Voorstellen MOED - montferland.info · Bovendien veranderen de verwachtingen van burgers: bij een...

Brandweer Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland [email protected]

Voorstellen MOED

Bijlage 2 bij oplegnotitie AB 30 oktober 2014

16-10-2014

1

Inhoudsopgave

Inleiding ............................................................................................................... 3

A. Aanleiding: de maatschappij en de brandweer in beweging ................................ 3

B. Doel MOED .................................................................................................. 3

C. Leeswijzer ................................................................................................... 3

1. Risicobeheersing ................................................................................................ 4

A. Brandveilig leven ............................................................................................ 4

1. Wat houdt het voorstel in? ............................................................................ 4

2. Wat kost het of levert het op? ........................................................................ 5

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? ................ 6

B. Risicogericht werken ....................................................................................... 6




C. Eén organisatie risicobeheersing ....................................................................... 9




D. Informatiegestuurde risicobeheersing ...............................................................10

1. Wat houdt het voorstel in? ...........................................................................10

2. Wat kost het of levert het op? .......................................................................11

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? ...............11

2. Incidentbestrijding ............................................................................................12

A. Posten zijn de basis ........................................................................................12




B. Risicogestuurde slagkracht ..............................................................................14




C. Variabele voertuigbezetting .............................................................................23




D. Informatie gestuurde incidentbestrijding ...........................................................25




2

E. Informatie gestuurd werken ............................................................................27




3. Ondersteunende processen ................................................................................29

A. Brandweer ondersteunende processen: Vakbekwaamheid ...................................29




B. Brandweer ondersteunende processen: Materieel & Logistiek ..............................30




C. Bedrijfsvoering, besturing & beheersing ............................................................31




4. Overig ...........................................................................................................32

A. Opkomstvergoeding vrijwilligers ....................................................................32

B. Verwerking reacties gemeenteraden in de voorstellen MOED .............................32

C. Verwerking reacties clustermanagementteams en postcommandanten m.b.t. posten zijn de basis ...........................................................................................37

D. Verwerking reacties bestuurscommissies en clustermanagementteams m.b.t. slagkracht .........................................................................................................39

5. Bestuurlijke aansturing van de brandweer VNOG ................................................41

1. Inleiding .....................................................................................................41

2. Huidige situatie ...........................................................................................41

3. Nieuwe situatie ...........................................................................................42

4. Meerwaarde ................................................................................................43

6. Ambtelijke inrichting .......................................................................................44

1. Inleiding .....................................................................................................44

2. Beoogd resultaat .........................................................................................45

3. Uitgangspunten inrichting nieuwe organisatie .................................................46

4. Organisatorische vertaling ............................................................................47

5. Consequenties ............................................................................................51

6. Communicatie, participatie en vervolg............................................................52

7. Transitietraject en planning ..........................................................................53

3

Inleiding

A. Aanleiding: de maatschappij en de brandweer in beweging

De brandweer was tot voor kort gemeentelijk georganiseerd. Op basis van de Wet veiligheidsregio’s is de brandweer per 1 januari 2014 verplicht op regionale schaal ingericht. Op eigen initiatief is de VNOG al vanaf 2011 gestart met deze regionalisering door middel van clustervorming: samenwerking in brandweerclusters van 3 of 4 gemeenten om tot de regionalisering te komen. Het algemeen bestuur van de VNOG bestaat uit de burgemeesters van de 22 gemeenten. Dit bestuur draagt sinds 1 januari jl. gezamenlijk zorg voor één regionale brandweerorganisatie. De wettelijke eisen die worden gesteld aan de brandweer worden steeds hoger. Het betreft de breedte van het brandweervak, opkomsttijden, maar ook opleidingseisen en trainingsuren. Bovendien veranderen de verwachtingen van burgers: bij een 112-hulpvraag willen burgers steeds sneller worden geholpen, terwijl burgers ook zelfredzamer zijn geworden. Ook de wereld om ons heen verandert. Er zijn technologische ontwikkelingen waardoor meer mogelijk is. Er zijn demografische ontwikkelingen die impact hebben op de beschikbaarheid van vrijwilligers in relatie tot de bezetting van de tankautospuiten. Ook zijn er economische ontwikkelingen: veel gemeenten maken moeilijke keuzes, zoals het opheffen van bibliotheken en het sluiten van zwembaden. Deze ontwikkelingen raken ook de brandweer.

B. Doel MOED

Tegen deze achtergrond blijft voor veel burgers en bestuurders veiligheid één van de belangrijkste prioriteiten. Het bestuur van de brandweer VNOG vindt de kwaliteit van de brandweer belangrijk en heeft daarom in maart 2013 d.m.v. het project MOED1 de opdracht gegeven om de brandweer gereed te maken voor de toekomst. Met MOED zorgen we ervoor dat de brandweer inspeelt op de ontwikkelingen en ook in de toekomst garant staat voor de veiligheid in onze regio.

Het project MOED biedt voorstellen om de kwaliteit van de brandweer te verbeteren én de mogelijkheid om geld te besparen. Het Algemeen Bestuur van de VNOG (AB) heeft de voorstellen besproken in haar vergaderingen van 30 oktober 2013 en 3 april 2014. Op 3 juli jl. heeft het AB een richting bepaald en de opdracht gegeven om de voorstellen verder uit te werken.

C. Leeswijzer

In de volgende hoofdstukken staan de uitgewerkte voorstellen met betrekking tot Risicobeheersing (1), Incidentbestrijding (2) en Ondersteunende processen (3). In hoofdstuk 4 vindt u een weergave van de reacties van de gemeenteraden, bestuurscommissies en clustermanagementteams (inclusief postcommandanten) op de voorstellen. Daarbij is ook aangegeven op welke wijze deze reacties zijn verwerkt. Op basis van de inhoudelijke voorstellen is een organisatorische vertaling gemaakt. In hoofdstuk 5 vindt u de uitwerking van de bestuurlijke aansturing. Het voorstel voor de hoofdlijnen van de ambtelijke inrichting vindt u in hoofdstuk 6.

1 MOED staat voor Masterplan voor een Optimale, Effectieve, Doelmatige brandweer organisatie

4

1. Risicobeheersing

A. Brandveilig leven

1. Wat houdt het voorstel in? Brandveilig Leven wordt structureel geborgd in de VNOG en krijgt een plaats in het primaire proces Risicobeheersing.

Risicobeheersing wordt verantwoordelijk voor Brandveilig Leven waarbij posten een verantwoordelijkheid hebben in de uitvoering van de taken; de bijdrage van de vrijwilligers is op vrijwillige basis.2

Er komen structurele taken voor Brandveilig Leven zoals themacommunicatie (inspelen op actuele thema’s), voorlichting na brand en doelgroepen risicogerichte projecten. Voorbeelden van deze projecten zijn:

Doelgroep Omschrijving Mogelijk project/ activiteit

Rurale

Tienergezinnen

agrariërs met kinderen vanaf 12

jaar wonend in het buitengebied

Lesprogramma op middelbare scholen,

gerichte informatievoorziening zoals

checklist brandveiligheid in de woning

Voldaan

Buitenleven

gepensioneerden, wonend in het

buitengebied

Woningchecks, gebiedsgerichte

communicatie, voorlichtingsbijeenkomsten

Ruimwonende

Families

Wonend op ruime percelen, in

kleine dorpen, kinderen op de

basisschool

Rookmelder in kraampakket,

lesprogramma basisscholen (o.a.

kleutergroepen en groepen 7)

Gefortuneerde

Gevorderden

vrijstaande woningen,

buitengebied, kleinkinderen

Themacommunicatie, woningchecks,

voorlichtingsbijeenkomsten

2 Vanuit de gesprekken tijdens de consultatiebijeenkomsten, met de postcommandanten en naar aanleiding van de reacties van meerdere gemeenteraden betreft dit een aanpassing op het oorspronkelijke voorstel om de post verantwoordelijk te maken.

5

Landelijke

Vrijheidszoekers

vrijstaande woning in het groen,

kleine dorpsgemeenschappen Themacommunicatie

De projecten worden door de hele regio uitgevoerd. Ter illustratie het project lesprogramma basisscholen gericht op de doelgroep ruimwonende families: Op regionaal niveau wordt afgesproken dat er een lesprogramma komt voor basisscholen, groepen 1 en 2. Dit project wordt besproken met de posten en per gebied uitgerold. Risicobeheersing heeft hier in de regie en zorgt er samen met de posten voor dat alle scholen worden benaderd. Scholen kunnen ervoor kiezen zelf het lesprogramma in de klas te behandelen, of om dit te laten verzorgen door de brandweer. In dat laatste geval wordt bekeken of er: 1. binnen de post vrijwilligers zijn die dit kunnen/ willen verzorgen als voorlichter 2. binnen het gebied vrijwilligers zijn die dit kunnen/ willen verzorgen vanuit een in te stellen

voorlichterspoule 3. binnen de regio vrijwilligers zijn die dit kunnen/ willen verzorgen als voorlichter Kunnen er hiervoor geen vrijwilligers worden gevonden, dan wordt het verzorgd door medewerkers risicobeheersing. Vanuit risicobeheersing wordt het project geëvalueerd en resultaten gemeten. Is het project geslaagd, dan wordt het een structurele activiteit binnen het regionale gebied.

2. Wat kost het of levert het op? Formatie / personele kosten

Binnen risicobeheersing3 Voor het uitvoeren van de Brandveilig Leven taken wordt binnen Risicobeheersing expliciet formatie toegewezen voor deze taken.

Communicatie en marketing is essentieel voor het bereiken van de doelgroepen van Brandveilig Leven. Daarom wordt vanuit Risicobeheersing een beroep gedaan op formatie op het gebied van communicatie, als onderdeel van het primaire proces.

Inzeturen vrijwilligers Ingezette uren van vrijwilligers worden bekostigd uit de loonsom voor vrijwilligers. De bijdrage van de vrijwilligers aan Brandveilig Leven is een groeimodel. Over vijf jaar is de verwachting dat dit 2% is van de totale vrijwilligersloonsom; deze stijging wordt opgevangen door het terugdringen van loze meldingen.

Middelen

De incidentele projectkosten worden geschat op € 45.000 op jaarbasis voor vier jaren, exclusief arbeidsuren. Hiermee komen de totaal geschatte kosten voor Brandveilig Leven op € 180.000, verspreid over vier jaren. Daarnaast is een structureel bedrag nodig voor middelen en faciliteiten; de bestaande budgetten zijn op dit moment hiervoor niet toereikend. Aanvullend is een bedrag van € 40.000 euro nodig per jaar.

3 De verschuiving in de formatie die hiermee gepaard gaat, is opgenomen in het onderdeel één organisatie risicobeheersing.

6

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen?

Meerwaarde In de nieuwe situatie draagt iedereen in de organisatie het belang van brandveiligheid uit. Brandveilig Leven is niet langer een tijdelijk programma, maar is regio breed geborgd.

Met Brandveilig Leven in het hart van onze activiteiten levert de brandweer een belangrijke bijdrage aan het proces zelfredzaamheid en risicobewustwording, dat in het regionaal beleidsplan van de VNOG is beschreven. Het past bij de landelijke trend waarbij burgers binnen de participatiemaatschappij meer verantwoordelijkheid nemen. Met Brandveilig Leven wordt extra aandacht besteed aan het beheersen van risico’s. Dit heeft extra meerwaarde in delen van de regio waar incidentbestrijding lastiger is; juist daar waar bijvoorbeeld opkomsttijden hoog zijn, kan risicobeheersing uitkomst bieden. Kanttekening Bij de uitwerking van dit onderdeel is naar voren gekomen dat niet iedere medewerker / vrijwilliger affiniteit heeft met dit onderwerp of de competenties heeft om hieraan invulling te geven. Om deze reden en naar aanleiding van de reacties van de gemeenteraden wordt aan niemand de verplichting opgelegd om Brandveilig Leven taken uit te voeren. In een groeimodel naar 2020 verwachten we dat een steeds grotere groep enthousiaste collega’s met de benodigde competenties zich hiervoor wil inzetten.

B. Risicogericht werken

1. Wat houdt het voorstel in? De brandweer VNOG gaat zich toeleggen op de taak van adviseur brandveiligheid, externe veiligheid en zelfredzaamheid op basis van risico’s en niet meer uitsluitend op de taak van toetser van regelgeving op deze terreinen. De bedrijfsbezoeken die daarbij uitgevoerd worden, krijgen ook dit karakter.

De brandweer VNOG geeft adviezen (en doet bedrijfsbezoeken) gebaseerd op een drietal sporen (zie figuur 1):

spoor A, waarbij het gaat om adviezen die vanuit specifieke wetgevingsfiguren zijn geregeld en de Veiligheidsregio vanuit deze wetgeving een verplichte rol heeft toebedeeld gekregen (zoals BEVI4, BRZO5, Vuurwerkbesluit);

spoor B, waarbij het gaat om adviezen gebaseerd op de Wvr (daar waar er vanuit brandweer oogpunt een risico bestaat, d.w.z. voortkomend uit het (brand)risicoprofiel of specifiek belang in het kader van veilig kunnen optreden);

spoor C, waarbij op verzoek van het bevoegd gezag een toetsing op regels plaatsvindt. De verwachting is dat spoor C in de toekomst enkel nog plaatsvindt als er ook sprake is van spoor A of B.

Figuur 1: sporen advisering

4 BEVI: Besluit Externe Veiligheid Inrichtingen 5 BRZO: Besluit Risico’s Zware Ongevallen

7

Voorgesteld wordt dat de brandweer VNOG adviseert zoals de Wvr beoogt (artikel 3, 10 en 25): dit betekent dat de veiligheidsregio burgers en instellingen wijst op haar verantwoordelijkheid in relatie tot de aanwezige risico’s. Door de brandweer wordt in samenhang gekeken naar brandveiligheid. Dit betekent dat er een integraal advies gemaakt wordt waarbij de omgevingsaspecten, het gebouw, het beoogde gebruik en het eventuele brandweeroptreden worden meegenomen. Daarnaast blijft de brandweer voor het bevoegd gezag inzichtelijk maken wanneer niet aan regels voldaan wordt. Voor de partners betekent dit concreet dat zij een advies ontvangen dat niet enkel op regels is gebaseerd. Zij ontvangen een advies gebaseerd op risico’s en realistische scenario’s, waarbij de ondergrens (de regels) bewaakt wordt. Wat verandert er nu in het proces tussen VNOG en gemeenten? Op hoofdlijn ziet het huidige proces6 tussen gemeenten, RUD’s, provincie en VNOG er uit zoals weergegeven in figuur 2 waarbij de exacte invulling nu niet eenduidig verloopt.

Figuur 2: proces omgevingsvergunning brandweer - gemeenten In een groeiproces gaan we in een traject met de gemeenten naar een nieuw model, waarbij in overleg met gemeenten en omgevingsdiensten wordt toegewerkt naar de onderstaande gewenste situatie. Vergunningverlening In de nieuwe situatie wordt de VNOG in het vooroverleg met partners en bevoegd gezag betrokken en brengt daar de expertise van de brandweer in en de aspecten die vanuit brandveiligheid van belang zijn voor de vergunningverlening. Om vervolgens een zorgvuldige afweging van alle belangen (bijvoorbeeld ook economische belangen) bij de vergunningverlening mogelijk te maken voert het bevoegd gezag zelf de vergunningverlening uit. Het daadwerkelijke verlenen van vergunningen wordt niet (meer) door de brandweer gedaan, immers brandveiligheid is slechts één belang in het totaal van belangen dat speelt bij de verlening van een vergunning. Het bevoegd gezag is de geëigende partij die hier regie op voert. Om de doorlooptijd van het vergunningproces te bespoedigen, stelt de VNOG voor dat op termijn de ontvankelijkheidtoets ook voor het onderdeel brandveiligheid wordt uitgevoerd door het bevoegd gezag. In basis is het namelijk een administratieve handeling gebaseerd op regelgeving die met beperkte kennis van brandveiligheid kan worden gedaan. In de doorlooptijd van het vergunningproces kan het voor de partners in sommige gevallen tot wel twee weken in tijd schelen. Ervaringen in de regio op dit onderdeel zijn positief.

6 Proces voor de (enkelvoudige) deelactiviteit bouwen zonder ‘gebruiksvergunning’; meest voorkomend

8

Bouw / realisatiefase Voor de advisering van omgevingsaanvragen (vergunningsfase en realisatiefase) concentreert de VNOG zich op gebouwen met een hoog of specifiek risico. Het geven van een advies door de VNOG inzake de bouw en realisatie van woningen en utiliteitsbouw met een laag risico biedt geen toegevoegde waarde en levert daardoor alleen maar vertraging op in deze fase. Dit kan bijvoorbeeld gaan om kantoorpanden zonder specifieke risico’s. Voorstel is om hier aan te sluiten bij de (landelijk) in ontwikkeling zijnde Algemene maatregelen van bestuur (Amvb’s) en documenten in het kader van de herziening omgevingsrecht (inclusief private kwaliteitsborging). Gebruik Objecten uit de lagere risico-categorieën zal de VNOG oppakken in het kader van Brandveilig Leven (categorie 3 en 4 uit het PREVAP (preventie activiteitenplan)). Op basis van de risicoanalyse bepaalt de brandweer hoe deze groepen thematisch en per doelgroep worden benaderd. Dit komt in de plaats van het huidige standaard controle bezoek van de brandweer. In het geval van een risicovolle situatie waarbij de gebruiker niet wil aanpassen, adviseert de brandweer de gemeente om over te gaan tot handhaving op basis van de regels. De daadwerkelijke handhaving gebeurt door het bevoegd gezag, aangezien dat een wettelijke taak is van het bevoegd gezag en niet van de veiligheidsregio. Naar verwachting zullen er minder risicovolle situaties ontstaan, omdat de brandweer vanaf het vooroverleg van de vergunningverlening betrokken is en de gebruiker daardoor meer inzicht heeft gekregen in de risico’s op het gebied van de brandveiligheid en de consequenties daarvan voor het gebruik.

2. Wat kost het of levert het op? In samenhang met de andere onderdelen van risicobeheersing binnen MOED is het voorstel kosten neutraal; het levert een andere manier van werken, een andere insteek7 met een uiteindelijke kwaliteitsverbetering met tevreden partners. Zeker in de beginperiode zal dit arbeidsintensiever zijn, omdat zowel brandweer als externe partijen hierin moeten groeien.

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? Meerwaarde Met deze koerswijziging richt de brandweer VNOG zich op de adviesrol die zij van oudsher had. Met risico-expertise als basis voor gezag is de adviesrol van de brandweer VNOG effectiever dan de rol van toetser van brandveiligheid. De adviesrol biedt ruimte om complementair op te treden aan de gemeentelijke bouwen woningtoezichten, omgevingsdiensten en provincie, die vooral deskundig zijn op het gebied van toetsing en handhaving. Door elkaar aan te vullen is het gezamenlijk optreden van overheden, brandweer en veiligheidsregio krachtiger. Daarmee zijn we voorbereid op de toekomst, waar regelgeving steeds meer overgaat van 'rule-based' naar 'performance-based'.

Kanttekening Het vergt een omschakeling in denken (van regelgericht naar risicogericht), zowel voor het eigen personeel als voor de externe partners (bevoegd gezag).

7 De verschuiving in de formatie die hiermee gepaard gaat, is opgenomen in het onderdeel één organisatie risicobeheersing.

9

C. Eén organisatie risicobeheersing

1. Wat houdt het voorstel in? Het voorstel is het inrichten van een gezamenlijke risicobeheersing VNOG die werkt op basis van één beleid en één werkwijze: risicobeheersing werkt op basis van het regionale beleid ‘van regels naar risico’s’ en voert dit beleid uit volgens een regionale werkwijze. De zes huidige afdelingen Risicobeheersing van de clusters en het team Risico en Regie van het concern gaan op in een nieuwe regio brede organisatie / afdeling voor risicobeheersing. Risicobeheersing werkt onder eenhoofdige leiding met gebiedsteams die een decentrale standplaats in de regio hebben. De risicobeheerders werken lokaal; zo houden zij lokale borging en zichtbaarheid voor zowel de partners (gemeenten, omgevingsdiensten maar ook ondernemers, instellingen etc.) als de eigen organisatie (repressie). Per gemeente is er een contactpersoon risicobeheersing die wekelijks fysiek aanwezig is binnen de gemeente. Hij/zij is de primaire verbindende schakel tussen de brandweer en de gemeente. Is er een gemeentelijk specifiek risicovolle situatie, dan wordt hierop geacteerd aan de hand van een risicoanalyse volgens regionale manier van werken.

2. Wat kost het of levert het op?

De aanpassing van de formatie levert een besparing op van 5 FTE ten opzichte van de huidige formatie. De gemiddelde loonsom in de VNOG (inclusief sociale lasten) is € 65.000. Daarmee wordt minimaal een besparing op formatie van € 325.000 geleverd.

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? Meerwaarde

Burgers, bedrijven en instellingen weten beter waar ze aan toe zijn, omdat één organisatie-eenheid aanspreekpunt is voor risicobeheersing, die sturing geeft op eenduidigheid in de advisering in plaats van zeven organisatie-eenheden die dat doen.

Kwalitatief betere adviezen en meer mogelijkheden voor specialisatie door de personele capaciteit te bundelen in één grotere organisatie-eenheid. De omschakeling van regelgericht naar risicogericht adviseren vergt meer specialisatie en maatwerk.

Eén grotere organisatie-eenheid levert minder kwetsbaarheid op in termen van personele capaciteit (meer back-up in geval van uitval bij ziekte) en meer efficiëntie doordat er minder schijven zijn die om afstemming vragen.

Kanttekeningen In de huidige situatie is een aantal risicobeheerders in de clusters tevens beschikbaar voor Incidentbestrijding om overdag de paraatheid op niveau te houden. Paraatheid zien we als een verantwoordelijkheid van alle organisatie onderdelen. Bij de uitwerking van de nieuwe gebiedsteams van risicobeheersing zal hiermee ook rekening worden gehouden.

In de nieuwe organisatie zal veel aandacht gaan naar het borgen van de integraliteit van het totale brandweer product. Het is belangrijk dat Incidentbestrijding en Risicobeheersing goed verbonden blijven met elkaar en met de ondersteunende brandweerprocessen zoals Vakbekwaamheid.

10

D. Informatiegestuurde risicobeheersing

1. Wat houdt het voorstel in? Informatiegestuurde risicobeheersing houdt in dat een team risico’s en incidenten structureel monitort. Dit MRI (Monitoring Risico’s en incidenten) team zorgt dat analyses van risico’s en incidenten beschikbaar worden gesteld aan alle betrokkenen in de organisatie en dat vervolgacties worden uitgewerkt. Zo kan de brandweer inspelen op de grootste risico’s. Door de risico’s en incidenten in ons verzorgingsgebied zorgvuldig te monitoren kunnen we gericht en onderbouwd te werk gaan op het gebied van: Risicobeheersing, door brandveiligheid, externe veiligheid en zelfredzaamheid te

bevorderen in situaties die aantoonbaar het meest risicovol zijn;

Vakbekwaamheid, door kennis en informatie over risico’s van brand, explosies en gevaarlijke stoffen aan te leveren voor opleiden en oefenen;

Incidentbestrijding, door informatie aan te leveren die nodig is voor het veilig

optreden van hulpverleners én voor het door ontwikkelen van inzetmethoden

(risicodifferentiatie, variabele voertuigbezetting, effectieve brandbestrijding).

Een scenario als voorbeeld van monitoren risico’s ‘brand in oude binnensteden’ Het incidenttype monumentale panden staat in het regionaal risicoprofiel van de VNOG. De vraag is of er voldoende oog is voor de brandrisico’s in oude binnensteden; specifiek voor monumentale gebouwen. Dit soort branden blijft meestal niet tot één pand beperkt. Het MRI team monitort de risico’s: Veiligheid eigen personeel Onverwachte branduitbreiding (Meer) kans op slachtoffers Verlies van culturele waarde Vanuit een brand in Leeuwarden komt dit type incident wederom in de actualiteit. Het MRI team heeft in een eerder stadium dit incident geanalyseerd. De leerpunten zijn kort beschreven en er is een koppeling gemaakt naar relevante incidenten en naar de risico’s in verband met de bebouwing in de binnensteden van de VNOG. Naar aanleiding hiervan heeft het Team Brandonderzoek deze branden voor een bepaalde periode prioriteit gegeven. Het MRI team maakt een verdiepende analyse: Waar en in welke mate komt het voor binnen de VNOG (rijks-, gemeentelijke

monumenten)? Welke gebruiksfuncties zijn er binnen de groep monumentale panden? Welke vervolgacties zijn noodzakelijk n.a.v. de analyse

- Toezicht op brandveiligheid van het gebouw (afspraken met bevoegd gezag / omgevingsdienst over schouw + eventueel handhaving)

- Brandveilig leven acties gericht op risicobewustzijn van de bewoners/gebruikers - Verwerken van de uitkomsten naar operationele informatie bedoeld voor de

incidentbestrijding (bv. plattegronden, waarde collectie, bouwkundige aandachtspunten) - Verwerken van informatie naar vakbekwaamheid (inzetstrategieën)

Voor het maken van de risico analyse maakt het MRI team gebruik van diverse data-analyses uit de beschikbare interne en externe informatiebronnen. Het middel om de informatiebronnen te ontsluiten en deze analyses te verkrijgen is het Veiligheidsportaal (zie ook het voorstel A in de samenvatting incidentbestrijding).

11

2. Wat kost het of levert het op? De kosten voor de bemensing van het MRI team worden geschat op 3 FTE en daarmee in ieder geval € 195.000.8

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? Meerwaarde Het bundelen van versnipperde capaciteit voor risicoanalyse, Team Brand Onderzoek en incidentevaluatie in één team is efficiënt en leidt tot een betere afweging en inzet van de capaciteit. Dit team zorgt voor: Beter en sneller inzicht in maatschappelijke opgaven; van schatten naar weten. Vroegtijdig herkennen en voorkomen van ontwikkelingen; van oplossen naar

voorkomen. Beter onderbouwde besluitvorming; van opinie naar feiten. Beter en snellere informatie voor het bestuur over actuele situaties en gebeurtenissen

en de risico’s daarvan. Op termijn kan het instrument van risico-monitoring breder worden toegepast voor de gehele veiligheidsregio, dus ook voor de GHOR en de crisisbeheersing. Kanttekening Voor het efficiënt functioneren van het MRI team is invoering van het Veiligheidsportaal (voorstel 2D) van groot belang. Wanneer dit achterwege zou blijven, zal dit leiden tot ‘eiland automatisering’, dwarsverbanden kunnen niet automatisch worden gelegd en het opstellen van brede risicoanalyses kost daardoor veel meer tijd. Het Veiligheidsportaal is essentieel voor het uitvoeren van de kwaliteitsslag en veranderende werkwijze vanuit risicobeheersing. De ervaringen en beschikbare formats vanuit andere veiligheidsregio’s zullen hierin worden meegenomen.

8 Deze formatie is uitgewerkt en opgenomen in de totale formatie risicobeheersing.

12

2. Incidentbestrijding

A. Posten zijn de basis9

1. Wat houdt het voorstel in? Het brandweerpersoneel op de posten vormt de kern van onze repressieve brandweerorganisatie. Daarmee zijn de posten, die verankerd zijn in de lokale samenleving, de basis waarop de overige delen van onze repressieve organisatie zijn gebouwd. De brandweerposten zijn - binnen heldere gezamenlijk vastgestelde regionale kaders - verantwoordelijk voor de paraatheid en dragen zorg voor een tijdige en veilige uitruk en voor de uitrukgereedheid van het voertuig (gebruikersonderhoud). Daartoe krijgen de posten een beperkt eigen budget.

Door middel van planvorming en preparatie is de brandweerpost bekend met haar verzorgingsgebied en haalt zij haar uitrukprestaties (opkomsttijden). De posten worden ondersteund op het gebied van onder meer vakbekwaamheid, materieel en logistiek en bedrijfsvoering. In samenspraak met de gemeente wordt de invulling van maatschappelijke dienstverleningstaken van de post bepaald.

9 Voor de onderdelen 'slagkracht' en 'posten zijn de basis' zijn informatiebijeenkomsten voor de zes bestuurscommissies en consultatiebijeenkomsten voor de zes clustermanagementteams (inclusief postcommandanten) georganiseerd. De opmerkingen en adviezen zijn verwerkt in de voorliggende voorstellen. Een overzicht van de opbrengsten en de wijze van verwerking vindt u in hoofdstuk 4.

13

De hoofdlijnen van de repressieve organisatie zijn als volgt: De VNOG heeft 56 posten. Elke post heeft een postcommandant. De verantwoordelijkheden en daarbij behorende werkzaamheden zijn voor iedere

postcommandant gelijk. Er worden vijf categorieën posten onderscheiden, gebaseerd op de personeelsomvang

van de post, het aantal voertuigen en lokale specialismen (zie hieronder). Alle postcommandanten zijn in dezelfde schaal ingedeeld. Alleen de urenbelasting – en

de daarmee samenhangende vergoeding – verschilt per categorie post. De postcommandanten kunnen zowel vrijwillig als in beroepsdienst zijn aangesteld. Dit

geldt niet voor de postcommandanten die leiding geven aan een post met een 24-uurs beroepsbezetting, een tijdens kantoortijden beroepsbezette post of een post met kazerneringssysteem.

De postcommandanten worden aangestuurd door een teamleider. Er is één teamleider per cluster. De teamleiders worden aangestuurd door het hoofd Incidentbestrijding. Het hoofd Incidentbestrijding maakt deel uit van het managementteam. Het aantal voertuigen per post en eventuele specialistische taken – en daarmee het

aantal vrijwilligers – verschilt en is afhankelijk van het risicoprofiel van het verzorgingsgebied.

Een post heeft naast een tankautospuit maximaal drie specialismen. De personeelssterkte van de post wordt bepaald op grond van regionaal vastgestelde

uitgangspunten. De posten kunnen worden onderverdeeld in vijf categorieën:

Categorie A: o Een post met 1 tankautospuit (TS) en geen specialismen o Postcommandant: vrijwillig of beroeps (maatwerk per post)

Categorie B: o Een post met 1 TS + maximaal 3 lokale specialismen, al dan niet met

bijbehorend materieel o Postcommandant: vrijwillig of beroeps (maatwerk per post)

Categorie C: o Post met 2 TS-en en geen specialismen o Postcommandant: vrijwillig of beroeps (maatwerk per post)

Categorie D o Post met 2 TS maximaal 3 lokale specialismen, al dan niet met bijbehorend

materieel o Postcommandant: vrijwillig of beroeps (maatwerk per post)

Categorie E: o Een post met een 24-uurs beroepsbezetting of een beroepsbezetting

overdag of een kazerneringsysteem. o Bezetting van de post is afhankelijk van het rooster en ATW. o Postcommandant, beroepsaanstelling

Postcommandanten zijn verantwoordelijk voor acht kerngebieden van een post:

1. Leiding geven aan post 2. Vakbekwaam worden 3. Vakbekwaam blijven 4. Beheer materieel, materiaal en logistiek 5. Signaleren veranderingen verzorgingsgebied in verband met plannen en

procedures 6. Zorg voor tijdige en veilige uitruk 7. Uitvoering Brandveilig Leven op de posten onder verantwoordelijkheid van

risicobeheersing 8. Bedrijfsvoeringstaken

14

De voorstellen voor de vormgeving van de posten zijn met de postcommandanten besproken. Op basis van de gegeven reacties zijn de voorstellen aangepast en die worden het vierde kwartaal 2014 met die groep besproken. Nadat het AB op 30 oktober a.s. een besluit heeft genomen over de voorstellen, worden deze uitgewerkt en vindt nadere detaillering plaats in het organisatie- en formatieplan. Dan wordt inzichtelijk welke functies precies in welke afdelingen/teams en op welke locaties worden gevormd.

2. Wat kost het of levert het op? De totale incidentbestrijdingsorganisatie is straks 2 FTE kleiner dan nu. Deze formatiebesparing is gevonden door in operationele voorbereiding meer te combineren. Om de posten goed te ondersteunen is binnen de ondersteunende processen capaciteit geraamd. De postcommandanten worden ondersteund door de stafafdelingen op het gebied van vakbekwaamheid, materieel, logistiek en bedrijfsvoering. Ook is de functie van officier incidentbestrijding er op gericht de postcommandanten te ondersteunen. De kosten en opbrengsten zitten verwerkt in de totale organisatie inrichting.

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? Met het voorstel wordt er voor gezorgd dat de posten een belangrijk onderdeel blijven vormen van de brandweerorganisatie, waarin de inbreng en betrokkenheid van het repressief personeel is geborgd. Het voorstel biedt gezamenlijke kwaliteit op vooraf bepaalde zaken en lokaal maatwerk dichtbij de burger. Brandweerzorg en paraatheid worden georganiseerd op de posten, daar waar de meeste kennis is, hetgeen de kwaliteit verbetert. Door de verantwoordelijkheid voor de paraatheid neer te leggen bij de posten wordt het verantwoordelijkheidsgevoel, de lokale binding en de eigen identiteit bevorderd, zonder dat de posten solistisch worden. Uitvoerende posten met gezamenlijke efficiënte ondersteuning betekent: de werkvloer doet dat waarvoor ze is én de meeste expertise heeft en houdt zich niet onnodig bezig met bijkomende zaken. Vrijwilligheid blijft hierbij een groot goed.

B. Risicogestuurde slagkracht10

1. Wat houdt het voorstel in? Het voorstel is om op basis van risico’s de slagkracht van de VNOG te optimaliseren. Bij grote incidenten is het belangrijk om binnen een bepaalde tijd over voldoende materieel en personeel te beschikken om het incident te kunnen bestrijden. Dit wordt ‘slagkracht’ genoemd. Het voorstel leidt tot een nieuwe verdeling van brandweervoertuigen over de regio waarbij hulpvraag (mogelijke incidenten) en hulpaanbod (materieel) beter in balans zijn. De VNOG heeft 56 brandweerposten die bij incidenten brandweerzorg leveren in de vorm van personeel en materieel. Het aantal posten, de hoeveelheid materieel en het bijbehorende personeel is historisch gegroeid en gebaseerd op gemeentelijke grenzen en risico’s in plaats van regionale grenzen en risico’s. De VNOG heeft een methodiek ontwikkeld waarmee berekend kan worden op welke locaties, rekening houden met de risico’s van het verzorgingsgebied, het materieel het best gepositioneerd kan worden. Er zijn drie modellen uitgewerkt op basis waarvan een advies wordt gegeven.

10 Voor de onderdelen 'slagkracht' en 'posten zijn de basis' zijn informatiebijeenkomsten voor de zes bestuurscommissies en consultatiebijeenkomsten voor de zes clustermanagementteams (inclusief postcommandanten) georganiseerd. De opmerkingen en adviezen zijn verwerkt in de voorliggende voorstellen. Een overzicht van de opbrengsten en de wijze van verwerking vindt u in hoofdstuk 4.

15

Rekenmethode slagkracht

Er is een rekenmethode ontwikkeld waarmee – op basis van risicogegevens – bepaald kan worden hoeveel materieel en personeel minimaal nodig is (het zogenaamde ‘hulpaanbod’) om mogelijke incidenten te bestrijden (de zogenaamde ‘hulpvraag’). Ook kan berekend worden waar het materieel het beste geplaatst kan worden.

Tevens is onderzoek gedaan naar de bluswatervoorzieningen. Door aanpassingen van het waterleidingnet zullen brandkranen steeds minder in de behoefte aan bluswater kunnen voorzien. Dit betekent dat naar alternatieven moet worden gezocht.

Rekensystematiek Slagkracht 1. In het systeem zijn veel gegevens ingevoerd, zoals de aanwezige transportaderen, gebouwen –

winkels, portiekflats, ziekenhuizen etc. - industriegebieden, BRZO-bedrijven en bos- en heidegebieden. Vervolgens zijn alle incidentscenario’s ingevoerd die zich – op basis van het risicoprofiel van de VNOG – in het verzorgingsgebied kunnen voordoen waarbij inzet van de brandweer noodzakelijk is. De 5 maatschappelijke thema’s die in het risicoprofiel worden onderscheiden, zijn in 7 incidentscenario’s uitgewerkt.

2. Om te bepalen of de VNOG over voldoende slagkracht beschikt om die incidentscenario’s aan te

kunnen, zijn alle kazernes en brandweervoertuigen ingevoerd, inclusief die van aangrenzende regio’s.

3. Vervolgens zijn de mogelijke hulpvraag en het hulpaanbod gecombineerd: de incidentscenario’s

zijn naast alle brandweereenheden gelegd (tankautospuiten, hulpverlenings- en redvoertuigen en OGS- en waterlogistieke eenheden). Dit is per maatschappelijk thema gedaan. Daarnaast zijn ook een aantal specifieke incidentscenario’s onderzocht, zoals bijvoorbeeld brand in oude binnenstad.

4. Op deze manier is de slagkracht van de huidige organisatie inzichtelijk gemaakt: sluiten de

mogelijke hulpvraag en het aanbod op elkaar aan of is in specifieke gebieden sprake van teveel of te weinig capaciteit?

De volgende uitgangspunten voor de opkomsttijden liggen aan het model ten grondslag: 20 minuten voor 1e basisbrandweereenheden thema natuurlijke omgeving;\ 8 minuten voor 1e basisbrandweereenheid thema’s gebouwde en technologische omgeving 20 minuten voor 2e en 3e basisbrandweereenheden thema’s gebouwde en technologische

omgeving 18 minuten voor de 1e basisbrandweereenheden overige thema’s 30 minuten voor aanvullende brandweereenheden voor ongevallen met gevaarlijke stoffen 18 minuten voor redvoertuig en hulpverleningsvoertuigen

16

Uitwerking modellen De slagkracht van de volgende modellen is onderzocht: 0. Het huidige organisatiemodel. 1. Model 1 gaat uit van één tankautospuit per post en één hulpverlenings- en één

redvoertuig per cluster. 2. In model 2 wordt het aantal voertuigen – rekening houdend met de risico’s van het

gebied – a: verminderd, b: verminderd en aangepast, c: verminderd, aangepast en verplaatst (optimaliseren). In model 2d wordt ook geïnvesteerd in waterwagens.

Onderstaand worden de modellen toegelicht. Huidige model 103 brandweervoertuigen: 49 (stads)tankautospuiten 31 combivoertuigen gebouwenbrand / natuurbrandbestrijding 4 combivoertuigen natuurbrand / gevaarlijke stoffen 6 redvoertuigen 13 hulpverleningsverleningsvoertuigen

Conclusies huidige model 1. Bij incidenten kan aan de basishulpvraag worden voldaan. 2. Er is voldoende capaciteit extra beschikbaar, bijvoorbeeld voor opschaling ten behoeve

van gelijktijdig voorkomende incidenten, grootschalige inzetten en bijstand aan andere regio’s.

3. Bij incidenten in hoog risicogebieden, met hoge aantallen campings en recreanten, is er onvoldoende slagkracht. Het meest risicovolle gebied ligt op de Veluwe.

4. Er zijn voldoende redvoertuigen, waarbij enige ruimte is voor opschaling. 5. Er zijn voldoende hulpverleningsvoertuigen, waarbij ruimte is voor opschaling. 6. In sommige delen van de regio bestaat het risico dat in de eerste fase van een

incident onvoldoende bluswater beschikbaar is. Model 1: Eén tankautospuit per post en één redvoertuig en één hulpverlenings-

voertuig per cluster. 72 brandweervoertuigen: 27 (stads)tankautospuiten 29 combivoertuigen gebouwenbrand / natuurbrandbestrijding 4 combivoertuigen natuurbrand / gevaarlijke stoffen 6 redvoertuigen 6 hulpverleningsverleningsvoertuigen

Conclusies model 1

1. Op veel plaatsen kan bij een incident niet worden voldaan aan de basishulpvraag. Dit geldt bijvoorbeeld in het geval van brand in een oude binnenstad.

2. Bij gelijktijdigheid van incidenten of een grootschalige inzet is geen extra capaciteit beschikbaar.

3. De eerste inzet bij is op nog meer risicogebieden onvoldoende, er is geen ruimte voor gelijktijdigheid en aflossing.

4. Er zijn voldoende redvoertuigen, waarbij enige ruimte is voor opschaling. 5. Er zijn onvoldoende hulpverleningsvoertuigen, waarbij geen ruimte is voor opschaling.

17

6. In sommige delen van de regio bestaat het risico dat in de eerste fase van een incident onvoldoende bluswater beschikbaar is.

Model 2a: Op basis van risico’s verminderen van voertuigen

85 brandweervoertuigen: 33 (stads)tankautospuiten 31 combivoertuigengebouwenbrand/natuurbrandbestrijding 4 combivoertuigen natuurbrand/gevaarlijke stoffen 6 redvoertuigen 11 hulpverleningsverleningsvoertuigen

Conclusies model 2a 1. Op veel plaatsen kan bij een incident niet worden voldaan aan de basishulpvraag. 2. Bij gelijktijdigheid van incidenten of een grootschalige inzet is geen extra capaciteit

beschikbaar. 3. De eerste inzet bij natuurbrand kan voldoende zijn, er is weinig ruimte voor

gelijktijdigheid en aflossing bij grote en langdurige inzetten. 4. Er zijn voldoende redvoertuigen, waarbij enige ruimte is voor opschaling. 5. Er zijn voldoende hulpverleningsvoertuigen, waarbij ruimte is voor opschaling. 6. In sommige delen van de regio bestaat het risico dat in de eerste fase van een

incident onvoldoende bluswater beschikbaar is. Model 2b: Op basis van risico’s verminderen en aanpassen van voertuigen 93 brandweervoertuigen: 41 (stads)tankautospuiten 31 combivoertuigen gebouwenbrand/natuurbrandbestrijding 4 combivoertuigen natuurbrand/gevaarlijke stoffen 6 redvoertuigen 11 hulpverleningsverleningsvoertuigen

Conclusies model 2b 1. Bij een incident kan worden voldaan aan de basishulpvraag. 2. Bij gelijktijdigheid van incidenten of een grootschalige inzet is enige ruimte voor

opschaling beschikbaar. 3. De eerste inzet bij natuurbrand kan voldoende zijn, er is weinig ruimte voor

gelijktijdigheid en aflossing bij grote en langdurige inzetten. 4. Er zijn voldoende redvoertuigen, waarbij enige ruimte is voor opschaling. 5. Er zijn voldoende hulpverleningsvoertuigen, waarbij ruimte is voor opschaling. 6. In sommige delen van de regio bestaat het risico dat in de eerste fase van een

incident onvoldoende bluswater beschikbaar is.

18

Model 2c: Op basis van risico’s verminderen, aanpassen en verplaatsen van voertuigen

94 brandweervoertuigen: 34 (stads)tankautospuiten 37 combivoertuigen gebouwenbrand/natuurbrandbestrijding 6 combivoertuigen natuurbrand/gevaarlijke stoffen 6 redvoertuigen 11 hulpverleningsverleningsvoertuigen

Conclusies model 2c 1. Bij een incident kan worden voldaan aan de basishulpvraag. 2. Bij gelijktijdigheid van incidenten of een grootschalige inzet is extra slagkracht

beschikbaar. 3. Door een aantal tankautospuiten te vervangen door voertuigen, die ook ingezet

kunnen worden bij natuurbrand en / of incidenten met gevaarlijke stoffen, worden die risico’s beter afgedekt (Veluwe, Achterhoek en IJsselstreek).

4. Er zijn voldoende redvoertuigen, waarbij enige ruimte is voor opschaling. 5. Er zijn voldoende hulpverleningsvoertuigen, waarbij ruimte is voor opschaling. 6. In sommige delen van de regio bestaat het risico dat in de eerste fase van een

incident onvoldoende bluswater beschikbaar is.

Model 2D: Op basis van risico’s verminderen, aanpassen en verplaatsen van

voertuigen plus extra waterwagens 94 brandweervoertuigen plus 12 waterwagens: 34 (stads)tankautospuiten 37 combivoertuigen gebouwenbrand/natuurbrandbestrijding 6 combivoertuigen natuurbrand/gevaarlijke stoffen 6 redvoertuigen 11 hulpverleningsverleningsvoertuigen 12 waterwagens

Conclusies model 2d 1. Bij een incident kan worden voldaan aan de basishulpvraag. 2. Bij gelijktijdigheid van incidenten of een grootschalige inzet is extra slagkracht

beschikbaar. 3. Door een aantal tankautospuiten te vervangen door voertuigen, die ook ingezet

kunnen worden bij natuurbrand en/of incidenten met gevaarlijke stoffen, worden die risico’s beter afgedekt (Veluwe, Achterhoek en IJsselstreek).

4. Er zijn voldoende redvoertuigen, waarbij enige ruimte is voor opschaling. 5. Er zijn voldoende hulpverleningsvoertuigen, waarbij ruimte is voor opschaling. 6. Alle delen van de regio beschikken in de eerste fase van een incident over verbeterde

bluswatercapaciteit.

19

Tabel 1: Overzicht beoordeling modellen Modellen

Slagkracht

Draagvlak medewerkers

Mogelijkheden bijstand en inzet bij gelijktijdigheid van incidenten

Indicatieve Kostenbesparing11

Huidig model

+

+

+

Geen

Model 1: 1 tankauto-spuit per post

- -

- -

- -

€ 1.270.000

Model 2: op basis van risico’s: a: minder voertuigen b: minder voertuigen

én verplaatsen voertuigen

c: minder

voertuigen, verplaatsen voertuigen én aanschaffen andere soorten voertuigen

d: model c plus

aanschaf 7 waterwagens á € 20.000

-

+

+

+

- -

+

+

- -

+

+

€ 685.000 € 460.000 € 359.000 € 219.000

Advies: model 2d Geconstateerd wordt dat zeven tankautospuiten en twee hulpverleningsvoertuigen niet nodig zijn voor de slagkracht in de regio en dat acht tankautospuiten kunnen worden vervangen door een combinatievoertuig dat óók geschikt is voor natuurbrandbestrijding. Daarnaast is het nodig om waterwagens aan te schaffen om te kunnen voorzien in voldoende bluswater. In onderstaande tabel 2 staat vermeld welke voertuigen het betreft. Om tot het voorgestelde materieelspreidingsplan te komen, wordt een implementatieplan opgesteld waarin wordt beschreven wanneer en op welke wijze het afgesproken eindresultaat bereikt wordt en hoe met eventuele gemeentelijke wensen tot afwijking kan worden omgegaan.

11 Kostenbesparing is berekend op basis van jaarlijkse kapitaalslasten en onderhouds- en verzekeringskosten.

20

Tabel 2: Voorstel aanpassing voertuigen ter verbetering slagkracht (model 2d) Cluster Tankautospuit (TS)

Tankautospuit die ook

geschikt is voor

natuurbrandbestrijding

(TS/NB) of voertuig

Natuurbrand en

schuimblussing

gevaarlijke stoffen (SB)

Hulpverlenings

-voertuig (HV)

Waterwagen

(WW)

Achterhoek Oost De 1e tankautospuit

van Ruurlo wordt

vervangen door een

TS/NB.

De 2e tankauto-

spuiten van Groenlo,

Borculo, Neede en

Ruurlo zijn niet

nodig.

De 2e tankautospuit

van Eibergen krijgt

de status van

reserve voertuig met

bemensing.

In Ruurlo wordt een

tankautospuit geplaatst

die ook geschikt is voor de

inzet bij natuurbrand.

In Borculo wordt

een hulpver-

leningsvoertuig

geplaatst, deze

krijgt de status

reservevoertuig.

2 waterwagens

extra

Achterhoek West De 2e tankauto-

spuiten van Didam

en Bergh worden

vervangen door een

NB/SB.

De 2e tankauto-

spuiten van Zelhem

en Hengelo zijn niet

nodig.

De 2e tankautospuit

van Gendringen

krijgt de status van

reserve met

bemensing.

In Didam en Bergh worden

tankautospuiten geplaatst

die geschikt zijn voor inzet

van natuurbrand én

gevaarlijke stoffen

(NB/SB).

2 waterwagens

extra

IJsselstreek De tankautospuit van

Almen wordt

vervangen door

TS/NB.

In Almen wordt een

tankautospuit geplaatst

die ook geschikt is voor


Het hulpverle-

ningsvoertuig

van Brummen of

Lochem is niet

nodig.

2 waterwagens

extra

EVA De tankautospuiten

van Epe en Vaassen

worden vervangen

door TS/BT.

In Epe en Vaassen worden

tankautospuiten geplaatst

die ook geschikt zijn voor


Het hulpverle-

ningsvoertuig

van Epe is niet

nodig.

Veluwe West De 2e tankauto-

spuiten van Ermelo

en Putten worden

vervangen door

TS/BT.

De 3e tankautospuit

van Harderwijk

wordt een reserve

tankautospuit zonder

bemensing.

In Ermelo en Putten

worden tankautospuiten

geplaatst die ook geschikt

zijn voor inzet bij

natuurbrand.

Het hulpver-

leningsvoertuig

van Ermelo is

niet nodig.

Het hulpver-

leningsvoertuig

van Nunspeet

krijgt de status

reservevoertuig

.

2 waterwagens

extra

Veluwe Noord De 2e tankautospuit

van Wapenveld is

niet nodig.

De 2e tankautospuit

van Hattem krijgt de

1 waterwagen is

niet nodig.

21

status van reserve

met bemensing.

Totaal

voertuigen:

niet nodig

vervangen

door alternatief

aan te schaffen

7

8

-

8

3

1

1

8

In tabel 2 staat het voorstel voor aanpassing van de voertuigen ter optimalisering van de slagkracht. Keuze voor model 2d leidt tot het volgende eindbeeld (tabel 3): het totaal aantal voertuigen per cluster dat relevant is voor de slagkracht, inclusief voertuigen die ook een bijdrage aan de slagkracht leveren, maar die niet wijzigen (redvoertuigen). Nadere uitwerking van bluswaterlogistiek volgt in de vergadering van het AB dec. 2014. Tabel 3: Totaal aantal en soorten voertuigen VNOG met een rol in slagkracht Cluster Aantal

posten

Totaal aantal

voertuigen met

een rol binnen

slagkracht

(excl.

bluswater)

Voertuigen gesplitst naar soort voertuigen

TS TS/NB NB/SB RV HV

Bluswater

WW

Achterhoek

Oost

9 17 13 1 - 1 2 2

Achterhoek

West

11 17 8 5 2 1 1 2

IJsselstreek 8 12 5 4 - 1

2 2

EVA 16 22 5 11 4 1

1 2

Veluwe

Noord

6 11 1 7 - 1

2 2

Veluwe

West

6 15 2 9 - 1

3 2

Totaal

56

94

34

37

6

6

11

12

Gehanteerde terminologie voertuigen

In het voorstel worden verschillende soorten voertuigen geïntroduceerd. De voertuigen hebben in het algemeen een vrij lange technische afkorting. In deze rapportage worden zo eenvoudig en kort mogelijke afkortingen gebruikt. Voor de volledigheid staan tussen haakjes de door deskundigen gehanteerde technische benamingen genoemd.

TS: TankautoSpuit, voornamelijk geschikt voor gebouwbranden (TS-BZK) TS/NB: TankautoSpuit die óók geschikt is voor NatuurBrandbestrijding (TS-BZK-NB) NB/SB: Voertuig dat geschikt is voor NatuurBrandbestrijding én SchuimBlussing voor incidenten

met gevaarlijke stoffen (BT/SB) RV: RedVoertuig / hoogwerker12 HV: HulpverleningsVoertuig WTS: WaterTransportSysteem WW: WaterWagen

12 Redvoertuigen bestaan uit autoladders en hoogwerkers, in onze regio hebben we alleen hoogwerkers, waardoor de termen redvoertuigen en hoogwerkers door elkaar worden gebruikt.

22


De diverse modellen leveren verschillende besparingen op (zie tabel 1).

Met model 2c wordt de slagkracht van de regio vergroot én een besparing gerealiseerd

van € 359.000. Wanneer het advies wordt overgenomen om over te gaan tot model 2d

dan bedraagt de besparing minimaal € 219.000 (dit is inclusief het verbeteren van de

bluswatercapaciteit).Hierbij wordt uitgegaan van de volgende kengetallen:

Uitgangspunten jaarlijkse kosten TS: Tankautospuit € 45.000 TS/NB: Tankautospuit die ook ingezet kan worden voor natuurbrand (TS/NB) € 55.000 NB/SB: Voertuig dat geschikt is voor natuurbrandbestrijding én schuimblussing

voor incidenten met gevaarlijke stoffen € 43.000 HV: Hulpverleningsvoertuig € 50.000 WW: Waterwagen € 20.000

Besparing 15 TS-en á € 45.000 € 675.000 2 HV’s á € 50.000 € 100.000 totaal € 775.000 Investering 6 TS/NB á € 55.000 € 330.000 2 NB/SB á € 46.000 € 86.000 totaal € 416.000 - Totale besparing model 2C € 359.000 Optie investering bluswater 7 waterwagens á € 20.000 € 140.000 -

Totale besparing model 2D € 219.000

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? Met de nieuwe voertuigverdeling wordt de slagkracht van de regio geoptimaliseerd. Het hulpaanbod (de brandweereenheden) wordt beter op de hulpvraag (incidenten) afgestemd.

In het voorstel wordt aangegeven welke voertuigen niet nodig zijn ten behoeve van de slagkracht in de regio. Ook wordt aangegeven op welke locaties extra voertuigen of andere voertuigen gewenst zijn:

Natuurbrand is het grootste risico van onze regio. Door de tankautospuiten van Almen, Epe, Vaassen, Ruurlo en de 2e tankautospuiten van Ermelo en Putten óók geschikt te maken voor de bestrijding van natuurbrand wordt de slagkracht bij natuurbrand vergroot. Dit geldt ook voor het opwaarderen van de voertuigen van Didam en Bergh. Indien deze ook geschikt worden gemaakt voor de bestrijding van natuurbrand en incidenten met gevaarlijke stoffen wordt in de Achterhoek ook de slagkracht bij deze incidenten vergroot.

23

Door het plaatsen van een hulpverleningsvoertuig in Borculo wordt de primaire hulpverlening van de posten in het gebied versterkt en is capaciteit beschikbaar voor bijstand.

Door aanschaf van zeven waterwagens kunnen alle clusters in de eerste fase van een incident over voldoende bluswater beschikken.

C. Variabele voertuigbezetting

1. Wat houdt het voorstel in? Het voorstel houdt in dat bij structurele onderbezetting van een post de mogelijkheid bestaat om af te wijken van de standaardbezetting van zes personen op een tankautospuit (TS6). Binnen de VNOG worden vooralsnog drie varianten van variabele voertuigbezetting onderscheiden: de TS4, de SIV2 en TS4 natuurbrand. Per variant worden de voorwaarden, waaronder een post kan afwijken van de standaardbezetting, bestuurlijk vastgesteld. Nadat het bestuur deze voorwaarden heeft vastgesteld, kan de regionaal commandant besluiten het verzoek van de post om variabel te mogen uitrukken, te honoreren. Toelichting voorstel Een basisbrandweereenheid bestaat uit een bevelvoerder, chauffeur/ voertuigbediener en vier manschappen. Dit staat landelijk bekend als de TS6, een tankautospuit met een bezetting van zes brandweermensen.

Het voorstel houdt in dat een brandweerpost, die structureel problemen heeft om tijdig uit te rukken met de standaardbezetting van zes brandweermensen, de mogelijkheid krijgt om structureel af te wijken van deze standaardbezetting. Er worden drie soorten variabele voertuigbezetting onderscheiden: 1. de TS4, een standaardtankautospuit die bemenst wordt door vier personen. Deze

variant wordt momenteel ingezet in Silvolde. 2. de SIV2, een snel inzetbaar voertuig dat bemenst wordt door 2 personen. Deze

variant wordt beproefd in Doetinchem en Brummen. 3. de TS4 natuur, een brandweervoertuig dat specifiek gericht is op natuurbrand-

bestrijding en bemenst wordt door vier personen. Deze variant wordt gebruikt in Hoog Soeren.

Per variant wordt een traject met een risico classificatiemethode (RCM) doorlopen. Op basis van dit traject worden de voorwaarden bepaald waaronder met de variant mag worden uitgerukt. Deze voorwaarden betreffen: een overzicht van de incidenten die zelfstandig afgehandeld mogen worden; de incidenten die uitsluitend in combinatie met een TS6 mogen worden afgehandeld; de rol die de variant vervult in de opschaling (slagkracht); het materieel dat op het voertuig aanwezig moet zijn (bepakking); de functies die het personeel moet kunnen vervullen en de benodigde capaciteiten; de noodzakelijke procedures. De voorwaarden waaronder de variant mag uitrukken worden door het bestuur vastgesteld. Dit leidt tot de volgende matrix, die de komende tijd zal worden ingevuld:

24

Tabel 1: Varianten variabele voertuigbezetting en voorwaarden

varianten incidenten opkomst slagkracht bepakking vakbekwaam-heid

procedures

1. TS4 pm

2. SIV2 pm

3. TS4 natuur pm

De planning is erop gericht om de voorwaarden voor de TS4 in december 2014 aan het bestuur voor te leggen, de voorwaarden voor de TS natuur in maart 2015 en die van de SIV2 - na de evaluatie van de SIV2 in Doetinchem – in juli 2015. Nadat het bestuur de voorwaarden voor variabele voertuigbezetting heeft vastgesteld, kan de regionaal commandant besluiten het verzoek van de brandweerpost om variabel te mogen uitrukken te honoreren. Indien de regionaal commandant het verzoek honoreert, meldt hij dit aan het bestuur. De post mag daadwerkelijk overgaan tot variabele voertuigbezetting indien in de praktijk voldaan wordt aan alle gestelde voorwaarden.

2. Wat kost het of levert het op? De kosten van het voorstel zijn afhankelijk van de vraag hoeveel posten gebruik gaan maken van variabele voertuigbezetting. De kosten van de eerder genoemde RCM trajecten zijn in de projectkosten MOED meegenomen. Overige incidentele kosten bestaan uit het laten uitvoeren van een warme Risico Inventarisatie en Evaluatie (RIE) van € 20.000 euro (eenmalig) en opleidings- trainingskosten voor de betreffende post. Hier hoeft geen structureel budget voor geraamd te worden. Indien voor de invoering van variabele voertuigbezetting op een post ander materieel noodzakelijk is, dan kan dit wel leiden tot een structurele uitbreiding van kosten. Indien een post structureel gebruik gaat maken van variabele voertuigbezetting zal dit leiden tot structurele besparingen. Hoeveel dit is, is afhankelijk van de gekozen variant. Immers, voor invoering van TS4 kan gebruik blijven gemaakt van de huidig tank-autospuit (afgezien van mogelijke aanpassing van de materialen). Voor invoering van SIV2 is een ander voertuig nodig.

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? De meeste brandweerposten in onze regio worden bemenst door vrijwilligers. In sommige delen van ons verzorgingsgebied blijkt het steeds lastiger te worden om voldoende vrijwilligers te vinden. Dit geldt in het bijzonder tijdens kantoortijden. Om te voorkomen dat posten moeten sluiten of tijdelijk buiten dienst worden gesteld, wordt variabele voertuigbezetting mogelijk gemaakt. Uitgaande van het feit dat de posten de basis vormen van onze organisatie draagt het mogelijk maken van variabele voertuigbezetting bij aan het leefbaar houden van de lokale gemeenschap en het bieden van brandweerzorg en het op peil houden van dekking in het gebied.

25

D. Informatie gestuurde incidentbestrijding

1. Wat houdt het voorstel in? Het Veiligheidsportaal is een website die opstart wanneer er ingelogd wordt op het informatiesysteem van de VNOG. Vanuit dit portaal is alle informatie beschikbaar en zijn alle systemen van de VNOG benaderbaar. Dit portaal kan benaderd worden vanuit computer, telefoons en tablets en is locatie- en tijdsonafhankelijk. Het portaal is beschikbaar voor vrijwilligers, postcommandanten, medewerkers van de VNOG (Brandweer, GHOR, Veiligheidsbureau en bedrijfsvoering). Er zijn mogelijkheden om dit portaal uit te breiden voor andere partners zoals gemeenten, waterschappen en andere veiligheidspartners.

Het portaal knoopt de verschillende informatievoorzieningen - die nu los in de organisatie aanwezig - zijn aan elkaar. Het informatieportaal zal de ‘warme’ en ‘koude’ informatie met elkaar verbinden, oftewel tijdens incidenten en crisissen heeft de operationele organisatie toegang tot alle informatie binnen de organisatie en zelfs daarbuiten.

26

Twee ontwerpen / voorbeelden hoe dit Veiligheidsportaal eruit kan komen te zien:

27

2. Wat kost het of levert het op? De kapitaal- en exploitatielasten voor een Veiligheidsportaal bedragen € 280.000 per jaar. Dit dient ter dekking van Sharepoint licenties (voor 1800 gebruikers), aanschaf van analyse tooling, een kwaliteitsmanagement tooling en tooling die de betrouwbaarheid van de ICT-omgeving monitort. Er zal geïnvesteerd dienen te worden in hardware zoals servers en opslagcapaciteit. Er zijn projectkosten voor het inrichten van het Sharepoint portaal (rollen, views) en er dienen koppelingen gebouwd te worden met de achterliggende systemen en databronnen. Het Veiligheidsportaal kan worden ontwikkeld op basis van de ervaringen die in de Veiligheidsregio Twente zijn opgedaan. Uit gesprekken met andere Veiligheidsregio’s blijkt dat het in huis hebben en houden van kennis van het portaal een succesfactor is in de implementatie en het uiteindelijke gebruik. Het beheer van het Veiligheidsportaal vraagt capaciteit en zorgt dat het functioneert. Zij onderhoudt het portaal, maakt nieuwe sites aan, onderhoudt de koppelingen met achterliggende systemen, ondersteunt bij het ontwerpen van nieuwe analyses, bouwt deze analyses en beheert de datawarehouse. De kosten hiervoor bedragen 3 FTE en daarmee ongeveer € 195.000.

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? Eén Veiligheidsportaal, waar alle werknemers van de VNOG (beroeps en vrijwilligers, maar ook bedrijfsvoering en de GHOR) inloggen. Door één keer in te loggen hebben zij toegang tot al hun applicaties, tot alle bestanden binnen en buiten de organisatie, zij kunnen samenwerken in projecten en kunnen analyses draaien die inzicht geven in de effectiviteit van de organisatie. Tijdens een crisis heeft de operationele organisatie nog beter toegang tot alle informatie vastgelegd binnen de organisatie, of zelfs daarbuiten. Deze informatie is nu ook beschikbaar binnen de VNOG, maar het ligt ‘verstopt’ in de achterliggende informatiesystemen. Er is een schat aan informatie, maar die is verborgen in moeilijk toegankelijk systemen. Het doel van het portaal is deze schat aan informatie openen en gebruiken in onze primaire processen van incidentbestrijding en risicobeheersing. Kortom, we werken toe naar de informatie gestuurde brandweer.

E. Informatie gestuurd werken

1. Wat houdt het voorstel in? Informatie gestuurd werken heeft tot doel de juiste informatie op het juiste tijdstip aan de juiste personen te bieden, zodat de juiste beslissingen kunnen worden genomen die op de juiste wijze verantwoord kunnen worden. Daarbij wordt gekeken naar: welke informatie hebben we nodig om de organisatie verder te ontwikkelen?

Informatie gestuurd werken is een proces dat invulling geeft aan ‘operational business intelligence’: welke operationele informatie moet continu gemonitord worden om de paraatheid en kwaliteit van de operationele organisatie te borgen? Daarnaast zal het directe ondersteuning bieden aan de operationele organisatie. Zowel de afdeling Risicobeheersing als Incidentbestrijding maken gebruik van informatie gestuurd werken. Organisatorisch houdt het in dat we de brandweerondersteunende processen in samenhang gaan organiseren en als één samenhangend product gaan aanbieden aan de organisatie.

28


De commissie MOED en het DB van de VNOG hebben aangegeven geen Brandweer Informatie Centrum (BIC) te willen met aparte formatie. Het BIC is daarom niet verder uitgewerkt. Informatie gestuurd werken als proces wordt wel onderschreven. Dit kan vorm krijgen door middel van een netwerkorganisatie waarbij gebruik wordt gemaakt van de bestaande capaciteit in de organisatie. Via het veiligheidsportaal wordt de informatie in de organisatie gedeeld. Het hoofd crisisbeheersing en informatievoorziening vervult daarbij de rol van procesmanager. Deze wijze van informatie gestuurd werken zonder extra personele bezetting kan worden ontwikkeld op basis van de ervaringen die in de Veiligheidsregio Twente zijn opgedaan. Daarbij wordt nauwe samenwerking gezocht met andere partners.

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? Informatie gestuurd werken:

1. zorgt voor heldere afspraken over toegankelijk maken van, beheren en delen van informatie.

2. biedt voor de VNOG medewerker duidelijkheid over welke informatie, waar en voor wie beschikbaar is. Dit wordt uitgewerkt in verschillende manieren van informatiedeling. Voorbeelden hiervan zijn: het leveren van rapportages (Business Intelligence), analyses, bestuurlijke verantwoording, planningen etc.

3. biedt het gebruik van de gegevens uit gekoppelde informatiesystemen, zowel uit primaire als ondersteunende processen als externe databronnen.

29

3. Ondersteunende processen

A. Brandweer ondersteunende processen: Vakbekwaamheid

1. Wat houdt het voorstel in? Brandweermedewerkers en operationele medewerkers dienen aantoonbaar vakbekwaam te zijn voor hun functie. Hierin bestaat het onderscheid tussen vakbekwaam worden en vakbekwaam blijven. Voorstel Vakbekwaam worden (opleiden) De opleidingseisen voor het brandweerpersoneel worden landelijk bepaald. Vanuit het primaire proces wordt de opleidingsvraag geformuleerd. Dit wordt bovenlokaal afgestemd, waarna de uitvoering van de repressieve opleidingen wordt uitbesteed aan landelijke organisaties (BOGO, brandweeracademie of andere landelijke opleidingsinstanties). In aansluiting op de landelijke ontwikkelingen worden risicogerelateerde VNOG specifieke opleidingen (bijvoorbeeld natuurbrand) verzorgd binnen het eigen regionale verzorgingsgebied.

Voorstel Vakbekwaam blijven (oefenen) Het uitgangspunt dat iedereen door dezelfde oefenmaterie heen moet, wordt losgelaten. Dit betekent dat er op basis van risico’s en vragen gewerkt gaat worden. Wat de functionaris al goed kent, hoeft hij niet te beoefenen. De focus ligt op de eigen verantwoordelijkheid van de functionaris.

De ondersteuning van de Vakbekwaamheidsorganisatie verschuift van ondersteuning bij routinematige elementaire oefening (oefening die de functionarissen toch al beheersen) naar inzetoefeningen en urgente oefeningen. Hierbij worden functionarissen ondersteund in het leren en afleren van zaken.

30

De beschikbare regionale capaciteit wordt gebundeld door centrale regie en ondersteuning. Organisatorisch wordt gewerkt met vakgroepen zoals technische hulpverlening, waterongevallen en natuurbrand. Alle relevante processen vinden hierin plaats met uitzondering van de regionaal georganiseerde beleidsmatige en ondersteunende taken.

2. Wat kost het of levert het op? Vanuit Vakbekwaamheid wordt een besparing gerealiseerd van € 100.000 door efficiënter te werken.

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? De belangrijkste voordelen zijn het verbeteren van kwaliteit en het vergroten van de efficiency (niet alles zes keer ontwikkelen).

De kwaliteitsverbetering ontstaat door bijvoorbeeld vergroting van de vakinhoud, het bundelen van kennis en beschikbaarheid van de laatste les- en leerstof. Functionarissen krijgen meer eigen verantwoordelijkheid en de ondersteuning wordt specifieker afgestemd op behoeften.

Verder wordt gestreefd om de processen van vakbekwaamheid en P&O op elkaar af te stemmen, om zo te komen tot een verbetering van de kwaliteit en efficiency van de onderliggende werkprocessen.

B. Brandweer ondersteunende processen: Materieel & Logistiek

1. Wat houdt het voorstel in? Materieel en logistiek wordt bovenlokaal georganiseerd, waarbij de processen worden gebundeld met inkoop, facilitaire zaken en huisvesting. Vanuit de gezamenlijk ontwikkelde kaders wordt de uitvoering lokaal (dicht bij de posten) gedaan.

In de regio wordt gewerkt met een aantal logistieke steunpunten waar de coördinatie, planning en de magazijnfunctie vorm krijgt. Beoogd wordt te komen tot harmonisatie van het onderhoud. De steunpunten werken over de huidige clustergrenzen heen.

De nabijheid bij de posten krijgt vorm door servicepunten voor minimale voorraden die die direct voorhanden zijn en optioneel een ademluchtwerkplaats.

De posten houden de verantwoordelijkheid voor het gebruikersonderhoud.

2. Wat kost het of levert het op? Voor materieelbeheer wordt gerekend op een besparing van € 150.000 op de exploitatielasten. Hierbij is uitgegaan van de huidige aantallen medewerkers en materieel.

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? In de regio wordt de uitwisselbaarheid van materieel vergroot. Daarnaast ontstaat een verbetering van het onderhoud door de integrale aansturing op uniformiteit en kwaliteit. Bovendien ontstaan efficiency-voordelen door gezamenlijk in te kopen. De ondersteuning naar de posten wordt efficiënter en effectiever ingericht op het gebied van logistiek, zodat de dienstverlening verbetert en kosten worden gereduceerd.

Het is van belang om goede contacten en korte lijnen met de posten te houden, vanuit de steunpunten. Zodat de posten goed en snel ondersteund kunnen worden.

31

C. Bedrijfsvoering, besturing & beheersing

1. Wat houdt het voorstel in? Het voorstel is om besparingen te realiseren in bedrijfsvoering, besturing en beheersing door slimmer en efficiënter te organiseren. Door wijzigingen van de bestuurlijke structuur kunnen voordelen worden gerealiseerd (zie ook hoofdstuk 5). Bedrijfsvoering anticipeert op de wijzigingen in de bestuurlijke structuur, de grotere kwalitatieve vraag vanuit de primaire processen (informatie- en risicogestuurd) en de wijzigingen in de kwantitatieve behoefte aan ondersteuning (aantallen medewerkers, voertuigen e.d.).

Gezien het aantal en de diversiteit van de processen worden de voorstellen geschetst aan de hand van motto’s:

- Verspreid werken onder centrale regie en ondersteuning die verbindt: uitgangspunt is dat kaders gezamenlijk worden bepaald, maar dat uitvoering zoveel mogelijk lokaal vorm krijgt. Randvoorwaarden hierbij zijn kwaliteit en efficiency, maar ook praktische aspecten en eventuele operationele koppelingen. Bedrijfsvoering ondersteunt de gehele organisatie, waarbij gewerkt wordt met service- en steunpunten, het principe van front- en backoffice, benutting van digitale mogelijkheden voor onderhoud contacten, optimale bereikbaarheid, vergroting van de continuïteit en beschikbaar (24/7 voor delen ondersteuning).

- Vakmanschap is meesterschap: dit krijgt vorm door te werken met resultaatafspraken, het inzetten van nieuwe plaatsingsinstrumenten, het organiseren van een VNOG academie voor de bevordering van de kwaliteit en mobiliteit van het personeel.

- Slimme ondersteuning: de organisatie van de ondersteuning kan op verschillende niveaus, uiteenlopend van postniveau tot landelijk. Hiervoor is een beoordelingskader ontwikkeld. Door samenwerking en uitbesteding kan goedkoper of wellicht een betere kwaliteit worden bereikt. Hierbij wordt ook gebruik gemaakt van een flexibele schil, waardoor een lagere structurele capaciteit noodzakelijk is. Hiermee kan meebewogen worden in specifieke kwalitatieve en kwantitatieve ondersteuningsbehoefte.

- De bedoeling: bedrijfsvoering krijgt vorm in een organisatie waarin de klantgerichtheid niet betekent dat alles kan. Klantgerichtheid is luisteren en handelen in de geest van de gezamenlijk vastgesteld kaders. Er is over en weer vertrouwen in de professionaliteit en het vakmanschap van de primaire processen en de ondersteuning.

2. Wat kost het of levert het op? Door een organisatiewijziging kan op de personeelskosten € 1.000.000 worden bespaard. Deze besparing is voornamelijk te vinden in ondersteuning (bedrijfsvoering, besturing en beheersing) en management.

3. Wat is het verschil t.o.v. de huidige situatie in voordelen en nadelen? De belangrijkste verandering vloeit voort uit de structuurverandering. Hierdoor ontstaat gezamenlijke kaderstelling en lokale uitvoering. Bedrijfsvoeringstaken worden op die manier transparanter en eenvoudiger. Dit leidt tot een verhoging van de kwaliteit en lagere kosten.

32

4. Overig

A. Opkomstvergoeding vrijwilligers

Terugbrengen opkomstvergoeding van uur naar half uur

De vergoedingen voor alle vrijwilligers in dienst van de VNOG zijn geregeld in de vergoedingsregeling VNOG. Vrijwilligers die worden gealarmeerd, maar bij aankomst op de kazerne niet hoeven uit te rukken, krijgen een vergoeding van een uur. Dit staat los van de vergoeding van daadwerkelijk gewerkte uren, maar betreft een vergoeding voor opkomst (die is bedoeld ter compensatie van het verlies aan inkomsten bij de hoofdwerkgever).

In een eerder stadium werd voorgesteld om de opkomstvergoeding terug te brengen naar een half uur. Dit voorstel is niet overgenomen en daarom niet verder uitgewerkt.

B. Verwerking reacties gemeenteraden in de voorstellen MOED

Inleiding

Het algemeen bestuur van de brandweer VNOG heeft de 22 gemeenteraden gevraagd te reageren op de voorstellen MOED. Twintig gemeenteraden hebben op dit verzoek gereageerd. Ook de Ondernemingsraad van de VNOG en twee bestuurscommissies hebben een reactie op de voorstellen gegeven. De aparte reacties zijn in een overzicht gezet en aan het bestuur aangeboden op 3 juli jl. De voorstellen MOED zijn na het AB van 3 juli concreet uitgewerkt. Daarbij zijn deze reacties meegenomen. Hieronder vindt u onder A tot en met G een weergave van de input. In cursief staat daaronder op welke wijze de reacties zijn verwerkt.

A) Risicogerichte brandweer: risicobeheersing en risicogestuurde slagkracht

Risicogerichte brandweer

De gemeenteraden vinden het een goede ontwikkeling om de brandweer in te richten op basis van risico's. Dit is conform het voorstel.

Risicogerichte slagkracht

Een risicogerichte slagkracht wordt door veel raden als een logische vervolgstap gezien. Met interesse wordt uitgekeken naar de uitkomsten en de gevolgen voor de gemeenten. Eén raad geeft aan dat de gehanteerde uitgangspunten door de gemeenteraden zouden moeten worden gedragen. Conform de wensen van de raden wordt een voorstel gedaan voor een materieelspreidingsplan op basis van risico’s waarbij totale slagkracht van de regio verbetert. Daarna volgt een implementatievoorstel op postniveau. De gehanteerde uitgangspunten voor opkomsttijden zijn in het aangepaste voorstel opgenomen.

Gevolgen adviezen over risico’s bovenop regels

De raden zijn positief over de voorstellen om (preventieve) adviezen te geven over risico's (bovenop de wettelijke regels). Meerdere raden vragen aandacht voor de (financiële) gevolgen hiervan.

33

Objecten uit de lagere risico-categorieën zal de VNOG oppakken in het kader van Brandveilig Leven (categorie 3 en 4 uit het PREVAP (preventie activiteitenplan)). Op basis van de risicoanalyse bepaalt de brandweer hoe deze groepen thematisch en per doelgroep worden benaderd. Dit komt in de plaats van het huidige standaardcontrole bezoek van de brandweer. In het geval van een risicovolle situatie waarbij de gebruiker zich niet aan de regels wil aanpassen, adviseert de brandweer de gemeente om over te gaan tot handhaving13. Naar verwachting zullen er minder risicovolle situaties ontstaan omdat de brandweer vanaf het vooroverleg van de vergunningverlening betrokken is en de gebruiker daardoor meer inzicht heeft gekregen in de risico’s op het gebied van de brandveiligheid en de consequenties daarvan voor het gebruik.

Samenwerking met partners

Enkele raden vragen aandacht voor de samenwerking met partners (gemeenten, omgevingsdiensten, provincie). Conform de wens van de raden werken we in een groeiproces in overleg met gemeenten en omgevingsdiensten toe naar de gewenste situatie. We geven hier reeds invulling aan door nauw overleg met partners. Ook zijn reeds diverse bijeenkomsten georganiseerd om af te stemmen over de plannen. Gemeentelijke prioriteiten blijven benoemen De raden zijn positief over het voorstel om op het terrein van risicobeheersing te werken met één beleid en één werkwijze. Wel geven meerdere raden aan zelf prioriteiten te willen blijven benoemen (zie spoor C).

De brandweer VNOG geeft adviezen (en doet bedrijfsbezoeken) gebaseerd op een drietal sporen (zie figuur 1):

spoor A, waarbij het gaat om adviezen die vanuit specifieke wetgevingsfiguren zijn geregeld en de Veiligheidsregio vanuit deze wetgeving een verplichte rol heeft toebedeeld gekregen (zoals BEVI14, BRZO15, Vuurwerkbesluit);

spoor B, waarbij het gaat om adviezen gebaseerd op de Wvr (daar waar er vanuit brandweer oogpunt een risico bestaat, d.w.z. voortkomend uit het (brand)risicoprofiel of specifiek belang in het kader van veilig kunnen optreden);

spoor C, waarbij op verzoek van het bevoegd gezag een toetsing op regels plaatsvindt. Door middel van spoor C kunnen gemeenten eigen speerpunten benoemen. De verwachting is dat spoor C in de toekomst enkel nog plaatsvindt als er ook sprake is van spoor A of B.

Figuur 1: sporen advisering

13 De handhaving gebeurt door het bevoegd gezag, aangezien dat een wettelijke taak is van het bevoegd gezag en niet van de veiligheidsregio. 14 BEVI= Besluit Externe Veiligheid Inrichtingen 15

BRZO=Besluit Risico’s Zware Ongevallen

34

Brandveilig leven geen verplichting voor vrijwilligers

Veel raden vinden de inzet van posten voor taken van brandveilig leven een goede ontwikkeling: de vrijwilligers staan midden in de samenleving en weten wat er speelt. Meerdere raden geven echter aan het niet als een verplichting te willen opleggen: onze vrijwilligers doen al veel voor ons. Naar aanleiding van de reacties de gemeenteraden én van vrijwilligers zelf is het voorstel gewijzigd: brandveilig leven wordt structureel geborgd in de VNOG en krijgt een plaats in het primaire proces Risicobeheersing. Risicobeheersing wordt verantwoordelijk voor Brandveilig Leven waarbij posten een verantwoordelijkheid hebben in de uitvoering van de taken; de bijdrage van de vrijwilligers is op vrijwillige basis.

B) Informatiegestuurde brandweer en Brandweer Informatie Centrum

Informatiegestuurde brandweer

De raden vinden een brandweer die informatie beter benut, passen in de moderne tijd. Dit is conform het voorstel.

Relatie Meldkamer Oost Nederland

Meerdere raden wijzen op de relatie met de vorming van de meldkamer voor het oostelijke landsdeel. In lijn met deze opmerking hebben gesprekken plaatsgevonden om verbinding te zoeken met de backoffice brandweer van de landelijke meldkamer. Op dit moment is er echter geen duidelijkheid over de inrichting van de landelijke meldkamer en daarmee de inrichting van de Meldkamer Oost-Nederland. Veiligheidsportaal en Brandweer Informatie Centrum (BIC):

ICT debacles, kleinschalig, samenwerking partners

Het Algemeen Bestuur heeft zich op 3 juli jl. positief uitgesproken over een informatie gestuurde brandweer. Om tot een informatie gestuurde brandweer te komen zijn diverse voorstellen gedaan: een team voor het monitoren van risico’s en incidenten (MRI-team), een veiligheidsportaal en een Brandweer Informatie Centrum (BIC). De commissie MOED & Middelen16 (15 september jl.) en het Dagelijks Bestuur (18 september jl.) van de VNOG hebben aangegeven het voorstel voor een Brandweer Informatie Centrum met personele bezetting niet over te nemen. De raden waarschuwen voor ICT debacles: maak gebruik van kennis en ervaring van partners en andere regio's, maak het niet te grootschalig en zorg dat de kosten en baten in balans zijn. Deze waarschuwing van de raden is ter harte genomen met betrekking tot het veiligheidsportaal: we hebben best practices verzameld uit Amsterdam-Amstelland, Rotterdam-Rijnmond, IJsselland en Twente. Daarnaast hebben gesprekken plaats gevonden met Twente waarin specifiek gekeken is naar de bruikbaarheid van componenten uit Twente. Er is extra aandacht geweest voor het reduceren van risico’s voor een ICT debacle: - daarom zal Sharepoint worden gekozen als applicatie. Dit vermindert het risico op een mislukte aanbesteding en het biedt betere kansen voor gebruik door andere regio’s. - daarom wordt gekozen voor een gefaseerde projectaanpak waar iedere drie maanden onderdelen worden opgeleverd. Daarmee wordt een eventueel risico op overschrijding van het budget geminimaliseerd.

16 Commissie die advies geeft aan de portefeuillehouders en het Dagelijks Bestuur VNOG. In deze commissie is een burgemeester vanuit elk cluster vertegenwoordigd.

35

C) Posten zijn de basis en variabele voertuigbezetting

Posten zijn de basis

De raden omarmen het voorstel dat de posten de basis zijn. Ze benoemen dat heldere regionale kaders nodig zijn met ruimte voor lokaal maatwerk. Er is aandacht gevraagd voor 1) gewenste diversiteit in posten en 2) het feit dat de posten goed ondersteund moeten worden. Het voorstel voor de posten is uitgewerkt, rekening houdend met de genoemde aandachtspunten van de raden. Ad. 1 Momenteel verschillen de taken en verantwoordelijkheden van de postcommandanten, de ondersteuning die zij krijgen, de aanstelling, de urenbelasting en de beloning per cluster. Omdat alle posten deel uit maken van één en dezelfde organisatie wordt voorgesteld hier meer eenduidigheid in aan te brengen, uiteraard met respect voor de lokale verschillen. Daartoe worden vijf categorieën posten onderscheiden, afhankelijk van het aantal voertuigen dat bemenst moet worden, de lokale specialismen en de bemensing die hiervoor nodig is (beroeps dan wel vrijwillig). Ad. 2 De posten zullen zowel goed ondersteund worden op het gebied van de brandweerondersteunende taken (materieel, opleidingen, oefeningen, kaartmateriaal etc.) als op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken (personeelszaken, administratie, huisvesting etc.).

56 posten

Enkele raden vragen om vanuit een optimale verdeling voor de risico's in de regio het aantal posten en de locatie van deze posten te bezien. De huidige 56 posten zijn als bestuurlijke randvoorwaarde meegegeven voor het project. Deze randvoorwaarde is meegegeven vanwege de waardering voor de posten als basis van de organisatie. Alle voorstellen en uitwerkingen zijn daarom gebaseerd op de huidige posten. Het ontwikkelde model slagkracht biedt de mogelijkheid om berekeningen te doen met meer of minder posten.

Variabele voertuigbezetting risicogericht i.p.v. capaciteit gestuurd

Meerdere raden vinden het voorstel voor variabele voertuigbezetting te capaciteit gestuurd, zij hebben een meer risicogerichte aanpak voor ogen. De raden vragen verder aandacht voor de kaders waaraan moet worden voldaan om met minder dan zes personen uit te rukken (dan gaat het met name over de veiligheid). Het bestuur heeft er voor gekozen om variabele voertuigbezetting uitsluitend mogelijk te maken indien een post structureel bezettingsproblemen ondervindt (capaciteitsgestuurd). Zij heeft er bewust niet voor gekozen om standaard bij bepaalde incidenten met minder personen uit te rukken (risicogestuurd). Uiteraard wordt bij invoering van een variabele bezetting gekeken naar de risico’s. Per soort variabele voertuigbezetting (SIV2, TS4, TS4 natuur17) wordt een zogenaamde risico-classificatiemethode doorlopen. Op basis deze trajecten worden de voorwaarden bepaald waaronder met een variant mag worden uitgerukt. Dit betekent dat per variant wordt bepaald welke incidenten zij zelfstandig mag afhandelen (en welke incidenten dus niet), welke opleiding het personeel van het voertuig moet hebben genoten, alvorens zij met het voertuig mogen uitrukken, en welk materiaal op het voertuig moet liggen. De veiligheid van medewerkers heeft daarbij expliciet aandacht. Overigens speelt de discussie over variabele voertuigbezetting ook op landelijk niveau.

17 Snel Interventie Voertuig 2 personen, Tankautospuit 4 personen, Tankautospuit geschikt voor de natuur 4 personen.

36

D) Bestuurlijke en organisatorische inrichting

De raden hebben verschillende beelden bij de bestuurlijke inrichting van de VNOG. De meeste raden zien mogelijkheden voor wijziging van de bestuurlijke aansturing met het oog op de toekomst, het feit dat er één brandweer is en dat het een efficiëntere manier van werken met zich meebrengt. Dit betekent dat veel werkzaamheden op clusterniveau worden uitgevoerd. Een deel van de raden verwijst daarbij naar het model van de politie. Enkele raden wenst te behouden wat zij nu heeft, inclusief alle bevoegdheden van de bestuurscommissies.

Het voorstel is nader uitgewerkt conform de richtinggevende uitspraak van het algemeen bestuur op 3 juli jl.: “Het bestuur is gezamenlijk verantwoordelijk voor één brandweer en kan zich vanuit die hoedanigheid vinden in een organisatie waarin de bestuurlijke aansturing van de brandweer bij het algemeen bestuur ligt, inclusief besluitvorming over het beleidsplan VNOG, de begroting, grootschalig brandweeroptreden en de basisbrandweerzorg.”

E) Efficiënte inrichting en besparing

Een deel van de raden vindt het in de huidige tijd met alle bezuinigingen, passend dat ook de brandweer kijkt naar mogelijkheden om zaken goedkoper en / of efficiënter te doen. Enkele gemeenten geven aan dat een bezuiniging (o.a.) plaats dient te vinden op het geharmoniseerde deel van de begroting.

Dit is uitgewerkt conform de wens van de raden en de richtinggevende uitspraak van het algemeen bestuur op 3 juli jl.: “Het bestuur vindt het in de huidige tijd met alle bezuinigingen, passend dat ook de brandweer kijkt naar mogelijkheden om zaken goedkoper en / of efficiënter te doen. De brandweer mag in ieder geval niet duurder worden.”

F) Risicogerichte financiering en verdeelsystematiek

Enkele raden geven aan dat aanpassing van het verdeelmodel op dit moment niet nodig is, omdat ze tevreden zijn met de huidige verdeelsystematiek in het cluster. De meeste raden vinden dat bij een brandweer die ingericht is op basis van risico's en waar het gehele bestuur voor verantwoordelijk is, een aangepast verdeelmodel past. Veel raden wensen echter eerst een nadere uitwerking, omdat de exacte consequenties nog niet helder zijn. Daarbij wordt verzocht om de herijking van de OOV-gelden binnen de algemene uitkering van het gemeentefonds af te wachten.

Dit wordt nader uitgewerkt conform de procesafspraak die het bestuur heeft gemaakt over een nieuw verdeelmodel op 3 juli jl.:

“Overwegende,

dat het bestuur gezamenlijk verantwoordelijk is voor de brandweer; dat zeven verschillende systemen van begrotingen niet wenselijk zijn; dat de brandweer is ingericht op basis van risico’s;

past een aangepast verdeelmodel dat uitgaat van risico’s. Het bestuur geeft de opdracht om op den duur tot een passende verdeelsystematiek te komen. Hiervoor zullen verschillende varianten worden voorbereid om een goede afweging te kunnen maken voor een nieuwe verdeelsystematiek, waarbij risicogestuurd werken het uitgangspunt is.”

De concrete vertaling die het projectteam voorstelt t.b.v. het AB van 30 oktober luidt: Er zullen verschillende modellen worden voorbereid voor de AB vergadering van december 2014, zodat besluitvorming kan plaatsvinden in maart 2015.

37

G) Algemeen

Opkomstvergoeding vrijwilligers

Met betrekking tot de aanvullende voorstellen merken enkele raden op het niet wenselijk te vinden om de opkomstvergoeding voor vrijwilligers terug te brengen van een uur naar een half uur.

Conform de wens van de raden is het voorstel om de opkomstvergoeding voor vrijwilligers terug te brengen van een uur naar een half uur niet uitgewerkt.

Betrekken vrijwilligers Tenslotte maken meerdere raden een opmerking over het belang van het (blijven) betrekken van de (vrijwillige) brandweermedewerkers.

Het projectteam MOED heeft zich ingespannen om alle medewerkers van de brandweer (zowel vrijwillig als beroeps) zoveel mogelijk te betrekken. Zo zijn gedurende het project tussen juni 2013 en oktober 2014 verspreid over de regio 42 bijeenkomsten georganiseerd voor (vrijwillige) medewerkers. Daarnaast hebben ook vele overleggen plaats gevonden om input bij de medewerkers op te halen. Het project MOED eindigt na besluitvorming op 30 oktober. Het projectteam MOED adviseert de organisatie om de medewerkers ook bij de invoering van de voorstellen te blijven betrekken.

Implementatie in overleg met gemeenten en ketenpartners Daarnaast geven meerdere raden aan om de voorstellen in goed overleg met gemeenten en ketenpartners te implementeren.

Tijdens het project is nadrukkelijk samenwerking gezocht met gemeenten en ketenpartners. Zo zijn diverse bijeenkomsten georganiseerd en is een toelichting gegeven in 22 gemeenteraden (in sommige raden meer dan één keer). Vanuit de diverse onderdelen in de brandweerorganisatie zal afstemming worden gezocht bij de implementatie van de voorstellen en tevens bij reguliere werkzaamheden (indien relevant).

C. Verwerking reacties clustermanagementteams en postcommandanten m.b.t. posten zijn de basis

1. Proces

De voorstellen voor de vormgeving van de posten zijn voorgelegd en besproken met alle postcommandanten. In juli zijn twee bijeenkomsten georganiseerd waarin de eerste resultaten van het takenpakket en de ondersteuning zijn teruggekoppeld naar de postcommandanten. Op basis van de reacties zijn de concept voorstellen aangepast. In een aantal sessies in augustus zijn de concept voorstellen met een vertegenwoordiging van de postcommandanten nader uitgewerkt. In september jl. is het eindresultaat in zes sessies (één per cluster) besproken met de postcommandanten. In deze sessies zijn op de volgende onderdelen reacties naar voren gekomen:

a) uitwerking takenpakket postcommandanten op hoofdlijnen b) indeling van soorten posten en poststerkte c) aanstelling postcommandant (benodigde aantal uren en soort aanstelling) d) hoofdlijn van de organisatie van de incidentbestrijding

38

2. Reacties postcommandanten en vervolgafspraken

a) Takenpakket

In het project wordt gewerkt van grof naar fijn: eerst ontwerp van het takenpakket en organisatiemodel op hoofdlijnen. Na elk bestuurlijk besluit volgt verdere detaillering. Indien het AB op 30 oktober akkoord gaat met de hoofdlijnen van de inhoudelijke voorstellen en het organisatie-ontwerp wordt dit verder uitgewerkt in het organisatie- en formatieplan. De postcommandanten zouden graag in dit stadium al volledig inzicht willen in wie straks wat doet in de nieuwe organisatie. Het feit dat organisatie nog niet in detail is uitgewerkt leidt tot vragen en onzekerheid. In de maand oktober wordt een meer gedetailleerde uitwerking gemaakt van de taken van de postcommandanten evenals de benodigde ondersteuning.

b) Poststerkte

De voorgestelde rekenregel om de optimale poststerkte te berekenen, heeft tot veel reacties geleid. Over het algemeen genomen vindt men de rekenregel voor kleine posten onvoldoende en voor grote posten te ruim. De rekenregel voor specifieke functies zoals bevelvoerder en chauffeur wordt te laag gevonden. Op grond van de reacties wordt een nieuwe rekenregel voor een ideale poststerkte als richtsnoer opgesteld, waarbij aanpassing naar boven of beneden op grond van lokale bijzonderheden mogelijk blijft. De poststerkte is afhankelijk van het aantal specialismen en de benodigde voertuigen. Dit wordt per post bekeken en komt terug in het organisatieplan. Het voorstel om het aantal specialismen per post te maximaliseren wordt ondersteund. De postcommandanten willen geen onderscheid maken tussen lokale en bovenlokale specialismen. Ook is opgemerkt dat een post meer dan drie specialismen zou kunnen hebben, indien er meer vrijwilligers op een post zijn en niet alle vrijwilligers alle specialismen toegewezen krijgen. Er wordt een nieuw overzicht van de specialismen gemaakt en in overleg met de huidige cluster- en postcommandant wordt per post het aantal specialismen benoemd.

c) Aanstelling postcommandant

Er is brede steun voor het voorstel dat de postcommandant ofwel een beroeps ofwel een vrijwillige aanstelling kan krijgen. Er zijn vragen gesteld over het aantal uren dat noodzakelijk is voor de uitvoering van de functie. Dit wordt nader uitgewerkt in het organisatieplan. Gevraagd is of de berekende uren voor postcommandant met een vrijwillige aanstelling voldoende zullen zijn. Deze vraag komt met name uit gebieden waar de postcommandant ook beroeps korpscommandant is. Omdat een gedeelte van het werk dat in huidige situatie door de korpscommandanten wordt verricht in de nieuwe organisatie wordt uitgevoerd door de officieren IB, is onze inschatting dat de berekende uren voldoende zijn. Ook is gevraagd of de postcommandant met beroepsaanstelling bij een post in categorie E een hele formatieplaats zou moeten zijn. Hier wordt opnieuw naar gekeken.

d) Organisatie incidentbestrijding:

Het voorstel is om per cluster één teamleider Incidentbestrijding aan te stellen. Vanuit één cluster is gevraagd of de clusterindeling gewijzigd kan worden en of volstaan kan worden met drie teamleiders, zodat één teamleider twee clusters bedient. Binnen het onderdeel Incidentbestrijding is - naast het aansturen van de posten - ook het uitvoerende werk op het terrein van operatien neergelegd. Dit wordt belegd bij de beroepspostcommandanten, teamleiders IB als officieren IB en zal in de formatiestaat verwerkt worden.

3. Conclusie

De meeste vragen van de postcommandanten betreffen nadere uitwerkingen van de hoofdlijnen van het voorstel. Daar wordt momenteel aan gewerkt. Indien het bestuur akkoord is met de hoofdlijnen vindt deze detaillering plaats in het organisatie- en formatieplan.

39

Een suggestie betreft een andere indeling van de organisatie: gevraagd is om het aantal teamleiders incidentbestrijding te verminderen en de teamleider twee clusters te laten aansturen. Deze suggestie is niet over genomen omdat het takenpakket van de teamleider dan te zwaar wordt. Daarnaast voldoet het niet aan de wens van het bestuur om de huidige clusterindeling in de organisatie terug te zien.

D. Verwerking reacties bestuurscommissies en clustermanagementteams m.b.t. slagkracht

1. Proces

Het voorstel slagkracht is gepresenteerd in de bestuurscommissies en is ter commentaar voorgelegd aan de clustermanagementteams. Er is brede instemming met de gehanteerde systematiek. In onderstaande overzichten zijn de belangrijkste opmerkingen en vragen samengevat.

Overzicht vragen en opmerkingen bestuurscommissies

Bestuurscommissie Opmerkingen/vragen

Achterhoek Oost

vraagt ruimte voor bestuurlijke afwegingen vraagt ruimte voor maatwerk bovenop het voorstel

Achterhoek West

vraagt om bestuurlijke vaststelling van de uitgangspunten

IJsselstreek

kanttekening bij de objectiviteit vraagt ruimte voor bestuurlijke afwegingen

EVA

post Klarenbeek tevens onderbrengen bij gemeente Voorst zicht bieden op bestuurlijke gevolgen van het voorstel zicht bieden op zwarte vlekken (waar worden de

opkomsttijden niet gehaald) Veluwe Noord

voorlopige conclusie waterlogistiek prematuur

Veluwe West

vraagt om bestuurlijke vaststelling van de uitgangspunten vraagt naar noodzaak reservevoertuigen

Overzicht vragen en opmerkingen managementteams

Managementteam Opmerkingen/vragen

Achterhoek Oost voorstel wordt divers beleefd alternatief voorstel op basis van het huidige beleid is

aangeleverd nader onderzoek nut en noodzaak plaatsing HV Borculo

afhankelijk keuze alternatief Achterhoek West voorstel bevestigt eigen waarnemingen

uitvoerbaarheid voorstel rond Didam en ’s Heerenberg nader onderzoeken

IJsselstreek vragen bij de gehanteerde uitgangspunten i.v.m. vergelijkbaarheid

nader onderzoek welke HV (Brummen of Lochem) beste kan vervallen

EVA goed onderbouwd voorstel Veluwe Noord goed onderbouwd voorstel

voorlopige conclusie waterlogistiek prematuur Veluwe West goed onderbouwd voorstel

voorlopige conclusie waterlogistiek prematuur

40

2. Voorstel aanpassingen

1. De uitgangspunten van het slagkrachtmodel worden toegevoegd aan het voorstel voor het bestuur.

Aan het model liggen de volgende uitgangspunten voor de opkomsttijden ten grondslag: 20 minuten voor 1e basisbrandweereenheden thema natuurlijke omgeving 8 minuten voor 1e basisbrandweereenheid thema’s gebouwde en technologische

omgeving 20 minuten voor 2e en 3e basisbrandweereenheden thema’s gebouwde en

technologische omgeving 18 minuten voor de 1e basisbrandweereenheden overige thema’s 30 minuten voor aanvullende brandweereenheden voor ongevallen met gevaarlijke

stoffen 18 minuten voor redvoertuig en hulpverleningsvoertuigen

2. De zgn. zwarte vlekken (waar worden de opkomsttijden niet gehaald) worden hieronder op hoofdlijnen weergegeven inclusief mogelijke oplossing. Overzicht zwarte vlekken in huidige situatie én model 2d: a) Thema natuur: gebied tussen Epe, Nunspeet en Apeldoorn.

Uitsluitend op te lossen door het bouwen van kazernes met beroepsbezetting in dat natuurgebied.

b) Thema gebouwde omgeving en technologische omgeving: buitengebieden gehele regio. Uitsluitend op te lossen door het bijbouwen van kazernes en/of gekazerneerde bezetting om aan de wettelijke opkomsttijden te voldoen.

c) Redvoertuigen: in gebieden rond Epe/Heerde, Elspeet/Uddel en Ruurlo/Borculo/Neede. Op te lossen door aanschaf extra redvoertuigen. Geadviseerd wordt dit niet te doen en het risico te accepteren.

d) Hulpverleningsvoertuigen: in gebied Ruurlo/Borculo/Neede. Ambtelijk is geadviseerd een hulpverleningsvoertuig (HV) te plaatsen. Het cluster Achterhoek-Oost geeft de voorkeur aan het handhaven van huidige situatie met opgepluste tankautospuiten met HV-materiaal.

3. Kazerne Klarenbeek is in het slagkrachtmodel naast Apeldoorn ook toegevoegd aan de

gemeente Voorst. Daarmee is voldaan aan het verzoek van de bestuurscommissie EVA.

4. De volgende stap in het proces is het nader uitwerken van de waterlogistiek. 5. Er zal nader onderzoek worden uitgevoerd naar de uitvoerbaarheid van het plaatsen

van voertuigen in Didam en Bergh, die ook geschikt zijn voor inzet van natuurbrand én gevaarlijke stoffen (NB/SB).

6. Er zal nader onderzoek plaatsvinden welke hulpverleningsvoertuig in IJsselstreek het beste kan vervallen (die van Lochem of van Brummen).

41

5. Bestuurlijke aansturing van de brandweer VNOG

1. Inleiding

Het Algemeen Bestuur heeft op 3 juli jl. opdracht gegeven om de door het project MOED voorgestelde inhoudelijke voorstellen uit te werken. De meeste voorstellen kunnen niet binnen het huidige bestuurlijk model worden ingevoerd. Het bestuur heeft van daaruit besloten de bestuurlijke aansturing van de VNOG te wijzigen. De richtinggevende uitspraak die hierover op 3 juli jl. is gedaan:

“Het bestuur is gezamenlijk verantwoordelijk voor één brandweer en kan zich vanuit die hoedanigheid vinden in een organisatie waarin de bestuurlijke aansturing van de brandweer bij het algemeen bestuur ligt, inclusief besluitvorming over het beleidsplan VNOG, de begroting, grootschalig brandweeroptreden en de basisbrandweerzorg.”

Onderstaand wordt eerst de huidige situatie geschetst. Vervolgens wordt het voorstel voor de hoofdlijn van het nieuwe bestuurlijke model geschetst.

2. Huidige situatie

De bestuurlijke aansturing van de brandweer ligt conform de Wet veiligheidsregio’s bij het algemeen bestuur. In onze regio vindt de aansturing van de brandweer duaal plaats: het Algemeen Bestuur (AB) is verantwoordelijk voor het grootschalig optreden, de

vaststelling van het beleidsplan en de begroting van de VNOG. De verantwoordelijkheid voor de basisbrandweerzorg, inclusief de financiën, heeft het

AB gemandateerd aan zes bestuurscommissies, bestaande uit de burgemeesters van de betreffende gemeenten.

De bevoegdheden ten aan zien van de basisbrandweerzorg die het AB aan de bestuurscommissies heeft gemandateerd zijn: 1. Het - binnen de kaders van het AB - ontwikkelen van beleid; 2. Het opstellen van de begroting van het cluster; 3. Conservatoire maatregelen en alles doen wat nodig is om verjaring en verlies van

recht en bezit te voorkomen; 4. De uitvoering van de voor het personeel geldende rechtspositieregeling;

5. Het namens de VNOG aangaan van overeenkomsten die passend zijn binnen de door het AB vastgestelde (financiële) kaders.

In aansluiting op het huidige bestuurlijk model zijn binnen de VNOG – naast het concern op de Europaweg in Apeldoorn – zes clusterorganisaties gevormd die, onder verantwoordelijkheid van de bestuurscommissie, uitvoering geven aan de basisbrandweerzorg. Dit leidt er toe dat een groot aantal werkzaamheden zeven keer en op zeven verschillende manieren in onze organisatie worden uitgevoerd: er worden bijvoorbeeld zeven risicobeheersingsplannen gemaakt, zeven oefenbeleidsplannen, zeven materieelonderhoudsplannen en zeven begrotingen. Om de werkzaamheden in onze organisatie goed te laten verlopen, is veel overleg en afstemming nodig, zowel bestuurlijk als ambtelijk. De wens van het bestuur is om de ondersteunende en bedrijfsvoeringstaken efficiënter en effectiever te organiseren. Door de keuze van eenhoofdige bestuurlijke leiding wordt mogelijk dat de verschillende onderdelen van de VNOG daadwerkelijk één organisatie gaan vormen en kan aan deze wens worden voldaan.

42

3. Nieuwe situatie

Bestuurlijke organisatie

In de nieuwe situatie wordt de verantwoordelijkheid voor de basisbrandweerzorg niet meer gemandateerd aan de bestuurscommissies. Dit betekent dat het AB in gezamenlijkheid verantwoordelijk is voor aansturing van de gehele brandweer: beleidsplan, begroting, grootschalig optreden én basisbrandweerzorg.

De bestuurscommissies worden omgevormd tot gebiedsgebonden commissies waarin afstemming plaats vindt over de uitvoering van (basis)brandweerzorgtaken in het verzorgingsgebied van het cluster. De commissies hebben een platform- en opiniërende- functie en een adviserende rol naar het AB. De gebiedsgebonden commissies hebben dus geen formele bevoegdheden. De taken en verantwoordelijkheden van de burgemeester veranderen niet door aanpassing van de aansturing van de VNOG. Hij/zij blijft verantwoordelijk voor de veiligheid in de gemeente en blijft opperbevelhebber bij rampen en crisis. Ook blijft de burgemeester het bestuurlijke gezicht van de brandweer.

Functies gebiedsgebonden commissie Platform voor afstemming

Lokale afstemming en bespreking incidenten en uitvoering van de basisbrandweerzorg in het gebied

Afstemming informatieverstrekking aan colleges en gemeenteraden Voorbereiding DB/AB-bijeenkomsten

Bespreken belangrijke onderwerpen die op de agenda van het bestuur staan Desgewenst gezamenlijk standpunt voorbereiden met het oog op efficiënte en effectieve

besluitvorming in AB Opinievorming

Meningsvorming over veiligheidsthema’s en (bestuurlijke) ontwikkelingen op het gebied van de brandweer

Bestuurlijk aanspreekpunt

De commissie is het bestuurlijk aanspreekpunt voor andere (bestuurlijke) partners op het gebied van veiligheid in het gebied

Ambtelijke situatie

De clusters blijven als herkenbare entiteit bestaan. Op het niveau van de clusters vindt - binnen regionaal vastgestelde kaders - de uitvoering van de basisbrandweertaken plaats. Dit geldt zowel voor de primaire processen risicobeheersing en incidentbestrijding als voor de brandweerondersteunende- en bedrijfsvoeringstaken.

Het bestuur heeft aangegeven te hechten aan aanspreekpunten per cluster. Aan deze wens is gehoor gegeven door het creëren van een zogenaamde ‘brandweerdriehoek’ (vergelijkbaar met de politiedriehoek). In de brandweerdriehoek vindt afstemming plaats tussen de burgemeesters, de strategische brandweerfunctionaris en de tactische brandweerfunctionaris. De hoofden van de lijnafdelingen van het managementteam zijn aanspreekpunt op strategisch niveau voor de burgemeesters. Hij/zij vertegenwoordigt de brandweer over de totale breedte en is aanwezig bij de gebiedsgebonden commissies. Daarnaast is er per cluster een brandweerfunctionaris op tactisch niveau (teamleider). Hij/zij is het eerste

43

aanspreekpunt voor de burgemeesters en voert desgewenst regelmatig overleg met hen. Hij/zij is tevens adviseur van de burgemeester in het GBT. Ook is hij/zij teamleider incidentbestrijding, die leiding geeft aan de postcommandanten en dus op de hoogte is van alle zaken op het gebied van incidentenbestrijding. De hoofdlijnen van de nieuwe ambtelijke organisatie zijn beschreven in hoofdstuk 6.

Gemeenteraden

De taken en bevoegdheden van de gemeenteraden blijven ongewijzigd. De raden stellen nu en in de toekomst één keer in de vier jaar de doelstellingen van de brandweerzorg vast en leveren input voor het regionale beleidsplan en hun zienswijzen op het risicoprofiel (ook één keer per vier jaar). De veiligheidsregio legt haar ontwerpbegroting elk jaar aan de raden voor, zodat zij hun zienswijze kunnen geven en hun budgetrecht kunnen uitoefenen. Ook wijzigingen van de begroting worden aan de raden voorgelegd.

4. Meerwaarde

De meerwaarde van het nieuwe sturingsmodel ten opzichte van de huidige situatie is dat beleid en organisatie eenduidig door het AB kunnen worden aangestuurd. Het voorkomt discussies over de verdeling van bevoegdheden. In de praktijk is immers het onderscheid tussen basisbrandweerzorg en overige brandweertaken lastig.

Door eenduidige bestuurlijke aansturing wordt daadwerkelijk één organisatie gevormd met eenhoofdige leiding en één begroting. Dit leidt tot minder bestuurlijke en ambtelijke drukte: de besluitvorming wordt vereenvoudigd omdat het niet meer in zes bestuurscommissie wordt voorbereid dan wel plaatsvindt. De doelmatigheid van de organisatie wordt verbeterd omdat activiteiten niet meer zeven keer afzonderlijk uitgevoerd hoeven worden. Toezicht en verantwoording kunnen eenvoudiger worden georganiseerd. Verdere professionalisering van de organisatie is mogelijk en er wordt toegewerkt naar een eenduidig kwaliteitsniveau.

Meerwaarde eenduidige aansturing één organisatie eenduidig beleid één begroting een kwaliteitsniveau verdere professionalisering minder ambtelijke en bestuurlijke drukte effectievere besluitvorming doelmatige inrichting financiële besparingen

44

6. Ambtelijke inrichting

1. Inleiding

In opdracht van het bestuur zijn de inhoudelijke voorstellen vanuit het project MOED organisatorisch en financieel uitgewerkt (tekenen en rekenen). De voorliggende notitie betreft de uitwerking van de ambtelijke inrichting. De bestuurlijke inrichting conform de richtinggevende uitspraak van het bestuur op 3 juli jl. is uitgewerkt in hoofdstuk 5. In de voorliggende notitie wordt wel een toelichting gegeven op de bestuurlijke aanspreekpunten in de nieuwe organisatie.

Reorganisatieprocedure

Een groot aantal van de MOED-voorstellen vereist een organisatieverandering (reorganisatie). Volgens het sociaal statuut van de VNOG dient het Algemeen Bestuur (AB) in de reorganisatieprocedure op drie momenten een besluit te nemen. Het betreft de volgende momenten:

1) Het voorgenomen besluit tot reorganisatie; dit ligt nu voor. 2) Het voorgenomen uitwerkingsbesluit reorganisatie (organisatieplan en

formatieplan); indien het AB op 30 oktober een voorgenomen besluit tot reorganisatie neemt, dan zal dit in maart 2015 ter besluitvorming worden voorgelegd. Daarna start het medezeggenschapstraject.

3) Het definitieve reorganisatiebesluit; na positieve besluitvorming in het AB van maart 2015 en verwerking van het advies van de OR, wordt dit het daaropvolgende AB ter besluitvorming voorgelegd.

Afbakening

Het project MOED is gericht op de brandweer en biedt voorstellen om de kwaliteit ervan te verbeteren. De implementatie van de inhoudelijke voorstellen vereist een wijziging van het bestuurlijk model (zie hoofdstuk 5). Daartoe moet de Gemeenschappelijke Regeling VNOG 2010 worden aangepast. In artikel 4 van voornoemde regeling is bepaald dat de Veiligheidsregio de belangen van de gemeenten behartigt op het terrein van zowel de brandweerzorg, rampenbestrijding, crisisbeheersing als geneeskundige hulpverlening. De gemeenschappelijke regeling heeft dus – naast de brandweer – ook betrekking op het Regionaal Veiligheidsbureau (RVB) en de GHOR. In het organigram (pag. 47) van de nieuwe organisatie is dus ook de GHOR gepositioneerd. Inhoudelijk worden er echter geen voorstellen voor de GHOR gedaan omdat dat geen onderdeel was van de opdracht. De Oranje kolom komt niet voor in de voorstellen MOED, en daarmee ook niet in het organigram, omdat de oranje kolom geen onderdeel uitmaakt van de gemeenschappelijke regeling VNOG. De Oranje kolom komt zelf met een toekomstdocument waar ongetwijfeld aanknopingspunten in staan om hierover het gesprek aan te gaan. Tijdens de uitwerking van de organisatorische model bleek dat er wel noodzaak was om het RVB bij de reorganisatie te betrekken. Zo zijn de taken van het RVB onlosmakelijk verbonden met de brandweer en bestaan er belangrijke dwarsverbanden tussen crisisbeheersing en informatievoorziening. Ook in het licht van de landelijke ontwikkelingen is het logisch en wenselijk om het RVB te betrekken. De medewerkers van het RVB zijn hier reeds over geïnformeerd. Waar in deze notitie over de brandweer wordt gesproken, wordt de brandweer inclusief het RVB bedoeld.

45

2. Beoogd resultaat

Het implementeren van de inhoudelijke voorstellen vereist een organisatiewijziging. Het doel van de reorganisatie is om de Brandweer VNOG toekomstbestendig te maken. Daarbij wordt vanuit de risico’s in de regio gekeken naar de totale organisatie. De brandweerorganisatie van de toekomst biedt kwaliteit en is efficiënt ingericht. De organisatie wordt ingericht volgens de volgende lijnen (conform besluitvorming van het AB op 30 oktober 2013 en 3 juli 2014):

1. Een risico gerelateerde brandweer (inzet op basis van risico’s in de regio): Risicogericht werken Gezamenlijke risicobeheersing: één beleid, één werkwijze Risico gestuurde slagkracht uitgewerkt in een regionaal

materieelspreidingsplan Risicogerichte financiering

2. Een informatie gestuurde brandweer (beschikbare informatie toegankelijk

maken): • Informatie gestuurde risicobeheersing • Informatie gestuurde incidentbestrijding • Informatie gestuurd werken

3. Een brandweer waarin de posten de basis zijn:

• Verbreden inzet brandweerposten met uitvoering van taken brandveilig leven (met ondersteuning van risicobeheersing)

• Posten krijgen grotere rol, zijn zelf verantwoordelijk voor paraatheid, binnen regionale kaders

• Variabele voertuigbezetting

4. Een doelmatige efficiënt ingerichte brandweer: • Brandweer ondersteunende processen: regionale kaders, lokale uitvoering • Bedrijfsvoering ondersteunende processen eenvoudig en efficiënt (regionaal) • Besturing en beheersing ondersteunende processen eenvoudig en effectief

(regionaal) • Aanvullende voorstellen gekoppeld aan organisatievorm

46

3. Uitgangspunten inrichting nieuwe organisatie

Op basis van de inhoudelijke voorstellen van MOED en de wensen van het bestuur dienen de volgende principes als uitgangspunt voor de inrichting van onze nieuwe organisatie:

Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor het totale product brandweerzorg. Er is in de toekomst sprake van eenhoofdige leiding18 en alle extra

managementlagen dienen toegevoegde waarde te hebben. Er is één strategisch overleg (managementteam veiligheidsregio) dat zorg draagt

voor integrale afstemming tussen de primaire processen (vraag) en de ondersteunende processen (aanbod).

Er zijn bestuurlijke gebiedscommissies ingericht op de schaal van de huidige clustergebieden (drie of vier gemeenten). De commissie heeft een aanspreekpunt binnen de brandweer die op de hoogte is van de situatie in het cluster en de posten en van de actuele ontwikkelingen in de VNOG. In de uitvoering van de incidentbestrijdingsorganisatie blijven de clusters herkenbaar.

Elk cluster kent een zogenaamde ‘brandweerdriehoek’ (vergelijkbaar met de politie driehoek) waar afstemming plaatsvindt tussen de burgemeesters, de strategische brandweerfunctionaris en de tactische brandweerfunctionaris.

90% van het werk wordt verricht in de lijn, daarnaast wordt programmamanagement en procesmanagement gehanteerd om overige afstemming en coördinatie te borgen.

Bij de ontwikkeling van de verschillende afdelingen wordt expliciet rekening gehouden met de integraliteit tussen taakvelden van de afdelingen.

Afstemming binnen de organisatie geschiedt verder door overleg en door zoveel mogelijk te werken op verschillende locaties binnen de regio. Werk vindt daar plaats waar de vraag is (decentraal).

Complexe taken worden in gezamenlijkheid georganiseerd, specialisering treedt op bij functionele clustering van deze taken.

18 Gezien de landelijke ontwikkelingen en de wens van de minister is het logisch dat er op termijn één

algemeen directeur voor de VNOG wordt aangesteld. Gezien de inhoud van de gemeenschappelijke regeling wordt aangeraden dit te combineren met de directeur brandweer.

47

4. Organisatorische vertaling

De nieuwe organisatie ziet er op hoofdlijnen als volgt uit:

48

Toelichting op de organisatorische vertaling en het organogram:

Gebiedsgebonden commissies

In de nieuwe situatie wordt de verantwoordelijkheid voor de basisbrandweerzorg niet meer gemandateerd aan de bestuurscommissies. Dit betekent dat het AB in gezamenlijkheid verantwoordelijk is voor aansturing van de gehele brandweer: beleidsplan, begroting, grootschalig optreden én (basis)brandweerzorg. De bestuurscommissies worden omgevormd tot gebiedsgebonden commissies waarin afstemming plaats vindt over de uitvoering van de basisbrandweerzorgtaken in het verzorgingsgebied van het cluster. De commissies hebben een platform- en opiniërende- functie en een adviserende rol naar het AB. De taken en verantwoordelijkheden van de burgemeester veranderen uiteraard niet door aanpassing van de aansturing van de VNOG. Hij/zij blijft verantwoordelijk voor de veiligheid in de gemeente en blijft opperbevelhebber bij rampen en crisis. Ook blijft de burgemeester het bestuurlijke gezicht van de brandweer. Clusters voor uitvoering brandweerzorg De clusters zijn een herkenbare entiteit. Op het niveau van de clusters vindt - binnen regionaal vastgestelde kaders - de uitvoering van de basisbrandweertaken plaats. Dit geldt zowel voor de primaire processen risicobeheersing en incidentbestrijding als voor de brandweerondersteunende- en bedrijfsvoeringstaken. De aansturing van incidentbestrijding vindt plaats vanuit de zes clusters. De aansturing van de overige processen vindt op regionale schaal plaats, terwijl de uitvoering van deze taken op clusterniveau plaatsvindt. Op alle zes clusterbureaus is een materiaal & logistiek-steunpunt en een onderdeel vakbekwaamheid aanwezig. Risicobeheersing werkt met meerdere gebiedsteams. Zowel de risicobeheersing- als de PIOFACH-taken worden uitgevoerd, daar waar de vraag is (verspreid over de clusters).

Managementteam en brandweerdriehoek Tot de aanstelling van een algemeen directeur bestaat het managementteam van de VNOG uit de directeur brandweer (voorzitter), de directeur GHOR en de afdelingshoofden incidentbestrijding, risicobeheersing, crisisbeheersing & informatievoorziening, mens & ontwikkeling en materieel & middelen. Zij voeren periodiek strategisch overleg. Het bestaande directie-overleg wordt hiermee samengevoegd met het bestaande brandweer managementteam. Het bestuur heeft aangegeven te hechten aan aanspreekpunten per cluster. Aan deze wens is gehoor gegeven door de drie hoofden van de lijnafdelingen van het managementteam (risicobeheersing, incidentbestrijding, crisisbeheersing & informatievoorziening) als aanspreekpunt op strategisch niveau te laten fungeren voor de gebiedsgebonden commissies. Dit betekent dat voornoemde hoofden elk twee clusters bedienen. Hij/zij vertegenwoordigt de brandweer over de totale breedte en is aanwezig bij de gebiedsgebonden commissies. Hij/zij is tevens adviseur van de burgemeester in het GBT. Daarnaast is er per cluster een brandweerfunctionaris op tactisch niveau (de teamleider, niet de postcommandant). Hij/zij is het eerste aanspreekpunt voor de burgemeesters en voert desgewenst regelmatig overleg met hen. Ook is hij/zij teamleider incidentbestrijding, die leiding geeft aan de postcommandanten en dus op de hoogte is van alle zaken op het gebied van incidentenbestrijding. Zo ontstaat voor elk cluster een zogenaamde ‘brandweerdriehoek’ (vergelijkbaar met de politie driehoek) waar de burgemeester samen met de strategische functionaris en de tactische brandweerfunctionaris bepalen waar de VNOG op in moet zetten en waarbij de burgemeester wordt geïnformeerd over (strategische) ontwikkelingen en actuele zaken op het gebied van de basisbrandweerzorg. De VNOG dient daarbij de lokale prioriteiten van de gemeente in ogenschouw te nemen, maar heeft tevens regionale prioriteiten waar zij uitvoering aan moet geven. GHOR De GHOR is de organisatie die belast is met de coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening en de advisering van andere overheden en organisaties op

49

het gebied van de geneeskundige hulpverlening. De GHOR kent op dit moment een eigen directeur. Het voornemen tot reorganisatie heeft geen betrekking op de GHOR.

Afdelingen

Afdeling risicobeheersing Alle brandweertaken op het gebied van brandveiligheid, externe veiligheid en zelfredzaamheid worden uitgevoerd door één krachtige afdeling voor risicobeheersing, in plaats van door zeven eenheden (zes clusters en concern) met afzonderlijk beleid. Er is één regionaal beleid voor advisering van complexe en urgente risico's met ruimte voor gemeentelijke prioriteiten. De lokale verankering blijft hierbij behouden. Er komt één afdeling voor risicobeheersing onder eenhoofdige leiding met vier teams. Dit wil niet automatisch zeggen dat er slechts vier werkplekken komen voor de medewerkers. Er komen meerdere steunpunten zodat de afstanden met de te bezoeken objecten niet onnodig lang worden. Daarnaast moeten de risicobeheerders lokale borging houden en zichtbaar blijven voor zowel de partners (gemeenten, omgevingsdiensten maar ook ondernemers, instellingen etc.) als de eigen organisatie (repressie). Afdeling incidentbestrijding Binnen incidentbestrijding blijven 56 posten gepositioneerd. De afdeling bestaat uit het aansturen van deze posten, de initiële ondersteuning en een team operatiën. Incidentbestrijding wordt uitgevoerd in zes gebieden (huidige clustergebieden), waarbij een teamleider verantwoordelijk is voor de posten in het gebied en als operationeel aanspreekpunt fungeert voor de betreffende burgemeesters.

De posten kunnen worden onderverdeeld in vijf categorieën:

Categorie A: o Een post met 1 tankautospuit (TS) en geen specialismen o Postcommandant: vrijwillig of beroeps (maatwerk per post)

Categorie B: o Een post met 1 TS + maximaal 3 lokale specialismen, al dan niet met

bijbehorend materieel o Postcommandant: vrijwillig of beroeps (maatwerk per post)

Categorie C: o Post met 2 TS-en en geen specialismen o Postcommandant: vrijwillig of beroeps (maatwerk per post)

Categorie D o Post met 2 TS maximaal 3 lokale specialismen, al dan niet met bijbehorend

materieel o Postcommandant: vrijwillig of beroeps (maatwerk per post)

Categorie E: o Een post met een 24-uurs beroepsbezetting of een beroepsbezetting

overdag of een kazerneringsysteem. o Bezetting van de post is afhankelijk van het rooster en ATW. o Postcommandant, beroepsaanstelling

Postcommandanten zijn verantwoordelijk voor de volgende acht kerngebieden van een post: 1. Leiding geven aan post 2. Vakbekwaam worden 3. Vakbekwaam blijven 4. Beheer materieel, materiaal en logistiek 5. Signaleren veranderingen verzorgingsgebied in verband met plannen en procedures 6. Zorg voor tijdige en veilige uitruk 7. Uitvoering Brandveilig Leven op de posten onder verantwoordelijkheid van risicobeheersing 8. Bedrijfsvoeringstaken

50

Afdeling crisisbeheersing en informatievoorziening Er komt een afdeling voor informatievoorziening en crisisbeheersing. Twee thema’s die nauw samenhangen vanwege hun integraliteit en nadruk op informatieprocessen en samenwerking. Het huidige regionaal veiligheidsbureau (RVB), het team operationele informatievoorziening (OIV) en het strategische deel van ICT (beleid en ontwikkeling ICT) worden hierin opgenomen. De afdeling richt zich op de voorbereiding en coördinatie van multidisciplinaire processen, de informatiepositie van de veiligheidsregio en het realiseren van de ambities op het vlak van de informatiegestuurde brandweer (ontwikkeling en beheer veiligheidsportaal). Alle huidige onderdelen die zich bezig houden met informatie-voorziening en nu versnipperd over de organisatie zijn, worden in deze afdeling ondergebracht. Eén van de eerste onderwerpen die in samenwerking met de partners in de veiligheidsdirectie wordt uitgewerkt is het directiestatuut waarin de relatie tussen de veiligheidsdirectie en de afdeling crisisbeheersing en informatievoorziening wordt uitgewerkt. Crisisbeheersing en informatievoorziening is centraal georganiseerd voor de VNOG, waarbij de werkzaamheden deels decentraal plaatsvinden. Dit is steeds wisselend en afhankelijk van de vraag uit de organisatie.

Afdeling materieel en middelen Door het samenbrengen van verschillende bestaande teams zoals materieel & logistiek, huisvesting, inkoop en financiën kan op de middelenfuncties niet alleen een versterking worden gerealiseerd op kwaliteit, maar ook een besparing op capaciteit. Vanuit gezamenlijk ontwikkelde kaders en een gezamenlijke frontoffice wordt de uitvoering lokaal (dicht bij de posten) gedaan. De logistieke ondersteuning van posten en het onderhoud van materiaal wordt efficiënter en effectiever ingericht, zodat de dienstverlening verbetert en kosten worden gereduceerd. In de regio wordt de uitwisselbaarheid van materieel vergroot. Verder ontstaan efficiency-voordelen door gezamenlijk in te kopen. Hiermee worden ook die onderdelen met de grootste financiële risico’s gebundeld en op MT-niveau geborgd. Afdeling mens en ontwikkeling

Er komt een afdeling waarin de ondersteunende processen op het gebied van professionele ontwikkeling geborgd worden. In deze professionele organisatie staat de medewerker centraal. Door de ‘warme’ ontwikkeling (opleiden, trainen en oefenen) en de ‘koude’ ontwikkeling (HRM) aan elkaar te koppelen, kan gericht worden geïnvesteerd in mensen. Door het samenbrengen van verschillende bestaande teams zoals vakbekwaamheid, P&O, bestuur en beleid en communicatie kan niet alleen een versterking worden gerealiseerd op kwaliteit, maar ook een besparing op capaciteit.

Programma’s

Naast de formele structuur worden ook procesverantwoordelijken (programmamanagers) aangewezen die verantwoordelijk zijn voor de aansturing van VNOG-brede thema’s. Dit zijn thema’s die toegevoegd worden aan de portefeuille van een MT-lid. Hij of zij treedt in dat geval op als procesverantwoordelijke voor dit thema en als aanspreekpunt binnen de gehele organisatie én daarbuiten.

Deze thema’s worden door middel van programmamanagement ingevuld door de verschillende afdelingen om verbinding aan te brengen tussen onderwerpen waar verspreid over de organisatie aan wordt gewerkt. Hierbij wordt gedacht aan:

1. Informatie gestuurde brandweer 2. Natuurbrand 3. Lerend vermogen, ontwikkeling en kwaliteit

51

5. Consequenties

Organisatie

De reorganisatie voorziet in een nieuwe organisatie. De nieuwe organisatie telt straks ca. 337 fte en in totaal ca. 1300 vrijwilligers. De organisatie transformeert uiteindelijk van één concerneenheid (die uit drie sectoren en een staf bedrijfsvoering bestaat) en zes clusters (elk bestaande uit meerdere afdelingen) naar een model met eenhoofdige leiding en zes afdelingen, die op basis van processen zijn ingericht.

Personeel

De uitvoering van de MOED voorstellen zorgt voor een investering op bepaalde organisatieonderdelen (bijvoorbeeld ICT en inkoop), terwijl andere organisatieonderdelen zullen krimpen. De voorgestelde reorganisatie leidt in totaal tot een krimp van de formatie met ca. 16 fte (= -5%). De teruggang in personeel heeft met name betrekking op het (strategisch) management, beleid en ondersteuning. Deze krimp kan gedeeltelijk worden opvangen via natuurlijk verloop en het laten vervallen van vacatures. Het op te stellen sociaal plan zal voorzien in de herplaatsing van boventalligen. Mocht plaatsing in de eigen organisatie onverhoopt niet mogelijk zijn, dan zal het sociaal plan voorzien in flankerend beleid en begeleiding van werk naar werk, waarbij ook buiten de VNOG kan worden gekeken. In het huidige sociaal statuut is een werkgelegenheidsgarantie opgenomen van drie jaar. De reorganisatie heeft geen personele gevolgen voor de vrijwilligers (met uitzondering van vrijwilligers die ook in beroepsdienst zijn).

Juridisch

De juridische gevolgen voor het personeel worden uitgewerkt in een sociaal plan. Een sociaal plan heeft als doel om de uitgangspunten en de rechtspositionele waarborgen vast te leggen die nodig zijn om de personele gevolgen van de reorganisatie op een sociaal verantwoorde wijze te regelen.

Financiën

Een doorrekening van het nieuwe organisatiemodel wijst uit dat in de begroting 2019 een opgelegde besparing van structureel € 1,2 miljoen haalbaar is (ten opzichte van de primitieve begroting 2014). Dit betreft een structurele besparing. Voor de eerste jaren worden echter wel frictiekosten voorzien. Jaar 2016 2017 2018 2019 Gerealiseerde besparing

€ 264.000 € 589.000 € 914.000 € 1.209.000

De frictiekosten zijn primair het gevolg van het sociaal statuut en het op te stellen sociaal plan. Deze kosten vloeien voort uit afspraken over werkgelegenheidsgaranties en passendheid van werk. Er zullen afspraken worden gemaakt met het Georganiseerd Overleg. De afspraken zijn niet alleen wenselijk vanuit goed werkgeverschap, maar ook noodzakelijk. Noodzakelijk, omdat de VNOG als overheidsinstelling 'eigen risicodrager' is voor eventuele werkloosheid van haar medewerkers. 'Eigen risicodrager' impliceert, dat de VNOG het wachtgeldrisico niet kan afwentelen op de WW. Daarnaast betekent een reorganisatie een grote verandering voor de organisatie en de mensen die daarin werken. Om deze verandering te begeleiden, is budget nodig. Dit wordt nader uitgewerkt in het uitwerkingsbesluit reorganisatie.

52

6. Communicatie, participatie en vervolg

Medewerkers

Vanaf de start van MOED in 2013 heeft veelvuldig overleg plaatsgevonden met de verschillende geledingen in de organisatie. In september en oktober jl. zijn het beroepspersoneel en de vrijwilligers tijdens informatiebijeenkomsten geïnformeerd over de inhoudelijke voorstellen en het onderhavige voorstel tot reorganisatie zoals aan het bestuur wordt voorgelegd. Ook in de komende periode zal binnen de organisatie veel aandacht worden besteed aan de communicatie over de veranderingen. Dat gebeurt om beroepsmedewerkers en vrijwilligers goed te informeren, maar ook om optimaal gebruik te maken van de goede ideeën die de medewerkers hebben.

Kwartiermakersorganisatie

Een belangrijke communicatielijn loopt via het management. De leidinggevenden zijn belangrijke dragers van het verandertraject. Daarnaast is het voorstel om per 1 januari 2015 een kwartiermakersorganisatie in te richten. De kwartiermakers zullen verantwoordelijk zijn om de veranderprogramma’s concreet uit te werken en de verandering te implementeren.

Medezeggenschap

Het tijdspad om te komen tot daadwerkelijke start van de nieuwe organisatie per 1 januari 2016 is krap en wordt voor een deel bepaald door de adviestermijnen van het Georganiseerd Overleg en de Ondernemingsraad. Het sociaal plan zal worden besproken met het Georganiseerd Overleg. Voor het sociaal plan is instemming van het Georganiseerd Overleg nodig. De ondernemingsraad is afgelopen periode veelvuldig geïnformeerd, betrokken en gehoord. De ondernemingsraad zal worden geïnformeerd over onderhavig besluit, met de uitnodiging te reageren. Na het voorlopig besluit betreffende het organisatierapport en formatieplan in maart 2015 zal de OR formeel om advies worden gevraagd.

53

7. Transitietraject en planning

Indien het AB op 30 oktober a.s. een voorgenomen besluit tot reorganisatie neemt, dan volgt in maart 2015 een voorgenomen besluit door het AB over het organisatie- en formatieplan. Tevens worden begin 2015 aan het DB een functieboek, gebaseerd op HR21, en conversietabel voorgelegd. Per 1 januari 2015 start de kwartiermakers-organisatie, die de reorganisatie verder voorbereidt. Het streven is dat de nieuwe organisatie van de VNOG per 1 januari 2016 van start gaat.

In onderstaande tabel staat een overzicht van het transitietraject:

Wat Voorg. besluit

Datum Medezeggenschap Def. besluit

Datum

Voorstel start kwartiermakers-organisatie

DB 9/10/2014 Informeren, uitnodiging tot reactie.

27/11 01/01/2015

Organisatieplan AB 26/03/2015 OR-advies AB zomer 2015

Formatieplan AB 26/03/2015 OR-advies AB zomer 2015

Functieboek DB 12/02/2015 OR-advies DB zomer 2015

Conversietabel DB 03/2015 GO DB 05/2015

Sociaal plan DB 12/2014 GO DB 05/ 2015

Start plaatsings-procedure

n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. zomer 2015

Start nieuwe organisatie

n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. 1/01/2016

Voorstellen MOED - montferland.info · Bovendien veranderen de verwachtingen van burgers: bij een...

Documents

Transcript of Voorstellen MOED - montferland.info · Bovendien veranderen de verwachtingen van burgers: bij een...