Voorbeeld Nederlandse norm September 2012 · 2020-01-06 · Normalisatie: de wereld op één lijn....

Normalisatie: de wereld op één lijn.

NEN-ISO 21500 (nl)Richtlijnen voor projectmanagement

Nederlandse norm

ICS 03.100.40

September 2012

NORM

Voorbeeld

Preview

Dit document is een voorbeeld van NEN / This document is a preview by NEN

Dit

do

cum

ent

mag

sle

chts

op

een

sta

nd

-alo

ne

PC

wo

rden

gei

nst

alle

erd

. Geb

ruik

op

een

net

wer

k is

alle

en.

toes

taan

als

een

aan

vulle

nd

e lic

enti

eove

reen

kom

st v

oo

r n

etw

erkg

ebru

ik m

et N

EN

is a

fges

lote

n.

Th

is d

ocu

men

t m

ay o

nly

be

use

d o

n a

sta

nd

-alo

ne

PC

. Use

in a

net

wo

rk is

on

ly p

erm

itte

d w

hen

a su

pp

lem

enta

ry li

cen

se a

gre

emen

t fo

r u

s in

a n

etw

ork

wit

h N

EN

has

bee

n c

on

clu

ded

.

Voorbeeld

Preview


Nederlandse norm

NEN-ISO 21500 (nl)

Richtlijnen voor projectmanagement(ISO 21500:2012,IDT)

Guidance on project management(ISO 21500:2012,IDT)

ICS 03.100.40

september 2012

Voorbeeld

Preview


NEN-ISO 21500:2012

Dit document bevat de vertaling in het Nederlands van de internationale norm ISO 21500:2012. De internationale norm ISO 21500:2012 heeft de status van Nederlandse norm.

Normcommissie 381236 "Projectmanagement"

THIS PUBLICATION IS COPYRIGHT PROTECTED

DEZE PUBLICATIE IS AUTEURSRECHTELIJK BESCHERMD

Apart from exceptions provided by the law, nothing from this publication may be duplicated and/or published by means of photocopy, microfilm, storage in computer files or otherwise, which also applies to full or partial processing, without the written consent of the Netherlands Standardization Institute.

The Netherlands Standardization Institute shall, with the exclusion of any other beneficiary, collect payments owed by third parties for duplication and/or act in and out of law, where this authority is not transferred or falls by right to the Reproduction Rights Foundation.

Although the utmost care has been taken with this publication, errors and omissions cannot be entirely excluded. The Netherlands Standardization Institute and/or the members of the committees therefore accept no liability, not even for direct or indirect damage, occurring due to or in relation with the application of publications issued by the Netherlands Standardization Institute.

Auteursrecht voorbehouden. Behoudens uitzondering door de wet gesteld mag zonder schriftelijke toestemming van het Nederlands Normalisatie-instituut niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van fotokopie, microfilm, opslag in computerbestanden of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking.

Het Nederlands Normalisatie-instituut is met uitsluiting van ieder ander gerechtigd de door derden verschuldigde vergoedingen voor verveelvoudiging te innen en/of daartoe in en buiten rechte op te treden, voor zover deze bevoegdheid niet is overgedragen c.q. rechtens toekomt aan de Stichting Reprorecht.

Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is nagestreefd, kunnen fouten en onvolledigheden niet geheel worden uitgesloten. Het Nederlands Normalisatie-instituut en/of de leden van de commissies aanvaarden derhalve geen enkele aansprakelijkheid, ook niet voor directe of indirecte schade, ontstaan door of verband houdend met toepassing van door het Nederlands Normalisatie-instituut gepubliceerde uitgaven.

©2012 Nederlands Normalisatie-instituut Postbus 5059, 2600 GB Delft Telefoon (015) 2 690 390, Fax (015) 2 690 190

Voorbeeld

Preview


NEN-ISO 21500:2012

1

Inhoud

1� Onderwerp en toepassingsgebied ................................................................................................ 4�

2� Termen en definities ....................................................................................................................... 4�

3� Projectmanagementconcepten ...................................................................................................... 5�3.1� Algemeen .......................................................................................................................................... 5�3.2� Project ............................................................................................................................................... 6�3.3� Projectmanagement .......................................................................................................................... 7�3.4� Organisatiestrategie en projecten ..................................................................................................... 7�3.5� Projectomgeving ................................................................................................................................ 8�3.6� Projectgovernance ............................................................................................................................ 9�3.7� Projecten en de lijn .......................................................................................................................... 10�3.8� Stakeholders en projectorganisatie ................................................................................................. 10�3.9� Competenties van de projectmedewerkers ..................................................................................... 11�3.10� Projectlevenscyclus ......................................................................................................................... 12�3.11� Projectbeperkingen ......................................................................................................................... 12�3.12� Verband tussen projectmanagementconcepten en -processen ..................................................... 12�

4� Projectmanagementprocessen .................................................................................................... 13�4.1� Projectmanagementprocessen toepassen ...................................................................................... 13�4.2� Procesgroepen en themagroepen ................................................................................................... 13�4.3� Processen ....................................................................................................................................... 18�

Bijlage A (informatief) Processen in de procesgroepen per themagroep ............................................... 41�

Voorbeeld

Preview


NEN-ISO 21500:2012

2

Voorwoord

ISO (International Organization for Standardization) is een wereldwijde federatie van nationale normalisatie-instituten (de ISO-leden). Het voorbereidingswerk voor internationale normen wordt doorgaans uitgevoerd door de technische commissies van ISO. Elk lid dat interesse heeft in een onderwerp waarvoor een technische commissie is samengesteld, heeft recht op vertegenwoordiging in deze commissie. Internationale organisaties, zowel overheidsinstanties als NGO's, nemen in samenwerking met ISO ook deel aan deze werkzaamheden. ISO werkt nauw samen met de International Electrotechnical Commission (IEC) inzake alle elektrotechnische normalisatie.

Internationale normen worden opgesteld overeenkomstig de voorschriften die in de ISO/IEC-richtlijnen deel 2 zijn opgenomen.

De voornaamste taak van de technische commissies is de voorbereiding van internationale normen. Ontwerpversies van internationale normen die zijn aangenomen door de technische commissies, worden ter stemming voorgelegd aan de leden. Publicatie als internationale norm vereist goedkeuring van ten minste 75 % van de stemmen die zijn uitgebracht door deelnemende leden.

Er wordt gewezen op de mogelijkheid dat sommige elementen van dit document onderwerp kunnen zijn van patentrechten. ISO is niet verantwoordelijk voor identificatie van dergelijke patentrechten.

ISO 21500 is opgesteld door Projectcommissie ISO/PC 236 “Project management”.

Voorbeeld

Preview


NEN-ISO 21500:2012

3

Inleiding

Deze internationale norm geeft richtlijnen voor concepten en processen van projectmanagement die van belang zijn voor en van invloed zijn op de voortgang van projecten.

Beoogde lezers van deze internationale norm zijn:

— senior managers en projectsponsors om een beter inzicht te krijgen in de beginselen en aanpak van projectmanagement en om hen te helpen passende ondersteuning en begeleiding te geven aan hun projectmanagers, projectmanagementteams en projectteams;

— projectmanagers, projectmanagementteams en leden van projectteams, zodat ze een gemeenschappelijke basis hebben om hun projectnormen en aanpak te vergelijken met die van anderen;

— ontwikkelaars van nationale of bedrijfsnormen om deze te gebruiken bij het ontwikkelen van normen voor projectmanagement die in essentie overeenkomen met die van anderen.

Voorbeeld

Preview


NEN-ISO 21500:2012

4

Richtlijnen voor projectmanagement

1 Onderwerp en toepassingsgebied

Deze internationale norm geeft richtlijnen voor projectmanagement en kan worden gebruikt door elk type organisatie, met inbegrip van openbare, particuliere of buurtorganisaties, en voor elk type project, ongeacht complexiteit, omvang of duur.

Deze internationale norm geeft een omschrijving op hoog niveau van concepten en processen waarvan wordt geacht dat deze een goede aanpak voor projectmanagement vormen. Projecten worden geplaatst binnen de context van programma's en projectportfolio's. Deze norm geeft echter geen gedetailleerde richtlijnen voor het management van programma's en projectportfolio's. Onderwerpen die betrekking hebben op algemeen management, worden alleen besproken als ze verband houden met projectmanagement.

2 Termen en definities

Voor de doeleinden van dit document gelden de volgende termen en definities.

2.1activiteit geïdentificeerd onderdeel van de werkzaamheden in een plan dat moeten worden uitgevoerd om een project te voltooien

2.2toepassingsgebied categorie projecten met doorgaans een gemeenschappelijke focus op product, klant of bedrijfstak

2.3basisplan referentiebasis om de projectvoortgang mee te vergelijken bij het beheer (bewaken en controleren)

2.4wijzigingsverzoek documentatie waarin een voorgestelde wijziging van het project is gedefinieerd

2.5configuratiemanagement toepassen van procedures voor het beheren, correleren en onderhouden van documentatie, specificaties en fysieke kenmerken

2.6beheer vergelijken van de actuele voortgang met de geplande voortgang, het analyseren van de verschillen en het treffen van de juiste correctieve en preventieve maatregelen, indien nodig

2.7correctieve maatregel sturing en actie voor bijstelling van de werkzaamheden, om de voortgang weer in lijn te brengen met het plan

2.8kritieke pad reeks activiteiten die de vroegst mogelijke datum voor afronding van het project of de fase bepalen

2.9vertraging attribuut dat wordt toegepast op een logische relatie om het begin of einde van een activiteit uit te stellen

Voorbeeld

Preview


NEN-ISO 21500:2012

5

2.10 voorsprong attribuut dat wordt toegepast op een logische relatie om het begin of einde van een activiteit te vervroegen

2.11 preventieve maatregel sturing en actie voor bijstelling van de werkzaamheden, ter voorkoming of vermindering van potentiële afwijkingen van het plan

2.12 projectlevenscyclus gedefinieerde reeks fasen vanaf het begin tot het einde van het project

2.13 risicoregister lijst van vastgestelde risico's met inbegrip van de resultaten van de risicoanalyse en geplande reacties

2.14 stakeholder persoon, groep of organisatie met belangen in, of die invloed kan hebben op, of gevolgen kan of meent te ondervinden van enig aspect van het project

2.15 aanbesteding document in de vorm van een offerte of inschrijving voor het leveren van een product, dienst of resultaat, meestal in reactie op een uitnodiging of verzoek

2.16 work breakdown structure-woordenboek WBS-woordenboek document dat elk onderdeel van de work breakdown structure beschrijft

3 Projectmanagementconcepten

3.1 Algemeen

Dit hoofdstuk beschrijft kernconcepten die van toepassing zijn op de meeste projecten. Het beschrijft ook de omgevingen waarin projecten worden uitgevoerd.

Figuur 1 geeft het verband tussen projectmanagementconcepten weer. De organisatiestrategie bepaalt kansen. De kansen worden geëvalueerd en behoren te worden vastgelegd. De geselecteerde kansen worden verder ontwikkeld in een businesscase of een vergelijkbaar document en kunnen resulteren in een of meer projecten met opleveringen. Deze opleveringen kunnen worden gebruikt om baten te realiseren. De baten kunnen als input dienen voor het realiseren en verder ontwikkelen van de organisatiestrategie.

Voorbeeld

Preview


NEN-ISO 21500:2012

6

Figuur 1 — Overzicht van projectmanagementconcepten en hun onderlinge verbanden

3.2 Project

Een project bestaat uit een unieke verzameling processen bestaande uit gecoördineerde en gecontroleerde werkzaamheden met start- en einddata, uitgevoerd om een projectdoelstelling te bereiken. Het bereiken van de projectdoelstellingen vereist opleveringen die voldoen aan specifieke eisen. Een project kan onderhevig zijn aan verschillende beperkingen, zoals beschreven in 3.11.

Hoewel veel projecten op elkaar kunnen lijken, is elk project uniek. Projecten kunnen verschillen in:

— opleveringen die worden gecreëerd;

— stakeholders die invloed hebben;

— middelen die worden gebruikt;

— beperkingen;

— de manier waarop processen worden aangepast om de opleveringen te creëren.

Elk project heeft een duidelijk afgebakend begin en einde en is meestal onderverdeeld in fasen, zoals beschreven in 3.10. Het project begint en eindigt zoals beschreven in 4.3.1.

Voorbeeld

Preview


NEN-ISO 21500:2012

7

3.3 Projectmanagement

Projectmanagement is het toepassen van methoden, hulpmiddelen, technieken en competenties tijdens een project. Projectmanagement omvat het integreren van de verschillende fasen van de projectlevenscyclus, zoals beschreven in 3.10.

Projectmanagement wordt gevoerd vanuit processen. De processen die worden geselecteerd voor de uitvoering van een project, behoren op een logische manier op elkaar te worden afgestemd. Elke fase van de projectlevenscyclus behoort specifieke opleveringen te hebben. Deze opleveringen behoren regelmatig opnieuw te worden beoordeeld gedurende het project om aan de eisen van de sponsor, de klanten en andere stakeholders te voldoen.

3.4 Organisatiestrategie en projecten

3.4.1 Organisatiestrategie

Organisaties ontwikkelen over het algemeen een strategie op basis van hun missie, visie, beleid en factoren buiten de organisatorische grenzen. Projecten vormen vaak de middelen om strategische doelen te bereiken. Figuur 2 geeft een voorbeeld van een raamwerk voor waardecreatie.

Figuur 2 — Voorbeeld van een raamwerk voor waardecreatie

Strategische doelen kunnen aanleiding geven tot het identificeren en ontwikkelen van kansen. Bij het selecteren van kansen wordt rekening gehouden met diverse factoren, zoals de wijze waarop baten kunnen worden gerealiseerd en risico's kunnen worden beheerd.

Het projectdoel is het opleveren van meetbare baten die bijdragen aan de realisatie van geselecteerde kansen. De projectdoelstelling draagt bij aan het projectdoel door de vereiste opleveringen te creëren. Projectdoelen worden bereikt als de baten zijn gerealiseerd. Doelen worden mogelijk pas enige tijd na het realiseren van de doelstellingen bereikt.

3.4.2 Kansen evalueren en project initiëren

Kansen kunnen worden geëvalueerd om het verantwoordelijk management ondersteuning te bieden bij het nemen van geïnformeerde beslissingen om hiermee haalbare projecten te identificeren die een aantal van deze kansen of al deze kansen kunnen omzetten in gerealiseerde baten.

Deze kansen kunnen betrekking hebben op bijvoorbeeld een nieuwe vraag in de markt, een actuele behoefte van de organisatie of een nieuwe wettelijke eis. De kansen worden vaak geëvalueerd aan de hand van een reeks activiteiten die de start van een nieuw project formeel autoriseren. De organisatie behoort een projectsponsor te identificeren die verantwoordelijk is voor projectdoelen en baten.

De doelen en baten kunnen een rechtvaardiging vormen voor de investering in het project, bijvoorbeeld in de vorm van een businesscase, wat kan bijdragen aan een prioritering van alle kansen. De rechtvaardiging heeft doorgaans tot doel organisatorische betrokkenheid en goedkeuring te verkrijgen om in de geselecteerde projecten te investeren.

Het evaluatieproces kan verschillende criteria omvatten, waaronder methoden voor het beoordelen van financiële investeringen en kwalitatieve criteria, zoals strategische afstemming en gevolgen voor maatschappij en milieu. Deze criteria kunnen per project verschillen.

Voorbeeld

Preview


NEN-ISO 21500:2012

8

3.4.3 Baten realiseren

Het realiseren van baten is doorgaans de verantwoordelijkheid van het management van de organisatie, dat de opleveringen van het project kan gebruiken om baten te realiseren in overeenstemming met de organisatiestrategie. De projectmanager behoort de baten en het realiseren hiervan in de gaten te houden, omdat deze van invloed zijn op de besluitvorming tijdens de projectlevenscyclus.

3.5 Projectomgeving

3.5.1 Algemeen

De projectomgeving kan gevolgen hebben voor de voortgang en het succes van het project. Het projectteam behoort rekening te houden met de volgende factoren:

— factoren buiten de organisatorische grenzen, zoals sociaaleconomische, geografische, politieke, technologische en ecologische factoren, en factoren op het gebied van regelgeving;

— factoren binnen de organisatorische grenzen, zoals strategie, technologie, projectmanagementvolwassenheid, beschikbaarheid van middelen, organisatiecultuur en -structuur.

3.5.2 Factoren buiten de organisatorische grenzen

Factoren buiten de organisatorische grenzen kunnen effect hebben op het project door beperkingen op te leggen of risico’s te crëeren die van invloed zijn op het project. Hoewel deze factoren zich vaak buiten de invloedssfeer van de projectmanager bevinden, behoort hier nog steeds rekening mee te worden gehouden.

3.5.3 Factoren binnen de organisatorische grenzen

3.5.3.1 Algemeen

Een project is meestal binnen een grotere organisatie met meer activiteiten. In dat geval bestaan er verbanden tussen het project en zijn omgeving, de bedrijfsplanning en de uitvoering. Activiteiten voor en na het project kunnen bestaan uit bijvoorbeeld het ontwikkelen van de businesscase, het uitvoeren van haalbaarheidsstudies en de overdracht naar de lijn. Projecten kunnen worden georganiseerd binnen programma's en projectportfolio's. Figuur 3 geeft deze verbanden weer.

Voorbeeld

Preview


Via het digitale platform NEN Connect heeft u altijd toegang

tot de meest actuele versie van deze norm. Vervallen versies

blijven ook beschikbaar. U en uw collega’s kunnen de norm

via NEN Connect makkelijk raadplagen, online en offline.

Kies voor slimmer werken en bekijk onze mogelijkheden op

www.nenconnect.nl.

Heeft u vragen?Onze Klantenservice is bereikbaar maandag tot en met vrijdag,

van 8.30 tot 17.00 uur.

Telefoon: 015 2 690 391

E-mail: [email protected]

ALTIJD DE ACTUELE NORMIN UW BEZIT HEBBEN?Nooit meer zoeken in de systemen en uzelf de vraag stellen:

WERK SLIMMER MET NEN CONNECT

‘Is NEN-ISO 21500:2012 nl de laatste versie?’

http://www.nenconnect.nl

Voorbeeld Nederlandse norm September 2012 · 2020-01-06 · Normalisatie: de wereld op één lijn....

Documents

Transcript of Voorbeeld Nederlandse norm September 2012 · 2020-01-06 · Normalisatie: de wereld op één lijn....