VNG - Van Woonvisie tot Prestatieafspraken

HANDREIKING

Van Woonvisie tot Prestatieafspraken

vng handreiking omslag 01.indd 1 24-01-2007 09:35:08

Van Woonvisie tot PrestatieafsprakenHANDREIKING

Vereniging van Nederlandse Gemeenten

vng handreiking 04.indd 1 23-01-2007 22:30:31

2


Voorwoord

‘Wonen’. Eén van de belangrijkste beleidsthema’s voor de gemeente. Burgers wensen een passend

huis, een prettige en veilige leefomgeving, een fi jne buurt. De gemeente staat aan de lat om het

woonbeleid goed vorm te geven. Om die positie waar te maken is een gezaghebbende woonvisie on-

ontbeerlijk. Vanuit een redelijke, uitlegbare en transparante woonvisie kan de gemeente samen met

maatschappelijke organisaties bouwen aan het woonbeleid. Met een woonvisie nemen gemeenten

het voortouw om niet op de macht maar vanuit hun gezag het woonbeleid vorm te geven.

In deze handreiking “van Woonvisie tot Prestatieafspraken” bieden wij u aanknopingspunten om

bewuster en op een moderne manier aan het woonbeleid te werken. Niet alleen bij het formuleren

van beleid, maar zeker ook bij de uitvoering daarvan. Een belangrijk middel om dat woonbeleid

te realiseren zijn de prestatieafspraken met de woningcorporaties. Op basis van een gemeentelijke

woonvisie kunnen de corporaties vanuit hun brede zorg voor het wonen een ambitieus bod uitbren-

gen dat resulteert in reële en niet-vrijblijvende prestatieafspraken met de gemeente. De relatie tussen

de gemeente en de woningcorporatie krijgt in deze handreiking daarom volop aandacht.

Bij het ontwikkelen van de woonvisie zal de gemeente te rade moeten gaan bij de inwoners. Hoe

leven ze, wat vinden ze van hun woning? Hoe ervaren zij hun wijk of buurt? Wat vinden ze van de

leefbaarheid? Welke wensen leven er voor de toekomst? Bewoners zijn de toetssteen voor het woon-

beleid.

Werken aan een woonvisie en prestatieafspraken is vooral mensenwerk. In het woonbeleid is de per-

soonlijke samenwerking doorslaggevend. Een goed verhaal op papier is het begin, maar het moet de

gemeente ook echt wat waard zijn om er met de corporatie wat van te maken. Een commitment van

alle betrokken partijen is onmisbaar om ook echt resultaten te boeken. Want ook hier geldt: bouwen

aan vertrouwen geeft een goede basis om uiteindelijk ook fysiek te kunnen bouwen.

3


De VNG heeft het buitengewoon op prijs gesteld dat het ministerie van VROM, Aedes en de Woon-

bond hun visie hebben gegeven op eerdere versies van deze handreiking.

Wij vertrouwen erop dat deze handreiking u de bouwstenen biedt om verder vorm te geven aan een

aantrekkelijk woon- en leefklimaat.

drs. H.J.J. Lenferink,

burgemeester van de gemeente Leiden

en voorzitter van de ad hoc VNG-commissie

‘van woonvisie tot prestatieafspraken’

mevrouw mr. S. E. Korthuis,

lid directieraad, Vereniging van Nederlandse

Gemeenten

4


Inhoudsopgave

Voorwoord 3

1. Inleiding 9

1.1. Achtergrond: overheidssturing in de markt 9

1.2. Beleidsvisie toekomst woningcorporaties 10

1.3 Doelstelling van deze Handreiking 11

1.4. Opbouw van de Handreiking: voor bestuurders en gemeentelijke medewerkers 11

Deel I. Van macht naar gezag 13

2. Maatschappelijke ontwikkelingen: de dynamiek in het woonbeleid 15

2.1. Het verdwijnen van de ‘zilveren koorden’ 15

2.2. Decentrale verantwoordelijkheid 15

2.3. Verzelfstandiging corporaties 16

2.4. Opkomst van een sterke marktsector 16

2.5. Van macht naar gezag; van verordenaar naar netwerker 16

2.6. Dualisering: bewegingsvrijheid voor het college 16

2.7. Hernieuwde positiebepaling 17

3. De gemeente aan het roer 19

3.1. De gemeentelijke woonvisie als kerninstrument 19

3.2. Onderscheid korte en langere termijn: de visie en de inzet 20

3.3. Woonvisie: van papieren naar getande tijger. Maak de cirkel rond! 20

3.4. Woonvisie koppelen aan zittingstermijn raad? 22

3.5. Weeg bewust de meerwaarde af van regionale samenwerking 22

3.6. De rol van de provincie 25

3.7. Duale taakverdeling: raad geeft college richting en onderhandelingsruimte 26

3.8. Investeringsplan in de woonvisie: uitdaging aan corporaties en andere marktpartijen 26

3.9. Ken de maatschappelijke partners en weet ermee om te gaan 27

3.10. Prestatieafspraken: bredere reikwijdte dan alleen ‘wonen’, 29

uitwerking op verschillende niveaus

3.11 Mediation: als het niet lukt er gezamelijk uit te komen 30

3.12. Zorg voor een hoogwaardige inzet en organisatie 30

4. Van bestuurlijke noties naar het ambtelijk bedrijf 33

Deel II. Van macht naar gezag: de uitvoering 35

5. Stapsgewijze aanpak 37

Praktisch vormgeven aan het woonbeleid 37

De kluwen ontwarren door stapsgewijze aanpak 37

Geen blauwdruk, lokaal maatwerk 37

6. Opstellen of actualiseren van de woonvisie 39

6.1. Stappenschema 39

6.2. Stap 1. Formatie: eerst denken, dan doen 40

6.3. Stap 2. De opstelling van de woonvisie 41

6.4. Stap 3. Besluitvorming 46

5


7. Opstellen of actualiseren van prestatieafspraken 49

7.1. Stappenschema 50

7.2. Stap 1. Formatie: om de tafel komen 50

7.3. Stap 2. Onderhandelen en afspraken maken 51

7.4. Stap 3. En als het nou niet lukt…? 54

8. De uitvoering van de woonvisie: van papier naar daadwerkelijke realisatie 57

Borging van de uitvoering 57

9. Monitoring, evaluatie en verantwoording 59

Monitoring 59

Evaluatie 60

10.De extra’s bij regionale samenwerking 61

Onderbouw samenwerkingsmotieven 61

Geef aan welke vorm bij de regionale problematiek past 62

Concrete inhoud en efficiënt proces 62

Monitoring: bij uitstek regionaal 62

11. Het ambtelijk bedrijf: de uitvoering samengevat 63

Bijlagen 65

Bijlage 1. Checklist/voorbeeld startnotitie/plan van aanpak 67

Inhoudsopgave 67

Bijlage 2. Checklist onderzoek en analyse 69

Het verleden: geen garanties voor de toekomst, wel interessant 69

Het heden: een zo scherp mogelijke foto schieten 69

De toekomst: beredeneerd verkennen en voorspellen 70

Bijlage 3. Checklist onderwerpen woonvisie 73

Kaders 73

Analyse 73

Onderdelen van de Visie 73

Kwaliteit van het bouwen (keurmerken) 73

Doelgroepen 74

Proces 74

Betrokken partijen 74

Bijlage 4. Voorbeelden opzet woonvisie 75

‘Traditionele’ inhoudsopgave van een woonvisie 75

Thematische inhoudsopgave 76

Bijlage 5. Checklist prestatieafspraken 77

Algemeen 77

Per beleidsthema 77

Beleidsthema’s 77

6


7

Bijlage 6. Typen prestatieafspraken 79

Van globaal tot concreet 79

Rijk: concrete afspraken om investeringsdoelstellingen zeker te stellen 79

Soorten overeenkomsten, typen afspraken 79

Prestatieafspraken in de praktijk: hoe dwingend is het kader? 79

Bijlage 7. Tips opzet monitoring 81

Toetsing van de uitvoering: succes inboeken en verantwoording afleggen 81

Monitoren marktontwikkelingen: signaleren 81

Bijlage 8. Woonvisie en formeel instrumentarium 83

Algemeen 83

Juridisch instrumentarium 83

Semi-wetgeving 84

Financiële regelingen 85

Samenvatting 85

Bijlage 9. Mediation 87

‘En als het nou niet lukt …?’ Dan kan mediation in beeld komen 87

Bijlage 10. Schematische opzet kavels investeringsplan 89

Colofon 90


8


9

1. Inleiding

Waarom deze Handreiking ‘Van Woonvisie tot Prestatieafspraken’? In deze inleiding gaan we in

op de achtergrond, doelstelling en doelgroep van de Handreiking. Tevens lichten we de opbouw

van dit document toe.

1.1. Achtergrond: overheidssturing in de marktGemeenten stellen een woonvisie vast

De overheid heeft de grondwettelijke opdracht goed wonen te bevorderen. In het bijzonder be-

treft dat de gemeenten. Zij staan het dichtst bij de burger. Van gemeenten mag men verwachten

dat zij een visie hebben op hun taak. Een woonvisie, die de basis vormt voor het gemeentelijk

opereren.

Maar… valt er nog wel wat te sturen?

Over de vraag in hoeverre gemeenten vandaag de dag daadwerkelijk woonbeleid kunnen voe-

ren, is nogal wat discussie gaande. Immers, als reactie op de naoorlogse verzorgings staat leven

we thans in een tijd van privatisering en marktwerking, ook op het gebied van het wonen. Om

een paar voorbeelden te noemen: de commerciële projectontwikkeling heeft een grote vlucht

genomen, veel bouwgrond is in particuliere handen, de huizen prijzen zijn ‘sky high’ gestegen, de

woningcorporaties zijn verzelf standigd tot maatschap pelijke ondernemingen en via Europa is het

beginsel van de vrije vestiging in de Huis vestings wet vastgelegd.

Verder is het beleidsterrein van het wonen steeds meer uitgedijd in de richting van welzijn en

zorg, werkgelegenheid, leefbaarheid en veiligheid. Daardoor zijn er steeds meer maatschappelijke

organisaties bij het wonen betrokken.

Valt er voor gemeenten dan nog wel wat te sturen? Wat kunnen zij nog met hun instrumenta-

rium? Zijn gemeenten nog wel die regisseurs met een stevige grip op de zaak?


Betrokken inwoners

Naast de vraag in hoeverre gemeenten daadwerkelijk nog woonbeleid kunnen voeren wordt de

vraag ‘hoe betrekken we de inwoners daarbij?’ steeds pregnanter. Woonbeleid raakt immers di-

rect de belangen van de inwoners. Waar vroeger doorgaans werd volstaan met alleen de formele

inspraak, voldoet een dergelijke benadering in de huidige tijd niet meer. De bewoners (al dan niet

georganiseerd) zijn een belangrijke ontwikkelkracht bij het opstellen van een kwalitatief hoog-

waardige woonvisie. Voor de gemeente is het zaak om gebruik te maken van de inzichten van

inwoners en daarmee haar beleid met meer gezag te onderbouwen en uit te voeren.

Dé uitdaging voor gemeenten: van macht naar gezag

Dé uitdaging voor gemeenten is hoe zij hun taak, die door de veranderde positie van de over-

heid in een ander daglicht is komen te staan, kunnen oppakken op een wijze die in de huidige

tijd past. Op een wijze die niet alleen recht doet aan hun opdracht, maar ook wordt geaccepteerd

door alle partijen die op de woningmarkt actief zijn. Want de overheid zal haar beleidsdoelstellin-

gen primair moeten realiseren door in de markt en bij burgers verworven gelegitimeerd gezag en

veel minder door de inzet van machtsmiddelen.

1.2. Beleidsvisie toekomst woningcorporaties1

Naast de hiervoor geschetste ontwikkelingen in het woonbeleid is er een recente aanleiding om

deze Handreiking te publiceren. In de ‘beleidsvisie toekomst woningcorporaties’ schetst de minis-

ter van VROM de relatie tussen de gemeenten en de woningcorporaties. Over de wijze waarop

deze relatie vorm zal krijgen is in de Tweede Kamer brede consensus. Reden waarom wij hier een

citaat opnemen uit de brief aan de Tweede Kamer:

‘Allereerst stelt het rijk vast welke prestaties op landelijk niveau voor de komende jaren benodigd

zijn, waar wenselijk geconcretiseerd tot op provinciaal of het regionale niveau. Dat gebeurt van-

zelfsprekend in samenspraak met de medeoverheden. Kwantitatieve en kwalitatieve voorbeelden

hiervan zijn de regionale woningbouwafspraken en ook het toegankelijk maken van de woning-

voorraad met het oog op de vergrijzing. Ik constateer dat in de corporatiesector het besef groei-

ende is dat er ook specifiek voor die sector een meerjarig kader moet worden overeengekomen

voor de prestaties en de beleidsprioriteiten. Ik vind dat een goede zaak.

De volgende stap is dat de gemeente in relatie tot de landelijke doelstellingen kenbaar maakt

wat, gegeven onder meer de ontwikkeling en samenstelling van de bevolking, haar visie op het

wonen in de lokale situatie is. Een woonvisie inclusief de prioriteiten die de gemeente daarin stelt,

opdat de corporaties daarmee rekening houden. Daarbij geeft de gemeente aan welke concrete

prestaties hierbij van de corporaties worden verwacht, met name, maar niet uitsluitend, in termen

van investeringen in woningbouw en herstructurering. Daarbij ligt het in de rede dat de gemeen-

te ook de regionale situatie op de woningmarkt in haar woonvisie betrekt en haar beleid met de

andere gemeenten in de regio c.q. de provincie afstemt. Ik heb bij die woonvisie geen nieuwe

verplichte planfiguur voor ogen. Maar het is wel zo dat wanneer ik uiteindelijk moet beoordelen

of een corporatie in gebreke is gebleven, ik zal bezien of de gemeente haar wensen tijdig en in

redelijkheid geconcretiseerd heeft en aantoonbaar andere partijen, waaronder corporaties en

ook bewoners(-organisaties), hierbij voldoende heeft betrokken. Is dat niet het geval, dan kan

de corporatie niet verweten worden dat zij het gemeentelijk beleid niet in acht neemt en kan zij

los van de gemeente invulling geven aan haar investeringsdoelstelling. Ik verwacht dat de kring

der gemeenten zelf een handleiding opstelt hoe te komen tot zo’n woonvisie, voorzien van een

transparant investeringsplan, met name ook wat betreft de betrokkenheid van corporaties, orga-

nisaties van huurders en andere partijen daarbij. Uiteraard heeft het beleid van de gemeente een

dynamisch karakter en zal de woonvisie iedere vier of vijf jaar geactualiseerd worden.

Corporaties dienen reeds nu op grond van het Besluit beheer sociale huursector het gemeentelijk

1 Tweede Kamer, vergaderjaar 2005–2006, 29 453, nr. 30.

10


11

beleid in acht te nemen. Ik zal aan deze verplichting als volgt nader inhoud geven. Ik heb in mijn

hoofdlijnenbrief aangegeven dat corporaties “een bod moeten uitbrengen” op wat de gemeente

aan prestaties vraagt in haar woonvisie. Concreet in een plan met gekwantificeerde investeringen

en activiteiten voor vier of vijf jaar, waarbij de investeringen voor deze periode vastliggen. Dit

moet leiden tot concrete (meerjarige) prestatiecontracten tussen gemeenten en corporaties, op

grond van de eigen afwegingen van partijen.’

1.3. Doelstelling van deze HandreikingHandreiking: hoe invulling geven aan veranderde positie

De hierboven geschetste ontwikkelingen op het gebied van het wonen hebben geleid tot ander-

soortige verhoudingen tussen overheid en marktpartijen. Gemeenten worstelen met de vraag hoe

zij invulling kunnen geven aan hun veranderde positie. De VNG wil hen hierin ondersteunen door

expertisebevordering en kennisdeling. Eén van de middelen is het opstellen van deze Handreiking,

bedoeld voor bestuurders en beleidsmedewerkers.

Aanknopingspunten voor opstellen woonvisie en prestatieafspraken

In deze Handreiking geven we aanknopingspunten om bewuster en op een eigentijdse wijze aan

het woonbeleid te werken. Niet alleen bij het maken van beleid, maar zeker ook bij de uitvoering

daarvan. Een belangrijk middel om tot realisering van de woonvisie te komen zijn prestatieafspra-

ken met woningcorporaties. Vandaar dat deze ook een prominente plaats in de Handreiking heb-

ben gekregen.

Handreiking, geen receptenboek

Bewust is gekozen voor een Handreiking. Elke lokale situatie is weer anders en de aanpak van

gemeentelijk woonbeleid laat zich niet vangen in recepten. Bovendien is niets belangrijker dan

zelf ervaring opdoen met het werken aan een woonvisie. Een Handreiking kan die ervaring niet

vervangen; wel kunnen tips, aandachtspunten en ervaringen van anderen, zoals die in de Handrei-

king zijn verwerkt, het gemeentelijk opereren vergemakkelijken.

De persoon doorslaggevend

Hoeveel tips, handreikingen of voorbeelden men ook geeft, uiteindelijk is bij een overheid die

werkt op grond van gezag en draagvlak, de persoon doorslaggevend. Heel belangrijk is het om

marktpartijen en met name woningcorporaties het vertrouwen te geven dat zij in de gemeente

een partner hebben die wil en kan samenwerken, ook echt ambitie heeft en vanuit diverse invals-

hoeken alles op alles wil zetten om het woonbeleid mee vorm te geven. Het moet de gemeente

wat waard zijn om er met partijen als woningcorporaties wat van te maken.

Of het nu om de bestuurder of om de medewerker(s) gaat, men zal alleen gezag verwerven door

uitstekende communicatieve vaardigheden en door vertrouwenwekkend en consequent optreden.

Uiteindelijk zijn persoonlijke verhoudingen sterk bepalend voor de resultaten. Het belang van de

persoon geldt uiteraard ook voor de partners van de gemeente.

1.4. Opbouw van de Handreiking: voor bestuurders en gemeentelijkemedewerkersDe Handreiking bestaat uit twee delen:

1. Deel I. ‘Van macht naar gezag’.

Dit deel bespreekt in kort bestek met name de bestuurlijk relevante aspecten van het gemeen-

telijk woonbeleid. Het is dan ook vooral bedoeld voor bestuurders.

2. Deel II. ‘van macht naar gezag: de uitvoering’.

Het tweede deel gaat vooral in op een serie praktische aspecten van het woonbeleid. Centraal

staat de vraag: hoe stelt men succesvol een woonvisie op die ook nog eens voldoende concreet

is uitgewerkt? Dit deel is in beginsel bedoeld voor gemeentelijke medewerkers.

1. Inleiding 11

u De trits “woonvisie-investeringsplan-

corporatiebod-prestatieafspraak” is inmid-

dels een algemeen aanvaarde wijze van

beleidsontwikkeling en –uitvoering.

Dat geldt ook voor het onderkennen van

het belang van de duurzame relatie tussen

gemeenten en corporaties en de brede

missie die corporaties thans ontwikkelen

in het kader van hun maatschappelijk on-

dernemerschap: investeren in maatschap-

pelijk vastgoed en sociale cohesie.

u ‘Persoonlijke verhoudingen sterk

bepalend voor resultaten’

Onderzoek onder corporaties,

George de Kam, Radbouduniversiteit,

2006.


Verder is de Handreiking voorzien van diverse bijlagen. Die bevatten onder meer checklists voor

bijvoorbeeld de opzet en uitvoering van onderzoek dat aan de woonvisie ten grondslag ligt, de

ontwikkeling van de woonvisie zelf en het opstellen van prestatieafspraken.

12


Deel I. Van macht naar gezag

Hoe kunnen gemeenten hun positie op het beleidsterrein van het wonen behouden en versterken? Na een schets van de ontwikkelingen in het woon-beleid (hoofdstuk 2) gaan we in op de bestuurlijke voorwaarden waaraan gemeenten moeten voldoen om hun regierol effectief te kunnen invullen (hoofdstuk 3).

13


14 Deel I


15

2. Maatschappelijke ontwikkelingen: de dynamiek in het woonbeleid‘Bevordering van voldoende woongelegenheid is voorwerp van zorg der overheid’, zo eenvoudig

staat het in onze Grondwet (artikel 22, lid 2). De praktijk is minder simpel. De afgelopen decennia

heeft zich vrijwel een revolutie voorgedaan in de wijze waarop de overheid haar taak op het ter-

rein van het wonen heeft vormgegeven. Het is belangrijk om daar in deze Handreiking aandacht

aan te besteden. Alleen zó kan de huidige positie van de gemeentelijke overheid bij het woon-

beleid in het juiste perspectief worden geplaatst en helder worden gemaakt waarom de VNG het

belangrijk vindt een Handreiking uit te geven.

2.1. Het verdwijnen van de ‘zilveren koorden’Tot de jaren ‘90 van de vorige eeuw werd het woonbeleid sterk centraal vanuit Den Haag geregu-

leerd. En dat kon ook, omdat het rijk de fi nanciële middelen verschafte in de vorm van rijkslenin-

gen en subsidies. De beleidsvrijheid op lokaal niveau was beperkt. Gemeenten voelden zich aan

het rijksbeleid gebonden door ‘zilveren koorden’. In de jaren ‘90 heeft staats secretaris Heerma

hier met zijn Nota Volkshuisvesting vrij drastisch een einde aan gemaakt. Heerma was van mening

dat centrale leiding minder nodig was, omdat het eind van de naoorlogse woningnood in zicht

kwam. Er moest volgens hem meer maatwerk worden geleverd. Het lag dan ook voor de hand het

primaat in het woonbeleid bij de gemeenten neer te leggen, aangezien zij beter zicht hebben op

lokale situaties dan het rijk.

2.2. Decentrale verantwoordelijkheidIn de jaren ‘90 kwam de verantwoordelijkheid voor het lokale woonbeleid meer en meer bij de

gemeenten te liggen. Zij moesten nu zelf het heft in handen nemen. Daarbij rees al snel het besef

dat de verantwoordelijkheid voor het woonbeleid weliswaar gedecen traliseerd was, maar dat

bijbehorende bevoegdheden en instrumenten niet of slechts mondjesmaat waren bijgeleverd.

Sterker nog, er was een tweede ontwikkeling in gang gezet, die directe gemeentelijke sturing

juist een stuk moeilijker maakte: de verzelf standiging van de woningcorporaties.


2.3. Verzelfstandiging corporatiesAls uitvloeisel van de Nota Heerma ging het rijk over tot de verzelfstandiging van de woningcor-

poraties en de gemeentelijke woningbedrijven. Dit paste in het toenmalige tijdsbeeld, waarin

verzelfstandiging en privatisering hoog in het politieke vaandel stonden. Helder was dat de cor-

poraties grotendeels met publiek geld werkten en een maatschappelijke opgave moesten (blijven)

vervullen. Met de zogeheten ‘bruteringsoperatie’ werden de financiële banden doorgesneden,

terwijl de maatschappelijke opdracht wettelijk werd vastgelegd in het Besluit Beheer Sociale

Huursector (BBSH), onderdeel van de Woningwet.

Door deze verzelfstandiging kwamen de corporaties op afstand van de (lokale) overheid te staan.

Zij werden partijen die niet langer rechtstreeks te sturen waren en waarmee onderhandeld moest

worden. De afgelopen jaren hebben corporaties hun positie als onderhandelingspartner steeds

verder versterkt, doordat zij zich hebben ontwikkeld tot maatschappelijke ondernemingen met

– binnen het raamwerk van het BBSH – eigen ondernemingsdoelstellingen.

2.4. Opkomst van een sterke marktsector In de afgelopen decennia heeft een belangrijke verschuiving naar de marktsector plaatsgevonden.

Hiervoor is een reeks van oorzaken aan te wijzen: de stijgende welvaart, de toenemende wens

tot eigen woningbezit, de stimulering daarvan door de overheid met fiscale maatregelen (eigen

woningregeling) en premies, een groot aanbod van koopwoningen in met name suburbane ge-

bieden en van vrije sector huurwoningen in met name stedelijke centra.

Commerciële ontwikkelaars en beleggers speelden daar op in en namen allerwegen grondposities

in. Dat betekent voor gemeenten een heel andere positie dan wanneer men zelf bouwgrond in

handen heeft. Om sturing te kunnen geven aan de woningbouw moeten veel gemeenten dan ook

met grondeigenaren onderhandelen. De invoering van de Wet Voorkeursrecht Gemeenten heeft

de gemeentelijke positie daarbij overigens wel versterkt. De nieuwe Wet Grondexploitatie zal aan

een verdere versterking bijdragen.

2.5. Van macht naar gezag; van verordenaar naar netwerkerDaarmee is in grote lijnen de positie van de gemeente ten aanzien van het lokale woonbeleid

geschetst. Van bovenaf regeren met macht en dwang, letterlijk als overheid, kan niet meer. In dit

verband is de term ‘regievoering’ uitgevonden: het woonbeleid waarin de spelers vrijwillig de

richting uitgaan die de regisserende gemeente wil. Dat betekent een hele andere invulling van de

overheidsrol dan in vroegere tijden. Niet opleggen maar overleggen. Niet verordenen maar stre-

ven naar afspraken, faciliteren, ‘government by speech’. Daarmee verschuift de rol van de over-

heid van machthebber naar gezagverwerver en van verordenaar naar netwerker.

Overigens wil dat niet zeggen, dat de gemeente geheel en al zonder formele instrumenten is

komen te zitten. De gemeente kan met name nog directe invloed uitoefenen via de Wet op de

Ruimtelijke Ordening, de Wet Voorkeursrecht Gemeenten, de Huisvestingswet, het grondbeleid

en de toekomstige Grondexploitatiewet. Maar gemeenten hebben niet meer dezelfde positie als

voorheen. Een overzicht van het wettelijk instrumentarium dat gemeenten ten dienste staat is

opgenomen in bijlage 8.

Het begrip ‘wonen’ is de afgelopen jaren flink verbreed. Van alleen de woning naar de woonom-

geving, leefbaarheid, herstructurering en stedelijke vernieuwing, jeugdbeleid, wonen, welzijn en

zorg, extramuralisering, woonservicezones en ‘solids’2. Dat betekent deels overlapping met andere

beleidsterreinen of liever gezegd: integraler werken. En in ieder geval een groot aantal maat-

schappelijke organisaties, die de gemeente te regisseren krijgt. Kortom: een complexere proble-

matiek, een complexer speelveld.

2 Gebouwen die enkele basiskenmerken hebben en voor allerlei doeleinden geschikt te maken zijn (wonen, werken, onderwijs etc.)

16 Deel I


17

2.6. Dualisering: bewegingsvrijheid voor het collegeOok de ontwikkelingen in het eigen gemeentelijke huis zorgden voor meer dynamiek. De

dualisering heeft de afgelopen jaren geleid tot andere verhoudingen tussen college en

raad. De raad stelt de kaders en controleert in beginsel op hoofdlijnen. Dit geeft het college

bewegingsvrijheid om binnen de hoofdlijnenkaders van de raad een eigen uitvoeringsstrategie te

voeren. Dat is ook nodig want collegeleden moeten onderhandelen en dus compromissen kunnen

sluiten met maatschappelijke organisaties.

2.7. Hernieuwde positiebepaling De genoemde ontwikkelingen hebben er in het algemeen toe geleid, dat de gemeenten afge-

lopen jaren aan slagkracht hebben ingeboet. Dat zij, althans waar het om het woonbeleid gaat,

vaak het gevoel hebben niet genoeg grip te hebben op de realisering van wat zij wenselijk en

noodzakelijk achten. Gelukkig zijn er inmiddels tal van voorbeelden van gemeenten die niet bij de

pakken zijn gaan neer zitten. Zij hebben actief een nieuwe koers van beleid voeren ingezet.

2. Maatschappelijke ontwikkelingen: de dynamiek in het woonbeleid 17

u Een hernieuwde positiebepaling. En

dat niet alleen. Het gaat ook om de

instrumenten die succesvol ingezet kun-

nen worden en die passen bij de nieuwe

verhoudingen. Dat is de kern van deze

Handreiking. Aansluiten bij de positieve

ontwikkelingen die al gaande zijn op dit

gebied.


18 Deel I


19

3. De gemeente aan het roer

Wat heeft een gemeente nodig om haar woonbeleid leidend te kunnen maken? Om zich in een

positie te brengen dat haar regievoering daadwerkelijk tot resultaat leidt? In dit hoofdstuk gaan

wij in op de bestuurlijke voorwaarden waaraan voldaan moet worden om de gemeente aan het

roer van het woonbeleid te krijgen en te houden.

3.1. De gemeentelijke woonvisie als kerninstrument Het volkshuisvestingsplan uit de vorige eeuw heeft algemeen plaatsgemaakt voor de woonvisie.

Hierin formuleert de gemeente haar beleid en stelt zij vast wat zij de komende jaren op het ge-

bied van het wonen wil bereiken. Dat is iets dat men van een overheid met een grondwettelijke

taak op dit gebied mag verwachten. Die overheid bepaalt het kader. De woonvisie blijft dus het

kerninstrument voor het lokale woonbeleid. Een instrument dat, tegen de achtergrond van de

huidige gemeentelijke positie, zal moeten stoelen op gezag en niet alleen op macht. Dat stelt

kwaliteitseisen aan inhoud en totstand koming van de woonvisie.

Drie eisen staan daarbij centraal:

a. Onderbouwing met kwaliteit3

Een noodzakelijke voorwaarde voor een woonvisie met gezag is een heldere, navolgbare en

kwalitatief hoogwaardige onderbouwing. Dat betekent dus niet een verzameling van losse

uitspraken, maar een samenhangende visie, waarin keuzes worden gemaakt, die terug te voe-

ren zijn op heldere analyses en onderzoekingen. Daarbij kunnen gemeenten profi teren van de

analyses en de expertise van marktpartijen, vooral van de corporaties.

Een essentiële plaats in dat onderzoek wordt vanzelfsprekend ingenomen door de wensen van

bewoners ten aanzien van woning, woonmilieu en leefbaarheid. In deel II wordt daar ruim

aandacht aan besteed.

3 In bijlagen 2 en 3 wordt ingegaan op de onderwerpen die in een woonvisie opgenomen kunnen worden en op het onderzoek dat ter onderbouwing kan worden uitgevoerd.

u Koudwatervrees overwonnen

Een middelgrote gemeente in het midden

des lands heeft al diverse keren een volks-

huisvestingsplan opgesteld.

Eigenlijk altijd van achter het bureau en

in de beslotenheid van het gemeente huis.

Herziening was aan de orde. Er werd

geopperd om deze keer voor een meer

interactieve aanpak te kiezen waarbij

maatschappelijke organisaties en burgers

in een vroeg stadium bij de beleidsontwik-

keling zouden worden be trok ken. Maar er

waren veel beden kingen bij zo’n aanpak:

‘Je moet toch eerst als gemeente bepalen

wat je wilt voordat je naar buiten treedt?

En het kost toch alleen maar tijd?’.

Om niet achter te blijven bij nabuur-

gemeenten, organiseerde men na de

eerste analysefase toch schoor voetend

een open, brede werk con ferentie.


b. Redelijkheid

De woonvisie moet uitspraken doen en ambities verwoorden die redelijk zijn. Dat wil zeggen

dat zij realistisch en haalbaar moet zijn. Dit heeft uiteraard een samenhang met een goede

onderbouwing.

c. Transparant en interactief proces

Een woonvisie verwerft niet alleen gezag door een inhoudelijk stevige onderbouwing. Minstens

zo belangrijk is de inrichting van het proces dat tot de woonvisie leidt. Gezag ontstaat in een

transparant proces waarin direct betrokkenen bij het woonbeleid (de ‘stakeholders’) mogelijk-

heden krijgen om actief bij te dragen aan de woonvisie.

De belangrijkste ‘stakeholders’ (‘daar doe je het voor’) zijn natuurlijk bewoners en gebruikers

van wijken en buurten. Hun inbreng (op het niveau van bewonersorganisaties of individuele

burgers) dient dus in ieder geval in het proces gewaarborgd te zijn.

Alleen als de woonvisie redelijk, uitlegbaar en transparant is en een intrinsieke overtuigings-

kracht4 heeft, kan een gemeentelijke overheid met recht en reden beweren dat er in beginsel een

voor alle partijen geldend en te aanvaarden beleidsdocument ligt. Een document met status.

Het is niet voor iedere gemeente noodzakelijk om over een woonvisie te beschikken. Het is goed

voorstelbaar dat er in een gemeente zó weinig aan de orde is, dat een woonvisie een overdreven

instrument is. De keerzijde daarvan is natuurlijk wel dat – indien het toch tot afspraken met par-

tijen moet komen – het gemeentelijk gezag een stuk minder zal zijn. Het is dan ook van belang

altijd een zorgvuldige afweging te maken. Een mogelijke uitkomst kan zijn, dat de gemeente

weliswaar geen eigen woonvisie vaststelt, maar wel gehouden is aan of participeert in de opstel-

ling van een regionale woonvisie.

Hoe dan ook: voor een gemeente die serieus werk maakt van woonbeleid, is de ontwikkeling van

een woonvisie een kerntaak.

3.2. Onderscheid korte en langere termijn: de visie en de inzetEen woonvisie bevat de formulering van het gemeentelijk beleid, dat doorgaans geruime tijd van

toepassing is. Voorts bevat de visie één of meer (uitvoerings)programma’s, waar de gemeente op

inzet. Deze programma’s vormen de basis voor afspraken met lokale partners en kunnen van jaar

tot jaar bijstelling behoeven. Het is goed om duidelijk onderscheid te maken tussen het langere en

kortere termijn perspectief.

3.3. Woonvisie: van papieren naar getande tijger. Maak de cirkel rond!De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat in een aantal gemeenten de raadsvaststelling van de woon-

visie tegelijk het einde van het beleidstraject betekent. De visie gaat dan de kast in, er wordt mee

gepronkt naar de provincie of een andere buitenwacht, maar hij fungeert niet of nauwelijks als

stuurinstrument. Hoogstens wordt na een jaar of vier geconstateerd dat er een actualisering moet

plaatsvinden. In dit soort gevallen is de woonvisie een ‘papieren tijger’ waar de gemeente niet

veel verder mee komt.

Dat komt vermoedelijk doordat sommige gemeenten bewust of onbewust voorbijzien aan de

plaats van de woonvisie in de beleidscyclus. In feite is de opstelling van een woonvisie slechts één

fase – zij het een belangrijke – in de totale cyclus van beleidsvorming en -uitvoering.

4 Deze formulering is ontleend aan de VNG-brochure “Toekomst Woningcorporaties” (2006/06-002).

20 Deel I

Voor het eerst dus. Resultaten:

• groot enthousiasme onder de deel-

nemers;

nóg twee consultatierondes;

• maatschappelijk draagvlak;

• een razendsnelle bestuurlijke vast-

stelling; tijd gewonnen dus.

u Een woonvisie kan diep gaan

Een stevige gemeente naast een grote

stad in het westen van het land, zonder

substantiële uitbreidingsmogelijkheden,

wil een woonvisie opstellen. Al snel

ontstaat een discussie over de vraag: wie

of wat zijn we nu eigenlijk als we niet

meer kunnen uitbreiden? Worden we

een hoogbouwgemeente, een herstruc-

tureringsgemeente, een vergrijzings-

gemeente, een groene gemeente of

kunnen we ons zelfs maar beter opheffen

en onderdeel worden van de naastgele-

gen grote stad?

Kortom: een woonvisie kan diep gaan.

De gemeente is gelukkig gelouterd uit het

proces gekomen en heeft daardoor aan

nieuw elan gewonnen.

u Kort en bondig: geen dikke pil

Een gemeente uit de Noord-Hollandse

kuststreek heeft in haar woonvisie geko-

zen voor een integrale benadering van

wonen, welzijn en zorg. Vanuit het besef

dat goed bestuur om prioriteiten vraagt, is

gekozen voor een bondig kerndocument

(15 bladzijden) dat nader is uitgewerkt in

zeven ontwikkelingsprogramma’s (con-

creet gemaakt in tijd en naar locaties).

Door beperking van het aantal program-

ma’s kan de gemeente goed sturen op

de uitvoering van de woonvisie. Daarmee

vult zij haar regierol slagvaardig in.


u De beleidscyclus

beleidsvoorbereiding

beleidsvaststellingmonitoring

prestatieafsprakenbeleidsuitvoering

Zo gezien kan de woonvisie alleen maar iets betekenen als zij na vaststelling een vervolg krijgt.

Dat betekent concreet:

a. Woonvisie in diverse richtingen vertalen

De woonvisie vormt de basis voor de gehele breedte van het woonbeleid. Dat betekent niet dat

dit document alle aspecten van de woon- en leefomgeving zou kunnen of moeten omvatten.

De woonvisie richt zich bij voorkeur tot vrij direct aan wonen gerelateerde zaken dan wel zaken

die van grote invloed zijn op het woon- en leefklimaat in buurten en wijken.

Dat de woonvisie als basis functioneert, betekent dat zij voor de uitvoering in diverse richtingen

vertaling behoeft. Denk hierbij aan aanpalende beleidsvelden als welzijn en zorg (hier ligt ook

een relatie met de Wet maatschappelijke ondersteuning), leefbaarheid, veiligheid, openbare

ruimte, grondbeleid, wijkaanpak etc.

b.Op basis van woonvisie prestatieafspraken maken

Woningcorporaties zijn belangrijke partijen voor de uitvoering van het gemeentelijk woonbe-

leid. Het spreekt dus méér dan vanzelf dat prestatieafspraken met corporaties een uiterst be-

langrijk middel zijn om tot beleidsuitvoering te komen.

Het is daarbij belangrijk om scherp voor ogen te houden dat prestatieafspraken met corporaties

een veel omvattender terrein bestrijken dan alleen de woonvisie. Denk daarbij aan thema’s uit

aanpalende beleidsvelden als:

• sociaal beleid (bijvoorbeeld sociale cohesie, opvang dak- en thuislozen);

• beleid ten aanzien van wonen, welzijn en zorg (bijvoorbeeld afspraken over mogelijkheden

tot zorgverlening in corporatiewoningen, over de ontwikkeling van maatschappelijk vastgoed

zoals ontmoetingsruimten, scholen en bibliotheken);

• werkgelegenheidsbeleid (bijvoorbeeld inzet leerling-bouwplaatsen, inschakeling werkzoe-

kende bouwvakkers).

Gelet op het grote belang van de prestatieafspraken met corporaties, zal hier in deze Handrei-

king bijzondere aandacht aan worden besteed. Niettemin zijn er uiteraard ook andere markt-

partijen waarmee prestatieafspraken moeten worden gemaakt om tot uitvoering van beleid te

komen. Belangrijke onderhandelingspartners zijn projectontwikkelaars en aanbieders op het

terrein van welzijn en zorg.

Verder is aandacht nodig voor de positie van bewoners en hun organisaties. Bij het maken van

prestatieafspraken is het van belang van de partijen te weten hoe de inzichten van bewoners

zijn of worden verwerkt.

c. Woonvisie en prestatie-afspraken in concrete (bouw)projecten vertalen

Uitvoering van de woonvisie en prestatie-afspraken vindt doorgaans plaats in concrete projec-

ten, waarin de gemeente participeert of in ieder geval faciliteert, bijvoorbeeld door opstelling

van het bestemmingsplan. Het is daarom als vervolg op de vaststelling van de woonvisie en de


u ‘De richting kennen we nu wel. Het

gaat om de uitvoering’

Dat was het motto waarmee de opstel-

lers van een woonvisie uit de Bollenstreek

het veld in werden gestuurd. Over de

hoofdlijnen van beleid bestond namelijk

grote consensus: bouwen voor starters

en senioren. Weinig filosoferen over

doelstellingen dus, maar de handen uit de

mouwen. De opstellers richtten zich dan

ook voor 80% op het instrumentarium

voor de uitvoering van de woonvisie.

u Maak de woonvisie realistisch

Een Utrechtse gemeente confronteerde

in de woonvisie het behoefteprogramma

met de in ontwikkeling zijnde locaties.

Conclusie: past niet, onvoldoende mo-

gelijkheden voor huurwoningen. Gevolg:

heftige discussie in de raad. Uitkomst:

• geplande koopappartementen op ge-

meentegrond (met schitterend uitzicht)

worden alsnog als huurwoningen

aangeboden;

• gemeente gaat effectief beleid voeren

om jonge starters aan een goedkope

koopwoning te helpen.

Zo zie je maar: maak de woonvisie

realistisch, kijk naar de uitvoerings-

mogelijkheden en verken de veran-

deringsmarges in de plannen. Ook daar-

mee kan de woonvisie leidend worden.


prestatieafspraken van zeer groot belang om zoveel mogelijk een vertaling in concrete pro-

jecten te bewerkstelligen. Overigens is het omgekeerd raadzaam om bij de opstelling van de

woonvisie rekening te houden met lopende projecten. Wat kan er nog wel en wat kan er niet

meer worden aangepast?

d.Woonvisie binnen de gemeentelijke organisatie leidend maken

Het gebeurt niet zelden dat concrete projecten afwijken van het beleid van de woonvisie, veelal

onder invloed van exploitatieoverwegingen. Het gemeentelijk grondbeleid heeft ook andere

dan volkshuisvestingsdoelstellingen. Dat geldt ook voor ruimtelijke ordeningsplannen, zoals

structuurvisies. Het is verstandig als de Raad bij de vaststelling van de woonvisie uitspraken doet

over de afstemming tussen de verschillende interne belangen en doelstellingen. Met als doel:

de – eenmaal vastgestelde – woonvisie niet alleen buiten de gemeentelijke organisatie leidend

maken, maar ook daarbinnen.

Het verkrijgen van interne gemeentelijke consensus zal al in de uitgangspunten voor de woon-

visie verwerkt moeten worden.

e. Voortgang uitvoering bewaken, monitoren en verantwoorden

Voor de borging van de daadwerkelijke realisering van de woonvisie staat een aantal instru-

menten ter beschikking:

• controle door de raad (bijvoorbeeld een keer per jaar) aan de hand van een publieke verant-

woording van het college over de uitvoering van het beleid;

• collegebrede aandacht voor de uitvoering van de woonvisie;

• monitoring inbrengen in prestatieafspraken en geschillenregeling;

• programmamanagement op ambtelijk niveau;

• gerichte kennisoverdracht bij wisseling van de (bestuurlijke en/of ambtelijke) wacht.

Bij de verdere ontwikkeling van de concrete projecten wil de programmering nogal eens wij-

zigen. Het is dan ook essentieel dat bewaakt wordt in hoeverre afwijkingen van de woonvisie

plaatsvinden. Dat kan leiden tot bijsturing van projecten of eventueel zelfs tot bijstelling van

de woonvisie. Een dergelijke bewaking zal in een grotere gemeente uiteraard meer organisatie

vragen (vaak beschikt men daar over een programmamanager) dan in een kleinere.

Het kan nuttig zijn om woonvisie en concreet programma te scheiden. Een programmawijziging

behoeft immers de visie niet aan te tasten.

3.4. Woonvisie koppelen aan zittingstermijn raad?Hoewel het in theoretisch opzicht wenselijk is, blijkt het in de praktijk vaak niet mogelijk om de

stappen van de beleidscyclus binnen een zittingsperiode van de raad af te leggen.

Gebruikelijk is een periode van een jaar of vijf. Niettemin kan het aantreden van een nieuwe raad

wel gevolgen hebben voor de woonvisie. Zo kan de nieuwe raad zich de vraag stellen of nog kan

worden volstaan met de vigerende woonvisie. Een moment van bewuste evaluatie dus. Veel raads-

en collegeprogramma’s bevatten al een voornemen tot wel of niet herzien van de woonvisie.

Wordt gekozen voor herzien, dan ligt het voor de hand om vrij snel na de verkiezingen met een

nieuwe of geactualiseerde woonvisie te komen, zodat de zittende raad een belangrijk deel van de

uitvoering mee kan bepalen. Op de oude visie gebaseerde prestatieafspraken blijven dan uiter-

aard gerespecteerd, tenzij partijen anders overeenkomen.

Overigens ziet men wel vaak dat prestatieafspraken voor een periode van 4 jaar worden gemaakt

als een expliciet contract tussen de zittende raad en de corporatie(s).

3.5. Weeg bewust de meerwaarde af van regionale samenwerkingRegionale samenwerking bij het woonbeleid is NOOIT NIET aan de orde. In ons dicht bevolkte

en sterk vervlochten land hebben gemeenten altijd met elkaar te maken en blijft samenwerking

– ook in het woonbeleid – altijd hard nodig. De vraag is alleen: op welke wijze en in welke mate?

22 Deel I

u Durf te evalueren!

Een nieuwe wethouder in het Limburgse

land vond dat de woonvisie moest starten

met een grondige evaluatie van de

afgelopen periode. Dat kreeg hij niet door

de raad.

Vooruitkijken was het parool en geen

‘oude koeien uit de sloot halen’.

Dit voorbeeld laat zien dat het de

uitdaging is om het evalueren buiten de

partijpolitieke strijd te houden. Evaluatie

is immers wel degelijk nuttig om lessen

te trekken voor toekomstig beleid. Het

verhaal van de ezel en de steen.


Het beleidsproces begint dus met beantwoording van de vraag in hoeverre een regionale aanpak

of een op de regio afgestemde aanpak kan of moet worden gevolgd.

Voordelen van regionale samenwerking

Regionale samenwerking op het gebied van het woonbeleid kan veel winst opleveren:

• Door gemeentegrensoverschrijdend beleid worden bepaalde groepen woningzoekenden beter

bediend. Naarmate de woningmarkt regionaler is, wordt dit voordeel groter.

• Maatschappelijke organisaties organiseren zich steeds regionaler. Samenwerkende gemeenten

vormen dan een betere partner voor bijvoorbeeld de regionaal opererende corporaties.

• Veel kleinere gemeenten beschikken vaak over onvoldoende capaciteit om alle taken inzake het

woonbeleid adequaat uit te voeren.

Samenwerking leidt dan tot personele voordelen.

• Samenwerking kan kostenbesparend werken, bijvoorbeeld wanneer men gezamenlijk een ad-

viesbureau inschakelt.

Kies de geëigende vorm in een stapsgewijze aanpak

Het is reëel te erkennen dat regionale samenwerking ook complicaties met zich meebrengt. Die

kunnen de formulering van een afgestemd beleid belemmeren. Vaak wil men teveel regionaal op-

pakken, waardoor afzonderlijke gemeenten zich in hun autonomie bedreigd voelen. Soms spelen

er tegengestelde belangen, bijvoorbeeld tussen stad en ommeland. Als tegenreactie vallen samen-

werkende gemeenten dan snel terug in vrijblijvendheid, vooral in regio’s die geen wettelijke taak

hebben op het gebied van wonen en/of ruimtelijke ordening. Het is daarom vaak een goede weg

om samenwerking geleidelijk aan te laten groeien. Dat kan in drie verschillende vormen, die tege-

lijkertijd de fasen in een regionaal ontwikkelingproces vertegenwoordigen:

1. Het afstemmingsmodel (de lichtste vorm). De regiogemeenten werken in beginsel ieder voor

zich aan hun woonvisie. Zij informeren elkaar echter wel en proberen afstemming te vinden op

punten waar gemeentegrensoverschrijdend beleid noodzakelijk is.

q

2. Het rompmodel (de tussenvorm). De betrokken gemeenten formuleren een gemeenschappe-

lijke romp en werken deze individueel nader uit. Daartoe synchroniseren de gemeenten in de

regio hun beleidscyclus. Zij stellen gezamenlijk een regionaal kader op voor het gemeentelijk

woonbeleid en werken dat kader vervolgens elk afzonderlijk uit, toegespitst op de eigen lokale

situatie.

q

3. Het integrale model (zwaarste vorm). De regiogemeenten maken gezamenlijk één woonvisie

en/of één set prestatieafspraken voor de gehele regio. Daarin spreken zij een onderlinge taak-

verdeling af per onderwerp van het woonbeleid.

Welk model in de praktijk het beste past, hangt in sterke mate af van de bestuurlijke en maat-

schappelijke verhoudingen:

a. Traditie van regionale samenwerking reeds aanwezig

Bijvoorbeeld:

• er wordt vanwege de functionele samenhang reeds in belangrijke mate op vele terreinen

samengewerkt;

• er bestaat al een traditie van regionale plannen;

dan is het integrale model het meest geëigend.

b. Geen samenwerkingstraditie, wel aanleidingen voor opstellen van regionaal kader

Bijvoorbeeld:

• er is een sterk vervlochten regionale woningmarkt

• door samenwerking kan men onnodige concurrentie tussen gemeenten voorkomen (bijvoor-

beeld stad versus ommeland)


u De regio stemt kwalitatief af

Een regio in het zuiden van het land

maakt een regionale woonvisie. Het

blijkt dat stad en ommeland elkaar

“beconcurreren” in een verlangen naar

tweekappende zoete broodjes, terwijl

het levensloopbestendig maken van de

woningvoorraad erbij in lijkt te schieten.

Ongewenst uiteraard, zo vond men. Dus

werd de woonvisie pas afgemaakt nadat

stad en ommeland afspraken hadden ge-

maakt over de woningbouwprogramma’s

en de monitoring daarvan.

u Als het zelfs in zo’n regio samen

kan, waar dan niet?

Een groot regionaal samenwerkings-

verband van gemeenten, dat 10% van de

Nederlandse woningvoorraad omvat, is er

in geslaagd in een regionale woonvisie de

opgaven op het gebied van het wonen in

beeld te brengen. Nog veel bijzonderder

is dat zij erin zijn geslaagd om acties uit te

zetten om die opgaven gezamenlijk op te

pakken. En dan te bedenken dat het één

van de meest complexe gebieden van ons

land is met dorpen van enige duizenden

inwoners tot steden met bovenregionale

en nationale betekenis. De tegenstel-

lingen zijn niet verbloemd, maar toch

en misschien juist daardoor is men tot

elkaar gekomen. En dat heeft ook nu de

woonvisie er is tot blijvend verbeterde

verhoudingen geleid.


• er is samenwerking geboden omdat marktpartijen in belangrijke mate (boven)regionaal zijn

georganiseerd5

• men kan zo een vuist maken bij de belangenbehartiging naar andere overheden, zoals de

provincie;

dan is het rompmodel of het integrale model het meest geëigend waarbij het rompmodel

ook een stap kan zijn op weg naar een integrale woonvisie.

c. Niet of nauwelijks sprake van regionale verwevenheid

• er is niet of nauwelijks sprake van een gemeenschappelijke woningmarkt

• marktpartijen zijn nog vrijwel allemaal lokaal georganiseerd

• er zijn geen sterke gemeenschappelijke belangen

dan is het afstemmingsmodel opportuun. Dat zal in steeds minder situaties het geval zijn.

Een regionale aanpak behoeft niet altijd de meest aangewezen weg te zijn, maar het loont zeker

de moeite om geregeld stil te staan bij de wenselijkheid ervan.

Kies de aanpak die bij de vorm past

De in deze Handreiking besproken aanpak voor het maken van woonvisies en prestatieafspraken

kan in grote lijnen op alle 3 onderscheiden vormen van regionale samenwerking worden toege-

past. Daarbij gelden wel de volgende kantekeningen:

a. Inhoudelijk

In eerste aanleg zijn de onderwerpen telkens dezelfde, ongeacht de mate van samenwerking.

Wel doen zich ten opzichte van een puur lokale aanpak de volgende verschillen voor:

• Naarmate de regionale aanpak integraler is, zal de neiging tot abstraheren groter zijn. Dat

geldt zowel voor de woonvisie als voor de prestatieafspraken. Individuele gemeenten kunnen

dan de behoefte voelen om – binnen het regionale kader – een eigen uitwerking te maken.

Maak dus vooraf een weloverwogen keuze: in hoeverre het woonbeleid regionaal invullen

en in hoeverre ruimte bieden aan lokale uitwerkingen. Deze keuze is sterk bepalend voor de

vereiste detaillering op regionaal respectievelijk lokaal niveau: van onderzoek en analyse, van

de uitspraken in de woonvisie en van de afspraken in prestatiecontracten.

• In veel regio's speelt de verhouding stad-ommeland een belangrijke rol en de mate waarin

‘lusten en lasten’ solidair over de regio worden verdeeld. Dit is een belangrijk thema, dat bij

een niet-regionale aanpak niet als vanzelfsprekend aan de orde komt.

b. Procesmatig

Het spreekt vanzelf dat beleidsprocessen op regionaal niveau anders ingericht worden dan

processen op lokaal niveau. Het is op zichzelf niet ingewikkeld om een geëigende invulling aan

een regionaal proces te geven, maar houd wel rekening met de volgende aandachtspunten:

• Vanwege de neiging tot abstractie bij regionale plannen, bestaat het risico dat de bij woonvi-

sies toch al vaak grote afstand tot de burgers verder wordt vergroot. Probeer dat op gemeen-

telijk niveau te ondervangen.

• Plannen op regionaal niveau vereisen vaststelling op individueel gemeentelijk niveau. Alleen

daar vinden zij in ons staatsbestel hun democratische legitimatie. Dat betekent dat een regi-

onale insteek een gecompliceerder en langer proces met zich meebrengt dan een puur lokale

insteek. Dat geldt voor de fase van beleidsvorming maar zeker ook voor de besluitvormings-

fase die daarop volgt.

Kies daarom voor een aanpak waarin de betrokkenheid van de raden gedurende het proces op-

timaal is. Dat levert tijdwinst op in de formele vaststellingsprocedure. Kies een passende proces-

trekker. In regio’s met een grotere centrumgemeente zijn vaak daar de noodzakelijke capaciteit

en kwaliteit voor invulling van de trekkersrol aanwezig. Aan de andere kant zijn de belangen

5 Er zijn maar 70 gemeenten in ons land die slechts met één corporatie te maken hebben, het overgrote deel dus met meerdere. Gemiddeld heeftbedient elke gemeente te maken metcorporatie 3 corporaties.gemeenten.

24 Deel I

u Een BON-regio produceert

De noodzaak tot het realiseren van een

jaarlijkse bouwproductie van 6.000

woningen binnen een grote verstede-

lijkte regio, leidt tot een fors regio-

naal bouwprogramma waarmee alle

betrokken partijen instemmen: grote

en kleine gemeenten, corporaties en

bewonersgroeperingen.


tussen centrum en periferie dikwijls weer zó verschillend (tegenstrijdig), dat een trekker uit de

centrumgemeente niet door de hele regio wordt geaccepteerd. Overweeg dan inschakeling van

een externe trekker. Een oplossing die overigens ook vaak wordt gekozen in regio’s van uitslui-

tend kleinere gemeenten.

• Benut de inhoudelijke kwaliteiten van de diverse ambtelijke medewerkers. Regionale samen-

werking biedt kansen om medewerkers van verschillende gemeenten optimaal in te zetten. Dit

kan de inhoudelijke kwaliteit van de regionale aanpak vergroten en externe kosten besparen.

Monitoring: bij uitstek regionaal

De opzet en uitvoering van monitoring leent zich bij uitstek voor een regionale aanpak. Samen

kunnen de gemeenten periodiek volgen:

• in welke mate de woonvisie(s) in de regio worden uitgevoerd en of er aanleiding bestaat tot

bijstelling;

• welke ontwikkelingen zich in de woningmarkt voordoen en welke consequenties die hebben

voor de uitvoering of de bijstelling van het beleid;

• welke beleidsontwikkelingen op lokaal, provinciaal of rijksniveau gaande of te verwachten zijn

en wat daarvan de impact op de regio zou kunnen zijn.

Deze aanpak vereist een transparant informatiesysteem op basis waarvan de gemeenten elkaar

over de gang van zaken informeren. Diverse regio's beschikken hier al over.

3.6. De rol van de provincieVanuit wettelijk perspectief speelt de provincie geen rol bij woonvisies en prestatie-afspraken6.

Vanuit haar coördinerende taak (op het gebied van de ruimtelijke ordening) is de provincie echter

wel een belangrijke partner voor de gemeente. Zowel op regionaal als op gemeentelijk niveau is

dus het vroegtijdig informeren of betrekken van de provincie belangrijk. Wat houdt de rol van de

provincie in?

Regionale patstellingen doorbreken

De ervaring leert dat gemeenten niet steeds in staat zijn alle regionale vraagstukken ook daad-

werkelijk op regionaal niveau op te lossen. Óf het vraagstuk komt ‘bottom-up’ niet naar boven,

óf er is sprake van één vragende partij (meestal de centrumgemeente) die maar af moet wachten

wat de omringende (kleinere) gemeenten willen bieden (bijvoorbeeld een bijdrage leveren aan

sociale woningbouw). In beide gevallen worden regionale vraagstukken niet opgepakt, omdat ze

geen probleemeigenaar hebben. Dan is er een rol voor de provincie weggelegd om patstellingen

te helpen doorbreken.

Opstellen van richtlijnen vanuit provinciale woonvisie

Veel provincies beschikken over een provinciale woonvisie die (aanbevolen) richtlijnen voor regio’s

en/of gemeenten bevat. Deze richtlijnen zijn kaderstellend voor regionale en lokale woonvisies.

Goedkeuren van bestemmingsplannen c.q. voorkómen provinciale aanwijzing

De provincie heeft een rol in het goedkeuren van bestemmingsplannen. In de praktijk blijkt dat de

goedkeuringsprocedure sneller verloopt als er een woonvisie aan het bestemmingsplan ten grond-

slag ligt. Na invoering van de nieuwe Wet Ruimtelijke Ordening is geen goedkeuring voor bestem-

mingsplannen meer nodig, maar houdt de provincie wel toezicht. Zij kan dan vooraf of achteraf

ingrijpen door het geven van een aanwijzing. Helder is dat een goed onderbouwde woonvisie kan

bijdragen tot het voorkómen van provinciale aanwijzingen.

6 Wel kan de provincie zich vanuit het beginsel van de zogeheten “open huishouding” met het gemeentelijk woonbe-leid bemoeien. Daarbij maken zij dan gebruik van de vrije speelruimte van provincies om beleidsmatig én financieel maatschappelijke problemen te lijf te gaan.



3.7. Duale taakverdeling: raad geeft college richting en onderhandelings-ruimteIn de huidige verhoudingen wordt de raad geacht de hoofdlijnen vast te leggen, terwijl het col-

lege uitvoert. Voor het slagen van het woonbeleid is het essentieel dat de afzonderlijke rollen en

de onderlinge verhoudingen helder zijn gedefinieerd. Gekoppeld aan de beleidscyclus leidt dat

tot de volgende taakverdeling:

1. Raad stelt startnotitie vast

Aan het begin van het traject stelt de raad in een startnotitie de uitgangspunten en randvoor-

waarden op waaraan de woonvisie moet voldoen. In het algemeen is het wenselijk dat de com-

municatie tussen de raad en de opstellers van de woonvisie al in een zo vroeg mogelijk stadium

plaatsvindt. Het is zelfs denkbaar dat maatschappelijke partners van de gemeente (‘stakehol-

ders’) bij de opstelling van de startnotitie worden betrokken.

2. College stelt Woonvisie op

Vervolgens laat de raad de opstelling van de woonvisie over aan het college c.q. de betreffende

wethouder. Het is overigens verstandig om zo halverwege het woonvisietraject de raad tussen-

tijds te informeren en van gedachten te wisselen over de koers die de woonvisie gaat nemen.

3. Raad stelt Woonvisie vast

De raad stelt de woonvisie vast. Als de visie binnen de tevoren gestelde randvoorwaarden blijft,

kan het een hamerstuk zijn. In de praktijk blijkt dat echter zelden het geval.

4. College krijgt voldoende mandaat voor prestatieafspraken

De raad geeft het college een adequaat mandaat om te onderhandelen over prestatieafspraken

en planbijstellingen ter realisering van de woonvisie. Dat betekent dat de raad alleen in grote

lijnen de gemeentelijke inzet bepaalt. Zo kan het college tijdens onderhandelingen resultaten

bereiken, zonder al te veel klem te worden gezet door allerlei stringente eisen. Wel moet de

raad uit hoofde van zijn budgetrecht de prestatieafspraken uiteindelijk formeel goedkeuren.

5. College rapporteert periodiek over uitvoering

Tijdens de beleidsuitvoering rapporteert het college periodiek aan de raad.

3.8. Investeringsplan in de woonvisie: uitdaging aan corporaties en andere marktpartijenDe woonvisie moet corporaties en andere marktpartijen uitdagen een bod te doen op de uitvoe-

ring van de woonvisie. Het is dus van belang dat de woonvisie niet alleen in abstracte termen,

maar ook concreet de inzet van de gemeente of de regio formuleert. Dat kan door de visie te

besluiten met een overzicht van de investeringen die de gemeente in het wonen gerealiseerd wil

zien (investeringsplan). De werkwijze is dan als volgt:

1. De gemeente neemt in de woonvisie een investeringsplan op

Het investeringsplan benoemt concrete voornemens in termen van kwantiteiten en kwaliteiten

en – voor zover mogelijk en nodig – ook in termen van financiën. Het is aan te bevelen om alle

activiteiten in goed afgebakende kavels (‘hapklare brokken’) te formuleren en daarbij ook aan

te geven waarin de gemeente zelf wil investeren. Door een dergelijk overzicht maakt de ge-

meente helder wat zij van de marktpartijen – meestal de woningcorporatie(s) – verwacht.

2. Marktpartijen brengen daarop een bod uit

Het gaat hierbij om een concreet investeringsbod.

3. Gemeente en marktpartijen maken prestatieafspraken

Met het investeringsplan en het uitgebrachte bod wordt een onderhandelingsproces ingeleid

dat uiteindelijk moet leiden tot concrete prestatieafspraken. Van de partijen die een bod doen

mag daarbij worden verwacht dat ze in hun bod de inzichten van de bewoners voldoende heb-

ben verwerkt.

Deze werkwijze is inmiddels breed aanvaard.

3.9. Ken de maatschappelijke partners en weet ermee om te gaanHet moet de gemeente wat waard zijn om er samen met haar partners wat van te maken. Hou-

ding en persoonlijkheid van bestuurders en gemeentelijke medewerkers zijn vaak doorslaggevend

u Gezamenlijk bod op woonvisie

In een stad in het oosten van het land

doen de corporaties een gezamenlijk

bod op de uitvoering van (bepaalde

delen van) de gemeentelijke woonvi-

sie. Overigens wordt daarmee wel de

concurrentie uitgeschakeld. Niettemin

een aansprekend voorbeeld.

26 Deel I


in relaties met maatschappelijke partners. Tot die partners behoren niet alleen woningcorporaties,

maar ook (organisaties van) woonconsumenten, ontwikkelaars en beleggers, zorginstellingen,

ouderenbonden, verenigingen voor particulier opdrachtgeverschap etc.

Bij de omgang met het ‘maatschappelijke organisaties’ verdient een aantal aspecten bijzondere

aandacht:

a. Heb als gemeente ook zelf wat te bieden: wat zet de gemeente in?

Prestatieafspraken behoeven per definitie niet altijd wederkerige afspraken te zijn. De ervaring

leert echter dat prestatieafspraken sneller tot stand komen en substantiëler van aard zijn als de

gemeente zelf ook iets te bieden heeft.

Dat kunnen materiële zaken zijn, bijvoorbeeld een aanvaardbare grondprijs. Vaak is de ge-

meente echter geen grondeigenaar. Dan kunnen andere zaken aan de orde zijn, zoals het

toegestane bouwvolume op bepaalde locaties. Dat zal vooral commerciële ontwikkelaars aan-

spreken.

De ervaring leert dat woningcorporaties veelal niet in de eerste plaats tegemoetkomingen in

grondprijzen verlangen, maar eerder denken in termen van verhuurbaarheid, het voorzien in de

woningbehoefte op langere termijn en de ontwikkeling van maatschappelijk vastgoed. Corpo-

raties zijn dan gebaat bij:

• mogelijkheden tot herstructurering van hun bezit door een pakket van maatregelen (sloop,

verkoop, differentiatie, woningtoewijzing) in samenhang met de gemeentelijke aanpak van

de openbare ruimte;

• mogelijkheden tot totale gebiedsontwikkeling (dus inclusief de openbare ruimte);

• mogelijkheden tot het ontwikkelen en verhuren van maatschappelijk vastgoed zoals buurt-

huizen, scholen en zorgcentra;

• kansen op uitvoering van koopprojecten en/of combinatieprojecten van huur- en koopwonin-

gen, opdat onrendabele investeringen elders kunnen worden terugverdiend;

• garanties van de gemeente dat zij op een voortvarende wijze medewerking verleent in te

doorlopen procedures en eventuele onderhandelingen met andere overheden snel afrondt.

Door dergelijke gebaren van de gemeente tegenover de verlangde prestaties van de corporatie

te stellen, kan een ‘package deal’ worden gesloten. Zo’n wederkerige overeenkomst vergroot

de bereidheid bij de corporatie om ook over een langere termijn garant te staan voor onrenda-

bele investeringen.

Het gaat dus letterlijk en figuurlijk om het bieden van ruimte aan de corporatie op het gemeen-

telijk speelveld, om die corporatie ook daadwerkelijk in staat te stellen de verlangde prestaties

te verrichten. Dit behoeft niet in strijd te zijn met het uitgangspunt van een ‘level playing field’

(gelijke concurrentievoorwaarden) tussen corporaties en commerciële ontwikkelaars. Wie on-

derhandelt, moet ook altijd zelf wat te bieden hebben of dat nu met corporaties is of met com-

merciële ontwikkelaars.

b.Prestatieafspraken: onderhandel in een open en transparant proces

Is de woonvisie op goed onderbouwde wijze in interactie met de betrokken partijen tot stand

gekomen, dan staat de gemeente sterk bij het omzetten van het woonvisiebeleid in prestatie-

afspraken met corporaties, ontwikkelaars en andere partners.

Van alle partijen mag verwacht worden dat zij de onderhandelingen over prestatieafspraken

ingaan met inzicht in de wensen van de bewoners(organisaties).

Ook al is de woonvisie een gemeentelijk kader, dan wil dat nog niet zeggen dat daaruit af te

leiden gemeentelijke eisen zomaar aan marktpartijen of partners kunnen worden opgelegd. De

woonvisie is weliswaar een publiekrechtelijk instrument, maar prestatieafspraken liggen in de

privaatrechtelijke sfeer. Waar de woonvisie een zwaarwegend publiek kader is voor de onder-

handelingen, is het beleidsplan of het strategisch beleid van de corporaties en andere partijen

een andere relevant kader waarmee rekening moet worden gehouden. Wat beide partijen

(gemeente en markt) uiteindelijk bindt, is een belangrijk gemeenschappelijk doel: voorzien in


u Welke corporatie geeft als eerste

een krimp?

Voor ondere andere Limburg wordt een

krimp in bevolking en woningbehoefte

gesignaleerd. Een grote stad in deze pro-

vincie geeft in zijn gemeentelijke woon-

visie aan wat nodig is om de krimp op te

vangen. Eén van de maatregelen betreft

een omvangrijke herstructurering van de

sociale huurvoorraad: minder woningen

en meer levensloopbestendig. De stad

daagt de plaatselijk werkzame corporaties

uit om met voorstellen te komen.

Dat blijkt een lastige opgave: kies je er als

corporatie voor om als eerste te krimpen

en je verlies te nemen, of wacht je af tot

de ander als eerste zijn woningaanbod

vermindert. Wie als eerste ‘een krimp

geeft’, helpt de andere corporaties risico-

volle beslissingen te vermijden.

Als de corporaties er samen niet uitko-

men, is de gemeente als regievoerende

partij onmisbaar om dit ‘prisoner’s

dilemma’ op te lossen

u Wees voorbereid op package-deal

Een kleine gemeente in Noord-

oost Brabant werd door een grote

(boven)regionaal werkende corporatie

benaderd voor afspraken over een pac-

kage-deal met nieuwbouw, herstructure-

ring en verkoop van huurwoningen. De

gemeente voelde zich hierdoor overvallen.

Men had wel standpunten over de beleids-

onderdelen afzonderlijk, maar had deze

nog onvoldoende met elkaar in verband

gebracht. Stagnatie was het gevolg.

Dus: wees voorbereid op prestatie-

afspraken in de vorm van een package-

deal.


de huisvestingsbehoefte van burgers en verbeteren van de leefbaarheid in wijken en buurten.

Daarom verdient het aanbeveling om in een open en transparant proces tot elkaar te komen.

Dus zo weinig mogelijk met verborgen agenda’s en zoveel mogelijk met de boeken open. Een

mogelijkheid om dit te bereiken is voorafgaand aan onderhandelingen gedragsregels met el-

kaar vast te leggen (en niet de regels tijdens het spel te veranderen).

c. Onderhandel niet teveel op de vierkante centimeter: stuur op ‘outcome’ in plaats van

‘output’

Vanuit het oogpunt van beheersing van de resultaten bestaat vaak de neiging om afspraken

met marktpartijen nogal gedetailleerd vast te leggen. Soms moet en kan dat ook, vooral wan-

neer men te maken heeft met commerciële ontwikkelaars. Maar met name bij corporaties is dat

lang niet in alle gevallen wenselijk. Partijen kunnen elkaar onnodig klem zetten door exact op

‘output’ te willen sturen. Een voorbeeld daarvan is een gemeentelijke eis tot ‘realisering van

een x-aantal starterswoningen’. Soms is het beter om afspraken na te streven op ‘outcome’. Om

bij het voorbeeld te blijven: ‘het huisvesten van een bepaald aantal starters tegen een sociale

huurprijs’. Dat soort afspraken geeft de wederpartij meer mogelijkheden om het door de ge-

meente gewenste doel te bereiken (in het voorbeeld: naast realisering van starterswoningen

behoort dan onder meer ook herbestemming van bepaalde panden ten behoeve van starters

tot de mogelijkheden). Kortom: de gemeente kan zich vaak beter, vooral bij afspraken met

woningcorporaties, richten op doelen dan op middelen. Dat betekent op zich niet dat er minder

gekwantificeerd wordt. Ook ‘outcome’ is vaak goed in cijfers uit te drukken.

Een ander voorbeeld waar een te ver doorgevoerde detaillering averechts werkt, betreft op-

gaven waarover inhoudelijke afspraken (nog) niet mogelijk zijn. Deze situatie doet zich onder

meer voor bij aanvang van een herstructureringsaanpak, waarbij de te leveren prestaties nog

niet te formuleren en/of te kwantificeren zijn. Het is dan zinvoller afspraken te maken over het

te volgen proces dan over de inhoud (procesafspraken).

d.Het belang van duurzame relaties (geen krenten-uit-de-pap-scenario’s)

Uitgangspunt van deze Handreiking is dat gemeenten in beginsel een duurzame relatie hebben

met corporaties. Dat ligt voor de hand vanwege de bijzondere wettelijke positie die corporaties

hebben en vanwege het feit dat corporaties veelal eigenaar zijn van de lokale sociale huurvoor-

raad. Woningcorporaties zijn dus geen ‘willekeurige’ marktpartijen. Het spreekt dan ook vanzelf

dat gemeenten vanuit die duurzaamheid op een bijzondere wijze met de corporaties omgaan.

Een voorbeeld daarvan betreft de toewijzing van bouwmogelijkheden. Daarbij is een bijzondere

positie voor de lokaal gebonden corporatie(s) gewenst, opdat zij ook daadwerkelijk mogelijkhe-

den krijgen om de door de gemeente verlangde prestaties op de langere termijn waar te maken.

Dit betekent niet, dat commerciële ontwikkelaars of andere corporaties geen ruimte mogen

krijgen, zolang dat er maar niet toe leidt dat alleen zij de ‘krenten uit de pap’ krijgen. Te vaak

vissen lokale corporaties achter het net. Daardoor zijn ze gedwongen om het aantal te realiseren

sociale huurwoningen op lastige locaties (geconcentreerd) neer te zetten. Vervolgens ontbreekt

het aan voldoende mogelijkheden om een meer gedifferentieerde woningvoorraad te ontwikke-

len waarbij sociale huurinkomsten gecompenseerd worden met hogere inkomsten uit duurdere

huurwoningen op andere, meestal aantrekkelijkere locaties.

e. Vermijd valkuilen

Door de onderhandelingen over prestatieafspraken meer op het strategische/tactische en min-

der op het boekhoudkundige niveau te voeren, kunnen allerlei valkuilen worden vermeden.

Valkuilen die vooral optreden zodra op euro-niveau wordt onderhandeld. Een aardig voorbeeld

hiervan is de onrendabele top, door menige corporatie vaak gepresenteerd als een ‘bijzondere

aanbieding’ waartegenover de gemeente toch zeker een financiële tegemoetkoming moet stel-

len. En dat is maar de vraag. Hoewel soms wel degelijk sprake is van excessieve (grond)kosten,

zijn daar tegenover in ieder geval twee relativerende kanttekeningen bij de term ‘onrendabele

top’ te plaatsen:

28 Deel I

u Prestatieafspraken in een ont-

spannen markt

Een aantal regiogemeenten in het noor-

den van het land hebben te maken met

enerzijds hoge ambities en anderzijds een

ontspannen woningmarkt. Zij willen wat

van hun regio maken maar hebben geen

wind in de zeilen. Op basis van die con-

statering zet men als strategie uit: geen

kwantiteit maar kwaliteit. Men vraagt van

de corporaties hun voorraad te verkleinen

en tegelijk meer levensloopbestendig te

maken.

De onderhandelingen verlopen moei-

zaam: corporaties zien hun aanbod krim-

pen en hun huurinkomsten dalen, terwijl

ze wel investeringen moeten doen.

Heldere keuzes zijn echter onontkoom-

baar en vragen van corporaties dat zij

risico’s durven nemen.


• Sociale woningbouw is nooit rendabel geweest. Vóór de bruteringsoperatie zorgden rijksle-

ningen en jaarlijkse subsidies voor betaalbare huren. Sinds de brutering is dat de taak van de

verzelfstandigde corporaties.

• De onrendabele top vloeit voort uit de specifieke calculatiemethode die corporaties hanteren.

Deze gaat uit van een afschrijving van de investering in 50 jaar tot € 0, terwijl na die periode

op z’n minst de grondwaarde overblijft. Bovendien gaan de woningen – mits kwalitatief goed

gebouwd – langer dan 50 jaar mee, mede dankzij ingecalculeerde maatregelen voor groot

onderhoud.

Voor gemeenten is het dus belangrijk om kennis te hebben van de rekenmethodieken van cor-

poraties7. Niettemin: waar corporaties financieel duidelijk hun nek uitsteken, is het redelijk om

als gemeente mee te denken over compenserende maatregelen, zoals verlaagde grondprijzen

of de gunning van koopprojecten.

f. Steek tijd in netwerken en het onderhouden van contacten

Naast formele contacten draagt ook het geregeld onderhouden van meer informele contacten

met marktpartijen – uiteraard binnen de grenzen van ‘good governance’ – en bewonersorgani-

saties bij aan een resultaatgericht beleid, zowel op ambtelijk als op bestuurlijk niveau.

Vooral waar het gaat om relaties met corporaties die lokaal geworteld zijn is zo een relatie van

belang. Het beheer van de bestaande woningvoorraad wordt namelijk steeds belangrijker en

daarmee de contacten met de eigenaar-verhuurder(s). De contacten met commerciële marktpar-

tijen als ontwikkelaars kunnen uiteraard losser zijn, omdat hier meer sprake is van marktwer-

king en concurrentieverhoudingen.

g.Verdiep je in de positie van marktpartijen, vooral van corporaties

In het verlengde van het voorgaande geldt dat een goed onderhandelingsresultaat veronder-

stelt dat men zich goed kan inleven in de wereld en de belangen van de onderhandelingspartn

er(s). Dat vraagt van gemeenten dat zij de corporatiewereld, de positie van de lokaal werkzame

corporatie(s), maar natuurlijk ook die van de commerciële ontwikkelaars, goed (leren) kennen.

3.10. Prestatieafspraken: bredere reikwijdte dan alleen ‘wonen’, uitwerking op verschillende niveaus

Afspraken lopen niet altijd 1-op-1 met woonvisie

Een woonvisie is een basisdocument dat vorm krijgt binnen het beleidsveld ‘wonen’. De uitwer-

king betreft doorgaans een ruimer terrein:

• Bij de realisering zijn vaak meer partners betrokken dan alleen corporaties en ontwikkelaars.

Denk bijvoorbeeld aan organisaties uit de economische, sociale of zorgsector. Ook met die par-

tijen zijn veelal afspraken nodig. Het is uiteraard mogelijk om deze te integreren in de prestatie-

afspraken met corporaties en andere ontwikkelaars (tot ‘multipartijen-afspraken’), maar dat hoeft

niet per se: verwijzen is ook mogelijk. Andersom bestaan er op aan het wonen verwante terreinen

vaak al afspraken die relevant zijn voor de realisering van de woonvisie.

• Samenhangend met het vorige punt: ook afspraken over niet-direct aan het wonen gerela-

teerde onderwerpen kunnen in de prestatieafspraken worden opgenomen, ook al gaat een

woonvisie (in strikte zin) daar niet over. Denk onder meer aan onderwerpen als werkgelegen-

heidsbeleid, zorgbeleid (Wmo), sociaal beleid, maatschappelijk vastgoed. In dit verband zijn ook

thema’s uit de economische en de sociale pijler van het ISV- en GSB-beleid relevant.

• Realisatie van de woonvisie vergt inzet van instrumenten uit allerlei gemeentelijke beleidster-

reinen. Te denken valt aan bestemmingsplanontwikkeling, grondbeleid etc.

Dit zijn onderwerpen die ook in prestatieafspraken kunnen worden opgenomen voor zover zij

betrekking hebben opprojecten waar de afsprakenpartners bij zijn betrokken.

7 Zie hiervoor bijvoorbeeld de publicaties van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) en het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV).



Afspraken op lokaal én regionaal niveau

Een regionale woonvisie kan als kader dienen voor prestatieafspraken op regionaal niveau. De

contractpartners zullen daarbij doorgaans corporaties zijn. Deze afspraken hebben een ander

karakter dan op lokaal niveau, zijn globaler, minder concreet en vaak meer gericht op de afstem-

ming van intenties. De voordelen van dergelijke afspraken zijn, dat men als regio een vuist kan

maken tegenover regionaal werkende partners, bijvoorbeeld met het oog op een gewenste regio-

nale verevening, een ‘matching van taken en middelen’.

Afspraken met samenwerkingsverbanden (koepels)

In grotere steden en regio’s worden ook wel afspraken gemaakt met koepels van marktpartijen.

Deze hebben veelal het karakter van intentieafspraken die op een lager niveau hard worden

gemaakt. Op zichzelf kan zo’n raamafspraak met een samenwerkingsverband voor de gemeente

profijtelijk zijn, mits er voldoende ruimte blijft bestaan om ook afzonderlijk met de individuele

corporaties prestatieafspraken te maken.

3.11. Mediation: als het niet lukt er gezamenlijk uit te komenHet is uiteraard denkbaar dat het uiteindelijk niet tot prestatieafspraken komt, omdat bijvoor-

beeld de gemeente het bod van de marktpartij onvoldoende vindt. Dan kunnen de partijen een

uitweg zoeken door middel van ‘mediation’: het gezamenlijk oplossen van het geschil onder be-

geleiding van een neutrale professional. Dit is een laatste redmiddel voor de partners op lokaal

niveau.

Eerst financiële aspecten zorgvuldig onderzoeken

Als er van de zijde van de marktpartij (corporatie) financiële aspecten in het geding zijn, vereist de

zorgvuldigheid dat ook nog andere stappen worden overwogen:

• Nagaan in hoeverre de bewering van de corporatie over haar financiële spankracht terecht is.

Hiervoor zal het ministerie van VROM een rekenmethodiek ontwikkelen.

• Met de corporatie de mogelijkheden verkennen om over te gaan tot ‘matching’: extra middelen

beschikbaar krijgen door corporaties met een vermogensovermaat te benaderen.

Pas na deze stappen is ‘mediation’ mogelijk aan de orde (bijlage 9 van deze Handreiking gaat

nader in op doel en aanpak).

Andere corporatie bod uit laten brengen

Uiteraard heeft de gemeente soms ook de mogelijkheid een corporatie van elders een bod te

laten uitbrengen. Dat kan alleen als het niet om herstructurering van bezit van de lokale corpora-

tie gaat.

Het sluitstuk: conflict voorleggen aan de minister

Het voorleggen van conflicten aan de Minister van VROM8 is sluitstuk. Ingrijpen van hogerhand

zal de plaatselijke verhoudingen wellicht op scherp zetten, maar als het niet anders kan, heeft de

minister uiteindelijk het laatste woord bij conflictbeslechting.

3.12. Zorg voor een hoogwaardige inzet en organisatieVoor de versterking van het gemeentelijk woonbeleid zijn een goed onderbouwde woonvisie en

een heldere procesgang noodzakelijk voorwaarden. Maar is dat voldoende? De ervaring leert dat

de gemeentelijke inzet in het woonbeleid de afgelopen decennia in het algemeen kwantitatief

en kwalitatief aan betekenis heeft ingeboet. Met name op ambtelijk niveau is de ondersteuning

in veel gemeenten minder dan noodzakelijk voor een krachtig leiderschap. De budgettaire positie

van gemeenten en een grote hoeveelheid nieuwe taken hebben deze situatie in de hand gewerkt.

Vooral in kleinere gemeenten is er vaak slechts één ambtelijk medewerker die zowel ruimtelijke

ordening, milieu, monumentenzorg als woonbeleid moet bestrijken. Wonen krijgt daardoor veelal

8 Zie Beleidsnota Minister van VROM, Toekomst Woningcorporaties, december 2005.

30 Deel I

u Mediation al vóór de prestatie-

afspraken

In een gemeente in het westen des lands

blijkt tijdens de opstelling van de woon-

visie dat gemeente en corporaties niet

door één deur kunnen. Het traject van

de prestatieafspraken na de woonvisie

dreigt daardoor gevaar te lopen. De

oplossing: mediation voorafgaand aan het

onderhandelingsproces, alleen al om aan

tafel te komen.

u Regionale samenwerking op

ambtelijk niveau: samen tot kwaliteit

komen

In het zuidoosten van Brabant werken

medewerkers van verschillende gemeen-

ten aan verschillende onderwerpen die

de gehele (sub)regio betreffen. Overigens

kan hierdoor wel de rol als ambtelijke

rechterhand van de eigen wethouder

wat onder druk komen te staan. Maar

daar zijn verstandige oplossingen voor te

bedenken.



een gefragmenteerde aandacht. En dat maakt doorgaans ook de positie van de wethouder er niet

sterker op.

Suggesties ter versterking van de ambtelijke en bestuurlijke slagkracht

We kunnen er niet vanuit gaan dat gemeenten binnen afzienbare tijd veel ruimer in hun midde-

len komen te zitten, teneinde meer waar te kunnen maken van de vereiste hoogwaardige inzet in

het woonbeleid. Toch is nadrukkelijk een versterking noodzakelijk.

De manier waarop, is sterk afhankelijk van de plaatselijke situatie maar in algemene zin zijn de

volgende suggesties wellicht bruikbaar:

• Bezie in hoeverre regionale samenwerking tot een hoogwaardiger inzet in het woonbeleid kan

leiden. Zie het niet als een tekortkoming als geconstateerd wordt dat bepaalde zaken niet van

de grond komen: doe het dan vooral samen.

• Werk systematisch aan de ontwikkeling van vakmatige deskundigheid, maar vooral ook aan de

versterking van persoonlijke vaardigheden, die als netwerker en onderhandelaar nodig zijn.

• Zorg voor meer inhoudelijke betrokkenheid van hoofden van afdelingen. Veel gemeenten heb-

ben de afgelopen jaren een slag gemaakt naar een meer bedrijfsmatige wijze van werken en

organisatie. Dit heeft geleid tot meer managers, meer formele leidinggevenden in plaats van

materieel deskundigen. Wellicht is dit proces te ver doorgeschoten, zoals ook op andere maat-

schappelijke velden wordt geconstateerd (onderwijs, gezondheidszorg).

• Zorg voor een tandemverhouding wethouder/ambtelijk medewerker. Als team kunnen zij een

krachtigere positionering bewerkstelligen. De ambtelijke netwerker/onderhandelaar voelt zich

dan gesterkt door bestuurlijke rugdekking, terwijl de bestuurder zich beter ondersteund weet

en met meer zelfvertrouwen kan opereren.

• Toon als bestuurder durf en leiderschap. Neem initiatief en regeer proactief.


32 Deel I


4. Van bestuurlijke noties naar het ambtelijk bedrijfSamenvattend komen de bestuurlijke noties uit de voorgaande hoofdstukken op de volgende

elementen neer:

u BestuurIijke noties in een nutshell

• Maak een woonvisie als kerninstrument

- Onderbouw de visie goed

- Ga uit van een haalbare en realistische visie

- Zorg voor zorgvuldige procesvoering

• Stop niet bij de woonvisie maar voer hem uit

- Maak prestatieafspraken

- Vertaal woonvisie in projecten

• Laat marktpartijen zien dat het je als gemeente wat

waard is om samen de ambities waar te maken

• Overweeg een regionale aanpak

• Maak duidelijke afspraken met de raad

• Stel een helder investeringsplan op

• Ken de maatschappelijke organisaties en weet er mee om te gaan

• Onderhandel vruchtbaar over prestatieafspraken

• Bewaak de uitvoering van de woonvisie

• Zorg voor een hoogwaardige inzet en organisatie

Voor de ontwikkeling van het gemeentelijk woonbeleid moeten de gekozen bestuurlijke uit-

gangspunten en randvoorwaarden ambtelijk goed opgepakt worden. Daartoe geeft de Hand-

reiking in het tweede deel een uitgewerkt stappenschema dat door gemeenten in grote lijnen

gevolgd kan worden om de bestuurlijke pretenties en ambities daadwerkelijk waar te maken.

33


34 Deel I


Deel II. Van macht naar gezag: de uitvoeringDeel II werkt in stappenschema’s uit op welke wijze in de praktijk van alledag vorm en inhoud gegeven kan worden aan woonvisies, aan de uitwerking daarvan in onder meer prestatieafspraken en aan monitoring en evaluatie.

35


36 Deel II


5. Stapsgewijze aanpak

De contouren van het woonbeleid zijn in het bestuurlijk deel van deze Handreiking geschetst. Een

korte terugblik op de ontwikkeling van volkshuisvesting en wonen in Nederland heeft verhelderd

waarom de verschillende actoren op het gebied van ‘het wonen’ werken zoals ze nu werken. Een

historisch besef dat kan helpen bij de gedachtevorming omtrent beleidsontwikkeling en -uitvoe-

ring. Hierover is in deel I een aantal bestuurlijke noties uitgewerkt. Die bestuurlijke uitgangspun-

ten en randvoor waarden moeten ambtelijk goed worden opgepakt en in de rails worden gezet.

Daartoe geeft de Handreiking in dit tweede deel een uitgewerkt stappenschema.

Praktisch vormgeven aan het woonbeleid

In het vervolg van deze Handreiking besteden we aandacht aan de vraag hoe gemeenten prak-

tisch vorm kunnen geven aan een proces dat moet leiden tot een woonvisie en een uitwerking er-

van in prestatieafspraken en concrete projecten. Hoe dit proces starten, begeleiden, tot een goed

einde brengen en daarna levend houden? Een Handreiking voor de betrokken medewerkers.

De kluwen ontwarren door stapsgewijze aanpak

Woonbeleid is tegenwoordig veelomvattend. Grenzen met bijvoorbeeld planvorming op het

gebied van ruimtelijke ordening (toekomstvisies), welzijn/zorg en wijkgericht werken vervagen.

Bovendien is het aantal partijen met belangen en betrokkenheid bij het wonen groot en divers.

Hoe kunnen we de kluwen aan mogelijkheden, eisen en verwachtingen van betrokken partijen

ontwarren? Stapsgewijs nemen we u mee in de wereld van het woonbeleid.

Geen blauwdruk, lokaal maatwerk

Nadrukkelijk willen we hier stellen, dat het geen blauwdruk is. Zie het als een ‘gereed schapskist’,

waarmee de gemeente in een aantal heldere stappen kan nagaan wat zij wil, wat de inhoude-

lijke thema’s zijn en hoe het proces eruit zou moeten zien. Dat kan per situatie verschillen, lokaal

maatwerk dus. Maar er zijn ook harde randvoorwaarden: eisen waaraan een woonvisie in ieder

37


geval moet voldoen, wil het een bruikbaar en toetsbaar ijkpunt zijn voor het doen en laten van

lokale partijen (met name: toetsbaarheid en transparantie, en draagvlak bij betrokken partijen).

Deze benoemen we expliciet.We onderscheiden vijf onderdelen, die we hieronder verder uitwer-

ken. Het raamwerk van deel II van de Handreiking ziet er als volgt uit:

a De woonvisie (hoofdstuk 6)

b De prestatieafspraken (hoofdstuk 7)

c De uitvoering (hoofdstuk 8)

d Monitoring en evaluatie (hoofdstuk 9)

e De extra’s bij regionale samenwerking

(hoofdstuk 10)

38 Deel II


39

6. Opstellen of actualiseren van de woonvisieHoe kan een woonvisie het beste worden opgepakt. Dat is het centrale thema van dit hoofdstuk.

Vanwege de leesbaarheid beschrijven we de aanpak op het niveau van één gemeente maar hij is

natuurlijk ook van toepassing bij regionale samenwerking. In hoofdstuk 10 gaan wij nader in op

een aantal specifi eke aspecten, waar men met een regionale aanpak mee te maken krijgt.

6.1. StappenschemaDe opstelling van de woonvisie verloopt in 3 stappen. Schematisch zien die er als volgt uit:

u Stap 1. Formatie

• Motieven

• Startdocument

• De start

q

Stap 2. Opstelling

• Onderzoek en analyse

• Inhoudelijke opzet

• Procesvereisten

q

Stap 3. Besluitvorming

• B & W

• Raad

• Formele inspraak

Stap voor stap geven we een beschrijving van de voornaamste kenmerken en ingrediënten.


6.2. Stap 1. Formatie: eerst denken, dan doenDe ervaring leert dat een goede voorbereiding het halve werk is. Een onvoldoende voorbereide

start heeft vaak tot gevolg dat de woonvisie niet aan de verwachtingen voldoet of dat tussentijds

fors bijgestuurd moet worden. Het is daarom beter de tijd te nemen voor overwegingen vooraf

dan direct in een hoog tempo te starten. De voorbereidingstijd wordt veelal dubbel en dwars

terugverdiend gedurende de opstellings- en besluitvormingstrajecten.

Wat zijn nu de hoofdpunten waaraan vooraf goed aandacht moet worden besteed?

Formuleer de motieven

Ga in eerste instantie goed na wat de werkelijke motieven en aanleidingen zijn om een woonvisie

te maken: formuleer een heldere vraagstelling. Die is leidend voor de invulling van de visie, het

investeringsplan en de uiteindelijke afspraken met corporaties.

Zelfs als er geen nijpende aanleiding is, is het zaak om een beeld te hebben van de mogelijke

motieven, redenen en vraagstelling bij het formuleren van de woonvisie. Die zijn immers richting-

gevend bij het bepalen van inhoud (thema’s) en proces.

Stel het startdocument op

Als aanleiding en motieven helder zijn, geef dan in een startdocument of een kadernota een voor-

zet voor de inhoudelijke randvoorwaarden en uitgangspunten.

Uiteindelijk zal de gemeenteraad deze moeten vaststellen. Daarmee geeft de raad in hoofdlijnen

aan wat volgens haar aan de orde zou moeten komen. Daarmee liggen de doelen en verwachtin-

gen vast en worden teleurstellingen achteraf voorkomen.

Met de vaststelling van het startdocument geeft de gemeenteraad het college van B en W de

opdracht op basis hiervan een woonvisie op te stellen.

Onderwerpen startnotitie

In bijlage 1 is een checklist opgenomen van onderwerpen die in een startnotitie aan de orde kun-

nen komen. In hoofdzaak gaat het om:

• aanleiding en motieven;

• relaties met bestaande beleidsstukken op andere terreinen;

• inhoudelijke accenten;

• relatie met provincie en regio;

• relatie met beleid op aanpalende terreinen;

• aanpak en organisatie.

Besteed veel zorg aan plan van aanpak

Om een effectieve start te kunnen maken, is een adequate beschrijving van aanpak en organisatie

van de woonvisie noodzakelijk. Bij voorkeur moet deze in het startdocument worden opgenomen,

in ieder geval op hoofdlijnen. Dit ‘dwingt’ als het ware goed na te denken wat moet gebeuren,

waarom en hoe. En wat de financiële consequenties ervan zijn. Voor gemeenten waar projectma-

tig of bedrijfsmatig werken al gewoonte is, zal dit uiteraard niet nieuw zijn.

Het plan van aanpak zal in ieder geval aandacht moeten besteden aan de volgende aspecten:

• Tijd: stappenplan en tijdplanning. Geef duidelijk aan welke stappen geëigend zijn om te komen

tot de woonvisie en welke tijdsplanning daaraan verbonden is.

• Geld: het kostenplaatje van de activiteiten om tot de woonvisie te komen.

• Kwaliteit: geef aan hoe de woonvisie er uit moet komen te zien. Bijvoorbeeld een mogelijke

hoofdstukindeling, opzet van een hoofddocument met bijlagen, etc. Ook het maken van een

publieksversie behoort tot de mogelijkheden.

• Informatie en communicatie: welke partijen betrekt men op welk moment en welke rol wordt

die partijen toegedicht? En op welke wijze wil men de communicatie vormgeven? Het is goed

om ruchtbaarheid te geven aan het feit dat er een nieuwe woonvisie gemaakt wordt.

• Organisatie: instellen begeleidings- c.q. projectgroep en bestuurlijke stuurgroep (eventueel),

benoemen van de intern verantwoordelijke. De zwaarte van de organisatie hangt doorgaans

40 Deel II

u Veel voorkomende motieven voor

een woonvisie:

• de gemeente zelf heeft behoefte aan

een visie om opgaven en prioriteiten

voor de komende tijd vast te stellen,

bijvoorbeeld als uitvloeisel van het col-

lege- en/of raadsprogramma;

• de gemeente wil investeringen van

marktpartijen uitlokken;

• de provincie vraagt om een lokale visie

op het wonen, als toetsingsinstrument

voor het provinciale beleid;

• er is een grote nieuwbouwlocatie waar-

voor een differentiatie bepaald moet

worden;

• er zijn woningbouwafspraken gemaakt

met het rijk;

• er is een grote herstructureringsopgave

in de gemeente, waarbij het belangrijk

is dat gemeente en corporaties een

goed proces inrichten en gerichte inves-

teringen plegen;

• specifieke doelgroepen komen in de

knel op de woningmarkt;

• de partners in het veld vragen om een

visie van de gemeente, zodat ze weten

binnen welke kaders en randvoorwaar-

den ze kunnen werken;

• een vigerende visie is verouderd en

moet worden geactualiseerd.

u Startdocument in overleg opstellen

Het verdient aanbeveling bij het opstellen

van het startdocument te rade te gaan

bij de verschillende afdelingen van de

gemeente die mede belanghebbend zijn:

RO, Grondzaken, Samenleving.

En vergeet niet de lokale partners te

consulteren. Dat hoeft niet formeel of

uitgebreid te zijn: houd het simpel en

effectief.

u Externe profilering van de woonvi-

sie

Inzetbare communicatiemiddelen:

• gemeenterubriek lokale krant,

• gemeentelijke website,

• speciale nieuwsbrieven.

Tips:

• maak teksten levendig in tekst en beeld

(door bijvoorbeeld een interview met

de wethouder),

• schakel de medewerker Communicatie

in.


samen met de omvang van de gemeente of regio. In kleine gemeenten bestaat de begeleiding

veelal uit één ambtelijk medewerker en soms ook het hoofd van de afdeling.

Strategische vraag is of er externe partijen betrokken worden bij de diverse gremia. En van-

zelfsprekend is het verstandig na te denken over de vraag wie de visie gaat opstellen: doet de

gemeente dat geheel zelf of wordt externe ondersteuning ingeschakeld?

Een aantal wenken en aandachtspunten:

Schat realistisch in of de interne capaciteit en kwaliteit voldoende is om de woonvisie zelf te

kunnen ontwikkelen. Een goed plan van aanpak biedt inzicht in de tijdsbesteding die ermee

gemoeid is en of er voldoende formatieruimte aanwezig is om het zelf te doen. Belangrijk is

daarbij mee te wegen dat er een grens is aan de doorlooptijd van het maken van een woonvi-

sie. De interesse van betrokken partijen verwatert als het te lang duurt (spanningsboog).

Zelf doen of deels uitbesteden?

Het is essentieel om ervan uit te gaan dat de beleidsvoorbereiding en -vorming een taak van de

gemeente is. Dat laat onverlet, dat goed bekeken moet worden waar mogelijk of noodzakelijk

ondersteuning nodig is: voor het gehele proces of voor onderdelen, bijvoorbeeld onderzoek en

analyse. Uitbesteding aan een gekwalificeerd bedrijf of een grote en goed geëquipeerde buur-

gemeente kan uitkomst bieden. Enkele voordelen:

• ze hebben vaker met het bijltje gehakt en

kunnen expertise die in den lande is opgedaan inbrengen;

• voortgang is doorgaans beter gewaarborgd (procesbewaking);

• ‘vreemde ogen dwingen’: een onafhankelijke deskundige heeft uiteindelijk een andere posi-

tie dan de ambtelijk medewerker.

Op weg naar de start

Nadat de startnotitie is vastgesteld kan gestart worden met de daadwerkelijk voorbereiding van

de uitvoering. Deze bestaat onder meer uit de volgende onderdelen:

• Definitieve instelling van de verschillende gremia die in het plan van aanpak zijn voorgesteld.

• Vergaren van relevant beschikbaar schriftelijk materiaal.

• Interne en externe aankondiging van het woonvisietraject waarbij de te ondernemen stappen

kort uiteen worden gezet.

• Bij uitbesteding: selectie dienstverlener. Wijs daarbij direct ook een eigen interne counterpart

aan. Ook bij uitbesteding is het zaak om de coördinatie van het proces in eigen hand te hou-

den. Immers: de uiteindelijke beleidsverantwoordelijkheid blijft uiteraard bij de gemeente.

6.3. Stap 2. De opstelling van de woonvisie

De inhoud

Een woonvisie wordt normaliter in twee achtereenvolgende fasen opgepakt. Het begint met

vaststelling van de huidige staat van het wonen en de toekomstverwachtingen. Daarna kan pas

het beleid worden geformuleerd. Deze twee-fasen-aanpak is niet alleen inhoudelijk logisch; ook

is hij het meest geëigend vanuit het oogpunt van een optimale procesgang en het kweken van

voldoende draagvlak.

Onderzoek en analyse: waar hebben we het over?

De fase van onderzoek en analyse moet antwoord geven op de vraag: ‘waar hebben we het

precies over in de lokale/regionale situatie, wat zijn feiten, ontwikkelingen en kaders? Waarmee

moeten we allemaal rekening houden als we beleid formuleren?’

In bijlage 2 geven wij een overzicht van de mogelijke onderwerpen van onderzoek en analyse,

alsmede de beschikbare bronnen. Natuurlijk zonder te willen suggereren dat de woonvisie moet

ontaarden in een vuistdikke nota. Integendeel.


u Externe partijen een plek

De voors …

• Betrokkenheid vanaf het begin.

• Directe informatie-uitwisseling.

• Gebruik maken van elkaars expertise.

• Opbouwen draagvlak.

De tegens

• Het is misschien minder een visie van

de gemeente.

• Je maakt iets samen waar later afspra-

ken over gemaakt moeten worden.

• Partijen worden ‘voorgetrokken’.

u Uitbesteding: zegeningen van goed

opdrachtgeverschap

• Vraag bij meer dan één bedrijf offerte

aan (let op eventuele interne regels

hiervoor).

• Geef de gelegenheid voorafgaand

aan de offerte een gesprek te hebben

(vergroot de kans op een maatwerk-of-

ferte, maakt snel duidelijk of het ‘klikt’,

kan synergie opleveren).

• Communiceer open en helder met de

externe partij.

• Zorg voor een interne trekker, die intern

de spil is van het project en contactper-

soon is voor het uitvoerende bedrijf.


Basisvoorwaarden onderzoek: minimale kwaliteitseisen

Aard en omvang van onderzoek en analyse variëren met de soort opgave en de lokale of regiona-

le omstandigheden. De mogelijkheden zijn legio en op lokaal niveau moet worden bepaald welke

thema’s men wil behandelen en welk ambitieniveau men nastreeft. Niettemin is wel een aantal

cruciale basisvoorwaarden aan te geven:

1. Inventariseer en analyseer in ieder geval de basisthema’s.

Dat zijn:

• woonwensen van de huidige inwoners;

• evaluatie van beleid, afspraken en feiten uit de afgelopen periode;

• toekomstige ontwikkeling van de bevolking en de woonbehoefte (10 tot 20 jaar vooruit);

• functionele kwaliteit van de woningvoorraad en de woonmilieus;

• fricties op de woningmarkt in de komende 5 tot 10 jaar, uitgesplitst naar doelgroepen en

woningtypen/woonmilieus;

• behoefte van de primaire doelgroep en andere aandachtsgroepen;

• (systeem van) woonruimteverdeling;

• uitvoerbaarheid (zie ook kader).

2. Zorg voor basiskwaliteit van onderzoek en analyse.

De uiteindelijke woonvisie moet een praktisch bruikbaar instrument zijn maar ook door het rijk

aanvaard worden als toetsingsmiddel bij de uitoefening van toezicht op woningcorporaties in

het kader van het BBSH. Dat betekent dat de onderbouwing goed moet zijn en dat de daaraan

ten grondslag liggende analyse aan een aantal kwaliteitseisen moet voldoen:

• Transparantie en toetsbaarheid: het moet duidelijk zijn wat bedoeld wordt, bronnen moeten

helder en onomstreden zijn, conclusies van analyses moeten logisch, navolgbaar en herleid-

baar zijn.

• Draagvlak op lokaal niveau: voor de uitkomsten van onderzoek en analyse moet lokaal draag-

vlak zijn. Zorg ervoor dat cijfers en conclusies zoveel mogelijk onomstreden zijn en gedeeld

worden door de lokale partners. In het bijzonder zijn de woningcorporaties zijn een belang-

rijke bron van informatie en expertise.

• Uiteindelijk kunnen de meningen over de visie verschillen, maar over feiten en cijfers moet

overeenstemming bestaan. Borg dit dus ook in het proces.

Thema’s en structuur van de woonvisie

Welke thema’s verdienen een plek in de woonvisie? Dat hangt mede af van de lokale situatie

(zoals beschreven in de onderzoeks- en analysefase) en de mogelijkheden om daadwerkelijk te

bouwen, verbouwen en te sturen. Het heeft immers geen zin om beleidsvoornemens op te stellen

die bij voorbaat niet praktisch realiseerbaar zijn. In bijlage 3 sommen we relevante onderwerpen

op, die in een woonvisie opgenomen kunnen worden.

Vervolgens is het zaak om al deze onderwerpen in een heldere structuur te gieten. In bijlage 4

geven we een aantal voorbeelden van manieren waarop een woonvisie opgezet kan worden.

Basisthema’s die in elk geval aan de orde komen

Evenals bij onderzoek en analyse komen in elke woonvisie een aantal basisthema’s voor.

1. De ambities: waar wil de gemeente naar toe?

In beginsel zullen de ambities van het woonbeleid sporen met rijks- en provinciaal beleid. Maar

denk ook aan relaties met eigen toekomst- of structuurvisies. Het is immers van belang dat de

gemeente vanuit de verschillende ‘kokers’ met één mond spreekt.

Beantwoording van de volgende vragen (niet uitputtend) helpt om de ambities scherp te krij-

gen:

42 Deel II

u Onderken vroegtijdig ‘uitvoerbaar-

heid’

Nog te vaak worden visies opgesteld die

in de praktijk eigenlijk niet uitgevoerd

kunnen worden. De visie heeft dan vooral

het karakter van een proclamatie ‘voor de

bühne’. Dat kan niet de bedoeling zijn.

Een visie moet uitvoerbaar zijn. Het is

daarom ook nodig om uitvoerbaarheid tot

onderwerp van onderzoek te maken.

Een bekend voorbeeld is de situatie waar-

in er een indicatief woningbouwprogram-

ma wordt opgesteld voor de komende

5 jaar. Maar de mogelijkheden om in

woningbouwprojecten nog daadwerkelijk

in de programma’s bij te sturen, blijken

vervolgens in de praktijk beperkt. Veel ligt

al vast, afspraken met de bouwers zijn al

gemaakt.


• Welke identiteit wil de gemeente hebben?

• Welke betekenis heeft men als woongemeente in de regio?

• Zijn er groeiambities of niet?

• Moet het accent liggen op stedelijke of dorpse woonmilieus?

• Wat is de verhouding tussen kwantitatieve en kwalitatieve groei?

• Wil men vooral de 'eigen' bevolking bedienen of ook woningzoekenden aantrekken van

elders?

• Welke doelgroepen staan centraal?

• Welke maatregelen zijn nodig om de vergrijzing tegemoet te treden?

2. Het programma: hoe concretiseert de gemeente haar ambities?

Basisthema’s zijn hier:

• Doelgroepen

Geef aan welke doelgroepen belangrijk zijn in het beleid en waaraan specifieke aandacht

wordt besteed: senioren, starters, gezinnen met kinderen, alleenstaanden, mensen met een

beperking, etc.

• Woningvoorraadbeleid

De woonvisie specificeert kwantitatief en kwalitatief hoe de gemeente de voorraad en de

woonmilieus wil veranderen om haar ambities te realiseren. Dat doet zij door de presentatie

van:

- Een nieuwbouwprogramma naar omvang, samenstelling en fasering.

- Een programma bestaande woningvoorraad en woonmilieus.

Hierin geeft de gemeente aan in hoeverre de bestaande woningvoorraad en woonmilieus

kunnen voorzien in de uit het onderzoek blijkende toekomstige behoefte en wat voor

aanpassingen daarvoor nodig zijn: fysieke herstructurering, aanpassing eigendomsverhou-

dingen, toevoeging voorzieningen (bijvoorbeeld welzijn en zorg), sociale en economische

maatregelen, etc.

- Een programma kwaliteit van de voorraad.

Hierin geeft de gemeente aan welke basiskwaliteitseisen zij stelt aan de woningen, bij-

voorbeeld ten aanzien van keurmerken, duurzaamheid, etc. en wat daarvan de financiële

consequenties zullen zijn.

• Betaalbaarheid van het wonen

Hierin geeft de woonvisie aan op welke wijze de gemeente de betaalbaarheid van het wonen

wil ondersteunen voor doelgroepen die niet in staat zijn zelf in hun woonbehoefte te voor-

zien.

• Woonruimteverdeling

De woonvisie geeft aan hoe de gemeentelijke positie is ten aanzien van de verdeling van

huurwoningen, kavels en koopwoningen.

• Ruimtelijke uitvoerbaarheid

Het is van belang om de plannen voor aanpassing en uitbreiding van de woningvoorraad te

toetsen aan de woningbehoefte, zoals die uit het onderzoek naar voren gekomen is en in het

programma is neergelegd. Geef in de woonvisie aan wat de eventuele fricties zijn en hoe de

gemeente die denkt te kunnen oplossen of verminderen.

3. De instrumenten: waarmee wil de gemeente haar programma realiseren?

In bijlage 8 geven wij een tour d’horizon van de formele instrumenten die de gemeente ter be-

schikking staan bij de uitvoering van de woonvisie. Het hoofdstuk ‘instrumenten’ is essentieel,

omdat het de opmaat vormt voor hetgeen we hier in navolging van het Ministerie van VROM9

‘het investeringsplan’ noemen. Dit kan in de woonvisie worden opgenomen, maar ook als apart

document worden gepresenteerd, maar dan wel als direct uit de woonvisie voortvloeiend.

In essentie gaat het om 4 soorten instrumenten:

9 ‘Beleidsvisie toekomst woningcorporaties’ Tweede Kamer, vergaderjaar 2005-2006, 29 453, nr. 30



• wettelijke kaders, zoals de Woningwet, het BBSH, de Wet op de Ruimtelijke Ordening en de

Grondexploitatiewet;

• afsprakenkaders, zoals convenanten (bijvoorbeeld bouwafspraken met rijk en provincie, Con-

venant Duurzaam Bouwen, Politiekeurmerk);

• financiële instrumenten, zoals grondprijzen en startersleningen;

• contracten en prestatieafspraken met maatschappelijke partners, zowel profit- als not-for-

profit-organisaties.

Het gaat erom dat de woonvisie expliciet maakt welke middelen en instrumenten waarvoor

worden ingezet. Het is vanzelfsprekend niet de bedoeling het instrumentarium als een ‘omge-

vallen boekenkast’ te presenteren.

4. Het investeringsplan: wat verwacht de gemeente van de marktpartijen?

Het investeringsplan geeft aan wat de gemeente wil realiseren en waarop marktpartijen een

bod kunnen doen. De term ‘investering’ is hier mogelijk wat verwarrend, omdat de gemeente

de inzet niet primair financieel hoeft aan te geven. Het gaat vooral om een scherpe formulering

van wat de gemeente wil bereiken in aantallen en kwaliteiten en – voorzover mogelijk – ook

in termen van financiën. Daarnaast is het voor aantrekkelijke biedingen van belang dat de ge-

meente aangeeft wat haar eigen inzet is. Het investeringsplan is geen nieuwe planfiguur, maar

kan onderdeel van de woonvisie zijn.

In bijlage 10 is een schematisch overzicht opgenomen van de onderwerpen die in een investe-

ringsplan kunnen worden opgenomen.

Het proces

Het tijdsbestek: de boog kan niet altijd gespannen blijven

Inhoud en proces, in een ideale mix. Dat kan ook gezien worden als een kwaliteitseis voor een

woonvisie. Die ideale mix houdt onder meer in dat een behapbaar tijdstraject wordt gekozen. De

ervaring leert dat een te uitvoerig en wijdlopig proces de voortgang van de woonvisie in de tijd

zó kan belemmeren, dat aandacht en enthousiasme verslappen. De ervaring leert dat een woon-

visietraject rond de zes maanden mag duren. Een langere doorlooptijd versmalt het draagvlak.

Kies geëigende interactiemomenten

Het opbouwen van voldoende draagvlak voor de woonvisie is uitermate gebaat bij het horen en

betrekken van diverse partijen tijdens het opstellingsproces. Hiermee kan tussentijds gebruik wor-

den gemaakt van de bij de partijen (bijvoorbeeld corporaties) aanwezige expertise.

Interactie kan op verschillende (en meerdere) momenten in het proces plaatsvinden:

• Bij de start om opzet en inhoud van de visie af te tasten (en input te krijgen voor het plan van

aanpak).

• Tijdens de analysefase, om input te krijgen voor en instemming te krijgen over de bevindin-

gen. Dit voorkomt dat de voortgang in latere stadia stokt vanwege discussies over cijfers.

• Tijdens de visiefase, om input te verkrijgen voor de koersbepaling. Wees hierbij alert op het

feit dat het uiteindelijk om een visie van de gemeente gaat. Die hoeft niet per se overeen te

komen met de visie van betrokken partijen! Overeenstemming is wenselijk, maar niet altijd

mogelijk.

• Tijdens het opstellen van het uitvoeringsprogramma, om vast te stellen welke partijen welke

acties en maatregelen oppakken.

Het feit dat er vier mogelijke vormen van interactie bestaan, betekent niet automatisch dat het

ook gewenst is om vier keer een interactiemoment te organiseren. De ervaring leert dat het in

de meeste woonvisieprocessen afdoende is om twee keer een wat grotere bijeenkomst te beleg-

gen: één om van gedachten te wisselen over de opgave en één om beleidsrichtingen te toetsen.

Consultaties in andere fasen hebben dan een veel beperkter karakter, bijvoorbeeld in de vorm van

bilateraal overleg. Hoe vaak en op welke momenten een grootschaliger bijeenkomst effectief is,

hangt uiteraard af van de procesinrichting en de lokale situatie.

44 Deel II

u Het investeringsplan

Onderdeel van of voortvloeiend uit de

woonvisie (geen nieuwe planfiguur);

Geeft concreet aan wat de gemeente

wil bereiken, niet alleen in termen van

financiën;

Daagt marktpartijen uit maar geeft ook

gemeentelijke inzet aan.

u De valkuil van de schaatser

Gebruik in het proces niet teveel ijs.

Breed schaatsen betekent weinig progres-

sie en gevaar van uitputting.


45

Kies de geëigende partijen

Ook hier zijn er verschillende mogelijkheden. Wezenlijk onderscheid is er tussen:

1. de professionele partijen (maatschappelijke organisaties, commerciële partners);

2. de bewoners (de doelgroep waar het allemaal om begonnen is);

3. het gemeentebestuur.

Ad 1. Professionele partijen en bewonersorganisaties

Dit zijn lokale of regionale organisaties die belangrijke deskundigheid inbrengen en vaak

ook de partijen zijn waarmee de gemeente afspraken moet maken over de uitvoering van de

woonvisie. Hieronder vallen ook de bewonersorganisaties.

Het is vaak erg nuttig om al in een vroeg stadium de communicatie met deze partijen aan te

gaan, met als doel:

• partijen te informeren over het plan een woonvisie te maken;

• partijen te consulteren over wensen en thema's die volgens hen een plek moeten krijgen in

de woonvisie.

Die communicatie kan op verschillende manieren plaatsvinden, bijvoorbeeld in de vorm van:

• een brede bijeenkomst over wensen en thema's (werkconferentie);

• interviews met de partijen afzonderlijk;

• schriftelijke inventarisatie.

Een combinatie van brede bijeenkomsten op twee cruciale momenten, eventueel te combine-

ren met interviews of bilaterale overleggen op andere momenten, geniet verreweg de voor-

keur. Tijdens de brede bijeenkomsten hebben partijen de gelegenheid om op elkaar te reage-

ren en standpunten uit te wisselen. Het gezamenlijke karakter van dergelijke bijeenkomsten

stimuleert het draagvlak veel meer dan bilaterale overlegvormen.

Ad 2. Bewoners (individueel)

Bewoners zijn ervaringsdeskundigen en doelgroep van beleid. Daarom ligt het voor de hand

om ook juist met hen te overleggen en hen goed te informeren over de voortgang van de

woonvisie. Winst is dat de woonvisie dan onder een breder publiek gaat leven. Besef echter

wel, dat het betrekken van bewoners op abstracter (beleids)niveau minder zal opleveren.

Doelen van communicatie met bewoners:

• hen informeren over het plan een woonvisie te maken;

• inventariseren welke (woon)wensen en thema's bij hen leven.

Ook hier zijn weer verschillende middelen inzetbaar, bijvoorbeeld:

• lokale/regionale kranten, websites, nieuwsbrieven (doel: informeren);

• bewonersavonden in kernen en wijken (doel: informatie brengen en halen);

• telefonische, schriftelijke en/of internet-enquête (doel: consulteren).

Een belangrijk neveneffect van dergelijke communicatieactiviteiten is dat de gemeentelijke

overheid zichtbaar wordt voor de buitenwacht: zij laat zien dat er een bereidheid is om aan

de slag te gaan met thema’s die leven en dat burgers (en overigens ook de professionele

partijen) serieus worden genomen.

Het al dan niet betrekken van individuele burgers is een beslissing die vooral afhangt van de

lokale omstandigheden, de plaatselijke cultuur en de politieke voorkeuren. Heb daarbij wel

oog voor het tijdsbeslag!

Ad 3. Het bestuur

Het college van B en W

Het college heeft uiteraard een belangrijke rol in het formele besluitvormingstraject. Daar-

naast is het belangrijk hen ook tussentijds te informeren, bijvoorbeeld zodra dilemma’s en

knelpunten in beeld zijn en er keuzes op hoofdlijnen moeten worden gemaakt.


u Potentieel te betrekken organisa-

ties

• Lokale/regionale corporaties

• Eventuele landelijk werkzame toegela-

ten instellingen

• Ouderenbonden

• Gehandicaptenorganisaties

• Platforms

• Bewonersorganisaties en Huurdersbe-

langenverenigingen

• Makelaars

• Marktpartijen

u Bewonerscommunicatie: enkele

wenken

• Kies de directe leefomgeving als

schaalniveau waarop het overleg met

de bewoners plaatsvindt: het niveau

van de kern of de wijk (bijvoorbeeld in

buurthuis of wijkcentrum).

Heb oog voor de belangen en ge-

voeligheden die bij bewoners leven,

bijvoorbeeld in kleine kernen die door

herindeling zijn opgegaan in een gro-

tere gemeente.

• Zorg ervoor dat bewoners (maar ook

professionele partijen) iets terug zien

van hun inbreng. Informeer ze over tus-

sentijdse resultaten, koppel terug wat

er met hun inbreng is gedaan.

• Overweeg het uitbrengen van speciale

(aantrekkelijk vormgegeven) nieuws-

brieven.

• Vestig de aandacht op de woonvisie

door het plaatsen van een interview

met de verantwoordelijk wethouder

in de krant en op de gemeentelijke

website.


De gemeenteraad

Het is aan te raden om de gemeenteraad tussentijds over (de voortgang van) de woonvisie te

informeren en te consulteren. Daarmee wordt de basis gelegd voor een soepelere besluitvor-

mingsprocedure.

Verschillende mogelijkheden zijn denkbaar: een tussentijdse presentatie tijdens een raads- of

commissievergadering, deelname van raadsleden aan een werkconferentie of het houden van

interviews.

Rolverdeling tussen externe adviseur en beleidsmedewerker(s)

Wordt een externe adviseur bij de opstelling van een woonvisie betrokken, bedenk dan tevo-

ren goed welke rol(len) men daaraan wil toekennen. Bedenk daarbij dat de woonvisie uitein-

delijk een centraal gemeentelijk beleidsstuk zal zijn. Inschakeling van een externe adviseur

mag dan ook nooit betekenen dat het project ‘zomaar wordt weggeven’. Houd zelf de regie,

want de gemeente moet later zelf met de woonvisie aan de slag. Ideaal is een ‘tandemsamen-

werking‘ tussen externe adviseur en gemeentelijke medewerker(s).

Taken die de externe adviseur dan uitvoert:

• begeleiden van het proces (procesmanagement);

• opzetten en uitvoeren van onderzoek;

• geven van inhoudelijk advies;

• verzorgen van rapportages.

De taken van de gemeentelijke medewerker(s) bestaan dan vooral uit:

• aansturen van het proces op afstand (procesregie);

• communicatie met bestuur, ambtelijke organisatie, externe partijen en burgers;

• bewaken van de kwaliteit;

• bewaken van de voortgang.

6.4. Stap 3. BesluitvormingZodra de woonvisie in concept gereed is, kan het bestuurlijke besluitvormingstraject worden door-

lopen. Hieronder worden de verschillende stappen beschreven.

Standpuntbepaling B&W: van ambtelijke naar bestuurlijke handen

De eerste stap is dat de concept-visie wordt overdragen van de ambtelijke naar de bestuurlijke

organisatie. Afhankelijk van de wijze waarop de organisatie van het proces is vormgeven, kunnen

verschillende gremia bij deze stap betrokken zijn:

• de projectgroep die de woonvisie heeft opgesteld: deze accordeert de concept-visie voor het

verdere traject;

• eventuele interne betrokkenen: afdelingshoofd RO/Wonen en MT (toetst woonvisie aan breder

kader, brengt de consequenties in kaart voor afdelingen gemeentebreed);

• de stuurgroep (verantwoordelijke bestuurders): accordeert de woonvisie;

• het college van B&W: neemt tenslotte een standpunt in ten aanzien van de woonvisie en stuurt

het concept door naar de raad ter vaststelling.\

Raadsbehandeling

De gemeenteraad heeft aan het begin van het proces de kaders voor de woonvisie vastgesteld. Nu

er onder leiding van B&W een visie is opgesteld, beoordeelt de raad in hoeverre deze materieel en

formeel aan de vastgestelde kaders voldoet.

De ervaring leert dat betrokkenheid van de raad tijdens het proces van opstelling van de woonvi-

sie, de uiteindelijke besluitvorming aanmerkelijk versoepelt.

46 Deel II

• Betrek de afdeling Communicatie bij

het vormgeven aan de bewonerscom-

municatie; maak gebruik van hun

specifieke expertise.

• Maak het leuk voor de betrokkenen.

Bijvoorbeeld door ze zelf een actieve rol

te geven in het proces (‘maak een foto

van de mooiste en de lelijkste plek in

uw wijk’).

• Besteed nauwkeurig aandacht aan

groepen die via reguliere wegen

moeilijk te bereiken zijn. Bijvoorbeeld

jongeren (situatie op de woningmarkt

is slecht, maar waar zijn ze?), allochto-

nen. Zet hier andere instrumenten in.


Formele inspraak

Een woonvisie is geen wettelijk verplichte planvorm met voorgeschreven inspraakprocedures,

zoals bijvoorbeeld wel het geval is bij de Wet op de Ruimtelijke Ordening.

De meeste gemeenten beschikken echter wel over een eigen inspraakverordening. Die schrijft

voor dat alle belangrijke (nieuwe) beleidsvoornemens aan inspraak onderhevig zijn. In dat geval is

helder wat er moet gebeuren.

Enkele opmerkingen en tips daarbij:

• Aan het eind van de concept-fase, verdient het aanbeveling om de raadscommissie te vragen of

de concept-woonvisie inspraakrijp is. Dat biedt de commissie nog de gelegenheid om opmerkin-

gen bij de concept-visie te plaatsen, vóórdat het stuk naar buiten gaat.

• De praktijk wijst uit, dat er weinig reacties op deze formele procedures binnenkomen, ook niet

van direct betrokken bewoners. Echter, dat betekent nog niet dat het zinloos is om het te doen.

• Ook al is het niet wettelijk verplicht en staat er niets over in de lokale verordening opgenomen,

dan is het voeren van een formele inspraakprocedure toch vaak nuttig:

- de inspraak biedt de gemeente de mogelijkheid om haar gezicht weer eens te laten zien;

- zeker als bewoners in eerdere fasen bij het proces betrokken zijn geweest, is het goed om

hen het uiteindelijke resultaat te presenteren en hen de gelegenheid te bieden om te reage-

ren: de gemeente laat dan zien te willen luisteren!

- als er in de woonvisie concrete nieuwbouw- of herstructureringslocaties aan bod komen, zijn

inspraakmogelijkheden extra van belang.

• Belangrijk is de manier waarop de inspraak plaatsvindt. Publicatie in de gemeenterubriek en

een leesexemplaar neerleggen op het gemeentehuis, volstaan niet om enthousiasme en betrok-

kenheid te genereren. Andere mogelijkheden om de aandacht te vestigen op een woonvisie:

- een aansprekend interview met de verantwoordelijk wethouder publiceren;

- gebruik maken van interactieve mogelijkheden op de gemeentelijke website;

- een inspraakavond organiseren en leuk maken!



48 Deel II


49

7. Opstellen of actualiseren van prestatie afsprakenBij de term ‘prestatieafspraken’ denkt men vaak alleen aan afspraken van gemeenten met wo-

ningcorporaties. Woonbeleid is echter veelomvattend, waardoor ook afspraken met andersoortige

partijen voor de hand liggen, zoals welzijn- en zorgaanbieders. In het navolgende zullen we ons

dan ook weliswaar primair, maar zeker niet uitsluitend richten op afspraken met corporaties.

Prestatieafspraken vergroten de zakelijkheid en toetsbaarheid van het beleid. Er wordt meer in-

zicht verkregen in de uitgaven, investeringen en werkzaamheden van de corporaties, maar uitein-

delijk ook in de ‘outcome’: welke resultaten worden bereikt.

Gemeente en maatschappelijke partijen: ‘partners in business’

Het maken van prestatieafspraken is één van de belangrijke instrumenten van de gemeente of

de regio om de woonvisie uitgevoerd te krijgen. Dit vanuit het gegeven dat lokale en regionale

partijen in de sector wonen ‘partners-in-business’ zijn geworden, ieder met eigen verantwoorde-

lijkheden, beleid en ambities.

De gemeente is daarin uiteraard wel een bijzondere partner: door op transparante wijze een goed

onderbouwde woonvisie tot stand te brengen, krijgt de gemeente als ‘regisseur van het woonbe-

leid’ temidden van haar partners een groot gewicht. Niettemin impliceert het samenbrengen van

maatschappelijke partners – met ieder hun eigen ambities – een proces van onderhandelen.

Prestatieafspraken: basis voor samenwerking

In het onderhandelingsproces is sprake van ruil, geven en nemen en sluiten van compromissen.

Een overeenkomst in de vorm van prestatieafspraken vormt het sluitstuk van dat proces, op basis

waarvan partijen elkaar kunnen aanspreken op resultaat verplichtingen. Het is echter niet alleen

een sluitstuk, maar vooral een (door)start van het samen werken aan de realisatie van de gestelde

doelen. De afspraken vormen daarmee een belangrijke schakel in de beleidscyclus.


7.1. StappenschemaNet als bij de opstelling van de woonvisie kan ook bij het maken van prestatieafspraken een aan-

tal stappen worden onderscheiden. Deze stappen bespreken we één voor één.

u Stap 1. Formatie

• Initiatief

• Plan van aanpak

q

Stap 2. Onderhandelen en afspraken maken

• Structurele voorwaarden

• Afspraken met corporaties: BBSH als fundament

• Onderwerpen en aandachtspunten

• Het onderhandelingsproces stapsgewijs

q

Stap 3. En als het nou niet lukt …

• Naar matching of ‘mediation’?

• Rijk als arbiter?

7.2. Stap 1. Formatie: om de tafel komenInitiatief: uitdagend investeringsplan

Als het goed is, ligt de uitnodiging of liever gezegd de uitdaging tot het maken van prestatieaf-

spraken al in de woonvisie zelf en in het bijzonder in het investeringsplan. Er lijkt dan weinig voor

nodig om als gemeente met corporaties of commerciële partijen aan tafel te komen. Er zijn situa-

ties bekend waarin corporaties al direct en openbaar een (zij het globaal) bod doen op de uitvoe-

ring van belangrijke delen van de woonvisie.

In de praktijk valt de weg van woonvisie tot prestatieafspraken echter nog wel eens tegen. In

sommige gevallen dreigen woonvisies het eindstation te worden. Gemeenten moeten zo’n onge-

wenste situatie zien te voorkomen door het initiatief en de regie in eigen hand te houden.

Op ambtelijk niveau kan daarvoor belangrijk voorwerk worden gedaan. Bijvoorbeeld door het

gemeentelijk investeringsplan min of meer informeel toe te lichten aan diverse (potentieel) be-

trokken marktpartijen. Daarbij kunnen tevens de mogelijkheden, randvoorwaarden en barrières

worden afgetast die bij de onderhandelingen over prestatieafspraken aan de orde kunnen ko-

men. De resultaten van dit voorwerk kunnen van groot belang zijn voor de te volgen strategie en

de te kiezen aanpak.

Plan van aanpak: met verschillende beleidsplannen naar één agenda

Het is zeer aan te bevelen om tijdens de voorbereidingsfase met de betrokken onderhandelings-

partner(s) te komen tot een gezamenlijk plan van aanpak voor het proces dat tot prestatieafspra-

ken moet leiden. Zo’n plan ‘dwingt’ de partijen als het ware vooraf goed na te denken wat men

wil doen, waarom en hoe.

Verschillende visies, gezamenlijke aanpak

Zo’n gezamenlijk plan is vaak hard nodig als men bedenkt dat het maken van prestatieafspraken

een zaak is van min of meer gelijkwaardige partners met ieder hun eigen belangen, beleid en

agenda. Gemeente, corporaties en commerciële ontwikkelaars beschikken ieder over een eigen

visie (respectievelijk: woonvisie, strategisch voorraadbeleid, ondernemingsplan). Voor elke partij

vormt die eigen visie het primaire vertrekpunt bij de onderhandelingen. Dus, ook al is de gemeen-

telijke woonvisie nog zo helder onderbouwd en transparant tot stand gekomen, zij is niet per

definitie leidend voor de betrokken marktpartijen.

Gezien de verschillen in visie en belangen, is het des te belangrijker om het vooraf met elkaar eens

te zijn over de aanpak van het onderhandelingsproces en de thema’s die aan de orde zullen ko-

men. Overeenstemming hierover is een eerste stap naar een succesvol resultaat.

50 Deel II


51

Ingrediënten van het plan van aanpak

Hoe moet zo’n plan van aanpak eruit zien? Dat hangt uiteraard af van de zwaarte van de afspra-

ken. Gaat het om een klein project met een ontwikkelaar, dan kan de aanpak eenvoudig zijn.

Gaat het echter om veelomvattende afspraken met één of meerdere corporaties, dan is een stevi-

ger beraad over de aanpak nodig.

In beginsel bestaat een plan van aanpak, analoog aan het al eerder beschreven startdocument

voor de woonvisie, uit de volgende onderdelen:

1. Stappenplan en werkwijze

2. Organisatie

• ambtelijk, bestuurlijk

• secretariaat

• externe ondersteuning of niet

• mandatering en terugkoppeling

• conflictbeslechting

3. Communicatie

• wat wordt aan wie op welke momenten en op welke wijze gecommuniceerd?

4. Informatie

• afspraken over ter beschikkingstelling van bij de partijen beschikbaar materiaal, uitgaande

van zoveel mogelijk openheid en transparantie

5. Inhoud

• welke onderwerpen en thema's worden besproken (inbreng van beide/alle contractpartners)

6. Tijdplanning

7. Financiën

• elke partij betaalt eigen inzet, externe kosten worden gedeeld

Een gemeenschappelijk plan van aanpak is een belangrijke, zij het niet de enige voorwaarde voor

een succesvol onderhandelingsproces.

7.3. Stap 2. Onderhandelen en afspraken maken10

Structurele voorwaarden voor succes

Het voert te ver om in deze handreiking de verschillende onderhandelingstechnieken te beschrij-

ven. Daarover is voldoende literatuur beschikbaar. Wat wij hier aangeven zijn de structurele voor-

waarden die tot succesvol onderhandelen kunnen leiden. Ten dele is daar in het bovenstaande al

op ingegaan. Als hoofdpunten noemen wij:

• een woonvisie die redelijk, uitlegbaar en transparant is en een intrinsieke overtuigingskracht

heeft;

• een woonvisie waarbij marktpartijen, speciaal corporaties, nauw betrokken zijn geweest;

• een helder investeringsplan: als gemeente concreet neerzetten wat je wilt;

• een stevig gemeenschappelijk plan van aanpak voor prestatieafspraken (‘een goede voorberei-

ding is het halve werk’);

• als gemeente niet alleen vragen maar ook iets te bieden hebben (‘onderhandelen is altijd geven

en nemen’);

• goede kennis hebben van de wereld van de contractpartij(en);

• transparantie betrachten ten aanzien van relevante informatie en dat ook van de contractpar-

tijen eisen;

• waar dat nodig is, niet op de ‘vierkante centimeter’ of ‘vierkante euro’ onderhandelen (dat wil

zeggen: vooral op ‘outcome’ sturen en niet altijd op ‘output’).

10 Aanbevolen literatuur:• PRESTATIEWIJZER, versnellen (ver)nieuwbouwproductie;• SAMEN MEER PRESTEREN, een Handreiking bij het afsluiten van prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en

woningcorporaties.Beide zijn te downloaden via:www.vng.nl• VROM/VNG/Aedes "DE KOSTEN IN BEELD, DE KOSTEN VERDEELD", Handreiking voor een werkwijze bij prestatie-

afspraken in herstructureringsgebieden (2003).


u Enkele tips

• Wezenlijk is steeds de interne terug-

koppeling. Dit is dan ook vast agenda-

punt voor de betrokkenen. Hoe zorgen

we ervoor dat andere afdelingen (die

meer op afstand betrokken zijn) zich

blijvend committeren aan het proces en

niet op enig moment ‘dwars voor de

koets gaan liggen’?

• Het is ook goed om iedere stap (zeker

de ‘verdieping’ en ‘verankering’ ge-

meenschappelijk te beklinken. Door

kleine successen te benoemen, ontstaat

vertrouwen in elkaar en in het proces.

Dat is wezenlijk voor het uiteindelijke

draagvlak en de uitvoeringsgerichtheid

van het resultaat.


Als aan deze voorwaarden is voldaan, bestaat de grootste kans dat corporaties een eerste bod

doen op het investeringsplan. En dat zal dan ook al direct in de eerste onderhandelingsfase het

geval zijn. Dat is ook het grote voordeel van een helder gemeentelijk investeringsplan: dat het

een bod uitlokt. Een bod dat – zeker als de gemeente dat als eis stelt – een integraal karakter

zal hebben. Dat houdt in dat het bod op meerdere onderdelen van de woonvisie betrekking zal

hebben en kan leiden tot een ‘package-deal’. Dat vermindert de kansen op ‘alleen-krenten-uit-de-

pap-scenario's’ (zie ook paragraaf 3.9).

Afspraken met corporaties: het BBSH als basis

Hoewel corporaties verzelfstandigd zijn, blijven zij wettelijk gehouden aan hun maatschap-

pelijke opdracht: ‘te voorzien in huisvesting van woningzoekenden die niet in staat zijn daar

zelf zorg voor te dragen’. Dit is vastgelegd in de Woningwet en het Besluit Beheer Sociale

Huursector (BBSH). De vrijheid die corporaties in onderhandelingen hebben, verschilt dus funda-

menteel van die van commerciële contractpartners. Zo geeft artikel 11f van het BBSH aan: ‘De

toegelaten instelling neemt bij haar werkzaamheden het in de betrokken gemeenten geldende

volkshuisvestingsbeleid in acht’. In dat verband worden 6 velden onderscheiden waarop de corpo-

raties moeten presteren (zie kader).

Overigens heeft het concept van het ‘maatschappelijk ondernemerschap’ inmiddels met algemene

instemming geleid tot de inzet van corporaties op een breder terrein zoals de ontwikkeling van

maatschappelijk vastgoed (brede scholen, dorps- en buurtcentra, zorgvoorzieningen), sociale ac-

tiviteiten in de wijk en het faciliteren van initiatieven van bewoners in wijken en dorpen om de

leefbaarheid op peil te houden of te verbeteren.

Onderwerpen en aandachtspunten

Van cruciaal belang is natuurlijk de vraag: waarover willen partijen afspraken met elkaar maken?

Waar het om commerciële ontwikkelaars gaat, is dat vaak vrij eenvoudig. Bij corporaties kan dat

wat gecompliceerder liggen.

Bruikbare bronnen

Bronnen die zicht op onderwerpen kunnen bieden en dus in een vroeg stadium bij het proces

betrokken kunnen worden, zijn onder meer:

• convenanten met rijk en/of provincie (bijvoorbeeld over nultredenwoningen);

• resultaten van woningmarktonderzoek;

• de vigerende woonvisie;

• visies van de corporaties, bijvoorbeeld in het kader van strategisch voorraadbeleid;

• prestatievelden uit het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH), rekening houdend met de eer-

der gemaakte opmerking over de algemeen aanvaarde ruimere taakopvatting van corporaties.

Hoofdthema’s prestatieafspraken

In bijlage 5 is een checklist opgenomen met onderwerpen die zoal in prestatieafspraken (met

corporaties) voorkomen. De gebruikelijke hoofdthema’s zijn:

• betaalbaarheid van het wonen;

• bijzondere doelgroepen;

• aanpak wonen met zorg;

• aanpak bestaande woningvoorraad en leefbaarheid woonomgeving;

• nieuwbouw.

Soorten afspraken

Aard en inhoud van afspraken kunnen overigens ook behoorlijk verschillen al naar gelang de

uitgangssituatie (vigerend beleid en de mate van overeenstemming daarover). Grofweg zijn de

volgende soorten afspraken te onderscheiden:

• globale afspraken gericht op het proces (intentieovereenkomst, raamovereenkomst);

• concrete afspraken in cijfers en bedragen (investeringen wederzijds);

52 Deel II

u BBSH: de basis

Het Besluit Beheer Sociale Huursector

(BBSH) bevat de regels waaraan woning-

corporaties zich moeten houden. Volgens

het besluit dienen hun werkzaamheden

op het terrein van de volkshuisvesting te

liggen. Prestatievelden:

1. kwaliteit van de woningen,

2. verhuur van de woningen,

3. betrekken van bewoners bij beleid en

beheer,

4. financiële continuïteit,

5. leefbaarheid,

6. wonen en zorg.



• globale meerjarige afspraken, nader ingevuld met 'jaarschijven';

• globale afspraken op gemeentelijk niveau, gespecificeerd in 'modules' per corporatie (invulling

afhankelijk van de specifieke opgaven waarvoor de individuele corporaties staan).

Enkele aandachtspunten

• Streef naar lokaal maatwerk. De tendens is dat er steeds ‘hardere’ afspraken gemaakt moeten

worden. Dat wordt van overheidswege gestimuleerd, omdat lokale partijen in het hele land

moeten worden aangezet tot investeren en produceren. Prestatieafspraken zijn hiervoor een

instrument. Die hardheid kan echter ten koste gaan van flexibiliteit. Daarom staat voorop, dat

prestatieafspraken altijd lokaal maatwerk moeten zijn. Aard, thematiek en mate van concreet-

heid worden uiteindelijk door de lokale omstandigheden, uitgangssituatie en cultuur bepaald.

• Maak afspraken met wederzijds karakter. Om goed te kunnen samenwerken aan het realiseren

van doelstellingen van het woonbeleid, is het belangrijk dat elke contractpartner zijn eigen

inzet helder maakt. Afspraken met een wederzijds karakter (‘als jij dat doet, dan stel ik dat er

tegenover’) bieden de grootste kans op succes. Elke partij kan een bijdrage leveren vanuit zijn

eigen verantwoordelijkheid en takenpakket. Dat leidt tot het gemeenschappelijke gevoel, dat

er een redelijk evenwicht bestaat tussen de bijdragen van de verschillende partijen. Niet alleen

in geld, maar ook in inzet.

• Wees transparant en open. Transparantie, helderheid en openheid over mogelijkheden en be-

perkingen, zowel in financiële als in organisatorische zin, zijn cruciale voorwaarden om effectief

te kunnen onderhandelen en tot resultaten te komen. Het is het beste als partijen zich vanaf

het begin open opstellen, want goed onderhandelen kan nooit goed maken wat in het voortra-

ject niet is goed gegaan.

Het onderhandelingsproces stapsgewijs

Hoewel een onderhandelingsproces zich vaak niet keurig in stappen laat vangen, is het wel moge-

lijk een aantal hoofdlijnen te trekken waarlangs het onderhandelingsproces idealiter verloopt.

Wat voorafgaat

1. Gemeente stelt woonvisie en investeringsplan vast.

2. Corporatie(s) brengt/brengen haar/hun initiële bod uit.

3. Gemeente en corporatie(s) stellen samen plan van aanpak op voor proces van prestatieafspra-

ken.

Wat daarna gebeurt (het onderhandelingsproces):

4. Verhelderingsfase: de partijen lichten respectievelijk hun vraag en bod toe, geven achtergron-

den en voorzien elkaar van alle relevante informatie om elkaars standpunten goed te kunnen

beoordelen11. Resultaat moet zijn dat beide partijen exact van elkaar weten wat men wil en

bedoelt.

5. Congruentiefase: de partijen gaan samen op zoek naar de punten waarop zij overeenstemmen

of eenvoudig overeenstemming kunnen bereiken.

6. Pijnpuntenfase: dit is het echte onderhandelen, waarbij partijen zich buigen over punten waar

op voorhand geen overeenstemming over verkregen is of kon worden. Het is in een algemeen

stappenschema uiteraard niet aan te geven hoe deze fase in de praktijk verloopt. Het is wel van

belang om zich te realiseren dat prestatieafspraken doorgaans het karakter hebben van een

‘package-deal’. Overeenstemming over bepaalde punten kan dan niet los worden gezien van

overeenstemming over andere punten.

7. Validatiefase: terugkoppeling van onderhandelingsresultaten naar de achterban(nen), zoals

corporatiebestuur, commissarissen, raad van toezicht, B&W, gemeenteraad.

11 Hiertoe behoren bijvoorbeeld het ondernemingsplan en de financiële parameters e.d. van de corporatie(s), en de begrotingsstukken van de gemeente.


8. Contractfase: eindredactie en ondertekening van het prestatiecontract.

7.4. Stap 3. En als het nou niet lukt…?Stel, het komt niet tot prestatieafspraken. Dan zijn er in beginsel twee basissituaties te onder-

scheiden:

a. Ondanks een in de ogen van de gemeente aantrekkelijk en uitdagend investeringsplan, komt

er geen (openings)bod tot stand. Of: het openingsbod betreft slechts een deel van het investe-

ringsplan en er blijven relevante zaken liggen.

b. Ondanks intensieve onderhandelingen na het openingsbod, lukt het niet om tot een prestatie-

contract te komen.

‘Stilte na het investeringsplan’

Bij een goede relatie met de corporatie(s) en andere partijen is het vrijwel ondenkbaar dat er

geen reactie komt op een uitdagend investeringsplan. Niettemin is een zekere stilte in de praktijk

mogelijk, bijvoorbeeld omdat een aantal ‘moeilijke’ onderdelen van het investeringsplan niet

door een bod worden afgedekt.

In eerste instantie is het dan uiteraard aan de gemeente om voor de hand liggende partijen op te

roepen. Echter, als bijvoorbeeld lokale corporaties niet of onvoldoende reageren, is de volgende

optie om andere aanbieders uit te nodigen: corporaties van elders of landelijk werkzame corpora-

ties. Bij commerciële ontwikkelaars is dat uiteraard al lang de praktijk.

Naar financiële matching?

Natuurlijk is het mogelijk dat partijen ondanks onderhandelingen niet tot (voldoende) afspraken

kunnen komen. Dan is er een aantal mogelijkheden om uit de patstelling te komen:

• Lager ambitieniveau kiezen. Dat houdt in: concrete (inhoudelijke) afspraken maken over on-

derwerpen waarover je het wél eens kunt worden en procesafspraken maken over de overige

zaken. In het laatste geval spreken partijen dus af via welke weg ze tot concrete resultaataf-

spraken willen komen. Hierbij is het wel de vraag voor welke onderwerpen het aanvaardbaar

is dat ze doorgeschoven worden. Zijn bepaalde onderwerpen essentieel voor realisering van de

woonvisie, dan is het zeer de vraag of men tot procesafspraken kan overgaan.

• Overgaan tot financiële matching. Mogelijk doet de corporatie een (in de ogen van de ge-

meente) ontoereikend bod, gemotiveerd door onvoldoende financiële middelen. Dan is het van

belang dat de gemeente kan vaststellen of dat ook daadwerkelijk het geval is. Het ministerie

van VROM heeft het voornemen om een berekeningsmethodiek te gaan hanteren waarmee

de investeringsruimte per corporatie kan worden bepaald. Voorts kan de financiële positie van

corporaties worden afgelezen uit de regiorapportages van het Centraal Fonds Volkshuisvesting

en de informatie van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw.

Heeft de gemeente ontoereikende financiële middelen bij de corporatie vastgesteld, dan zal

zij er bij de betreffende corporatie op aan kunnen dringen op zoek te gaan naar een kapitaal-

krachtige partner.

• Op zoek gaan naar andere partners. Als ook matching niet lukt, kan de gemeente op zoek gaan

naar andere partners. Waar het om herstructureringsvraagstukken gaat, is dit uiteraard geen

oplossing. Dan zal met de corporatie die de woningen in het betreffende gebied bezit een

‘deal’ moeten worden gesloten.

Toepassen ‘mediation’

Komt men er echt niet uit, dan is ‘mediation’ (conflictbemiddeling) een aangewezen middel. De

partijen (personen of groepen) die een conflict hebben, worden dan door een neutrale derde (de

‘mediator’) begeleid in hun poging om tot een oplossing te komen. Bemiddeling kan vooral nuttig

zijn als partijen er niet in slagen hun vastgelopen onderhandelingen vlot te trekken als gevolg van

ruis in de onderlinge communicatie of door gebrek aan wederzijds vertrouwen.

Het proces van mediation

Uitgangspunt is dat de partijen hun geschil zelf samen oplossen met behulp van een neutrale

54 Deel II



derde. Het is de rol van de mediator om de storende emoties op de agenda te zetten en daarmee

hanteerbaar te maken. De mediator laat partijen voorts de gang maken van standpunten naar

achterliggende belangen. Zijn die eenmaal inzichtelijk, dan worden de partijen gestimuleerd te

zoeken naar mogelijkheden om hun wederzijdse belangen zoveel mogelijk te dienen.

Het doel is uiteindelijk een oplossing tot stand te brengen waarin de betrokkenen zich beiden (of

allen) kunnen vinden en die hun belangen op aanvaardbare wijze tegemoet komt. Deze oplossing

kan worden neergelegd in een vaststellingsovereenkomst die door de partijen wordt onderte-

kend.

Mediation voorafgaand aan onderhandelingsproces

Soms blijkt mediation al nodig te zijn vóór er überhaupt aan het proces met prestatieafspraken

wordt begonnen. In die gevallen maken bestaande verhoudingen een open en fair proces van

onderhandelen op voorhand onmogelijk. Dan moet er eerst een sfeer worden gecreëerd waarin

dat wel kan. Mediation kan daartoe bijdragen.

Meer informatie over mediation is te vinden in bijlage 9.

Het Rijk als arbiter?

In de beleidsvisie12 van VROM over de toekomst van de woningcorporaties (2005) geeft de minis-

ter aan dat als mediation niet zou lukken, het conflict aan het rijk kan worden voorgelegd. Zoals

wij in deel I al hebben aangegeven, is dat echt het sluitstuk. Een dergelijke ingreep schaadt de

duurzame verhoudingen op lokaal niveau. Het is dan ook een laatste redmiddel dat pas wordt

ingezet als partijen er ook na mediation niet zijn uitgekomen. Hoewel een gang naar Den Haag

niet uit te sluiten valt, verdient een oplossing in ‘eigen’ lokale of regionale kring uiteraard altijd

de voorkeur.

12 VROM, beleidsvisie toekomst woningcorporaties, Tweede Kamer, vergaderjaar 2005-2006, 29453, 30.

u De voordelen van mediation:

• besloten, vertrouwelijke en informele

procedure;

• snel en relatief goedkoop in vergelijking

tot arbitrage of rechtspraak;

• partijen hebben een actieve rol en

houden zelf de oplossing in de hand;

• verstoorde communicatie wordt aange-

pakt;

• geen onnodige verdere beschadiging

van relaties;

• ruimte voor creatieve oplossingen,

gericht op belangen van meerdere

partijen;

• formulering van een gezamenlijke ‘win-

win’-oplossing met hoge acceptatie-

graad.


56 Deel II


8. De uitvoering van de woonvisie: van papier naar daadwerkelijke realisatieStel: de woonvisie, het investeringsplan en de prestatieafspraken liggen er. Wat gebeurt er dan

mee? Hoe kunnen we borgen dat de mooie woorden, intenties en zelfs afgesproken prestaties

ook daadwerkelijk ergens toe leiden? Het gaat er om dat voornemens en intenties ook daad-

werkelijk in de projecten van alledag worden verwerkt. Nog maar al te vaak komt het voor dat

projecten weliswaar in naam refereren aan de woonvisie, maar in de praktijk vooral door andere

stuurmiddelen worden geregeerd.

Belangrijk struikelblok is veelal het rond krijgen van de grondexploitatie. ‘We hadden wel gewild,

maar helaas…’ En daar blijft het dan bij. Bij de eerstvolgende eva luatie van de woonvisie blijkt

dan dat de doeleinden niet zijn gehaald. En dan begint het weer van voor af aan.

Zo moet het natuurlijk niet. Maar hoe dan wel?

Borging van de uitvoeringOp onderstaande manieren kan de gemeente ervoor zorgen dat visie en praktijk beter op elkaar

aansluiten. Deels zijn deze al eerder aan de orde geweest.

a. Uitvoeringsmogelijkheden in woonvisie verwerken.

De gemeente kan in de woonvisie zelf al rekening houden met de uitvoerings mogelijk heden.

Door bij de formulering van beleid zelf al een eerste toets op haalbaarheid uit te voeren, wordt

de uitvoerbaarheid vergroot of kunnen in ieder geval de knelpunten sneller boven water ko-

men en tijdig besproken worden. Een kanttekening hierbij: laat het beleid ook weer niet teveel

bepalen door ‘wat nu eenmaal niet haalbaar is’. Desalniettemin is een realistische benadering

beter dan na vaststelling van de woonvisie erachter komen dat belangrijke delen (bijvoorbeeld

om fi nanciële redenen) niet uitvoerbaar zijn. Expliciet afwijken van beleid is altijd beter dan

impliciet.

Al eerder noemden wij het voorbeeld van woningbouwprogramma’s. Bij het opstellen van

zo’n programma (bijvoorbeeld voor de komende vijf jaar) moet men zich afvragen in hoeverre

concrete plannen die al in ‘de pijplijn’ zitten, nog wel kunnen worden bijgestuurd. Door met

57

u Sterke positie voor woonvisie clai-

men

• Betrek het grondbedrijf tijdig bij

het proces. Een visie op wat voor

doelgroepen gewenst is, kan namelijk

stuiten op wat fi nancieel haalbaar is.

Dit hoeft echter niet te betekenen dat

ambities bij voorbaat al worden bijge-

steld!

• Verhelder de status van de woon-

visie. Is het een sectoraal plan dat als

deelinzet dient voor verdere planont-

wikkeling (naast de inzet vanuit de

andere afdelingen)? Of is het een visie

die binnen de gemeente leidend is ten

opzichte van andere plannen?

• Kom bij commerciële ontwikke-

laars aan tafel. Betrokkenheid van

corporaties ligt het meest voor de

hand. Hun ‘vastgoedpositie’ is vaak zo

sterk, dat zij een natuurlijke partner zijn

voor de gemeente. Lastiger is het grip

te krijgen op commerciële ontwikkelin-

gen, bijvoor beeld bij nieuwbouw. Het

volkshuisvestelijk belang zal verwerkt

moeten worden in programma’s van ei-


de beleidsvoornemens in het achterhoofd te analyseren waar mogelijkheden liggen om bij te

sturen, wordt de visie daadwerkelijk uitvoerbaar(der). Dit kan bijvoorbeeld door de bestaande

woningbouwplannen te inventariseren (naar aantallen en type woningen, fasering, prijs en

financieringscategorie) en te confronteren met het voorgenomen programma. De (mis)match

wordt daarmee duidelijk, evenals de bouwopgave waarin nog niet is voorzien. Op basis van

deze analyse kan het woningbouwprogramma worden bijgesteld, rekening houdend met de

continuïteit van lopende projecten die niet meer kunnen worden bijgestuurd.

b. Helder investeringsplan in woonvisie

Door in de woonvisie een helder investeringsplan op te nemen, wordt expliciet gemaakt welke

activiteiten moeten worden uitgevoerd en wat daarbij van marktpartijen wordt verwacht.

c. Prestatieafspraken maken

Door op basis van woonvisie en investeringsplan (vroegtijdig) prestatieafspraken met corpora-

ties en andere ontwikkelaars te maken, worden beleidsvoornemens geconcretiseerd in ‘hardere’

inspannings- en resultaatverplichtingen.

d. Werkprogramma opstellen

Prestatieafspraken moeten naar concrete projecten worden vertaald. Dat geldt ook voor onder-

werpen uit de woonvisie waarover geen afspraken zijn gemaakt, bijvoorbeeld omdat ze op de

terreinen van andere portefeuillehouders liggen (zorg, leefbaarheid, openbare werken etc.).

Maak de woonvisie ‘uitvoeringsgericht’ door concrete maatregelen en projecten te benoemen

en door te vertalen in een werkprogramma. Daarbij gaat het niet alleen om het te realiseren

woningbouwprogramma, maar ook om de inzet van instrumentarium, de ontwikkeling van

financieringsconstructies, verdere visie- en planontwikkeling op wijken dorpsniveau, etc. Door

deze vervolgacties niet alleen SMART13 te maken, maar er ook verantwoordelijkheden en waar

mogelijk budgetten aan te koppelen, is de uitvoering beter gewaarborgd.

e. Programmamanagement

En tenslotte zijn er uiteraard belangrijke organisatorische voorzieningen te treffen om woonvi-

sie en concrete projecten beter op elkaar te laten aansluiten. Maatregelen waardoor beleidsme-

dewerkers en projectleiders meer gedwongen worden om zich samen over programma’s van ei-

sen te buigen. In grotere steden kent men (op diverse terreinen) speciale programmamanagers.

Voor kleinere gemeenten is dat uiteraard een te zware oplossing. Niettemin geldt ook daar de

taak van het programmamanagement.

Los van de mooie bedoelingen, blijft het uiteraard mensenwerk. Een erg globale visie zonder

concrete uitwerking kan toch succesvol zijn als partijen en medewerkers zich verantwoordelijk

voelen voor resultaten. En een prachtige, SMART gemaakte woonvisie kan alsnog in de bureaula-

de verdwijnen als er niet daadwerkelijk vervolg aan wordt gegeven. Uiteindelijk komt het aan op

betrokken en capabele mensen die niet alleen inhoudelijk deskundig zijn maar ook in processen

en netwerken weten te opereren.

13 Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

58 Deel II

sen voor nieuwbouwlocaties. Tijdig aan

tafel komen is dan van belang: de visie

is input voor planontwikkeling en moet

met verve ingebracht worden. Hoewel

het vaak toch wel op onderhandelen

aankomt.

u Doorvertaling: enkele tips

• Wees je bewust van de positie die de

woonvisie en het wonen heeft in het

gehele proces binnen de gemeente.

Maatregelen hebben alleen zin als ze

worden doorvertaald naar de ‘uitvoer-

ders’. Dat zijn bijvoorbeeld project-

leiders van woningbouwprojecten.

En daar liggen soms tegenstrijdige

belangen.

• Als er een projectbureau bestaat, is het

zaak om goede afspraken tussen de

beleidsafdelingen in de lijnorganisatie

en het projectbureau te maken over

inbreng van beleid.


59

9. Monitoring, evaluatie en verantwoordingDe woonvisie is gereed, de uitvoering is georganiseerd, afspraken zijn gemaakt en de uitvoering

staat in de steigers. De volgende stap in de beleidscyclus is het volgen van de voortgang van de

projectuitvoering en de ontwikkelingen in de omgeving (markt bewegingen en ontwikkelingen in

rijks- en provinciaal beleid). Dat vraagt om monitoring. En als dat gaande de rit tot conclusies leidt

die cruciaal zijn voor de koers of de voortgang van de uitvoering, dan zou dat kunnen leiden tot

een tussentijdse bijstelling.

De praktijk wijst echter uit dat monitoring en evaluatie vaak in goede voornemens blijven steken.

Dat is jammer, want als het intensieve proces van visievorming en afspraken maken is doorlopen,

is men nog niet klaar. Integendeel: hierna begint het eigenlijk pas. De visie is niet het eindresul-

taat van een proces, maar het begin van samenwerking en uitvoering!

MonitoringBij monitoring wordt een aantal ontwikkelingen periodiek in beeld gebracht. Om wat voor on-

derwerpen gaat het dan? We volstaan hier met een overzicht op hoofdlijnen en geven een aantal

suggesties voor een succesvolle opzet en uitvoering. Een gedetailleerdere uitwerking is te vinden

in bijlage 7.

Onderwerpen

De monitoring richt zich in een cyclisch proces op de volgende aspecten:

• Voortgang van de voorgenomen maatregelen en acties. Worden ze opgepakt en zo ja, leiden ze

tot het gewenste resultaat? Zo nee, zijn daar goede redenen voor aan te geven?

• Bereikte (tussentijdse) resultaten. Bijvoorbeeld: wat is het daadwerkelijk gerea liseerde

woningbouw programma en hoe verhoudt zich dit tot de voorgenomen planning?

• Ontwikkelingen in de markt. Bijvoorbeeld: gegevens over wachttijden/slaagkansen van doel-

groepen van beleid, ontwikkelingen in woon wensen, ontwikkelingen in de markt voor koopwo-


ningen (bestaande woningvoorraad via transactiecijfers, nieuwbouw door middel van verkoop-

gegevens van de betreffende ontwikkelaar).

• Relevante beleidsontwikkelingen.

Suggesties

Om een geslaagde monitoring en evaluatie te organiseren, geven we hier een aantal wenken:

• Maak het niet te ingewikkeld. Verzamel in eerste instantie alleen gegevens die betrekking heb-

ben op de visie en de uitvoering daarvan. Dat is het startpunt. Begin dus niet met het lukraak

verzamelen van gegevens. Te complexe inrichting van de monitor is tijdrovend en energiever-

slindend, zonder dat het resultaat ervan geborgd is.

• Stem de soort informatie die benodigd is, intern in de organisatie af. Mogelijk worden elders

in de organisatie al soortgelijke gegevens bijgehouden, of mogelijk hebben andere afdelingen

een zelfde behoefte aan informatie. Als er een afdeling Onderzoek en Statistiek is, is dat van-

zelfsprekend een belangrijke gesprekspartner en leverancier van gegevens.

• Zorg ook hier voor commitment van externe partners: ook zij kunnen relevante informatie leve-

ren. En dat gaat soepeler als er sprake is van een duidelijk (wederzijds) belang.

• Maak monitoring onderdeel van het proces: agendeer de resultaten van de monitor periodiek

in het reguliere overleg met partijen. Maak hen deelgenoot.

• Zet het helder uit in de tijd, en bepaal vooraf de procedure die erbij gevolgd wordt (in welke

gremia wordt het aan de orde gesteld?).

• Houdt de frequentie van het monitoren reëel (bijvoorbeeld een of twee keer per jaar): uitvoe-

ring van maatregelen heeft zijn tijd nodig en ontwikkelingen in de markt zijn niet direct merk-

baar.

EvaluatieEvaluatie van het gevoerde beleid is naast monitoring ook een belangrijk middel om beleid en

uitvoering levendig en realistisch te houden. De visie, maatregelen, prestatieafspraken en de

resultaten van de tussentijdse monitor kunnen aanleiding zijn om het voorgenomen beleid eens

kritisch tegen het licht te houden.

Onderwerpen

Vragen die bij een evaluatie aan de orde kunnen komen:

• Is de koers die in de visie is uitgezet, nog steeds de juiste?

• Zijn er nieuwe ontwikkelingen waarmee in het vervolg rekening moet worden gehouden?

• Ligt de uitvoering op schema (zijn maatregelen uitgevoerd of in uitvoering, vordert de woning-

bouwproductie)?

• Voldoet de overlegstructuur die betrokken partijen met elkaar hebben afgesproken?

Suggesties

• Houdt de evaluatie beknopt en to-the-point.

• Nodig ook de partijen uit die betrokken waren bij de ontwikkeling van de woonvisie.

• Zet het helder uit in de tijd en bepaal vooraf de procedure die erbij gevolgd wordt (in welke

gremia wordt het aan de orde gesteld?).

• Maak heldere afspraken over de conclusies: is er aanleiding om de visie en/of de uitvoering bij

te stellen? Is er aanleiding om gemaakte prestatieafspraken bij te stellen?

60 Deel II


10. De extra’s bij regionale samenwerkingHet proces van de opstelling van een woonvisie en het sluiten van prestatieafspraken verloopt

niet wezenlijk anders als gemeenten samenwerken. Daarom geldt de inhoud van de voorgaande

hoofdstukken in beginsel ook voor regionale samenwerking.

In dit hoofdstuk beperken we ons dan ook tot de aspecten die afwijken van een lokaal woonvisie-

traject. Daarbij sluiten we aan bij de onderwerpen die in deel I (paragraaf 3.5.) zijn besproken.

Onderbouw samenwerkingsmotievenDe wijze waarop en de mate waarin regio gemeenten met elkaar samenwerken wordt door gaans

verregaand door bestuurlijke (en wettelijke) factoren bepaald. Gemeentelijke mede werkers heb-

ben daar weinig invloed op. De taak van de ambtelijke medewerkers is vooral om het feitelijk

belang van die samenwerking aan te geven en te onderbouwen. Daarmee voorzien zij hun be-

stuurders van relevante bouw stenen voor regionale samenwerking.

Het feitelijk belang van samenwerking ligt besloten in de antwoorden op vragen als:

• In hoeverre is er sprake van een regionale woningmarkt, die samenwerking in het belang van

de woningzoekenden noodzakelijk of wenselijk maakt? Bijvoorbeeld op het terrein van de

woningtoewijzing en/of de nieuwbouw?

• In hoeverre belemmeren de tegenstellingen tussen centrumgemeente en omringende gemeen-

ten de keuze voor de woonconsument?

• In hoeverre concurreren de regiogemeenten met elkaar en wat zijn de nadelige consequenties

daarvan?

• In hoeverre is het vanuit het oogpunt van woonbeleid nodig om samen op te trekken en één

‘regio-gezicht’ te tonen, bijvoorbeeld ten behoeve van onderhandelingen met provincie en rijk?

• In hoeverre liggen er huisvestingsvraagstukken die alleen gezamenlijk kunnen worden opge-

lost? Denk bijvoorbeeld aan de huisvesting van statushouders, woonwagenstandplaatsen (vaak

nog actueel ondanks afschaffi ng Woonwagenwet) en de huisvesting van mensen met een (ver-

standelijke) beperking?

61

u Is er een regionale woningmarkt?

Voer eens een eenvoudige migratie-ana-

lyse met CBS-cijfers uit om te bekijken

hoe regionaal de woning markt is.


Door op dergelijke punten voor onderbouwing te zorgen, wordt duidelijk of samenwerking zin

heeft en op welke thema’s regionale krachtenbundeling wenselijk is.

Geef aan welke vorm bij de regionale problematiek pastOok de vorm en de mate van samenwerking worden sterk door bestuurlijke factoren ingegeven.

Maar ook de onderbouwing die gemeentelijke medewerkers leveren voor de samenwerkings-

motieven, zal mede bijdragen aan de bepaling van de aard van de samenwerking. Is er een

beperkte regionale woningmarkt en zijn er slechts enkele gemeenschappelijke problemen op te

lossen, dan is het wellicht het beste om het afstemmingsmodel (zie paragraaf 3.5) te kiezen. Con-

stateert men dat de centrale stad in de regio zich alleen maar kan vernieuwen door een bijdrage

van de overige regiogemeenten (bijvoorbeeld in de vorm van sociale woningbouw), dan is afstem-

ming onvoldoende en zal er minimaal een gemeenschappelijk kader geformuleerd moeten wor-

den voor de verdeling van de bouwproductie over de gemeenten. Een kader, dat daarna door elke

afzonderlijke gemeente nader moet worden ingevuld.

Concrete inhoud en efficiënt procesInhoud en proces zijn bij regionale samenwerking in beginsel niet anders dan bij een gemeente-

lijke woonvisie. Er zijn natuurlijk wel verschillen in complexiteit, met name als men tot een inte-

grale regionale visie wil komen die aandacht besteedt aan ‘het wonen in brede zin’ (dus ook met

bijvoorbeeld uitspraken over samenhangend beleid op het terrein van wonen, welzijn en zorg).

Inhoudelijk kan die integraliteit al snel tot meer abstractie leiden en daarmee tot vagere uitspra-

ken in de woonvisie en vagere prestatieafspraken met corporaties.

Qua proces is de belangrijkste valkuil het betrokken houden van alle deelnemers, mede gelet op

de vaak lange doorlooptijd. En hoe integraler de visie, hoe meer partijen erbij zijn betrokken.

Daarom is het van groot belang om juist bij regionale samenwerking veel aandacht te besteden

aan de formatiefase. Bij het vaststellen van de kaders is het nuttig om extra stil te staan bij de

complexiteit van het proces en de mate van concreetheid of abstractie.

Leg vooraf in een kadernota vast:

1. Welke onderdelen welke mate van concreetheid moeten hebben, bijvoorbeeld:

• woningbouwprogramma's per gemeente of

• één regionaal woningbouwprogramma;

• één regionaal kader voor lokale prestatieafspraken of

• taakverdeling sociale huisvesting/vrije sector-huurwoningen tussen gemeenten of

• regionale matching tussen corporaties.

2. Hoe de procesgang efficiënt kan verlopen, bijvoorbeeld:

• de ambtelijke medewerkers vertegenwoordigen hun gemeente in de regionale ambtelijke

werkgroep met voldoende mandaat; of

• de ambtelijke medewerkers uit de verschillende gemeenten worden geselecteerd op hun

specifieke expertise/kwaliteiten, zodat de inhoudelijke kwaliteit van de regionale aanpak is

geborgd;

• bestuurlijke efficiency wordt bereikt door gezamenlijk vergaderen van raden of commissies.

Monitoring: bij uitstek regionaal (zie ook bijlage 7)Zoals in deel I al is gezegd, leent monitoring zich bij uitstek voor een regionale aanpak. Taken en

kosten kunnen dan over de gemeenten worden verdeeld en alle gemeenten krijgen tegelijkertijd

inzicht in de feitelijke stand van zaken en de relevante maatschappelijke en beleidsmatige ontwik-

kelingen. Een voorbeeld van een woningmarktmonitor is die van de regio ‘s-Hertogenbosch14.

14 Zie www.woningmarktmonitor.nl

62 Deel II


63

11. Het ambtelijk bedrijf: de uitvoering samengevatSamenvattend komen de hoofdpunten uit deel II op de volgende elementen neer:

u Uitvoeringselementen in een nutshell

• Kies voor een stapsgewijze aanpak van woonvisie en prestatieafspraken

• De woonvisie

- Formuleer de motieven en stel startdocument op als kader voor de Raad

- Formeer de organisatie en overweeg al of niet uitbesteding

- Zorg dat in ieder geval de basisanalyse van de woningmarkt beschikbaar komt

- Kies de relevante onderwerpen voor de woonvisie

- Organiseer het planningsproces zo, dat draagvlak kan ontstaan

- Houd College en Raad betrokken

- Ondersteun overwegingen om al of niet regionaal samen te werken

- Zorg voor uitdagend investeringsplan

• De prestatieafspraken

- Realiseer dat prestatieafspraken breder kunnen zijn dan woonvisie

- Besef ook dat niet alles via prestatieafspraken tot uitvoering gebracht kan worden

- Zorg dat de woonvisie marktpartijen uitdaagt tot een bod

- Maak gemeenschappelijke aanpak voor prestatieafspraken

- Spreek de corporatie aan op haar brede missie en de vruchten van de duurzame relatie

- Probeer er in beginsel samen uit te komen, eventueel via matching

• De uitvoering van de woonvisie en de

afspraken

- Vertaal woonvisie in de concrete projecten

- Borg periodieke rapportage aan de raad

- Neem monitoring op in prestatieafspraken


64


Bijlagen

65


66 Bijlagen


Bijlage 1. Checklist/voorbeeld startnotitie/plan van aanpakAls voorbeeld van een mogelijke startnotitie / plan van aanpak een voorbeeld uit de praktijk.

Inhoudsopgave0. Voorwoord

1. Inleiding

2. Aanleiding voor een lokale woonvisie

2.1. Vigerende Woonvisie

2.2. Resultaten WBO 20..

2.3. Regionale Woonvisie 20..

2.4. ISV

2.5. Ontwikkelingen met betrekking tot strategisch voorraadbeheer corporaties

2.6. Ontwikkelingen met betrekking tot veranderend gebruik locaties en gebouwen

2.7. Ontwikkelingen in de vraag van woonconsumenten en positie van aanbieders van

andere woondiensten

3. Functie van de woonvisie

4. Kaders voor de woonvisie

4.1. Bovenlokale kaders

4.2. Lokale kaders

4.3. De huidige woonsituatie in gemeente X

4.3.1. Kenmerken woningvoorraad

4.3.2. De woonmilieus in gemeente X

4.3.3. Kenmerken bevolkingssamenstelling

4.3.4. Kenmerken bewegingen op de woningmarkt

4.3.5. Ontwikkelingen in de vraag c.q. behoefte

4.3.6. De sociale huurmarkt

4.3.7. De woonsituatie van diverse doelgroepen (de primaire doelgroep, ouderen, starters, bijzon-

dere doelgroepen, bijvoorbeeld in kader maatschappelijke opvang etc. )

4.3.8. Ontwikkelingen in de gebouwde omgeving

5. Hoofdthema’s van de woonvisie

5.1. Inhoudelijke thema’s

5.1.1. Woningbouwprogramma

5.1.2. Doelgroepen

5.1.3. Woonmilieus

5.1.4. Visie op en strategie voor bestaande woonwijken

5.1.5. Woonzorgzones

5.1.6. Transformatie niet-woongebieden en –locaties

5.2. Instrumentele thema’s

5.2.1. Samenwerking met corporaties en overige woondienstenaanbieders

5.2.2. Organisatie, communicatie en monitoring

5.2.3. Overige instrumenten

Bijlage 1 67


6. Plan van aanpak

Het plan van aanpak kan verder worden opgebouwd uit de volgende elementen:

• Projectopdracht: zo concreet mogelijk. Bijvoorbeeld: stel een woonvisie op voor de gemeente X,

waarin in ieder geval aan de volgende onderwerpen aandacht wordt besteed…

• Beoogd resultaat: hoe ziet het uiteindelijke verhaal eruit (fysiek) en wat moet er aan het einde van

het traject bereikt zijn? Geef als voorbeeld een hoofdstukindeling aan.

• Afbakening: wat wordt wel behandeld in de woonvisie, wat niet? Dat kan betrekking hebben op

het geografische schaalniveau (niveau van de gemeente, of inzoomen op wijken en kernen), maar

ook op thema's.

• De aanpak: welke werkzaamheden worden door wie verricht (intern of extern).

• De organisatie: projectleiding, projectgroep, stuurgroep, betrokkenheid externe partijen, besluit-

vormingstraject, wijze van communicatie.

• Tijd, geld en capaciteit.

68 Bijlagen


Bijlage 2. Checklist onderzoek en analyseHet verleden: geen garanties voor de toekomst, wel interessantKijk bijvoorbeeld 2 tot 5 of 5 tot 10 jaar terug en verzamel informatie omtrent:

• Ontwikkeling van de bevolking

- Kwantitatief: groei, stabiel of krimp

- Kwalitatief: verschuiving in leeftijdsklassen

Bronnen: CBS

• Ontwikkeling van de huishoudens


- Kwalitatief: verschuiving in leeftijdsklassen en huishoudenvormen

Bronnen: CBS

• Migratiebewegingen

- Binnenlandse verhuisbewegingen, naar richting en doelgroep

- Buitenlandse verhuisbewegingen, naar richting

Bronnen: CBS

• Ontwikkeling van de woningvoorraad

- Woningproductie naar kenmerken (type, prijsstelling, financieringswijze, levensloopbesten-

digheid, duurzaamheid, etc.)

- Onttrekkingen door sloop

- Mutaties in samenstelling door verkoop huurwoningen, upgrading, etc.

Bronnen: CBS, gemeente, verhuurders

• Transacties in de woningvoorraad

- Mutaties in de huursector, naar type en

prijsstelling

- Mutaties in de koopsector, naar type en

prijsstelling

Bronnen: gemeente, verhuurders, Kadaster

• Effectmetingen

- Nieuwbouweffectanalyses

- Doorstroomanalyses

- Woonruimteverdelingsanalyse

- Impact van huisvestingsverordeningen

Bronnen: gemeente (OZB- en GBA-registraties), verhuurders

Het heden: een zo scherp mogelijke foto schietenAan de hand van voornamelijk beschrijvend onderzoek komen tot heldere inzichten en startsitua-

ties op het vlak van bijvoorbeeld:

• Bevolking

- Samenstelling van de bevolking naar

kenmerken

Bronnen: CBS, gemeente

u Bedenk allereerst dat binnen de diverse

gemeentelijke afdelingen relevante ge-

gevens voorhanden zijn. Daarnaast kan

de gemeente vragen om gegevens en

analyses van andere belangrijke partners

op lokaal niveau zoals de corporaties.

Bijlage 2 69


• Huishoudens

- Samenstelling van de huishoudens naar

kenmerken: vorm, omvang, leeftijd, inkomen, leefstijl, woonstijl

Bronnen: CBS, gemeente, datamakelaars

• Woningvoorraad

- Samenstelling naar kenmerken: type, financieringswijze, prijsstelling, etc.

- Gebruik van de woningvoorraad: passendheid naar inkomen, type

- Woonmilieutypering

- Leefstijlsegmentatie

Bronnen: CBS, gemeente, verhuurders, datamakelaars

• Wonen en zorg

- Beschikbaar aanbod woonzorgvoorzieningen

- Situering voorzieningen

- Situering woonservicegebieden en daarbinnen gelegen woningen en voorzieningen

Bronnen: gemeente, verhuurders, zorgaanbieders,

welzijnsaanbieders

• Waarderingsonderzoek

- wat vinden de bewoners van het wonen?

- Waardering van de woning

- Waardering van de woonomgeving

- Waardering van de leefbaarheid

Bronnen: maatwerkonderzoek

De toekomst: beredeneerd verkennen en voorspellenAan de hand van verkennend onderzoek en prognoses een toekomstverkenning opstellen, waar-

bij aan de volgende aspecten kan worden gedacht:

• Te verwachten ontwikkeling van de bevolking

- Verschuiving in de samenstelling van de bevolking naar kenmerken, kwantitatief en kwalita-

tief

Bronnen: CBS, primos, provincie, gemeente, maatwerk

• Te verwachten ontwikkeling van de huishoudens

- Verschuiving in de samenstelling van de

huishoudens naar kenmerken, kwantitatief

en kwalitatief

- Eventueel afleiden van een kwantitatieve

woningbehoefte

Bronnen: CBS, primos, provincie, gemeente, maatwerk

• Te verwachten ontwikkeling van de

woningvoorraad

- De beoogde woningproductie naar samenstelling

- De beoogde veranderingen in de bestaande woningvoorraad

Bronnen: gemeente, verhuurders, ontwikkelaars

• Wonen en zorg

- Beoogd nieuw aanbod woonzorgvoorzieningen

- Beoogde situering woonservicegebieden

en daarbinnen gelegen woningen en

voorzieningen

70 Bijlagen


Bronnen: gemeente, verhuurders, zorgaanbieders,

welzijnsaanbieders

• Vraagontwikkeling vanuit de consument

- Woningbehoefteonderzoek

- Woonwensenonderzoek

- Woonconceptenonderzoek

- Projecthaalbaarheidstudies

Bronnen: WoOn (Woononderzoek Nederland),

maatwerkonderzoek

Bijlage 2 71


72 Bijlagen


Bijlage 3. Checklist onderwerpen woonvisieKadersLandelijke wetten en kaders:

• Nota wonen

• Diverse beleidsstukken ministerie VROM

• Wet Maatschappelijke Ondersteuning

• Wet RO

• Huisvestingswet

• BBSH

• ISV

• Grondexploitatiewet

• Wet Voorkeursrecht Gemeenten

• Huurtoeslag

Provinciale kaders:

• Streekplannen (gehele provincie of deelgebieden)

• Woonvisies

• Woningbouwprogramma's (kwalitatief)

Lokale kaders:

• Raads- c.q. collegeprogramma's

• Toekomstvisies / structuurplannen

• Dorpsplannen

• Wijkvisies, wijkontwikkelingsplannen

• ISV-programma's (meerjarenontwikkelingspro gramma's)

AnalyseZie Bijlage 2. onderzoek en analyse

Onderdelen van de Visie• Visie op de gemeente als geheel, doorvertaling naar de wijken

• Hoeveel woningen bouwen (kwantitatief bouwprogramma: bouwen voor eigen behoefte, mi-

gratiesaldo '0', groeitaak, opvangtaak voor de regio, gevolgen extramuralisering)

• Waar bouwen (inbreiding, uitbreiding, stad, randgemeente of dorp)

• Welke doelgroepen wil men bedienen (bijvoorbeeld vanwege een kwetsbare positie op de wo-

ningmarkt)

• Welke woningen bouwen (kwalitatief bouwprogramma: huur, koop of een tussenvorm, prijs-

klasse, woningtype, woonmilieu)

• Bestaande voorraad (functioneren, leefbaarheid, toekomstwaarde, renovatie, sloop/nieuw-

bouw, herstructurering, verkoop huurwoningen, transformatie)

Kwaliteit van het bouwen (keurmerken)• Duurzaam bouwen

• Veilig wonen

• Woonkeur

• Levensloopbestendig bouwen, aanpasbaar

bouwen

• Domotica

• Collectief en Particulier Opdrachtgeverschap

Bijlage 3 73


Doelgroepen• Aandachtsgroep

• Starters

• Senioren (wonen, welzijn en zorg)

• Zorgbehoevenden (wonen, welzijn en zorg )

• Woonwagenbewoners

• Statushouders

• Allochtonen

• Dak- en thuislozen

• (grote) Gezinnen

Proces• Afstemming: samenwerking met actoren (zie boven), afstemming met regio

• Uitvoerings- c.q. actieprogramma, prestatiecontract

• Monitoring

Betrokken partijen• Regio

• Provincie

• Rijk

• (Buur)gemeenten

• Dorpsraden

• Corporaties

• Onderwijsinstellingen

• Welzijnswerk

• Politie

• Commerciële partijen: grondeigenaren, projectontwikkelaars, beleggers

• Particulieren: eigenaar bewoners

• Makelaars

• Woonbond

• Gehandicaptenplatform

• Zorginstellingen

• Inwoners

74 Bijlagen


Bijlage 4. Voorbeelden opzet woonvisie

In deze bijlage zijn twee mogelijke inhoudsopgaven van een woonvisie opgenomen. Uiteraard

zijn er vele variaties mogelijk.

‘Traditionele’ inhoudsopgave van een woonvisie Hieronder een voorbeeld van een inhoudsopgave, waarin drie delen centraal staan:

• visie

• uitwerking

• organisatie en uitvoering

Het deel ‘visie’ heeft een heldere opbouw van inventarisatie via analyse naar visie en programma.

In die zin kan het een chronologische opbouw genoemd worden: het volgt de procesgang van het

maken van een woonvisie.

In het deel ‘uitwerking’ worden de uitspraken in de visie (met name over het woning-

bouwprogramma) concreet vertaald naar locaties. Het is een keuze van de gemeente om dit wel

of niet op te nemen. In sommige gevallen is dit wenselijk en werkbaar. In andere gemeenten zou

dit te gevoelige informatie zijn (richting burgers of projectontwikkelaars).

In ‘organisatie en uitvoering’ vindt een concretisering plaats naar de praktijk.

Deel Hoofdstuk Toelichting/inhoud

Vis

ie

1 Introductie

2 Identiteit / karakter Door te starten bij het antwoord op de vraag: ‘wat wil

deze gemeente/regio zijn in de toekomst?’ ontstaat een

duidelijk (kwalitatief) vertrekpunt voor de woonvisie.

3 Bevolkingsontwikkeling en

Woningbehoefte

De analyse van de huidige situatie en de ontwikkeling

naar de toekomst; de cijfermatige basis voor het wonen

in de toekomst.

4 Doelgroepen:

• starters/kleine huishoudens

• gezinnen

• senioren

• lage inkomens / aandachts-

groep

Welke specifieke aandacht moet er naar de verschillende

doelgroepen uitgaan?

5 Het woningbouw-programma Het programma in cijfers. Dit kan gesplitst worden naar:

woningtype

wijk/kern/gemeente

woonmilieus

6 Wonen-welzijn-zorg Hoe wordt de welzijn- en zorgopgave gerealiseerd in

relatie tot de woonvraag?

Uit

wer

-

kin

g

7 Gebiedsgerichte uitwerking Vertaling van de programma’s in hoofdstuk 5 en 6 naar

wijken/kernen/gemeenten

Bijlage 4 75


Deel Hoofdstuk Toelichting/inhoud

Org

anis

atie

en

uit

voer

ing

8 Samenwerking Met welke partijen wordt samengewerkt in de realisatie

van de woonvisie?

9 Uitvoeringsprogramma en/of

Prestatieafspraken

Concretisering van de woonvisie: prioriteitsstelling en

onderlinge afspraken tussen partijen.

10 Instrumentarium Op het gebied van: volkshuisvesting, ruimtelijke orde-

ning, financiën, juridische instrumenten, samenwerking

11 Regionale afstemming Omdat de woningmarkt niet bij de gemeentegrens

stopt is regionale afstemming en een motivatie daarvan

verplicht.

12 Monitoring en evaluatie Hoe houden partijen vinger aan de pols of de genomen

maatregelen nog steeds de juiste zijn of dat bijstelling

nodig is?

Thematische inhoudsopgaveHet alternatief voor de meer chronologische inhoudsopgave is wat wij een thematische inhouds-

opgave kunnen noemen (in feite een ‘gekantelde’ vorm van de chronologische inhoudsopgave).

Kenmerk hiervan is, dat direct in de hoofdstukindeling de kernthema’s waar het in de betreffende

gemeente om gaat herkenbaar zijn. Een heldere indeling, waardoor de informatie snel terug te

vinden is voor de lezer. Bovendien bieden de thema’s een prima kapstok voor het uitvoeringspro-

gramma.

Door de veelheid aan informatie in sterk geabstraheerde vorm in het hoofdrapport op te nemen,

wordt het hoofdrapport compact en helder. In bijlagen kan desgewenst uitgebreider ingegaan

worden op analyses van de bevolkingsontwikkeling, de woningbehoefte e.d.

Hoofdstuk Toelichting/inhoud

1 Introductie

2 Identiteit / karakter Door te starten bij het antwoord op de vraag: ‘wat wil

deze gemeente/regio zijn in de toekomst?’ ontstaat

een duidelijk vertrekpunt voor de woonvisie.

3 Thema 1: Bouwopgave Per thema:

1. Situatie: wat is de huidige situatie?

2. Wensen: waar wil je naar toe?

3. Acties: wat is nodig om dat te bereiken?

4 Thema 2: Woonmilieus en –kwaliteit

5 Thema 3: Toekomstige woningvoorraad

6 Thema 4: Wonen – welzijn –zorg

7 Thema 5: Beschikbaarheid > aandacht voor

doelgroepen

8 Thema 5: Uitvoering 1. Rolverdeling tussen partijen

2. Instrumentarium (volkshuisvesting, ruimtelijke orde-

ning, financiën, juridische instrumenten)

3. Uitvoeringsprogramma

4. Monitoring en evaluatie

76 Bijlagen


Bijlage 5. Checklist prestatieafsprakenAlgemeen• doel

• looptijd van de afspraken (eventueel onderscheid tussen lange en korte termijn)

• begripsbepaling, inclusief definitie maatschappelijk investeren

• financiële uitgangspunten ten behoeve van berekening

• positioneren van contractpartners

• evaluatie en monitoring

• geschillenregeling

Per beleidsthema• inhoud, doel en verwacht resultaat

• (RO-)procedures

• personele inzet

• wederzijdse investeringen

• exploitatie

• uitvoering en communicatie

Beleidsthema’s• betaalbaarheid van het wonen

- omvang en beschikbaarheid betaalbare huurvoorraad

- huurbeleid / huurprijsliberalisering

• bijzondere doelgroepen

- (ex-)psychiatrisch patiënten

- dak- en thuislozen

- woonwagenbewoners

- statushouders

- maatschappelijke opvang

- check met lijstje uit de woonvisie checklist (zie bijlage 3

• aanpak wonen met zorg

- bijzondere woonvormen

- maatschappelijk vastgoed

- sponsoring wonen-welzijn-zorggerelateerde initiatieven

• aanpak bestaande woningvoorraad en leefbaarheid woonomgeving

- verkoop, opplussen, sloop-nieuwbouw

- ingrepen woonomgeving

- inzet Huurvast, Huurzeker, Koopgarant, Koopgoedkoop, Te Woon

• nieuwbouw

• uiteraard wordt de kwalitatieve basis van de nieuwbouw gevormd door het Bouwbesluit. Aan-

vullend daarop kunnen afspraken worden gemaakt over zaken als:

- beschikbaarheid bouwgrond

- keurmerken: Dubo, Veilig Wonen, WoonKeur, aanpasbaar bouwen, VAC-label

- Collectief Particulier Opdrachtgeverschap

Bijlage 5 77


78 Bijlagen


Bijlage 6. Typen prestatieafsprakenVan globaal tot concreetHet maken van prestatieafspraken houdt de gemoederen al jaren bezig. In de loop der tijd is ech-

ter een tendens bespeurbaar, namelijk: van globaal naar concreet, van intenties (‘streven naar …’)

naar hardere afspraken (aantallen). En van unilateraal (afspraken tussen één gemeente en één

corporatie) naar multilaterale afspraken (tussen meerdere partijen).

Rijk: concrete afspraken om investeringsdoelstellingen zeker te stellenEn op rijksniveau wordt dit nog eens onderstreept. In de beleidsvisie van het rijk wordt gesteld dat

de corporatie een brede zorg voor het wonen heeft: dat is de missie. Daarbij gaat het om goede

huisvesting en de aanpak van wijken, gericht op een evenwichtige bevolkingssamenstelling en

een goede woonkwaliteit. Corporaties zijn onmisbaar voor het aanpakken van de problematiek in

oude stadswijken en het opvoeren van de woningbouwproductie.

Twee concrete doelstellingen staan centraal:

• huurwoningen primair toewijzen aan de aandachtsgroep, en

• investeren in woningbouw en herstructurering (445.000 woningen bouwen om tot een woning-

tekort van 1,5% in 2010 te komen).

Daarbinnen past het toewerken naar concretere afspraken die de doelstelling van investeren in

woningbouw en herstructurering zeker stellen.

Soorten overeenkomsten, typen afsprakenIn het rapport ‘Prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties’ (ministerie van

VROM) staat beschreven dat in de praktijk aan prestatieafspraken verschillende benamingen wor-

den gegeven: contracten, convenanten, beleidsovereenkomsten, akkoord, enzovoort.

Daarnaast komt een verscheidenheid aan het type afspraken voor. Genoemd rapport onderscheidt

in de genoemde rapportage:

• Procesafspraken: ordenen en regelen, structureren van de manier van samenwerken (‘ gemeen-

te en corporatie overleggen eenmaal per jaar in september …’).

• Afspraken om zaken te bevestigen (wat vinden we ergens van): beschrijvend van aard.

• Intentieafspraken: bedoeld om doelstellingen

vast te leggen (‘Gemeente en corporatie streven naar …’).

• Handelingsafspraken: activiteiten plannen en afstemmen (‘Gemeente zal de komende jaren …’).

• Garantieafspraken: waarborgen bieden (‘De corporatie verplicht zich tot …’).

• Transactieafspraken: legt het ruilen of handelen tussen gemeente en corporatie vast.

Sterk bepalend voor de keuze van het type afspraak is het type onderwerp, de verantwoordelijk-

heden van partijen op het onderwerp en het moment in de beleidscyclus (moeten we gaan onder-

zoeken, of weten we wat we willen?).

Prestatieafspraken in de praktijk: hoe dwingend is het kader?De tendens naar concretere prestatieafspraken is in de praktijk niet altijd herkenbaar. Afspraken

die gemaakt worden lopen zeer uiteen, afhankelijk van de lokale situatie, het onderwerp, het

moment in de beleidscyclus en sfeer / cultuur van werken. Daarbij willen we stellen dat de ene

niet per definitie beter is dan de ander.

Bijlage 6 79


Als indicatie van het brede palet van prestatieafspraken dat in de praktijk gemaakt wordt, be-

staan grofweg 3 vormen:

• Globaal (vergelijkbaar met bovengenoemde intentieafspraken: ‘streven naar…’, ‘inspannings-

verplichting’).

• In vertrouwen en samenwerking (samen optrekken).

• Sterk juridische invalshoek (vergelijkbaar met garantieafspraken: ‘artikel 3, lid 1…’).

Globaal: ‘going concern’

Globale afspraken komen we tegen in situaties waarin corporatie en gemeente eigenlijk al jaren

op een goede manier samenwerken, in een overzichtelijke markt. Men treft elkaar dagelijks op

ambtelijk en bestuurlijk niveau, en de opgaven zijn niet complex. Aan de andere kant zijn ook de

investeringsmogelijkheden beperkt (weinig nieuwbouwlocaties, geen herstructureringsopgave).

Vaak zijn de prestatieafspraken een weerslag van de lopende gang van zaken en wijze van samen-

werken, zonder dat er een nieuw spoor wordt ingezet.

Vaak worden geen concrete aantallen en investeringen genoemd en blijven afspraken steken op

het niveau van intenties en inspanningsverplichtingen.

In vertrouwen en samenwerking

Een andere vorm die we tegenkomen is minder juridisch van aard en meer gericht op vertrouwen.

Het is wel eens als volgt verwoord: ‘Wij hebben op het terrein van het Wonen dezelfde belangen,

wij zullen de taken in samenwerking uitvoeren en doen dit in het onderlinge vertrouwen dat

uitgesproken intenties waar worden gemaakt’.

Dat lijkt wat vaag en algemeen, maar het zet in een aantal steekwoorden wel de toon: niet af-

dwingen en straffen, maar samenwerking in vertrouwen.

Hierbij kan compact en helder per thema worden aangegeven wat de gemeente en wat de

corporatie(s) willen en over welke aantallen of investeringen concrete afspraken worden ge-

maakt. In afwijking van de juridische variant, gaat het hier om afspraken vanuit een gedeelde

verantwoordelijkheid. Daarbij wordt het niet nakomen van afspraken door één van de partijen

niet direct als nalatigheid gezien, maar wordt het bespreekbaar vanuit een gezamenlijk gevoelde

verantwoordelijkheid en problematiek.

Juridisch: een dwingend kader

Daar staan prestatieafspraken in de vorm van juridische contracten tegenover. Daarin worden

afspraken gemaakt in de vorm van afdwingbare prestaties (SMART15 gemaakt), waarbij niet ge-

schroomd wordt over en weer sancties te stellen bij het ‘in ernstige mate en toerekenbaar tekort

schieten in de nakoming van één of meer verplichtingen uit hoofde van deze afspraak’. Met aan-

sprakelijkheid voor geleden schade.

15 Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

80 Bijlagen


Bijlage 7 81

Bijlage 7. Tips opzet monitoringToetsing van de uitvoering: succes inboeken en verantwoording afleggenMaak de woonvisie uitvoeringsgericht door het opstellen van een actie- of uitvoeringsprogramma

voor de komende ca. 4-5 jaar. In een dergelijk programma staan opgenomen:

- de actie of maatregel

- de betrokken actoren

- eventueel: het beoogde doel

- eventueel: voorziene knelpunten

- startjaar van de actie

- doorlooptijd

- eindjaar van de actie

Ga jaarlijks of halfjaarlijks met betrokken actoren om de tafel om de status van de acties door te

spreken met als doel:

- successen inboeken

- stagnaties vaststellen en zonodig in het programma bijstellen

- wijzigingen als gevolg van voortschrijdend inzicht doorvoeren

- annuleringen vermelden en motiveren

- een volgend jaar toevoegen aan het eind van de programmatermijn in het actie- of uitvoe-

ringsprogramma, inclusief de daarin voorziene acties en maatregelen.

Jaarlijks de voortgang in uitvoering verantwoorden naar betrokken partijen, college, gemeente-

raad, etc.

Monitoren marktontwikkelingen: signalerenKom tot een (beperkte) set van indicatoren die voldoende zeggen over korte termijn ontwikke-

lingen op de woningmarkt. De indicatoren signaleren slechts en hebben daardoor beperkte diep-

gang. Door het ontstaan van tijdreeksen kan de zeggingskracht en stabiliteit van de indicatoren

toenemen. Doel is signaleren, tot nadenken zetten, overleg voeren, anticiperen en bij behoefte

ingrijpen, bijvoorbeeld door beleidsbijstelling of door gericht aanvullend onderzoek. De gewenste

indicatoren komen sterk overeen met de gewenste inzichten en ontwikkelingen zoals die in bij-

lage 2 onder het kopje ‘het verleden: geen garanties voor de toekomst, wel interessant’ zijn opge-

nomen. Denk aan gegevens die iets zeggen over:

• Ontwikkeling van de bevolking


- Kwalitatief: verschuiving in leeftijdsklassen

Bronnen: CBS / GBA

• Ontwikkeling van de huishoudens


- Kwalitatief: verschuiving in leeftijdsklassen en huishoudenvormen

Bronnen: CBS / GBA

• Migratiebewegingen

- Binnenlandse verhuisbewegingen, naar richting en doelgroep

- Buitenlandse verhuisbewegingen, naar richting

Bronnen: CBS

• Ontwikkeling van de woningvoorraad

- Woningproductie naar kenmerken (type, prijsstelling, financieringswijze, levensloopbesten-

digheid, duurzaamheid, etc.)

- Onttrekkingen door sloop


- Mutaties in samenstelling door verkoop huurwoningen, upgrading, etc.

Bronnen: CBS, gemeente, verhuurders

• Transacties in de woningvoorraad

- Mutaties in de huursector, naar type en

prijsstelling

- Mutaties in de koopsector, naar type en

prijsstelling

Bronnen: gemeente, verhuurders, Kadaster

• Effectmetingen

- Nieuwbouweffectanalyses

- Doorstroomanalyses

- Woonruimteverdelingsanalyse

• Waarderingsonderzoek

- Ontwikkeling waardering van de woning

- Ontwikkeling waardering van de woonomgeving

- Ontwikkeling waardering van de leefbaarheid

Bronnen: bewonersenquête, burgeronderzoek,

leefbaarheidsonderzoek, veiligheidsonderzoek,

lokale trendrapporten, buurtmonitoren, etc.

Plaats de indicatoren in de juiste context, zoals nieuwbouwsegmenten die zijn gerealiseerd, her-

structurering in uitvoering, andere externe factoren die van invloed zijn (denk aan conjunctuur),

gebruik gezond verstand bij verklaringen. Wees ervan bewust dat veranderingen in de woning-

voorraad niet direct effect sorteren, maar meerdere jaren nodig kunnen hebben. Voor de goede

orde: kunnen signaleren is het doel, monitoren is het hulpmiddel.

Monitoren (beleids)kaders

Blijf alert op de mogelijke impact van kaders die ontstaan of besloten worden gedurende de loop-

tijd van de woonvisie. Denk aan toetsing van de woonvisie aan:

• Landelijke wetten en kaders

• Provinciale kaders

• Lokale kaders

Zie bijlage 3 voor een nadere uitsplitsing.

Succesfactoren voor waardevolle monitoring

• partijen werken samen en stemmen informatiebehoefte af

• partijen investeren in ontwikkeling en beheer

• 1 partij neemt verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en beheer

82 Bijlagen


Bijlage 8 83

Bijlage 8. Woonvisie en formeel instrumentariumIn de Handreiking wordt beschreven dat de positie van de gemeente als regisseur sterk aan

belang heeft gewonnen boven de positie van de gemeente als publiekrechtelijk lichaam. Dat wil

echter niet zeggen dat de gemeente geen uitgebreid formeel instrumentarium ter beschikking

staat bij de uitvoering van de woonvisie. In deze bijlage gaan we nader op het publiekrechtelijke

instrumentarium in. Hierbij hebben wij een indeling gemaakt in:

• Wettelijke instrumenten

• Semi-wettelijke instrumenten (convenanten etc.)

• Financiële instrumenten

AlgemeenDe belangrijkste categorie publiekrechtelijke instrumenten zijn de juridische (zie http://www.vrom.

nl).

De instrumenten voor financiële ondersteuning hebben een minder grote reikwijdte. In het kader

van de financiële ondersteuning hebben we de Huurtoeslag buiten beschouwing gelaten. Het is

weliswaar een kerninstrument voor de huisvesting van lagere inkomensgroepen, maar het gaat

niet om een instrument dat de gemeente toe kan passen. De semi-wettelijke instrumenten zijn

voor de realisering van de woonvisie van betrekkelijk beperkt belang.

Juridisch instrumentariumWet Ruimtelijke Ordening (WRO)

Met behulp van de Wet Ruimtelijke Ordening legt de gemeente de bestemmingen en de gebruiks-

voorschriften vast in het gemeentelijk grondgebied. Dat gebeurt doorgaans door middel van

bestemmingsplannen. Voor de realisering van het nieuwbouw- en herstructureringsprogramma

uit de woonvisie is dit een onmisbaar instrument. Verder is handhaving van de bestemmingsplan-

voorschriften een belangrijk middel om de leefbaarheid van wijken, buurten en dorpen op peil te

houden.

Een vrij ingrijpende wijziging van de wet treedt naar verwachting in het najaar van 2007 in wer-

king.

Wet Voorkeursrecht Gemeenten (WVG)

Door dit instrument worden gemeenten in staat gesteld een actieve grondpolitiek te voeren. Door

het vestigen van het voorkeursrecht op toekomstige bouwlocaties heeft de gemeente (onder

bepaalde voorwaarden) het eerste recht van koop. Speculatieve grondaankoop of aankoop door

ontwikkelaars kan daarmee worden voorkomen. Op deze manier kan de gemeente beter een

doelgroepenbeleid voeren, met name waar het gaat om woningbouw in de sociale sector. Indirect

wordt daarmee het toewijzingsbeleid voor de nieuwbouw beïnvloed.

Grondexploitatiewet

In voorbereiding is de grondexploitatiewet. De wet voorziet in een basis voor contracten tussen de

gemeente en de marktpartijen op punten als exploitatiekosten, kostenverdeling en kwaliteitsei-

sen. Gemeenten krijgen een goede stok achter de deur om ‘free riders’ (partijen die wel profiteren

van algemene voorzieningen, maar hier niet aan meebetalen) aan te pakken. Het wetsvoorstel

biedt daarnaast ook de mogelijkheid om locaties aan te wijzen voor sociale woningbouw en vrije

kavels. De wet treedt waarschijnlijk in de loop van 2007 in werking.

De Grondexploitatiewet levert een uitermate belangrijke toevoeging aan het bestaande instru-

mentarium om de doeleinden van de woonvisie via nieuwbouw en herstructurering te realiseren.


Besluit Beheer Sociale Huursector

Dit besluit is gebaseerd op de Woningwet en regelt het functioneren van woningcorporaties (‘toege-

laten instellingen’). Het Besluit vormt voor de gemeenten het belangrijkste aangrijpingspunt voor het

maken van prestatieafspraken met corporaties en is voor het rijk een instrument voor het beoordelen

van de prestaties van de corporaties. Het is dus onmisbaar voor de uitvoering van de woonvisie.

Bouwbesluit

Dit is een andere uitwerking van de Woningwet. Het Bouwbesluit ziet toe op de kwaliteit van nieuw-

bouw via de vergunningverlening en in het handhavingstraject. Staat wat verder af van de woonvisie

en is geen instrument waarmee direct de uitvoering kan worden gerealiseerd.

Omgevingsvergunning

Datzelfde geldt voor de omgevingsvergunning. De bouwvergunning zal hierin worden opgenomen

tezamen met zoveel mogelijk locatiegebonden vergunningen en andere toestemmingsvereisten op

het gebied van wonen, bouwen, monumenten, ruimte, natuur, milieu en water. Doel is voornamelijk

het terugbrengen van de administratieve lasten voor burger en bedrijfsleven. Invoering is voorzien in

2008.

Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo)

Deze wet beoogt het beleid ten aanzien van wonen, zorg en welzijn integraal door de gemeenten

te laten formuleren en uitvoeren. De eerste tranche van de wet is per 1 januari 2007 van kracht. Van

gemeenten wordt verwacht dat zij in 2007 een integrale visie ontwikkelen voor zaken als wonen en

zorg, woonservicezones, woningaanpassing (vroegere Wet Voorzieningen Gehandicapten) en wel-

zijnsvoorzieningen (vroegere Welzijnswet) en voor ondersteuning die voorheen via de AWBZ werd

vergoed. De gemeentelijke Wmo-visies zullen belangrijke relaties gaan hebben met woonvisies en

prestatieafspraken en andersom.

Huisvestingswet

De Huisvestingswet ziet toe op het verstrekken van huisvestingsvergunningen, woningvordering etc.

in die gevallen waarin een huisvestingsverordening is opgesteld. Met deze verordening wordt be-

oogd de goedkopere huur- en koopwoningen primair ten goede te laten komen van de plaatsgebon-

den woningbehoefte. Dit alles binnen het (door de EU ingegeven) uitgangspunt van vrije vestiging.

Reeds geruime tijd ligt een voorstel tot wijziging van de wet bij de 1e Kamer. Vooral de gemeenten in

het westen van het land beschikken over huisvestingsverordeningen. In de provincies Noord-Brabant

en Limburg komen zij vrijwel niet voor.

De Huisvestingswet is slechts van beperkte betekenis, omdat de goedkope huurwoningen door de

corporaties worden verdeeld (vaak op basis van afspraken met de gemeente), terwijl de wettelijk

toegestane maximale koopprijsgrens de toepassing van de meeste koopwoningen onmogelijk maakt.

Semi-wetgevingEr zijn diverse regels, hetzij landelijk, hetzij regionaal vastgesteld, die geen wettelijke status heb-

ben, maar waaraan gemeenten zich vrijwillig (kunnen) binden. Deze hebben veelal betrekking op de

kwaliteit van de woningbouw. De belangrijkste zijn:

• het Woonkeur: een samenvoeging van bestaande eisen- en wensenpakketten van diverse belan-

genorganisaties. In het WoonKeur-basispakket staan:

- het onderdeel woningen van het Handboek voor Toegankelijkheid;

- een groot deel van de eisen voor woning en woongebouw uit de VAC (Vrouwen Advies Commis-

sies)-kwaliteitswijzer;

- praktisch alle eisen van het (inmiddels als zelfstandig keurmerk opgeheven) Seniorenlabel;

- de basiseisen (‘100% eisen’) van het Politiekeurmerk Veilig Wonen; alle overige eisen van het

Politiekeurmerk staan in het facultatieve pluspakket Veiligheid. Dit pluspakket vormt samen met

het basispakket het gehele Politiekeurmerk Veilig Wonen Nieuwbouw (zie http://www.woon-

keur.nl);

• Duurzaam Bouwen (zie http://www.dubo-centrum.nl).

84 Bijlagen


Bijlage 8 85

Financiële regelingenSpecifiek voor de gemeenten met grote stedenproblematiek geldt het Grote Stedenbeleid (GSB) van

het rijk. Op basis hiervan worden gelden ter beschikking gesteld aan gemeenten en provincies. Het

belangrijkste onderdeel daarvan in het licht van de woonvisie is het investeringsbudget stedelijke

vernieuwing (ISV). Het rijk deelt de middelen van het ISV rechtstreeks toe aan de grootste gemeenten

(G31) en voorts aan de provincies, die de middelen weer doorverdelen naar de (grotere) gemeenten

in de provincie.

Voorts kan nog worden genoemd: de starterslening, die gemeenten kunnen verstrekken om starters

tegemoet te komen bij het verwerven van een koopwoning (zie ook http://svn.nl en http://nhg.nl).

Enigszins buiten dit bestek, maar wel relevant, zijn de mogelijkheden om via collectief particulier

opdrachtgeverschap starters voor een aanvaardbare prijs aan een koopwoning te helpen (zie http://

particulieropdrachtgeverschap.nl). Dat kan via de gemeente, maar ook via een corporatie. Corpora-

ties hebben voorts mogelijkheden via diverse ‘eigen’ regelingen zoals ‘koop goedkoop’, ‘koopgarant’

en ‘verzilverd wonen’.

Daarnaast zijn er uiteraard ook andere regelingen met een financiële component. Met name noemen

wij de Wmo en de AWBZ.

Last but not least noemen wij hier het gemeentelijke grond(prijs)beleid. Weliswaar gaat het hier niet

om een (publiekrechtelijke) regeling, maar om een privaatrechtelijk instrument. Niettemin kan dit

heel wezenlijk zijn voor de realisering van de woonvisie.

Door grondeigendom kan de gemeente maximale invloed op het bouwprogramma en de toewijzing

uitoefenen en daarmee prioritaire doelgroepen van huisvesting voorzien.

Belangrijke voorwaarde is natuurlijk wel dat de gemeente over bouwgrond beschikt of kan gaan be-

schikken door grond van projectontwikkelaars te verkrijgen in ruil voor bouwrechten. Waar gemeen-

ten niet over bouwgrond beschikken, zullen zij in de toekomst de (publiekrechtelijke) instrumenten

uit de Grondexploitatiewet moeten inzetten.

SamenvattingOnderstaand schema vat een en ander nog eens samen.

Instrument Doelgroepenbeleid Fysiek woonbeleid Woningtoewijzingsbeleid

Juridisch

Wet Ruimtelijke Ordening X

Wet Voorkeursrecht gemeenten X X X

Grondexploitatiewet X X

Woningwet: BBSH X X

Woningwet:Bouwbesluit X

Woningwet: Omgevings-

vergunning

X

Wmo X X X

Huisvestingswet X

Semi-wetgeving

Woonkeur X

Duurzaam Bouwen X

Financiën

ISV X X

GSB X X

Wmo X X

Starterslening X X

Collectief particulier opdracht-

geverschap

X X

Grond(prijs)beleid X X X


86 Bijlagen


Bijlage 9 87

Bijlage 9. Mediation16

Bijdrage van mevrouw mr Lidy F. Wiggers-Rust, voorzitter van de Stichting Mediation in Milieu en

Ruimtelijke Ordening.

‘En als het nou niet lukt …?’ Dan kan mediation in beeld komen

Inleiding

Natuurlijk is het uiteindelijk mogelijk dat partijen niet tot (voldoende) prestatieafspraken kunnen

komen en besluiten tot mediation.

Wat is mediation?

Mediation is te omschrijven als een met waarborgen omklede methode van conflictbemiddeling

waarbij een onafhankelijke en neutrale derde, de mediator, wordt ingezet om partijen in een

conflict of in een situatie waarin gerede kans op een conflict bestaat vanuit hun werkelijke belan-

gen in een kort tijdsbestek te begeleiden bij het vinden van een voor ieder van hen aanvaardbare

oplossing voor dat conflict of het voorkomen daarvan.

De mediator beschikt over kennis en vaardigheden om partijen zo te begeleiden dat zij tot over-

eenstemming kunnen komen. Hij stimuleert hen om zelf tot een oplossing te komen en faciliteert

hun onderhandelingen daartoe. Hij neemt geen beslissing over hun conflict en treedt in beginsel

ook niet op als adviseur. Hij is gebonden aan specifieke gedragsregels.

Duidelijk is derhalve dat mediation geen arbitrage is. Het eindproduct is niet een bindende uit-

spraak van de mediator, maar een tussen partijen zelf, onder leiding van de mediator, gezamenlijk

gekozen oplossing, die in de regel wordt opgenomen in een vaststellingsovereenkomst.

Mediation is ook niet hetzelfde als de hier tevens te noemen bemiddeling door een gezagheb-

bende derde, bijvoorbeeld een oud-wethouder die partijen op eigen wijze bij elkaar brengt. Deze

bemiddelaar heeft doorgaans een heel actieve rol bij het vinden van een oplossing en draagt

meestal mogelijke oplossingen aan, waaruit dan gezamenlijk met partijen wordt gekozen. Zijn

kennis en ervaring kunnen hem daarbij van pas komen.

Wat maakt mediation de moeite waard?

Zonder te willen suggereren dat mediation een ‘middel zou zijn voor alle kwalen’ en zonder uit-

puttend te zijn, vwillen suggereren dat mediation een ‘middel zou zijn voor alle kwalen’ en zon-

der uitputtend te zijn, volgen hierna enkele punten die mediation, zeker ook voor zaken als de

onderhavige, betreffende prestatieafspraken tussen gemeenten en corporaties, de moeite waard

kunnen maken:

1. de vrijwillige, eigen activiteit van partijen, die met elkaar zoeken naar een oplossing voor hún

conflict, is – juist ook bij het welslagen daarvan – van groot gewicht:

- voor het draagvlak van die oplossing en derhalve voor de implementatie daarvan;

- voor de duurzaamheid van de relatie tussen partijen.

Dit zijn zaken die van grote waarde kunnen zijn voor (de uitvoering van) de te maken prestatie-

afspraken;

2. bij die eigen activiteit worden partijen begeleid door een mediator, wiens onafhankelijkheid in

de praktijk bepaald van belang blijkt voor een geslaagd proces: hij werkt met partijen aan het

onderling vertrouwen waarbinnen kwetsbaarheden en onzekerheden kunnen worden getoond,

16 www.mediation-mro.nl


ten gunste ook van de inventarisatie van hun werkelijke belangen, het wederzijds begrip daar-

voor en het genereren van opties om deze te dienen;

3. de mediator zal volgens zijn gedragsregels bovendien zorgen voor een evenwichtige behande-

ling van het conflict en zo veel mogelijk bevorderen dat iedere partij op gelijkwaardige wijze

aan bod komt. Dit zal ook tussen gemeenten en corporaties relevant zijn;

4. mediation kan betrekking hebben op het tussen partijen bestaande conflict in alle facetten. In

zaken de prestatieafspraken tussen gemeenten en corporaties betreffende, waarin vaak een

pakket aan afspraken tot stand dient te komen, kan dit een groot voordeel zijn;

5. in mediation worden conflicten niet (slechts) formeel, maar materieel (op basis van de werkelij-

ke belangen van partijen) en in beginsel finaal beslecht. Juist hierin ook wordt een groot voor-

deel gezien boven de beslechting van conflicten in rechte, waarin de rechter in beginsel nauw is

gebonden aan de ingestelde vordering en met een uitspraak het werkelijke belang van partijen

(nog) niet steeds (ten volle) is gediend.

Werkwijze/aanpak (mediationproces)

Het mediationproces zal doorgaans gefaseerd verlopen (van introductie en informatie naar onder-

handeling en afronding, bij welslagen in beginsel in de vorm van een vaststellingsovereenkomst).

Aan de mediation zelf kan nog een zogenoemde pre-mediation voorafgaan, waarin een (pre-)me-

diator op verzoek van de meest gerede partij bij het conflict onderzoekt of andere partijen die

onmisbaar zijn voor het oplossen van het betreffende conflict, bereid zijn om in de mediation te

participeren. De mediator beschikt volgens de voor hem geldende regels tevens over de bevoegd-

heid afzonderlijke (één op één) gesprekken met elk van partijen te voeren (de zogenoemde cau-

cus).

Terugkoppeling naar het plenaire overleg vindt vervolgens in overleg met de betrokken partij

plaats.

Mediation: wanneer wel, wanneer niet?

In verband met de vraag wanneer een conflict nu geschikt is voor mediation en wanneer niet, is

op te merken dat voor het welslagen van de mediation, zeker ook in zaken als de onderhavige,

de bereidheid van partijen tot onderhandelen cruciaal is, naast onderhandelingsruimte/bewe-

gingsruimte en een niet te hoge escalatiegraad. Bovendien zijn voor de geschiktheid van een zaak

voor mediation uiteraard ook andere aspecten in aanmerking te nemen, zoals de vraag of tussen

partijen een duurzame relatie bestaat (pro), of zij een openbare uitspraak willen hebben (contra),

of een precedent al dan niet gewenst is (eventueel contra), voorts het tijdstip waarop een zaak

binnenkomt in relatie tot het moment waarop een oplossing dient voor te liggen èn de politieke

context.

Slotsom

Indien partijen (veelal gemeenten en corporaties) het niet eens worden over het sluiten van een

prestatiecontract, dan zal mediation een goed instrument kunnen zijn om hen te helpen het daar-

toe alsnog te leiden. Onder de professionele begeleiding van een mediator zullen zij oplossingen

kunnen zoeken voor hetgeen hen nog verdeeld houdt. Door de samenwerking die in dat kader

tot stand komt, kan het onderlinge vertrouwen tussen partijen worden behouden of hersteld. Dit

is essentieel voor de totstandkoming en de goede uitvoering van prestatieovereenkomsten.

88 Bijlagen


Bijlage 10 89

Bijlage 10. Schematische opzet kavels investeringsplanHet navolgende schema geeft aan in welke categorieën kavels het investeringsplan kan worden

ingedeeld. Daarbij worden zowel de gevraagde als de (door de gemeente) geboden investeringen

aangegeven. Afhankelijk van de concreetheid van de woonvisie kan het investeringsplan worden

ingevuld in:

• Euro's

• In aantallen

• In een kwalitatieve omschrijving

Hoofdthema Thema Specificatie Geografische

eenheid

• Gemeente

• Wijk/kern

Door de

gemeente

aangeboden

kavels

Eigen gemeen-

telijke investe-

ringen

Woningvoorraad-

beleid

Nieuwbouw Sociaal

Middelduur

Duur

Zorgwoningen

Etc.

Herstructure-

ring

Sloop/nieuw-

bouw

Verkoop huur-

woningen

Renovatie

Gebieds-ontwik-

keling/

Openbare?

ruimte

Doelgroepen-beleid Starters

Senioren

Souterrain

Etc.

Inzet sociaal beleid Sociale cohesie

Sociale veiligheid

Etc.

Ontwikkeling

maatschappelijk

vastgoed

Zorg

Onderwijs

Ontmoeting

Etc.

Woonruimte-ver-

deling

• Sociale huur

• Koop

• Bouwkavels


Colofon

in opdracht van de Vereniging van nederlandse gemeenten uitgevoerd door Companen

(Harrie Wilhelm en Sander reith)

ad hoc Vngcommissie ‘van woonvisie tot prestatieafspraken’ Henri Lenferink (burgemeester gemeente Leiden en voorzitter van de bestuurlijke

begeleidingsgroep)

Gosse Noordewier (burgemeester gemeente Wijchen)

Wil Houben (vml. wethouder en corporatiebestuurder en algemeen secretaris MKB Limburg)

Ina Adema (wethouder gemeente Deventer)

Ton Ringersma (vml. directeur VROM, directeur/bestuurder Wonen West Brabant en raadslid

gemeente Zoeterwoude)

Rini Sprengers (AWV/Prospect Amsterdam)

Gerrit Jan Gorter (burgemeester gemeente Zeewolde)

Els Kroese (vml. wethouder gemeente Purmerend, gemeentesecretaris gemeente Beemster)

Gemma Smid (vml. wethouder gemeente Zoetermeer, werkzaam bij GOB)

Edo Arnoldussen (vml. algemeen directeur gemeentelijk grondbedrijf Amsterdam en directeur

GOB)

ambtelijke begeleidingsgroep Vng Odette Nollen

Guust Linders

Richard Heijdra

ambtelijke klankbordgroep gemeenten Arian Boersma, Amsterdam

Marjo Croes, Lelystad

Sjoerdje van Muiswinkel, Zaanstad

Janna Arjaans, Leek

Fiona Meijer-Lapré, Zutphen

Jac van der Linden, Roosendaal

Willem Ebbers, Waalwijk

Elsbeth Raedts, Heerlen

Marco van der Weerd, Purmerend

Jeannet Tijsma, Dronten

auteur bijlage 9 Mr Lidy F. Wiggers-Rust, voorzitter van de Stichting

Mediation in Milieu en Ruimtelijke Ordening

90


HANDREIKING

Van Woonvisie tot Prestatieafspraken

vng handreiking omslag 01.indd 1 24-01-2007 09:35:08

VNG - Van Woonvisie tot Prestatieafspraken

Documents

Transcript of VNG - Van Woonvisie tot Prestatieafspraken