgen voor

verslechtering van de financiële resultaten (NØrreklit, 2000).

Het tweede criterium stelt dat het systeem betrouwbaar is. NØrreklit (2000) zegt hierover dat

niet vast staat welke acties kunnen worden afgeleid uit bepaalde prestaties, wat in verband

staat met de mening van NØrreklit (2000) over validiteit. Er wordt hiermee bedoeld dat

wanneer uit de KPI’s blijkt dat de klanttevredenheid onder de maat is, de ene manager kan

reageren door als actie te stellen dat er meer contactmomenten met de klanten moeten

komen, terwijl een andere manager kan reageren door als actie te stellen dat, in het geval

van een bank, de rente van de spaarrekeningen omhoog moet, omdat dat is wat de klanten

graag willen zien. Dit zijn twee totaal verschillende acties die gevolg zijn van één KPI. Dit

zorgt er niet per definitie voor dat het systeem onbetrouwbaar is, want zolang dezelfde

manager in functie is, zullen dezelfde acties worden gesteld naar aanleiding van gemeten

KPI’s. Volgens Pink et al. (2001) moet men voor de betrouwbaarheid niet naar de uitkomsten

of acties van managers kijken, maar naar de indicatoren op zich (Pink, et al., 2001). Dus

wanneer klanttevredenheid wordt gemeten en blijkt dat dit onder de maat is, dan moet dat

weer blijken als dit met dezelfde gegevens nog eens wordt gemeten. In dit geval is maakt

gebruikt van KPI’s de balanced scorecard inderdaad betrouwbaar.

Het laatste criterium stelt dat het system aanvaardbaar en uitvoerbaar dient te zijn. De

balanced scorecard is volgens Hoogenboom en Jansen (2002) inderdaad aanvaardbaar en

uitvoerbaar. De stappen zijn namelijk duidelijk en gedefinieerd, daarnaast stellen deze twee

dat de balanced scorecard meer relevant is dan gewone rapportages die ook al worden

gemaakt zonder een performance management systeem te implementeren in een

onderneming. De informatie van de balanced scorecard is meer relevant, omdat het systeem

zich specifiek richt op het behalen van doelstellingen en uitvoeren van de strategieën. Ook

levert het toekomst- en actiegerichte rapporten op en bevordert dit systeem de realisatie van

veranderingstrajecten binnen de onderneming. Tot slot zorgt het systeem voor

gebalanceerde managementinformatie, waardoor het mogelijk wordt om op basis daarvan

aan te sturen als management (Hoogenboom & Jansen, 2002). De Geuser, Mooraj en Oyon

(2009) hebben onderzocht dat een succesvolle werking van de balanced scorecard niet

afhankelijk is van het management of ander personeel binnen een organisatie. Volgens deze

onderzoekers is uitvoerbaarheid dan ook van ondergeschikt belang. Natuurlijk is het wel van

belang dat het systeem relevant is (De Geuser, Mooraj, & Oyon, 2009). Weltens (2008) laat

zich positief uit over de uitvoerbaarheid. Wel is er één minpunt, namelijk dat het tijdrovend is

26

voor de betrokken personen om het systeem op te zetten en te implementeren in een

onderneming (Weltens, 2008).

3.1.2. Samenvatting balanced scorecardIn de afgelopen twee paragrafen is dieper ingegaan op de stappen van de balanced

scorecard, waarna is gekeken of het systeem voldoet aan de criteria voor een goed

performance management systeem. Hieronder is de beoordeling van de criteria samengevat:

1. Het systeem is valide. Over dit criterium kan worden gediscussieerd, omdat het

systeem wel kan meten wat men wil meten echter kan er sprake zijn van subjectiviteit

bij het kiezen van maatstaven.

2. Het systeem is betrouwbaar. Ook over dit criterium kan worden gediscussieerd,

omdat de resultaten die worden gegeven door middel van KPI’s betrouwbaar zijn,

echter blijft er ruimte voor een eigen interpretatie van managers voor het opstellen

van acties waardoor de betrouwbaarheid in twijfel kan worden getrokken.

3. Het systeem is aanvaardbaar en uitvoerbaar. Er is inderdaad gebleken dat het

systeem aanvaardbaar en uitvoerbaar is, omdat de stappen duidelijk zijn uitgelegd en

het systeem levert belangrijke informatie voor het management op. Wel heeft het

systeem als nadeel dat de implementatie ervan tijdrovend is voor de betrokkenen.

Er kan dus worden gezegd dat de balanced scorecard gedeeltelijk aan de eerste twee

criteria voldoet en geheel voldoet aan het derde criterium. Daarmee zou de tweede

deelvraag “Wat is de balanced scorecard en voldoet dit systeem aan de criteria voor een

goed performance management systeem?” kunnen worden beantwoord. Het systeem

voldoet namelijk gedeeltelijk aan de criteria en kan daardoor worden bestempeld als redelijk

performance management systeem in het algemeen. Het kan als goed performance

management systeem worden gezien indien de KPI’s goed zijn gekozen. In dat geval worden

namelijk de juiste acties op de juiste gebieden ingesteld om doelstellingen te kunnen

behalen.

3.2. Value-based management algemeenIn het tweede hoofdstuk is al genoemd dat het hoofddoel van value-based management het

creëren van de waarde voor de aandeelhouders is. Het idee hierachter is dat

aandeelhouders alleen kapitaal ter beschikking zullen stellen aan een onderneming indien de

onderneming gezond is en in feite handelt in de belangen van de aandeelhouder. Daarbij

kan men denken aan voldoende uitkering van dividenden en het behalen van koerswinsten,

zodat de aandeelhouders hiervan profiteren (Dommanschet, 2002). Om waarde te kunnen

creëren voor aandeelhouders zijn zes stappen genoemd in het tweede hoofdstuk, welke in

figuur 2 zijn samengevat. Het zesde punt ontbreek in het figuur, echter kan de pijl van het

27

evalueren van de performance naar het identificeren van de doelstellingen worden gezien als

stap zes.

Figuur 2: raamwerk voor het value-based management systeem (Ittner & Larcker, 2001).

De onderneming dient dus te beginnen met het identificeren van de doelstellingen van de

onderneming op basis waarvan de strategie kan worden ontwikkeld. Hierbij is het van belang

dat naast lange termijn doelstellingen ook korte termijn doelstellingen worden opgezet. Dan

volgt het identificeren van de ‘value drivers’, dit is vanuit value-based management een

aspect dat van groot belang is om het uiteindelijke doel te kunnen behalen. Daarbij kan

onderscheid worden gemaakt tussen financiële ‘value drivers’ en operationele of ook wel

niet-financiële ‘value drivers’ (Ittner & Larcker, 2001). Managers dienen op de hoogte te zijn

van wat de onderneming drijft, dus welke krachten daar achter zitten. Er moet een ‘mindset’

worden gevormd over het creëren van waarde, daarom is het vinden van de ‘value drivers’

van belang voor een goed systeem. Iedere variabele die waarde toevoegt aan een

onderneming kan een ‘value driver’ worden genoemd (Koller, 1994). Alle afdelingen of

mensen in de onderneming krijgen eigen ‘value drivers’ toegewezen om mee te sturen in de

onderneming (Claes, 2008).

Na het vinden van de ‘value drivers’ dienen er plannen te worden ontwikkeld voor acties en

zullen de performance maatstaven moeten worden geselecteerd (Ittner & Larcker, 2001).

Performance maatstaven kunnen betrekking hebben op allerlei zaken zoals tijd, efficiëntie,

winst of bijvoorbeeld personeel, maar de belangrijkste maatstaf bij value-based management

is Economic Value Added (EVA). Dit is een veel gebruikte maatstaf voor het meten van de

waarde van de onderneming. EVA wordt ook wel omschreven als het residuele inkomen,

28

omdat het aangeeft wat het verschil is tussen de kosten van kapitaal en de opbrengsten van

kapitaal van een onderneming (Young & O'Byrne, 2000). Een andere belangrijke maatstaf

binnen value-based management is de ‘return on investment’ (ROI). Deze maatstaf geeft het

rendement op investeringen weer en kan worden uitgesplitst in een waardeboom. Een

waardeboom laat namelijk precies zien hoe het rendement op de investeringen is

opgebouwd (Koller, 1994). De informatie die uit een waardeboom volgt, kan dus van groot

belang zijn voor een onderneming.

Wanneer de juiste maatstaven zijn gevonden en de metingen verricht, dan kan de

performance worden geëvalueerd. Tot slot zal moeten worden gekeken of de doelstellingen

wel haalbaar waren en of deze moeten worden bijgesteld (Ittner & Larcker, 2001). Hetzelfde

geldt voor de strategie en plannen die zijn op gezet voor de onderneming. Indien er

aanpassingen moeten worden gedaan zijn de ‘value drivers’ weer van belang. Deze kunnen

als instrument worden gebruikt om de onderneming de juiste richting in de sturen op de

punten waar het beter kan, zodat uiteindelijk de waarde van de onderneming verder toe kan

nemen (Claes, 2008). Vervolgens begint het proces opnieuw, omdat het systeem alleen

goed werkt wanneer het up-to-date wordt gehouden. Doelstellingen en strategieën moeten

dus steeds worden bijgesteld en ook moet steeds gekeken worden of de juiste ‘value drivers’

en de juiste maatstaven daarvoor worden gebruikt (Koller, 1994).

3.2.1. Criteria value-based managementOok voor value-based management zal worden gekeken of dit systeem aan de in hoofdstuk

twee opgestelde criteria voldoet. Het eerste criterium waaraan het systeem moet voldoen is

validiteit. Net als bij de balanced scorecard worden maatstaven voor het meten van

performance zelf gekozen. Wel heeft value-based management meer te maken met

standaard maatstaven als de ROI en EVA. Deze twee maatstaven meten wat het systeem

wil meten en dat maakt het dan ook valide (Elgharbawy & Abdel-Kader, 2013). Burkert en

Lueg (2012) spreken over sleutelmaatstaven en ratio’s die een onderneming verder helpen

naar waarde creatie. ROI en EVA zijn daarbij geschikte instrumenten (Burkert & Lueg, 2013).

Ook Lehn en Makhija (1996) spreken over een effectieve maatstad als het om EVA gaat.

EVA geeft namelijk informatie omtrent de kwaliteit van beslissingen en daarnaast geeft het

signalen af als er strategische zaken moeten veranderen (Lehn & Makhija, 1996).

Het tweede criterium stelt dat het systeem betrouwbaar moet zijn. Waar Burkert en Lueg

(2013) overtuigd zijn van de validiteit, spreken deze twee echter niet over een overtuigende

betrouwbaarheid van het systeem. Met name bij ondernemingen die in onzekerheid

verkeren, is het mogelijk dat er onbetrouwbare ‘value drivers’ worden gekozen. Dit gebeurd

niet bewust, echter omdat de onderneming in onzekerheid is, kan de onderneming de value

drivers niet op een reële manier kiezen (Burkert & Lueg, 2013). Elgharbawy en Abdel-Kader

29

(2013) spreken juist van een betrouwbaar systeem, omdat het afstand heeft genomen van

zaken als ‘earnings per share’ en netto inkomen. EVA en ROI zijn consistent met de

principes die gelden voor economisch inkomen waardoor het betrouwbaar kan worden

genoemd (Elgharbawy & Abdel-Kader, 2013). In het onderzoek van Ittner en Larcker (2001)

wordt genoemd dat onderzoeken omtrent value-based management een consistente

uitkomst hebben. Ook dit geeft aan dat het om een betrouwbaar systeem gaat. Naast een

consistente uitkomst in onderzoek is value-based management consistent met economische

modellen die worden gebruikt voor managers in de praktijk (Ittner & Larcker, 2001).

Ook dient het systeem aanvaardbaar en uitvoerbaar te zijn. Koller (1994) zegt hierover dat

value-based management een complex systeem is. Het moeilijkste voor de mensen die met

het systeem moeten werken is dat er op een andere manier moet worden nagedacht over de

onderneming om tot de ‘value drivers’ te komen. Daarnaast wordt in het onderzoek genoemd

dat het systeem in sommige gevallen geen invloed heeft op de beslissingen die managers

nemen (Koller, 1994). Het onderzoek van Burkert en Lueg (2013) toont echter aan dat de

zekerheid van het top management toeneemt naarmate het value-based management meer

is verfijnd (Burkert & Lueg, 2013). Met andere woorden kan worden gezegd dat het systeem

inderdaad geschikt is voor de mensen die ermee moeten werken. Of de stappen in het

model relevant zijn, wordt niet specifiek genoemd in dit onderzoek. Echter lijkt er bij iedere

stap ruimte voor eigen interpretatie aangezien er speling mogelijk is in de mate van verfijning

van het systeem. Volgens Otley (1999) is het systeem zeker aanvaardbaar, omdat alle

stappen relevant en duidelijk zijn om tot het eindresultaat te komen. Echter kan het moeilijk

zijn om tot het juiste eindresultaat te komen, omdat het systeem zwak is op het gebied van

monitoren. Daarnaast is het kostbaar om het systeem goed te implementeren (Otley, 1999).

3.2.2. Samenvatting value-based managementIn paragraaf 3.2. is het value-based management systeem verder uitgewerkt, waarna het

systeem naast verschillende criteria voor een goed performance management systeem is

gehouden. Samengevat is de beoordeling van de criteria als volgt:

1. Het systeem is valide. Uit verschillende onderzoeken is inderdaad gebleken dat het

systeem als valide kan worden aangemerkt. EVA en ROI zijn geschikte maatstaven

gebleken om te meten wat er gemeten moet worden.

2. Het systeem is betrouwbaar. Over de betrouwbaarheid bestaat meer onzekerheid

dan over de validiteit. Onderzoeken hebben volgens Ittner en Larcker (2001) een

consistente uitkomst omtrent value-based management, echter spreken Burkert en

Lueg (2013) van de mogelijkheid tot het bewust kiezen van onjuiste ‘value drivers’

wanneer ondernemingen niet optimaal presteren. Er kan dus slechts van

30

betrouwbaarheid van het systeem worden gesproken indien een onderneming

gezond is.

3. Het systeem is aanvaardbaar en uitvoerbaar. Aan dit criterium wordt inderdaad

voldaan. Het systeem heeft relevante stappen en is duidelijk, echter kan het wel

kostbaar zijn om het te implementeren.

Kortom, er kan worden gezegd dat value-based management met zekerheid voldoet aan het

eerste en het derde criterium, maar dat er twijfels bestaan over de betrouwbaarheid van het

systeem. Met deze kennis kan antwoord worden gegeven op de derde deelvraag “Wat is het

value-based management systeem en voldoet dit systeem aan de criteria oor een goed

performance management systeem?”. Value-based management voldoet namelijk ten dele

aan de gestelde criteria, waarmee het kan worden gezien als redelijk performance

management systeem. Indien het systeem is geïmplementeerd in een gezonde onderneming

die de juiste ‘value drivers’ heeft gevonden, kan het systeem als goed worden aangemerkt.

3.3. ConclusieIn dit hoofdstuk is een antwoord gevormd op zowel de derde als op de vierde deelvraag. De

balanced scorecard en value-based management bleken beide gedeeltelijk te voldoen aan

de opgestelde criteria, waarmee de systemen zijn beoordeeld als redelijke performance

management systeem in het algemeen. De balanced scorecard voldoet gedeeltelijk aan de

eerste twee criteria en geheel aan de laatste. Value-based management voldoet geheel aan

het eerste en het derde criterium. Aan het tweede criterium voldoet dit systeem slechts als

het gaat om een gezonde ondernemen. Dus wanneer de systemen naast elkaar worden

gehouden, blijkt dat value-based management de voorkeur krijgt als goed performance

management systeem in het algemeen. Dit is terug te zien in onderstaande tabel.

Criteria Balanced scorecard Value-based management

1. Het systeem is valide Hierover bestaan twijfels Voldoet wel

2. Het systeem is

betrouwbaar

Hierover bestaan twijfels Hierover bestaan twijfels

3. Het systeem is

aanvaardbaar en uitvoerbaar

Voldoet wel Voldoet wel

Tabel 1: samenvatting criteria goed performance management systeem.

31

4. Levers of ControlWat ‘levers of control’ zijn, wordt in dit hoofdstuk besproken. Ook wordt er gekeken naar de

relatie tussen ‘levers of control’ en performance management, waarna er criteria worden

opgesteld om te kijken of performance management systemen kunnen dienen als ‘lever of

control’.

4.1. AlgemeenVoor een organisatie is het van belang dat alle zaken ‘in control’ zijn. Dit houdt in dat het

management in staat is om de risico’s waar een onderneming tegenaan loopt, te herkennen,

te analyseren en met name te beheersen. ‘In control’ wordt ook wel eens vertaald als interne

beheersing van de onderneming (Windhorst, 2009). Om een onderneming ‘in control’ te

krijgen stuurt het management van een onderneming zaken aan met behulp van bepaalde

management technieken of systemen. Om te zien hoe effectief deze technieken en

systemen worden gebruikt door managers, heeft Simons de ‘levers of control’ opgesteld. Dit

bestaat uit vier ‘levers’, namelijk ‘beliefs systems’, ‘boundary systems’, ‘interactive control

systems’ en ‘diagnostic control systems’. Simons zegt hierover dat de ‘beliefs systems’ en de

‘interactive control systems’ de positieve, inspirerende ‘levers’ zijn en de ‘boundary systems’

en de ’diagnostic control systems’ zijn de ‘levers’ die zorgen voor de creatie van restricties

en de naleving van orders (Simons, 1995).

In figuur 3 is het idee van Simons afgebeeld. Eerst wordt namelijk gekeken naar de strategie

van de onderneming en hoe de onderneming zich positioneert ten opzichte van andere

bedrijven. Vervolgens worden er vier sleutel variabelen bekeken die volledig moeten worden

geanalyseerd en begrepen, voordat een succesvolle implementatie van de strategie mogelijk

is. Elke variabele wordt gecontroleerd door een apart systeem, een ‘lever of control’. De

zogenaamde ‘core values’ worden gecontroleerd door ‘beliefs systems’, de ‘risks to be

avoided’ worden gecontroleerd door de ‘boundary systems’, de ‘critical performance

variables’ worden gecontroleerd door de ‘diagnostic control systems’ en de ‘strategic

uncertainties’ worden gecontroleerd door de ‘interactive control systems’. In het vervolg van

deze paragraaf zullen de vier ‘levers’ nader worden toegelicht.

Figuur 3: levers of control Simons (Simons, 1995)

32

Allereerst de ‘beliefs systems’, deze zijn bedoeld om te zoeken naar nieuwe kansen of

mogelijkheden die in verband staan met de succesfactoren uit de bedrijfsstrategie, ook

verkrijgt het basis cijfers en zoekt het een richting voor de onderneming. (Bruining, Bonnet, &

Wright, 2004). ‘Beliefs’ zijn de manier voor het uitspreken en communiceren van de missie

en doelen van de onderneming om zo managers te helpen bij het transformeren van vage

‘beliefs’ in gefocuste acties. De missie en de doelen van het bedrijf kunnen als onderdeel van

het systeem worden gezien, indien deze formeel zijn, informatief zijn en door managers

worden gebruikt voor het handhaven of het veranderen van patronen van activiteiten binnen

de onderneming (Simons, 1995). Het is zaak dat managers de ‘beliefs’ goed begrijpen om

deze om te zetten in acties, daarnaast zullen managers ook enthousiast moeten zijn in het

zoeken naar kansen. Voor het omzetten van de ‘beliefs’ in gefocuste acties, zijn ook de

succesfactoren van belang (Westley, 1990). In figuur 3 staan de succesfactoren omschreven

als ‘core values’. Deze dienen onder andere aan te geven hoe de onderneming waarde

creëert en hoe iemand binnen en buiten de onderneming relaties managet en geven

daarnaast de relatie weer tussen de bedrijfsstrategie en de ‘beliefs systems’ (Tessier &

Otley, 2012).

‘Boundary systems’ zijn bedoeld om een grens te stellen voor het zoeken naar nieuwe

kansen. Het helpt te zoeken naar acceptabele kansen om op die manier een over een

passend domein te opereren als onderneming (Bruining, Bonnet, & Wright, 2004). Managers

kunnen niet alle problemen in de onderneming weten, waardoor het van belang is dat

managers de ruimte geven aan de werknemers om zelf te zoeken naar die acceptabele

kansen. Dit is mogelijk door als manager aan te geven wat niet mag (Simons, 1995).

Ondanks dat de ‘boundary systems’ als negatieve systemen worden gezien, kunnen deze

ook worden omschreven als bedoeld om een grens te stellen voor strategisch ongewenst

gedrag en grenzen om financiële risico’s te verminderen, wat toch positief overkomt

(Tuomela, 2005). In figuur 3 staat dit afgebeeld als ‘risks to be avoided’ waarmee het

verband wordt gelegd tussen de bedrijfsstrategie en de ‘boundary systems’. Een

onderneming heeft ‘boundary systems’ nodig, want zonder deze systemen kan de

onderneming niet op volle kracht opereren. Managers dienen dan ook met behulp van deze

systemen de besluitvorming te delegeren, zodat er maximale flexibiliteit en creativiteit kan

worden bereikt binnen een onderneming (Simons, 1995).

Dan zijn er de ‘diagnostic control systems’. Deze zijn bedoeld om te controleren dat de

gekozen strategie leidt tot het behalen van de doelstellingen en om te controleren dat de

performance acceptabel is op het gebied van de KSF’s door middel van het communiceren

en monitoren van deze variabelen. Om dit te kunnen doen moet een ‘diagnostic control

system’ output leveren die de performance meetbaar maakt (Tuomela, 2005). Daarvoor zijn

33

natuurlijk ook KPI’s van belang. Deze dienen volledig te worden begrepen door het

management om de juiste analyse te kunnen doen (Bruining, Bonnet, & Wright, 2004). Een

‘diagnostic control system’ dient objectief en compleet te zijn. Dit is het geval wanneer het

onafhankelijk verifieerbaar is en alle relevante acties betrekt. In principe kunnen ‘diagnostic

control systems’ worden gezien als negatieve feedback systemen, die pas goed functioneren

wanneer medewerkers managers op de hoogte brengen van bepaalde zaken voordat

daarvan een rapport uit de computer is uitgedraaid en bij de manager terecht komt (Tessier

& Otley, 2012).

Om strategische onzekerheden te bespreken en nieuwe strategische antwoorden te leren

voor een veranderende omgeving, worden de ‘interactive control systems’ gebruikt

(Tuomela, 2005). Het leren van nieuwe strategische antwoorden wordt ook wel ‘double-loop

learning’ genoemd, omdat het kan helpen bij zowel het identificeren van nieuwe strategieën

als bij verbetering van de bestaande vormen van controle (Kaplan & Norton, Having trouble

with yout strategy? Then map it., 2000). Een kenmerkt van de ‘interactive control systems’ is

management nauw betrokken is bij het gebruikt ervan, daarnaast worden deze systemen

door de gehele organisatie gebruikt en worden de systemen gebruikt ter promotie van

discussie met het oog op leren. Tot slot is kenmerkend voor deze systemen dat de systemen

kunnen omgaan met onzekerheden die strategische veranderingen vergen. In principe is het

voor ieder controle systeem mogelijk om als ‘interactive control system’ gebruikt te worden,

echter kan er slechts één systeem tegelijk als ‘interactive control system’ dienen op een

bepaalde tijd (Simons, 1995).

Kortom, ‘boundary systems’ geven grenzen aan voor de activiteiten die de ‘beliefs systems’

aanmoedigen. ‘Diagnostic control systems’ geven aan of de gestelde doelen zijn behaald.

Op basis daarvan kan de onderneming indien nodig worden bijgestuurd. ‘Interactive control

systems’ voegen hier communicatie aan toe tussen het management en de overige

werknemers, waardoor het management een beter beeld kan vormen van wat er zich

afspeelt binnen de onderneming. De ‘beliefs systems’ en de ‘interactive control systems’

vormen samen de positieve en inspirerende systemen en de ‘boundary systems’ vormen

samen met de ‘diagnostic control systems’ de negatieve systemen, niet omdat er

daadwerkelijk een negatief effect is, maar de systemen worden zo genoemd, omdat deze

tegenover de positieve systemen staan (Simons, 1995).

4.2. Het verband tussen performance management en ‘levers of control’Zoals is gebleken in de vorige paragraaf bestaan de ‘levers of control’ van Simons uit

verschillende systemen die er gezamenlijk voor kunnen zorgen dat een onderneming ‘in

control’ is. Een performance management systeem kan daar onderdeel van uit maken. Uit

onderzoek van Tuomela (2005) is gebleken dat performance management systemen zowel

34

als 'diagnostic control systems’ en als ‘interactive control systems’ kunnen worden

aangemerkt. Indien het systeem als ‘interactive control system’ wordt gebruikt, draagt de

informatie bij aan de kwaliteit van het strategisch management van de onderneming

(Tuomela, 2005). Uit onderzoek van Henri (2006) is gebleken dat ondernemingen met een

dominantiecultuur als organisatiestructuur, vaker performance management systemen als

‘interactive control system’ inzetten. Wel moet de dominantiecultuur kunnen worden

gekenmerkt als flexibel en niet als controlerend (Henri, 2006).

Ook Widener (2007) heeft uitspraken gedaan over de relatie tussen performance

management en ‘levers of control’. De KSF’s maken onderdeel uit van het ‘diagnostic control

system’, waardoor een koppeling gemaakt kan worden tussen performance management en

deze ‘lever of control’. Daarnaast is performance management ook geschikt als ‘interactive

control system’, omdat het een vooruitkijkend systeem is dat managers helpt om op een

interactieve manier de onderneming te helpen naar de juiste strategische positie. In feite

beïnvloed het interactieve gebruik van performance maatstaven het diagnostische gebruik

van de maatstaven, omdat de ‘diagnostic control systems’ bepalen wat de noodzakelijke

structuur is die de ‘interactive control systems’ succesvol laat zijn. ‘Diagnostic control

systems’ dienen daar dus rekening mee te houden (Widener, 2007). Onderzoek van Tang,

Li en Dai (2013) heeft uitgewezen dat EVA als onderdeel van value-based management van

belang kan zijn in de ‘boundary systems’. Het kan gezien worden als een instrument om

vanuit een waarde georiënteerde onderneming te kunnen omgaan met strategische

veranderingen (Tang, Li, & Dai, 2013).

Er kan dus over worden gediscussieerd van welk systeem van de ‘levers of control’

performance management onderdeel kan uitmaken in hoeverre dat dan is. In de volgende

paragraaf zal daarom worden gekeken of de balanced scorecard en value-based

management kunnen volstaan als systeem voor één of voor meerdere ‘levers of control’.

Om dit te kunnen beoordelen zijn een aantal criteria opgesteld:

1. Het systeem kent KSF’s en het managen van relaties is van belang. Daarnaast is het

systeem geschikt voor het communiceren van de missie en aanzetten tot gerichte

acties. Indien dit het geval is, kan er sprake zijn van een ‘beliefs system’.

2. Het systeem geeft grenzen aan en kan zowel financiële als niet-financiële risico’s

vermijden. Indien dit het geval is, kan er sprake zijn van een ‘boundary system’.

3. Het systeem monitort KSF’s en gebruikt KPI’s om te doelstellingen te controleren.

Daarnaast wordt beoordeeld of de performance van de onderneming acceptabel is.

Indien dit het geval is, kan er sprake zijn van een ‘diagnostic control system’.

35

4. Het systeem kan omgaan met onzekerheden, vraagt een interactieve houding van

het management en leren vormt een belangrijk onderdeel van het systeem. Indien dit

het geval is, kan er sprake zijn van een ‘interactive control system’.

Deze criteria zijn opgesteld aan de hand van de kenmerken die de verschillende ‘levers of

control’ hebben. Indien een systeem dus aan de kenmerken van een bepaalde ‘lever of

control’ voldoet, dan is het mogelijk dat het systeem geschikt is om als die ‘lever’ ingezet te

worden.

4.3. Balanced scorecard als ‘lever of control’Deze paragraaf beoordeelt of de balanced scorecard kan volstaan als ‘lever of control’ of

zelfs als meerdere ‘levers of control’. Hiertoe wordt het systeem naast de criteria gehouden

die in de vorige paragraaf zijn opgesteld.

Het eerste criterium stelt dat het systeem KSF’s kent en dat het managen van relaties van

belang is. Daarnaast dient het systeem geschikt te zijn voor het communiceren van de

missie en aanzetten tot gerichte acties, zodat het geschikt is als ‘beliefs system’. De eerste

twee stappen die Kaplan en Norton (1996) noemen in de theorie over de balanced scorecard

sluiten hier precies op aan. Deze stappen in de theorie worden bevestigd door Hoogenboom

en Jansen (2002) en ook door Lipe en Saltiro (2000). Echter noemt geen van allen de

balanced scorecard in combinatie met een ‘lever of control’, wellicht omdat deze

onderzoekers er niet op uit waren om de theorie te koppelen aan een overkoepelend

systeem als dat van Simons. Tang, Li en Dai (2013) hebben wel onderzoek gedaan dat de

balanced scorecard naast de ‘beliefs systems’ houdt. Deze onderzoekers stellen dan ook dat

de balanced scorecard kan worden gezien als ‘beliefs’ system omdat de balanced scorecard

het vermogen zou hebben om de organisatorische strategie te verwoorden. De visie en

plannen van een onderneming kunnen op die manier eenvoudig door het personeel worden

gecommuniceerd (Tang, Li, & Dai, 2013).

Het tweede criterium stelt dat het systeem grenzen aan geeft en zowel financiële als niet-

financiële risico’s kan vermijden. Agostino en Arnaboldi (2012) zien het als groot voordeel

van de balanced scorecard dat het aandacht geeft aan zowel financiële als aan niet

financiële factoren. Echter gaat het hier niet om het vermijden van risico’s. Het gaat er om of

doelstellingen zijn behaald (Agostino & Arnaboldi, 2012). Risico’s kunnen daarbij worden

vermeden door het behalen van de doelstellingen, maar dat is dan niet opzettelijk.

Doelstellingen kunnen wel als mogelijke grenzen worden gezien, een punt waar werknemers

naar toe kunnen streven en wat dus wel mag (Tuomela, 2005).

Dan het criterium voor een ‘diagnostic control system’, dit stelt dat het systeem KSF’s en

KPI’s monitort om doelstellingen te controleren. Ook wordt er beoordeeld of de onderneming

een acceptabele performance uitdraagt. Dit komt bij de balanced scorecard terug in de

36

laatste stap feedback en leren. Kaplan (2010) schrijft hierover dat de balanced scorecard in

eerste instantie was bedoeld zoals Simons dat nu ‘diagnostic control system’ noemt. Door

het systeem aan te passen en te verbeteren is het zelfs meer dan dat geworden (Kaplan R.

S., 2010). Simons geeft de balanced scorecard zelfs als voorbeeld van een ‘diagnostic

control system’ (Simons, 1995). Ook van Veen- Dirks en Wijn (2000) gaan hierop in. De

balanced scorecard is volgens deze twee een systeem dat gebaseerd is op performance

maatstaven, waarvan de resultaten worden vergeleken met de doelstellingen en indien nodig

worden bijgestuurd, zodat het geschikt is als ‘diagnostic control system’ (van Veen- Dirks &

Wijn, 2000).

Het laatste criterium stelt dat het systeem om kan gaan met onzekerheden, een interactieve

houding van het management vraagt en leren een belangrijk onderdeel van het systeem is.

Kaplan (2010) beschrijft dat de balanced scorecard als ‘interactive control system’ kan

worden gezien, nadat er specifieke aanpassingen zijn gemaakt voor de onderneming waar

de implementatie zou moeten plaatsvinden. Door de balanced scorecard een kleine

transformatie te laten ondergaan, is het dus mogelijk om het systeem als ‘interactive control

system’ te zien. Met name het zien van de strategie als continu proces is daarbij van belang,

om op die manier om te kunnen gaan met onzekerheden. De laatste stap feedback en leren

is daarbij dan ook van belang (Kaplan R. S., 2010). Van Veen- Dirks en Wijn (2000) zijn het

hier niet mee eens. Deze twee stellen dat de balanced scorecard slechts gezien kan worden

als ‘diagnostic control system’, omdat het systeem de performance van een onderneming

meet en de resultaten daarvan beoordeeld en desnoods bijstuurt, maar geen interactie van

het management vereist. Wel zou het mogelijk zijn om een deel van de balanced scorecard

te gebruiken als ‘interactive control system’. Echter welk deel dat is zou afhankelijk zijn van

de onzekerheden waarmee de onderneming te maken heeft (van Veen- Dirks & Wijn, 2000).

Uit het onderzoek van Naro en Travaillé (2011) blijkt wel dat de balanced scorecard als

‘interactive control system’ kan worden gezien. Echter is dit slechts tijdens de implementatie

fase van het systeem. In de gebruiksfase zou dit niet meer het geval zijn (Naro & Travaillé,

2011) Tuomela (2005) en Henri (2006) stellen dat het in het geval van een flexibele

organisatie mogelijk is om te spreken van de balanced scorecard als ‘interactive control

system’.

Concluderend kan worden gesteld dat de balanced scorecard met zekerheid kan worden

gezien als ‘diagnostic control system’ en niet kan worden gezien als ‘boundary system’. Over

het zien van de balanced scorecard als ‘beliefs system’ en als ‘interactive control system’

kan nog worden gediscussieerd. Er is namelijk niet veel onderzoek geweest dat bevestigd

dat de balanced scorecard toepasbaar is als ‘beliefs system’. Wel is de balanced scorecard

als ‘interactive control system’ vaker onderzocht. De onderzoekers zijn op dit vlak niet geheel

37

met elkaar in overeenstemming, maar het lijkt mogelijk om de balanced scorecard toe te

passen als ‘interactive control system’.

4.4. Value-based management als ‘lever of control’In deze paragraaf wordt gekeken of value-based management kan volstaan als ‘lever of

control’ of zelfs als meerdere ‘levers of control’. Om dit te beoordelen zal worden gekeken of

value-based management voldoet aan de criteria die in paragraaf 5.2. zijn opgesteld.

Het eerste criterium stelt dat het systeem KSF’s kent en dat het managen van relaties van

belang is. Daarnaast zou het systeem geschikt moeten zijn voor het communiceren van de

missie en aanzetten tot gerichte acties. De derde en de vierde stap van het value-based

management systeem haken hier enigszins op in, dit zijn namelijk volgens Ittner en Larcker

(2001) het identificeren van de ‘value drivers’ en het ontwikkelen van plannen en acties. De

‘value drivers’ kunnen daarbij worden gezien als de KSF’s (Ittner & Larcker, 2001). Het

systeem gaat niet in op het managen van relaties, zoals het criterium ook vraagt. Echter zijn

er geen onderzoeken die bevestigen dat value-based management zou voldoen aan het

eerste gedeelte van het criterium. Daardoor kan worden gesteld dat value-based

management niet toepasbaar is als ‘beliefs system’.

Het criterium voor de toepasbaarheid van value-based management als ‘boundary system’

stelt dat het systeem grenzen aan geeft en zowel financiële als niet-financiële risico’s kan

vermijden. Simons (1995) schrijft dat de ‘boundary systems’ een grens aan geven voor de

‘beliefs systems’. Dus wanneer er geen sprake is van een ‘beliefs system’, dan kan er ook

geen ‘boundary system’ aanwezig zijn, aangezien het dan niet duidelijk is waarvoor er

grenzen aangegeven zouden moeten worden (Simons, 1995).

Vervolgens stelt het derde criterium dat het KSF’s monitort en gebruik maakt van KPI’s om

doelstellingen te controleren, zodat kan worden beoordeeld of de performance van de

onderneming acceptabel is. Het woord performance in het criterium duidt er al op dat value-

based management als performance management systeem hiermee in verband kan worden

gebracht. Met name EVA als performance maatstaf is hierbij van belang. Dit is een

algemeen instrument dat een betrouwbare beoordeling kan geven over of de onderneming

een acceptabele performance heeft (Simons, 1995). Honning (2010) bevestigt dat value-

based management kan worden gezien als ‘diagnostic control system’. Ook volgens deze

onderzoeker speelt EVA daar een belangrijke rol bij (Honning, 2010). Ook Berland, Possard

en Saulpic (2006) bevestigen dat value-based management representatief is als ‘diagnostic

control system’. Dit omdat ‘diagnostic control systems’ algemene instrumenten zouden

omvatten die goede oplossingen kunnen bieden door middel van het monitoren en bijsturen

van de KSF’s en KPI’s (Berland, Ponssard, & Saulpic, 2005).

38

Tot slot stelt het vierde criterium dat het systeem om zou moeten kunnen gaan met

onzekerheden en een interactieve houding van het management wordt gevraagd. Ook leren

dient een belangrijk onderdeel van het systeem te vormen. Berland, Possard en Saulpic

(2005) zeggen hierover dat value-based management meer een ‘diagnostic control system’

is dan een ‘interactive control system’, omdat het systeem meer op formules is gebaseerd

wat beter bij de diagnostische kant past dan bij de interactieve kant. Value-based

management vraagt dan ook geen interactieve houding van het management (Berland,

Ponssard, & Saulpic, 2005). Ferreira en Otley (2009) noemen het onderdeel performance

evalueren van het value-based management systeem als mogelijk van invloed op het

‘interactive control system’, maar het systeem kan niet op zichzelf dienen als ‘interactive

control system’ (Ferreira & Otley, 2009). Er zijn verder weinig uitspraken over value-based

management in combinatie met het ‘interactive control system’, hierdoor kan gesteld worden

dat value-based management zeer waarschijnlijk niet geschikt is als ‘interactive control

system’.

Afsluitend kan worden gezegd dat value-based management geschikt is als ‘diagnostic

control system’, omdat het KSF’s monitort, KPI’s gebruikt om doelstellingen te controleren en

op basis hiervan in staat is om de performance van een onderneming te evalueren. Echter is

het system niet geschikt als ‘beliefs system’ of als ‘boundary system’. Over value-based

management als ‘interactive control system’ bestaat onduidelijkheid. Ondanks dat het

onderdeel performance evalueren van invloed zou kunnen zijn als ‘interactive control

system’, neigt het meer systeem meer naar niet toepasbaar als ‘interactive control system’

dan wel toepasbaar.

4.5. ConclusieIn dit hoofdstuk is gekeken naar de ‘levers of control’ van Simons en de toepassing van de

balanced scorecard en value-based management hierbij. De ‘levers of control’ van Simons

bestaan uit vier toepassingsgebieden, namelijk de ‘beliefs systems’, de ‘boundary systems’,

de ‘diagnostic control systems’ en de ‘interactive control systems’. Voor alle vier deze

toepassingsgebieden zijn criteria opgesteld, zodat kon worden bekeken of de balanced

scorecard en of het value-based management systeem toepasbaar zijn in één of meerdere

van deze gebieden. Op basis hiervan kan de vierde deelvraag ‘Hoe houden de performance

management systemen verband met ‘levers of control’?’ worden beantwoord. Er is namelijk

gebleken dat beide systemen toepasbaar zijn als ‘diagnostic control system’. Daarnaast zijn

beide systemen juist niet toepasbaar als ‘boundary system’. Of de balanced scorecard kan

worden gezien als ‘beliefs system’ is niet geheel duidelijk, omdat er nog weinig onderzoek

naar is geweest dat dit bevestigd, al zou men op basis van de theorie kunnen denken dat de

balanced scorecard toepasbaar is op dit gebied. Value-based management kan daarentegen

39

niet worden gezien als ‘beliefs system’. Op basis van de theorie zou value-based

management hier wel mee in verband kunnen worden gebracht, maar dit zet niet voldoende

kracht bij om dit met zekerheid te kunnen zeggen. Tot slot kan de balanced scorecard

mogelijk als ‘interactive control system’ worden gezien. Echter zijn onderzoekers hierover

niet geheel in overeenstemming met elkaar, waardoor er twijfels blijven bestaan. Value-

based management lijkt niet toepasbaar te zijn als ‘interactive control system’. Er kan dus

worden geconcludeerd dat het verband tussen de balanced scorecard en de ‘levers of

control’ van Simons sterker is dan het verband tussen value-based management en de

‘levers of control’. De twee systemen maken niet op veel punten verschil, maar het verband

met de balanced scorecard wordt duidelijk meer ondersteund in onderzoeken dan het

verband met het value-based management systeem. Het verband tussen de balanced

scorecard en de ‘levers of control’ blijkt dus sterker te zijn dan het verband met value-based

management, waardoor de balanced scorecard als algeheel management systeem beter zou

kunnen functioneren. In onderstaande tabel is dit terug te zien.

‘Lever of control’ Balanced scorecard Value-based management

‘Beliefs system’ Hierover bestaan twijfels Voldoet niet

‘Boundary system’ Voldoet niet Voldoet niet

‘Diagnostic control system’ Voldoet wel Voldoet wel

‘Interactive control system’ Hierover bestaan twijfels Hierover bestaan twijfels

Tabel 2: Samenvatting ‘levers of control’.

40

5. Toepassing bankensectorIn dit hoofdstuk zal de toepassing van de balanced scorecard en value-based management

worden besproken, om zo de laatste deelvraag ‘Hoe kunnen de balanced scorecard en

value-based management worden toegepast in de bankensector?’, te kunnen beantwoorden.

Net als in de voorgaande hoofdstukken zal eerst de balanced scorecard aan bod komen,

waarna het value-based management systeem zal worden besproken. Om als geschikt

performance management systeem in de bankensector te kunnen worden toegepast, dient

het performance management systeem specifiek te zijn. Hiermee wordt bedoeld dat alle

termen binnen het systeem goed zijn gedefinieerd (Lussier & Hendon, 2012). Dus wanneer

het systeem zegt dat beslissingen worden genomen door medewerkers van het bedrijf is dit

niet specifiek. Het systeem moet daarom bijvoorbeeld duidelijk benoemen of het of om een

centrale of om een decentrale leiding gaat die de beslissingen neemt. Om te kunnen

beoordelen of een systeem inderdaad specifiek is, zijn de volgende criteria opgesteld.

1. De stijl van leidinggeven is centraal.

2. Innovatie en stabilisatie worden in ogenschouw genomen.

3. Er is sprake van integrale sturing.

De drie criteria zijn gericht gekozen voor een goed systeem in de bankensector. Bij het

eerste criterium is er gekozen tussen centraal en decentraal, waarbij een bank een centrale

leiding nodig heeft, zoals beschreven in hoofdstuk twee. Vervolgens gaat het bij het tweede

criterium om innovatie en stabilisatie. Daarmee wordt bedoeld dat de huidige activiteiten in

stand worden gehouden, ofwel gestabiliseerd, maar dat er wel ruimte is voor verbetering en

vernieuwing. Tot slot is het derde criterium van belang, omdat dit punt zegt dat alle aspecten

van een bedrijf moeten worden meegenomen en niet slechts één aspect (Stichting FNV

Pers, 2010). Indien de systemen aan deze criteria voldoen, is het voor banken een goede

optie om één van de twee systemen te implementeren. Naast het behandelen van de criteria

zullen er ook ervaringen uit de praktijk worden aangehaald.

5.1. Balanced scorecard in de bankensectorIn deze paragraaf zal de balanced scorecard naast de criteria worden gehouden zoals

besproken in de inleiding van dit hoofdstuk. Het eerste criterium stelt dat de stijl van

leidinggeven centraal is. De Geuser, Mooraj en Oyon (2008) zeggen hierover dat de

balanced scorecard niet per definitie is bedoeld voor een omgeving van centraal leiderschap,

maar wel geschikt is voor een onderneming waarbij dit het geval is. In het geval van centraal

leiderschap is het namelijk mogelijk om het systeem vanaf de ‘top’ naar de ‘bottom’ te

implementeren, wat een gemakkelijker is dan in het geval van een decentrale leiding (De

Geuser, Mooraj, & Oyon, 2009). Weltens (2008) meent dat de balanced scorecard slechts

41

top-down in een onderneming wordt geïmplementeerd en er dus sprake is van een centrale

leiding (Weltens, 2008).

Het tweede criterium zegt dat innovatie en stabilisatie in ogenschouw worden genomen.

Door naar het verleden, het heden en naar de toekomst te kijken komt de balanced

scorecard neemt de balanced scorecard innovatie en stabilisatie in ogenschouw (De Geuser,

Mooraj, & Oyon, 2009). De focus op het heden zorgt namelijk voor stabilisatie van de

activiteiten en de visie op de toekomst is belangrijk voor innovatie. Innovatie is ook apart

benoemd door Kaplan en Norton in het leren en groeiperspectief. Door middel van feedback

ontdekt de onderneming waar nog verbetering nodig is. De onderneming dan groeien door te

innoveren (Kaplan & Norton, 1996).

Tot slot stelt het derde criterium dat er sprake is van integrale sturing, dus alle aspecten in de

onderneming zijn van belang. Volgens Stichting FNV Pers (2010) is het één van de

mogelijke voordelen van de balanced scorecard dat alle afdelingen van de onderneming in

relatie staan met elkaar. Dit geldt niet alleen voor afdelingen, maar ook voor vestigingen

(Stichting FNV Pers, 2010). De stichting noemt het een mogelijk voordeel, omdat dit bij een

verkeerde implementatie van het systeem niet mogelijk is. Daarnaast is hebben Kaplan en

Norton (1996) al beschreven in de theorie over de balanced scorecard dat het systeem

zowel financiële als niet-financiële factoren van belang acht. Agostino en Arnaboldi (2012)

noemen dit ook als groot voordeel van de balanced scorecard. Het mee nemen van zowel

financiële als non-financiële factoren zorgt voor een duidelijk beeld van de organisatie

(Agostino & Arnaboldi, 2012).

Er is gebleken dat de stijl van leiding geven meer neigt naar centrale leiding dan naar

decentrale leiding. Ook stabilisatie en innovatie worden in ogenschouw genomen bij de

balanced scorecard. Met aandacht voor zowel financiële als niet-financiële factoren door de

hele onderneming heen scoort de balanced scorecard ook positief op het laatste punt om te

voldoen aan het criterium dat het systeem specifiek is.

Echter hebben Ittner, Larcker en Randall (2003) onderzoek gedaan naar het gebruik van

diverse performance management systemen in de financiële dienstverleningssector en

daaruit is gebleken dat de financiële instellingen die de balanced scorecard toepassen in

werkelijkheid minder aan integrale sturing doen dan op basis van de theorie zou worden

verwacht. De gebruikers van de balanced scorecard in deze sector vertonen namelijk weinig

verschil met niet-gebruikers van de balanced scorecard als het gaat om nadruk op niet-

financiële factoren, terwijl dit juist is wat de balanced scorecard van andere systemen doet

verschillen in theorie (Ittner, Larcker, & Randall, 2003). Dit onderzoek naar aanleiding van

praktijkvoorbeelden kan wellicht in verband worden gebracht met het kiezen van de juiste

42

KPI’s wat in hoofdstuk drie aan bod is geweest. Indien een bedrijf niet de juiste KPI’s kiest, is

het mogelijk dat de balanced scorecard niet optimaal werkt. Aangezien de KPI’s vrij gekozen

kunnen worden is het voor een financiële instelling blijkbaar meer voor de hand liggend om

op financiële KPI’s te focussen dan op niet-financiële KPI’s, wat de werking van de balanced

scorecard negatief kan beïnvloeden. Onderzoek van Teugner (2007) bij een Duitse financiële

dienstverlener voegt hier aan toe dat de dienstverlener, die gebruik maakt van de balanced

scorecard, aangeeft dat er niet voldoende academische kennis binnen het bedrijf aanwezig

is voor de goede toepassing van het systeem. Het is namelijk eenvoudig om te werken met

financiële KPI’s, omdat dit meetbare getallen zijn, echter is het een ander verhaal om niet-

financiële factoren meetbaar te maken op een manier die ook nog eens representatief is

(Teubner, 2007). Een reden om meer te focussen op financiële KPI’s kan dus een gevolg zijn

van te weinig kennis, waardoor voor de makkelijkste optie wordt gekozen.

Toch laat onderzoek van Chen, Chen en Peng (2008) naar een coöperatieve bank in Taiwan

zien dat de balanced scorecard het mogelijk maakt om zowel financiële als niet financiële

factoren tegelijkertijd in ogenschouw te nemen, omdat de bank door gebruik van de balanced

scorecard gedwongen zou worden om continu de KPI’s in combinatie met de doelstellingen

in de gaten te houden. De balanced scorecard helpt om dit op de juiste manier te doen,

zodat managers gemakkelijk de aandacht kunnen verdelen over de KPI’s die betrekking

moeten hebben op verschillende niveaus in de organisatie van de bank. Wel moet hierbij

worden opgemerkt dat in het onderzoek is gebleken dat het gebruik van de balanced

scorecard op lange termijn effectief is, maar minder effectief als het gaat om het managen

van de operationele controle van de coöperatieve bank in kwestie (Chen, Chen, & Peng,

2008). In het geval van deze bank is de toepassing van de balanced scorecard wel effectief

gebleken. Het is mogelijk dat deze bank de juiste KPI’s heeft gevonden en deze goed weet

te meten.

Er kan worden geconcludeerd dat de balanced scorecard op basis van de theorie voldoet

aan de gestelde criteria en daarmee toegepast moet kunnen worden als performance

management systeem in de bankensector. Echter zijn er wel een aantal onderzoeken

geweest naar situaties in de praktijk waar de toepassing niet geheel positief kon worden

beoordeeld. Wel bleek uit een studie naar een bank in Taiwan dat de balanced scorecard

zorgde voor een goede uitwerking op de lange termijn.

5.2. Value-based management in de bankensectorHet value-based management systeem zal in deze paragraaf worden besproken aan de

hand van de criteria die zijn opgesteld aan het begin van dit hoofdstuk. Om te beginnen met

het eerste criterium, dit punt stelt dat de stijl van leidinggeven centraal is. Koller (1994) zegt

hierover dat één van de principes van value-based management is dat een organisatie met

43

een top-down structuur, dus een centrale leiding, niet goed kan werken. Een decentrale

leiding zou het beste een balans kunnen vinden tussen lange en korte termijn perspectieven

(Koller, 1994). Ook Otley (1999) noemt in zijn onderzoek dat er sprake is van een decentrale

leiding. Het zou zorgen voor bescheidenheid van het management, zodat ondergeschikten

kunnen bijdragen in de beslissingen omtrent operationele activiteiten (Otley, 1999). Claes

(2008) zegt wel dat de medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun toegewezen ‘value

drivers’, maar het management van bovenaf zou dat controleren. Waardoor volgens het

onderzoek toch sprake zou zijn van een centrale leiding (Claes, 2008).

Het tweede criterium stelt dat innovatie en stabilisatie in ogenschouw moeten worden

genomen. Onderzoek van Burkert en Lueg (2013) noemt value-based management als een

manier om de strategische doelen van een onderneming te koppelen aan een verzameling

van performance maatstaven door middel van oorzaken en gevolgen. De oorzaken zijn

daarbij de ‘value drivers’, ook wel de krachten van de onderneming. Deze leiden door middel

van veranderingen, dus door middel van innovatie, tot gevolgen. Waarbij meer waarde voor

de onderneming het grootste gevolg zou moeten zijn (Burkert & Lueg, 2013). Ittner en

Larcker (2001) zijn ook van mening dat innovatie en stabilisatie in ogenschouw worden

genomen. De ‘value drivers’ moeten worden behouden, gestabiliseerd. En de laatste stap

van value-based management is volgens deze twee het modificeren en aanpassen (Ittner &

Larcker, 2001). Dat is het punt waar innovatie moet plaatsvinden.

Het laatste criterium waaraan moet worden voldaan om te spreken van een specifiek

systeem is integrale sturing. In het onderzoek van Ittner en Larcker (2001) komt naar voren

dat de ‘value drivers’ van de onderneming zowel financieel als niet-financieel kunnen zijn.

Daarnaast wordt gesteld dat de evaluatie plaatsvindt over alle afdelingen van een

onderneming (Ittner & Larcker, 2001). Ook Jager en Koster (2005) zeggen dat het systeem

integraal is. De twee geven als definitie van value-based management dat het een integraal

systeem is voor het vergroten van de waarde van de onderneming (Jager & Koster, 2005).

Koller (1994) meent echter dat een waarde maximaliserende strategie slechts kan worden

uitgewerkt indien het management financiële doelstellingen heeft. Er dienen dan ook

financiële performance maatstaven te worden gebruikt voor het meten van de ‘value drivers’

(Koller, 1994). Hier worden dus de niet- financiële zaken niet mee genomen wat zou

betekenen dat het systeem niet integraal is.

Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat value-based management meer gericht is op

een decentrale organisatie dan een centrale organisatie, waarmee het systeem niet volledig

voldoet aan het eerste criterium. Aan het tweede criterium wordt wel voldaan door het

systeem. Innovatie en stabilisatie worden dus door het systeem van belang geacht. Over het

derde criterium bestaat echter nog wat twijfel. ‘Value drivers’ kunnen namelijk zowel

44

financieel als niet-financieel zijn, maar toch blijken financiële maatstaven in verschillende

onderzoeken de voorkeur te hebben bij dit systeem. Daarmee kan worden geconcludeerd

dat het systeem slechts gedeeltelijk specifiek is.

Ittner, Larcker en Randall (2003) hebben in het onderzoek naar financiële dienstverleners die

performance management toepassen ook value-based management systeem aan bod laten

komen. Hier bleek dat de dienstverleners met value-based management toepassing hogere

winsten behaalden op aandelen. Indien de onderneming in de afgelopen drie jaar geen

significantie wijzigingen heeft doorgevoerd, dan wordt dit effect nog eens versterkt (Ittner,

Larcker, & Randall, 2003). Aangezien het doel van value-based management is om waarde

voor aandeelhouders te creëren, blijkt in dit onderzoek naar financiële dienstverleners in de

praktijk, dat het value-based management systeem juist het gewenste effect kan hebben.

Onderzoek van Mavridis (2004) toont aan dat de performance bij Japanse banken die het

value-based management systeem toepassen voornamelijk het gewenste effect heeft indien

de banken goede resultaten hebben betreft het menselijk kapitaal en minder goede

resultaten hebben in het fysieke kapitaal. Dus wanneer de banken kennis bezitten en

bijvoorbeeld de klanten goede weten te informeren (Mavridis, 2004). Hier blijkt dat bij value-

based management ook kan worden gefocust op de niet-financiële factoren van het bedrijf.

Echter blijkt in het onderzoek van Hussain en Hoque (2002), die ook hebben gekeken naar

de performance van vier Japanse banken, dat de bank die value-based management toepast

niet tevreden zou zijn met de resultaten en daarom op zoek zou zijn naar de mogelijkheden

voor een ander systeem. De reden voor het zoeken naar mogelijkheden voor een ander

systeem is dat het systeem volgens de bank niet goed zou aansluiten op de missie en

doelstellingen van de onderneming (Hussain & Hoque, 2002). Dit onderzoek toont aan dat

het ook voor dit systeem mogelijk is om niet de gewenste uitwerking te hebben.

Samenvattend kan worden gesteld dat het value-based management systeem niet volledig

voldoet aan de gestelde criteria op basis van de theorie. Daarmee lijkt toepassing van het

systeem geen logische keuze voor een onderneming in de bankensector. Echter tonen

onderzoeken naar de praktijk aan dat het toch mogelijk is om het value-based management

op een succesvolle manier te implementeren. Ook zijn er voorbeelden waarbij het systeem

niet het gewenste effect heeft, maar het belangrijkste om te weten is dat het wel mogelijk is.

5.3. ConclusieIn dit hoofdstuk is de toepassing van de balanced scorecard en het value-based

management systeem bekeken in de bankensector. Aan de hand van de drie opgestelde

criteria lijkt de balanced scorecard hier beter aan te voldoen dan het value-based

management systeem. In theorie zou de balanced scorecard dus goed kunnen worden

45

toegepast in de bankensector, omdat het systeem voldoet aan alle criteria voor een goed

performance management systeem in de bankensector. De stijl van leidinggeven is namelijk

centraal, innovatie en stabilisatie worden in ogenschouw genomen en er is sprake van

integrale sturing. Echter tonen onderzoeken met betrekking tot praktijkvoorbeelden anders

aan. Wat betreft value-based management kan worden geconcludeerd dat het systeem

slechts gedeeltelijk specifiek is. Het systeem neemt innovatie en stabilisatie in ogenschouw,

maar over een centrale stijl van leidinggeven en integrale sturing kan worden

gediscussieerd. Echter scoort dit systeem op basis van de praktijkvoorbeelden beter dan de

balanced scorecard, waardoor gesteld kan worden dat het value-based management

systeem goed kan worden toegepast in de bankensector. Dit kan als volgt worden

samengevat:

Criteria Balanced scorecard Value-based management

1. De stijl van leidinggeven is

centraal

Voldoet wel Voldoet niet

2. Innovatie en stabilisatie

worden in ogenschouw

genomen

Voldoet wel Voldoet wel

3. Er is sprake van integrale

sturing

Voldoet wel Hierover bestaan twijfels

Praktijk Negatief Positief

Tabel 3: Samenvatting criteria specifiek systeem

Op basis van de resultaten is het mogelijk om de laatste deelvraag ‘Hoe kunnen de balanced

scorecard en value-based management worden toegepast in de bankensector?’, te

beantwoorden. Beide systemen kunnen worden geïmplementeerd in de onderneming door

de in hoofdstuk drie besproken stappen van beide systemen te volgen en daarbij te kijken

naar de specifieke criteria uit dit hoofdstuk. Bij het volgen van de stappen dient goed na

gedacht te worden over de KPI’s die worden gekozen om op die manier het gewenste

resultaat te behalen. Omdat de balanced scorecard in theorie een goed systeem is om toe te

passen, maar in de praktijk blijkt dat het value-based management systeem ook als goed

systeem kan functioneren, is het een goede optie om een combinatie van de twee systemen

te maken. De validiteit die het ontbreekt bij de balanced scorecard, kan worden versterkt

door EVA en ROI als performance maatstaven als vaste elementen aan de balanced

scorecard toe te voegen. Door de systemen elkaar op de zwakke punten aan te laten vullen,

is het mogelijk om tot één sterker systeem te komen dat het gewenste effect in de

bankensector kan behalen.

46

6. Eindconclusie6.1. Beantwoording hoofdvraagIn dit onderzoek is gekeken naar performance management in de bankensector, meer

specifiek de balanced scorecard en value-based management als performance management

systeem in de bankensector. De centrale vraag hierbij was: “ In welke opzichten is de

balanced scorecard, in vergelijking met het value-based management systeem, waardevol

voor een onderneming in de bankensector?” De balanced scorecard is in vergelijking met het

value-based management systeem waardevol voor een onderneming in de bankensector in

twee opzichten. De balanced scorecard is namelijk beter beoordeeld op het criterium dat het

systeem specifiek is en dus een goed performance management systeem in de

bankensector zou zijn. Daarnaast wordt de balanced scorecard iets beter dan het value-

based management systeem beoordeeld als onderdeel van de ‘levers of control’ van

Simons.

Dit antwoord is tot stand gekomen door eerst de zeven performance management systemen

naast de volgende criteria te houden:

1. Onderdeel van de systemen die worden gekozen, moet zijn dat er gedurende het

proces doelstellingen en succesfactoren worden opgesteld.

2. Het systeem mag niet te veel stappen omvatten.

De balanced scorecard en het value-based management systeem waren de enige twee

systemen die aan deze criteria voldoen. Om vervolgens dichter bij het antwoord op de

onderzoeksvraag te komen, zijn de balanced scorecard en het value-based management

systeem verder met elkaar vergeleken, waarbij er nog een aantal criteria zijn opgesteld. De

vergelijking is samengevat in onderstaande tabel.

Criteria Balanced scorecard Value-based management

Eerste set criteria1. Het systeem is valide Hierover bestaan twijfels Voldoet wel

2. Het systeem is betrouwbaar Hierover bestaan twijfels Hierover bestaan twijfels

3. Het systeem is

aanvaardbaar en uitvoerbaar

Voldoet wel Voldoet wel

Conclusie Overwegend negatief Overwegend positief

Tweede set criteria1. ‘Beliefs system’ Hierover bestaan twijfels Voldoet niet

2. ‘Boundary system’ Voldoet niet Voldoet niet

3. ‘Diagnostic control system’ Voldoet wel Voldoet wel

4. ‘Interactive control system’ Hierover bestaan twijfels Hierover bestaan twijfels

47

Conclusie Overwegend positief Overwegend negatief

Derde set criteria1. De stijl van leidinggeven is

centraal

Voldoet wel Voldoet niet

2. Innovatie en stabilisatie

worden in ogenschouw

genomen

Voldoet wel Voldoet wel

3. Er is sprake van integrale

sturing

Voldoet wel Hierover bestaan twijfels

Praktijk Negatief Positief

Conclusie Overwegend positief Overwegend positief

Tabel 4: samenvatting eindconclusie

Wat betreft de eerste set criteria is gebleken de balanced scorecard een redelijk

performance management systeem is. Het woord redelijk is gebruikt, omdat niet met

zekerheid kan worden gesteld dat het systeem betrouwbaar en valide is. Wel zijn de

aanvaardbaarheid en de uitvoerbaarheid positief beoordeeld. Omtrent het value-based

management is gebleken dat dit systeem als redelijk performance management systeem kan

worden gezien. Het systeem is namelijk valide en aanvaardbaar en uitvoerbaar. Echter kan

er slechts van betrouwbaar gesproken worden indien het gaat om een gezonde

onderneming. Op basis van de eerste set criteria kan daarom worden geconcludeerd dat

value-based management meer neigt naar een goed performance management systeem

dan de balanced scorecard.

Vervolgens is gekeken naar de performance management systemen als ‘levers of control’.

Waarbij is gebleken dat de balanced scorecard beter past in dit systeem dan value-based

management. De balanced scorecard is namelijk met zekerheid te matchen met het

‘diagnostic control system’ en enigszins in verband te brengen met de ‘beliefs systems’ en

het ‘interactive control system’. Hiermee heeft de balanced scorecard een raakvlak met drie

van de vier ‘levers of control’. Het value-based management systeem is geschikt als

‘diagnostic control system’, maar niet als ‘beliefs system’ of als ‘boundary system’. Over

value-based management als ‘interactive control system’ kan worden getwijfeld. Dit systeem

heeft dus slechts raakvlakken met twee van de vier ‘levers of control’.

Tot slot is gekeken naar de toepassing van de systemen in de bankensector, waarbij het

derde set criteria is opgesteld. De balanced scorecard is daarbij op basis van de theorie een

goed performance management systeem gebleken in de bankensector. Dit houdt in dat de

stijl van leidinggeven centraal is, innovatie en stabilisatie in ogenschouw worden genomen

en dat er sprake is van integrale sturing. Echter op basis van onderzoek naar de praktijk,

48

bleek dit systeem een minder gewenste uitwerking te hebben. Bij value-based management

is dit precies omgekeerd. Op basis van de theorie is dit systeem niet op alle punten specifiek

gebleken. Innovatie en stabilisatie worden zeker in ogenschouw genomen, echter is er geen

sprake van een decentrale leiding en kan er worden getwijfeld aan de integrale sturing. In

onderzoek naar de praktijk is hier gebleken dat value-based management wel degelijk de

gewenste uitwerking kan hebben.

De balanced scorecard is dus in vergelijking met het value-based management systeem

waardevol voor een onderneming in de bankensector in het opzicht van het specifiek zijn en

als onderdeel van de ‘levers of control’ van Simons is de balanced scorecard waardevoller

dan value-based management. De laatste set criteria, die gericht is op de bankensector,

weegt in dit onderzoek het zwaarst, aangezien de performance in de bankensector verbetert

moet worden. Op basis van de theorie blijkt de balanced scorecard dan ook het meest

waardevol van de twee systemen. In de eerste set criteria wordt het verschil tussen de

systemen met name gemaakt door de validiteit. In het opzicht van de validiteit van het

systeem is juist het value-based management systeem waardevoller voor een onderneming

gebleken. Omdat validiteit relatief van groter belang is dan de aanvaardbaarheid en

uitvoerbaarheid van een systeem, kan value-based management niet zomaar als slechter of

minderwaardig ten opzichte van de balanced scorecard worden gezien. Een mogelijke

oplossing hiervoor is dat de balanced scorecard op dit punt meer in overeenstemming zou

worden gebracht met het value-based management systeem. Dit kan door bijvoorbeeld EVA

en ROI als vaste KPI’s in de balanced scorecard op te nemen. Dit zijn in het value-based

management systeem namelijk twee belangrijke maatstaven gebleken. Door deze twee als

vaste KPI’s in te voeren bij de balanced scorecard, is er minder ruimte om subjectieve en of

verkeerde KPI’s te kiezen. Daarnaast is uit de onderzoeken in de praktijk gebleken dat de

balanced scorecard de focus verliest op het gebied van de niet-financiële factoren. Wanneer

ook hier vaste KPI’s voor worden opgesteld, specifiek voor de bankensector, kan dit

waardevol zijn voor de ondernemingen in de bankensector. Indien de banken de balanced

scorecard implementeren met deze aanpassingen, kan de performance in de bankensector

verbeteren. Kreten als ‘sparen bij een bank is nauwelijks beter dan geld in een oude sok te

stoppen’, zoals Peter Vogels (2015) schreef in het Algemeen Dagblad, zullen dan niet zo

snel meer in de kranten verschijnen.

6.2. BeperkingenIn dit onderzoek zijn er conclusies getrokken uit al bestaande onderzoeken, dit zorgt voor

beperkingen van dit onderzoek. De bestaande onderzoeken zijn namelijk niet per definitie

gericht op de huidige omstandigheden in de markt, welke wel degelijk van invloed kunnen

zijn op de performance van een onderneming. Daarnaast is in dit onderzoek gekeken naar

49

de bankensector in het algemeen. Daarvoor zijn onderzoeken gebruikt die uit diverse delen

van de wereld komen. Andere culturen, de rol van de overheid en andere valuta zijn

bijvoorbeeld factoren die van invloed kunnen zijn op de performance van banken, waardoor

dit wellicht niet representatief is voor de Nederlandse bankensector.

6.3. AanbevelingenOm te beoordelen of de balanced scorecard met de nodige aanpassingen werkt in de praktijk

is verder onderzoek nodig. Met de nodige aanpassingen wordt bedoeld dat er het systeem

waar nodig wordt aangevuld door heet value-based management systeem. Ook is verder

onderzoek nodig om vast te stellen welke niet-financiële KPI’s als standaard kunnen worden

gesteld in de bankensector, om het op die manier voor banken eenvoudiger te maken om

deze meetbaar te maken. Daarnaast is het vergelijken van performance ook makkelijker

indien dezelfde maatstaven worden gebruikt bij alle bedrijven binnen een sector. Het kan

daarom waardevol zijn om vervolg onderzoek te doen naar de balanced scorecard in de

Nederlandse bankensector.

50

BibliografieABN AMRO Group N.V. (2015). Annual Report 2014.

Agostino, D., & Arnaboldi, M. (2012). Disign issues in Balanced Scorecards: The "what" and "how" of control. European Management Journal, 327-339.

Anthony, R. N. (1965). Management Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Boston: Harvard Business School Press.

Banken.nl. (2015 a, 18 mei). Bankensector Europa. Opgehaald van Hét platform voor de bankensector: http://www.banken.nl/bankensector/bankensector-europa

Banken.nl. (2015 b, 18 mei). Nederlandse bankensector. Opgehaald van Hét platform voor de bankensector: http://www.banken.nl/bankensector/bankensector-nederland

Berland, N., Ponssard, J. P., & Saulpic, O. (2005). Recurrent Attempts to Renovate Management Control Revisited through a Simons's Perspective. Palaiseau: Ecole Politechnique.

Brandenburger, A. M., & Stuart, H. W. (1996). Value-based Business Strategy. Journal of Economics & Management Strategy, 5-24.

Bruining, H., Bonnet, M., & Wright, M. (2004). Management control systems and strategy change in buyouts. Management Accounting Research, 155-177.

Burkert, M., & Lueg, R. (2013). Differences in the sophistication of Value-based Management - The role of top executives. Management Accounting Research, 3-22.

Chen, T. Y., Chen, C. B., & Peng, S. Y. (2008). Firm operation performance analysis using data envelopment analysis and balanced scorecard. Instritutional Journal of Productivity and Performance Management, 523-539.

Claes, P. C. (2008). Management Control. In Handboek Management Accounting (pp. D1050-1 - D1050-24).

Cross, K. F., & Lynch, R. L. (1988). The "SMART" Way to Define and Sustain Succes. National Productivity Review, 23-33.

De Geuser, F., Mooraj, S., & Oyon, D. (2009). Does the Balanced Scorecard Add Value? Empirical Evidence on its Effect on Performance. European Accounting Review, 93-122.

de Waal, A. A. (2005). Is your organisation ready for beyond budgeting? Measuring Business Excellence, 56-67.

de Waal, A. A., Hope, J., & Fraser, R. (1999). Beyond Budgeting: de nieuwe uitdaging! Financieel Management, 6.

DNB. (2012, 11 oktober). Het Nederlandse bankwezen na vijf jaar turbulentie. Opgehaald van http://www.dnb.nl/nieuws/nieuwsoverzicht-en-archief/dnbulletin-2012/dnb279506.jsp

Dommanschet, R. (2002). Waardecreatie in de praktijk: Value Based Management succesvol implementeren. Management Tools, 34-41.

Elgharbawy, A., & Abdel-Kader, M. (2013). Enterprise governance and value-based management: a theoretical contingency framework. Journal of Management and Governance, 99-129.

51

Eskildsen, J. K. (1998). Identifying the vital few using the European Foundation for Quality Management model. Total Quality Management, 92-94.

Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, 263-282.

Field, A. (2013). Discovering Statistics Using IBM SPSS Statistics. London: Sage Publications .

Goddard, M., & Mannion, R. (2004). The Role of Horizontal and Vertical Approaches to Performance Measurement and Improvement in the UK Public Sector. Public Performance & Management Review, 75-95.

Henri, J. F. (2006). Organizational culture and performance measurement systems. Accounting, Organizations and Society, 77-103.

Honning, R. J. (2010). De balanced scorecard en Economic Value Added integreren? Delft: Uitgeverij Eburon.

Hoogenboom, D., & Jansen, J. V. (2002). De succesfactoren van een geslaagde balanced scorecard implementatie. In Handboek financiële administratie modellen (pp. D1200-3 - D1200-24).

Hussain, M., & Hoque, Z. (2002). Understanding non-financial performance measurement practices in Japanese banks. Accounting, Auditing & Accountibility Journal, 162-183.

ING group. (2015). Annual report 2014 empowering people.

Ittner, C. D., & Larcker, D. F. (2001). Assessing empirical research in managerial accounting: a value-based management perspective. Journal of Accounting and Economics, 349-410.

Ittner, C. D., Larcker, D. F., & Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard. Pennsylvania: The Wharton School.

Ittner, C. D., Larcker, D. F., & Randall, T. (2003). Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms. Accounting, Organizations and Society, 715-741.

Jager, E., & Koster, J. (2005). De Value based scorecard: integratie van BSC en VBM. Finance & Control, 40-45.

Jessayan, H. (2015, 3 maart). Meeste bedrijven nemen verdienmodel op de schop. Financieel Dagblad.

Kaplan, R. S. (2010). Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 1-13.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Having trouble with yout strategy? Then map it. Harvard Business Review, 167-176.

Kieso, D. E., Weygant, J. J., & Warfield, T. D. (2011). Intermediate Accounting IFRS Edition, Volume 1. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.

52

Kloosterboer, P., & Sterk, R. (1996). Tussen centraal en decentraal. Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 5-24.

Ko, R., Lee, S., & Lee, E. (2009). Business process management (BPM) standards: a survey. Business Process Management Journal, 744-791.

Koller, T. (1994). What is value-based management? The McKinsey Quarterly , 87-101.

Lean Six Sigma.nl. (2015, 21 mei). Wat is Lean Six Sigma? Opgehaald van http://www.sixsigma.nl/wat-is-lean-six-sigma

Lehn, K., & Makhija, A. K. (1996). EVA & MVA as performance measures and signals for strategic change. Strategy & Leadership, 34-39.

Lipe, M. G., & Salterio, S. E. (2000). The Balanced Scorecard: Judgmental Effect of Common and Unique Performance Measures. The Accounting Review, 283-298.

Lussier, R. N., & Hendon, J. R. (2012). Performance Management and Appraisal. In Human Resource Management: Functions, Applications, and Skill Development (pp. 282-324). London: Sage Publications.

Macke, J. (2007). Performance management: sturen op resultaat. Utrecht: Het Spectrum.

Mavridis, D. G. (2004). The intellectual capital performance of the Japanese banking sector. Journal of intellectual capital, 92-115.

Naro, G., & Travaillé, D. (2011). The role of the balanced scorecard in the formulation and control of strategic processes. Journal of Applied Accounting Research, 212-233.

NØrreklit, H. (2000). The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, 65-88.

Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control system research. Management Accounting Research, 363-382.

Pepper, M., & Spedding, T. (2015). The evolution of lean Six Sigma. International Journal of Quality & Reliability Management, 138-155.

Pink, G. H., McKillop, I., Schraa, E. G., Preyra, C., Montgomery, C., & Ross Baker, G. (2001). Creating a Balanced Scorecard for a Hospital System. Journal of Health Care Finance, 1-20.

PWC. (2015). Kapitaalmanagement en Basel III. Opgehaald van Naar een nieuwe balans in uw kapitaalmanagement: http://www.pwc.nl/nl/banken/governance-risk-compliance/risicomanagement/basel-iii.jhtml

Rabobank Groep. (2015). Jaarverslag 2014.

Simons, R. (1995). Levers of Control: How mangers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press.

Stichting FNV Pers. (2010). Hoe beoordeel je een beoordelingssysteem? Leeuwarden: FNV Bondgenoten.

Stortenbeek, S. (2015, 23 februari). ABN Amro versus ING. Opgehaald van IEX Profs van professionals voor professionals: http://www.iexprofs.nl/Column/Beurs-vandaag/150577/ABN-Amro-versus-ING.aspx

53

Tang, G., Li, P., & Dai, N. T. (2013). The use of the levers of control in managing strategic change: Evidence from China. The use of the levers of control in implementing strategic changes: the case of EVA adoption in Chines central SOEs. Aston: Management Accounting Research Group.

Tessier, S., & Otley, D. (2012). A conceptual development of Simons' Levers of Control framework. Management Accounting Research, 171-185.

Teubner, R. A. (2007). Strategic information systems planning: A case study from the financial services industry. Journal of Strategic Information Systems, 105-125.

Tillema, K., van Helden, J., & Waszink, A. (2003). Activity-Based Quality Management. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 205-215.

Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management. International Journal of Information Management, 125-134.

Tuomela, T. S. (2005). The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new performance measurement system. Management Accounting Research, 293-320.

van Lonkhuyzen, P. (2014, 20 oktober). Management Team. Opgehaald van Analyse: Waarom ABN Amro het goed doet (en Rabobank niet): http://www.mt.nl/332/87340/business/analyse-waarom-abn-amro-het-goed-doet-en-rabobank-niet.html

van Veen- Dirks, P. M., & Wijn, M. F. (2000). Kritieke succesfactoren en de balanced scorecard. Bedrijfskunde, 70-79.

van Veen, R. (2007). Management control bij een dienstverlener in een dynamische omgeving. In Handboek Management Accounting (pp. D1228-1-D1228-22).

Vogels, P. (2015, 14 maart). Bank is nauwelijks beter dan sparen in een oude sok. Algemeen Dagblad.

Weltens, J. (2008). Een methodologie voor het opstellen van een balanced score card. Universiteit Hasselt.

Westley, F. R. (1990). Middle managers and strategy: microdynamics of inclusion. Strategic Management Journal, 10-32.

Widener, S. K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 757-788.

Windhorst, M. (2009). Weet u wat u moet weten? Info Management, 6-8.

Young, S. D., & O'Byrne, S. F. (2000). EVA and Value-Based Management: A Practical Guide to Implementation. New York: McGraw-Hill.

54