Web viewHet accent ligt echter ook bij deze recente ontwikkelingen voornamelijk op formele ......

1

InhoudVoorwoord................................................................................................................................................. 2

1. Inleiding............................................................................................................................................. 3

1.1. Aanleiding en doel van de paper...........................................................................................3

1.2. Wat leent zich in de huidige situatie voor vernieuwing?........................................................3

1.3. Waarom is het belangrijk de cultuuromslag te overwegen?..................................................4

1.4. Inhoud van de opdracht.........................................................................................................5

1.5. Opbouw van de paper...........................................................................................................5

2. Situatieanalyse................................................................................................................................... 5

2.1. Spelers in het veld.................................................................................................................5

2.2. Verleden................................................................................................................................ 6

2.3. Heden.................................................................................................................................... 6

3. Maatregelen....................................................................................................................................... 7

3.1. Welke maatregelen komen in principe in aanmerking?.........................................................7

3.2. De beste maatregel...............................................................................................................8

4. Implementatie.................................................................................................................................... 8

5. Aanbevelingen en advies / institutionalisering..................................................................................8

5.1. Toekomst.................................................................................................................................. 8

6. Rol als begeleider van innovatietraject..............................................................................................9

7. Reflectie............................................................................................................................................. 9

Referenties.............................................................................................................................................. 10

Overige bronnen..................................................................................................................................... 11

Bijlage 1 – Initiatiefase van Fullan...........................................................................................................12

Bijlage 2 – SWOT-analyse...................................................................................................................... 14

Bijlage 3 – Interviewvragen: van formeel naar informeel leren................................................................16

LA 3 – Begeleiden & initiëren van vernieuwingen – Hanneke Krabbe - 0865920

2

Voorwoord“Een goed idee ontstaat bij een goede kop koffie”

Met een flinke knipoog naar Douwe Egberts wil ik het voorwoord beginnen met deze oneliner. Ik geloof in de kracht van informeel leren en denk dat het koffiezetapparaat symbolisch is voor de kracht van datgene wat in de organisatie onder de oppervlakte gebeurt en waardoor er on(op)gemerkt geprofessionaliseerd wordt op allerlei niveaus van de organisatie.1

Ondertussen is het mijn missie om binnen het Da Vinci College te strijden voor erkenning van informeel leren als instrument van de docentenprofessionalisering. Een missie die niet geheim is omdat mijn onderzoek over ‘netwerkleren’ daarover gaat en ik ook de kans benut om hier bij LA3: ‘Initiëren en begeleiden van vernieuwingen’ aandacht aan te besteden.

In deze paper hoop ik mijn lezers te overtuigen van het belang van het informele leren in relatie tot de doorlopende vernieuwingen waarmee we in het onderwijs te maken hebben. Tegelijkertijd hoop ik dat de paper op zich het eerste kleine begin is van een vernieuwing op zich, namelijk die een vernieuwing in het denken over docentenprofessionalisering. Op de langere termijn hoop ik op een cultuuromslag waarbij een passende balans is tussen het formele en informele leren van de docenten en de waardering en erkenning daarvan.

Ik wens u vooral veel leesplezier toe en hoop dat u geïnspireerd, onder het genot van een kopje koffie, met iemand anders uw bevindingen deelt. Misschien met mij?

1 Oorspronkelijke slogan: “Goede ideeën beginnen met goede koffie”.


3

1. InleidingIn deze inleiding wordt de aanleiding en het doel van deze paper beschreven en wordt toegelicht wat in de huidige situatie voor vernieuwing vatbaar is en waarom het de moeite waard is deze vernieuwing te overwegen. Er wordt een korte beschrijving gegeven van de opdracht. Tot slot wordt uiteengezet hoe deze paper is opgebouwd.

1.1.Aanleiding en doel van de paper. Deze paper wordt geschreven in het kader van de eindopdracht voor leerarrangement 3: ‘Begeleiden en initiëren van vernieuwingen’. De paper moet een bijdrage leveren aan de erkenning van informeel leren als instrument voor docentenprofessionalisering, wat een cultuuromslag vraagt in het denken hierover. Daarom richt de paper zich op het management, het hogere management en ook op de docenten. De context waarbinnen de vernieuwing van toepassing is, is de dagelijkse praktijk van de afdeling Welzijn van het Da Vinci College (DVC), maar kan eveneens toegepast worden binnen de rest van het DVC.

1.2.Wat leent zich in de huidige situatie voor vernieuwing?In organisatieveranderingen wordt nog te vaak voorbij gegaan aan het feit dat daadwerkelijke veranderingen vaak op een sociale manier geconstrueerd worden. De focus ligt meestal op de verandering op zich en op de economische aspecten terwijl er voor het onderliggende proces van leren, betekenisgeving en acceptatie onvoldoende aandacht is (Daly & Finnigan, 2009; Meijers en Kuijpers, 2010; Runhaar, Sanders & Sleegers, 2009; Schoon, 2010; Fullan, 2007). Dit is verwonderlijk omdat onvoldoende aandacht voor het (deels onbewuste) proces van gezamenlijke betekenisgeving en leren ertoe leidt dat beleid anders geïnterpreteerd wordt dan het bedoeld is. Gezamenlijke betekenisgeving is een belangrijke succesfactor voor de implementatie van nieuwe concepten en ook een eerste voorwaarde voor het effectief vertalen van beleid naar handelen in het primaire proces. Fullan (2007) spreekt over ‘shared beliefs’ en stelt eveneens dat een effectieve vertaling van het onderwijsconcept vraagt dat de opvatting over onderwijs en handelen op één lijn gebracht wordt met de onderliggende conceptuele principes.

Een ander argument om aan het onderliggende (leer)proces aandacht te besteden is het feit dat veranderingen per definitie resulteren in een variatie aan gedragsuitingen van docenten, zowel wenselijk als onwenselijk waarop interventies nodig zijn. Veranderingen kunnen een negatief effect hebben op het commitment van de werknemers. Commitment bindt de werknemer aan de organisatie en is direct van invloed op het functioneren van deze organisatie (Schoon, 2010 p.2). Ook genereren veranderingen angst. Ineffectieve angst waarbij men bang is voor het onbekende, controleverlies of faalangstig is en effectieve overlevingsangst, waarbij het besef is van de noodzaak van de verandering aanwezig is: “We moeten wel veranderen omdat….” Gedrag en emoties waaraan niet voorbij gegaan kan worden (Runhaar e.a., 2009, p.1-15; Zimmerman, 2006).

Als laatste wordt stil gestaan bij de klassieke veranderingscurve die gebruikt wordt door ‘change management professionals’ (figuur 1), waarin de relatie tussen verandermanagement en rouwverwerking (figuur 2) ontegenzeggelijk herkenbaar is. In beide gevallen worden vergelijkbare stadia doorlopen.(Best, 2013; Chritchley, 2012).

Figuur 1: De klassieke veranderingscurve. De fasen die doorlopen worden bij een organisatieverandering.


Ingrid Koers, 29-10-13,

Ik kan deze kop niet verbinden met de tekst die je eronder hebt geplaatst. Je gaat in op een sociale manier construeren van veranderingen.


Hierbij zou ik in het stuk erboven verwachten dat je de term argument ook gebruikt (anders is er geen ander). wellicht het woord belangrijk gebruiken?

4

Bron: http://www.debbest.com/2013/02/24/change-management-is-pain-management-in-business-and-at-work/ Is de bronvermelding zo correct? In de APA bijbel staan geen instructies voor plaatjes die van websites komen.

Figuur 2 Rouwcurve van Kübler-Ross. De fasen die doorlopen worden bij een rouwproces. Bron: http://www.debbest.com/2013/02/24/change-management-is-pain-management-in-business-and-at-work/

Kortom voldoende redenen om het onderliggende proces bij veranderingen niet te negeren. Des te meer omdat de docent niet alleen de centrale actoren zijn in het primaire proces, maar ook zouden moeten zijn bij het vernieuwingsproces omdat zij uiteindelijk ook degenen zijn die de vernieuwing moeten uitvoeren. (Teunis, De Boer & De Laat, 2011, p. 1-8).

De paper richt zich op de cultuuromslag die binnen het DVC gemaakt moet worden in het denken over docentenprofessionalisering waarbij toegelicht wordt op welke manier het informele leren een bijdrage levert aan het hierboven beschreven onderliggende proces van leren, betekenisgeving en acceptatie van de verandering en de uiteindelijke realisatie daarvan in de praktijk. Een cultuuromslag die niet gemakkelijk is omdat juist bij veranderingen vaak teruggegrepen wordt op bekende en vertrouwde manieren van professionaliseren (Glaudé, Van Eck, Oud en Verbeek 2008, p.58).

1.3.Waarom is het belangrijk de cultuuromslag te overwegen? Een cultuuromslag in het denken over docentenprofessionalisering kan bijdragen aan het borgen en behouden van de uiteindelijke kwaliteit die geleverd wordt. Doorlopende onderwijskundige vernieuwingen, maatschappelijke ontwikkelingen en gewenste veranderingen vragen namelijk blijvende professionalisering (Ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschap, 2013). Dit kan op verschillende manieren; non-formeel (trainingen met certificaat), formeel (opleidingen met een diploma) of informeel (laagdrempelig, spontaan, niet georganiseerd, voortvloeiend uit de dagelijkse praktijk) gebeuren (Vermeulen, Klaeijssen & Martens, 2011, p. 135-149). Om effectief in te spelen op huidige ontwikkelingen en inzichten, worden andere vormen van opleiden en leren van docenten gevraagd (Glaudé, e.a., 2008, p.58). Organisaties, waaronder het DVC, zetten zwaar in op formeel leren ter ondersteuning van de vernieuwing en de professionalisering van de docenten terwijl het rendement daarvan relatief laag is; 20 % (Derksen, 2009, p.3). Dit wordt door Diepstraten, Wassink, Stijnen, Martens & Claessen (2010, p.13) afgezet tegen een rendement van 80% voor informeel leren. Hiervoor zijn docenten het meest voor gemotiveerd omdat dit het meest vanzelf gaat en omdat deze vorm van leren direct voortkomt uit de behoefte en motivatie van de docenten zelf, dus niet van bovenaf opgelegd.

Fullan (2007, p.41) stelt dat het bij veranderingen uiteindelijk neerkomt op één woord: “motivatie”. Deze motivatie is aan te boren door een professionaliseringsaanbod te doen dat motivatieverhogend werkt en dat bewezen effectief is bij vernieuwingen en


Motivatie

Veranderen

Professionaliseren

Informeel leren


Naar voren?


Dit zou volgens mij de titel van dit stukje moeten zijn

http://www.debbest.com/2013/02/24/change-management-is-pain-management-in-business-and-at-work/


5

organisatieveranderingen. Intrinsieke motivatie is trouwens ook een sleutelbegrip bij leren en professionaliseren. Informeel leren genereert niet alleen een sterke intrinsieke motivatie, het is ook bewezen effectief bij vernieuwingen en organisatieveranderingen omdat het daadwerkelijk een betrouwbare factor is gebleken voor de professionele ontwikkeling van de docent (Vermeulen et al., 2011, p.149-150). En daarmee is de cirkel rond.

Het Da Vinci College, waaronder het domein Welzijn investeert overigens aantoonbaar op verschillende manieren in de professionalisering van de docenten om de kwaliteit in het primaire proces en de aansluiting met de maatschappij te optimaliseren. Het accent echter op (non)formele scholing. (Da Vinci College, 2013, p. 47-55).

1.4. Inhoud van de opdrachtHet doel is om een onderwijskundige vernieuwing kritisch te analyseren, waarbij het accent ligt op het proces van innovatie (Hoge School Rotterdam, 2013). In overleg met en na toestemming van de docenten is gekozen om in te zoomen op het onderliggende proces bij vernieuwingen waarbij de cultuuromslag in het denken over docentenprofessionalisering (van formeel naar informeel) de rode draad en de beoogde vernieuwing is. Het accent bij deze vernieuwing is wat Fullan (2007, p.65.) een capacity-building focus’ noemt, hoe maken we de organisatie capabel? Dit is, gezien het feit dat het hier gaat om een cultuurverandering het meest voor de hand liggend. Uiteraard komt de “innovation-focused-approach’ (hoe krijgen we de innovatie van de grond?) ook om de hoek kijken. Het uiteindelijke resultaat van de vernieuwing moet bijdragen tot verhoging van het organisatierendement in de brede zin van het woord (van verhoogde studentresultaten tot tevreden klanten) en vergrote deskundigheid en probleemoplossend vermogen van zowel het personeel als de organisatie. (Fullan, 2007, p.66,67).

1.5.Opbouw van de paperNa het voorwoord en de inleiding waarin de aanleiding en het doel van de paper beschreven wordt, volgt een situatieanalyse. Hierbij wordt een beeld geschetst de betrokken spelers en vindt een analyse plaats van het verleden, heden en lopende vernieuwingen met behulp van verschillende analyse instrumenten. Daarna worden mogelijke maatregelen voorgesteld, wordt een voorstel gedaan voor de implementatie hiervan en wordt een concreet advies uitgebracht voor de institutionalisering. Als laatste wordt ingezoomd op de rol van de begeleider van het innovatieproces en vindt zelfreflectieplaats.

2. SituatieanalyseIn dit hoofdstuk wordt bekeken welke ‘spelers’ betrokken zijn bij het vernieuwingsproces, wordt een analyse gemaakt van het verleden en het heden waarbij relevante actuele ontwikkelingen en krachtenvelden vermeld worden.

2.1.Spelers in het veldAls eerst een verkenning naar de betrokken spelers of stakeholders in het veld en hun belangen met betrekking tot professionalisering.

Valcke (2010, p.17-51) benoemt dat elke betrokken stakeholder eigen belangen heeft. Afhankelijk van de belangen wordt een bepaald standpunt ingenomen. Het standpunt dat ingenomen wordt is afhankelijk van het niveau waarover het gaat, elk niveau kan eigen belangen hebben. Valcke onderscheidt het micro-, meso en macro niveau. Deze vernieuwing strekt zich uit over alle drie de niveaus. Op microniveau zijn de studenten (impliciet), docenten en de domeinleiders van Welzijn de voornaamste actoren. Op mesoniveau zijn dit de domeinleiders van het Da Vinci college, directeur Human Resource Management (HRM), directeur dienst onderwijs, hoofd Connessione en het College van Bestuur. Op macro niveau is dit de maatschappij en de politiek. In tabel 1 worden de stakeholders op de verschillende niveaus met hun daarbij horende belangen geschematiseerd.

Tabel 1: Overzicht stakeholders op de verschillende niveaus en hun belangen. Bron: H. Krabbe

STAKEHOLDERS BELANGENMICRO - Studenten (impliciet) - Bekwame kundige & deskundige docenten zodat

de kwaliteit van het onderwijs optimaal is.- Docenten - Bekwaam en deskundig blijven om op een

passende manier om te kunnen gaan met de werkzaamheden en de doorlopende stroom van veranderingen.



Benoemen wat dit is?

6

- Change agent (rol van H. Krabbe bij het veranderingsproces)

- Onder de aandacht brengen van informeel leren als valide instrument voor docenten professionalisering

- Domeinleiding van Welzijn

- Bekwame en deskundige docenten die met maximale kwaliteit het werk leveren dat gedaan moet worden om optimale onderwijsresultaten te kunnen genereren.

MACRO

- Domeinleiding van het DVC

- Directeur dienst onderwijs- Directeur HRM- Hoofd Connessione- College van Bestuur- Change agent (H. Krabbe) - Onder de aandacht brengen van het informeel

leren als valide instrument voor docentenprofessionalisering bij ‘sleutelfiguren’ binnen het DVC

MESO - Maatschappij en de Politiek - Bekwame en deskundige docenten die met maximale kwaliteit het werk leveren dat gedaan moet worden om optimale onderwijsresultaten te kunnen genereren, waardoor kwalitatief hoge beroepsbeoefenaars de markt betreden

- Docenten die door de kwaliteit die zij leveren garant kunnen staan dat de ambities van de regering om in de top vijf van de kenniseconomieën te komen.

2.2.Verleden MOET NOG GEDAAN WORDEN!

In dit stuk iets schrijven over hoe docentenprofessionalisering is vormgegeven tot nu toe.

Hierin meenemen:

- Effectiviteit van het leren relatie tussen informeel leren v. docenten.& effectiviteit op het leerproces van de student

- Lessen uit het verleden Kessels P. 26 Leiderschapspraktijken. en verder. niet werkende afrekencultuur.

2.3.Heden2.3.1.Analyse met behulp van Initiatiefase van FullanKijkend naar de verschillende fases die Fullan (2007, p.65) hanteert, bevindt de vernieuwing zich bij de ontkieming van de initiatiefase, ofschoon deze niet losgezien kan worden van de implementatie en de institutionalisatiefase omdat veranderen nu eenmaal geen lineair proces is. In bijlage 1 zijn de onderdelen hiervan uitgewerkt.

ConclusieMeerdere door Fullan (2007, p.69-80) genoemde factoren die tot een vernieuwing kunnen leiden zijn aan de orde. Professionalisering heeft nog nooit zo sterk in de belangstelling gestaan waarbij er ondertussen diverse initiatieven ontplooid zijn om deze professionalisering te borgen. Het accent ligt echter ook bij deze recente ontwikkelingen voornamelijk op formele vormen van professionalisering en kwaliteitsverhoging moet vooral bereikt worden door meer en hogere scholing.

2.3.2.Sterkte – Zwakte Analyse met behulp van de SWOTSterke en zwakke kanten, kansen en bedreigingen van de huidige situatie zijn geanalyseerd met behulp van de ‘strengths, weaknesses, opportunities & threats methodiek; de SWOT, (Wikipedia, 2013). Zie bijlage 2.

Conclusie


7

Er is zowel intern als extern een klimaat waarbij docentenprofessionalisering op de agenda staat. De grootste bedreiging is het niet erkennen en herkennen van het belang van informeel leren en het feit dat dit dus niet geformaliseerd is bijvoorbeeld door beleid. Als er geen duidelijk uitgewerkte visie opleiden en leren van docenten is, valt men snel terug op traditionele manieren van opleiden en leren; formele scholing (Glaudé en van Eck, p. 57). De mogelijke bedreiging die gevoeld kan worden in relatie tot Connessione moet gezien worden in het licht van publicaties waarin aangegeven wordt dat zowel formeel als informeel leren nodig zijn bij docentenprofessionalisering, maar waarbij wel kritisch gekeken moet worden naar de verhouding tussen die twee (Glaudé en van Eck, 2009; Teurlings & Uerz, 2011).

2.3.3.Actuele relevante ontwikkelingen (internationaal/nationaal)

Vanaf hier moet het nog helemaal uitgewerkt worden. Hieronder staan wat kattenbelletjes voor mij. Voor de feedbackgevers zou ik het dringende advies geven om hier zwaar diagonaal doorheen te scrollen omdat zaken nog niet op de juiste plek staan!

- Actuele ontwikkelingen (internationaal / nationaal)o Trends –

veranderende kijk op leren en de lerende. Vaneen objectivistische visie op leren waarbij kennis waar of niet waar is heeft een verschuiving plaatsgevonden naar sociaal constructivistisch perspectief waarbij kennis functioneel of minder functioneel is voor de interactie met de ander. Leren in de organisatie is in toenemende mate sociaal leren. Dat betekent dat het individuele leren naar de achtergrond schuift en het collectieve leren naar de voorgrond waarbij de interactie met de ander op de voorgrond staat. (Meijers. Uit de schijnwerpers, 160 – 164)

Expliciet aandacht voor gesitueerd leren, wat betekent dat leren samenhangt met en in het ideale geval plaatsvindt in de context van het werk. Eenmalig opleiden buiten de werkplek wordt vervangen door continue leren op de werkplek. Het werkleren gebeurt van impliciet. Iemand leert vaak zonder dat hij zich hiervan bewust is. Het gevaar bestaat dat dit ook leidt tot stilzwijgende impliciete kennis. Sociale interactie is noodzakelijk om deze impliciete kennis te delen. (Uit de schijnwerpers 160 - 164). Meijers spreekt over een onderzoekende dialoog. De individuele betekenisgeving moet omgebogen worden naar gedeelde betekenisgeving.

Stuk van kessels over leren op de werkvloer p.26.27o Veranderende maatschappijo Veranderende markto Aansluiting MBO – arbeidsmarkto Zie lerarenagenda 2013-2020o Om in te spelen op huidige ontwikkelingen en inzicht, worden andere vormen van opleiden

en leren gevraagd (Glaudé en van Eck, 2009. Prof. In de BVE sector. ) p.58o Er is meer aandacht voor informeel leren (bron even zoeken in Qiqqa)o Experimenten, PedagiQ, ROAo Tussenfase van CGO naar nieuwe KD’so Onduidelijkheid (wat precies, wanneer)o Onrust o Kansen m.b.t. samen veranderen (Fullan)o Werkgroep 2.0 – informeel gestart, is semi-geformaliseerd.o Fullan 2011, learning is the work. Creëer collaboratieve gemeenschappen.. Het is gelukkig

een trend aan het worden dat het opbouwen van collaboratieve gemeenschappen. Gemeenschappen waarbinnen ervaringen uitgewisseld worden, feedback gegeven wordt. Er is een verschuiving van ‘onderzoek’ naar ‘verbeter de praktijk!’. Het is uit verschillende onderzoeken duidelijk geworden dat succesvolle organisaties in staat zijn gebleken om het individuele leraarschap om te buigen naar een gezamenlijk leraarschap, samenwerkende docenten.

2.3.4.Criteria voor een optimale situatie- Criteria voor een optimale situatie?


8

- Op welke manier kan de situatie in principe worden verbeterd?

3. Maatregelen3.1.Welke maatregelen komen in principe in aanmerking?

o Versterk het (informele) leren op de werkplek en faciliteer docenten om van en met elkaar te leren. Bij vernieuwingen gaan docenten in sommige gevallen enthousiast aan de slag, waarbij ze essentiële aspecten van de vernieuwing niet op het netvlies hebben staan. Hierdoor investeren ze in de verkeerde zaken. Met behulp van informele intercollegiale consultatie kunnen in een vroegtijdig stadium eventuele misvattingen ondervangen worden (Teune, de Boer en De Laat, 2011, p.73-76).

o Informeel vormen van leren, zowel de individuele als de collectieve vorm daarvan. In deze context betekent dat:

Individueel dat er geleerd wordt op basis van eigen ervaringen en kritische reflectie op eigen handelen. Te bereiken door te leren in persoonlijke netwerken

Collectief dat er geleerd wordt op basis van sociale interactie in de dialoog, discussies of de samenwerking met collega’s. Te bereiken door leren bij cultuurverandering of organisatievernieuwing. Belangrijke voorwaarde hierbij zijn de bereidheid om te leren, open communicatie en veiligheid wat door zowel de docenten als de leidinggevenden gecreëerd moet worden .(p.59 Glaudé en van Eck, Fullan 2011).

Glaudé & van Eck. 2009 Prf. In de BVE sector p.46. De kern van collectief leren is gezamenlijkheid en gelijkgerichte waarbij geleerd

wordt door interactie, maar waarbij daarnaast bewust gedeelde resultaten nagestreefd worden.(Meijers, uit de schijnwerpers 164).

Deze gezamenlijkheid kan alleen bestaan als er een gedeelde visie is met een collectieve ambitie. Dit zorgt ervoor dat er groepscohesie ontstaat, er een gemeenschappelijk referentiekader wordt opgebouwd en dat er doelmatig samengewerkt wordt.

o Ontwikkelen van een uitgewerkte visie op opleiden & professionalisering van docenten

Professionele ruimte van betrokkenen hier verwerken. Publicatie van Kessels gebruiken, Lederschapspraktijken in een p.r. p.21 e.v. waarin conceptueel model geschetst wordt voor professionalisering. Matcht met informeel leren . Kessels pleit voor actief participeren aan vormen die gerelateerd zijn aan oplossen van praktijkproblemen _ samen leren (eveneens actief) wat tot hoger rendement leidt + Ingebed zijn in schoolbeleid.

- Docenten (speelruimte) De huidige visie op de lerende houdt in dat dit iemand is die actief, betekenisgericht eigen kennis construeert en zelf sturing geeft aan het eigen leerproces. Het opbouwen van (nieuwe) kennis) is verankerd in een sociale context en de rol van deze sociale omgeving heeft in het proces van betekenisgeving een steeds belangrijkere plek een uit de schijnwerpers in het licht, p. 162)

o Wat heeft informeel leren met effectiviteit van leren te maken? Even nadenken waar dit het beste op zijn plek is.

o Gedeelde visie betekent dat er meestal ook sprake is van een gedeelde ambitie tot kwaliteitsverhoging. Een gedeelde visie is een vereist voor het bereiken van gezamenlijkheid in de vorm van gedeeld begrip. Meijers 165. Om tot een gedeelde visie te komen is informeel leren cruciaal bronnen.

o Pijpers, Hoogeveen & Hoffius (2011, p.19), zijn op basis van literatuuronderzoek tot de conclusie gekomen dat informeel leren en netwerkleren voldoen aan effectieve kenmerken van professionalisering omdat de opbrengst bruikbaar is voor de dagelijkse werkzaamheden, de focus op zowel vakinhoud en didactiek ligt, actief leren & onderzoeken gestimuleerd wordt waarbij gesproken kan worden van collectieve participatie en samenwerking en samenhangend is met het beleid (landelijk of op schoolniveau). Deze vorm van informeel is tegelijkertijd de verbinding met aanvullende formele vormen van leren.


9

3.2.De beste maatregelo De beste maatregelo Wat is volgens de besproken criteria de beste maatregel? ( doel, middelen)

4. Implementatie - Hoe kunnen de maatregelen ter verbetering worden uitgevoerd?- Welke kosten en baten zijn te verwachten?- Welke consequenties en neveneffecten zijn te verwachten?- Implementatiefase Fullan gebruiken voor interview

5. Aanbevelingen en advies / institutionaliseringAanbevelingen gericht op de toekomst uitwerken op de verschillende niveaus.

5.1. Toekomst- Invalshoek netwerkleren, - 6 secrets of change fullan, the power of professional capital, - Reviving teaching with social capital- the new pedagogy, students and teachers as learningpartners- creëer de juiste voorwaarden waardoor tot informeel leren gekomen kan worden:

o creëren van veiligheido de leidinggevende moet het in(formele) en collectieve leren aanmoedigen door

docenten te stimuleren om andere collega’s in te schakelen in het leerproceso creëer tijd & gelegenheido ontwikkel visie op scholing (glaudé en van eck, p. 59, Kessels. p.22)o afspraken maken over de effectiviteit van het informele lereno vergroot het eigenaarschap van docenten voor de (nieuwe) onderwijskundige visie door

gezamenlijke visieontwikkeling onderdeel te maken van scholing

o ontwikkel een doorlopend proces van visie delen en uitbouwen. Glaudé 64o ontwikkel een lerende schoolcultuur waarbinnen een klimaat ontstaat van het mogen

maken van fouten, van elkaar aanspreken en van kritisch reflecteren, Glaudé en…? + Kessels p. 23 e.v.

o ontwikkelen naar een ‘lerende organisatie’ noodzakelijk. Dit kan worden gerealiseerd als het systeemdenken van medewerkers bevorderd wordt. Hierbij moet het teamleren, het ontwikkelen van gemeenschappelijke visie en het expliciteren van onderliggende opvattingen en beelden, en reflectie ingebed zijn. Mulder 2011, p.57,58.

o Gezamenlijke kennisontwikkeling door alle betrokken stakeholders waarbij gereflecteerd wordt op de praktijk waarbij plek is voor zowel formeel als informeel leren. Teurlings & Uerz Professionalisering van roc docenten. P.81

o Fullan 2011 dat scholen dat leren als fundamenteel doel van de school gezien moet worden en dat elk handelen onderzocht moet worden m.b.t. de impact daarvan op het leren. Scholen moeten een collaboratieve cultuur ontwikkelen waarbij op systematische wijze samengewerkt wordt, het professionele handelen geanalyseerd wordt met als doel individuele en collectieve resultaten te verhogen.

o Mulder, bevorderen van disseminatie van innovaties H. 4. p.73 - 87 en verder over organisatiekenmerken; flexibele open school die zelf wil leren, medewerkers

die zich gewaardeerd voelen, experimenteerruimte voor docent, voorlichting, feedback organiseren en succes benoemen.

Lerende organisatie zijn Actief participerende docenten waarbij het belangrijk is voldoende relevante

informatie te verstrekken en duidelijk wederzijdse afspraken te maken om onzekerheid en complexiteit te reduceren.

Creëer netwerken met gedeelde praktijken waarbinnen ideeën ontstaan en uitgewisseld kunnen worden. Faciliteer met tijd, ruimte & middelen

o Reduceer werkdruk.


10

o Advies HRD Kessels. Leiderschapspraktijken…. p.23o Stuk : bevorderen van disseminatie van innovaties in het beroepsonderwijs (conclusies

& aanbevelingen). Idem veranderingsbereidheid in de gemeentelijke organisatieo Pijpers: professionalisering in de praktijk p. 25 e.v.

Boonstra 2010, p.58 en Teune et al. 2011, p. 53-58; Weggeman, 2008, p. 141-147 . Kenmerken van het management bij succesvolle cultuurverandering.. Voor een succesvolle cultuurverandering is een combinatie nodig van transformationeel en participatief leiderschap. Dat betekent richting & leiding geven. Ontwikkelen & innoveren, continueren & visie creëren, mens-, & toekomstgericht werken. Consulteren & inspireren, mogelijkheden zoeken & toekomst verbeelden, stilstaan bij wat en waarom & bij wat, wie en waartoe, dingen goed doen en goede dingen doen. Kenmerkend is dat er niet gehandeld wordt uit macht vanuit autocratie. De macht wordt gebruikt om transformationeel te handelen waarbij anderen betrokken worden in de cultuurverandering en waarbij het er in de kern omgaat dat de ‘community’ versterkt wordt in het vormgeven van de eigen toekomst en in staat is om de eigen toekomst en duurzame verandering vorm te geven.

6. Rol als begeleider van innovatietraject - Hier informatie over de rol die die de begeleider heeft + reflectie op hoe deze rol tot nu toe is

uitgevoerd.- ‘change-agent’ (Cameron & Green, 2012, p.201-254). - Van welke kwaliteit is gebruik gemaakt om projecten in het kader van onderwijsvernieuwing aan te

sturen en voortouw te nemen in het team m.b.t. vernieuwingsprocessen teamoverstijgend DVC breed

- Mijn visie op organisatie (Cameron & Green p. 107- e.v)- Eigen rol als adviseur (kwaliteiten & voortouw nemen)-

7. ReflectieHier, net als bij LA 1, 2 een reflectie + reflectie op formatieve toetsing VG, productbespreking, peer review & blog.


11

ReferentiesBest, D. J. M. (2013). Change Management is Pain Management in Business and at Work. Verkregen

op 02 oktober, 2013, van http://www.debbest.com/2013/02/24/change-management-is-pain-management-in-business-and-at-work/.

Boonstra, J. (2010). Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwingen realiseren. Assen: Uitgeverij Van Gorcum.

Cameron, E. & Green, M. (2012). Making sense of Change Management. A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. London, Piladelphia, New Delhi: Kogan Page.

Chritchley, K. (2012). Managing Change. British Journal of Medical Practitioners, 5 (3),1-4.

Daly, A. J. & Finnigan, K. S. (2010). A bridge between worlds: understanding network structure to understand change strategy. Journal of Education, 11(2), 111-138. doi: 10.1007/s10833-009-9102-5

Da Vinci College (2013). Continuiteit en Vernieuwing. Geïntegreerd jaardocument 2012. Dordrecht: Da Vinci College.

Derksen, K. (2009). De eerste stap van 1.000 mijl. Een eerste verkenning van informeel leren. Utrecht: EMC.

Diepstraten, I., Wassink, H., Stijnens, S., Martens, R. & Claessen J. (2010). Professionalisering van leraren op de werkplek. Jaarboek Ruud de Moor Centrum. Heerlen: Ruud de Moor Centrum – Open Universiteit.

Doets, C., Van Esch, W. & Westerhuis, A. (2008). Een brede verkenning van een leven lang leren. ’s-Hertogenbosch: CINOP.

Fullan, M. (2007). The New Meaning Of Educational Change. New York: Teachers College Press.

Fullan, M. (2011). 6 secrets of change. Workshop. Z.p: Wiley.com

Fullan, M. (2011). Learning is the Work. Unpublished paper. Z.p.:z.u.

Hogeschool Rotterdam. (2013). Toets. Verkregen op 08 oktober, 2013, van http://mliroterdamla320132014.wordpress.com/toets/.

Hattie, J. (2009). Visible Learning a synthesis over 800 meta-analyses relating to achievement. New York: Routeledge.

Glaudé, M., Van Eck, E., Oud, W., & Verbeek, F. (2009). Voorwaarden voor scholing van docenten BVE volgens docenten en hun leidinggevenden; verkennende casestudies. In Professionalisering in de BVE-sector. Ontwikkeling van organisatie en personeel. (p. 23-77)

Kessels, J.W.M. (2012). Leiderschapsprakijken in een professionele ruimte. Heerlen: Open Universiteit

Lodders, N. (2010). Leren binnen HBO-docententeams. In F.Meijers & M. Kuijpers (red.), Uit de schijnwerpers in het daglicht van monoloog naar dialoog.(p. 159 - 194). Den Haag: Koninklijke De Swart.

Mulder, R. H. (2011). Bevorderen van disseminatie van innovaties in het beroepsonderwijs. Een review op basis van theorieën en modellen over organisatieontwikkeling. Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwijs.

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. (2013). Kamerbrief over het lerarenregister. Den Haag: z.u.

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. (2013). Lerarenagenda 2013-2020: de leraar maakt het verschil. Den Haag.: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.


http://mliroterdamla320132014.wordpress.com/toets/



12

Pijpers, J., Hoogeveen, Y. & Hoffius, R. (2011). Professionalisering in praktijk. Literatuurstudie. Den Haag: CAOP research.

Regeerakkoord VVD-PvdA. (2012). Bruggen Slaan. Den Haag: z.u.

Runhaar, P., Sanders, K. & Sleegers, P. (2009). De school als ontwikkelplek voor leraren. Een literatuuronderzoek naar organisatiefactoren die implementatie van nieuwe onderwijsconcepten bevorderen. Enschede: Universiteit van Twente.

Schoon, A. T. (2010). Organisatieverandering in relatie tot commitment; Een onderzoek naar de invloed van organisatieverandering op het commitment van de werknemer aan de organisatie. Z.p.: Z.u.

Teune, P. De Boer, D. & De Laat, C. (2008). Werken aan onderwijsvernieuwingen. Eindhoven: Thieme Meulenhof.

Teurlings, C. & Uerz,D. (2011). Professionalisering van roc-docenten: zoeken naar verbinding. Tilburg: IVA.

Valcke, M. (2010). Onderwijskunde als ontwerpwetenschap. Een inleiding voor ontwikkelaars van instructie en voor toekomstige leerkrachten. Gent: Academia Press.

Vermeulen, M., Klaeijsen, A. & Martens, R. (2011). De lerende leraar. Docentprofessionalisering in de praktijk. Heerlen: Ruud de Moor Centrum – Open Universiteit.

Weggeman, M. (2008). Leiding geven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum.

Wikipedia. (2013). Sterkte-zwakteanalyse. Verkregen op 22 oktober, 2013 van http://nl.wikipedia.org/wiki/Sterkte-zwakteanalyse.

Zimmerman, J. (2006). Why some teachers resist change and what principals can do about it. Nassp Bulletin,90 (3), 238-249

Overige bronnenBgfons (2012). Download texture: coffee, coffee beans Ha leafe paper, download photo, background,

coffee, texture. Verkregen op 21 oktober, 2013, van http://bgfons.com/download/1504.

Superslogangs (2013). Slogans van Douwe Egberts. Verkregen op 19 oktober, 2013, van http://superslogans.nl/merken/douwe-egberts/.


http://superslogans.nl/merken/douwe-egberts/

http://bgfons.com/download/1504

http://nl.wikipedia.org/wiki/Sterkte-zwakteanalyse

13

Bijlage 1 – Initiatiefase van FullanEen analyse van het heden binnen het Da Vinci College & de afdeling Welzijn met behulp van de door Fullan (2007, p.70) genoemde factoren. De analyse wordt gemaakt in het licht van docentenprofessionalisering.

Figuur 4: Factoren die geassocieerd worden met initiatie. Bron: door H. Krabbe bewerkte versie van Fullan, M. (2007) Understanding Educational Change p.70.

Factor Relevantie1. Existance &

quality of innovations

Professionalisering van docenten staat hoog op de maatschappelijke en politieke Europese en nationale agenda. Europa moet uitgroeien tot de meest concurrerende, kennisintensieve regio ter wereld, schrijven Doets, Van Esch en Westerhuis (2008, p.15). De Tweede Kamer heeft de ambitie uitgesproken om in 2020 tot de top vijf van kenniseconomieën te behoren. “De kwaliteit van de man of vrouw voor de klas of in de collegezaal is daarbij van doorslaggevende betekenis.” (Regeerakkoord, VVD-PVDA p.17). Het onderwijs vormt in de kennissamenleving een onmisbare schakel en de docent blijft als professional in dit totaal de cruciale factor, aldus Vermeulen Klaeijsen & Martens (2011, p.13.) en Hattie (2009, p.108-128). Professionalisering van deze beroepsgroep zorgt voor kennisontwikkeling op verschillende niveaus, namelijk het team, het individu de organisatie en de beroepsgroep, stellen Vermeulen e.a. (2011, p.12) en is daarmee cruciaal bij de beschreven ambities van de regering.

Genomen maatregelen die van invloed zijn:- Op 1 augustus 2006 is de Wet Beroepen in het Onderwijs (Wet BIO) in werking

getreden met als doel om het minimum van de kwaliteit van het onderwijspersoneel te garanderen. Werkgevers moeten docenten in staat stellen om hun bekwaamheid te onderhouden en docenten moeten het onderhouden van hun bekwaamheid vastleggen in een bekwaamheidsdossier. Deze beleidsmaatregelen zijn een stimulans voor de professionalisering van docenten, schrijven Vermeulen e.a. (2011, p.131 – 133).

- Met ingang van 2017 moeten alle leraren opgenomen zijn in het lerarenregister (Ministerie van onderwijs en Wetenschap, 2013; Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap, 2013, p. 25,26 ),

- De lerarenagenda 2013-2020 besteedt ruimschoots aandacht aan professionalisering van de docent en het versterken van de beroepsgroep. De insteek die gekozen wordt is vooral één van het verhogen van de kwaliteit met behulp van formele scholing (Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap, 2013)


14

2. Acces to information

De toegang tot de informatie over professionalisering is laagdrempelig. Vanwege de brede maatschappelijke, nationale en internationale relevantie wordt hierover veel gepubliceerd. Ook de initiatieven met betrekking tot het lerarenregister druppelen door op de werkvloer. Een aantal leraren binnen Welzijn heeft zich bijvoorbeeld al geregistreerd. Informele professionalisering echter lijkt een ondergeschoven kindje waaraan ook in recente publicaties geen duidelijke status toegekend wordt.

3. Advocacy Het bepleiten / promoten van professionalisering is hoog zowel landelijk als binnen het ROC Da Vinci college. Echter voor de informele variant van de professionalisering is nog weinig aandacht.

4. Teacher advocacy

Er is een trend dat de docent zich als beroepsgroep aan het ontwikkelen is. Het lerarenregister is hierin een initiatief, daarnaast is hier vanuit het ministerie aandacht voor in de Lerarenagenda 2013-2020 (Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2013). Docenten zien het belang van informele manieren van professionaliseren, ze voeren het echter nog onvoldoende op in hun bekwaamheidsdossiers. Op dit moment loopt er een onderzoek naar ‘netwerkleren’ binnen Welzijn, waarmee in kaart gebracht wordt in hoeverre docenten gebruik maken van collaboratieve, informele netwerken bij alles wat ze tegenkomen in de dagelijkse praktijk. Er kan nog geen definitieve uitspraak gedaan worden in hoeverre deze informele netwerken zich ontwikkeld hebben, maar de eerste indrukken zijn dat het informele leren nog niet bewust geïntegreerd is in het handelen van de docenten.

5. External change agents

Externe ‘change agents’ op lokaal, nationaal of internationaal niveau voor het informele professionaliseren lijken er niet te zijn.

6. Community pressure

Omdat de focus op formeel ligt is er geen enkele externe druk vanuit de community richting de school om een omslag te maken van formeel naar informeel leren.

7. New Policy and funds

Er is een substantiële hoeveelheid aandacht voor docentenprofessionalisering. Zie hierboven genoemde publicaties. Dit biedt mogelijk kansen voor het informele leren.

8. Problem Solving ….

Het kan voor het Da Vinci College aantrekkelijk zijn te investeren in informele vormen van professionalisering. Het informele leren heeft een hoog rendement is relatief goedkoop en de veranderingsimpact is relatief klein omdat er niet van alles ‘op zijn kop’ hoeft, structuren zullen niet wezenlijk veranderen. De school is tevens bezig met het vergroten van eigen capaciteiten. (Fullan, 2007, p. 79,80). Politiek gezien zou het ook een handige keuze zijn omdat er aantoonbaar geinvesteerd wordt in docentenprofessionalisering, wat politiek-maatschappelijk gezien een hot item is. Serieuze implementatie van informeel leren vraagt echter wel dat er beleid ontwikkeld moeten worden met betrekking tot deze variant van professionalisering.

Conclusie Meerdere door Fullan (2007, p.69-80) genoemde factoren die tot een vernieuwing kunnen leiden zijn aan de orde. Professionalisering heeft nog nooit zo sterk in de belangstelling gestaan waarbij er ondertussen diverse initiatieven ontplooid zijn om dit te borgen. Het accent ligt echter ook bij deze recente ontwikkelingen voornamelijk op formele vormen van professionalisering en kwaliteitsverhoging moet vooral bereikt worden door meer en hogere scholing.

Hoofddocument Via deze link kun u terug naar het hoofddocument


15

Bijlage 2 – SWOT-analyseEen analyse van het heden binnen het Da Vinci College & de afdeling Welzijn met behulp van de in tabel 1 uitgewerkte SWOT analyse (Wikipedia 2013). De analyse wordt gemaakt in het licht van docentenprofessionalisering. De gegevens in deze SWOT zijn gebaseerd op de publicaties die in het hoofddocument beschreven staan en door gesprekken met stakeholders.

Tabel 2: SWOT analyse. Dit is een tabel waarmee sterktes, zwaktes, kansen en bedreigen in kaart worden gebracht. Bron: De tabel is een bewerking van Wikipedia. (2013). Sterkte-zwakteanalyse. Verkregen op 22 oktober, 2013 van van http://nl.wikipedia.org/wiki/Sterkte-zwakteanalyse.

VOOR HET DOEL:HULPVOL SCHADELIJK

VO

OR

DE

OR

GA

NIS

ATI

E: IN

TER

N

STERKTES- Er is een klimaat waarbij

professionalisering op de agenda staat- Management & docenten erkennen het

belang van informeel leren- Er is intern minimaal één change-agent

(Hanneke Krabbe) ten bate van het formaliseren van informeel leren.

- Investeren in informeel leren kan van het DVC aantrekkelijk zijn omdat het een relatief goedkope oplossing is waarvoor de impact van de verandering gering is op allerlei lopende processen.

ZWAKTES- De focus ligt op formeel leren- Management en docenten kennen het

informele leren onvoldoende of geen waarde toe.

- Het informele leren is aanwezig maar wordt niet geformaliseerd

- Er is geen beleid op informele docentenprofessionalisering.

- Het Da Vinci College heeft een aparte afdeling voor scholing & training van docenten, Connessione. Het informele leren zou gezien kunnen worden als een bedreiging en daarmee het voortbestaan van Connessione.

EXTE

RN

KANSEN- Er is sociaal en maatschappelijk draagvlak

om te investeren in professionalisering- In veel publicaties wordt gesproken over

de kracht en het belang van informeel leren waarbij de effectiviteit en het rendement voor zowel de professionalisering als de kwaliteit van (verander)processen is aangetoond.

- Uit publicaties blijkt dat voor docentenprofessionalisering zowel (non)formele als informeel leren belangrijk is.

BEDREIGINGEN- Informele vormen van

professionalisering worden niet (h)erkend als daadwerkelijke bijdrage

- De focus voor kwaliteitsverhoging ligt op het volgen van scholing & of verhogen van het opleidingsniveau van de docenten

- Er lijken nog onvoldoende krachtige externe change-agents te zijn die zich hard maken voor het formaliseren van informeel leren

Conclusie: Er is zowel intern als extern een klimaat waarbij docentenprofessionalisering op de agenda staat. De grootste bedreiging is de onderkenning, de herkenning en de erkenning van het belang van informeel leren en het feit dat dit dus niet geformaliseerd is, bijvoorbeeld door beleid. Daarnaast kan het versterken van informeel leren gevoeld worden als een bedreiging voor het voortbestaan van Connessione.

Via deze link kunt u terug naar het hoofddocument.


http://nl.wikipedia.org/wiki/Sterkte-zwakteanalyse

16


17

Bijlage 3 – Interviewvragen: van formeel naar informeel leren“NIET ALLEEN, MAAR SAMEN! ALLE STAKEHOLDERS MOETEN GEZAMENLIJK EIGENAAR ZIJN VAN HET GEDEELD IMPLEMENTATIEPROCES”.

Instrument ter ondersteuning van de interviews met een aantal betrokken stakeholders, in dit geval een aantal docenten, werkveld, management van Welzijn en sleutelfiguren binnen de organisatie.

Deel A. Introductie- Welkom / Voorstellen- Duur interview- Methode Elementen uit de implementatiefase zoals opgesteld door Fullan (2007) worden met

behulp van gerichte vragen verkend. - opname

Deel B - Interview

Need:1. Wat weet je van informeel leren?2. Hoe schat je de waarde van informeel leren in voor docenten bij de voortdurende veranderingen

waarmee docenten te maken krijgen?3. Hoe kijkt je aan tegen een vernieuwing waarbij een omslag gemaakt wordt van formeel naar

informeel leren? 4. Wat is de (eventuele) meerwaarde van deze vernieuwing?5. Welk potentieel gevaar zie je bij deze vernieuwing?6. In hoeverre vind je deze verandering ertoe doen?7. In hoeverre komt deze verandering tegemoet aan jouw eigen wensen en behoeften?

Clarity:1. Is het voor jou duidelijk wat deze vernieuwingen voor jou betekenen in de praktijk? Anders

gezegd, wat verandert er voor de betrokken partijen (docenten, management, beleidsmakers)?2. Wat zijn volgens jou de doelen van deze vernieuwing?3. Welke betekenis geef jij aan deze vernieuwing? 4. Op welke manier moeten we er volgens jou voor zorgen dat duidelijkheid in het

vernieuwingsproces aanwezig blijft5. Welke bijdrage zou jij kunnen leveren aan het verschaffen van duidelijkheid?

Complexity:1. Hoe vaardig voel jij je om deze verandering, de omslag van formeel naar informeel leren door te

kunnen voeren?2. In hoeverre moet jouw beeld en je opvattingen over onderwijs en vernieuwingen aangepast

worden?3. In hoeverre zijn de bestaande materialen en middelen bruikbaar bij de omslag van formeel naar

informeel leren?4. In hoeverre moet er nieuw materiaal ontwikkeld worden?5. In hoeverre past de manier de we nu hebben om docenten te professionaliseren bij de

vernieuwingen?6. Welke ondersteuning, bijscholing of deskundigheidsbevordering zou je nodig hebben om deze

vernieuwing door te kunnen zetten?7. Als je een cijfer moest geven voor de complexiteit van deze vernieuwing, welk cijfer zou je dan

geven? Een 1 is weinig complex/ gemakkelijk. Een 10 is een ingewikkelde ingrijpende vernieuwing.

8. Welke bijdrage zou jij zelf kunnen leveren om het proces gemakkelijker te laten verlopen? 9. Wat zou het verschil zijn tussen nu en ‘straks’ wanneer er bewust informeel geleerd wordt?


18

Quality practicality1. Welke kwaliteitseisen zijn er gesteld met betrekking tot docentenprofessionalisering?2. Wat zijn voor jou belangrijke randvoorwaarden om bewust informeel te gaan leren3. In hoeverre voldoen we aan deze kwaliteitseisen met deze vernieuwing, dus wat zou de

meerwaarde zijn van versterken van informeel leren op deze vernieuwing?4. In hoeverre is deze vernieuwing praktisch haalbaar, zonder de kwaliteit negatief te

beïnvloeden?5. Op welke gebieden verhoogt deze vernieuwing de kwaliteit?6. Op welke gebieden vormt de vernieuwing een bedreiging voor de kwaliteit?7. Voldoen de (eventueel) geïmplementeerde veranderingen aan de kwaliteit die we met elkaar

willen leveren?


Web viewHet accent ligt echter ook bij deze recente ontwikkelingen voornamelijk op formele ......

Documents

Transcript of Web viewHet accent ligt echter ook bij deze recente ontwikkelingen voornamelijk op formele ......