voor VAKMENSEN - FAROCees Sprenger, organisatieadviseur bij Kessels en Smit, schreef een essay over...

of 40 /40
Jacqueline van Leeuwen TIJD Hoe geven we vakwerk in de cultureel- erfgoedsector alle kansen? VAKMENSEN voor

Embed Size (px)

Transcript of voor VAKMENSEN - FAROCees Sprenger, organisatieadviseur bij Kessels en Smit, schreef een essay over...

  • Jacqueline van Leeuwen

    T I J DHoe geven we vakwerk in de cultureel-

    erfgoedsector alle kansen?

    VA K M E N S E Nv o o r

  • Alle rechten voorbehouden. Behoudens de uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets uit

    deze uitgave worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt, op welke wijze ook, zonder de uitdrukkelijke

    voorafgaande en schriftelijke toestemming van de auteurs.

    C O L O F O N

    AuteurJacqueline van Leeuwen

    Met dank aanSaartje Creten, Marc Jacobs, Jorijn Neyrinck, Niel Van Meeuwen, Peter Verbist en Jeroen Walterus

    TekstredactieBirgit Geudens en Annemie Vanthienen

    VormgevingSilke Theuwissen

    DrukAlbe De Coker

    Beeldencover: BrAt82/Shutterstock | p. 8: slonme/Shutterstock | p. 14: iofoto/Shutterstock p. 20: exopixel Shutterstock | p. 28: OlegDoroshin/Shutterstock

    Verantwoordelijke uitgeverMarc Jacobs, FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed vzw, Priemstraat 51, 1000 Brussel

    Wettelijk DepotD/2016/11.524/17 Brussel, september 2016

    © 2016 FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed vzw

  • T I J D

    Hoe geven we vakwerk in de cultureel-erfgoedsector alle kansen?

    VA K M E N S E Nv o o r

    Jacqueline van Leeuwen

  • 2

  • 3

    W E L KO M

    Hoe zorgen we ervoor dat erfgoedwerkers van vandaag en morgen goed werk kunnen leveren? Hoe geven we hen de ruimte om zich verder te ontwikkelen en uit te groeien tot echte vakmensen? En wat kunnen we doen om innovatie te bevorderen? Als stafmedewerker organisatieontwikkeling en vorming bij FARO zoek ik dagelijks een antwoord op deze vragen. In deze brochure blik ik terug op mijn ervaringen uit de voorbije jaren en plaats ik deze in een breder theo-retisch kader. Bovendien vindt u in deze brochure heel wat prakti-sche tips en tools om vakmensen in uw organisatie meer kansen te geven. FARO kan u hierbij verder ondersteunen. Daarom leg ik ook graag uit welke trajecten we de komende tijd gaan opzetten en met welke vragen u bij mij en mijn collega’s kunt aankloppen.

    Jacqueline van Leeuwen

  • 4

  • 5

    I N L E I D I N G

    De cultureel-erfgoedsector wemelt van de vakmensen. U vindt hen in erfgoedinstellingen, intermediaire organisaties, onder de vrijwilligers en ook in erfgoedgemeenschappen. Wat ze delen, is de uitdaging om het verleden aan het heden en de toekomst door te geven. Deze vakmensen gaan actuele vraagstukken niet uit de weg en nemen beslissingen over de zorg voor en de omgang met ons erf-goed. Of ze nu een stuk glas conserveren, een processie organiseren of een inventaris opmaken: ze doen het met volle inzet. Vakmensen zijn immers gedreven door kwaliteit, ze willen goed werk afleveren: vakwerk.

    Als organisatieadviseur heb ik de voorbije jaren heel wat van die vakmensen ontmoet. Samen met hen ontdek ik hun toekomstplan-nen en pak ik concrete leervragen uit hun praktijk aan. Het zijn telkens boeiende gesprekken, die smaken naar meer. Veel meer, want ik ervaar hoe vakmanschap in de cultureel-erfgoedsector onder druk staat. Zo ontmoette ik een paar ‘oude rotten’ die ervan droomden om hun jarenlange ervaring neer te schrijven, maar daar was geen tijd voor. Gemotiveerde mensen willen naar het buiten-land voor een opleiding, maar moeten daarvoor onbetaald verlof opnemen, wat in de praktijk niet haalbaar is. En pas afgestudeerde jongeren vragen zich vertwijfeld af hoe ze die broodnodige ervaring kunnen opbouwen die in alle vacatures wordt gevraagd.

    Er is amper tijd om vakmanschap echt te laten groeien. Drukke agenda’s laten weinig ruimte voor vormingsinitiatieven en verdere verdieping. Het doorgeven van vakkennis komt zo in het gedrang, en dat kan problematisch worden want de komende tien jaar gaan een groot aantal vakmensen met pensioen. Hun mogelijke opvol-gers kunnen steeds minder terecht in het hoger onderwijs: rationa-lisering zorgt ervoor dat erfgoedopleidingen verdwijnen, waardoor het zeer moeilijk is om nieuwe opleidingen op te starten.

    In de cultureel-erfgoedsector zorgen de besparingen van de afgelo-pen jaren voor een hoge werkdruk. Vakmensen zijn daar meer dan anderen gevoelig voor: zij willen het immers bijzonder goed doen. Daarnaast merk ik dat de nood aan legitimering van erfgoedwerk is toegenomen. We moeten steeds explicieter beargumenteren dat het uiteindelijk gaat om onze waardevolle schatten en herinneringen, om onze geschiedenis en onze identiteit, om datgene waar toeristen van heinde en verre voor komen … De mensen en de samenleving

  • 6

  • 7

    hebben toch liefst dat er op een zorgvuldige manier geselecteerd, bewaard en gepresenteerd wordt en dat dit betrouwbaar en kwalita-tief gebeurt, door echte vakmensen?

    Gelukkig is er ook goed nieuws: heel wat vakmensen zijn bereid om hun kennis te delen en door te geven aan een nieuwe generatie. Ze willen leren, als ze daartoe de gelegenheid hebben. En ik merk ook heel wat nieuwsgierigheid naar nieuwe ontwikkelingen en kansen voor onze sector. Hoog tijd dus om grondig na te denken over de vraag hoe we vakmensen in de erfgoedsector de ruimte geven om vakwerk te leveren en hoe we hen kunnen ondersteunen om hun vakmanschap verder te ontwikkelen.

    In deze brochure bundel ik een aantal gedachten, gebaseerd op mijn eigen ervaringen en vakliteratuur uit de wereld van de organisatie-ontwikkeling. De uitgangspunten die ik hier formuleer zullen de komende jaren het kader vormen van een breder programma ‘Tijd voor vakmensen’, dat het steunpunt FARO wil uitbouwen. Hier leest u alvast hoe u vakmensen kunt herkennen, in welke context ze goed werk kunnen leveren en welke soorten vormingsinitiatieven vakmanschap wind in de zeilen geven.

  • 8

  • 9

    E E N VA K M E N S H E R K E N T U Z O !

    U bent hen vast wel eens tegengekomen: vakmensen in actie. Bijvoorbeeld de restaurator die vol vuur over middeleeuws borduurwerk kan vertellen. De onthaalbediende met extra oog voor de noden van uw kleuter. De educatief medewerker die u een supertip gaf om met pubers aan de slag te gaan. De archivaris die de jonge student of de ervaren genealoog kan helpen om een gouden vondst te doen. Of de scenograaf die zowel de ogen als de monden van de tentoonstellingsbezoekers kan laten open vallen. Allemaal ‘schatten van mensen’, zoals we hen weleens durven noemen. Zij hebben hun vak in de vingers, delen hun ervaring graag en staan garant voor heel wat kwaliteit. De vraag is natuurlijk: wat is hun geheim? Kunnen we die magie ontsluieren? Wellicht nooit helemaal. Maar er zijn wel drie aanwijzingen die de ware vakmens verraden: toewijding, impliciete kennis en oordeelsvermogen.

    Toewijding: vakwerk als levensdoel Als de vakmensen die ik tegenkom één ding gemeen hebben is het wel dat ze hun vak uitade-men. Ze kunnen er gloedvol over vertellen, enthousiast raken als ze iets nieuws ontdekken en zich gesterkt voelen als ze vakgenoten ontmoeten. Het vakwerk zit hen als gegoten en ik kan me moeilijk voorstellen dat ze ooit iets anders zouden doen.

    De Britse socioloog Richard Sennett schreef een prachtig boek over dit soort mensen: De ambachtsman. Volgens hem herkent u vakmensen inderdaad aan hun verlangen om het werk goed te doen, omdat ze dat werk gewoon heel erg fijn vinden. Ze houden van hun vak en zetten daarvoor als het moet alles opzij. Ze zijn zo toegewijd dat ze er uren oefening en studie voor over hebben om het vak in de vingers te krijgen. Zoveel inzet van vakmensen is natuur-lijk niet zonder risico, volgens Sennett. Perfectionisme loert om de hoek.

    Howard Cartner en zijn collega’s onderzochten in een twintig jaar durend Good Work project wat echt goed werk precies betekent. Volgens hen is goed werk technisch van hoge kwaliteit, betekenisvol voor de uitvoerder en ethisch verantwoord. Vakmensen werken namelijk niet alleen voor zichzelf, maar willen het idee hebben dat ze de wereld een beetje veranderen, dat ze een steentje bijdragen aan de maatschappij en dat wat ze doen ook betekenis heeft voor anderen. Zeker in de cultureel-erfgoedsector is die duurzame component van vakwerk heel erg belangrijk, het gaat er immers om dat we waardevolle elementen uit het verleden door-geven aan de generaties van de toekomst. En alleen dat idee is al voldoende om vakmensen te motiveren: het geeft hen een concreet doel en het doet hen glimmen van trots om hierin het verschil te maken.

    De Nederlandse Stichting Beroepseer vindt dat een dergelijk gevoel van fierheid wel wat meer aandacht verdient. Beroepstrots draait om een goed gevoel dat mensen hebben bij hun werk, omdat ze zelf vinden dat ze hun beste beentje hebben voorgezet én omdat anderen hun inzet

  • 10

    waarderen. En daar knelt het schoentje, want hoeveel vertrouwen en applaus krijgen vakmensen tegenwoor-dig nog? Met het boek Beroepstrots wil de stichting iedereen aansporen om volop in te zetten op trots: de bijzondere combinatie van eigenwaarde en maat-schappelijke erkenning die vakmensen vleugels geeft. Want de persoonlijke betrokkenheid van de vakmens is een onmisbare schakel die voor een unieke kwaliteit kan zorgen.

    Impliciete kennis: een schat aan ervaringToch is toewijding en doorzettingsvermogen alleen niet genoeg om over vakwerk te spreken: er komt ook kennis bij kijken. Aristoteles wist dat al en bedacht dat drie soorten kennis een rol spelen in het leven van vakmensen. In de eerste plaats is dat de epistème oftewel de wetenschap-pelijke kennis. Het gaat hier om weten om te weten en dit soort kennis is abstract, objectief en bewijsbaar. Historische data bijvoorbeeld, informatie over het verval van chemische stoffen of een typologie van publieksgroepen. Een tweede soort kennis is de technè, die we als vaardigheid kunnen vertalen. Het gaat hier om instrumentele kennis die nodig is om een doel te bereiken. Bijvoorbeeld hoe men de vernislaag van een schilderij afhaalt, of hoe een didactische leidraad eruitziet. Maar de specifieke kennis die een vakmens tot vakmens maakt noemt Aristoteles de phronèsis: de praktische kennis, op basis van ervaring en waarneming. Dit soort kennis is niet algemeen en theoretisch, maar specifiek want gebaseerd op de vele unieke situaties waar vak-mensen mee te maken krijgen. Het is ook impliciete kennis, in de hoofden en het geheugen van vakmensen, die niet in wetenschappelijke traktaten of praktische handleidingen is vervat.

    In hun bestseller Practical Wisdom, The Right Way to do the Right Thing leggen de psychologen Sch-wartz en Sharpe uit dat dit soort impliciete kennis om improvisatievaardigheden draait. Vakmen-sen zetten unieke prestaties neer in een specifieke context en nemen daarbij risico’s. En dat kan alleen als de vakman of -vrouw een beroep kan doen op een rijke ervaring, een breed repertoire.

    Ook Sennett denkt dat vakwerk te maken heeft met improvisatie. Vakmensen zetten verbeeldingskracht in en maken vaak intuïtieve sprongen die buiten-staanders niet kunnen begrijpen. De kennis waar ze een beroep op doen noemt Sennett “belichaamde kennis”: door jarenlange ervaring, herhaling en rou-tine ingesleten kennis. Deze ervaringskennis is per definitie impliciet. Want als ik vakmensen vraag om bewust uit te leggen hoe zij knopen doorhakken, dan merk ik altijd weer hoe bijzonder moeilijk dat is. Vakmensen doen het ‘gewoon’ en zien daardoor zelf niet altijd hoe bijzonder dat is.

    “ En daar knelt het schoentje, want hoeveel vertrouwen en applaus krijgen vakmensen tegenwoordig nog?”

    “ Vakmensen zetten verbeeldingskracht in en maken vaak intuïtieve sprongen die buitenstaanders niet kunnen begrijpen. “

  • 11

    Oordeelsvermogen: vakmensen maken de juiste keuzeOp basis van die ingesleten ervaringskennis kunnen vakmensen in een concrete situatie een goe-de keuze maken. Of het nu gaat over het inspelen op onverwachte situaties aan de balie, op het verpakken van een uniek kunstwerk of het organiseren van de jaarlijkse ommegang: vakmensen maken een keuze uit een rijk repertoire van mogelijkheden en kiezen een aanpak die wérkt.

    In heel wat gevallen gaat dat bijzonder snel, haast intuïtief. Toch vindt er ook in die gevallen achter de schermen een beslissingsproces plaats waarin voor en tegens worden afgewogen. Cees Sprenger, organisatieadviseur bij Kessels en Smit, schreef een essay over vakmanschap als beweging. Hij meent dat vakmensen onmisbaar zijn omdat zich altijd wel weer uitzon-derlijke situaties voordoen die niet in checklists of protocollen kunnen worden gevat. Op dat soort momenten is het oog van de meester nodig, hij of zij ziet dingen die een buitenstaander niet opmerkt. Bovendien velt deze vakmens een oordeel over de concrete situatie. Ook die reflectie maakt het verschil. Daarom is het belangrijk om die keuzevrijheid of die beslissings-ruimte niet al te zeer in te perken, want een vakmens die niet meer hoeft na te denken en alleen nog lijstjes afvinkt, is geen echte vakmens meer.

    Jos Kessels, Erik Boers en Pieter Mostert verbinden in hun boek Vrije ruimte vakwerk met filosofische reflectie. Bij lastige vraagstukken gaat het erom dat vakmensen naar de essentie moeten kunnen gaan. Ze laten zich niet meeslepen door de omstandigheden maar nemen de tijd om goed na te denken over de dilemma’s waar ze voor staan. Vakmensen hoeven dus geen supermensen te zijn die in een fractie van een seconde een probleem de wereld uit helpen. Soms hebben ze even rust nodig om alles goed op een rijtje te zetten om zo de juiste keuzes te maken. Want het vellen van een oordeel is nu eenmaal hun corebusiness. En dat brengt natuurlijk ook verantwoordelijkheid met zich mee.

    Kortom: verder gaan dan herkenning Vakmensen zijn te herkennen aan hun enorme toewijding, hun impliciete kennis en hun vermogen om lastige knopen door te hakken. Zij doen dat soms heel intuïtief en kunnen niet steeds goed verwoorden waarom ze tot een bepaalde beslissing komen. Vakmanschap blijft zodoende toch nog een tikje magisch. Tegelijk kan eigenlijk iedereen uitgroeien tot een vakmens op zijn of haar domein. Wat als we die vakmensen nu eens alle kansen zouden geven in de cultureel-erfgoedsector? Hoe zouden we dat dan kunnen aanpakken? Daarover gaat het vervolg van dit boekje.

  • 12

    WELKE VAARDIGHEDEN HEEFT EEN VAKMENS IN DE 21E EEUW NODIG?

    De wereld verandert, en de context waarin vakmensen aan de slag gaan dus ook. Toewijding, impliciete kennis en oordeelsvermogen komen altijd van pas, maar welke specifieke competenties zijn er nodig om mee te kunnen in de 21e eeuw? In zijn boek Werk aan werk somt Fons Leroy alvast een aantal competenties op. Ik nam die als uitgangspunt en vulde ze verder aan. Dat levert het volgende lijstje met tips op:

    ~ Verdiep uw vakdeskundigheid: zorg dat u de kernvaardigheden in de vingers hebt en leer continu bij.

    ~ Blijf kritisch: neem niets zomaar voor waar aan, ga op zoek naar de juiste informatie, be-oordeel deze met de nodige afstand en trek uw eigen conclusies.

    ~ Pak vraagstukken aan: spoor actief nieuwe problemen op en zoek een (creatieve) oplos-sing.

    ~ Stel prioriteiten: ga niet kopje onder in de informatiestroom, maar maak een onderscheid tussen hoofd- en bijzaken, tussen korte- en langetermijndoelen.

    ~ Verbind mensen: combineer kennis en kunde van verschillende mensen, met verschil-lende culturele invloeden en met verschillende meningen.

    ~ Innoveer: heb oog voor nieuwe technologie-en, trends en evoluties. Wees wendbaar.

    ~ Werk maatschappelijk verantwoord: heb bij uw acties oog voor de planeet en voor mensen die minder bevoorrecht zijn.

    ~ Neem initiatief: wacht niet op anderen om vernieuwing aan te kaarten en hak waar nodig zelf knopen door.

    ~ Communiceer: laat anderen weten wat uw standpunt is, deel uw kennis, geef uw inzich-ten door, dit zowel digitaal als face-to-face.

    ~ Reflecteer over uw rol: maak tijd om na te denken over de zin van uw werk, uw plaats in de organisatie en uw verdere ontwikkeling.

  • 13

  • 14

  • 15

    D E B I O T O O P VA N E E N VA K M E N S

    Vakmensen zijn er in alle soorten en maten en ze hoeven geen vaste medewerkers te zijn van een organisatie. Heel wat vrijwilligers leveren puik vakwerk af, net als externe consulenten en zelfstandige restauratoren. Bovendien lopen ook in erfgoedgemeenschappen talrijke vakmensen rond. Zij brengen toewijding, ervaring en oordeelsvermogen mee: in het juiste klimaat kunnen die uitgroeien tot prachtig vakwerk.

    In dit hoofdstukje stel ik me dus de vraag: wat hebben vakmensen nodig om te kunnen flore-ren? Wat is hun ideale biotoop? Welke context helpt hen om het beste van zichzelf te geven en verder te groeien? Drie grondstoffen zijn daarbij volgens mij cruciaal: zingeving, vertrou-wen en openheid.

    Zingeving: vakwerk dient een hoger doelAls ik vakmensen in de cultureel-erfgoedsector vraag wat hen motiveert, dan is dat vaak het gevoel een deel te zijn van een langere ketting: “Ik geef iets van vroeger door aan een nieuwe generatie”. Anderen halen dan weer veel energie uit het verbinden van mensen, het enthou-siasmeren van een erfgoedgemeenschap of, gewoon, uit het ‘redden’ van erfgoed voor de toekomst. Vakmens ben je niet alleen voor jezelf, maar om een hoger doel te dienen, is het idee. Die maatschappelijke meerwaarde stel ik heel expliciet in vraag tijdens visie-oefeningen met erfgoedorganisaties. Dit zijn telkens heel interessante discussies over de grote princi-pes, belangrijke gesprekken omdat het juist die onderliggende waarden zijn die vakmensen motiveren om hun grenzen te verleggen. En dat is niet alleen in de cultureel-erfgoedsector zo, maar ook in andere contexten.

    Marc van Vuuren en Luc Dorenbosch onderzochten wat van gewoon werk “mooi werk” maakt, werk dat voldoening en energie oplevert. Hun boek Mooi Werk staat vol oefeningen om aan je eigen werk te sleutelen zodat het nog mooier wordt. Het onder de loep nemen van de waarden is daarbij het vertrekpunt. Een werkomgeving die niet aansluit bij wat een werkne-mer zelf belangrijk vindt, leidt vroeg of laat tot ernstige problemen. Een goede match tussen de waarden van een vakmens en de waarden van een organisatie kan daarentegen vuurwerk opleveren. Van Vuuren en Dorenbosch vertellen over een schoonmaakster in een ziekenhuis, die haar werk niet graag deed omdat ze “de rommel van andere mensen moest opruimen”. Toen zij verder nadacht over haar werk, kwam ze erachter dat ze het ook anders kon bekij-ken. Met haar inspanningen leverde ze een cruciale bijdrage aan het genezingsproces van de patiënten, en dat was een doel waar ze zich wel achter kon zetten. Het komt er dus op aan om ervoor te zorgen dat vakmensen zich in de missie van een organisatie kunnen herkennen en ook kunnen zien wat hun unieke bijdrage daaraan is.

  • 16

    Dit heeft volgens de schrijvers van het boek Beroepstrots ook gevolgen voor de rol van de lei-dinggevende. Zij vinden immers dat leidinggeven aan vakmensen niet betekent dat men hun werk moet kanaliseren met targets, productieplannen of controlemechanismen. Leidingge-venden dragen beter zorg voor de betekenisgeving binnen een organisatie. Zij verwoorden een visie, schetsen een beeld van de verandering die de organisatie teweeg kan brengen en de maatschappelijke rol van de organisatie. Ze overtuigen de medewerkers dat hun inspanning er werkelijk toe doet en verschil maakt, en dat is cruciaal voor hun motivatie. Dat betekent trouwens niet dat het waardemodel van een organisatie te nemen of te laten is. Inspirerende leidinggevenden maken ruimte voor dialoog binnen de organisatie. Zij hoeven er niet voor te zorgen dat álle neuzen in dezelfde richting staan, wel dat er minstens een aantal gedeelde kernwaarden zijn waar alle medewerkers achter kunnen staan.

    Gesprekken over de onderliggende waarden zijn niet alleen binnen een organisatie belang-rijk. Ook over de grenzen van organisaties heen zouden vakmensen het daarover moeten heb-ben. Vooral bij pittige dilemma’s is het belangrijk om met vakgenoten goed te kijken welke waarden in essentie van tel zijn en hoe die best worden afgewogen. Tijd maken voor derge-lijke essentiële discussies is belangrijk. Jos Kessels, Erik Boers en Pieter Mostert verzamelden in hun boek Vrije ruimte een groot aantal werkvormen om dit soort gesprekken met collega’s te voeren. Via debatten bijvoorbeeld, columns en essays, definitiegesprekken of socratische dialogen. Ook het vastleggen van basisstandaarden kan een moment zijn om samen met vakgenoten te kijken waar het nu écht om draait: welke basiskwaliteit vinden we belangrijk? Wat verwachten we van beginnende vakmensen? Welke waarden mogen nooit opzij gescho-ven worden? Door dit soort reflecties groeien vakmensen en kunnen ze ervoor zorgen dat ze blijven doen wat betekenisvol is.

    Vertrouwen: laat vakmensen geloven in hun eigen kunnen

    Toen ik zeven jaar geleden als organisatieadviseur in de cultureel-erfgoedsector startte was het bon ton om allerlei beheersingsinstrumenten te ontwikkelen. Checklists, draaiboeken, sja-blonen en modellen zouden immers tijdbesparend zijn en moesten helpen om een veelheid aan informatie in goede banen te leiden. Een concreet voorbeeld daarvan is SPECTRUM, dat processen beschrijft voor objectbeheer in musea. Al snel bleek dat SPECTRUM moeilijk van de grond kwam in Vlaanderen. Het was dan ook een afschrikwekkend dik pak papier. Een aantal musea bekeken het vluchtig en stelden dan opgelucht vast: “Dat doen we allemaal al!”, om het vervolgens opzij te schuiven. Best jammer, want er zit heel wat vakkennis verwerkt in dit document. Maar vakmensen koesteren nu eenmaal wantrouwen tegenover algemeen geldige draaiboeken. Zij willen van hun werk immers geen invuloefening maken, maar zelf in een concrete context hun oordeelsvermogen kunnen inzetten.

    Sennett is om die redenen geen grote voorstander van een al te strikt systeem van kwaliteits-zorg. Checklists, regels en andere controle-instrumenten zijn volgens hem vooral belangrijk

  • 17

    voor beginners, voor zij die de stiel nog moeten leren. Duidelijke richtlijnen bieden een houvast omdat ze een aantal risico’s voorkomen. Bovendien maken dergelijke tools het voor externen mogelijk om het werk van vakmensen te monitoren. Een al te strikte fixatie op dit soort van kwaliteitsnormen heeft volgens Sennett echter iets van een dwangneurose. De angst om fouten te maken kan mensen blokkeren, zodat ze niet meer op hun eigen kennis durven vertrouwen. Een dergelijke werkwijze ontneemt de vakmens waar hij of zij nu juist zo goed in is: het oordeelsvermogen. En dan is een organisatie eigenlijk bezig met wat Peters en Pouw zo treffend “intensieve menshouderij” noemen, waarbij werknemers net als melkkoei-en enkel op hun productie worden afgerekend.

    Wat zijn de gevolgen hiervan voor het leiderschap in organisaties? Joseph Kessels, hoogleraar organisatiekunde, pleit voor een gespreid, of meervoudig leiderschap. Dat betekent dat in een bepaalde context degene die de meeste expertise heeft het voortouw neemt. Bijvoorbeeld in een orkest neemt de hoboïst bij een hoboconcerto het voortouw, terwijl zijn collega-violist op een ander moment aan zet zal zijn. In zijn visie bepalen leidinggevenden dus veel meer in dialoog met hun medewerkers wat de juiste handelswijze is. Geen top-downaanpak, maar meer participatie zodat collega’s samen kunnen bekijken hoe het beste op nieuwe omstandig-heden kan worden gereageerd. De verantwoordelijkheid verschuift dan van een dominante leider naar een zelfsturend team. Bevlogen eigenaarschap – en dus een sterkere toewijding – is daarvan het resultaat, net als een grotere leerbereidheid.

    Meer vertrouwen betekent trouwens niet dat een leidinggevende vakmensen aan hun lot moet overlaten. Niets erger voor vakmensen dan onverschilligheid. Waardering uitdrukken voor het geleverde werk en vakmensen steunen bij hun beslissingen is de boodschap. Van-daar ook de opkomst van het coachend leidinggeven, waarbij de betrokkenheid en feedback van groot belang zijn.

    De uitdaging is dus: geef vakmensen vertrouwen. Zorg dat ze geloven in hun eigen kunnen. Bied hen de mo-gelijkheid om invloed uit te oefenen op de inrichting van hun werk en de samenwerking met hun collega’s. Laat hen zelf keuzes maken. Waardeer hun bijdrage. Geef hen de ruimte om hun vakmanschap ten volle in te zetten. En laat hen zelf beslissen wanneer het wel nuttig is om regels, draaiboeken en protocollen op te stellen. Ik merk trouwens dat de nood aan dergelijke instrumenten afhangt van het soort vak. Conservato-ren-restauratoren vinden het bijvoorbeeld heel zinvol om een algemeen beroepsprofiel op te stellen dat garanties biedt voor de basiskwaliteit, terwijl cul-tuureducatoren daar juist heel weigerachtig tegenover staan. Het ene vak is het andere niet. De ene vakmens is de andere niet.

    “ De uitdaging is dus: geef vakmensen vertrouwen. Zorg dat ze geloven in hun eigen kunnen.”

  • 18

    Openheid: vakkennis hou je niet voor jezelfVakmensen hebben een soort van intuïtie die hen toelaat in bepaalde omstandigheden te im-proviseren en de juiste keuzes te maken. We kijken er vol bewondering naar. Toch is dit een romantisch beeld, zegt René Gude in een interview met Filosofie Magazine. We hebben lang de uniciteit, genialiteit en originaliteit van kunstenaars en grote denkers opgehemeld, en zijn daarbij vergeten dat hun prestaties vaak geworteld zijn in een gezamenlijk ‘vak’ dat ze delen met ‘vakgenoten’. Uitwisseling, kennisdeling, discussie en debat zorgen ervoor dat vakmen-sen hun repertoire en impliciete kennis kunnen ontwikkelen.

    Sennett is er net als Gude van overtuigd dat vakmanschap ontstaat in een sociale context. Mensen die elkaar inspireren, uitdagen en net dat zetje geven dat hen boven zichzelf doet uit-stijgen. Vakwerk is volgens hem per definitie een open kennissysteem. Open omdat de doelen en de resultaten niet vastliggen en er ruimte is voor improvisatie. Maar ook open omdat men kennis deelt en zo elkaar verrijkt. Gesloten en concurrentiële systemen zijn volgens hem zeer nadelig voor vakmensen en competitie zorgt zelfs voor aanzienlijk kwaliteitsverlies. Niet op het eigen ei blijven zitten is dus de boodschap, maar het samen met anderen uitbroeden.

    Dit sluit naadloos aan bij wat Henri Chesbrough ‘open innovatie’ noemt, een recente evolutie in het denken over productontwikkeling. Jarenlang sloten bedrijven onderzoek en ontwik-keling op in geheimzinnige R&D-departementen. Wat ze daar bedachten beschermden ze meteen met allerhande patenten, zodat niemand anders er voordeel uit kon halen. Dit soort gesloten innovatie heeft zijn beste tijd gehad. Steeds meer bedrijven gingen inzien dat het grote voordelen heeft om anderen bij het ontwerpproces te betrekken. En dus zwaaiden ze hun poorten open voor universitaire onderzoekers, vakgenoten en gebruikers. Innovatie vindt tegenwoordig plaats in een netwerkstructuur waar iedereen gelijkwaardig is. Het inspi-ratieboek Een toekomst voor ambachten geeft voorbeelden van innovatieve cross-overs tussen de industrie en vakmensen uit de ambachtswereld. Het Textielmuseum in Tilburg ontwik-kelde bijvoorbeeld samen met de industrie een Textiellab waarbij de nieuwste technologie de dialoog aangaat met oude ambachtelijke werkwijzen. Vernieuwende processen en producten zijn hiervan het resultaat. Met als extra dat het inspelen op lokale netwerken vaak ook bij-draagt tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit creatief combineren kan vast ook buiten de sfeer van de ambachten mooie resultaten opleveren.

    In de cultureel-erfgoedsector is het betrekken van een bredere groep mensen, oftewel co-cre-atie, eveneens in opmars. Bij alle domeinen van erfgoedzorg kan participatie een belangrijke rol spelen. In processen van waardering van cultureel erfgoed is bijvoorbeeld ingeschreven dat een bredere groep moet worden betrokken: zij zorgen voor nieuwe inzichten, alternatieve visies en bijkomende informatie. Hun inbreng helpt het vakmanschap van erfgoedwerkers vooruit.

  • 19

    Kortom: zorg voor flowVakmensen vragen me soms om hun talenten in kaart te brengen en samen te kijken waar hun sterktes liggen. Ik geef hen dan vaak de opdracht om een flowverhaal te vertellen en te beschrijven hoe het moment eruitzag waarop ze echt in hun element waren. Prachtige verha-len levert dat op, waar mensen echt enthousiast van worden. En het komt er natuurlijk op aan om vakmensen zoveel mogelijk van die flowmomenten te gunnen.

    Mihaly Csikszentmihalyi is de vader van dat flowbegrip. Hij zegt dat het daarbij cruciaal is dat de context zorgt voor een ideale balans tussen uitdaging en capaciteit. Als de uitdaging te klein is, en beneden het niveau van een vakmens (zoals een afvinklijstje), leidt dat mogelijk tot een bore-out. Is de uitdaging te groot en heeft de uitvoerder niet voldoende capaciteiten, dan lonkt een burn-out om te hoek. Het ideale midden tussen twee uitersten is de flow. En dat levert dus mooie verhalen op.

    DE ZEVEN GEBODEN VAN EEN VAKMENS-VRIENDELIJKE OMGEVING

    Vakmensen alle kansen geven om het beste uit zichzelf te halen, daar wil u vast ook voor gaan. Dat betekent dat organisaties moeten werken aan zingeving, vertrouwen en openheid. Joseph Kessels vertaalde met zijn corporate curriculum deze drie concepten in zeven gouden tips, om in elke orga-nisatie werk van te maken:

    ~ Zorg dat vakmensen vakkennis kunnen verwerven (daarover gaat ook het volgende hoofdstuk).

    ~ Geef vakmensen de kans om concrete pro-blemen op te sporen en deze aan te pakken.

    ~ Maak tijd voor reflectie: geef vakmensen ruimte om na te denken over hun werk en hun verdere ontwikkeling.

    ~ Creëer een sfeer waarin vakmensen zich gemotiveerd voelen om kennis in vertrouwen te delen met anderen.

    ~ Verwerf inzicht in de drijfveren van de medewerkers en speel in op hun persoonlijke toewijding en motivatie.

    ~ Bevorder de rust en stabiliteit die nodig zijn voor veiligheid, verdieping, duurzaamheid en samenhang.

    ~ Zorg voor creatieve onrust, die aanzet tot dynamiek en innovatie.

    NB: de laatste twee tips staan op gespannen voet met elkaar. Het is een kwestie van hierin de balans te vinden die voor elke vakmens an-ders kan liggen. Sommigen zullen meer nood hebben aan veiligheid, anderen zoeken met graagte grenzen op.

  • 20

  • 21

    VA K M E N S E N L AT E N G R O E I E N

    Vakmensen bloeien open in een goede biotoop. Door ruimte en vrijheid te krijgen en anderen te ontmoeten, kunnen ze een flowervaring krijgen, die hen toelaat om grenzen te verleggen. Wat daar ook bij helpt is vorming. Even uit de eigen biotoop stappen en nieuwe horizonten verkennen geeft namelijk veel energie. Dat hoor ik toch vaak van deelnemers aan een vor-ming, vooral dan wanneer ze tijdens de vorming worden uitgedaagd om hun eigen praktijk in vraag te stellen.

    Toen ik zeven jaar geleden mijn eerste stappen in de cultureel-erfgoedsector zette, viel het me op hoe expertgericht het vormingsaanbod van het steunpunt was. Uit verschillende bevra-gingen van deelnemers aan onze trajecten bleek dat men onze vormingen vaak te theoretisch vond en dat het knap lastig kon zijn om de brug naar de praktijk te slaan. De voorbije jaren hebben we ons sterk ingespannen om ons aanbod meer praktijkgericht te maken. We hebben beter nagedacht over leervragen vanuit de sector en over soorten vorming. Samen met mijn collega’s heb ik veel uitgeprobeerd en zo hebben we met vallen en opstaan geleerd. In dit laatste hoofdstuk wil ik deze ervaring delen en aangeven welke componenten volgens mij cruciaal zijn om vakmensen van vandaag en morgen (verder) op te leiden: een goed vor-mingsaanbod is informeel, reflectief en praktijkgebaseerd.

    Informeel: bijzondere ontmoetingenEen van de eerste trajecten die ik bij FARO heb opgezet was ‘Erfgoedgeleerden’: een initiatief om opleidingen uit het hoger onderwijs nauwer te verbinden met de cultureel-erfgoedsector. Vele gastcolleges, gezamenlijke studiedagen en stagebezoeken waren daarvan het resultaat. Vanuit de achterban blijft er een grote roep bestaan naar nieuwe bachelor- of masteroplei-dingen voor onze sector. In dat soort opleidingen kan een stevige basis worden gelegd die mensen voorbereidt op werk in het erfgoedveld. In de ogen van velen moeten deze opleidin-gen een soort van kant-en-klare pakketjes afleveren: jonge vakmensen die meteen kunnen worden ingeschakeld. De verwachtingen zijn hooggespannen en wat mij betreft te hoog: we kunnen niet van het hoger onderwijs verwachten dat ze vakmensen afleveren. Wat ze wel doen, is mensen met een goedgevulde rugzak op reis sturen.

    Laat ons nog even terugkeren naar Aristoteles en de verschillende soorten kennis. Formele opleidin-gen in het hoger onderwijs zijn zeer sterk in het overdragen van de epistème oftewel de wetenschap-pelijke kennis. Daarnaast draagt dit onderwijs ook technè of praktische vaardigheden over. Maar de phronèsis, de impliciete kennis gebaseerd op vele uren ervaring in het veld, kan een opleiding van

    “ Volgens Sennett zijn er minstens 10.000 uren grote inzet nodig om een echte vakmens te worden.”

  • 22

    vier jaar nooit bieden. Volgens Sennett zijn er immers minstens 10.000 uren grote inzet no-dig om een echte vakmens te worden. En dat lukt niet binnen de beperkte tijd die opleidingen hebben. Die ervaring moeten studenten dus nadien kunnen opdoen, in hun eerste job en hun verdere carrière.

    Joeri Januarius onderzocht het parcours van enkele ‘schatten van mensen’ binnen de sfeer van ambachten en podiumkunsten. Ze vertelden hoe hun ontwikkeling een zeer persoonlijk parcours is geweest, waarin ze tijd en ruimte kregen om informeel veel op te steken van in-spirerende leermeesters. Ze dachten met plezier terug aan een meester-gezelverhouding die gekenmerkt werd door een grote vertrouwdheid en intimiteit. Vakmanschap doorgeven gaat immers niet alleen over de overdracht van kennis en vaardigheden, maar ook over het door-geven van ervaringen, het vertellen van verhalen, het inwijden in een cultuur. En daarbij is de individuele relatie tussen een meester en zijn leerling juist heel erg belangrijk. Door de wis-selwerking die daar ontstaat en de concrete vraagstukken die meester en leerling aanpakken, verdiept de leerling zijn kennis. De ‘schatten’ zijn het er dan ook over eens: een basisopleiding leert de basisvaardigheden aan, maar nadien is er nog een lange weg af te leggen.

    Voor vakmensen in de cultureel-erfgoedsector geldt die een-op-eenrelatie misschien in iets mindere mate dan voor ambachtslieden en kunstenaars, maar het idee dat kennis van persoon op persoon wordt overgedragen speelt ook hier een rol. Nieuwelingen moeten de tijd krijgen om zich te ontwikkelen, zegt Etienne Wenger, de Canadese onderwijskundige die be-roemd werd met zijn concept van de communities of practice. Volgens hem mogen we niet van beginnelingen verwachten dat ze meteen volleerd kunnen meedraaien. Hij bekeek in de prak-tijk hoe nieuwkomers hun weg vinden, en stelde vast dat zowel in de context van clancultu-ren als in hooggespecialiseerde industriële omgevingen hetzelfde patroon wordt gevolgd. Dergelijke ‘gezellen’ of ‘novicen’ leren vooral informeel: door af te kijken hoe de meer ervaren ‘meesters’ zich uit de slag trekken. Zij leren bovendien ook collectief, dat wil zeggen niet door individuele studie, maar door samen met anderen actief oplossingen te zoeken voor concrete problemen. De nieuwelingen kunnen zo geleidelijk aan meer vakkundigheid verwerven en opschuiven naar de kern van de groep: daar waar de volleerde vakmensen actief zijn.

    Formele opleidingen zijn zeker zinvol, maar we moeten ons ervan bewust zijn dat er ook nog een leven na het diploma bestaat. Het is belangrijk om jonge mensen kansen te geven om ervaringen op te doen en hun impliciete kennis te ontwikkelen, bijvoorbeeld via stages. En om hen in onze organisaties goed op te vangen, door bijvoorbeeld een peter- of meterschaps-formule. Ook voor vakmensen met meer ervaring geldt dat ontmoetingen met vakgenoten zeer belangrijk zijn om verder te leren en te groeien. Informele gesprekken hebben vaak een veel groter effect dan het lezen van een artikel. Wat als we dit soort ontmoetingen in de cultu-reel-erfgoedsector nog veel meer zouden stimuleren?

  • 23

    Reflectief: op zoek naar betekenisgevingIn zijn boek De ambachtsman schrijft Sennett dat een sterke toewijding vakmensen doet groeien. Oefenen, oefenen, oefenen is dus de boodschap. Maar evenzeer: reflecteren, d.w.z. nadenken over het geleverde werk, de gevolgde strategie en de nieuwe stappen. Hij verwijst hiervoor, opmerkelijk genoeg, naar de kwaliteitscyclus van Deming: Plan, Do, Check, Act. Ook het boek Beroepstrots noemt Demings PDCA-cyclus als een goede illustratie van hoe vakmen-sen te werk gaan om kwaliteit te garanderen.

    Deze afwisseling tussen actie en reflectie zien we ook terug in de theorie van Kolb, die een onderscheid maakt tussen denkers, doeners, durvers en dromers. Binnen erfgoededucatie is dit al jarenlang een model om types leerders in kaart te brengen en vormingsprocessen te ontwerpen. Kolb vindt immers dat elk leertraject uit vier dimensies moet bestaan. Een eerste dimensie is het opdoen van concrete ervaringen (oftewel: de praktijkkennis), op basis daar-van gaan lerenden observeren en reflecteren, in een derde fase formuleren ze op basis van die ervaring algemene principes om dan vervolgens te gaan experimenteren. Volgens Kolb is het niet zo belangrijk waar men precies start in deze leercirkel, zolang de volgorde maar gerespecteerd wordt. Je kunt dus evengoed starten met een experiment of met onderliggende principes om daarna de verdere lus te maken. Afwisseling tussen praktijk en reflectie zorgt ervoor dat de leerinhouden beter bijblijven.

    Hoe kunnen we die reflectie als leermiddel voor vakmensen inzetten? Volgens Suzanne Verdonschot, organisatieadviseur, zijn er een aantal voorwaarden waaraan een goede reflectie op de werkvloer moet vol-doen. Ze vindt het bijvoorbeeld heel belangrijk dat de reflectie gericht is op het dagelijkse werk, op concrete casussen. Er moet ruimte zijn voor persoonlijke verha-len en emoties van de vakmensen. Ook is het belang-rijk om op zoek te gaan naar succesfactoren, in plaats van te sterk te focussen op wat misliep: een waarderen-de benadering is dus aangewezen. Het allerbelangrijk-ste is dat deze reflectie in groep gebeurt: samen met anderen een concreet vraagstuk bekijken, analyseren en eruit leren levert de meeste leerkansen op. In haar artikel geeft ze heel wat voorbeelden van methodieken die organisaties daarvoor kunnen inzetten.

    De voorbije twee jaar was ik nauw betrokken bij het traject ‘Groeien in de rol van teamleider’ waaraan verschillende erfgoedwerkers deelnamen. Deze opleiding bood een fijne mix tussen theorie en praktijk. Daarnaast was er heel wat ruimte voor reflectie. De deelnemers hielden zelf een logboek bij zodat ze tussen de verschillende lesdagen konden nadenken over hun aanpak en de onderliggende waarden. Tijdens de bijeenkomsten was er tijd voor intervisie:

    “ Het is belangrijk dat de reflectie gericht is op concrete casussen. Er moet ruimte zijn voor persoonlijke verhalen en emoties van de vakmensen.”

  • 24

    de deelnemers bespraken elkaars cases en formuleerden advies. In de evaluatieverslagen nadien las ik dat de deelnemers deze reflectieve aanpak erg waardeerden. Het vroeg een sterk engagement, maar het leidde volgens hen tot een groter leereffect. Samen nadenken, elkaar bevragen en doorvragen was soms confronterend, en in alle gevallen leerrijk.

    Maar reflectie mag ook verder gaan. Kritisch nadenken over het eigen werk is ook een bron van innovatie. Het is belangrijk om vakmensen te confronteren met grote uitdagingen, nieu-we referentiekaders of paradigma’s. Ook het erfgoedbegrip zelf moeten we blijvend in vraag durven stellen. Vandaag wordt dit bijvoorbeeld gevat in een stroming als ‘kritische erfgoed-studies’, die net de brug slaat tussen de academische wereld en de werelden daarbuiten. Daar wordt onder meer gezocht of het mogelijk is dat begrip phronesis verder te doorgronden en daar iets mee te doen, bij het definiëren van een discipline of een ‘transdiscipline’. Het is een droom van sommige collega’s bij FARO om dat verder door te denken, uit te werken en die inzichten te delen met anderen in Vlaanderen en de wereld daarbuiten. Doelstelling is om zo duidelijk te maken wat erfgoedwerk, het samenspel van al die kennis, vaardigheden en reali-saties anders maakt dan andere vormen van cultureel, wetenschappelijk, ontwerp-, zorg- en maatschappelijk werk. Hiermee kunnen antwoorden geformuleerd worden op hedendaagse en toekomstgerichte uitdagingen.

    Praktijkgebaseerd: aansluitend bij kwesties waar mensen echt mee bezig zijn

    Ik ontmoet regelmatig aanbieders van starterscursussen in de erfgoedsector. En dat zijn beslist vakmensen. Ik merk hoe ze enthousiast aan de slag gaan om hun vakmanschap door te geven. Ze bedenken een inhoud die volgens hen relevant is, zoeken boeiende sprekers, schrijven syllabi en produceren draaiboeken. En omdat ze het vooral goed en grondig willen aanpakken, denken ze lang na over het héle verhaal dat ze willen brengen, van A tot Z. Stevige fundamenten leggen waar nieuwkomers op verder kunnen bouwen, dat is het doel.

    Ook FARO ging lang zo te werk. Dikwijls hadden we daarmee succes omdat we aanvoelden waar de sector nood aan had, of omdat we een bepaald thema zelf graag op de agenda wilden zetten. Maar soms bleek uit evaluaties dat we de bal missloegen, omdat het aanbod niet aan-sloot bij de verwachtingen of omdat de vertaalslag naar de praktijk niet evident bleek. Geen wonder, want in ons enthousiasme hadden we wel eens verzuimd om de leervraag goed te onderzoeken, en dus wisten we eigenlijk niet goed hoe we het verschil konden maken.

    In het Ontwerpboek maken Erik Deen en Mariël Rondeel het meteen duidelijk: een goed ontwerp van een leertraject staat of valt bij een juist begrip van de leervraag die zich stelt. Wat is er nu precies aan de hand? Welke vragen leven er? Voor welke moeilijkheden wordt een oplossing gezocht? Daarvoor moet men in gesprek gaan met toekomstige deelnemers of hun leidinggevenden. Joseph Kessels ontwierp voor dit soort gesprekken een achtveldenmodel. Hij vindt het belangrijk om na te gaan wat het doel en de impact van een leertraject moet zijn:

  • 25

    wat moet er nu eigenlijk op de werkvloer veranderen? Daarbij is het belangrijk om op zoek te gaan naar concrete situaties waarin het goed loopt of fout gaat: het ontrafelen daarvan geeft vaak een verrassend beeld van de kennis en vaardigheden die er eigenlijk nodig zijn.

    Dat merkte ik in elk geval vorig jaar toen ik een focusgroep samenbracht rond de vraag: “Welk soort vorming kunnen we ontwerpen voor onthaalbedienden?” Tijdens voorafgaande gesprekken kwamen we meestal uit op klantvriendelijkheid. Deze keer vroeg ik de deelne-mers om na te denken over concrete situaties waarin onthaalmedewerkers zeer goed of juist beneden peil handelden. Uit onze analyse van die voorbeelden bleek dat de relatie tussen frontoffice en backoffice een groot deel van het probleem vormde. We besloten dan ook om daar een gezamenlijk leertraject rond op te starten. We namen daarbij concrete praktijkvra-gen als uitgangspunt, om zo het oordeelsvermogen van vakmensen aan te scherpen.

    Een juist begrip van de vraag komt voort uit een ge-sprek met de mensen zelf, dat is duidelijk. Belangrijk is om daarbij te beseffen dat hun leervraag ook kan verschillen naarmate de ervaring die ze als vakmens al hebben opgedaan. Cora Smit, leeradviseur, spreekt van de Stages of concern. Mensen die starten met een nieuwe opdracht hebben andere behoeften dan oude rotten die al lang meedraaien. Zo willen starters vaak concrete regels en duidelijke voorbeelden. De nood aan een breder kader en persoonlijke coaching ontstaat pas later. Ontwerpers van leerprocessen maken nogal eens de fout om te vertrekken vanuit hun eigen stage of concern en die te projecteren op de deelnemers. En dat kan een grote mismatch tot gevolg hebben.

    Ik heb deze stages of concern afgetoetst bij de focusgroep ‘Leren in de erfgoedsector’. De lineai-re opbouw van de verschillende fases bleek problematisch, hoewel de deelnemers wel erken-den dat er verschillende soorten leervragen zijn, die andere verwachtingen naar begeleiding oproepen. We formuleerden vijf types leervragen: sensibiliseren, starten, evalueren, innove-ren en specialiseren. In de bijlage vindt u een overzicht van de verwachtingen van de lerenden en de rol van begeleiders die daarmee overeenstemmen. Bij het ontwerpen van de nieuwe starterscursus lokale erfgoedwerker/-consulent hebben we er al gebruik van gemaakt, en het motiveerde ons eveneens om de verschillende starterscursussen in onze sector te bundelen in een gezamenlijke folder.

    “ Ontwerpers van leerprocessen maken nogal eens de fout om te vertrekken vanuit hun eigen stage of concern en die te projecteren op de deelnemers. En dat kan een grote mismatch tot gevolg hebben.”

  • 26

    Kortom: vorming is maatwerkVakmanschap leer je niet in een, twee, drie: het vraagt tijd. Tijd om te oefenen en tijd om na te denken. Alleen op die manier kunnen vakmensen hun praktische knowhow ontwikke-len. Vorming speelt daarbij een belangrijke rol. Volgens Fons Leroy wordt die permanente vorming ook steeds belangrijker. In zijn boek Werk aan werk pleit hij voor lerende organi-saties die ‘investors in people’ zijn. Toekomstgerichte organisaties zetten volgens hem volop in op talenten, ontwikkeling en zelfsturing. Het bieden van vormingskansen is daartoe een belangrijk middel.

    Dat wil niet zeggen dat vakmensen terug naar de schoolbanken moeten of allerlei cursussen moeten volgen. Intervisie met collega’s in samenwerking of uitwisselingstrajecten kunnen evenzeer een antwoord bieden op hun concrete leervragen en nood aan reflectie. Heel belang-rijk daarbij is dat ze zelf kunnen aangeven wat het beste aansluit bij hun noden en praktijker-varing. Bruggen slaan tussen praktijk en theorie is daarbij zeer belangrijk. Zonder leervraag vindt er immers geen leerproces plaats.

  • 27

    HET MOET NIET ALTIJD EEN CURSUS ZIJN:

    10 IDEEËNVakmensen leren van persoonlijke verhalen, reflectie en praktijkgerichtheid. Dat kan tijdens een klassieke cursus of workshop. Maar er zijn heel wat andere leervormen die ook inspirerend zijn. Daarom, in willekeurige volgorde, tien ideeën om het eens anders aan te pakken:

    1. Wisselleren: draai eens een week mee bij een collega in binnen- of buitenland. Vertrek met een concrete leervraag en reflecteer over sterk-tes en zwaktes bij uzelf en uw gastheer.

    2. Intervisie: verzamel een groep vakgenoten en leg concrete dilemma’s aan hen voor. Ieder geeft advies over wat hij/zij denkt dat een goede aanpak zou zijn. Uiteindelijk kiest u zelf met welk idee u aan de slag gaat.

    3. Collegagroep: werk samen met een groep collega’s aan een concreet resultaat. Maak een visietekst, ontwikkel een lijst met frequently asked questions of brainstorm over nieuwe mo-gelijkheden.

    4. Ontwerplabo: ga met collega’s op verken-ning en ontwikkel een nieuw product. Dat kan een educatieve werkvorm zijn, een game, een nieuw soort dienstverlening of nog iets helemaal anders. Start met een concrete vraag en leer al doende.

    5. Socratische dialoog: ga de diepte in en onderzoek samen met vakgenoten waar het uiteindelijk om draait. Neem een dilemma als uitgangspunt en bekijk samen hoe u onderlig-gende waarden kunt afwegen.

    6. Sabbatical: trek u even terug uit de dagelijk-se drukte en maak tijd om na te denken. Een nieuw onderzoek aanvatten of de praktijker-varing eens op een rijtje zetten leiden allebei tot nieuwe inzichten en het versterken van uw vakmanschap.

    7. Leesgroep: inspirerende werken bieden nog meer verrijking als u ze in groep leest. Samen discussiëren over een nieuwe methodiek of een boeiende tekst leidt tot een fijne verdieping. Voorwaarde is wel dat het boek voldoende aanknopingspunten biedt voor vertaling naar de praktijk.

    8. Adviespanel: nodig eens een aantal vakgeno-ten uit om uw organisatie te bezoeken. Laat hen rondlopen en vragen stellen. Aan het einde van de dag formuleren ze een advies. U zal verbaasd zijn wat u ontdekt door uw eigen biotoop met andere ogen te laten bekijken.

    9. Mentoring en coaching: breng ervaren rot-ten in contact met frisse nieuwe geesten. Wed-den dat de twee partijen er allebei van bijleren?

    10. Groepsreis: bezoek met een groep vakgeno-ten boeiende voorbeelden in binnen- en buiten-land. Eet, reflecteer en discussieer samen over wat u heeft gezien. Naast een fijne reiservaring houdt u er vast ook een stevig netwerk aan over.

  • 28

  • 29

    T I J D V O O R VA K M E N S E N - H E T T R A J E C T VA N FA R O

    De komende jaren staan we voor grote uitdagingen die ons dwingen om nieuwe antwoorden te vinden in de omgang met en de zorg voor erfgoed. Om antwoorden te vinden hebben we nood aan goede vakmensen. Vandaag stellen we vast dat het niet altijd lukt om hen op te leiden.

    Gelukkig is het nog niet te laat. Er zijn veel goede vakmensen actief in erfgoedorganisaties, bij verenigingen en in erfgoedgemeenschappen. En zij staan te popelen om hun vakman-schap te verdiepen en verder door te geven. In deze brochure stelde ik me de vraag hoe de cultureel-erfgoedsector deze mensen alle kansen kan geven om zich verder te ontwikkelen en vakwerk te blijven leveren.

    Dat kan in de eerste plaats door vakmensen te herkennen en te erkennen: door hun toewij-ding, impliciete kennis en oordeelsvermogen te waarderen. Vervolgens komt het erop aan deze mensen een goede biotoop te bieden waar ze kunnen groeien. Zo’n ideale omgeving biedt hen vertrouwen, openheid en zingeving. Vakmanschap verdiepen en ontwikkelen gebeurt niet alleen in de eigen biotoop, maar ook in een leercontext. Zorg ervoor dat deze informeel, reflectief en praktijkgebaseerd is. Deze criteria heb ik niet zomaar gekozen; ze zijn gebaseerd op wat ik de voorbije jaren heb gezien en gelezen, en ze zijn nauw met elkaar verbonden:

    Vakmensen

    ToewijdingImpliciete kennis

    Oordeelsvermogen

    biotoop

    ZingevingOpenheid

    Vertrouwen

    Vorming

    ReflectiefInformeel

    Praktijkgebaseerd

  • 30

    Een traject op vier sporenWat wil ‘Tijd voor vakmensen’ betekenen? We willen tijd maken en tijd vragen voor het ver-der ontwikkelen van vakmanschap in de cultureel-erfgoedsector. Tijd voor reflectie, praktijk-ervaring en verdieping is broodnodig. En daarbij denken we in vier sporen.

    S t u d e n t e n e n w e r k z o e k e n d e n o r i e n t e r e n

    Een eerste spoor legt het accent op het verbeteren van de aansluiting tussen opleiding en arbeidsmarkt. Als sector kunnen we daar – samen met het onderwijs – een belangrijke rol in spelen. We moeten bijvoorbeeld het gesprek aangaan over hoe stages meer effect voor de student én de erfgoedinstelling kunnen ressorteren. Studenten zouden ook een beter beeld moeten hebben van de concrete beroepen in het veld, en bij voorkeur al tijdens hun oplei-ding nadenken over hoe ze hun kennis en vaardigheden kunnen inzetten in de sector, en dus hoe ze moeten solliciteren. Daarnaast is er ook een grote vraag naar bijkomende werk- en ervaringsstages.

    B e g i n n e n d e m e d e w e r k e rs o n d e rs t e u n e n

    Een tweede spoor betreft de ondersteuning van nieuwe medewerkers in onze sector. Hoe kun-nen zij als beginnende erfgoedwerkers hun nieuwe rol vormgeven en bijkomende competen-ties verwerven? Op dit moment bestaat er een breed aanbod aan basisopleidingen, begin-nerscursussen en introducties, die elkaar deels overlappen. Helaas zijn niet alle vakgebieden in ons werkveld daarmee gedekt. Het is tijd voor een grondige herdenking van dit aanbod, opdat we meer op maat kunnen werken en ervoor kunnen zorgen dat alle deelaspecten aan bod komen.

    H e t va k m a n s c h a p i n d e e r f g o e d s e c t o r o n t w i k k e l e n

    Een derde spoor betreft het verder ontwikkelen van vakmensen die al enige tijd meedraaien. Zij hebben soms nood om eens afstand te nemen van alle dagelijkse beslommeringen en zich te herbronnen. Dat kan natuurlijk door vormingen te volgen, maar ook andere formules zijn mogelijk. Voorwaarde om vakmensen verder te ondersteunen is dat organisaties tijd en middelen willen investeren in deze ontwikkeling; idealiter gestimuleerd en gefaciliteerd door het beleid. Ik merk dat het volgen van vorming soms als een overbodige luxe wordt gezien, of dat er in elk geval geen tijd voor is. Een meer doordacht intern loopbaanbeleid, inclusief vor-ming en ontwikkeling maakt medewerkers tot betere vakmensen, die dus een betere bijdrage kunnen leveren aan de organisatie.

  • 31

    O n d e r z o e k e n i n n o vat i e i n d e e r f g o e d s e c t o r v e rs t e r k e n

    Een laatste spoor legt het accent op wetenschappelijk onderzoek en innovatie. Door de dagelijkse drukte komen heel wat erfgoedorganisaties daar niet aan toe. Er is nood aan een meer gestructureerde aanpak voor innovatie en onderzoek. Dit enkel overlaten aan het hoger onderwijs is niet verstandig. Ook onze sector moet daar op een of andere wijze een rol in spelen, wil hij zijn vakdomeinen verder laten uitgroeien. Op dit moment lijkt de academische wereld een monopolie op onderzoek te hebben, waarbij de onderzoeks- en ontwikkelings-mogelijkheden van de cultureel-erfgoedsector en de expertise die daar aanwezig is al te vaak buiten beeld blijven. Het versterken van de dialoog en het samen op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden is noodzakelijk. Tweerichtingsverkeer is daarbij een eerste voorwaarde.

    Prioritaire vraagstukken Op 9 november 2015 stelde FARO het nieuwe traject ‘Tijd voor vakmensen’ voor aan de sector en het hoger onderwijs. In drie focusgroepen werd vervolgens gediscussieerd over de uitgangspunten en verdere mogelijkheden van dit traject. Die geanimeerde gesprekken brachten zeven prioritaire vragen aan het licht:

    # Hoe kunnen de nieuwe stages in het kader van een opleiding een grotere meerwaarde bieden voor studenten en de organisaties die hen ontvangen?

    # Hoe kunnen we jonge mensen beter voorbereiden op werk in de erfgoedsector?

    # Welke formules zijn er mogelijk om werkzoekenden werkervaringen te laten opdoen (bijvoorbeeld via werkstages)?

    # Hoe kunnen we valideringssystemen opzetten om competenties te erkennen, zodat ze ook een geldigheid hebben op de arbeidsmarkt?

    # Hoe kunnen vakmensen in erfgoedorganisaties meer tijd en middelen krijgen voor ont-wikkeling, experiment en vorming?

    # Hoe kunnen we de interne kennisdeling in organisaties en in de sector verbeteren?

    # Hoe kunnen we actief bruggen bouwen naar de academische wereld om de universiteiten en hogescholen te overtuigen van het onderzoekspotentieel van de erfgoedsector?

  • 32

    HOE KAN FARO U HELPEN?FARO wil de bovenstaande vraagstukken de komende jaren aanpakken. En daarnaast willen we ook graag met u in gesprek gaan, u helpen om uw vakmensen te ondersteunen, om uw impliciete kennis door te geven of om het experiment aan te gaan. Leren vanuit de praktijk is ook ons doel. Spreek ons dus zeker aan, bijvoorbeeld met de volgende vragen:

    ~ Wat is de sterkte van vakmensen? Welke talenten heeft een organisatie in huis? Welke competenties hebben vakmensen nodig? In een gezamenlijk traject brengen we in kaart wat er is en zou moeten zijn.

    ~ Hoe ontwerp ik een vorming die aanslaat? En welke werkvormen kies ik daarvoor?

    ~ Hoe kan ik me verder ontwikkelen? Welke leervragen heb ik eigenlijk? En wat zijn mijn mogelijkheden?

    ~ Hoe geef ik mijn medewerkers ruimte om vakwerk te leveren? Welke veranderingen moet ik dan in de organisatie doorvoeren? En hoe pak ik dat aan?

    ~ Kan ik eens met collega-vakmensen overleg-gen of een experiment ondernemen?

    ~ Ik wil graag een nieuwe visie op het erfgoed of mijn organisatie ontwikkelen, hoe pak ik dat aan?

    ~ ….

  • 33

    M E E R L E Z E N ?

    H. W. CHesbrougH, Open innovation: The new Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard, 2003.

    M. CsikszentMiHalyi, Flow: The psychology of optimal experience. New York, 1990.

    H. gardner, M. & W. daMon, ‘Het GoodWork©Project: enkele resultaten van vijftien jaar onderzoek’, in: t. Jansen, g. van den brink & J. kole (red.), Beroepstrots. Een ongekende kracht. Amsterdam, 2009, pp. 48-77.

    J. Hendriksen, Cirkelen rond Kolb: begeleiden van leerprocessen. Soest, 2005.

    J. Januarius, Virtuoos Vlaanderen! Naar een Living-Human-Treasures-programma in Vlaanderen en Brussel. Brugge, 2014.

    J. kessels, e. boers & P. Mostert, Vrije ruimte: filosoferen in organisaties : klassieke scholing voor de hedendaagse praktijk. Amsterdam, 2007.

    J. kessels, Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte. Oratie 30 maart 2012. Heerlen: Open Universiteit – LOOK.

    J. kessels, Succesvol ontwerpen. Curriculumconsistentie in opleidingen. Deventer, 1996.

    J. kessels & s. verdonsCHot, ‘Het corporate curriculum’, in: M. ruijters & r.-J. siMons, (red.), Canon van het leren. 50 concepten en hun grondleggers, Deventer, 2012, pp. 159-174.

    F. leroy, Werk aan werk. Recepten voor leukere loopbanen. Tielt, 2014.

    M. rondeel (red.), Het ontwerpboek: leertrajecten ontwerpen voor vakmanschap en vernieuwing. Utrecht, 2012.

    J. Peters & J. PouW, De intensieve menshouderij. Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit. Schiedam, 2009.

    b. sCHWartz & k. sHarPe, Practical Wisdom: The Right Way To Do the Right Thing. 2010.

    r. sennett, De Ambachtsman, de mens als maker. Amsterdam, 2008.

    C. sMit, ‘Stages of concern. Vijf fasen in het leren van een vak’, in: M. rondeel & s. Wagenaar, Kennis maken, leren in gezelschap. Schiedam, 2002, p. 166-192.

  • 34

    P. H. steenHuis, ‘Oefenen, oefenen en nog eens oefenen! René Gude over de herwaardering van ambacht in de kunst’, in: Filosofie Magazine, 2015: 3.

    C. sPrenger, ’Vakmanschap als beweging‘, in: Opleiding & Ontwikkeling, 2011:4, pp.16-20.

    e. vandenbulCke, F. vantoMMe & e. tsakiridis (red.), Een toekomst voor ambachten: inspiratieboek voor erfgoedwerkers, designers, ambachtslui, ondernemers, docenten, publiekswerkers … Brugge, tapis plein, 2014.

    s. verdonsCHot, ’Reflectie op het werk om leren te bevorderen’, in: a. grotendorst et.al. (red.), Verleiden tot leren in het werk. Houten 2007, pp. 67-79.

    M. van vuuren & l. dorenbosCH, Mooi werk. Naar een betere baan zonder weg te gaan. Handboek Jobcrafting. Amsterdam, 2011.

    e. Wenger & r. MCderMott, (eds.), Cultivating communities of practice. Boston, 2002.

    e. Wenger, ’Communities of Practice: learning as a Social System‘, in: Systems Thinker, juni 1998.

  • 35

    LEER

    VRA

    AG

    VERW

    AC

    HTI

    NG

    EN V

    AN

    DE

    LER

    END

    ER

    OL

    BEG

    ELEI

    DER

    SENSIBILISERENW

    at is

    het

    pre

    cies

    ? W

    at h

    eb ik

    erb

    ij te

    w

    inne

    n?U

    it w

    elke

    sta

    ppen

    be

    staa

    t het

    pro

    ces?

    • Ele

    men

    taire

    ken

    nis

    verw

    erve

    n (fa

    cts

    and

    figur

    es).

    • Beg

    rijpe

    n w

    aaro

    m w

    e do

    en w

    at w

    e do

    en.

    • Eig

    en in

    tere

    sses

    , pro

    cess

    en e

    n ta

    lent

    en m

    et h

    et p

    roce

    s va

    n w

    aard

    eren

    ver

    bind

    en.

    • Bet

    rokk

    enhe

    id c

    reër

    en.

    • Toe

    licht

    en.

    • Defi

    niër

    en.

    • Her

    kenn

    ing

    mog

    elijk

    mak

    en.

    • Nie

    uwsg

    ierig

    heid

    prik

    kele

    n.• P

    assi

    e en

    ged

    reve

    nhei

    d m

    ogel

    ijk m

    aken

    .

    STARTEN

    Hoe

    kan

    ik m

    e sn

    el e

    n ef

    ficië

    nt in

    wer

    ken?

    • Ken

    nis

    toep

    asse

    n in

    een

    voud

    ige

    situ

    atie

    s.• E

    en o

    plos

    sing

    vin

    den

    voor

    con

    cret

    e pr

    aktij

    kvra

    gen.

    • Vaa

    rdig

    hede

    n ve

    rste

    rken

    (min

    der g

    eric

    ht o

    p ke

    nnis

    ).• V

    erta

    len

    naar

    de

    eige

    n pr

    aktij

    k.• A

    anpa

    ssen

    aan

    de

    eige

    n pr

    aktij

    k.

    • Ins

    truer

    en e

    n vo

    ordo

    en.

    • Con

    cret

    e pr

    aktij

    kpro

    blem

    en o

    plos

    sen.

    • Per

    soon

    lijk b

    egel

    eide

    n en

    coa

    chen

    .• G

    erus

    tste

    llen:

    dui

    delijk

    e re

    gels

    , pro

    cedu

    res

    en c

    heck

    lists

    mee

    geve

    n.• P

    lezi

    er la

    ten

    bele

    ven

    aan

    het v

    erw

    erve

    n va

    n ni

    euw

    e be

    kwaa

    mhe

    den.

    EVALUEREN

    Doe

    ik h

    et g

    oed?

    H

    oe p

    akke

    n co

    llega

    's he

    t aan

    ? Ka

    n ik

    erv

    arin

    gen

    dele

    n?

    Waa

    r kan

    ik z

    elf n

    og

    groe

    ien?

    • Om

    gaan

    met

    com

    plex

    ere

    cont

    exte

    n.• L

    eren

    van

    col

    lega

    ’s.• K

    ritis

    ch v

    erge

    lijken

    van

    eig

    en c

    onte

    xt m

    et a

    nder

    e si

    tuat

    ies.

    • Bea

    rgum

    ente

    erde

    eig

    en k

    euze

    s m

    aken

    .• R

    eflec

    tere

    n op

    eig

    en h

    ande

    len

    en e

    igen

    mog

    elijk

    hede

    n.• P

    erso

    onlijk

    e fe

    edba

    ck v

    an e

    en e

    xper

    t krij

    gen.

    • Fac

    iliter

    en v

    an g

    espr

    ek tu

    ssen

    vak

    men

    sen.

    • Var

    iatie

    en

    com

    plex

    iteit

    tone

    n.• P

    erso

    onlijk

    e fe

    edba

    ck g

    even

    en

    coac

    hen.

    • Bev

    rage

    n va

    n ar

    gum

    ente

    n.• V

    erge

    lijkin

    g m

    ogel

    ijk m

    aken

    (bv.

    via

    mee

    t- in

    stru

    men

    ten)

    .• I

    nspe

    len

    op g

    edre

    venh

    eid

    en p

    assi

    e.

    INNOVEREN

    Hoe

    kan

    ik in

    nove

    ren,

    an

    dere

    inva

    lsho

    eken

    on

    tdek

    ken

    en n

    ieuw

    e to

    ols

    ontw

    ikke

    len?

    • Cre

    ëren

    en

    ontw

    erpe

    n va

    n ni

    euw

    e to

    ols.

    • Uitp

    robe

    ren:

    tria

    l and

    erro

    r.• V

    erbi

    nden

    van

    nie

    uwe

    idee

    ën m

    et d

    e ei

    gen

    cont

    ext.

    • Ins

    pire

    ren:

    nie

    uwe

    idee

    ën s

    igna

    lere

    n (o

    ok

    van

    buite

    n de

    sec

    tor).

    • Fac

    iliter

    en v

    an h

    et o

    nder

    zoek

    s- e

    n on

    twer

    p-pr

    oces

    .• C

    reat

    ivite

    it st

    imul

    eren

    .

    SPECIALISEREN

    Hoe

    kan

    ik m

    ijn

    kenn

    is e

    n va

    ardi

    g-he

    den

    naar

    een

    zee

    r ho

    og n

    ivea

    u br

    enge

    n en

    doo

    rgev

    en a

    an

    ande

    ren?

    • Ken

    nis

    en v

    aard

    ighe

    den

    verd

    iepe

    n.• G

    eïns

    pire

    erd

    wor

    den

    door

    vak

    geno

    ten

    van

    een

    hoog

    ni

    veau

    .• V

    isie

    en

    stra

    tegi

    eën

    bepa

    len.

    • Vak

    geno

    ten

    coac

    hen.

    • Net

    wer

    king

    mog

    elijk

    mak

    en (m

    akel

    aard

    ij).

    • Ond

    erst

    eune

    n bi

    j syn

    thet

    iser

    en e

    n ve

    rwoo

    r-de

    n va

    n in

    tuïti

    es.

    • Ond

    erst

    eune

    n bi

    j ont

    wik

    kele

    n va

    n co

    achi

    ngs-

    vaar

    digh

    eden

    .

  • 36

  • T I J D