VITALE MEDEWERKERS IN VITALE ORGANISATIES · 3" " Inleiding(("...
45
VITALE MEDEWERKERS IN VITALE ORGANISATIES De resultaten van de sectoranalyse binnen het WO
Transcript of VITALE MEDEWERKERS IN VITALE ORGANISATIES · 3" " Inleiding(("...
VITALE MEDEWERKERS IN VITALE ORGANISATIES
De resultaten van de sectoranalyse binnen het WO
1
Vitale Medewerkers in vitale organisaties: de resultaten van de sectoranalyse binnen het WO Deel 1 van de Taskforce Vitaliteit Vaandrager1 L., Peeters2 J., Bosman1 A. & Schouteten3 R.
1 Leerstoelgroep Gezondheid en Maatschappij, Wageningen University 2 Corporate Human Resources, Wageningen University 3 Bedrijfskunde, Radboud Universiteit Nijmegen
Wageningen/Nijmegen Oktober 2013
2
Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 3
1.1 Aanleiding ......................................................................................................................................... 4
2. Theoretisch kader ............................................................................................................................... 6
2.1 Salutogenese en gezondheid ............................................................................................................ 6
2.2 Salutogenese op de werkvloer .......................................................................................................... 8
2.3 Wat is vitaliteit? ................................................................................................................................ 8
2.4 Vitaliteitsprogramma’s ...................................................................................................................... 9
2.4.1 Voordelen voor werknemer, werkgever en maatschappij ........................................................... 10
2.4.2 Effectieve elementen in vitaliteitsprogramma’s .......................................................................... 10
Inbedding en verankering in bestaand beleid ....................................................................................... 10
Betrekken/bereiken van de doelgroep en het management ................................................................ 11
Financiering ........................................................................................................................................... 12
Combinatie van aandacht voor zowel fysieke als mentale gezondheid ................................................ 12
Maatwerk / advies op maat .................................................................................................................. 12
Motivational interviewing ..................................................................................................................... 13
Follow-‐up .............................................................................................................................................. 14
Evaluatie: zicht hebben op wat het oplevert ........................................................................................ 16
Tot slot .................................................................................................................................................. 16
3. Methoden van de sectoranalyse ....................................................................................................... 16
4. Resultaten sectoranalyse .................................................................................................................. 18
4.1 Huidige stand van zaken rondom het thema vitaliteit .................................................................... 18
4.2 Wat levert het op? .......................................................................................................................... 21
4.3 Ervaren knelpunten ......................................................................................................................... 23
4.4 Ervaren positieve punten: wat helpt ............................................................................................... 24
4.5 Conclusies ....................................................................................................................................... 27
Referentielijst ........................................................................................................................................ 29
Bijlage I -‐ Vragenlijst Vitaliteitsprojecten universiteiten ....................................................................... 37
Bijlage II – Rapporten of andere schriftelijke materialen ...................................................................... 39
Bijlage III-‐ Overzichtstabel van de huidige stand van zaken rondom vitaliteit......................................42
3
Inleiding
In oktober 2012 is de centrale Denktank Duurzame inzetbaarheid Wetenschappelijk
Onderwijs (WO) in het leven geroepen. Onder duurzame inzetbaarheid wordt verstaan: de
mate waarin men zijn of haar huidige en toekomstige werk kan en wil blijven uitvoeren (Van
Vuuren, 2011). Medewerkers die duurzaam inzetbaar zijn, beschikken gedurende hun
arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden om in huidig
en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren (Van
der Klink et al., 2010).
De denktank bestaat uit drie verschillende taskforces, met als thema’s Employability,
Vitaliteit en Strategische Personeelsplanning. De hoofdtaak van de denktank en de drie
taskforces is om voor de sector WO te onderzoeken hoe instrumenten, cultuur en
regelgeving de dialoog tussen medewerker en leidinggevende over duurzame inzetbaarheid
kunnen versterken. Dit doen zij door bestaande kennis en ervaring uit de sector te
verzamelen en te vertalen naar een plan van aanpak voor het verspreiden en inzetten van
goede interventies.
Voor deel 1 heeft de taskforce Vitaliteit, waar dit rapport zich op richt, geïnventariseerd wat
er op de 14 Nederlandse universiteiten aanwezig is aan activiteiten op het gebied van
bevordering van vitaliteit. Vitaliteit is de energie, motivatie, mentale veerkracht en
doorzettingsvermogen van mensen. De onderzoeksvragen van deel 1 zijn:
-‐ Wat zijn in de sector WO de bestaande praktijkervaringen om vitaliteit te bevorderen?
-‐ Wat werkt wel en wat werkt niet voor welke doelgroep?
De aanleiding en het theoretisch kader zijn gebaseerd op de literatuur. Uit de literatuur zijn
effectieve elementen van vitaliteitsprogramma’s in kaart gebracht. Na het theoretisch kader
volgt een uitleg over de methode van inventarisatie bij de 14 Nederlandse universiteiten. Op
basis van de resultaten wordt er een aantal conclusies getrokken over de lessen voor het
vervolg.
4
In deel 2 wordt MyBalance 2.0, een voorbeeld van een vitaliteitsprogramma waarmee in
Nijmegen en Wageningen ervaring is opgedaan, in detail beschreven. Dit programma kan
door andere universiteiten worden beoordeeld op nut en toepasbaarheid, en eventueel
worden aangepast naar hun eigen context, om zo de vitaliteit van het universitair personeel
te verbeteren (Dit is een apart rapport).
1.1 Aanleiding
Er zijn meerdere maatschappelijke trends waardoor het op dit moment belangrijk is voor
universiteiten om te investeren in gezondheid en vitaliteit van werknemers en meer
algemeen in duurzame inzetbaarheid. Hieronder vallen demografische ontwikkelingen,
economische ontwikkelingen, en toename van welvaartsziekten.
Demografische ontwikkelingen
Aandacht voor de vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van werknemers is nodig omdat er in
de nabije toekomst steeds minder werknemers op de arbeidsmarkt zullen instromen
(ontgroening) en er steeds meer werknemers van de arbeidsmarkt zullen uitstromen
(vergrijzing) (Van Dam, Van der Heijden & Schyns, 2006; Raaijmakers & Baart, 2009; Van
Vuuren, 2011). Ook neemt de gemiddelde leeftijd in Nederland tot 2040 toe. Er zijn dus niet
alleen meer ouderen door de vergrijzing en de ontgroening, maar ook leven deze ouderen
langer, waardoor zij langer van hun pensioen willen genieten (Van Vuuren, 2011). Dit
betekent niet alleen dat er arbeidsmarktkrapte ontstaat, maar ook dat minder mensen voor
meer mensen de kosten van de vergrijzing moeten opbrengen zoals de AOW en zorg
(Ilmarinen, Tuomi & Seitsamo, 2005; Sociaal Economische Raad, 2009; AWVN, 2010). Om de
pensioenen betaalbaar te houden gaat de AOW leeftijd stapsgewijs omhoog naar 67 jaar in
2012, en maakt de overheid de regels voor pensioenfondsen en pensioenopbouw strenger.
(Rijksoverheid, 2013). Ook is het minder fiscaal aantrekkelijk om eerder te stoppen met
werken via de VUT-‐ en prepensioenregelingen (Rijksoverheid, 2013). Het is daarom
belangrijk om oudere werknemers op een zinvolle en productieve wijze in het
productieproces ingeschakeld te houden, en om aandacht te besteden aan gezondheid en
vitaliteit, omdat meer ouderen de kans op gezondheidsproblemen en uitval verhoogt
5
(Hildebrandt, Ooijendijk & Hopman-‐Rock, 2008; Sociaal Economische Raad, 2009; AWVN,
2010).
Economische ontwikkelingen
Op macro-‐niveau zorgt de groeiende internationale concurrentie en internationalisering van
markten ervoor dat de arbeidsproductiviteit omhoog moet, en er meer nadruk moet worden
gelegd op innovaties. Om dit te bereiken is het van belang dat werknemers flexibel zijn en
up-‐to-‐date blijven, om zo om te kunnen gaan met veranderingen in behoeftes aan kennis en
vaardigheden (Van Dam, Van der Heijden & Schyns, 2006; AWVN, 2010). Gezonde en vitale
medewerkers kunnen beter aan veranderende eisen in het werk voldoen en kunnen beter
omgaan met uitdagingen en nieuwe functies (Hildebrandt, Ooijendijk & Hopman-‐Rock,
2008).
Op micro-‐niveau is het van belang voor werkgevers om hun aantrekkelijkheid te verbeteren,
ter voorbereiding op de aankomende arbeidsmarktkrapte. Aandacht voor vitaliteit en
gezondheidsbeleid is een uiting van goed werkgeverschap, kan bijdragen aan een positief
imago voor de organisatie, en is een aantrekkelijke manier om jong talent aan te trekken en
vast te houden (Hildebrandt, Ooijendijk & Hopman-‐Rock, 2008). Ook zorgen vitaliteit en
duurzame inzetbaarheid voor een verbetering van de concurrentiepositie door innovatie, en
voor meer interne flexibiliteit. Deze interne flexibiliteit, veroorzaakt door breder inzetbare
werknemers, zorgt voor minder afhankelijkheid van externe krachten (Van Dam, Van der
Heijden & Schyns, 2006; Raaijmakers & Baart, 2009; AWVN, 2010).
Trends op universiteiten
Sinds de jaren negentig hebben de Nederlandse universiteiten een aantal inspanningen
verricht om de onderzoeksproductiviteit en kwaliteit te verhogen. Deze inspanningen
hebben een plaats bij de top van Europa opgeleverd maar de werkdruk en onderlinge
competitie is daarmee ook enorm verhoogd. Een andere belangrijke trend is dat het budget
voor onderzoek onder enorme druk is komen te staan. De laatste jaren is er steeds minder
geld beschikbaar voor onderzoek uit de eerste geldstroom (directe financiering door OCW)
en uit de tweede geldstroom (NWO). Universiteiten gaan daardoor steeds meer en vaker op
zoek naar 3e geldstroom financiering van derden (Chiong Meza, 2012). Met deze
6
afnemende investeringen staat ook het behouden van de toppositie onder druk (VSNU,
2012). De arbeidsvoorwaarden van universiteitsmedewerkers zijn ook aan het veranderen.
Zo is de afgelopen tien jaar het aandeel van wetenschappelijk personeel in vaste dienst
relatief afgenomen en is het aandeel van wetenschappers met een tijdelijk contract
toegenomen. Op een aantal universiteiten komt nieuw personeel in een tenure track
systeem waarbij de kandidaten aan strenge criteria moeten voldoen om in dienst te kunnen
blijven en door te groeien (VSNU, 2012). Dit tenure track systeem biedt kansen op
ontwikkeling maar legt ook hoge druk op de prestaties van nieuwe (vooral jonge)
medewerkers.
Toename van welvaartsziekten
Het aantal Nederlanders met welvaartsziekten zoals diabetes en hart-‐ en vaatziekten groeit
hard (Eysink, Hamberg-‐van Reenen & Lambooij, 2008). Een ongezonde leefstijl speelt hier
een belangrijke rol. Te weinig bewegen, ongezond eten, roken en overmatig alcoholgebruik
hebben invloed op de gezondheid van werknemers en daarmee ook direct en indirect op de
prestaties van werknemers. Uit buitenlandse studies blijkt dat werknemers met een
ongezonde leefstijl over het algemeen vaker verzuimen dan werknemers met een gezonde
leefstijl (Goetzel et al., 2004). Ook lijkt het erop dat een ongezonde leefstijl een negatieve
invloed heeft op arbeidsproductiviteit, en dat het leidt tot meer arbeidsongeschiktheid
(Eysink, Hamberg-‐van Reenen & Lambooij, 2008; Hildebrandt, Ooijendijk & Hopman-‐Rock,
2008). Naast fysieke gezondheidsproblemen zijn er ook mentale problemen als gevolg van
hogere werkdruk en de snelheid van veranderingen. Mentale problemen zoals stress kunnen
leiden tot burn-‐out of ziekteverzuim (Goetzel et al., 2004; Hildebrandt, Ooijendijk &
Hopman-‐Rock, 2008).
2. Theoretisch kader
2.1 Salutogenese en gezondheid
Organisaties zijn tegenwoordig afhankelijk van goed opgeleide, gekwalificeerde, efficiënte en
gemotiveerde werknemers. Het is daarom van groot belang voor een organisatie dat
7
werknemers fysiek en mentaal gezond blijven. Dit heeft geleid tot een trend waarin
gezondheid een belangrijke ‘business value’ is geworden (Vaandrager & Koelen, 2013;
Zwetsloot & Pot, 2004).
Gezondheid bepaalt mede hoe goed werknemers functioneren, en levert een bijdrage aan
de waarde van een organisatie (Zwetsloot & Pot, 2004). Een passende definitie van
gezondheid op het werk is ‘de mogelijkheid van de beroepsbevolking om deel te nemen en
productief te zijn op een duurzame en betekenisvolle manier’ (Vaandrager & Koelen, 2013).
Deze definitie bekijkt gezondheid vanuit een positieve invalshoek, salutogenese, waarbij niet
het voorkómen van ziekte en uitval (een negatieve invalshoek; pathogenese), maar het
bevorderen van welbevinden en gezondheid centraal staat (Antonovsky, 1987).
Salutogenese bekijkt de vraag: ‘wat creëert gezondheid’. Antonovsky gaf hierop een
antwoord door te spreken over twee fundamentele concepten: ‘general resistance
resources’ (GRR’s) en ‘sense of coherence’ (SOC) (Antonovsky, 1987; Antonovsky, 1993;
Vaandrager, 2013).
GRR’s, of bronnen, zijn biologische, materiële en psychosociale factoren die het makkelijker
maken voor mensen om hun levens als consistent, gestructureerd en begrijpelijk te zien.
Voorbeelden zijn geld, sociale steun, kennis, zelfvertrouwen, ervaring, tradities en
commitment (Antonovsky, 1987; Lindström & Eriksson, 2010). De SOC is het vermogen om
te zien dat men zich kan redden in elke situatie, onafhankelijk van wat er gebeurt in het
leven, ofwel, het vermogen om de bronnen te herkennen en te gebruiken. Het is een globale
levensoriëntatie, die bestaat uit drie dimensies: comprehensibility, manageability en
meaningfulness (Antonovsky, 1987; Lindström & Eriksson, 2010). Comprehensibility wijst
naar het geloof dat levensgebeurtenissen (of werk gerelateerde ervaringen) gestructureerd,
voorspelbaar en verklaarbaar zijn. Dit is de cognitieve component. Manageability wijst naar
het geloof dat levensgebeurtenissen (of werk gerelateerde ervaringen) binnen iemands
controle zijn. Dit is de instrumentele component. Meaningfulness wijst naar het geloof dat
levensgebeurtenissen (of werk gerelateerde ervaringen) het waard zijn om in te investeren,
en dat ze een bron van tevredenheid zijn. Dit is de motivationele component (Antonovsky,
1987; Lindström & Eriksson, 2010; Vaandrager & Koelen, 2013).
8
Het gaat dus niet alleen om het bezitten van bronnen, maar ook om het gebruik hiervan.
Hoe sterker de SOC is, hoe groter de capaciteit van mensen om hun bronnen te identificeren
en te gebruiken (Lindström & Eriksson, 2010). Dit heeft weer een positieve invloed op de
ontwikkeling en behoud van gezondheid (Antonovsky, 1987; Lindström & Eriksson, 2010).
2.2 Salutogenese op de werkvloer
Organisaties hebben een invloed op de bronnen die werknemers bezitten, door het werk zo
goed mogelijk te organiseren en competentie ontwikkeling te stimuleren. Daarnaast is het
gevoel en vermogen van werknemers om ook daadwerkelijk gebruik te kunnen maken van
deze bronnen van belang (SOC) (Koelen & Lindström, 2005). Uit onderzoek is gebleken dat
werknemers met een sterkere SOC beter presteren, een hogere kwaliteit van leven hebben
en energieker zijn dan werknemers met een minder sterke SOC (Hanson, 2007).
Werknemers kunnen worden getraind in vaardigheden om beschikbare bronnen voor
gezondheid optimaal te benutten. Daarmee worden werknemers bewust van hun mentale,
fysieke en emotionele krachtbronnen, leren daar optimaal mee omgaan en kunnen zo goed
presteren (Schaufeli & Enzmann, 1998). Deze weerbare en energieke werknemers zorgen op
hun beurt voor een optimale productie en een energieke en gezonde organisatie (Zwetsloot
& Pot, 2004; Johanson, Ahonen & Roslender, 2007).
2.3 Wat is vitaliteit?
Vitaliteit is meer dan gezondheid. Schaufeli en Bakker (2010), definiëren vitaliteit als:
‘Bruisen van energie, zich sterk en fit voelen, lang en onvermoeibaar met werken door
kunnen gaan, en beschikken over grote mentale veerkracht en dito doorzettingsvermogen’.
Het gaat om de mate waarin mensen duurzaam aan de arbeid kunnen deelnemen: motivatie
en energie zijn nodig om gezond en productief te zijn en met plezier te werken, wat leidt tot
duurzame inzetbaarheid (Van Vuuren, 2011). Van werknemers wordt verwacht dat zij hier
aan werken: dat zij competenties ontwikkelen, specifieke capaciteiten opbouwen en deze
vervolgens onderhouden. Er wordt verwacht dat zij -‐nu en in de toekomst-‐ in staat zullen zijn
zich aan te passen om mee te kunnen blijven doen (Gaspersz & Ott, 1996). Ze moeten om
kunnen gaan met de continue veranderingen die plaatsvinden binnen en buiten de WO-‐
sector.
9
Naast vitale medewerkers zijn ook organisaties vitaal, hierbij gaat het over de organisatie die
structureel bezig is met de vitaliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers. Een werkgever
is verantwoordelijk voor het vormgeven van een gezonde sociale en fysieke omgeving, om zo
werknemers consequent te ondersteunen in hun functioneren en participeren. Dit kan
gedaan worden door enerzijds belemmeringen voor vitaliteit weg te nemen en daarnaast
werknemers op zo’n manier te faciliteren dat ze hun mentale, fysieke en emotionele
bronnen optimaal leren te benutten (Diehl et al., 2008).
Om vitaal te kunnen zijn, moeten werknemers op zoek gaan naar hun passie en idealen.
Hiervoor is het noodzakelijk om een goede zelfkennis te hebben over persoonlijk kwaliteiten
en behoeften op verschillende vlakken.
Vitaliteitsprogramma’s passen binnen de trend van salutogenese en het belang van
gezondheid op de werkvloer, omdat ze een positieve kijk gebruiken (Kirsten, 2008). Het doel
is om vaardigheden te versterken en ontwikkeling op professioneel, sociaal en persoonlijk
vlak te stimuleren. Dit kan gedaan worden door werknemers op zo’n manier te faciliteren
dat ze hun mentale, fysieke en emotionele bronnen optimaal leren benutten. Het bewuster
omgaan met energie, zingeving en persoonlijke groei is een veelbelovende manier om
werkvermogen, duurzame inzetbaarheid en een hoge kwaliteit van leven te garanderen.
2.4 Vitaliteitsprogramma’s
Activiteiten die werkgevers ontplooien om hun werknemers te stimuleren tot gezond en
productief langer doorwerken en het behouden van plezier in het werk wordt
vitaliteitsmanagement genoemd (Van Vuuren, 2011). Vitaliteitsprogramma’s worden vaak
ingezet met als doel vaardigheden te versterken en ontwikkeling op professioneel, sociaal en
persoonlijk vlak te stimuleren. Het is dus een middel om vitaliteit te bereiken bij zowel
individuen als de organisatie. Dit nieuwe beleid past goed bij de verschuiving die plaats heeft
gevonden in het denken over arbeid en gezondheid, namelijk van het voorkómen van ziekte
en uitval (een negatieve invalshoek; pathogenese), naar het bevorderen van welbevinden en
gezondheid (een positieve invalshoek; salutogenese) (Van Vuuren, 2011). Het inbedden van
een vitaliteitsprogramma in een organisatie heeft voordelen voor zowel werknemers als
werkgevers: een win-‐win situatie.
10
2.4.1 Voordelen voor werknemer, werkgever en maatschappij
Voor medewerkers leidt aandacht voor vitaliteit tot groter welzijn en een betere
gezondheid, een veilige en gezonde werkomgeving, vergroting van het werkvermogen,
werkplezier en motivatie, en een goede werksfeer. Dit heeft invloed op de duurzame
inzetbaarheid (Schaeffer, Van der Wal & Warning, 2005; Raaijmakers & Baart, 2009).
Vitaliteit wordt door werknemers ervaren. Dit werkt door in hun manier van werken en
heeft effect voor de organisatie (WGV zorg en welzijn, 2012). Voor werkgevers betekent
aandacht voor vitaliteit een toename van actieve arbeidsparticipatie (minder verzuim en
uitval), sterkere betrokkenheid van werknemers, een hogere en verbeterde productie en
dienstverlening, een verbeterde concurrentiepositie, een aantrekkelijker imago als
werkgever, en als organisatie sneller kunnen inspelen op veranderingen (Raaijmakers &
Baart, 2009; WGV zorg en welzijn, 2012).
Niet alleen de werknemer en de organisatie zelf profiteren van duurzame inzetbaarheid.
Vitale werknemers dragen bij aan de productie, dragen bij aan de financiering van de
verzorgingsstaat door het betalen van belastingen en sociale premies, en maken weinig tot
geen gebruik van collectieve voorzieningen (Euwals et al., 2013).
2.4.2 Effectieve elementen in vitaliteitsprogramma’s
Op basis van de literatuur wordt in deze paragraaf een aantal criteria beschreven waar
vitaliteitsprogramma’s idealiter aan moeten voldoen. Deze criteria betreffen zowel
implementatiecriteria van de vitaliteitsprogramma’s (organisatie niveau) als inhoudelijke
criteria van de programma’s zelf (individueel niveau). Deze lijst is niet uitputtend, maar
betreft wel criteria die in de literatuur vaker naar voren komen. Eerst wordt een aantal
implementatie-‐ en organisationele criteria besproken. Daarna komen de inhoudelijke
programmacriteria aan bod.
Inbedding en verankering in bestaand beleid
Zoals voor alle (HR) activiteiten die zijn gericht op de medewerkers (Paauwe, 2004; Boselie,
2010) geldt ook voor vitaliteitsprogramma’s dat als ze aansluiten bij de missie en het
11
algemene beleid van de organisatie er een grotere slagingskans is. Zo geven Bauer en Jenny
(2013) in hun boek over salutogene organisaties en verandering aan dat het inpassen van
vitaliteitsprogramma’s in bestaande macht-‐ en relatiestructuren mogelijk veelbelovend zijn
gezien de aansluiting bij de dagelijkse praktijk en de borging. Ook in andere bronnen komt
naar voren dat het belangrijk is dat de belangrijkste speerpunten van vitaliteitsprogramma’s
aansluiten bij het bestaande beleid, het leiderschap en de organisatiecultuur (Baart et al.,
2003; Vaandrager & Evans, 2001). Aan de andere kant kan het ook zinvol zijn om juist de
bestaande (pathogene) routines en patronen te doorbreken. Het vinden van de juiste balans
tussen aanpassen en een totaal vernieuwde aanpak is dan een mogelijke tussenweg (Bauer
& Jenny, 2013)
Betrekken/bereiken van de doelgroep en het management
Een veelgehoorde kritiek op vitaliteitsprogramma’s is dat ze vaak niet de werknemers
bereiken waarvoor deze programma’s vooral bedoeld zouden zijn. Daarnaast kunnen
vitaliteitsprogramma’s worden gezien als een ongewenste inmenging in de persoonlijke
levenssfeer van werknemers (Verdonk et al., 2010). Bij het creëren van
medewerkerbetrokkenheid voor dergelijke programma’s zijn communicatie (Bowen &
Ostroff, 2004) en de rol van leidinggevenden zeer belangrijk (Wright & Nishii, 2007). De
manier waarop dergelijke programma’s worden geïmplementeerd, en hoe daarover wordt
gecommuniceerd is bepalend voor de manier waarop de medewerkers dit ervaren (Nishii et
al., 2008). Als de medewerkers het gevoel hebben dat dergelijke programma’s erop gericht
zijn om hen te helpen bij de taakuitvoering, dan is de kans groter dat ze er positief op
reageren dan wanneer ze het gevoel hebben dat de organisatie dergelijke programma’s
ontwikkelt om bijvoorbeeld aan wettelijke vereisten te voldoen. Daarbij is de direct
leidinggevende degene die de organisatieplannen vertaalt en ‘doorcommuniceert’ aan
zijn/haar medewerkers. Als een leidinggevende niet achter de plannen staat, zal deze minder
enthousiast zijn om ze onder de aandacht van de medewerkers te brengen.
Hieruit valt af te leiden dat vitaliteitsprogramma’s, om de juiste doelgroep te kunnen
bereiken, ook aandacht zouden moeten besteden aan de manier waarop ze worden
gepositioneerd in het beleid en richting de medewerkers worden gecommuniceerd.
12
Financiering
Het spreekt voor zich dat er ook middelen en menskracht beschikbaar moeten zijn voor
zowel de organisatie als uitvoering van vitaliteitsprogramma’s. Zowel binnen de organisatie
budget beschikbaar maken als buiten de organisatie extra middelen werven behoort tot de
mogelijkheden (Goetzel & Ozminkowski, 2008).
Combinatie van aandacht voor zowel fysieke als mentale gezondheid
Vitaliteitprogramma’s kenmerken zich in het algemeen door een combinatie van aandacht
voor zowel lichamelijk als geestelijk welzijn. Vitaliteit bestaat namelijk niet alleen uit een
fysieke dimensie. Covey (2004) meent dat vitaliteit bestaat uit een mentale dimensie
(hoofd), een fysieke dimensie (lichaam), een sociaal-‐emotionele dimensie (hart) en een
inspirationele dimensie (ziel) (Covey, 2004). De mentale dimensie van vitaliteit gaat over
creatief en zinvol werk hebben, persoonlijke groei en ontwikkeling. Mentale factoren zijn
aandacht controle, spanningsregulatie, emotie controle, gedachte controle, concentratie,
zelfvertrouwen, omgaan met tegenslagen en zelfreflectie. De fysieke dimensie van vitaliteit
gaat over energie, lichamelijke conditie en fitheid. Hierbij gaat het om
gezondheidsgerelateerd gedrag, zoals gezonde voeding, voldoende rust, beweging en matig
met alcohol. De sociaal-‐emotionele dimensie van vitaliteit gaat over zelfbewustzijn, goede
relaties met collega’s en klanten en positief samenwerken. Factoren zijn leiderschap,
samenwerken, conflicthantering, assertiviteit, overtuigingskracht en inzicht in behoeftes van
anderen. De laatste, inspirationele, dimensie (meaningfulness) gaat over iets bijdragen, iets
neerzetten in de wereld, gewetensvol en integer werken. Inspirationele factoren zijn
motivatie, doelen stellen, zingeving en de balans tussen werk en privé (Covey, 2004; Talma &
Van Arendsbergen, 2010; WGV zorg en welzijn, 2012).
Een goed vitaliteitsbeleid of -‐programma besteedt dus aandacht aan al deze vier dimensies.
Maatwerk / advies op maat
Vanwege de vele individuele verschillen (bijv. cultuur, levensfase), zal iedere werknemer een
andere behoefte aan advies over zijn of haar gezondheid hebben (of geen behoefte hebben).
13
Op maat gemaakte boodschappen in de vorm van een gesprek met een coach of consulent
worden gezien als een simpele maar effectieve methode voor gezondheidsbevordering en
gedragsverandering (Clark et al., 2004; Wanyonyi et al., 2011). Hierbij kan de boodschap
worden aangepast aan de mate waarin een persoon wil veranderen, waardoor er minder
weerstand zal zijn en de effectiviteit wordt vergroot (Britt, Hudson & Blampied, 2005). Op
maat gemaakte boodschappen zijn gebaseerd op een individuele beoordeling van mensen
en vervolgens op het samenstellen van een gezondheidsboodschap die overeenkomt met de
individuele gezondheidsbehoeften en psychosociale kenmerken (Wanyonyi et al., 2011).
Het inspelen op persoonlijke problemen en risico’s blijkt een grotere stimulans tot
gedragsverandering dan wanneer informatie over algemene gezondheidsrisico’s wordt
gegeven (Wanyonyi et al., 2011). Dit wordt ondersteund door het Elaboration Likelihood
Model, welke aangeeft dat mensen eerder bewust informatie verwerken (de centrale route)
wanneer zij deze informatie zien als persoonlijk relevant (Petty & Cacioppo, 1984).
Persoonlijk relevante informatie leidt eerder tot verandering dan algemene informatie.
Verschillende studies tonen aan dat op maat gemaakte materialen vaker worden gelezen en
beter worden onthouden dan algemene materialen (De Vries et al., 2008). Onderzoek heeft
ook aangetoond dat het gebruik van face-‐to-‐face op maat gemaakte boodschappen effectief
is als mensen hun gezondheidsgedrag willen veranderen (Clark et al., 2004; Wanyonyi et al.,
2011). Hierbij gaat het om gedragingen zoals stoppen met roken, gezonder eten, afvallen,
diabetes zelf-‐management, vermindering van alcohol inname en mammografie screening.
Studies die op maat gemaakte boodschappen combineerden met het geven van kort advies
hadden een groter effect op gezondheidsuitkomsten vergeleken met alleen het gebruik van
op maat gemaakte boodschappen.
Motivational interviewing
Bij de vorm waarin op maat gemaakte boodschappen in gesprekken met coaches of
consulenten worden gecommuniceerd past het gebruik van motivational interviewing.
Motivatie is een innerlijke gesteldheid die een persoon aanzet tot het verrichten of nalaten
van bepaalde gedragingen. Miller (2001) beschrijft motivatie als een staat van gereedheid
tot verandering, en niet als een vaststaande persoonlijke eigenschap. Als gevolg hiervan is
14
het mogelijk dat motivatie, afhankelijk van de situatie of met de tijd verandert (Britt, Hudson
& Blampied, 2005; Miller, 1983). Deze vorm van gedragsveranderingcounseling is
oorspronkelijk ontwikkeld om mensen met een verslaving voor te bereiden op
gedragsverandering (Miller, 1983). Later werd dit uitgebreider beschreven door Miller en
Rollnick (2002), die motivational interviewing definieerden als een cliëntgerichte maar
directieve methode.
Verschillende reviews en meta-‐analyses laten zien dat motivational interviewing effectief is
bij de behandeling van drugsverslaving en alcoholmisbruik, en bij het stimuleren van
gezondere leefgewoonten zoals een beter voedingspatroon, meer lichaamsbeweging en
stoppen met roken (Dunn, Deroo & Rivara, 2001; Hettema & Hendricks, 2010; Hettema,
Steele & Miller, 2005; Rubak et al., 2005). Motivational interviewing is ook effectief in het
verbeteren van de fysieke en mentale status op de werkplek (Butterworth et al., 2006;
Prochaska et al., 2008).
Motivational interviewing interventies variëren van een paar minuten tot een aantal sessies
of meer. Gemiddeld duurt een interventie met motivational interviewing korter dan andere
effectieve behandelingen, maar zijn de effecten net zo groot (Dunn, Deroo & Rivara, 2001).
De review gedaan door Rubak et al. (2005) laat zien dat deze techniek zelfs in korte sessies
van slechts 15 minuten effectief is, en dat meer dan één sessie de kans op effect vergroot.
Er is echter meer onderzoek nodig naar de optimale duur van een motivational interviewing
interventie om verschillende veranderingen in gedrag te kunnen creëren (Miller, 2001).
Follow-‐up
Wanneer op maat gemaakte boodschappen worden gecombineerd met herhaaldelijke
follow-‐ups blijkt het effect het grootst (Wanyonyi et al., 2011). Dit kan onder andere door
werknemers zelf een plan te laten maken over wat ze zouden willen veranderen. Zo’n plan
maken noemt Gollwitzer (1999) ook wel ‘implementation intention’, en hiermee ontwikkelt
een werknemer een mentaal beeld van een toekomstige situatie (“waar” en “wanneer”) en
een actie (“hoe”), wat uiteindelijk helpt om intenties te vertalen in gedrag (Gollwitzer, 1999;
Sniehotta, Scholz & Schwarzer, 2005). Hierbij wordt een situatie of prikkel gekoppeld aan
een specifieke reactie (“Als situatie X zich voordoet, zal ik gedrag Y uitvoeren”). Dit is anders
15
dan een ‘goal intention’, waarbij alleen het gewenste doel wordt gedefinieerd (“Ik wil graag
X bereiken!”) (Gollwitzer, 1999). Een voorbeeld van een ‘goal intention’ zou zijn: “Ik heb de
intentie om 10 kilo af te vallen”. Terwijl een implementation intention, of actieplan hieraan
toe zou voegen: “Elke ochtend voor het ontbijt trek ik mijn hardloopschoenen aan en ga ik
30 minuten hardlopen”. Doordat nagedacht wordt over de situatie, wordt deze situatie
geactiveerd en toegankelijker gemaakt in de hersenen. Wanneer een deelnemer dan een
relevante situatie (prikkel of “cue”) tegenkomt, wordt dit hierdoor eerder opgemerkt, wat
het makkelijker maakt om het gedrag automatisch uit te voeren (Gollwitzer, 1999;
Schwarzer, 2008).
Onderzoek heeft aangetoond dat het gebruik van actieplannen een goede voorspeller is van
verschillende soorten gezondheidsgedrag, zoals fysieke activiteit en gezonde voeding (o.a.
Adriaanse et al., 2011; Carraro & Gaudreau, 2013; Sniehotta, Scholz & Schwarzer, 2005;
Schwarzer, 2008). Er zijn ook verschillende leefstijlinterventies die gebruik maakten van
actieplannen waarbij niet duidelijk werd onderzocht of het maken van een actieplan bijdroeg
aan de effectiviteit van de interventie. Er werd bijvoorbeeld niet gekeken naar in hoeverre
deelnemers daadwerkelijk hun actieplannen hadden uitgevoerd (Lindquist & Cooper, 1999;
Veach et al., 2003).
Er is ook een aantal Nederlandse studies uitgevoerd op het gebied van stoppen met roken.
De studie van De Vries et al. (2008) laat zien dat het aantal gemaakte en uitgevoerde
actieplannen significante voorspellers waren van de succeskans om te stoppen met roken. Zij
onderzochten een online stoppen-‐met-‐roken programma waarbij onder andere gekeken
werd naar actieplannen om makkelijker en effectiever om te kunnen gaan met barrières en
om effectief te kunnen stoppen met roken (De Vries et al., 2008). De studie van Hoving,
Mudde en De Vries (2006) keek onder andere naar het beschermende effect van
actieplannen op het voorkómen van terugvallen in rookgedrag. Uit hun studie blijkt dat het
uitvoeren van een actieplan inderdaad bescherming biedt tegen een terugval in rookgedrag
en daarmee de kans op succesvol stoppen met roken vergroot (Hoving, Mudde & De Vries,
2006).
16
Evaluatie: zicht hebben op wat het oplevert
Het invoeren van vitaliteitsprogramma’s betreft vaak een stapsgewijs leerproces. Caroll en
Edmondson (2002, p.55) definiëren dit “Leren op organisatieniveau” als “een proces van
kennistoename en innovatie van routines op het werk door het samenspel van praktijk en
reflectie waarbij dit meer intensief is dan individuele training en herhaling”. Het
systematisch evalueren en zicht hebben op de resultaten verhoogt de kans op succes en
borging (Dugdill & Springett, 2002). Vooral in een universitaire wereld is dit goed te
organiseren omdat bijna iedere universiteit een kenniseenheid heeft die ondersteuning kan
bieden aan proces-‐ en effectevaluaties. Voor het evalueren is het belangrijk dat er ook
duidelijke doelen worden gesteld.
Tot slot
Uit dit overzicht aan criteria die voor een succesvol vitaliteitsprogramma gelden kunnen we
afleiden dat er zowel inhoudelijke als procesmatige of organisatorische criteria zijn waaraan
een goed programma idealiter zou moeten voldoen. Deze zullen de basis vormen voor de
inventarisatie van de programma’s en activiteiten die op het terrein van vitaliteit aan
Nederlandse universiteiten worden ontplooid. De bovenstaande lijst van criteria is echter
niet uitputtend en zou nog aangevuld kunnen worden met andere criteria. Bovendien
hangen veel criteria ook onderling samen en zijn sommige criteria in bepaalde contexten
belangrijker dan andere. Of en in welke mate dat geldt voor de bestaande programma’s aan
de Nederlandse universiteiten zullen we kunnen afleiden uit de inventarisatie in dit
onderzoek.
3. Methoden van de sectoranalyse
Contactpersonen aan alle Nederlandse universiteiten die de meeste informatie zouden
kunnen verstrekken over het onderwerp Vitaliteit zijn benaderd voor een interview. Met
deze interviews is onderzocht welke praktijkervaringen en initiatieven er bestaan om de
vitaliteit van het universiteitspersoneel te bevorderen. Tijdens een bespreking van de HRNU
(HR Nederlandse Universiteiten) in maart 2013, waarbij de drie taskforces zich
presenteerden, is aan de hoofden HR gevraagd of zij de juiste personen konden
identificeren. Dit is vervolgens aangevuld door via SoFoKles een mail rond te laten gaan naar
17
hun contactpersonen bij de HR afdelingen van de verschillende universiteiten. Dit leidde tot
een bijna compleet overzicht van relevante contactpersonen. De laatste twee
contactpersonen zijn geworven door zelf contact te zoeken met een hoofd HR, en een
taskforce lid van de desbetreffende universiteit. Alle contactpersonen zijn eind april en begin
mei 2013 via de mail benaderd met de vraag of ze mee wilden werken aan een kort semi-‐
gestructureerd telefonisch interview. In deze mail is tevens de vragenlijst als bijlage
meegestuurd zodat respondenten zich hier op konden voorbereiden. Bij een positieve
reactie werd een afspraak gemaakt voor een telefonisch gesprek. De gesprekken duurden
tussen de 15 en 45 minuten. Bij alle 14 universiteiten is uiteindelijk 1 contactpersoon
geïnterviewd . De functies van de geïnterviewde personen zijn achtereenvolgens: hoofd
Arbo (3X), manager arbodienst (1X), bedrijfsarts & directeur Arbodienst (1X), bedrijfsarts &
afdelingsmanager (1X), HR beleidsadviseur (4X), medewerker HRM (1X), loopbaanadviseur &
coach (1X) medewerker Arbeidsvoorwaarden & personele ondersteuning & ontwikkeling en
beleidsadviseur op het gebied van verzuim, preventie en re-‐integratie (1X).
Op basis van de criteria uit het literatuuronderzoek zijn vragen gesteld als: ‘Wat doet uw
universiteit op het gebied van vitaliteit?’, ‘Wat is het doel van het programma?’, ‘Wat zijn de
voor-‐ en nadelen?’ en ‘Wat werkt er wel en wat zijn belemmeringen?’. De gehele vragenlijst
is opgenomen in bijlage I. Ook is aan het einde van het interview gevraagd of er rapporten of
andere schriftelijke materialen over het programma, het project of de activiteiten waren
opgesteld, en of deze konden worden opgestuurd ter verdieping van de inzichten uit het
interview (zie bijlage II). Alle interviews zijn letterlijk uitgewerkt en ter goedkeuring
voorgelegd aan de desbetreffende respondent om te checken of de interviewer alle
antwoorden had begrepen, en of er nog aanvullingen nodig waren.
Op basis van de uitgewerkte interviews is een overzichtstabel ontwikkeld (zie bijlage III). Aan
de hand van deze tabel is gekeken wat de huidige stand van zaken is, de mate waarin de
verschillende activiteiten aan de criteria voldoen, en welke succesfactoren daaruit kunnen
worden afgeleid.
18
4. Resultaten sectoranalyse
4.1 Huidige stand van zaken rondom het thema vitaliteit
Op alle universiteiten gebeurt wel iets rondom het thema vitaliteit. Dit varieert van losse
activiteiten zoals een gezondheidsdag of subsidie op een sportkaart tot aan een uitgebreid
doorlopend vitaliteitsprogramma. Voor zover wij hebben kunnen achterhalen zijn er aan de
Erasmus Universiteit (Erasmus Vitaal) , Rijksuniversiteit Groningen (Balans programma),
Radboud Universiteit Nijmegen (Fit in Balans), Universiteit Utrecht (Fit4UU), Universiteit TU
Delft (Health Coach), Universiteit Twente (Gezond en sterk op het werk) en Wageningen
University (MyBalance) specifieke vitaliteitsprogramma’s ontwikkeld (zie tabel 1). Het bereik
en de intensiteit van deze programma’s wisselt sterk. Zo gaat het bij de EUR om 15
medewerkers per jaar, terwijl er bij de TUD 350 medewerkers per jaar meedoen aan het
programma (zie ook bijlage 3)
Tabel 1: Vitaliteitsprogramma’s
Universiteit Naam programma Doelgroep
EUR Erasmus Vitaal Alle medewerkers
RUG Balans programma Alle medewerkers
RU Fit in Balans Alle medewerkers die:
* > 1 jaar in dienst
* > 0,5 fte werken
* nog > 3 maanden in dienst zijn
UU Fit4UU Alle medewerkers
TUD Health Coach Alle medewerkers, maar focus op
Risico-‐groep: vaker verzuimers
UT Gezond en sterk op het werk Alle medewerkers
WU MyBalance Alle medewerkers
19
Beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid en vitaliteit
Op de vraag of de universiteit een algemeen gezondheidsbeleid heeft, geven
contactpersonen van 4 universiteiten aan een algemeen gezondheidsbeleid te hebben. 4
geven aan dat er wel een gezondheidsprogramma of vitaliteitsprogramma1 is, maar dat dit
niet is ingebed in een algemeen gezondheidsbeleid. 2 contactpersonen geven aan dat er
geen algemeen gezondheidsbeleid is maar wel een arbobeleid. Er zijn 3 contactpersonen van
universiteiten die aangeven geen algemeen gezondheidsbeleid te hebben, en één
contactpersoon geeft aan dat er wel een algemeen gezondheidsbeleid was, maar dat dit er
nu niet meer is (zie tabel 2).
Tabel 2: Inbedding in algemeen gezondheidsbeleid
Algemeen gezondheidsbeleid Frequentie Welke universiteiten
Ja 4 TUD UT VU WU
Nee geen alg. gezondheidsbeleid, wel
vitaliteitsprogramma
4 EUR RUG RU UU
Nee 3 TU/E UM LU
Nee, wel arbobeleid 2 UvA OU
Nee, niet meer 1 TiU
De activiteiten rondom vitaliteit kunnen zich richten op fysieke en/of mentale gezondheid.
Fysieke gezondheid
Contactpersonen van 13 van de 14 universiteiten geven aan één of meerdere regelingen op
het gebied van fysieke gezondheid te hebben (zie tabel 3). Dit varieert van het goedkoop
aanbieden van een sportkaart tot een sportdag of een vitaliteitsprogramma met
verschillende onderdelen. De meeste activiteiten, zoals de vitaliteitsweken of
gezondheidsdagen worden jaarlijks georganiseerd. Er zijn 4 contactpersonen die aangeven
dat er een goedkope of gesubsidieerde sportkaart is voor medewerkers. Op 2 universiteiten
kunnen medewerkers zelfs gratis sporten. Op 5 universiteiten zijn vitaliteitsweken of
gezondheidsweken, en 4 universiteiten organiseren een sportdag of gezondheidsdag. 3
1 In het dagelijkse taalgebruik wordt een gezondheidsprogramma en vitaliteitsprogramma door elkaar gebruikt
20
universiteiten bieden een vitaliteitsprogramma aan, waarbij er een health check wordt
gedaan, gevolgd door een persoonlijk advies en de organisatie van extra aanbod (zoals een
fitness cursus of een training mindfulness). Er zijn ook 3 universiteiten die losse health
checks aanbieden, maar waarbij er minder sprake is van een geïntegreerd programma. Bij de
UvA is recent gestart met een vitaliteitsspreekuur.
Tabel 3: Activiteiten op het terrein van de fysieke gezondheid
Stimuleren van fysieke gezondheid Frequentie Welke universiteiten
Goedkope sportkaart 4 EUR TUD TU/E UU
Vitaliteitsweek 5 TUD UT UM OU UvA
Sportdag of gezondheidsdag 4 EUR TU/E UU WU
Vitaliteitsprogramma (incl. health
check)
3 TUD RU WU
Health check (los) 3 RUG TiU EUR
Gratis sporten 2 UT VU
Vitaliteitsspreekuur 1 UvA
Geen 1 LU
Mentale gezondheid
Op het gebied van mentale gezondheid betreft het vooral losse activiteiten al is er wel een
grote diversiteit in het aanbod. Ook is niet alles wat wordt aangeboden structureel;
verschillende trainingen worden af en toe aangeboden, of op verzoek van een faculteit of
onderdeel. Er zijn 5 contactpersonen die aangeven dat hun universiteit een training
mindfulness aanbiedt. Verder is in de vitaliteitsprogramma’s van 3 universiteiten ook een
deel gericht op mentale gezondheid (gesprekken met een coach of consulent over werkdruk,
stress, werkbeleving etc.). Er zijn 2 contactpersonen die aangeven dat er cursussen worden
aangeboden over omgaan met stress, en 2 universiteiten die cursussen yoga of tai chi
aanbieden. Andere mogelijkheden die genoemd worden door de contactpersonen zijn
trainingen mentale weerbaarheid en inzetbaarheid, workshops loopbaanreflectie, vitaliteit,
werkdruk of werkprivé balans, een plan rond werkdruk, een e-‐learning programma,
21
loopbaantrainingen, vitaliteit als onderdeel van R&O gesprekken en een mental coach (zie
tabel 4).
Tabel 4: Activiteiten op het gebied van de mentale gezondheid
Stimuleren van mentale gezondheid Frequentie Welke universiteiten
Training mindfulness 5 TU/E RUG TiU VU UU
Onderdeel van vitaliteitsprogramma 3 TUD RU WU
Omgaan met stress 2 UT RUG
Cursussen yoga, tai chi 2 RUG OU
Training mentale weerbaarheid en
inzetbaarheid (VU Effectief)
1 VU
Workshop loopbaanreflectie en
vitaliteit
1 OU
Workshop werkdruk of werkprivé
balans
1 UU
Plan rond werkdruk 1 UvA
E-‐learning programma over
weerbaarheid, samenwerken,
stressmanagement en vitaliteit
(Meet, share, create)
1 UM
Loopbaantrainingen 1 TiU
R&O gesprekken 1 LU
Mental coach 1 EUR
4.2 Wat levert het op?
Contactpersonen op de universiteiten noemen verschillende opbrengsten. Door 5
universiteiten wordt de bewustwording van de relatie tussen gezondheid en gedrag en de
positieve effecten van gezond gedrag genoemd. Ook de signalerende, preventieve functie en
de waardering van de medewerkers dat er aandacht is voor hun gezondheid vanuit de
werkgever worden beide genoemd door 4 contactpersonen. 3 contactpersonen noemen dat
mensen met meer motivatie gaan werken en meer tevreden zijn, en 3 contactpersonen
22
noemen dat het goed werkgeverschap is. Tot slot wordt ook ‘verbetering van de
gezondheid’, ‘het gebruiken van de informatie om personeelsbeleid aan te passen’, ‘het
gevoel van saamhorigheid’ en ‘plaats-‐ en tijdonafhankelijk aan het e-‐learning programma
kunnen werken’ genoemd. (zie tabel 5).
Het is niet specifiek gevraagd maar wel opvallend dat een lager verzuim of een hogere
productiviteit niet genoemd wordt. Momenteel is er wel door de TU Delft, in samenwerking
met het LUMC, Universiteit Leiden, het Erasmus MC en de Erasmus Universiteit (tezamen de
Medical Delta) een onderzoeksprogramma opgezet om te onderzoeken of een
vitaliteitsprogramma zoals deze aan de TU Delft is opgezet, effecten heeft op verzuim en
productiviteit.
Tabel 5: Opbrengsten van de programma’s/projecten/activiteiten rondom vitaliteit
Opbrengst Frequentie Welke universiteiten
Bewustwording relatie gezondheid en
gedrag, en de positieve effecten van
gezond gedrag
5 TUD TU/E OU UU WU
Signalerende functie (preventief) 4 EUR TU/E RUG RU
Waardering van medewerkers dat er
aandacht is van de werkgever voor
hun gezondheid
4 EUR RUG TiU RU
Mensen gaan met meer motivatie
werken, tevredenheid
3 TiU UU WU
Goed werkgeverschap 3 RUG VU UU
Verbetering gezondheid 2 UT OU
Ervaringen gebruiken om
personeelsbeleid aan te passen
1 RUG
Saamhorigheid 1 OU
Plaats-‐ en tijdonafhankelijk aan het e-‐
learning programma kunnen werken
1 UM
23
4.3 Ervaren knelpunten
Bij de uitvoering van activiteiten op het gebied van vitaliteit worden diverse knelpunten
ervaren. Meest genoemd is financiering: 5 contactpersonen noemen dat het geld kost, de
financiering in de toekomst onzeker is, of het budget beperkt is. Een ander veel gehoord
antwoord is dat het lastig blijkt om de juiste doelgroep te bereiken. Hiermee worden vooral
medewerkers bedoeld die te weinig bewegen. Men hoopt echter wel deze mensen met een
hoger risico te verleiden om mee te doen, terwijl uit de praktijk blijkt dat vooral mensen die
al gezond zijn of al genoeg sporten juist naar de activiteiten komen. Dit wordt door 4
contactpersonen genoemd. Ook tijd is genoemd als een belangrijk knelpunt, zowel om de
activiteiten te organiseren (4 maal genoemd), als het feit dat medewerkers vaak geen tijd
hebben om deel te nemen (3 maal genoemd). Door 2 contactpersonen wordt wantrouwen
over privacy als knelpunt genoemd. Mogelijk misbruik van gezondheidsuitkomsten
weerhoudt medewerkers om dan mee te doen. Het betrekken van leidinggevenden en
management wordt ook 2 maal genoemd. Andere knelpunten die genoemd worden zijn
‘onduidelijkheid over of de kosten opwegen tegen de baten’, het feit dat er verschillende
doelgroepen zijn met verschillende behoeftes, sceptische medewerkers die vinden dat het
budget beter aan andere zaken besteed kan worden, een lager deelname percentage dan
verwacht, communicatie die nog niet voldoende effectief is, en het verlies van mensen
tussen de health check en counselinggesprek (zie tabel 6).
24
Tabel 6: Ervaren knelpunten van de programma’s/projecten/activiteiten rondom vitaliteit
Ervaren knelpunten Frequentie Welke universiteiten
Onzekerheid financiering in toekomst
/ minder budget / het kost geld
5 TU/E UT RUG VU UU
Lastig om medewerkers die er het
meest baat bij hebben te bereiken
4 EUR RUG VU UU
Het kost tijd om te organiseren 4 UT RU VU UU
Medewerkers hebben geen tijd 3 TiU OU WU
Privacy 2 TU/E WU
Betrekken van leidinggevenden en
management
2 OU WU
Nog niet duidelijk of kosten opwegen
tegen de baten
1 TUD
Verschillende doelgroepen met
verschillende behoeftes
1 LU
Medewerkers sceptisch: moet hier
geld aan besteed worden?
1 RUG
Deelname percentage lager dan
verwacht
1 WU
Communicatie onvoldoende effectief 1 WU
Counselingsgesprek kwam niet
meteen na health check > verlies
mensen
1 RU
4.4 Ervaren positieve punten: wat helpt
Een positief punt dat door 7 contactpersonen wordt genoemd is het inzetten van eigen
wetenschappers en andere medewerkers. Eigen medewerkers weten wat er leeft in de
organisatie, en hebben veel kennis in huis over verschillende gezondheidsonderwerpen
(know-‐how). Ook wordt er makkelijker budget vrijgemaakt wanneer het naar eigen
medewerkers gaat die zich inzetten voor de activiteiten. Er zijn 4 universiteiten die
samenwerken met een zorgverzekeraar, wat vooral met betrekking tot financiering een
25
positief punt is. Door 3 contactpersonen wordt genoemd dat meerdere vervolggesprekken
(follow-‐up) effectiever is om veranderingen in gezond gedrag te bewerkstelligen. Het
laagdrempelig aanbieden van activiteiten wordt door 3 contactpersonen genoemd, en dat
het vrijblijvend moet zijn wordt door 2 contactpersonen genoemd. Verder worden meer
punten genoemd om de activiteiten te verbeteren zoals maatwerk, het koppelen van health
check en counselinggesprek en elk jaar nieuwe activiteiten aanbieden om belangstelling van
medewerkers te wekken. Het aanbieden van activiteiten is een continu lerend proces
volgens 2 contactpersonen, waarbij aan de hand van evaluaties de activiteiten steeds weer
aangepast en verbeterd kunnen worden. Tot slot worden het inzetten van de bedrijfsarts
(die medewerkers stimuleert om mee te doen), de terugkoppeling naar de organisatie, een
sterkere verbinding met loopbaanontwikkeling en een goed ingewerkt team genoemd als
factoren die bevorderend werken (zie tabel 7).
26
Tabel 7: Factoren die bevorderend werken bij de programma’s/projecten/activiteiten
rondom vitaliteit
Wat helpt Frequentie Welke universiteiten
Inzetten eigen wetenschappers en
andere medewerkers
7 TUD UT RUG UM VU OU WU
Samenwerking met zorgverzekeraar 4 TUD TU/E RUG WU
Meerdere vervolggesprekken (follow-‐
up)
3 RU WU TUD
Laagdrempelig activiteiten aanbieden 3 UT RUG RU
Vrijblijvend 2 UT RUG
Continu lerend proces 2 TiU WU
Maatwerk (per faculteit / per individu) 2 RU WU
Health check en counselingsgesprek
aan elkaar koppelen
2 RU WU
Nieuwe activiteiten uitproberen 2 OU UU
Een bedrijfsarts die mensen stimuleert
om mee te doen
1 EUR
Terugkoppeling naar organisatie 1 TiU
Sterkere verbinding met
loopbaanontwikkeling
1 RU
Goed ingewerkt team (niet iets voor
erbij)
1 RU
Actieve directeur sportcentrum 1 TU/E
27
4.5 Conclusies
Aan de hand van de criteria en de inventarisatie kunnen we de volgende conclusies trekken:
Effectieve elementen van
Vitaliteitsprogramma’s
volgens de literatuur
Lessen uit de inventarisatie binnen het WO
1. Inbedding en verankering
in bestaand beleid
Aandacht voor vitaliteit is gefragmenteerd. Slechts bij een
klein aandeel maakt vitaliteit structureel onderdeel uit van
het organisatiebeleid.
Veel activiteiten betreffen vooral het “laaghangend fruit”:
activiteiten die eenvoudig te organiseren zijn zoals een
cursus of gezondheidsdag.
2. Betrekken/bereiken van
de doelgroep en het
management
Veel activiteiten zijn gericht op individuen. Er is minder oog
voor de arbeidsorganisatie in het vergroten van de vitaliteit.
Enthousiaste mensen zoals de directeur van sportcentrum of
een bedrijfsarts zorgen voor extra draagvlak. HR is vaak de
trekker.
Veel geïnterviewden geven aan dat het lastig is om (de
juiste) medewerkers te bereiken. Het bestaande aanbod
spreekt veel medewerkers (nog) niet aan.
3. Financiering De financiering is vaak onzeker. Teruglopende budgetten en
onduidelijkheid over de kosten en baten maken aandacht
voor vitaliteit lastig. Tegelijkertijd zijn er positieve ervaringen
met financiering door de zorgverzekeraar.
4. Combinatie van aandacht
voor zowel fysieke als
mentale gezondheid
Er is een redelijk aanbod van fysieke programma’s en
projecten. Op het gebied van mentale gezondheid betreft
het vooral losse activiteiten, al is er wel een grote diversiteit
in het aanbod.
5. Maatwerk / advies op
maat
Maatwerk gebeurt voornamelijk daar waar integrale
programma’s worden aangeboden. Privacy speelt een
belangrijke rol.
28
6. Motivational interviewing
(M.I.)
Daar waar er ervaring mee is opgedaan (TUD RU WU en
RUG) blijkt M.I. door de deelnemers gewaardeerd te worden.
7. Follow-‐up Veel activiteiten zijn incidenteel. Er is meer aandacht nodig
voor continuïteit en borging. Universiteiten die
vervolggesprekken aanbieden geven aan dat dit effectiever is
dan eenmalige gesprekken. Belangrijk is wel dat een
counseling gesprek snel volgt op de afname van de health
check.
8. Evaluatie Er wordt weinig geëvalueerd wat de opbrengsten van de
activiteiten zijn. Samenwerking tussen HRM en
wetenschappelijke staf en studenten biedt kansen en daar is
in een aantal gevallen ook positieve ervaring mee opgedaan.
Als antwoord op de vraag welke praktijken binnen het WO al op het gebied van
vitaliteit(sbeleid) worden uitgevoerd, blijkt uit deze inventarisatie dat er al een heleboel
activiteiten plaatsvinden, maar dat de meeste vitaliteitsprogramma’s nog in de
kinderschoenen staan. Het overzicht laat ook zien wat er al goed werkt en voor welke
groepen, maar het beeld is te divers om daar duidelijke conclusies in de vorm van “best
practices” uit af te leiden. Er zijn wel “good practices”, en een voorbeeld daarvan
(MyBalance 2.0) wordt verder uitgewerkt en beschreven in deel 2 van deze rapportage.
Andere universiteiten kunnen hier hun voordeel mee doen.
Daarnaast laat dit rapport zien dat er voor het WO nog volop kansen zijn op het gebied van
de verdere inbedding in het organisatiebeleid, het meer oog hebben voor de rol van de
organisatie (ipv alleen het individu), het bieden van beter maatwerk, en betere
samenwerking tussen HRM en wetenschappelijke staf, zodat de vitaliteitsprogramma’s
(beter) onderbouwd en geëvalueerd worden.
29
Referentielijst
Adriaanse, M.A., Vinkers, C.D.W., De Ridder, D.T.D., Hox, J.J., & De Wit, J.B.F. (2011). Do
implementation intentions help to eat a healthy diet? A systematic review and meta-‐analysis
of the empirical evidence. Appetite, 56, 183–193.
Antonovsky, A. (1987). Unraveling the mystery of health. How people manage stress and stay
well. San Francisco: Jossey-‐Bass.
Antonovsky, A. (1993). The structure and properties of the sense of coherence scale. Social
Science and Medicine, 36, 725–733.
AWVN (2010). Duurzame inzetbaarheid voor dummies. #427284 versie 10 (30 augustus
2010)
Baart, P. et al. (2003). Gezondheidsbevordering op de werkplek. Woerden: Centrum
Gezondheidsbevordering op de werkplek & het NIGZ.
Bauer, G.F. & Jenny G.J. (Eds.). (2013). Salutogenic organizations and change: The concepts
behind organizational health intervention research. Springer Netherlands.
Boselie, P. (2010). Strategic human resource management: a balanced approach. Europe: Mc
Graw-‐Hill Education.
Bowen, D.E. & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-‐Firm Performance Linkages: The Role
of the “Strength” of the HRM System. Academy of Management Review, 29, 203-‐221.
Britt, Hudson, S.M., & Blampied, N.M. (2005). Motivational interviewing in health settings: a
review. Patient Education and Counseling, 53, 147–155.
30
Burke, B.L., Arkowitz, H., & Dunn, C.W. (2002). The efficacy of motivational interviewing. In
W.R. Miller & S. Rollnick (Eds.). Motivational interviewing: Preparing people for change. New
York: Guilford Press (p. 217-‐250).
Burke, B. L., Arkowitz, H., & Menchola, M. (2003). The efficacy of motivational interviewing:
A meta-‐analysis of controlled clinical trials. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 71,
843-‐861.
Butterworth, S., Linden, A., McClay, W., & Leo, M. (2006). The Effect of Motivational
Interviewing-‐based Health Coaching on Employees’ Physical and Mental Health Status.
Journal of Occupational Health Psychology, 11(4), 358–365.
Carraro, N. & Gaudreau, P. (2013). Spontaneous and experimentally induced action planning
and coping planning for physical activity: A meta-‐analysis. Psychology of Sport and Exercise,
14, 228-‐248.
Carroll, J.S. & Edmondson, A.C. (2002). Leading organisational learning in health care. Quality
and Safety in Health Care, 11 (1), 51-‐56.
Chiong Meza, C. (2012). De Nederlandse universiteiten. Feiten en cijfers 2012. Den Haag:
Rathenau Instituut.
Clark, M., Hampson, E. , Avery, L. & and Simpson, R. (2004). Effects of a tailored lifestyle
self-‐management intervention in patients with Type 2 diabetes. British Journal of Health
Psychology, 9, 365–379.
Covey, S.R. (2004). The 8th habit: from effectiveness to greatness. New York: Free Press.
Dam, van K., Van der Heijden, B., & Schyns, B. (2006) Employability en individuele
ontwikkeling op het werk = Employability and employee development at work. Gedrag en
Organisatie, 19(1), 53-‐68.
31
Diehl, P., Stoffelsen, J., & Wijlhuizen, E. (2008). Handboek vitaliteit: vitale medewerkers
hebben recht op een vitale organisatie. Deventer: Kluwers.
Dugdill, L. & Springett J. (2001). Evaluating health promotion programmes in the workplace.
In: Rootman et al. Evaluation in health promotion. Principles and perspectives. WHO Regional
Publications, European Series, No. 92.
Dunn, C. W., Deroo, L., & Rivara, F. P. (2001). The use of brief interventions adapted from
motivational interviewing across behavioral domains: A systematic review. Addiction, 96,
1725-‐1742.
Euwals, R., Boeters, S., Bosch, N., Deelen, A., & Ter Weel, B. (2013). Arbeidsmarkt Ouderen
en Duurzame Inzetbaarheid. Rapport over het concepTU/Ele kader voor het
onderzoeksprogramma ‘Arbeidsmarkt Ouderen’. CPB Achtergronddocument bij de CPB
Policy Brief 2013/02 ‘Ouderen aan het werk’.
Eysink, P.E.D., Hamberg-‐van Reenen, H.H., & Lambooij, M.S. (2008). Leefstijl en arbeid in
balans. Een literatuurstudie naar de invloed van leefstijlfactoren en (sub)cultuur op
gezondheid, ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en productiviteit. Rapport
270254001/2008. Bilthoven: RIVM.
Gaspersz, J., & Ott, M. (1996). Management van employability. Nieuwe kansen in
arbeidsrelaties. Assen: Van Gorcum/Stichting Management Studies.
Goetzel, R.Z., Long, S.R., Ozminkowski, R.J., Hawkins, K., Wang, S., & Lynch, W. (2004).
Health, absence, disability and presenteeism cost estimates of certain physical and mental
health conditions affecting US employers. Health and productivity cost estimates. Journal of
Occupational and Environmental Medicine, 46, 398-‐412.
Goetzel, R.Z. & Ozminkowski, R.J. (2008). The health and cost benefits of worksite health
promotion programmes. Annual Review of Public Health, 29, 303-‐323.
32
Gollwitzer, P.M. (1999). Implementation Intentions. American Psychologist, 54 (7), 493-‐503.
Hanson, A. (2007). Workplace health promotion: A salutogenic approach. Bloomington:
Author House.
Hettema, J.E., & Hendricks, P.S. (2010). Motivational Interviewing for Smoking Cessation: A
Meta-‐Analytic Review. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 78, 868–884.
Hettema, J., Steele, J., & Miller, W. R. (2005). Motivational interviewing. Annual Review of
Clinical Psychology, 1, 91-‐111.
Hildebrandt, V.H., Ooijendijk W.T.M., & Hopman-‐Rock M. (2008). Trendrapport Bewegen en
Gezondheid 2006/2007. Leiden: TNO
Hoving, E.F., Mudde, A.N., & de Vries, H. (2006). Predictors of smoking relapse in a sample of
Dutch adult smokers; the roles of gender and action plans. Addictive Behaviors, 31, 1177–
1189.
Ilmarinen, J., Tuomi, K., & Seitsamo, J. (2005). New dimensions of work ability. International
Congress Series, 1280, 3 – 7.
Johanson, U., Ahonen, G., & Roslender, R. (2007). Work Health and Management Control.
Stockholm: Thomson Fakta.
Kirsten, W. (2008). Health and productivity management in Europe. International Journal of
Workplace Health Management, 1(2), 136-‐144.
Koelen, M.A., & Lindström, B. (2005). Making healthy choices easy choices: the role of
empowerment. European Journal of Clinical Nutrition, 59(Suppl 1), S10–S16.
Klink, J.J.L. et al. (2010). Duurzaam Inzetbaar: een werkdefinitie. Rapport in opdracht van
ZonMw ten behoeve van het programma Participatie en Gezondheid. Den Haag: ZonMw.
33
Lindquist, T.L., & Cooper, C.L. (1999). Using lifestyle and coping to reduce job stress and
improve health in `at risk' office workers. Stress Medicine, 15, 143-‐152.
Lindström, B. & Eriksson, M. (2010). The Hitchhiker’s guide to salutogenesis. Salutogenic
pathways to health promotion. Helsinki: Folkhälsan Research Center & The IUHPE Global
Working Group on Salutogenesis.
Miller, W.R. (1983). Motivational interviewing with problem drinkers. Behavioural
Psychotherapy, 11, 147–172.
Miller, W.R. (2001). When is it motivational interviewing? Addiction, 96(12), 1770-‐1772.
Miller, W.R., & Rollnick, S. (2002). Motivational interviewing: preparing people to change.
New York/London: The Guilford Press.
Nishii, L.H., Lepak, D.P., & Schneider, B. (2008). Employee attributions of the “why” of HR
practices: their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction.
Personnel Psychology, 61, 503-‐545.
Paauwe, J. (2004). HRM and performance: Achieving long-‐term viability. Oxford: Oxford
University Press
Petty, R., & Cacioppo, J. (1984). The effects of involvement on responses to argument
quantity and quality: central and peripheral routes to persuasion. Journal of Personality and
Social Psychology, 46, 69–81.
Prochaska, J.O. (2008). Initial Efficacy of MI, TTM Tailoring and HRI’s with Multiple
Behaviors for Employee Health Promotion. Preventive Medicine, 46(3), 226–231.
Raaijmakers, T., Baart (2009). Gezond management: De meerwaarde van
gezondheidsmanagement voor bedrijfsvoering. Amsterdam: WEKA Uitgeverij B.V.
34
Rijksoverheid (2013). Pensioen. Ontleend aan
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/pensioen Laatst bekeken op 18-‐03-‐13.
Rubak, S. Sandbæk, A., Lauritzen, T. & Christensen, B. (2005). Motivational interviewing:
a systematic review and meta-‐analysis. British Journal of General Practice, 55, 305-‐312.
Schaeffer, J., Van der Wal, R., & Warning, J. (2005). Gezondheidsbeleid in de onderneming.
AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten.
Schaufeli, W.B., & Enzmann, D. (1998). The burnout companion for research and practice: A
critical analysis of theory, assessment, research, and interventions. London: Taylor & Francis.
Schaufeli, W.B. & Bakker, W. (2013). De psychologie van arbeid en gezondheid. Houten:
Bohn Stafleu van Loghum.
Sniehotta, F.F., Scholz, U., & Schwarzer, R. (2005). Bridging the intention-‐behaviour gap:
planning, self-‐efficacy, and action control in the adoption and maintenance of physical
exercise. Psychology Health, 20, 143-‐160.
Sociaal Economische Raad (2009). Een kwestie van gezond verstand. Breed preventiebeleid
binnen arbeidsorganisaties. Den Haag: SER.
Schwazer, R. (2008). Modeling Health Behavior Change: How to Predict and Modify the
Adoption and Maintenance of Health Behaviors. Applied Psychology: An international
Review, 57 (1), 1–29.
Talma,M. & Van Arendsbergen, C. (2010). Tijd voor vitaliteit: Meer energie, passie en plezier
in je werk. Stappenplan voor professionals in zorg & welzijn. Utrecht: Movisie.
35
Vaandrager, L. & Evans, C.M. (2001). Gezondheidsbevordering op de werkplek. In J.A.
Walburg, J. Jansen & L. Vaandrager (Eds.) Leefstijl & Werk. Houten: Bon Stafleu van
Loghum.
Vaandrager, L. (2013). Een salutogene visie op gezondheid. Tijdschrift
Gezondheidswetenschappen, 91 (3), 136.
Vaandrager, L., & Koelen, M. (2013). Salutogenesis in the workplace: building GRRs and SOC.
In G.F. Bauer, & G.J. Jenny (Eds.). Salutogenic organizations and change: The concepts
behind organizational health intervention research. Springer Netherlands.
Veach, T.L., Rahe, R.H., Tolles, R.L., & Newhall, L.M. (2003). Effectiveness of an intensive
stress intervention workshop for senior managers. Stress and Health, 19, 257–264.
Verdonk, P., Slenter, L., & Meershoek, A. (2010). Bemoei je met je eigen zaken? Opvattingen
over leefstijlbeinvloeding door werkgevers in het MKB. TSG, 88 (1), 25-‐31.
Vries De, H., Kremers, S.P.J., Smeets, T., Brug, J., & Eijmael, K. (2008). The effectiveness of
tailored feedback and action plans in an intervention addressing multiple health behaviours.
American Journal of Health Promotion, 22(6), 417-‐425.
VSNU (2012). Prestaties in perspectief. Trendrapportage universiteiten 2000-‐2020. De Haag:
VSNU.
Vuren, van T. (2011). Vitaliteitsmanagement: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden!
Oratie. Loyalis & Open Universiteit .
Wanyonyi, K.L., Themessl-‐Huber, M., Humphris, G. & Freeman, R. (2011). A systematic
review and meta-‐analysis of face-‐to-‐face communication of tailored health messages:
Implications for practice. Patient Education and Counselling, 85, 348-‐355.
36
WGV zorg en welzijn (2012). Het begrip vitaliteit. Laatst bekeken op 19-‐03-‐13.
http://www.wgvoost.nl/media/uploads/Behoud_van_medewerkers/Het_begrip_vitaliteit20
12.pdf
Wright, P.M. & Nishii, L.H. (2007). Strategic HRM and Organizational Behavior: Integrating
Multiple Levels of Analysis. CAHRS Working Papers Series. Paper 468.
Zwetsloot, G., & Pot, F. (2004). The business value of health management. Journal of
Business Ethics, 55, 115-‐124.
37
Bijlage I -‐ Vragenlijst Vitaliteitsprojecten universiteiten
Vraag Antwoord
1. Heeft uw universiteit een algemeen
gezondheidsbeleid?
2. Wordt hier duurzame inzetbaarheid en/of vitaliteit in
genoemd?
3. Wat doet uw universiteit op het gebied van vitaliteit?
(bijv. een programma, project of activiteit)
4. Indien geen programma, project of activiteit, kunt u
dan alleen aangeven waarom niet? De overige vragen
zijn dan niet van toepassing.
5. Hoe past het programma, project of activiteit in het
organisatiebeleid?
6. Op welke wijze is rekening gehouden met de
beleidscontext?
7. Wat is het doel van het vitaliteitsgerelateerde
programma, project of activiteit?
8. Welke stakeholders zijn betrokken en wat is hun
belang bij dit programma, project of activiteit?
9. Welke rol spelen ieder van deze stakeholders in het
programma, project of activiteit?
38
10. Is er een specifieke doelgroep? (bijv. werknemers van
een bepaalde leeftijdsgroep, elke keer een ander
departement, etc.)
11. Wat is de looptijd van het programma, project of
activiteit?
12. Is het incidenteel of keert het regelmatig terug?
13. Wat zijn positieve punten of voordelen van het
programma, project of activiteit?
14. Welke elementen werken goed?
15. Wat zijn de opbrengsten?
16. Wat zijn negatieve punten of nadelen van het
programma, project of activiteit?
17. Welke elementen werken niet goed?
18. Wat zijn belemmeringen voor de uitvoering?
19. Hoe wordt het programma, project of activiteit?
gefinancierd?
20. Wat zijn de kosten per persoon?
21. Zijn er rapporten of andere schriftelijke materialen
over het programma, project of activiteit?
22. Zijn er rapporten over de resultaten?
23. Zo ja, kunt u deze meesturen?
24. Heeft u nog aanvullende opmerkingen, ideeën of
tips?
39
Bijlage II – Rapporten of andere schriftelijke materialen
Universiteit Materialen
Erasmus Universiteit
Rotterdam (EUR)
- Flyer Erasmus Vitaal
- Toelichting op sportmedisch onderzoek
- Stukje over health checks in jaarverslag (2009)
Universiteit Leiden (LU)
Geen aanvullende materialen
Open Universiteit (OU)
- Poster Vitaliteitsweek (2012)
- Evaluatie Vitaliteitsweek (2012)
Radboud Universiteit
Nijmegen (RU)
- Folder Fit in Balans
- Evaluatie Fit in Balans (2013)
Rijksuniversiteit Groningen
(RUG)
- Uitnodiging symposium High Fitality (2013)
- Aankondiging Brainmaintenance als voorschot op BALANS
programma (2013)
- Managementsamenvatting onderzoek BALANS 2009-‐2011
(2012)
- Nieuwsbrief Balans mei 2012, sept 2012, jan 2013
Tilburg University (TiU)
- Uitnodigingsbrief Career Pitstop, loopbaantraining OBP
personeel (2012)
- Webtekst Career Pitstop (2013)
- Evaluatie Career Pitstop (najaar 2011 en voorjaar 2012)
- Didactisch draaiboek Career Pitstop
- Fit for the Future beleid
Technische Universiteit Delft
(TUD)
- Achtergrond / aanpak van het Health Coach programma
(2011)
40
- Resultaten Health Coach programma (2012)
http://www.delta.tudelft.nl/artikel/gezondsheidscoach-‐
werkt/24394
- Presentatie over Health Coach programma met resultaten
(2012)
http://home.tudelft.nl/nl/actueel/laatste-‐
nieuws/artikel/detail/onderzoek-‐tu-‐delft-‐helpt-‐
medewerkers-‐hun-‐gezondheid-‐te-‐verbeteren/
Technische Universiteit
Eindhoven (TU/E)
- Evaluatie health check gezondheidsdag (2012)
- Website sportcentrum met programma Gezondheid en
Bewegen (2013)
http://venus.tue.nl/sci-‐
cgi/sci_7020.opl?wpcode=SCI_xx11
http://venus.tue.nl/sci-‐
cgi/sci_7020.opl?wpcode=SCI_xxx5
Maastricht University (UM)
- Presentatie ‘Meet Share Create’ portal voor de UR
- Screenshot ‘Meet Share Create’ portal
Universiteit Twente (UT)
- Overzicht van activiteiten op het gebied van
gezondheidsmanagement (2010)
Universiteit Utrecht (UU)
- Evaluatie Science Park Sportdag (2012)
- Evaluatierapport Fit4UU-‐week 2008 + Aanbevelingen
(2009)
- Website www.fit4uu.nl
-
Universiteit van Amsterdam
(UvA)
Geen aanvullende materialen
Vrije Universiteit Geen aanvullende materialen
41
Amsterdam (VU)
Wageningen University
(WU)
- Folder MyBalance
- Rapporten van Active Living en van SSG over uitvoering
en evaluatie bij pilot AFSG 2011, uitvoering heel AFSG
2012, CS+ in 2012, SSG en Rikilt in 2013 (2011, 2012 en
2013)
Universiteit Beleid Fysiek Mentaal Waarom? Trekkers Voor wie Evaluatie Wat levert het op? Wat is lastig? Wat helpt? Wie betaalt Extra Info Erasmus EUR
Nee, project met af en toe een activiteit
Erasmus Vitaal Health Check & evt beweegprogramma Jaarlijkse sportdag Subsidie op sportkaart 15 medewerkers per jaar
Alleen incidenteel (mental coach)
Duurzame arbeidsrelatie Gezonde werkplek Voorkomen verzuim
HR Alle medewerkers, behalve student assistenten
Niet systematisch
Waardering voor de aandacht die er aan wordt besteed door uni Signalerende werking
Hoe medewerkers bereiken die het het meest nodig hebben
Inzetten bedrijfsarts
Universiteit http://www.eur.nl/erasmusvitaal/
TU Delft TUD
Beleid en uitvoering
Vitaliteitsprogramma – Health Coach programma Bewegen-Voeding 350 medewerkers Vitaliteitsweek Dashboard met vorderingen Intensieve begeleiding
Ontstressen Talenten behouden, mensen overeind houden Medewerkers bewust maken van belang vitaliteit en gezondheid Productiviteit en verzuim beïnvloeden
HR en facility management Sodexo & Sportcentrum
Alle medewerkers, maar focus op Risico-groep: vaker verzuimers
Ja (ind medewerkers volgen) en nee er komt nu een onderzoek samen met Leiden en Rotterdam
Bewustwording relatie gedrag, gezond leven en gezond werken Weinig over te zeggen zonder evaluatie
Nog niet helder of kosten tegen baten opwegen
• Samenwerking met wetenschappelijke staf
• Samenwerking met verzekeraar (OHRA)
• Studenten een app laten ontwikkelen
• Samen met Leiden & Rotterdam Medical Delta
• “healthy@work” verdrag met KPN, TU Delft en UMC St Radboud
• Kennis delen met gemeente Delft en Siemens
• Meerdere vervolggesprekken
Universiteit, Verzekeraar 1000 Euro pp
http://www.wijwerkengezond.nl/in-het-nieuws/kpn-healthywork
TU Eindhoven TU/E
Nee Sporten voor medewerkers Vanuit Sportcentrum: programma Gezondheid en Bewegen Gezondheidsdag met health check, evt. doorverwijzing
Training Mindfulness
Bewustzijn gezonder leven creëren Bevorderen van bewegen
Directeur sportcentrum
45 jaar en ouder (op 2e dag wel mogelijkheid voor alle medewerkers, ook studenten)
Evaluatie gez.heids dag
Checken of er gezondheidsrisico is Bewustwording van positieve effecten van meer bewegen en gezond leven
Privacy en wachttijd Kwaliteit van de testen Onzekerheid financiering komende jaren
Actieve directeur sportcentrum Gezondheidsdag: IAK, Arbodienst, HRM
Evaluatierapport
TU Twente UT
Ja Gezond en sterk op het werk Gratis gebruik sportfaciliteiten Health Checks Actieweken
Balance at work (omgaan met stress)
Enthousiaste medewerkers in gezonde werkomgeving Om kunnen gaan met veranderingen in de organisatie
Speciale werkgroep
Alle medewerkers
Ervaringen met Stoelmasseur zijn geëvalueerd
Medewerkers voelen zich fitter Vermindering klachten (bijv. RSI)
Beperkte groep maakt gebruik van faciliteiten Budget gaat terug Zelf minder tijd voor opzetten programma
Laagdrempelig faciliteiten aanbieden en vrijblijvend Gebruik eigen wetenschappers
Uit arbeidsvoorwaardengelden
Aanvulling op SAAZ-Unie document
UvA Nee, wel arbobeleid
Losse activiteiten, veelal op initiatief van faculteiten zelf PMO Lifestyle spreekuur Stoelmassage (faculteit) HvA: vitaliteitsweek Start Vitaliteitsspreekuur
Plan rond werkdruk Bottom-up: alleen als afdelingen er zelf vragen over hebben of aandacht aan willen besteden.
Bottom-up (faculteiten) Nu wel werkgroep opgericht die zich met vitaliteit gaat bezig houden
Deelname aan onderzoek Happy@work van VU Vanuit faculteit > wordt dan breed gedragen
RU Groningen RUG
Nee, maar wel preventief gezondheids-programma
Balans programma Health Check Incidentele thema’s Sportcursussen Symposia
Mindfulness, yoga, Tai Chi Hartslag stress metingen (hartcoherentie)
Als je wilt dat personeel presteert op topniveau moet je goed voor je personeel zorgen, Goed werkgeverschap Zakelijke overweging > levert ook wat op
Arbodienst , maar veel samenwerking met HR
Alle medewerkers
Alle onderdelen worden geevalueerd
Grote waardering, medewerkers vinden het belangrijk dat hier aandacht voor is Goed werkgeverschap Signalerende functie Géén doelen voor reductie ziekteverzuim Ervaringen gebruiken om personeelsbeleid aan te passen
Bereiken van bepaalde groepen is lastig Negatieve feedback in begin: moet hier geld aan besteed worden? Onzekerheid financiering over 3 jaar
Laagdrempelig mensen kennis laten maken met activiteit Vrijblijvend Verbinding met wetenschap > benutten van know-how eigen wetenschappers
Universiteit, Verzekeraar Managementsamenvatting Voorlichtingsmateriaal
Maastricht University UM
Nee Health & Fitness programma (Health & Fitness week met health check, lunchwandelen, PMO) KANS Kennis- en Behandelcentrum
E-learning programma ‘Meet, Share, Create’> element van vitaliteit
Medewerkers in staat stellen effectief te leren
HR Alle medewerkers
E-learning programma
Plaats- en tijdonafhankelijk werken
Valt nu nog niet te zeggen Samenwerking met eigen wetenschappers Gezondheidsbeleid dat is ingebed in de organisatie
Universiteit, Sofokles Presentatie inleiding portal
Bijlage III: Overzichtstabel van de huidige stand van zaken rondom vitaliteit
Tilburg University TiU
Niet meer Health check voor 45plussers
Training mindfulness Loopbaantrainingen (OBP / WP)
Zicht krijgen op talenten en drijfveren om zo als uni slagvaardiger en met kleinere groep personeelsleden verder te gaan Medewerkers met plezier en succes te laten blijven werken
HR Nu wel bezig met opstarten project over duurzame inzetbaarheid
45 jaar en ouder
Loopbaan-trainingen
Grote waardering Stilstaan bij talenten en loopbaan Mensen gaan met meer motivatie werken, meer eigenaarschap Veranderingen in loopbaan
Wetenschappelijk personeel vaker verplichtingen waardoor ze niet mee kunnen doen + delen lastiger zaken onderling
Combinatie interne met externe trainer > altijd terugkoppeling naar de organisatie Continu lerend proces > als iets niet werkt wordt dit aangepast
Decentrale arbeidsvoorwaarden
Handleiding voor training Evaluaties Uitnodigingen
Radboud universiteit Nijmegen RU
Nee, niet officieel, wel project Fit in Balans
Fit in Balans: health check met evt. Vervolggesprekken PAGO’s
Counseling gesprekken, o.a. over werkdruk, belastende arbeidsomstandigheden en het hanteren van stress.
Medewerkers inzicht geven in hun gezondheid, met name in relatie tot hun werk. Mogelijkheid om gezondheid te verbeteren Voorkomen van uitval in de toekomst
Alle medewerkers die: * > 1 jaar in dienst * > 0,5 fte werken * nog > 3 maanden in dienst zijn
Fit in Balans Waardering dat werkgever medewerkers in de gelegenheid stelt aan de slag te gaan met gezondheid. Preventief mensen uit het verzuim-circuit houden
Door AMD erbij gedaan, soms lastig omdat het overal tussendoor schuift Counselingsgesprek kwam niet meteen na health check. Hiertussen verlies je mensen.
Laagdrempelig Koppeling tussen invullen vragenlijst, health check, en vervolgens meteen bespreking van resultaten Niet één counselingsgesprek, maar meer vervolggesprekken Aanbevelingen: *Goed ingewerkt team (niet iets voor erbij) *Sterkere verbinding met loopbaanontwikkelig *Meer maatwerk per faculteit
Vanuit de faculteiten 210 euro pp
Evaluatierapport
Vrije Universiteit Amsterdam VU
Ja Sportfaciliteiten (gratis voor medewerkers) PMO pilot (hoog risico groep kreeg individueel gesprek met bedrijfsarts, zowel gericht op fysiek als mentaal)
Training mindfulness Training VU Effectief (mentale weerbaarheid en inzetbaarheid)
Past bij missie en doelen om de mensen gezond aan het werk te houden. Ook met plezier naar het werk.
Arbodienst: beleid voorbereiden en uitvoeren
Alle medewerkers
Nee? Laten zien aan medewerkers dat je dingen voor ze regelt, dat het beschikbaar is (goed werkgeverschap)
Mensen die al gezond zijn doen mee (gratis sporten) Het kost tijd en geld
Enthousiaste mensen die mee willen helpen met opzetten van ideeën, bijv. bedrijfsmaatschappelijk werk of bedrijfsartsen
Eigen budget Arbodienst, soms extra budget, soms faculteiten zelf laten betalen
Niets ontvangen
Universiteit Leiden LU
Nee (nog) geen universiteitsbreed programma: beraadt zich nog op de issues investing (in) en rendement (uit) zo’n programma. R&O gesprek zou hier het beste platform voor zijn Hoge werkdruk > hoe ga je hier mee om?
R&O gesprekken. Deze gebruiken om vitaliteit aan de orde te brengen
Eerst bekijken of aandacht voor vitaliteit wat kan opleveren
Grote populatie medewerkers gericht op onderwijs en onderzoek, kleine populatie ondersteunend > heel verschillende doelgroepen met verschillende behoeftes
Open Universiteit OU
Nee, arbeidsomstandighedenbeleid, daar zit gezondheidsbeleid in
Jaarlijkse Vitaliteitsweek (in de pauzes) met sportworkshops en workshops voor fysieke en psychische gezondheid, health check, stoelmassage Gratis dagpas Fit for Free
Workshops (yoga, tai chi) 2 extra workshops per jaar zoals loopbaanreflectie en vitaliteit
Bevorderen gezond gedrag Stimuleren gezond gedrag Aandacht vragen voor gezond leven
Arbo-coordinator?
Alle medewerkers
? Saamhorigheid (OU gevoel) Bewustwording Aanzet voor mensen met problemen om dingen te proberen
Lastig om leidinggevenden/management naar de activiteiten te laten komen Medewerkers die geen tijd hebben (volgeplande pauzes)
Nieuwe dingen proberen die mensen nog niet kennen > belangstelling wekken Bewust gebruik maken van eigen wetenschappers (weten wat er leeft in de organisatie, krijg hier makkelijker geld voor). Ook voor andere kwaliteiten (zoals workshop voetreflexie) > meer binding)
Arbeidsvoorwaardengelden
Universiteit Utrecht UU
Nee, wel een platform waar alle activiteiten op het gebied van gezondheid onder zijn gebracht (Fit4UU). Bezig met beleid op gebied van psychosociale arbeidsbelasting
Regeling bedrijfsfitness Fietsplan Gezondheidsweek > nu sportdag Health checks (faculteit) stoelmassages (faculteit)
Workshop werkdruk Workshop werkprivé balans Training mindfulness Dit is allemaal nog niet regelmatig
Medewerkers bewust maken van eigen gezondheid Goed werkgeverschap
HR Alle medewerkers
Evaluatie gezondheidsweek/sportdag
Vergrootte tevredenheid medewerkers Bewustwording wat mensen zelf kunnen doen aan hun gezondheid en vitaliteit Goed werkgeverschap
Mensen die dit soort activiteiten nodig hebben komen juist niet. Kun je hier als werkgever invloed op uitoefenen of niet? Organisatie kost veel tijd Budget is niet onuitputtelijk
Nieuwe dingen proberen die mensen nog niet kennen > belangstelling wekken
Arbeidsvoorwaardengelden www.fit4uu.nl
Wageningen University WU
Ja MyBalance programma: health check WE day
Gesprek met consulent over mentale gezondheid, werkdruk etc.
Past bij missie: to explore the potential of nature to improve quality of life Bevorderen van fysieke en mentale gezondheid. Gezonde medewerkers presteren beter > win-win situatie
HR Alle medewerkers van bepaald onderdeel (rouleert)
Ja Positieve beleving door medewerkers Bewustwording bij medewerkers fysieke en mentale gezondheid
Deelname percentage is lager dan verwacht Voorbeeldrol management en leidinggevenden nog onvoldoende Wantrouwen over privacy Communicatie nog onvoldoende effectief Medewerkers die geen tijd hebben
Samenwerking tussen wetenschappelijke groep SSG en stafdienst (corporate HR) Meerdere vervolggesprekken
Reguliere middelen van het onderdeel, zorgverzekeraar, HR
Stichting SoFoKleS
Bezoekadres
Lange Voorhout 13
2514 EA Den Haag
Postadres
Postbus 556
2501 CN Den Haag
T: 070-3765727
F: 070-3457528
