zomrane.weebly.comzomrane.weebly.com/uploads/2/...leerjaar_1_blok_2.docx  · Web viewEen krappe...

47
Inhoudsopgave Kennisportfolio Blok P2 Bedrijfseconomie…………………………………………………………………………………………………………………..……34 Model/Theorie…………………………………………………………………………………………………………………………….34 HRM…………………………………………………………………………………………………………………………………………….36 Model/Theorie………………………………………………………………………………………………………………………….…36 Marketing……………………………………………………………………………………………………………………….……………43 Model/Theorie………………………………………………………………………………………………………………………….…43 Inleiding ManagementII………………………………………………………………………………………………………………..53 Model/Theorie…………………………………………………………………………………………………………………………….53 Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht………………………………………………………………………………….67 Model/Theorie…………………………………………………………………………………………………………………………….67 1

Transcript of zomrane.weebly.comzomrane.weebly.com/uploads/2/...leerjaar_1_blok_2.docx  · Web viewEen krappe...

Inhoudsopgave KennisportfolioBlok P2Bedrijfseconomie…………………………………………………………………………………………………………………..……34Model/Theorie…………………………………………………………………………………………………………………………….34HRM…………………………………………………………………………………………………………………………………………….36Model/Theorie………………………………………………………………………………………………………………………….…36Marketing……………………………………………………………………………………………………………………….……………43Model/Theorie………………………………………………………………………………………………………………………….…43Inleiding ManagementII………………………………………………………………………………………………………………..53Model/Theorie…………………………………………………………………………………………………………………………….53Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht………………………………………………………………………………….67Model/Theorie…………………………………………………………………………………………………………………………….67

1

Blok P2

Bedrijfseconomie Gebruik = vaste activa langer dan 1 jaar Verbruik= vlottende activa korter dan 1 jaar Materiele = kun je in knijpenImmateriële activa = kun je niet in knijpen (goodwill) hierbij betaal je voor naam. Als je wilt verkopen komt in balans. Het is niet voor jezelf is wat iemand had opgebouwd. Financiële vaste activa = aandelen of obligaties van ander deelneming. Wanneer koop je als bedrijf aandelen van ander wil hebben (invloed uitoefenen op bestuur). Inschrijvingsrechten = claims Emissieprijs = uitgifte prijs= prijs die je bij uitgifte van nieuw aandeel moet betalen Boven pari = boven nominale waarde A prai = tegen 100% van de nominale waarde Emissie = aandelen uitgeven (mijn aandelen verkopen) lager dan nominale waarde mag ik niet verkopen. Nominale waarde = waarde v/d aandeel die in statuten nv staat vermeld staat op de balans. Agio = emissie – nominale waarde Bij bv / nv = ev ingebracht door aandeelhouders deze kan toenemen door winstinhoudingen (reserves) waardestijging activa (=herwaard reserve) of nieuwe stortingen door aandeelhouders. Verlies / uitbetaling (dividend) verlaging van EV Agio = het bedrag wat je meer betaalt voor aandeel dan de nominale waarde. Als ik aandeel boven pari verkoop ontstaat agio.

Maatschap kap = hoeveel aandelen je kan uitgeven 1000 aandelen a €1000 100 a 102% = 1020 x 100 = 102000

Waarom aandelen? Voor winst uitkering, maar ook omdat je iets wilt te vertellen hebben, en voor dividend. Verzekeringen, pensioenfondsen hebben veel aandelen. Soorten aandelen Preferente aandelen = heb je voorkeur, ben je eerste aan de winst. Bij alle ontbindingen van het bedrijf heb je voorrang voor anderen. Gewone aandelen = zeggenschap & dividend.Prioriteitsaandelen = meer zeggenschap, macht. Ligt vaak aan oprichter, je kan bijvoorbeeld nieuwe bestuurslid benoemen. Intrinsieke waarde = waarde van EV/ aantal aandelen Gepl. Aandelen = gepl aandelen / nominale waarde Rentabiliteitswaarde = dan denk je in toekomst. veel waarde in toekomst. als de rentebiliteit hoger is dan 100 verwacht jeGoodwill= als intrinsieke waarde kleiner dan rentabiliteit Geplaatste aandelen = wat ik geplaatst heb, wat ik uitgegeven heb. Het verschil = aandelen in portefeuilleBufferfunctie = bumper die eventuele klappen vangt. Eventuele verliezen in de 1 instantie ten laste van EV Stille reserve = herwaard. Bv kun je zien, maar staat niet. maar wordt wel nog gebruikt. Dan zie je €1 op de balans Geheime reserve= je weet het bestaan van niet. bv het niet vermelden van bepaalde activa op de balans. Open reserve = staat op de balans bv winstreserve., agioreserve.

Stille en geheime reserves geven de mogelijkheid om verliezen weg te werken zonder dit in balans en de v& w tot uitdrukking komt. Dividend is niet afhankelijk van wint, maar hoeveel mensen aandelen hebben.

VPBWinst na VPB Dividend primaire (aandeelhouders bepalen) bij aandeelhouders vergadering

2

Overwinst Divd (secundaire) Tantième = uitkering aan personeel (is geen salaris) ReservesVormen van dividend Cash = geld Stock = aandelen --- kan niet volledig in stock uitgekeerd, want de fiscus wil belasting hebben (=in geld)

Kapitaal markt = langer dan 2 jaar Geld markt = korter dan 2 jaar Obligatielening = lening met aan of van heleboel mensen tegen vv vaste percentage deze is verplichting Onderhandse lening = persoonlijke lening Converteerbare obligatie is obligatie die je kunt omzetten in aandelen. Bij aandelen en obligaties is handel Obligatie 4 % wanneer zou iemand je obligatie willen kopen? Als de rente op de bank laag is. Leverancierskrediet berekenen, zie schrift. Holding = moeder bedrijf. Alles wat je lang nodig hebt financier je met VVL (= goud balansregel) Partiële financiering = deel financieren hyp lening met gebouwenTotale financiering = met het geld wat ik leen koop ik activaInterne financiering = binnen de organisatie bv winst niet uitkeren Externe financiering = je gaat naar de bank om geld te lenen. Kengetal = getal die laat zien bepaalde kennis over bedrijf. Vreemd vermogen + EV = solvabiliteit Winstgevendheid ten opzichte van wat ik erin heb gestopt ( gemd over jaar) omdat je winst haal je gedurende een jaar. EBIT = ernist befor intrest of tekst. Brutowinst marge = EBIT / OMZET ecl. Btw RVV = RENTEKOSTEN / GEMID VV REV = WINST NA BELS / GEMID EV Hefboomwerking is het feit dat RTV groter is dan RVV dan heb je een positieve hefboom werking. REV bv= RTV X ( RTV – RVV ) X VV/ EV REV nb = ( 1 – F) 10 Dividendpercentage = interest/ gepl aandelen. Current ratio = vlottende activa / KVVQuick ratio = vlottende activa – voorraad / KVV Werkkapitaal = vlottende activa – KVVSolvabiliteitpercentage = EV/ TV x 100 % Solvabiliteit = deb ratio = VV/TV x 100 % Omzetsnelheid = omloopsnelheid = inkoopwaarde / gemid vooraad Opslag duur = gemid voorraad / jaar omzet tegen inkoopprijzen x 365 dagen

3

HRM

Identiteit = de persoonlijkheid van de organisatieKERNWAARDEN -Waar staat de organisatie voor? (Visie, missie)- Wat straalt de organisatie uit? (Huisstijl)Corporate identity is bindmiddel : - Betrokkenheid - Vertrouwen - Geloofwaardigheid Branding is het neerzetten van een merk, bijvoorbeeld van een product of een bedrijf.Employer branding / werkgeversmerk = het merk (beeld) waar de organisatie als werkgever voor staat, gekoppeld aan de kernwaarden.Internal branding =het merk (beeld) dat de medewerkersuitdragen, gekoppeld aan de kernwaarden.Personeelsmanagement gaat om hetvertalen en verankeren van merkwaardenen organisatiewaarden in het gedrag van medewerkers:1. Waarom?2. Doorwie?3. Hoe dan? (Welke instrumenten zijn er om het personeel te managen?)4. Voor wie? (Wie zit waar? Wie doet wat?)1. Waarom?De medewerker als concurrentievoordeel. Bedrijven kunnen concurrentievoordeel behalen door te investeren in de flexibiliteit en de kwaliteit van hun personeelsbestand.2 . Door wie? Het topmanagement is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. De personeelsmanager heeft met name een ondersteunende en (beleids)adviserende rol . De manager zorgt voor de daadwerkelijke uitvoering van het personeelsbeleid met behulp van instrumenten.

3. Hoe dan?

4

Instrumenten

4. Voor wie?Organieke structuur en Personele structuurOrganieke structuur = Wat is er aanwezig

in de organisatie. Personele structuur – Wie is er aanwezig in de organisatie.- Arbeidsverdeling - De mensen in de organisatie- Coördinatie / afstemming - Wat kunnen ze, wat mogen zeWat zijn competenties?De combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn.Week 2Schema van Fombrun snappen!

Instroom, dit is het aannemen van personeel.- Dit doet een organisatie niet AD-HOC (moeten ze over nadenken), maar op basis van een personeelsplanning. Hierbij kijken ze op een jaar vooruit en kijken wat voor personeel ze nodig hebben.

- Rekening houdend met (toekomstige) ontwikkelingen in en rond een organisatiePersoneelsplanning, hoe?1. Breng de personeelsbehoefte in kaart.2. Bepaal het interne personeelsaanbod Intern beroepen overnemen3. Wat doet de arbeidsmarkt?4. Plannen, in-door-uitstroom. Bij doorstroom hoef je niet per se hoger op te gaan.5. EvaluerenOm de juiste medewerkers aan te trekken en in dienst te hebben: - Is personeelsplanning een must - Dien je rekening te houden met de arbeidsmarkt en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt- Moet je jouw werkgeversmerk goed communiceren met die arbeidsmarktDe arbeidsmarkt is dynamisch, het heeft te maken met vraag(werkgever) en aanbod (werknemer).Een krappe arbeidsmarkt houdt in dat er veel vraag is en weinig aanbod. Bij een ruime arbeidsmarkt is er veel aanbod en weinig vraag. Markten kun je opdelen, zo heb je

5

geografische markten (nationaal, regionaal, lokaal), branche markten dus de sector waar in je bevindt. Functie niveau markten. Werving, zorgen dat ze komen solliciteren naar een bepaalde functie. Je werft op een functie en competentieprofiel. Werving dient aan te sluiten op je werkgeversmerk, dus op je kernwaarden. Arbeidsmarktcommunicatie, je werkgeversmerk duidelijk communiceren naar de arbeidsmarkt.Hoe werf je? (vacature plaatsen)Dit doe je door middel van wervingsmiddel, bijvoorbeeld een advertentie in de krant, internet (vacaturesite), reclame op bedrijfswagens, spotjes op tv, bildboards, advertenties op scholen, beurzen, uitzendbureaus, mond op mond reclame. Selectie, activiteiten wat leidt tot het uitkiezen van de juiste personen voor invulling van een vacature. Je selecteer op functie & competentieprofiel en potentiële ontwikkeling. Selectiemiddelen zijn, sollicitatiebrieven, sollicitatieformulieren, sollicitatiegesprekken, assesments (spel/game).Introductie, Belangrijk, want:- Nieuwe medewerker voelt zich welkom -Kennismaking organisatie en collega’s- Bevordert productiviteit en voorkomt fouten -Professioneel WerkgeversmerkD.m.v. introductieprogramma en kennismakingsrondesWeek 3De 4 A’s:- Arbeidsinhoud (intrinsiek)- Arbeidsomstandigheden (gezellig, werktijden, reistijden)- Arbeidsverhoudingen (verantwoordelijkheid, plaat in organisatie)- Arbeidsvoorwaarden (beloning voor goede werkzaamheden

Goede arbeidsvoorwaarden:- Arbeidsvoorwaarden die je geeft is een mix van kostenbeperking en binden meest gemotiveerde werknemers.- Beweegt mee met de arbeidsmarkt- Passend & aantrekkelijk pakket- Werkt concurrerend, meeste salaris verdienen. Soorten arbeidsvoorwaarden:- Primair, direct geld (materieel)

* Loon, vakantietoeslag, bonus- Secundair, indirect geld/extra’s/vergoedingen (materieel)

* Lease auto, mobiel, laptop, vakantiedagen-Tertiair, niet in geld uitgedrukt (immaterieel)

*Sfeer, arbeidsomstandigheden, verantwoordelijkFlexibele arbeidsvoorwaarden:- Op collectief niveau (onderneming)- Op individueel niveau (maatwerk)CAO a la carte / cafetariasysteem, hierbij wordt met je CAO al rekening gehouden gezondheid, pensioen, tijd, geld en andere extra’s indien dat nodig is.

Arbeidsvoorwaarden liggen vast in:1. Collectieve arbeidsovereenkomst, CAO2. Individuele arbeidsovereenkomst (bepaalde of onbepaalde tijd), hier staat ook de proeftijd, opzegtermijn en concurrentiebeding (niet overstappen) in.Je hebt per bedrijfstak een CAO, je kunt ook een onderneming CAO hebben wat Phillips heeft. Gedragscodes:- Huisregels - Afspraken die niet in CAO staan- MVO - Wat kan wel? Wat niet?- Link naar de missie - Link naar de kernwaarden

6

Week 4Doorstroom, door prestatie word je beoordeeld, hierdoor volgt een beloning of ontwikkeling. Hoe werk je aan doorstroom?Door loopbaanmanagement, het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers.Wat is van belang bij doorstroom?- Motivatie = De inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten- Arbeidsethos = Het geeft aan met hoeveel inzet iemand taken uitvoert, je wil om te werken. -Tevredenheid1. Motivatie om te werken? Waarom wil je werken?- Geld en sociale zekerheid -Structuur aan je leven- Waardering en status -Ontplooiingsmogelijkheden- Sociale contacten en verbandenDe behoeften hiërarchie van maslow:Dit doorloop je in een vaste volgorde, als je de top bereikt hebt is er geen prikkel meer om te gaan werken. Als je ergens anders gaat werken val je weer helemaal terug naar onderen. Werkintrinsiek: direct te maken met het werk- Werk is een uitdaging- Werk is een belangrijk onderdeel van het leven- Werk leidt tot erkenning en ontplooiing- Motieven/drijfveren:

*Dragen van verantwoordelijkheid *Ontwikkelen van competenties*Leveren van prestaties

Werkintrinsiek = lange termijn prikkelWerkextrinsiek: zaken rond het werk- Werkomstandigheden- Beloning, emolumenten en status- Opbrengsten die met het werk worden behaald, werk is een instrumentWerkextrinsiek = korte termijn prikkel2. ArbeidsethosDit is hoe mensen tegen werk aankijken, de betekenis die mensen aan arbeid toekennen. Bij een hoge arbeidsethos, heb je een sterk gevoel dat je behoort te werken en dat je dat ook wil. Bij een laag ethos is dit het tegenovergestelde. 3. Tevreden of ontevredenBij ontevreden moet denken aan dat je werknemer de kantjes er vanaf loopt, ziek wordt door het werken of dat ze een burn out krijgen (overspannen), een bore out zou ook kunnen (verveling op het werk).Dit test je door gesprekken en enquêtes, meet je door: 1. Tevredenheid over werkgeverWerkzaamheden, omstandigheden, leidinggevende, collega’s, beloning, ontwikkelingsmogelijkheden, organisatie, werkdruk etc.2. PrestatiesHoe loopt het?Zijn de randvoorwaarden aanwezig?3. Persoonlijke instelling van medewerkersZijn ze gemotiveerd?Zijn ze betrokken?Zijn ze loyaal?

Loopbaanmanagement , van belang daarbij is: 1.Motivatie

*Werk: intrinsiek en extrinsiek*Verschilt per individu*Waarom werken we: motivatie en behoeften: MASLOW

7

2. Arbeidsethos3. Maakt werk gelukkig? > medewerker TevredenheidWeek 5Doorstroom is er ook voor de medewerker de binden (iemand houden) en te boeien (leuk blijven vinden). Doorstroom bestaat uit de volgende punten, begeleiding, beoordeling, kennismanagement, competentiemanagement, beloning, bedrijfsopleiding en training. 1. Begeleiding en beoordeling- Begeleiden doe je door middel van loopbaanbegeleiding (wat wil je), beoordelen (hoe gaat het). De begeleiding bespreek in een functioneringsgesprek, hier bespreek je wat je moeilijk of makkelijk vind en wat je wil ontwikkelen. Dit gesprek voer je na een half jaar. - Beoordelen, hierbij kijk je hoe je het gedaan hebt. Dit bespreek je bij een beoordelingsgesprek, dit is aan het einde van het jaar en is aan het einde van het jaar. Bij dit gesprek kijk je naar het verrichte werk, de resultaten en evaluaties die over de persoon zijn ingevuld.

Tussentijdse gesprekken zijn ook relevant. Met al deze gesprekken kan je naar hun behoefte vragen en opleidingmogelijkheden.Waarom beoordelen?1. Invulling van loopbaanmanagement bepalen 2.Inzicht krijgen in competenties (doorgroei?)3. Gedrag bijsturen (passend bij cultuur en kernwaarden: internal branding!)4. Ontwikkeling/ontplooiingsbehoefte bepalen 5. Beloning bepalen 6. Motiveren van medewerkers!2. KennismanagementHoe zorg je ervoor dat de kennis binnen je organisatie op peul is en behouden blijft. Bijvoorbeeld door middel van trainingen of cursussen. Kennis is een productiefactor. 3. Competentie managementHoe manage en beoordeel je de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers. Competenties is een combinatie van kennis, houding en vaardigheden. In competentie druk je uit in gedrag.

Competentiemanagement richt zich op:- De ontwikkeling van de mensen in de

organisatie: IN-, DOOR- en UITSTROOM- In lijn met de kerncompetenties van de

organisatie - Uitgaande van - De competenties die nodig zijn voor het goed uitoefenen van een functie of taak

en De ambities van de medewerker

Hoe doe je aan competentiemanagement? Vijf fasen:1. Vaststellen kerncompetenties 2.Bepalen functie-en competentieprofielen 3. Meten individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties >POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties4. Beloning, waarom?- Aantrekken van geschikte medewerkers - Motiveren en stimuleren tot gewenst arbeidsgedrag - Compenseren voor geleverde prestatie - Vasthouden en binden van medewerkers

5. Bedrijfsopleiding & trainenDoelen

8

- Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties verkleinen - Functioneren verbeteren - Persoonlijke ontplooiing bevorderen (POP!)- Motiveren en binden - Flexibiliseren organisatie - Concurrentiekracht bevorderen3 Keuzes opleiding:1. Training, duurt niet langer dan een dag.2. Opleidingen, bij trainingsbureaus of intern. 1 dag in de week3. OntwikkelingWeek 6Uitstroom, iemand die ontslagen wordt of ontslag neemt. Iemand die met pensioen gaat of ergens anders gaat werken. Iemand die tijdens lange ziekteproces het bedrijf moet verlaten. Uitstroom heeft te maken met instroom en doorstroom, bijvoorbeeld als jij niet op de juiste manier selecteert, dan kunnen ze zich moeilijk door ontwikkelen binnen het bedrijven en zullen ze moeten uistromen. *Uitstroom is duurUitstroommanagement – (heeft te maken met je employer brand)Waarom doet je dit?- Je wil kennis behouden binnen het bedrijf- Behoefte aan flexibiliteit (de ene maand is het drukker dan de andere maand)- Tegengaan van ‘leegloop’ (niet iedereen tegelijk)- Beperken van kostenVormen van uitstroom2 vormen heb je hiervan, verloop of ontslag.- Verloop kan natuurlijk of vrijwillig. Het initiatief ligt bij de werknemer. Als een werknemer een andere baan heeft gevonden en hij vertrekt noem je dat verloop. Natuurlijk verloop is als bijvoorbeeld mensen overlijden of met pensioen gaan. Vrijwillig verloop is als je zelf opzegt als werknemer. Je kunt het hebben als functioneel of disfunctioneel verloop, als de werkgever het fijn vindt dat de werknemer uit ze eigen vertrekt omdat die bijvoorbeeld duur is of slecht functioneert. Disfunctioneel houdt in dat je als werkgever jammer vindt dat de werknemer vertrekt, omdat hij goed zijn werk uitvoerde etc. - Ontslag is als je werkgever de werknemer weg wil hebben of niet meer nodig heeft. Hier hoort ook collectief of individueel bij. Collectief ontslag als je in een korte periode een groot aantal mensen ontslaat. Ander vormen: uitstroom houdt ook in, dat als je werknemer van i.p.v. 40 uur nu 24 uur gaat werken in de week, is dit een uitstroom van 16 uur. Outsourcing is ook uitstroom, dit houdt in dat je werknemers zoals schoonmakers binnen je bedrijf ontslaat en nu een bedrijf inhuurt om schoon te maken. Diensten uitlenen aan andere bedrijven.VerloopHet heeft te maken met pushfactoren die je wegduwen:- Arbeidsinhoud, het werk is niet leuk of het is te makkelijk of te moeilijk- Beloning, te weinig salaris bijvoorbeeld- Aansluiting/opleiding, het sluit niet aan bij je opleiding of weinig opleiding mogelijkheden- Tevredenheid- Grootte organisatie, te groot of te kleinHet heeft ook te maken met pullfactoren die je aantrekken:- Reputatie, het lijkt je leuker om bij een ander bedrijf te werken (employer brand)- Arbeidsmarkt, als er veel mogelijkheden zijn om ergens anders te werken- Situatie branche, de branche lijkt je meer en heeft betere omstandigheden (CAO)Managen van verloop- Registratie, je legt vast wie er vertrekken in je organisatie (man/vrouw/jong/oud/ervaren etc.)- Communicatie, houding op je werk. Heeft met signalen te maken op het werk- Exitgesprek, de reden geven waarom je gaat- Indammen van verloop, werken met tijdelijk contracten en uitzendcontracten- Stimuleren van verloop, een bepaald bedrag aan geld meegeven

9

Redenen van ontslag- Persoonlijke gronden, als iemand niet functioneert en dit moet aangegeven zijn in een gesprek, arbeidsongeschikt raken dit moet ook worden aangegeven door doktoren. Het moet dus altijd goed onderbouwt worden. - Bedrijfseconomische redenenOntslagvormen- Ontslag via CWI - Ontslag via de kantonrechter- Collectief ontslag - Ontslag op staande voetOutplacementDe werkgever helpt de ontslagen werknemer om aan werk te geven, vaak gebeurt dit via een bureau. Voordelen voor het bedrijf zijn, goede verstandshouding, juridische voordelen, goed voor het werkgevers merk en internal brand. Andere vormen van uitstroom- Overstap van fulltime naar parttime - Deeltijdpensioen - Verlofregelingen - OutsourcingWeek 7Gedragscode, het is niet wat je in een CAO zet. Het is een link naar de missie, kernwaarden en werkgeverswerk. Voorbeeld van een gedragscode is dat je cadeaus van leveranciers mag aannemen. Paragraven die niet hoeft door te lezen, 3.6/5.5/14.3/15.6/36.5 t/m 36.7*oefenvragen in het boek

10

Marketing

Wat is marketing? (promoten producten, klantenrelatie)- Inspelen op behoeften van afnemers binnen het kader van de ondernemingdoelstelling- Bevredigen van behoeften door middel van ruil- Klantenrelaties opbouwen / binden, die winstgevend zijnOntwikkeling van marketing gedachten: (marketingmanagement concept)- Productie gericht produceren- Product gericht kwaliteit (ik heb de beste producten)- Verkoopgericht zo snel mogelijk verkopen- Marketing gericht Wat heb je nodig / wat wil je hebben?- Maatschappelijk marketingconcept Aan heel de maatschappij denken (energie, kinderarbeid)Relatie consumentengedrag:- Welke behoeftes? welke behoeftes heeft de consument?- Welke wensen? zoekgedrag, hoe ga je zoeken naar de wensen?- Vragen? koopgedrag, hoe koopt de consument?Als je het zoek en koopgedrag weet, moet je daar gebruik van maken. Je moet ze trouw maken aan jou organisatie, dat ze dus blijven terugkomen. Vaak via mond op mond reclame. Marketing taken:- Wensen en behoeften in de markt opsporen en inventariseren - Inspelen op de vraag met een uitgekiend beleidMarketingmix 4 P’s:- Product, hoeveel producten en wat voor soort producten?- Prijs, welke prijs vragen we?- Plaats, opslag plaats en waar ergens?- Promotie, hoe gaan wij onze producten promoten?Visie: Wat willen we zijn? / toekomstgerichtProduct:- Core producten, de behoefte waarin het product voorziet. (BV: zeep zorgt voor schone handen)- Actual producten, het eigenlijke, tastpare product (BV: de verpakking ruikt lekker naar het product)- Augmented producten, de euro’s van een product (BV: fabrieksgarantie,manier financieren van auto)Marketingproces:1. Markt doorgronden 2. Klantenbehoeften kennen3. Klantgerichte marketing strategie 4. Marketingprogramma opzetten5. Winstgevende relaties opbouwenHet moet zorgvuldig geselecteerd worden. Je moet zorgen voor direct contact om partner relaties op te bouwen en zorgen dat ze trouw blijven.

Schema marketingtaak:In dit schema wordt uitgelegd in welke vraagsituatie je welke marketingtaak moet gaan

11

Vraagsituatie Marketingtaak Formele termGeen vraag Vraag creëren Stimulerende marketingLatente vraag Vraag

ontwikkelenOntwikkelings-Marketing

Afnemende vraag

Vraag nieuw leven in blazen

Hermarketing

Stabiele vraag Vraag in stand houden

Handhavingsmarketing

Te grote vraag Vraag afremmen Demarketing

Concurrenten

Potentiële toetreders

Substituten

Leveranciers Afnemers

uitvoeren hoe je dat als term moet

Week 2:Missie, wat wil ik bereiken? / waar sta ik voor?Visie, wat willen we zijn? (toekomstgericht)Kernwaarden, waar geloven we in?Strategie, wat we moeten doen?Abell diagram:Bij het diagram kun je je eigen 3 vragen stellen:- Wie? Wie zijn de afnemers/gebruikers?- Wat? Wat zijn de behoeftes?- Waarmee? Met welke technologie / methodes?De uitdaging bij het formuleren van een missie:- Gedefinieerd in klantenbehoefte - Uniek- Realistisch - Marktgericht- Concreet - MotiverendWat is een markt?Een markt is een groep bestaande en mogelijke afnemers van een product. Het bestaat uit een geheel van vraag en aanbod. Wat is een bedrijfskolom?De opeenvolgende stappen die een product doormaakt, voordat het bij de klant is. Tussen elke stap bevindt zich een markt.Wat is een bedrijfstak?Een groep bedrijven/organisaties binnen een bepaalde branche.

Concurrentie:- Concurrentie-intensiteit, de mate waarin de organisaties die op de markt opereren elkaar beconcurreren.- Concurrentie positie, de positie die je t.o.v. je concurrenten inneemt.Marktanalyse:Bij de marktanalyse speelt het 5 krachten model van Porter een belangrijke rol, zie hier het schema

Ze worden vervolgens stap voor stap beschreven:Concurrenten:- Interne concurrentie, rivaliteit tussen concurrenten. Er is dus concurrentie in de bedrijfstak / branche.Leveranciers en Afnemers

- Externe concurrentie, rivaliteit tussen leveranciers en rivaliteit

tussen afnemers. Bij leveranciers kun je bijvoorbeeld denkan bedrijven die vliegtuigen maken. Die strijden om het best gemaakte vliegtuig. Bij afnemers kun je denken aan reisbureaus die met elkaar strijden om de reizen te verkopen. Potentiële toetreders en Substituten- Potentiële concurrentie, dit vormt een dreiging voor bestaande bedrijven. Denk bij auto’s aan nieuwe auto’s of automerken die in de markt komen. Bij substituten vormt bijvoorbeeld de wijn een dreiging voor de sterke drank. Omdat Nederlanders bijvoorbeeld wijn boven sterke drank kiezen.

12

Marketingstrategieën: Basisstrategieën van Porter:Hoe wil een onderneming zich duurzaam onderscheiden van de concurrentie?- Kostenleiderschap, accent op “laagste kosten”- Differentiatie, meerwaarde leveren door “uniek” te zijn- Focus, richten op specifieke doelgroepenGroeistrategieën:- Positieve groei - Geen groei (consolideren) - Negatieve groei(uitmelken, terugtocht) – bij verzadigde markten

Groeistrategieën van Ansoff:- Marktpenetratie, Dieper doordringen met bestaande producten in bestaande markten. Hierdoor: *Marktverdieping: meer gebruiken door bestaande afnemers *Marktverbreding: nieuwe gebruikers binnen reeds gedefinieerde markt.- Marktontwikkeling, nieuwe markt ingaan met een bestaand product, bijvoorbeeld een product introduceren in een ander land.- Productontwikkeling, nieuw product in bestaande markt brengen. (auto/computer)- Diversificatie, de organisatie zoekt haar groei in het ontwikkelen van nieuwe producten en die op een nieuwe markt te verkopen. Portfolioanalyse := Evalueren van alle producten en activiteiten binnen een bedrijfSTAP A: Welke Strategische Buniness Units zijn er?

(SBU’s = zelfstandig bedrijfsonderdeel, bijv. productlijn, divisie, merk, etc ) STAP B: Hoe aantrekkelijk zijn de verschillende SBU’s binnen een bedrijf? Te analyseren met: 1. BGC Matrix2. GE Matrix/ MABA analyse1. BGC Matrix= In beeld brengen van de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s Twee Dimensies: Marktgroei 10%- Groei van de markt (10% is grenswaarde) - Relatief marktaandeel (t.o.v. de grootste concurrent) 2. GE Matrix/ MABA analyse= In beeld brengen van de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s 1x Marktaandeel( Vollediger dan BGC, want op basis van veel meer elementen)Twee Dimensies: - Market attractiveness/ Aantrekkelijkheid bedrijfstakWordt gebaseerd op elementen zoals:- Marktgrootte -Groei- Rentabiliteit -Concurrentie- Technologie- Business attractiveness/ Aantrekkelijkheid bedrijf (kracht) Wordt gebaseerd op elementen zoals:- Marktaandeel -Concurrentiepositie- Merkwaarde -Product kwaliteit

13

Bestaande markt Nieuwe markt

Bestaand product

Markt-penetratie Markt-ontwikkeling

Nieuw Product

Product-ontwikkeling

Diversificatie

INTERN EXTERN

Marketingdoelstelling: SMARTSpecifiek: Geef concreet aan wat je wilt bereikenMeetbaar: Zorg dat ze meetbaar zijn en dat je het achteraf kunt metenAcceptabel: Doelstellingen moeten maatschappelijk verantwoord zijnRealistisch: Je doelen moeten haalbaar zijnTijd: Geef aan in welke tijd/termijn je doelen wilt behalenMogelijke marketingdoelen zijn gericht op gebied zoals:- Omzet -Afzet- Marktaandeel (in omzet, in afzet) -Aantal klantenWeek 3:De marktomgeving:

Interne analyseHet is gericht op de micro omgeving, het onderzoekt de situatie binnen het eigen bedrijf. Het brengt de sterktes en zwaktes naar boven. Vergelijk jouw bedrijf met de concurrent:1. wat vinden de klanten, of2. wat vind je zelf van:

- De kwaliteit en service van jouw product - Jouw nieuwe producten- Jouw (kost)prijs - Jouw vestigingsplaats- De wijze waarop jij de logistiek is geregeld - De marketingcommunicatie van

jouw bedrijf - De wijze waarop jouw onderneming aandacht trekt

De stappen om te vergelijken:1. Inventariseer wie de (in)directe concurrenten zijn2. Beschrijf bij alle concurrenten hun de invulling van de 4P’s is.3. Inventariseer bij het eigen bedrijf de invulling van de 4P’s.4. Vraag aan de (potentiële) klanten waarin het eigen bedrijf beter of slechter is dan haar concurrenten. Indien dit niet lukt dan bevraag je andere mensen en/of schat je zelf in.De interne Analyse kan worden samengevat in een overzicht met sterkten en zwakten.Sterkte= op dit aspect is het bedrijf beter is dan haar concurrenten.Zwakte = op dit aspect is het bedrijf slechter is dan haar concurrenten.Externe analyseHet onderzoekt de toekomstige ontwikkelingen buiten de onderneming, het is gericht op meso en macro. Het brengt de kansen en bedreigingen in kaart. De stappen om het te onderzoeken:1. Beschrijf de Meso omgeving (algemene kenmerken, bedrijfskolom, bedrijfstak, 5 krachtenmodel)2. Beschrijf de Macro omgeving (DESTEP)3. Benoem de algemene VERANDERINGEN die nog moeten komen in de komende 5 jaar De externe Analyse kan worden samengevat in een overzicht met kansen en bedreigingen.Kans= ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst (nieuwe) mogelijkheden biedtBedreiging = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor belemmeringen/nadelige effecten zorgt. SWOT – Analyse- Een SWOT analyse geeft de lezer inzicht in de situatie van de onderneming en de omgeving waarin de onderneming acteert. - Op basis van de SWOT analyse kan de onderneming nieuwe doelstellingen, strategische keuzes en acties baseren.ConfrontatieGa je op zoek naar mogelijke relaties/combinaties:- Welke interne sterkten kun je inzetten om een externe kans te benutten? (combi S+O)

14

- Welke interne zwaktes verhinderen dat je een kans in de markt benut? (combi W+O)- Welke interne sterkten kun je inzetten om bedreigingen tegen te gaan? (combi S+T)- Welke interne zwaktes zorgen ervoor dat je externe bedreigingen werkelijkheid worden? (combi W+T)S = Strenghts W = Weakness O = Opportunities T = Threats Wat doe je na de confrontatie?

ConfrontatieIssues (interessante combinaties)Probleem (gevolgen bij ongewijzigd beleid) Nieuwe strategie (welke opties zijn er)Nieuwe doelen en marketingactiviteiten

Week 4:Een product kan behoeftes vervullen, bestaat uit een merk en een verpakking en is ook de service die je krijgt. Wat is een product?Een product is alles dat op de markt gebracht kan worden of kan worden aangeboden. Schema productniveaus

Schema productbeslissingen

15

Uitgebreid productWerkelijk product

1 2 3 4 5

Soorten consumentenproducten- Convenience, dit zijn gemakt producten. Deze doen het makkelijk in de verkoop (wasmiddel)- Shopping, hiervoor ga je naar de winkel. (kleren)- Speciality, voor dat ene speciale product ga je naar de winkel (horloges / armbanden)- Unsought, dingen waar je niet aan denkt, die je op een bepaalde manier moet brengen. (pensioen)Productlevenscyclus in schema met voorbeelden

Het assortimentHet geheel aan het productlijnen.Productlijn/ Productgroep/ ProductcategorieEen groep producten die nauw verwant zijn om dat ze min of meer:- hetzelfde functioneren - aan dezelfde klanten groepen worden verkocht- via dezelfde verkooppunten verkocht worden - binnen dezelfde prijscategorie vallen.Dimensies- Breedte, aantal productgroepen

16

1

2

3

4

1 2

3 4

- Diepte, aantal productvarianten (binnen groep)- Lengte, totaal aantal artikelen (binnen groep)- Consistentie, mate van verwantschap artikelen Assortiment uitbreiden- Product line intensivation, uitbreiding binnen huidige productlijnen. Bijvoorbeeld Unliver die 2 soorten shampoos verkoopt. - Product line extension, productlijn uitbreiden. Bijvoorbeeld Unilver die naast shampoo ook nog hondenvoer verkoopt. MerkwaardeDat is wat je echt betaald voor een merk. Bouwen aan je merk waarde (brandequity)Hoe kan ik bouwen aan mijn werk?

Marktontwikkeling Met welk merkstrategie ga ik te werk?

Wat is een dienst?- Een dienst kun je niet vastpakken, een product wel- Het is afhankelijke van het personeel en procesKenmerken van diensten

17

Drie soorten dienstenmarketing1. Interne marketing2. Externe marketing3. Interactieve marketingROI = return on investment geeft de verhouding tussen het rendement en de investering aan

Week 5:Stil staan bij promotie.Waarom marketingcommunicatie?Je doelgroep moet iets- Weten (kennis) - Vinden (houding) en/of- Doen (gedrag)Marketingcommunicatie bestaat uit een mix die op elkaar is afgestemd:- Reclame - Sales Promotion - Public relations - Persoonlijke verkoop - Direct marketing - Sponsoring- Beurzen, evenementen, tentoonstellingenSales promotionDit doe je om de verkoop een boost te geven. Dit doe je door middel van:- Kortingsbonnen - Geld terug coupon- Promotie artikelen - Promotie op verkooppunt- Wedstrijd/ loterij Public relationsDit doe je om goede relaties op te bouwen met belanghebbende door gunstige publiciteit. Dit doe je door middel van, persrelaties, publiciteit, public affairs, lobbying)*Public Affairs= contact houden met gemeenschap*Lobbying: contact leggen en evt. beïnvloeden wetgevers. Persoonlijke verkoopInformatie verzamelen over specifieke klanten is heel belangrijk bij persoonlijke verkoop.In schema:

Direct marketingRechtstreekse communicatie met een zorgvuldig uitgezochte doelgroep van individuele klanten. Gericht op: - Respons - Opbouwen van een relatie

18

Geïntegreerde marketingcommunicatieZorgvuldige combinatie van promotie instrumenten.

Duidelijke en overtuigende boodschappen over de organisatie en haar producten

Belangrijke communicatie beslissingen

* Concurrentie georiënteerde methode, zoveel mogelijk reclame maken om te concurreren.* Taakstellende methode, zoveel klanten per week voor de deur.Promotiemix strategieën

* Push-strategie, producten naar de consument drukken / duwen.* Pull-strategie, reclame gericht op de consument zodat ze gaan vragen naar het product.

Digitale / technologische ontwikkeling- Mobiel marketing, via mobiel, i-tunes, apps- Online marketing, via zoekmachines, weblogsViral marketingJe wil blijven opvallen via internet en mond op mond reclame.

19

Experience marketing- Events- Sport marketing en sponsoring- Entertainment marketingGuerrilla marketingMet beperkte middelen een groot resultaat bereiken. Bijvoorbeeld in een stadion mensen toespreken.

20

Inleiding Management II

Organisatie bestaat uit partijen en omgevingsfactoren. Deze staan bloot aan invloeden uit omgeving. Partijen = groep mensen (stakeholder) (beïnvloeden organisatie maar zijn zelf ook beïnvloedbaar). Interacties Afnemers(vragen producten in ruil voor geld. Organisatie bestaan)Leveranciers (leveren producten in ruil voor geld. Wij stellen eisen kwaliteit, prijs, levertijd)Concurrenten (bepalen speelruimte. Wij concurrenten traceren en analyse maken marktpositie)Vermogensverschaffers (aandeelhouders, overheid,)Werknemers ( spelers in veld, tegen loon) Belangenbehartigingsorganisaties = (FNV bond ANWB, Greenpeace) Overheidsinstellingen (controle handhaven regels)Media (ontwikkelingen economie, media kan organisatie negatief stellen,)

Omgevingsfactoren: ( waar je geen invloed op hebt, ze beïnvloeden organisatie indirect)Milieufactoren (klimaat verandering, uitputting grondstoffen, organisatie recyclen )Technologische factoren ( innovatie van producten diensten, door technologie Demografische factoren (omvang, groei bevolking, bepalen de welke markt organisatie richt)Economische factoren ( bepalen succes van organisatie, inkomen, rentestand, valutaschommeling)Politieke factoren (overheid, prijsniv, arbeidsmarkt. Maatschappelijk factoren

Organisatie onderdeel van maatschappij, maatschappij is familie, sport, vrienden, maatschappij ontstaat binnen een leefmilieu. Vroeger de natuur bepaalde hoe maatschappij eruit zag. Nu mensen activiteiten het natuurlijke leefmilieu.

Organisatiekunde: interdisciplinaire wetenschap, die zich bezig houdt: - het gedrag van organisaties- het factoren die dit gedrag bepalen- de wijze waarop organisaties op de meest doeltreffende manier bestudeerd worden.

Definitie van organisatiekunde omvat 2 aspecten: - Descriptief aspect: een beschrijving van het gedrag van organisatie met motieven

en gevolgen - Prescriptief aspect: een advies over de te volgen handelswijze en organisatie-

inrichtingen.

Scientific = wetenschappelijk Frederick Tylor productie is Amerikaan (1856-1915)Wat wilde Taylor bereiken?

• wetenschappelijke benadering van werk • taakverdeling (=kwaliteit)• goede samenwerking tussen de organisatieniveau’s (werkte niet goed)• bedrijfsleiders verantwoordelijk voor werkmethoden• zorgvuldige selectie van werknemers• prestatiebeloning

Het 8 bazen systeem werkt niet.1. Tijd en kosten2. Werkinstructies3. Bewerkingen en hun volgorde4. Werkvoorbereiding en uitgifte5. Onderhoud6. Kwaliteitscontrole

21

7. Technische leiding8. Personeelsbeheer

Doe van tylor= (hoger productiviteit in de productie omgeving). moest zich specialiseren; je wordt steeds beter in ietsgoede samenwerking tussen de organisatieniveaus (werkte niet goed), chefs en arbeiders moeten het SAMEN doen; een beetje te idealistisch, iedereen heeft eigen beweegredenen en belangenbedrijfsleiders verantwoordelijk voor werkmethoden: de arbeider kreeg opgelegd hoe hij iets moest doen, vooral niet zelf meedenken!zorgvuldige selectie van werknemers: voor zijn onderzoeken selecteerde hij bewust bepaalde arbeiders; alleen de besten mochten meedoen aan het onderzoek; geeft dus wel een vertekend beeld!Prestatiebeloning: mooi bedacht, maar in de praktijk wel een probleem; de hoogste prestatie werd de norm! Vrijwel dus niet haalbaar voor de meeste arbeiders, erg frustrerend.Door onderzoek van Taylor: De lopende band ontstaat (Ford autofabrieken)

Scientific Management theorieResultaten Scientific Management

1. Tijd- en bewegingsstudies 2. Werkclassificatiesystemen3. Werkvoorbereiding en planning4. Analyse van routine- en vermoeidheidsverschijnselen

Algemene Management-theorie (Fayol) Fransman ging op algemene management niet alleen productie. 1841 – 1925Mijnbouwkundig ingenieur, directeur in de mijnbouw “Management is te leren!” Revolutionair?? Ja. Vroeger waren de managers vaak van adel, je kreeg het manager zijn mee van thuis, met de paplepel ingegeoten.Hij zei iedereen 1 baas en deze zijn verantwoordelijk (technisch of financieel)

Algemene Management theorie6 onafhankelijke managementgebieden (5 + 1)

1. Technisch2. Commercieel3. Financieel4. Zelf beschermend (veilig voor mens en goederen; sociaal veilige omgeving)5. Boekhouding6. Besturing (zorgt voor de bovenstaande 5 gebieden)

Wat zijn de 5 stappen van “besturing” die je volgens Fayol als manager kunt leren en vervolgens kunt toepassen in de praktijk?1. Plannen/vooruitzien deze 2 door topdirectie2. Organiseren beleidformulerende taken. 3. Coördineren beleidsuitvoerende taken4. Controleren5. Bevel voeren Eenheid van bevel

22

Theorie van de Bureaucratie (Weber) bureaucratie is objectief factorWeber is een DuitserAchtergrond van Weber: Socioloog, econoom, jurist.Interesse in grote organisaties, grote overheidsinstellingenTheorie ca. 1940 gepubliceerd

Hoe ziet een “ideale bureaucratie” er volgens Weber uit?– Sterke taakverdeling– Hiërarchische bevelstructuur– Functie belangrijker dan de persoon– Schriftelijke vastlegging– Objectieve criteria en procedures

Hij heeft de “ideale bureaucratie” beschreven:- Alles is duidelijk, helder, regels, procedures, functiebeschrijvingen- -Geen vriendjespolitiek meer

• Human Relations-theorie (Mayo) 1880 – 1949 Theorie van ca. 1945 Theorie van de “menselijke relaties”;gedragskundige benaderingMayo is een Australiër maar werkt in Amerika (Harvard University)Werkte in de Amerikaanse industrie: onderzoekMet name onderzoek in de fabrieken van General Electric: feitelijk motivatie onderzoekenHoe staat het met de verbetering van de werkomstandigheden in relatie tot de verhoging van deproductiviteit.:- Geef de medewerker aandacht!- - Geld motiveert niet echt (dacht Taylor wel!)

Nu zijn de mens en menselijke relatieshet uitgangspuntWellicht belangrijkste waarneming van deze stroming:

– bestaan van een informele organisatie (groepsgevoel)– Aandacht geven, waardering laten blijken etc. is belangrijk voor de

effectiviteit van organisaties!

Het Revisionisme : X en Y theorie van Douglas McGregorHet Revisionisme: een reactie op Human Relations theorie waar wel wat veel nadruk kwam te liggen op aardig zijn voor de medewerker: wel wat soft. Terug naar Taylor was ook niet helemaal de bedoeling.

23

Het gaat er om hoe de manager de medewerker ziet. Hij oordeelt en behandelt de medewerker vervolgens op die manier.Bv x is negatief manierEn y is een positief manier. Objectief= op feiten (kun je meten) wetenschappenSubjectie=kun je niet meten bv mensen

Week 3 • S van Strategy (Strategie): oude term betekent (vaardigheden)• Strategie= plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doel om haar

doelstellingen te realiseren. Plannen is het belangrijkste taken, management.

Stappenplan (proces) Strategisch Management: 7 ‘s 1. VisieEen gedachtebeeld (voorstelling, idee) van de organisatietop over:Hoe de wereld er over 10, 15 jaar of hoe ziet de wereld eruit over 2 of 3 jaar. op allerlei gebied uitziet (technisch, sociaal, maatschappelijk, economisch etc.) De rol van de eigen organisatie in die toekomstAllesstart met het hebben van een visieVisie is ook middelpunt van 7s model. Voordelen – motiveert, geeft focus, verbindt mensen met organisatie. Mannen met een visie Steve Jobs over Apple, Bill Gates over internet

2. Missie + Principes (normen, warden)Zou je vrij kunnen vertalen met de“bestaansreden” van een organisatie (= het hoofddoel) Een missie bepaal je voor langere tijd (vaak eens in de 10 – 15 jaar)De missie moet de volgende vragen voor eenbedrijf/organisatie beantwoorden:

1. Wat willen we zijn?2. Wat is onze business?3. Wie is onze klant?4. Hoe bieden wij onze klant onderscheidende en duurzame toegevoegde waarde?

Een missie mag niet te eng en niet te ruim zijn! Niet:de behoefte aan gloeilampen,Maar: de behoefte aan verlichtingEen missie moet duidelijk zijn voor: de externe klant- andere stakeholders - de interne organisatieStap 2 ook →Principes, zij hebben betrekkingop de waarden en normen van de organisatieAan de orde kunnen zijn:

• De prioriteiten die een organisatie heeft(bv ‘kwaliteit komt eerst’, ‘alles voor de klant’)

• Betrouwbaarheid / integriteit• Professionaliteit• Aandacht voor medewerkers, de maatschappij• Etc. Kernwaarden

Op basis van de visie (→ missie + principes) worden Stap 3 Organisatiedoelstellingen geven het volgende aan:

- De relatie van de organisatie met haar omgeving en haar werknemersIn feite de relatie van de organisatie met al haar stakeholders

(=belanghebbenden)In de organisatiedoelstellingen moeten alle stakeholders dan ook onderwerpen kunnen terugvinden die voor hen belangrijk zijn.Organisatiedoelstellingen kunnen bijvoorbeeld gaan over:

• Belangenevenwicht• Winstgevendheid

24

• Kwaliteit• Effectiviteit/efficiency• Imago• Gedragsregels

Voorbeelden: Binnen 3 jaar de winst verhogen met 10%.Voor 2015 marktleider worden (gemeten in marktaandeel) in segment ‘’sportschoenen’’.Dit jaar de omzet vergroten naar > 1 miljard.

Strategie: = Plan• De strategie omvat de (lange en korte termijn) doelen van een organisatie

en hoe die doelen bereikt kunnen worden• Bij strategie gaat het over de afstemming tussen de organisatie, de

klanten en de concurrentie• Strategie is het antwoord van de organisatie op ontwikkelingen in de

maatschappij en op de markt!• Een plan waarin duidelijk staat aangegeven wat een• organisatie precies wil doen in de komende 1 tot 3 jaar

Marktpenetratie (Bestaande producten op bestaande markten)Productontwikkeling (Nieuwe producten op bestaande markten)Marktontwikkeling (Bestaande producten op nieuwe markten)2 verschillende benadering van strategisch managementKlassieke richting = door middel van planning evenwicht vinden tussen middelen, sterkte en zwakte van onderneming ene kant, en kansen en bedreigingen ander kantSituatie analyse 1e fase van strategisch management .(doel inzicht huidige situatie)

1. Situatieanalyse = SWOT (strength-Weaknesses-opportunities-threats) wordt gekeken intern als extern omgeving.

2. Definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie (Visie= Missie +principes)

Nieuwe of moderne richting = visie uitdragen, en doorvoeren.

Het 7S model van McKinseyIn het 7S model zijn ‘harde’ en ‘zachte’ S’-en te onderscheiden:Een harde S: is tastbaar/zichtbaar, is te beschrijven of in een schema te zetten (makkelijk beinvloedbaar) Welke S’-en zijn hard en waarom?Een zachte S: laat de menselijke kant van de organisatie zienWelke S’-en zijn zacht en waarom?

Strategie: Welke stappen?Om te komen tot een strategie is er in een organisatie eigenlijk eerst het volgende proces gaande:1. Eerst komt het topmanagement tot een visie2. Dan volgen de missie en de (organisatie-) principes3. Vervolgens de organisatiedoelstellingen4. En dan de strategieDit proces in vier stappen noemen we het Strategisch Management proces Wie in de organisatie zal verantwoordelijk zijn voor alle vier de stappen?

25

Een visie is:

Week 4Het 7S-model: de S van Structuur(1)

– Organiseren van activiteiten– Arbeidsverdelingen Coördinatie– Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren– Omspanningsvermogen

• In Blauw de lesstof van week 4. Groen les 5.• Bestuderen: H9 pag 406 - 409 (midden)!!!!!

De S van Structuur is een ………. SDe Structuur is namelijk ‘in een organisatie-schema te zetten (= een organigram)’

Bij het bepalen van de strategie (les 3) wordt er veel rekening gehouden met de externe omgeving van een organisatie: De externe afstemmingAls de strategie helder, is volgt er aandacht voor deinterne organisatievan het bedrijf:De interne afstemming↓ Hoe organiseren wij ons zelf, zodat we de strategie ook écht kunnen uitvoeren?Organiseren van activiteitenBij de interne afstemming letten we vooral op het (her-)ontwerpvan een passende (organisatie-)structuur.

• Passend = effectief en efficiënt• Om als organisatie effectiefen efficiëntte zijn, is nodig:

– De arbeid moet zo goed mogelijk worden verdeeld– Alles moet goed worden afgestemd en moet worden gecoördineerd– Uitspraken nodig over toekennen beslissingsbevoegdheden– Passende communicatie- en overlegstructuur nodig

• Hoe ontwerp je een passende organisatie-• structuur?• 1. Bepalen organieke structuur (organogram)• - arbeidsverdeling (bv taken, functies, afdelingen)• - co ördinatie (afstemming van werkzaamheden, bv planning, rooster, project,

commissie)Hoe ontwerp je een passende organisatie-structuur?2. Én een personele structuur (mensen in een organisatie)

– Hiërarchie (door wie worden opdrachten gegeven?)– Bevoegdheden (wie mag bepaalde beslissingen nemen?)– Personele bezetting (welke medewerker in welke functie?)– Communicatie (wie informeert wie en op welke manier?)

Taak:• Het werk dat je moet doen Voorbeelden: `iemand een taak

geven/opleggen/toewijzen`, `iemand met een taak belastenVerantwoordelijkheid:

• Het feit dat je je moet verantwoorden Voorbeelden: `de verantwoordelijkheid dragen voor een miljoenenproject`...

Bevoegdheid:• Het recht om in een bepaalde situatie zelfstandig beslissingen te nemen over

de uitvoering van een taak.

26

Onderstaande zinnen hebben die betrekking op de organieke structuur of op de personele structuur?

- Ons bedrijf heeft 6 afdelingen.- Ik krijg opdrachten van mijn teamleider.- De functie ‘binnendienst medewerker’ bestaat uit 6 taken:

het invoeren van verkooporders, contracten opstellen, telefoon beantwoorden, etc.- Ik mag zelf bepalen wannneer ik pauze neem.

Arbeidsverdeling =Het verdelen van werkzaamheden in (deel)taken, zie toegewezen worden aan functies of afdelingen.Verticaal organiseren: verdelen van de taken die qua niveau hetzelfde zijn; het aanbrengen van hiërarchie (= leiding en uitvoering scheiden)Soms moeten taken op een lager niveau worden uitgevoerd omdat de arbeid daar goedkoper is (bv de directeur is te duur om te notuleren)→verticale differentiatieJe bent manager en je moet een extra medewerker op je afdeling aanstellen omdat er teveel werk is.Wáár moet je als manager voor zorgen als je iemand een ‘functie’ wilt aanbieden?

> Met welke criteria hou je rekening?

Waar houd je rekening mee? • Volledige dagtaak• Volwaardige dagtaak (benut capaciteiten werknemer)• Samenhang tussen werkzaamheden• Arbeidsvoldoening bieden

Bij het verdelen van arbeid spelen 4 motieven een rol:• 1. Kostenmotief • 2. Bestuursmotief• 3. Sociaal motief• 4. Maatschappelijk motief

De begrippen: - Werkextrinsieke factoren - Werkintrinsieke factoren

Arbeidsverdeling Mogelijkheden om werk “leuker” te maken:- Taakverrijking- Taakverruiming- Taakroulatie

Week 5

27

Het 7S-model: de S van Structuur (1)– Organiseren van activiteiten– Arbeidsverdelingencoördinatie– Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren– Omspanningsvermogen

Bestuderen: H9 pag 406 - 419Begrippen rondom de opbouw (groeperen) vande organisatiestructuurHorizontaal organiseren: verdelen van taken en toewijzen van bevoegdheden op hetzelfde organisatieniveau Groeperen van taken: afdelingsvorming

Arbeidsverdeling in horizontale richtingEr zijn 2 hoofdvormen van horizontaal organiseren (afdelingsvorming):

– 1. Interne (horizontale) differentiatie– 2. Interne (horizontale) specialisatie

1. Interne (horizontale) differentiatie: f indeling • Arbeidsindeling naar gelijksoortigheid van werkzaamheden →fasen van een

bewerkingsproces (totale proces opdelen in deelprocessen)

• Bv: meubels: zagen, freezen, verven, stofferen, monteren.• De (bewerkings-)fasen worden ondergebracht in afdelingen, iedere afdeling

levert een bijdrage aan het totale product >dit zijn vaak meerdere, verschillende producten

→De ( F )unctionele indeling

Voordelen Interne(horizontale) differentiatie de (F-indeling)- Mechanisering (speciaal apparatuur)

28

- Hoge bezettingsgraad - Grote vaardigheid/routine (krijg je specialisme)- Hoge deskundigheid/kennis- Gelijkheid werkhouding/ taal - Mogelijkheid tot automatisering

Nadelen: - Eentonigheid/ eenzijdigheid- Weinig flexibiliteit- Vervreemding van het eindresultaat (meer communicatie nodig met ander

afdeling)- Meer overleg tussen afdelingen nodig.

2. Interne (horizontale) specialisatieArbeidsverdeling gegroepeerd op basis van het eindresultaat dat de organisatorische eenheid moet opleveren.Naar Product, Geografische plaatsofMarktsegmentDe ( P )roduct-, ( G )eografische- of ( M )arktsegment-indeling

Voordelen:- Snelle probleem oplossen - Korte communicatielijn (gewoon bij ander afdeling binnen lopen)- Grote betrokkenheid eindproduct- Veel kennis eind product.

Nadelen - Hoge kosten (meer investering& machines)- Minder functionele deskundigheid - Concurrentie tussen afdelingen (werken aan verschillende producten)

Arbeidsverdeling en coördinatie

Een nieuw onderwerp

29

Een functie bestaat uit (taken bij elkaar is functie) (meer functies bij elkaar is afdeling) (afdeling bij elkaar is organisatie structuur).

- meerdere taken- bijbehorende bevoegdheden- en verantwoordelijkheden

= TBVEen manager kan wel taken delegeren, maar blijft altijd eindverantwoordelijk!

Kun je altijd zomaar ‘delegeren’?Wat zijn voorwaarden voor het invoeren van‘delegeren’ in een organisatie?

• Bereidheid en vermogen van de managers om te delegeren• De capaciteiten van de medewerkers• De aard van het werk

Machtsverdeling in een organisatie- Centralisatie van beslissingsbevoegdheden (naar 1 punt wordt de leiding geven)- Decentralisatie van beslissingsbevoegdheden (verdeel je de macht binnen de

organisatie.

Omspanningsvermogen:Aan hoeveel medewerkers k án een manager direct zelf effectief leiding geven?Is het omspanningsvermogen van eenmanager altijd even groot?Waar hangt het omspanningsvermogen van een manager van af?

Omspanningsvermogen in relatie tot deorganisatie structuur:

- Wanneer onstaat een plattere organisatiestructuur?- Wanneer ontstaat een steilere organisatiestructuur?

Begrippen:Span of control = Spanbreedte/spanwijdte aan hoeveel mensen hij De leiding geeft Depth of control = Spandiepte aan hoeveel organisaties afdelingen Hij de leiding geeft.

Deze 2 begrippen zijn verbonden aan het daadwerkelijke leidinggeven door een manager

Wat gebeurt er wanneer de Spanwijdte (spanof control) van de manager groter is dan zijn Omspanningsvermogen?Wat gebeurt er wanneer het Omspannings-vermogen van de manager groter is dan zijnSpanwijdte (span of control)?

Soms moet een manager aan meer medewerkers leidinggeven dan zijnomspanningsvermogen toe laat.Wat zegt dat over de spanwijdte (span ofcontrol) van de manager?Welke maatregelen kan de manager zelf (of de organisatie) dan nemen om dit probleemop te lossen?

Steile organisatiestructuurPlatte organisatiestructuurWanneer onstaat een plattere organisatiestructuur?(= vaak groter omspanningsvermogen; meer mensen direct onder je)Wanneer ontstaat een steilere organisatiestructuur?

30

(= vaak kleiner omspanningsvermogen; minder mensen direct onder je)

Week 6

Het 7S-model: de S van Staff (Staf/ Personeel)Bestuderen in je boek: H6 pag 220 - 229H8 pag 350 - 366

1. De manager2. Personeelsmanagement (HRM): o.a. instroom, doorstroom en uitstroom van

personeelWaar gaat het om bij Management?Om de effectieve en efficiënteinzet van mensen en middelen, zodat………..

ManagementKenmerken van een goede, gezonde organisatie:Een organisatie is effectiefde organisatie is dan doeltreffend, de juiste dingen worden gedaan

Een organisatie is efficiëntde organisatie is dan doelmatig, de dingen worden juist gedaan, geen verspillingen etc

Wie worden aangesproken op de realisatie van de organisatiedoelstellingen?De managerszij nemen continu beslissingenzij sturen de processen/mensen

Managers zijn:– afhankelijk van de inzet van anderen– verantwoordelijk voor het werkklimaat (de sfeer)– ontvanger en overdrager van informatie– diegenen die besluiten nemen– verantwoordelijk voor het eigen tijdmanagement– resultaatgericht en hebben meestal ‘’terrein’’kennis

Er bestaan diverse managementlagen/-niveaus in organisaties (pag. 222)– Topmanagement– Middenmanagement – Lager management– Wie zijn deze managers?

Geef voorbeelden (denk ook aan je bijbaan, het gastbedrijf, etc.)

31

Managers in verschillende lagen / niveau’s nemen andersoortige beslissingen• 3 soorten beslissingen: • Strategische beslissingen• Tactische/organisatorische beslissingen• Operationele beslissingen

Henri Fayol, 1916: management is te leren!Management (als activiteit) bestaat volgens Fayol uit de volgende 5 elementen:

– beleidsbepaling en planning– organiseren– geven opdrachten (en hulp)– coördineren– controleren en eventueel bijsturen

2 kern taken van management (pag. 228): – Constituerende taken (beleidsformulerend)

• beleidsbepaling en planning• organiseren

– Dirigerende taken (beleidsuitvoerend)• geven opdrachten (en hulp)• coördineren• controleren en eventueel bijsturen

Management niveaus met taakgebieden (pag. 222)

• Deel 2:

• Human Resource Management

• Par. 8.2.6 – pag. 350 - 366

Organisaties/bedrijven zullen hun medewerkers (blijvend) moeten weten te motiveren willen ze hun doelstellingen kunnen behalen en blijven concurreren en overleven.

Hiervoor is het noodzakelijk dat door een directie beleid wordt ontwikkeld: personeelsbeleid (ook wel genoemd

Human Resource Management gaat over het benutten van de menselijke kwaliteiten in een organisatie.

32

Het is het topmanagement van een organisatie die moet zorgen dat er in een organisatie een effectief personeelsbeleid wordt ontwikkeld

Wat wordt hier denk je met effectief bedoeld?

De onderwerpen die in het personeelsbeleidaan bod komen noemen we de personeelsinstrumenten De personeelsinstrumenten worden ingezet voor de concrete invulling van het personele proces. Er is een driedeling te onderscheiden:

- Instroominstrumenten- Doorstroominstrumenten- Uitstroominstrumenten

Het (top)management is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid.

De afdeling Personeelszaken heeft met name een ondersteundende en (beleids)adviserende rol.

33

Instroom van Doorstroom Uitstroom van

• Werving• Selectie• Introductie• Aanstelling

en bepaling arbeids- voorwaarden

• Beloning• Beoordeling

en begeleiding

• Loopbaan- planning

• Opleiding en training

• Kennis- management

• (Vervroegd) pensioen

• Aflopen tijdelijk

contract• Beëindigen

uitzend- overeenkomst

• Outplacement

• Ontslag•

Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht

Rechtspersoonlijkheid: Zelfstandig dragen van rechten en plichten.Ondernemingsvormen met geen afgescheiden vermogen: Eenmanszaak en MaatschapOndernemingsvormen met een afgescheiden vermogen: VOF en CVOndernemingsvormen met rechtspersoonlijkheid: NV, BV, vereniging en stichting. Eenmanszaak, onderneming dit toebehoort aan een natuurlijk persoon

- Geen scheiding van vermogen - Administratie voeren- Inschrijven bij KVK

Personenvennootschappen: Maatschap, VOF, CV.Maatschap, (art. 7A:1655 BW) – Hoef je niet altijd in te schrijven.

- Overeenkomst - Twee of meer personen - Winstdeling (art. 7A:1670/1/2 BW)

- Verbinden om iets in gemeenschap te brengen

Interne aansprakelijkheidBeheersdaden behoren tot de normale gang van zaken binnen de onderneming

- Ieder der maten afzonderlijk bevoegd (art. 7A:1676 lid 1) – Alleen iets doen, kleine dingen.Beschikkingsdaden zijn handelingen die geen beheersdaden zijn, niet dagelijks. (art. 7A:1681 BW)

- Gezamenlijk, vaak grotere beslissingen, maat kan de andere niet binden- Wel binding bij:

* Volmacht (Andere vooraf toestemming geven)* Bekrachtiging (Andere zeggen achteraf dat het goed is)

Externe aansprakelijkheid t.o.v. derden (schuldeisers)- Geen hoofdelijke aansprakelijkheid (art. 7A:1679 BW)- Aansprakelijk voor gelijke delen, allebei de helft van een schuld. (art. 7A:1680

BW)VOF, (art. 16 WvK)

- Bijzondere maatschap - Gemeenschappelijke naam- Uitoefening van een bedrijf (Onder een HBO opleiding)

Niet onder gemeenschappelijke naam naar buiten treden

Onder gemeenschappelijke naam naar buiten treden

Beroep Stil maatschap Openbaar, maatschapBedrijf Stil maatschap VOF / CV

Eerst kijken bij VOF wat in het Wetboek van Koophandel is geregeld. Staat daar iets niet is dan bij de regels over de maatschap. Boek 7A BW (Bijvoorbeeld winst en verlies)

art. 7A:1670 BW: als je niets afspreekt, evenredig naar inbreng. Afwijken mag, maar beperkingen van art. 7A:1671 en art. 7A:1672 BWVerdeling winst en verlies van VOF, zie maatschap (art. 7A:1655 BW)Interne aansprakelijkheidBevoegdheid van de vennoten afzonderlijk:

- Iedere vennoten bevoegd tot beheer en beschikken (art. 17 WvK)- Tenzij een vennoot daarvan is uitgesloten; derden kunnen handelsregister

raadplegen.Externe aansprakelijkheid t.o.v. derden (schuldeisers)

- Vennoten zijn hoofdelijk aanspraken (art. 18 WvK)- De VOF heeft een afscheidend vermogen- Verhaal op privévermogen van vennoten

CV, (art. 19 Wvk)- VOF met 1 of meer stille vennoten- Stille vennoot: brengt alleen geld in, geen verdere bemoeienis (art. 20 lid 2 Wvk)- commandiet slechts aansprakelijk tot ingebrachte bedrag (art. 20 lid 3 WvK)

Bevoegdheid stille vennoot:- Geen - Bij overtreding hoofdelijk aansprakelijk

34

Week 2B.V. is een rechtspersoon, drager van rechter en plichten. Alles over een BV, art. 2:175 e.v. BWVoordelen BV t.o.v. eenmanszaak, VOF etc.- Belastingtechnisch, vennootschapbelasting lager tarief dan inkomstenbelasting- Aansprakelijkheid, niet privé aansprakelijk- Bedrijf continuïteit Nadeel BV- Startkapitaal 18.000 moet je hebben. 4 Vereisten voor oprichting BV: art.2: 175 BW

- Een of meerdere personen- Notariële akte, schriftelijk- Verklaring van minister van justitie- Ondertekening van alle oprichters

Inschrijving handelsregister verplicht: art. 2:180 lid 1 BWWaar is hoogte van minimumkapitaal bepaald: art.2: 178 lid 2 BW

- Word bepaald door algemene maatregel van bestuur / koninklijk besluit Welk artikel is de blokkeringregeling geregeld: art. 2:195 BW

Naamloze vennootschap Besloten vennootschap

Soorten aandelen Zowel op naam als aan toonder Alleen op naam

Beursnotering Mogelijk t.a.v. aandelen aan toonder of certificaten aan toonder

Niet mogelijk

Overdracht aandelen Vrij Niet vrij

Blokkeringregeling Niet verplicht Verplicht

Minimumkapitaal €45.000 €18.000

Blokkeringregeling - Aandelen BV niet vrij overdraagbaar (art. 2:175 BW)- Art 2:195 BW: statuten BV moeten een blokkeringregeling bevatten.2 systemen:- goedkeuringsregeling (lid 4)- aanbiedingsregeling (lid 5)Notariële akte bestaat uit:- Statuten (naam, zetel en doel van vennootschap) (Maatschappelijk aandeelkapitaal en nominale bedrag) (Blokkeringregeling) - Doel omschrijving- DoeloverschrijdingInschrijven in Handelsregister – art. 2:180 BWMinimumkapitaalvereisten1. Minimaal 20% van het maatschappelijk kapitaal moet zijn geplaatst (art. 2:178 lid 4)2. Minimaal 25% van het geplaatst kapitaal moet zijn gestort (art. 2:191 lid 1 BW)3. Minimum kapitaal, het maatschappelijk, het plaatste en gestorte kapitaal moet tenminste 18.000 zijn. Art. 2:178 lid 2 BWAls je niet voldoet aan 2 en 3, zijn de bestuurders hoofdelijk aansprakelijk. Organen binnen een rechtspersoon:- AvA (Kapitaalverschaffers, recht op dividend, zeggenschap)- Besuur- RvC (Toezichthouder), is niet verplicht. Alleen bij een structuurvennootschap (grote BV, meer dan 16miljoen vermogen)Week 3 – Huiswerk + Antwoorden op BB.VOF – Wetboek van Koophandel

35

Menselijke handelingenRechtshandelingenEenzijdigMeerzijdig Feitelijke handelingenOnrechtmatige daadWanprestatieRechtmatige daadBlote rechtsfeitenBinding van vennoten, art. 17 Wvk. In lid 2 staat wanneer ze niet gebonden zin, wat niet betrekkelijk is tot de VOF, bijvoorbeeld een auto privé kopen of als die volgens de overeenkomst niet bevoegd is om dingen te binden, je hebt dus iets anders geregeld. Art. 7A:1676 BW is de hoofdregel bij beheersdaden. Alle maten kunnen de maatschap binden. De uitzondering is, of er moet bij de overeenkomst iets anders is geregeld. Van NV naar BV 111 artikelen terug. Week 4Vermogen: Het geheel rechten en plichten dat op een bepaald moment aan iemand toekomst en dat op geld waardeerbaar is. Er zijn absolute en relatie vermogensrechten:- Absolute, geldt tegenover iedereen zonder afscheid- Relatief, werkt tegen een of enkele personenEen meerzijdige rechtshandeling is een overeenkomst(Art. 6:213 BW). Een eenzijdige rechtshandeling, bijvoorbeeld een maken van een testament.

Dat doe je alleen. Een overeenkomst (Art. 6:213 BW) is een meerzijdige rechtshandeling. Waarbij een (of meerdere) verbintenis(sen) wordt (worden) aangegaan. Een verbintenis is een recht voor de een, plicht voor de ander. Ieder natuurlijk persoon is handelingsbekwaamZie voor rechtshandeling: art. 3:32 BW en verder

-Hoofdregel (lid 1): ieder natuurlijk persoon is handelingsbekwaam

- Uitzondering (lid 2): een rechtshandeling van een onbekwame is vernietigbaarWie is handelingsonbekwaam?- Minderjarigen: zie art. 1:234 en art. 1:235 BW- Onder curatele gestelden: zie art 1:378 BWWat is vernietigbaar?- Moet worden ingeroepen door beschermde partij - Dan: rechtshandeling heeft nooit bestaanDefinitie overeenkomst bij aanbod en aanvaarding Art. 6:219 BW:- Door aanbod en aanvaarding - Zowel het aanbod is een rechtshandeling, als de aanvaarding

Art. 3:33 t/m 3:35 BW: wil en verklaringEen rechtshandeling vereist een wil die zich door een verklaring heeft geopenbaard.Er kan een aantal dingen misgaan:- Je verklaart iets anders dan wat je wilt:

*Misverstand, verschrijving (art. 3:35 BW)*Geestelijke stoornis (art. 3:34 BW en art. 3:35 BW)

- Je verklaring komt ‘gebrekkig’ tot stand*Misbruik van omstandigheden, bedreiging, bedrog (art. 3:44 BW)*Dwaling (art. 6:228 BW, iemand oplichten zonder dat je het zelf door hebt)

Vereisten bedrog artikel 3:44 lid 3 B1. De een de ander bewegen tot het verrichten van een rechtshandeling (causaal verband)2. Door:

- Opzettelijk daartoe gedane mededeling- Opzettelijk verzwijgen - Andere kunstgreep

36

Vereisten dwaling artikel 6:2281. Onjuiste voorstelling zaken2. Causaal verband3. Situatie zoals genoemd in lid 1 sub a, b, of c.4. Het tweede lid kent een aantal uitzonderingen, BV geen toekomstige omstandigheden en de onderzoeksplicht.

Wil ≠ VerklaringMisverstand, scherts, geestelijke

stoornisVerschrijving, versprekingNietig (art. 3:33 BW) vernietigbaar

(art. 3:34 BW)Week 5 – Huiswerk + Antwoorden op BBIs er een overeenkomst tot stand gekomen?Art. 3:33 BW & Art. 6:217 BW, deze altijd toetsen. Kijken over een aanbod is en of het aanvaard is. Verval van aanbod (art. 6:221 BW)

Nakoming- Doen wat is afgesproken - (Wederkerige) overeenkomst:

*Twee verbintenissen *Twee partijen moeten nakomen (Bijv.: de een moet leveren, de ander betalen)

Voorbeelden niet -nakoming / tekortkoming - Er wordt helemaal niet nagekomen (niet geleverd, niet betaald, enz.)- Maar ook:

* Een werknemer houdt zich niet aan zijn geheimhoudingsplicht * Een verzekeraar weigert -naar later blijkt- ten onrechte uit te keren * Een leverancier levert onvolledig, verkeerd verpakt, te veel, te laat, enz.

- De televisie die je hebt gekocht, gaat na 6 maanden kapot - Een huurder laat na beëindiging van de huurovereenkomst een verwaarloosde woning achter Kortom: Niet-nakomen = iedere tekortkoming in de uitvoering van de overeenkomst

37

Tekortkoming in de nakoming

Art 66 & 67 BOEK 6 BW

Wanprestatie of overmacht?Wanprestatie is de regel, overmacht is uitzondering!Verzuim: - Art. 6:81 BWIn gebrekestelling: -Art. 6:82 lid 1 BW(Als iemand niet nakomt, moet je hem de gelegenheid stellen om nog te kunnen stellen. )Schema wanprestatie De tegenpartij komt haar verplichting niet na. Moet ik zelf wel nakomen?

Aanpak bij niet-nakoming?1. Beschrijf de niet-nakoming / tekortkoming: waar bestaat dat uit.

2. Art. 6:75 BW: bepaal of er sprake is van overmacht of wanprestatie; motiveer je antwoord nb: ga uit van de niet-nakomende partij!

3. Bij wanprestatie:Art. 6:74 lid 1 BW: recht op schadevergoeding Art. 6:265 BW: ontbinding

4. 6:74 lid 2 BW / 6:265 lid 2 BW: niet blijvend onmogelijk? Dan wel eerst verzuim nodig, zie art. 6:81BW e.v.5. Stel vast of een ingebrekestelling nodig is voor verzuim, art. 6:82 en 6:83 BW6. Extra eisen voor ontbinding:

- art. 6:265 BW geen geringe tekortkoming (motiveren)- art.6:267 BW niet schriftelijk

7. Geef een eindconclusie op de case en de vraagstelling

38

Nakoming nog mogelijkVerzuim(art. 6:81 BW)Recht op schadevergoedingGewone opschortingNakoming nog mogelijkIngebrekestellingVerzuim

Week 6 – Huiswerk + Antwoorden op BB* Voor dat je recht hebt op een schadevergoeding moet je in verzuim zijn. Eigendom: art 5:1 BW (Definitie)1. Meest omvattende recht 2. Kan slechts bestaan t.o.v. een zaak Wat is een zaak? Artikel 3:2 BW- Roerende zaken - Onroerende zaken (art. 3:3 BW)Eigenaar van een zaak is tevens eigenaar van al haar bestanddelen.Bestanddelen: art. 3:4 lid 1 BWBevoegdheden eigenaar- Artikel 5:1 lid 2 BW Gebruiksrecht:

* genotsrecht * beschikkingsrecht

Beperkingen door ongeschreven recht - Hinder

*art. 5:37 BW*HR Kraaien en Roeken

- misbruik van bevoegdheden *art. 3:13 BW

Art. 3:84 BW: overdracht van een goed (Wie is eigenaar)Eisen:- Geldige titel- Beschikkingsbevoegdheid- Levering (/vestiging)Geldige titelRechtsgrond voor overdracht- Meestal overeenkomstOngeldige titel- Overeenkomst is nietig(is niet geldig)- Overeenkomst wordt vernietigd(vernietigbaar als minderjarige)- Vernietiging heeft terugwerkende kracht Beschikkingsbevoegd / Eigenaar is beschikkingsbevoegd Geen eigenaar als:- Er sprake is van diefstal - Als er iets is misgegaan bij de vorige eigendomsoverdracht, bijv.:

*de overeenkomst is vernietigd: bijv. handelingsonbekwaamheid, bedreiging, dwaling

*je hebt de zaak van een beschikkingsonbevoegde gekregen *Let op: een minderjarige kan wel eigendom hebben en dus ook

beschikkingsbevoegd zijn!LeveringRoerende zaken:- door bezitsverschaffing (art. 3:90 BW), of (hier geef je het)- bezitsverschaffing door de verkrijger feitelijk in staat te stellen macht uit te oefenen (3:114 BW)- Bezitsverschaffing zonder feitelijke overdracht: art. 3:115 BW

sub a: Constitutum possessorium: eigenaar wordt houdensub b: Traditio Brevi Manu: houder wordt eigenaarsub c: Traditio Longa Manu: houder gaat voor een andere eigenaar houden

Registergoederen- Notariële akte EN- Inschrijving daarvan in de registersBescherming tegen beschikkingsonbevoegdheidArt. 3:86 lid 1 BW- feitelijke overgave- tegenprestatie- goede trouw

39

Art. 3:86 lid 3 BW: 2 uitzonderingen1. Bescherming particuliere consument bij winkel2. Order- of toonderpapieren

40

41