HRMTEW 3e fase

Mieke Simons

1

Inleiding

“HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door sterk betrokken en bekwame medewerkers op een strategische wijze in te zetten en hierbij gebruik maakt van een scala van personeelstechnieken.”

HORIZONTALE BENADERING

De verschillende werkgebieden van HRM Human resource planning => toekomstige personeelsbehoefte Flexibiliteitsbeleid => flexibiliteit van personeelsbehoefte Administratieve processen => tal van nodige procedures binnen het bedrijf Werving, selectie en introductie => zeer belangrijk! Performance management => prestaties meten, beoordelen en bijsturen Compensation management => ontwikkeling van een loonsysteem Benefits management => voordelen boven op het loon Talent management => het zoeken en goed benutten van talenten Gaan we behandelen

HR-informatiesystemen Retentiemanagement Loopbaanmanagement Opleiding en ontwikkeling Arbeidsverhoudingen

Participatie en communicatie Gezondheid, veiligheid, welzijn Job design Diversiteit, gelijke kansen

Gaan we niet echt behandelen, alleen kort bespreken

VERTICALE BENADERING

Het operationele niveau van HRM Vormen het ‘dagelijks werk’ Personeelsbeleid Korte termijn Vb. Toepassen van procedures, administratie, problemen van absenteïsme behandelen,…

Het strategische niveau van HRM Het uitstippelen van de koers

Beslissingen rond continuïteit en globale oriëntatie Continuïteit en concurrentiekracht Langere termijn + organisatie in haar geheel Vb. Wat zal een andere marktstrategie inhouden voor de personeelsbezetting? Vb. Welke gevolgen heeft automatisering voor de taken en kwalificaties van ons toekomstig

personeel?

2Inleiding

Het tactische/ organisatorische niveau van HRM De middelen waarmee die nieuwe koers gevaren kan worden

De manier waarop je de zaken gaat aanpakken Langere termijn + specifieker Vakmatige, professionele inbreng Vb. Op welke manier kunnen we een kortere levertijd bieden? Vb. Hoe kunnen we vernieuwing snel erin het productengamma doorvoeren?

Verband strategisch en tactisch niveau Een strategische vraag leidt meestal tot meer specifieke tactische uitdagingen Vb. Strategische vraag: “welke kansen biedt het kennispotentieel van ons personeel voor een

strategische heroriëntatie?o Tactische uitdagingen zoals “Hoe ziet het kennispotentieel er nu uit?”

VISIES OP PERSONEELSMANAGEMENT

Het multidisciplinaire karakter van het HRM domein Er zijn enorm veel domeinen Wij overlopen de 3 meest dominante visies

Het bedrijfseconomisch perspectief Organisaties = combinaties van middelen

Personeel = menselijk kapitaal = productiemiddel Dit moet verworven en adequaat ingezet worden Kwaliteit van arbeidskrachten bijschaven, beheren, sturen en verder ontwikkelen Efficiëntie en effectiviteit

Het sociaal psychologisch en sociologisch perspectief Organisaties = samenwerkingsverbanden tussen mensen

‘Human resources’ > middelen Werknemers hebben eigen behoeften en verwachtingen Sociale processen en hun uitkomsten centraal Afstemming individu en organisatie Betrokkenheid, psychologisch contract, vertrouwen,…

Het politiek perspectief Organisaties = combinatie van individuen die ook belanghebbenden zijn

HRM als belangenvraagstuk Belang bij de verdeling van lusten en lasten Centraal staat de rechtvaardigheid van de verdeling Verschillende functies => verschillende visies

Managers

(1) Adequate personeelsadministratie => (2) individuele personeelbegeleiding Kijken naar kosten en budgetten

3Inleiding

Proces 1SELECTIE

Proces 2BEOORDELING

Proces 3BELONING

Proces 4ONTWIKKELING

PRESTATIE

Medewerkers

(1) Duidelijkheid over plaats en positie (2) Duidelijkheid over afspraken

HR functionarissen

Het aanbieden van gestructureerde ontwikkelingsinstrumenten

OPBOUW VAN DE CURSUS

Human resource cycle = Michigan-model van HRM Als rode draad doorheen de cursus

4Inleiding

Deel 1: HRM: anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid?

NAOORLOGS PERSONEELSBELEID

Een ondergeschikte positie Ondergeschikt en aanpassingsgericht Personeelsbeleid had maar een kleine taak tov algemeen bedrijfsbeleid Dit was een gevolg van het Taylorisme

Taylorisme

Taylorisme = scientific management Organisatie onafhankelijk maken van de arbeiders

o Verticale arbeidsdeling => scheiding denken en doen

o Horizontale arbeidsdeling => alles opsplitsen in deeltaken

o Tijd- en bewegingsstudie => 1 optimale, strak te volgen routine

o Prestatieloon =>zoveel mogelijk produceren

Weinig aandacht voor personeelsontwikkeling en loopbaanplanning Motivatie werd niet of nauwelijks als probleem erkend

Gecentraliseerd personeelsbeleid Ondernemingen met klassiek organogram

o Strak gescheiden afdelingeno Binnen afdeling specialisten met specifieke taak

Sterk geformaliseerd Slechte integratie door gebrek aan geheel

Isolement van de personeelsfunctie Elke afdeling deed zijn eigen ding Geen afstemming onder de afdelingen

o Door sterk geformaliseerde regelso Door het reactief karakter van personeelsbeleid

Kon de problemen proberen oplossen Maar kon de oorzaak niet aanpakken (structuur)

DE VOEDINGSBODEM VAN HRM

De verschuiving van prestatiecriteria Socio-economische situatie ’80: bedrijven waren te bureaucratisch ’60 efficiënte firma => ’70 kwaliteitsfirma => ’80 flexibele firma => ’90 innovatieve firma

Vermindering van de verticale arbeidsdeling (Tayloristische) organisaties niet flexibel genoeg Storingen en slecht aanpassingsvermogen

5DEEL 1

Geen zicht op de kwlaiteit en afschuiving van verantwoordelijkheid

Verbeteren van het besturingsvermogen Decentralisering van beslissingsbevoegdheden nodig Oorsprong van zelfsturing en vrij zelfstandig functionerende divisies

Andere wijzigingen Personeelmanagement

o Besef dat werknemers ‘human resources’ zijn waarin men moet investeren Personeelsbeleid

o Verzakelijking: toegevoegde waarde van de klassieke peroneelsafdelingen? Arbeidsrelaties kregen een meer gedifferentieerd karakter

o Nu ook flexibele arbeidsrelaties

DE KENMERKEN VAN HRM

De verwachtingen van HRM Tegelijkertijd strategisch en flexibel HRM nodig

o Veranderingsmanagement = change management Doelmatigheid en efficiëntie op peil houden

o Overhead mag niet te zwaar zijno Handelen en denken in termen van prioriteit

Ook kosten moeten in de gaten gehouden worden Klantgerichtheid onderscheid de betere van de mindere

o Empathie, snelheid en punctualiteit

De 6 centrale kenmerken van het moderne HRM1. Werknemer = human resource2. Verbondenheid met de ondernemingsstrategie3. Een uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen4. Een nieuwe taakverdeling binnen de HR-community5. Aandacht voor interne consistentie6. Integratie werknemers- en ondernemingsbelang

Kenmerk 1: werknemer = human resource Werknemer = human resource = human asset = human capital = bron van opbrengsten Kritische succesfactor

o Weten hoe de werknemers optimaal te motivereno Weten hoe de bekwaamheid van je werknemers te benutten

Het model van Delery & Shaw

HR-praktijken werken in op de competenties, de motivatie en het niveau van empowerment Competentie (Ability)

Gericht op het aantrekken en ontwikkelen van benodigde kennis, vaardigheden en attitudes Motivatie Empowerment (opportunity)

6DEEL 1

Praktijken die de inspraak en invloed van werknemers versterken

Dit is een vrij abstract kadero Concrete praktijken zijn afhankelijk van de strategie van het bedrijfo Vertical fit => HR-praktijken zijn in lijn met de strategie

Interacties tussen de 3 kenmerkeno Elk HR-domein kan meerdere uitkomsten aansturen

vb beloning => motivatie & competentieo Meerdere HR-domeinen kunnen op 1 uitkomst inwerken

vb beloning & taakverrijking => motivatie

People Performance Potential Model

7DEEL 1

HRM praktijken

Werknemers-kenmerken

Operationele prestaties

FinanciëleprestatiesSelectie

Ability

Motivation

Opportunity

Productiviteit

Bedrijfsprestatie

Opleiding

Beoordeling

Beloning

Job design

Waarde voor

kerncompetentie

Kenmerk 2: Verbondenheid met de ondernemingsstrategie HRM als integraal bestanddeel van het strategisch ondernemingsbeleid Personeelsverantwoordelijke heeft inspraak in het strategisch beleid Telkens de personeelszijde bekijken

De plannings- en controlecyclus als voorbeeld

Om de verticale fit of afstemming te creëren

8DEEL 1

D - Deadwood Individuals who have no potential and perform poorly. They are in the wrong role.

B - Workhorses Individuals who produce effectively, however they have reached their level of competency

A - Rising Stars Individuals who have real potential for the future and are high performers.

C - Problem Children Individuals who have potential but are not performing in their role. This may be because they are newly promoted.

PotentialLow High

Low

High

Performance

Personeelsvraagstukken op managementniveau verbonden met de strategie Intensieve participatie van werknemers in het proces van strategieontwikkeling

o Via institutionele participatieo Participatie aan besluitvorming via vertegenwoordiging (vb ondernemingsraad)

PLANNING: bovenste deel1. Belangrijkste beleidsthema’s vastleggen

o Strategische keuzes => hieruit HRM ontwikkeleno Nauwe samenhang centrale thema’s HRM en de strategische keuzeso Kan ook als er niet echt een strategieontwikkeling is => via de doelen o Belangrijk: evaluatiemoment inlassen! (hier komt dan de participatie!)

2. De gekozen thema’s verder uitwerkeno Position paper: ‘waar de organisatie momenteel staat’o Concrete taakstelling uitwerken

CONTROLE: onderste deelo Ken- en stuurgetallen: Targets of wenselijke uitkomsten koppelen aan taakstellingen

Targets bepalen = formulering + uitwerking nodige activiteiteno Monitoring : Opvolgen en signaleren van de voortgang van verbeteringen

Impactmeting verandering AMO => verandering prestaties? Effectiviteitsmeting HR-praktijken positieve invloed op AMO? Efficiëntiemeting doel met de juiste middelen gerealiseerd?

o Periodieke toetsing ter controle Vb kwartaalrapportages

Kenmerk 3: een uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen HR-manager meer dan een administratieve expert Ook strategische partner, change agent en employee champion Vb lijnmanagers moeten ook het management van het eigen personeel opnemen

9DEEL 1

Strategisch beleid

ontwikkelen

Kritieke succes-

factoren van beleid

Dominante thema’s HR

beleidOntwikkeling ken- en stuurgetall

enImplement

atie HR beleidMeting van

beleidseffecten

PLANNING

CONTROLE

Strategische focus (LT)

Operationele focus (KT)

MensenProcessen

o Via integratie van HR-functies in het lijnmanagement (internalisering van het HRM)o HR-afdeling als ondersteuning en coach van de lijnmanagerso Personeelsfunctie wordt dus meer generalistisch

Het model van Ulrich

Strategische partnero Manager van het strategisch HRMo Ondernemingsstrategieën vertalen in HR-prioriteiteno Organisatieanalyse: afstemming HR- en bedrijfsstrategie

Administratief experto Management van de bedrijfsinfrastructuuro Efficiënte administratie uitbouwen: efficiënte uitwerking HR-processeno Gedeelde diensten: voortdurende re-engineering van processen

Employee championo Management van de medewerkerso Betrokkenheid en bekwaamheid van medewerkers verhogeno Luisteren naar werknemers en hen de nodige middelen geven

Change agento Management van transformatie en veranderingo Helpen bij de identificatie en implementatie van veranderingsprocesseno Managen van transformatie: voldoende capaciteit voor verandering voorzien

Niet altijd gemakkelijk omdat de verschillende rollen elkaar kunnen tegenspreken

Kenmerk 4: een nieuwe taakverdeling binnen de HR-community Topmanagement => lijnmanagement => gespecialiseerde deskundigen Personeelsfunctie eerder generalistisch ipv specialistisch karakter

10DEEL 1

Strategic

partner

Change

agent

Admini-

stratieve

expert

Employee

Champion

Gevaar: HR-manager vanop afstand misschien te abstract of theoretisch Shared responsibility

o HR-departement niet als enige verantwoordelijko HR-manager moet samenwerken met andere ‘stakeholders’

Het model van Ulrich toegepast

Zie voorbeeld HBp42 3 belangrijke trends

o Toenemend belang van technologieo Toenemend belang van de lijnmanager (internalisering)o Het inkopen van HR-diensten (externalisering)

Internalisering

Internalisering = HR-delegatie van functies Lijnmanagers meer verantwoordelijkheid geven voor het directe ‘mensmanagement’ Momenteel vaak personeelsdienst als “zwarte piet” en maar weinig beslissingsrecht Moeilijke relatie tussen ‘staf’ en ‘lijn’ Evenwicht zoeken tussen vrijheidsgraden voor de lijn en voldoende bewaking van de

beleidsconsistentie Voorwaarden opdat internalisering zou werken

1. Mensmanaement moet voor de lijn topprioriteit worden2. Lijnmanagement moet HR-vraagstukken kunnen oplossen met minimale ondersteuning

Te sterke decentralisering kan leiden tot duplicatie van personeelsactiviteiten

Externalisering

Inkopen van HR-diensten = outsourcing = uitbesteding Alleen als er een ‘make-or-buy’ beslissing aan vooraf is gegaan

(Als men het simpelweg zelf niet zou kunnen doen spreken we gewoon van een aankoop) Substitution-based outsourcing

o Men deed de activiteit eerst zelf en heeft ze dan uitbesteed Abstention-based outsourcing

o Men heeft de activiteit voordien nooit zelf uitgevoerd Operationele drijfveren

o Operationele kosten reducereno Onderneming beschikt intern niet over de vereiste middeleno Bepaalde activiteit is moeilijk te managen

Strategische drijfvereno Men kan zich sterker focussen op de kernactiviteiteno Versterking van het innovatievermogen (via het extern bedrijf)o Risicospreidingo Vergoting van financiële flexibiliteit (van FK naar meer VK)o Er is behoefte aan gespecialiseerde kennis

Naar een HRM without HR managers?

HR-anorexia = HRM without HR managers

11DEEL 1

Proces 1SELECTIE

Proces 2BEOORDELING

Proces 3BELONING

Proces 4ONTWIKKELING

PRESTATIE

Door de gelijktijdige beweging vaninternalisering en externalisering Tal van redenen waardoor dit niet per se zou gebeuren

1. Te veel internalisering leidt tot grote druk bij het lijnmanagement2. Te sterke decentralisering => duplicatie van personeelsactiviteiten3. Externalisering biedt mogelijkheden

o Positieve samenhang uitbesteding en strategische betrokkenheido Via uitbesteding kan HR zich meer focussen op proactieve en strategische zaken

Kenmerk 5: aandacht voor interne consistentie Onderlinge consistentie of samenhang Tussen de verschillende beslissingen/instrumenten van het personeelsmanagement

Het Michigan-model

Michigan-model = matching model 2 centrale principes

o Werknemers moeten behandeld worden zoals andere ‘resources’ in de organisatieo Er moety consistentie zijn met de algemene eisen van de organisatie

Fit tussen ‘human resource strategies’ en ‘business strategies’ Ook horizontale afstemming tussen de activiteiten is belangrijk

Nu wordt personeelsmanangement eindleijk erkend als strategisch beleidsgebied

Kenmerk 6: integratie werknemers- en ondernemingsbelang Belangen en doelen van werknemers en organisatie moeten overeenkomen Labour-relations-versie van HRM

o Optimale betrokkenheid (commitment) van medewerkers bij de organisatieo Belangen en doelen liggen gelijk

Harde versie van HRMo Behandeling van werknemers aan de hand van hun feitelijke waardeo Differentiatie in arbeidsrelaties en beloningen via prestaties

Zachte versie van HRMo Kwaliteit van het personeel zorgt voor het succes van de ondernemingo Voortdurende ontwikkeling van deze kwaliteiten

Het Harvard-model

Term ‘human’ meer centraal tov ‘resource’ Naast het management ook rekening houden met de eisen van andere stakeholders Ook een afstemming met de bedrijfsstrategie (via een algemene filososfie)

12DEEL 1

BeleidsdomeinenHR stromenBeloningssystemenWerknemersinvloedWerksystemen

ResultatenKosteffectiviteitCompetentieCongruentieBetrokkenheid

Lange termijn gevolgenIndividueel welzijnEffectiviteit organisatieMaatschappelijk welzijn

Belangen van stakeholdersAandeelhouders – Maatschappij – Management Medewerkers – Overheid – Vakbonden

Situationele factorenKenmerken personeel – Organisatiestrategie Organisatiecultuur – Arbeidsmarkt – Technologie Wettelijk kader

Employeeinfluence

Work systems

Rewards HR Flows

Ook belang van consistentie

Employee influenceo 2 cruciale ‘stakeholder parties’ => management & groepen van werknemerso Belangenovereenstemming afhankelijk van de hoeveelheid invloedo Invloed op de werkplek en tijdens de uitvoering van hun werk

Work systemso Ontwerp van de arbeidsorganisatie, functies en takeno Gelijkwaardige rol belangen en doelen van leiding en werknemerso Ontwikkeling van ‘high commitment work systems’

HR Flowso HR-flow = in-, door- en uitstroom van personeelo Werving, selectie, plaatsing, beoordeling, opleiding, ontslag,...o Afstemming met bedrijfsstrategie en met belangen en verwachtingen werknemers

Rewardso Afstemming met bedrijfsstrategie en met belangen en verwachtingen werknemers

13DEEL 1

HR COMPETENTIES

Steeds grotere roluitbreiding voor HR Nieuwe eisen aan de HR-functies => HR competenties Zie ook opnieuw het model van Ulrich

Competentiemodellen

Kennis van de businesso Visie en strategie begrijpen is onvoldoendeo Ook kennis van financieel management, productieproces, organisatieleer,... nodig

HR-dienstverleningo Nood aan goede technische kennis van de HR-functieo Bemensen, ontwikkelen, beoordeling & beloning, organisatiestructuuro HRM-praktijken moeten onderling consistent zijn

Strategische bijdrageo Kennis van business is onvoldoendeo Change agent, cultuur kunnen managen, leiderschapsvaardigheden, communicatie,...

Persoonlijke geloofwaardigheido Geloofwaardigheid is gebaseerd op vetrouwen en moet men verdieneno Persoonlijke relaties opbouwen, zowel goed als slecht nieuw overbrengen,...

HR technologieo HR managers moeten kunnen werken met de technologieo Ze moeten weten hoe de systemen administratief en strategisch kunnen helpen

HR-community

1 persoon kan dit niet allemaal verwezenlijken Al de medewerkers die zich toeleggen op de ontwikkeling van HRM-rollen

14DEEL 1

Business knowled

ge

Strategic contribu

tion

HRdelivery

Personal credibilit

y

HRtechnolo

gy

Retoriek vs realiteit HR managers richten zich toch liever op het meer operationele domein ipv het strategische Technische HRM-activiteiten scoren beter dan strategische HRM-activiteiten Model van Ulrich en competentiemodel dus eerder retoriek dan realiteit

15DEEL 1

Deel 2: Personeelsplanning

Personeelplanning = human resource planning Trachten om een voorspelling te maken van toekomstige personeelsbehoeften 3 hoofdstromen: instroom, doorstroom en uitstroom

o Instroom: nieuwe mensen die in de organisatie komeno Doorstroom: interne mobiliteit => promotie, demotie of overplaatsingo Uitstroom = turnover = verloop: werknemers die de organisatie verlaten

Strategisch plan => personeelplan => werving en selectie

PERSONEELSPLANNING, EEN OMSCHRIJVING

Kwantiteit, kwaliteit en flexibiliteit Personeelsplanning = het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid

rond instroom, doorstroom en uitstroom van personeel

Doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid: 4 componenten

Inzicht krijgen in de relatie van vraag en aanbod van arbeid (bij ongeweijzigd beleid) Discrepanties tussen V & A (door de veranderingen van het beleid) signaleren Bezettingsproblemen oplossen zodat opnieuw V = A Organisatiedoelstellingen laten aansluiten op behoeften van individuele werknemers

Strategische besluitvorming

Hoofddoelstellingen, belangrijkste componenten, vooruitzichten,... Vaak via een SWOT analyse Na strategiebepaling of strategische heroriëntatie

o Implicaties voor personeelsbehoefte (vraag)?o Beschikbare personeelsbestand (aanbod) ok?

Belang neemt toe => voortdurend aanpassen => toenemende turbulentie Kwantitatief onvoldoende => kwalitatief en flexibel ook nodig

Personeelsplanning preocesmatig bekeken

De onderzoeksfase

Analyse van huidige personeelsbezetting V & A voldoende op elkaar afgestemd?

De voorspellingsfase

1. Planningshorizon opmaken2. Toekomstige personeelsbehoefte (vraag) bepalen3. Toekomstige personeelsbeschikbaarheid (aanbod) bepalen4. Verwachte discrepanties tussen V & A in kaart brengen => ‘fit’ of ‘mismatch’

16DEEL 2

De planningsfase

Verwachte discrepanties trachten te voorkomen of weg te werken Kan via een tal van plannen

o Bezettingsplan, wervingsplan, afvloeiingsplan, promotie- en overplaatsingsplan,...

De terugkoppelingsfase

Via scenario’s of simulaties nagaan of de discrepanties worden voorkomen Nagaan of gekozen plan of de bepaalde actie gata werken

VOORSPELLEN VAN DE PERSONEELSBEHOEFTE

Factoren die van invloed zijn op de personeelsbehoefte Verandeirngen in de bedrijfsstrategie Prestaties die verbeteren of verslechteren Marktontwikkelingen, conjunctuurschommelingen of wijzigingen in de rentestand Product- en procesinnovaties

o Jobless growth => groei die niet gepaard gata met een toename van werknemerso Door de nieuwe (arbeidsvernietigende) technologieëno Door de hogere productiviteit

VOORSPELLEN VAN DE PERSONEELBESCHIKBAARHEID

Bestanden en stromen Bestanden

o Homogene groepen waarvoor een voorspelling van het toekomstige aanbod moet worden opgemaakt

o Afdelingen, kwalificatiegroepen, potentieelgroepen, hiërarchische niveaus,... Stromen

o Interne mobiliteit => stromen tussen de bestandeno Externe mobiliteit => verloop uit de organisatie (uitstroom)o Nagaan of er misschien systematische stromen zijn

Manpower map = resultaat van de analyse van bestanden en stromeno Geeft indicaties over omvang en locatie van verlies aan arbeidskracht (wastage)o Historische gegevens nodig

Turnover analyse

Types van verloop

Individueel of collectief Gedwongen ontslag, incidenteel (vrijwillig) of natuurlijk verloop (ziekte, overlijden,...) Dysfunctioneel of functioneel

o Alleen van toepasisng bij incidenteel/ vrijwillig verloopo Hangt af van de omvang van het verloop, de kwaliteit van de vertrekker, de

economische situatie en de arbeidsmarktpositie

17DEEL 2

Berekning van verloop

Analyse van de algemene turnovero Hoeveel mensen hebben de organisatie in een bepaalde periode verlaten?

Cohort turnover analysiso Verloop van een groep sollicitanten die samen zijn aangesteld

Via de survival rateso Hoeveel mensen van een groep zijn er nog na een bepaalde periode?

Bedrijfsdemografie Ook belangrijk om te kijken naar de leeftijdsopbouw

Analyse

Problemen van ontgroening en vergrijzing Evenwichtige leeftijdsverdeling is belangrijk Via een regelmatige bedrijfsdemografische analyse Meest productieve leeftijden => afhankelijk van de functie (heel ruw 30-45) Best om qua leeftijd een gedifferentieerd personeelsbestand te nemen

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Vlaanderen wordt gekenmerkt door een samengedrukte loopbaano Mensen beginnen later en stoppen vroeger met werkeno Brengt lage werkzaamheidsgraad door oa vervroegde uitstapregelingen

Men moet de stromen trachten te sturen om dit te voorkomen Vb instroom : bewust seniors aanwerven, geen leeftijdsgrens bij aanwerving,... Vb doorstroom : jobrotatie, training en vorming aanpassen aan leeftijd,... Vb uitstroom : leeftijd niet gebruiken als criterium bij collectief ontslag

DE RELATIE TUSSEN PERSONEELSPLANNING, WERVING EN SELECTIE

Stel dat de behoefte aan arbeid groter is dan de beschikbaarheid (dus V>A)

Make or buy? Buy-optie => wervingsstrategie => nieuw personeel inkopen Make-optie => opleidingsstrategie => interne kandidaten klaarstomen Vacanvy chain

o Een lange ketting van elkaar opvolgende vacatureso Vooral door de make-optie

Kosten van werving & selectie vs kosten van scholing & training Werkstructureringsstrategie

o Als alternatief voor make or buyo Discrepanties wegwerken o Door arbeidsirganisatie of inzet van technologie te verandereno Vb laatste positie van vacancy chain ‘afschaffen’

18DEEL 2

Arbeidsmarktscanning De mogelijkheden op de externe arbeidsmarkt onderzoeken

Waar kijkt dergelijk onderzoek naar?

Structuur van de arbeidsmarkt Bepaling van benodigde deelsegment De geografische structuur van de deelmarkten Bepaling van lokale arbeidsmarkt De omvang van de relevante deelmarkten Hoe groot is de reserve? De dynamiek op de relevante deelmarkten Evolutie van (her)intrede en uittrede bekijken De prijszetting op de relevante deelmarkten ‘marktlonen’

Wanneer is dergelijk onderzoek belangrijk?

Bedrijven met een hoog verloop Bedrijven met veel volumeschommelingen in de productie

o Hier best 2 strategieën combinereno Labour hoarding (personeel ‘oppotten’) en contractuele flexibiliteit

Wanneer de competitie erg groot is1. Groeiende onderneming op groeiende markt

o Personeelsvoorzieningsproblemen => knelpuntvacatureso Behoud-, concurrentie- of doelgroepsvergrotingsstrategie (criteria versoepelen)o Arbeidsmarktscanning essentieel

2. Krimpende onderneming op groeiende markto Risico op leegloopo Minder afhankelijk van arbeidsmarktscanning

3. Groeiende onderneming op krimpende markto Niet echt problemen => behoefte opvullen met afvloeiingen uit de markto Niet echt afhankelijk van arbeidsmarktscanning

4. Krimpende onderneming op krimende markto Afvloeiingsproblemen van overtollig personeelo Arbeidsmarktscanning essentieel om tewerkstellingsperspectieven te vinden

DE KRIMPENDE ONDERNEMING: DOWNSIZING ALS PLANNINGSVRAAGSTUK

10 frequente ‘fouten’ bij herstructurering1. Niet in staat zijn KT en LT doelen te verduidelijken2. Downsizing als 1e reactie en niet als laatste3. Niet-selectief downsizen4. De wijze waarop men het werk uitvoert niet aanpassen na downsizing5. Werknemers niet betrekken in het herstructureringsproces6. Geen eerlijke en open communicatie7. Ongepaste behandeling van hen die hun job verliezen

o Vb gebrek aan begeleiding kan men oplossen via outplacementkantoreno Deze geven emotionele, logistieke en persoonlijke ondersteuning

8. Ongepaste behandeling van de ‘survivors’9. Het effect op andere stakeholders verwaarlozen

19DEEL 2

10. De resultaten vergeten te evalueren na downsizing

FLEXIBILITEIT CREËREN IN DE PERSONEELSVOORZIENING

Groeiende aandacht voor flexibiliteit Verandering doorheen de tijd

o Van een seller’s market naar een buyer’s marketo Prijs/efficiëntie => kwaliteit => flexibiliteit

Personeelsflexibiliteito Om een flexibele bedrijfsvoering na te streveno Via functionele, numerieke of financiële flexibiliteit

Via functionele flexibiliteito Multi-inzetbaarheid en polyvalentieo Werknemers kunnen vlot van activiteit wijzigen

Via numerieke flexibiliteito Het # arbeidsuren kan aangepast wordeno Temporele variant => spelen met de uren van de vaste werknemerso Contractuele variant => indien nodig extra mensen tijdelijk te ‘huren’

Via financiële flexibiliteito De arbeidskosten aanpassen o Van uniform en gestandaardiseerd naar meer geindividualiseerd prestatieloon

Contractuele flexibiliteit Externe arbeidskrachten aantrekken Met of zonder bemiddeling van een intermediair (vb met: uitzendarbeid) Enkele arbeidsvormen voor contractuele flexibilieit

o Arbeidsovereenkomsten van bepaalde duur of voor bepaald werk

o Uitzendarbeido Arbeidspool

o Collegiaal inleneno Seizoensarbeid

o Flexibele arbeidsrelaties (vb oproeparbeid) Min-max contracten (met bepaalde bodemgaranties) Nul uren contracten (vormen zonder garanties)

Precaire arbeidsvormeno Altijd tijdelijk van aard en bieden geen werkzekerheido Overeenkomst bepaalde duur, uitzendarbeid, flexibele arbeidsrelatieo Oproepclausules zijn nietig o Nul-uren contracten zijn nietig

Want 1/3 regel Wekelijkse arbeidsduur mag niet minder zijn dan 1/3 van voltijds Stel toch lager => werknemer recht op een loon alsof 1/3 gewerkt

Temporele flexibiliteit Enorm veel vormen mogelijk

20DEEL 2

Overwerk, flexibele jaarrooster (annualisering van de arbeidstijd), deeltijdarbeid, variabele werktijden, ploegenarbeid, tijdelijke werkloosheid,...

Tegenwoordig flexibele tijdsorde: continue aanpassing van # arbeidsuren Werktijden steeds op langere termijn vastgelegd => ontkoppleing bedrijfs- en arbeidstijd

Flexibiliteitsstategieën Bepalen de benodigde flexibiliteit:

o Keuze voor een bepaalde afzetmarkt o Keuze voor het producten- of dienstenpakket o Outputzijde: invloed van organisatie op afnemers en hun afnemerspatroono Inputzijde: mogelijkheden/beperkingen door de toeleveranciers

Dan worden de fluctuatiepatronen geïnventariseerd

De maximumstrategie

Beschikbare personeels- en productiecapaciteit afstemmen op de maximale verwachte vraag Voordelen: kennis & ervaring, kwaliteit, geen strategische lekken, altijd voldoende,... Nadelen: hoge vaste kosten, onzeker of er voldoende inkomsten zullen zijn,... Kan leiden tot onderbenutting

o Kan eventueel opgevangen wordeno Tijdelijk werken op voorraad, personeel voor andere zaken inzetten,...

De minimumstrategie

Beschikbare personeels- en productiecapaciteit afstemmen op de minimale verwachte vraag Tekorten moeten dan opgevangen worden via overuren, uitzendkracht,... Steeds meer: flexible firm van Atkinson=> vaste kern en daarrond vervangbare periferie Voordelen: weinig vaste kosten, extra kosten moeten pas overwogen worden op moment

dat ze worden uitgegeven Nadelen: strategische lekken, variabele kwaliteit, korte inleertijd,... Men moet ook heel frequent externa krachten zoeken en aantrekken

De gemiddeldestrategie en de modusstrategie

Gemiddeldestrategieo Men kijkt naar het gemiddelde vraagniveau over een bepaalde periodeo Interessant als men onder- en overbezetting gemakkelijk kan opvangen

Modusstrategieo Men kijkt naar het verwachte meest gevraagde capaciteito Interessant als elke afwijking zeer duur is

CHECKLIST VOOR LANGETERMIJN PERSONEELSPLANNING

Herbekijk dit! HBp 102 tem 104

21DEEL 2

Deel 3: Werving van personeel

Personeelsselectieo Ingangsselectie => aannemen of nieto Allocatiebeslissing => functie A of functie B

Steeds een grotere onzekerheid rond de kwalificaties van kandidaten Zorgen dat de wervings- en sollicitatiefasen doeltreffend zijn

WERVING, EEN OMSCHIJVING

Werving ≠ selectie Eerst werving => dan selectie

Werving Geïnteresseerden doen solliciteren voor bepaalde functies Dus een adequaat aantal personen opsporen en aansporen tot sollicitatie Dus een pool van kandidaten creëren

Selectie Geschikte personen kiezen uit de selectie van de werving Het id dus belangrijk dat de werving goed was opdat de selectie goed kan zijn

Functieanalyse Een analyse van de functie van de vacature Belangrijk voor zowel werving als selectie Dit is de basis voor het ‘profiel’ of de persoonspecificatie

o Hierin wordt dan specifiek aangegeven welke kwalificaties nodig zijno Ervaring, kennis, vaardigheden,...

Wervingsproces1. De doelgroep omschrijven/ bepalen2. De doelgroep localiseren3. De boodschap opstellen4. De boodschap verspreiden via geschikt medium

INTERNE VS EXTERNE WERVING

Interne arbeidsmarkt Wanneer de nadruk meer ligt op interne doorstroming dan externe recrutering Slechts onderaan de hiërarchische ladder extern recruteren Dit leidt tot vacancy chains Vaak bij bedrijven met bedrijfsspecifieke kwalificaties

o Kan je elders niet gebruiken + moeilijk extern te vinden

22DEEL 3

Voordelen interne werving Kosten om vacature te vullen lager Snellere wervings- en plaatsingsprocedure Personen zijn gekend => kwalificaties en achtergrond dus ook Personen zijn al vertrouwd met de organisatiecultuur Heeft ene motiverende werking (als criteria transparent genoeg zijn!)

Nadelen interne wering Vaak via informele kanalen => informatie selectief verspreid Kan frustratiegevoelens en competitiedrang stimuleren Kan leiden tot inteelt en bedrijfsblindheid

o Te weinig ‘vers bloed’o Oplossen via externe cursussen of stagen

Peter Princioe: mensen komen uiteindelijk misschien bij een functie terecht die ze niet aankunnen => ze groeien door tot op een niveau van incompetentie

HET WERVINGSKANAAL OF ‘MEDIUM’

3 indicatoren om kanalen te analyseren en vergelijken1. Het marktbereik hoe vaak het wordt ingezet om kandidaten te zoeken2. Het marktaandeel in hoeveel gevallen levert dit kanaal een aangenomen kandidaat op3. De vervullingsquote (marktaandeel)/(marktbereik ) => effectiviteit van het kanaal

Formele wervingskanalen Vacature is openlijk bekend => iedereen potentiële kandidaat kan solliciteren

Advertenties Uitzendkantoren (tijdelijke uitzendkracht dan als ‘screeningsperiode’) Publieke bemiddelingsdiensten (VDAB, BGDA, Forem) Wervings- en selectiebureaus (headhunters, adviesbureaus,...) Internet (vaak echter als extra dienst voor andere kanalen)

Informele wervingskanalen Niet iedereen krijgt de kans om te solliciteren

Eigen personeel (Employee referral => soms ook referral bonuses) Externe relaties van de werkgever Spontane sollicitaties Scholen en opleidingsinstanties (stages, campus recruitment, naschoolse opleiding,...)

BELANGRIJKE WETGEVING VOOR WERVING EN SELECTIE

Je mag niet zomaar een advertentie plaatsen => belangrijke wetten respecteren De wet gelijke behandeling mannen en vrouwen, de wet racisme en xenofobie, de COA over

de rechten en plichten van werkgever en werknemer, de privacy-wet, het vlaamse taaldecreet (niet meer verboden ondertussen), de programmawet – leeftijdsgrens,...

23DEEL 3

DE SOLLICITATIEFASE: HET BELANG VAN REALISTISCHE INFORMATIE

De sollicitatiefase Een moment van open, realistische informatie-uitwisseling Voor de organisatie start dit al tijdens de wervingsfase Voor de sollicitant start dit op het moment dat ze reageren op de wervingsboodschap Daarna volgt meestal een sollicitatiegesprek => kennismaking

4 types van conflicten

Conflict tussen organisatie en sollicitant

Organisatie heeft de neiging om de vacature aantrekkelijker te maken dan ze is Kan later resulteren in lage motivatie, hoog verzuim, vervroegd vertrek,... Oplossen via ‘realistic job previews’ (RJP)

Conflict tussen sollicitant en organisatie

Sollicitant wil zich beter voordoen dan hij/zij is Kan de organisatie dwingen tot kostelijke ingrepen zoals aanpassen van de functie,

individueel outplacement of vroegtijdig ontslag

Conflicten binnen de organisatie

Tegengestelde belangen => men wil de beste, maar ook zo snel mogelijk Kan leiden tot kandidaten met een te hoog niveau => ‘overscholing’ of onderbenutting

Conflicten bij de sollicitant

Sollicitant wil zo snel mogelijk een job Kan resulteren in een job boven of onder hun niveau

Retentiemanagement Inspanningen om vrijwillig vertrek te beperken RJP een van de meest doeltreffende instrumenten

o Geeft de sollicitant meer realistische verwachtingeno Kan voor studenten een ‘reality shock’ beperkeno Bevat zowel objectieve als subjectieve informatie

24DEEL 3

Opsommen

Omschrijven

Operationaliseren

Deel 4: Selectie van personeel

Veranderingen in de selectie Vroeger zocht men de meest geschikte kandidaat Nu zoekt men een kandidaat met de hoogste utiliteit voor de organisatie Van ‘person-job-fit’ naar een bredere ‘person-organization-fit’ Dit onderzoeken via selectiemethode of operationele predictoren

FUNCTIEANALYSE

In de voorbereiding van de selectie Kijken aan welke functie-eisen toekomstige kandidaten minimaal moeten beantwoorden Relevante functie-eisen of vereiste kwlaificaties zoeken

o Kenmerken en kwalificaties op de functie goed uit te voereno Later dan vergelijking tussen vereiste en aangeboden kwalificaties

Beschrijving proces Stap 1: functieanalyse

o Beschrijving van de werkinhoud van de functie Stap 2: functiebeschrijving

o Als resultaat van stap 1 Stap 3: persoonsspecificatie

o Functiebeschrijving omzetten naar een profiel Stap 4: predictoren bepalen

o Variabelen met voorspellende waarde (selectiemiddelen)

Inhoud functiebeschrijving => grote invloed op keuze van operationele predictore Ook omgekeerd!! Bepaalde predictoren hebben een gedetailleerde functieanalyse nodig

Voorwaarden voor een adequate functieanalyse Ze moet relevante informatie opleveren Ze moet volledig zijn => vragen ‘Wat, waarom, hoe en waar?’

Het niveau waarop men analyseert

Functie globaal beeld van taken en opdrachten => te algemeen voor selectie Opdrachten wat moet er gedaan worden => performantie- ipv kwalificatiegedreven Taken opdeling van opdrachten => procedures, technieken & methoden => goed! Bewegingen goed voor ontwerp van simulaties => te gedetailleerd voor selectie Voor selectie zal de functieanalyse zich dus richten op niveau van de taken

25DEEL 4

Methoden voor dataverzameling

Dagboekmethode

Functie-uitvoerders moeten frequent noteren welke taken ze uitvoeren, met welke middelen,...

Moeilijk te controleren of ze het dagboek bijhouden Diverse uitvoerders hanteren diverse detailniveaus Kunnen de functie belangrijker omschrijven dan ze is

Interview

Kwaliteit hangt af van hoe goed de analyst de techniek van het interview kent Vrij tijdrovend, duur en arbeidsintensief Groeps- of panelinterviews om dit op te lossen => maar vlakt individuele variaties af

Observatie

Vooral nuttig als aanvulling van het interview (dan ook negatieve aspecten en incidenten) Ook bij de voorbereiding van simulaties die eerder bedrijfsspecifieke ‘work samples’ zijn Vaak onmogelijk om alle verrichtingen zelf te observeren Aanwezigheid observator kan infereren met het werk Soms kunnen elementen alleen ervaren worden door degene die het uitvoert

Vragenlijsten

Gestructureerd of semi-gestructureerd Ckecklists (sneller)

Expertsystemen

Op basis van vragenlijsten Verwerkt de antwoorden in verband met ‘gewent gedrag in reële situatie’ Zet deze om in vereiste competenties of kwalificaties

Van functiebeschrijving naar persoonsspecificatie Functie-eisen of vereiste kwalificaties afleiden Vereiste kwalificaties hebben betrekking op de resultaten, de uitvoering of de persoon

Eisen met betrekking tot de resultaten

Het kunnen ‘realiseren van kwantitatieve resultaatmaten’ Wordt opgenomen in de persoonsspecificatie en ook getest Soms moeilijk te operationaliseren als het een niet-tastbaar resultaat is Moet getest worden via arbeidsproef of betrouwbare informatie van het verleden

Eisen met betrekking tot de uitvoering

Wanneer de uitvoeringswijze of de procedure van een functie belangrijker is Testen in welke mate de kandidaten (opgelegde) uitvoeringspatronen beheersen Kan alleen getest worden voor jobs waarvoor ‘one best way of doing this’ geldt Equifinaliteit => meerdere manier om resultaat te bekomen => beter resultaateisen stellen

26DEEL 4

Eisen met betrekking tot de persoon

Biografische kenmerkeno Leeftijd, sekse, geegrafische achtergrond,...

Dispositionele kenmerken of ‘eigenschappen’o Intellectuele capaciteiten en persoonlijkheidstrekken

Habituele kenmerkeno Opgebouwde kennis en kunde, vaardigheden, gewoonten, ervaringen,...

Motivationele kenmerkeno ‘krachten’ die mensen aanzetten tot manier van handelen vb prestatiemotivatie

Biografische en dispositionele kenmerken zijn vrij stabiel Stabiliteit constant in de tijd Transsituationele constantie constant over verschillende situaties Habituele en motivationele kenmerken zijn veel minder stabiel

Van functieanalyse naar eisen Eisen met betrekking tot resultaten en uitvoering zijn gemakkelijk af te leiden

o Men kan ze meestal rechtstreek afleiden uit de functiebeschrijving Eisen met betrekking tot personen zijn moeiijker af te leiden uit de functiebeschrijving

o Men gaat vaak attribueren => persooneisen niet rechtstreeks afleideno Persoonskenmerken eerder toegewezen aan functie-uitvoerderso En dit als verklaring van hun gedrago Vaak attributiefouten => foute oorzaak-gevolg relatieso Relevantie van individuele kenmerken worden overschat als voorwaarde om goed te

functioneren Men kan gebruik maken van ‘ordenende schema’s’ zoals het zevenpuntenplan van Rodger

Alternatieven voor de klassieke functieanalyse 3 tendensen waardoor de functie-inhoud snel kan veranderen

o Kortere levenscyclus producen/diensteno Er wordt meer gewerkt met zelfsturende teams (flexibel in te ullen rollen)o Er wordt meer gewerkt met taakroulatie

Dit heeft 2 implicaties voor het selectieproceso Het testen op flexibiliteit en veranderingsbereidheid wordt belangrijkero Functieanalyse wordt minder interessant => men wil meteen informatie verzamelen

voor de persoonsspecificatie

Vergelijken van ‘goede’ en ‘slechte’ medewerkers

Via groeps- of individuele interviews Goede en slechte medewerkers identificeren Hun functioneren in de organisatie vergelijken Men doet dit in 3 stappen

o Stap 1: namen noteren van wie volgens jou excellent presteert en wie niet voldoeto Stap 2: welke gedrags- of persoonseigenschappen maken hem/haar (on)succesvolo Stap 3: 2 kolommen (successen vs mislukkingen) => gemeenschappelijke kenmerken

voor de excellente uitvoerders en voor de slechte uitvoerders zoeken

27DEEL 4

Functieanalyse

CriteriumConceptuele

predictor

Operationelepredictor

Waarnemings-hypothese

Waarnemings-hypothese

Kenmerk A Gedrag E

Waargenomenkenmerk A

Waargenomengedrag E

gedragswet

voorspelling

Kritieke incidentenmethode

Men vraagt de groep om enkele kritieke incidenten te geven o Incidenten die essentieel zijn voor slagen of mislukkeno Actuele, significante voorbeelden van (in) efficiënt edrag

Elk incident moet een volledige situatiebeschrijving bevatteno Onder welke omstanidgheden, acties hierna ondernomen, resultaten acties,...

Men maakt dan een rubricering met een aantal hoofdcategorieën Stapsgewijs probeert men zo tot gedragsdimensies te komen Bespreekt enkel de extremen (wat een voodeel is) Vooral voor functies waar cognitieve vaardigheden, beslissingsstrategieën en attitudes

belangrijk zijn

Exitgesprekken

Een gesprek met de vertrekkende medewerker Die persoon geeft dan kritieke incidenten en ook welke resultaat-, uitvoerings- en

persoonseisen volgens hem/haar belangrijk zijn Wordt ook gebruikt om pushfactoren te identificeren

o Factoren die aanzetten tot verloopo Om te leren hoe men het in de toekomst beter kan aanpakken

SELECTIE: 2 VISIES OP HET VOORSPELLEN VAN ARBEIDSGEDRAG

Conceptuele predictoren Variabelen die individuele kenmerken of individueel arbeidsgedrag van kandidaten beschrijft Men neemt aan dat ze predictieve waarde hebben voor latere functievervulling

De sign- of eigenschapsbenadering Er bestaat een wetmatige relatie tussen de eigenschappen van mensen en hun gedrag Als men deze wetmatige relatie/wetten kent => dan voorspelling uit metingen maken

Voorbeeld: er bestaat een gedragswet die bepaalt dat voor een bepaalde verzameling van mensen een relatie bestaat tussen persoonlijkheidskenmerk A en gedrag E. Stel dat men tijdens de selectie een kandidaat van die bepaalde verzameling het kenmerk A waarneemt => dan zal men door logische deductie concluderen dat deze kandidaat, later in de job, gedrag E zal vertonen.

28DEEL 4

Functieanalyse

CriteriumConceptuele

predictor

Operationelepredictor

afbeelding afbeelding

Represenatievetrekking

voorspelling

Steekproefvan situaties

Populatie vansituaties

Steekproefvan opgaven

Populatie van opgaven

Relaties tussen conceptuele predictor en criteria zijn eerder probabilistisch De kenmerken kunnen niet rechtstreeks waargenomen worden => ze worden gemeten

o (waargenomen kenmerk a) ≠ (werkelijke kenmerk A)o Kenmerk a is de realisatie van de metingo De meting met operationele predictor = de afspiegeling van de conceptuele predictor

Gebrekkige begripsvaliditeito Wanneer de inhoud van het kenmerk sterk afwijkt van wat men wil meteno Dus wanneer de realisatie van de meting afwijkt van het werkelijke kenmerk

De sample- of gedragsgeneralisatiebenadering Met het principe van statistische generalisatie

Voorbeeld: een persoon gedraagt zich in een bepaalde gelegenheid G1 op wijze E. Hij zal zich dan op identieke wijze gedragen bij andere gelegenheden G1 (andere tijdstippen en plaatsen), die tot hetzelfde universum behoren.

Uit het gedrag zoals geobserveerd in bepaalde steekproef (van situaties)=> gaat men generaliseren naar gedrag in een populatie

Job = populatie van situaties Functie = populatie van opgaven => steekproef van opgaven = vaak een arbeidsproef Gebrekkige begripsvaliditeit

o Als men het gedrag dat men wil meten in verkeerde opgaven operationaliseert Gebrekkige inhoudsvaliditeit

o Als de steekproef niet representatief is

Een vergelijkingSign-benadering Sample-benaderingRelatie kenmerk – gedrag Relatie gedrag – gedragLangere afstand met realiteit (job) Kortere afstand met realiteit (job)

hogere predictieve validiteit (voorspellingswaarde) Correlatie => relatie tussen testscores en uiteindelijke prestatie in de functie Hoe hoger de correlatie => hoe hoger de predictieve validiteit

29DEEL 4

EEN TOEPASSING OP HET SELECTIE-INTERVIEW

Het selectie-interview Meest gekende en meest toegepaste operationele predictor

Gestructureerd vs ongestructureerd

gestructureerd => onderwerpen liggen vasto Scoren beter op vlak van validiteit en betrouwbaarheido Komen onnatuurlijk over

Ongestructureerd => meer kansen om te observeren

1 vs meerdere interviewers

Één-op-één interview Tandeminterview => 1 sollicitant, 2 interviewers Panelinterview => 1 sollicitant, >2 interviewers (best oneven voor stemming) Serieinterview => opeenvolgende interviews met andere interviewers

o Office visito Verschillende gestructureerde interviews, georganiseerd door de procedureleider

Sign vs sample

Uit functieanalyse/critical incidents technique/vergelijking goede en slechte uitvoerders Hieruit hebben we bepaalde criteria gevonden Nu willen de meer zekerheid krijgen over het voldoen aan deze criteria Via de sign- of samplebenadering

Interviewen volgens de sign-benadering Reacties van kandidaten ziet men als een teken / ‘sign’ dat de kandidaat al dan niet over een

bepaald persoonlijkheidskenmerk beschikt en zich daardoor op bepaalde wijze zal gedragen ‘sign’ => persoonlijkheikheidskenmerk => bepaald gedrag

Opmerkingen bij deze werkwijze

Selectie-interview is een specifieke situatie => niet zomaar doortrekken naar de werksituatie Waarneming en interpretatie van de ‘signs’ is bovendien erg subjectief

Interviewen volgens de sample-benadering

Voorbeeld 1: het situationele interview

Kritieke incidentmethode => situatie voorleggen aan kandidaat => hoe zou u handelen? Deze situatie is een ‘sample’ uit de functie Antwoord vergelijkt men met alternatieven gegeven door experts

Voorbeeld 2: vraaggesprek over het verleden

Men vraagt naar ‘samples’ of voorbeelden uit het verleden omtrent een bepaalde situatie Men luistert hoe de kandidaat in het verleden met die samples is omgegaan Overeenkomst met wat men wil onderzoeken en de ‘sample’ zo groot mogelijk Men kijkt hier naar wat men ‘heeft gedaan’ ipv naar wat men ‘zou doen’

30DEEL 4

Voorbeeld 3: Behavior-Oriented Interviewing (BOI)

Zoeken naar gedetailleerde ervaringen die samenhangen met de vereistecriteria Fase 1: de ‘wij-fase’

o Men heeft een bepaald criterium voor ogeno Men vraagt of de kandidaat hier al eens ervaring mee heeft gehado Vooral de omstandigheden waarin deze ervaring gebeurde zijn belangrijk

Fase 2: de ‘ik-fase’o In welke mate heeft de kandidaat hier een rol in gespeeld?o Hier gaat de kandidaat meer in ‘ik’-termen spreken ipv in ‘wij’ termen

Fase 3: de ‘reflectie- of duofase’o Selecteur en kandidaat gaan samen de aanpak bekijken van het voorbeeldo Heeft de kandidaat uit deze aanpak geleerd en zou hij het opnieuw zo doen?

Het interview begint met een startcriterium => tussendoor ook meeloopcriteria

WELKE TEST WANNEER GEBRUIKEN?

Belangrijk dat de selectiemethode een goede voorspellende kracht heeft Maar ook betrouwbaarheid, veralgemeenbaarheid, efficiëntie- en nutsoverwegingen

Selectietechnieken die als meer valide worden beschouwd Arbeidsproef/simulatie-oefening General Mental Ability (GMA) test = intelligentietest Gestructureerd interview Scores van collega’s Test van jobkennis ...

Indeling vergt enige nuancering Validiteit is deel situatieafhankelijk Indeling van interviewtechnieke gebeurde wat onvoorzichtig Voorspellende kracht kan verhogen bij een combinatie van methoden Predictieve validiteit staan niet altijd garant voor doeltreffendheid

EEN OVERZICHT VAN OPERATIONELE PREDICTOREN

Naast het interview nog andere belangrijker selectiemiddelen/predictoren

Sollicitatieformulier Men beperkt zich tot beoordeling van ‘harde’ criteria (opleiding, leeftijd,...) Sommige organisaties werken met zelf ontworpen formulieren => standaardiseren

Biografische gegevens Biodata via biografische vragenlijsten => meer detail dan sollicitatieformulier Feitelijke, controleerbare vs subjectieve, minder controleerbare feiten Ook gesimuleerde situaties komen aan bod

31DEEL 4

Het opstellen van een biografische vragenlijst: proefonderzoek

Proefvragenlijst voorleggen aan succesvolle en minder succesvolle medewerkers Alleen vragen opnemen in de lijst die de 2 groepen ‘discrimeren’ Antwoordpatroon van de succesvolle medewerkers als norm Antwoordpatroon van de kandidaten vergelijken met deze norm

Voor en nadelen van een biografische vragenlijst

Voordelen NadelenBiodata hoge validiteit Sommige vragen slechts functiespecifieke validiteitBiodata hoge betrouwbaarheid Serieuze financiële en tijdsinvesteringLijst kan snel afgenomen worden Lijsten zijn soms wat conservatief

Bedreigend => risiso op discriminaties

Psychologische test Kritiek van kandidaten

o Onvoldoende uitleg over het doel van de testso Vragen omtrent de geheimhouding van de vertrouwelijke gegevens

Kritiek van professionalso Validiteit: levert de test op wat beoogd was?o Betrouwbaarheid van de test?

Projectieve en expressieve tests

Projectief voorbeeld: ‘wat zie je in deze inktvlek?’ Expressief voorbeeld: ‘teken een boom’-test Veel interpretatieproblemen (testen worden niet echt meer gebruikt)

Intelligentietests

Algemene intelligentietest vermogen tot abstract denken en redeneren Test voor speciale vermogens vb specifiek het ruimtelijk inzicht

Persoonlijkheidstest

Voorbeeld 1: Occupational Personality Questionnaire Voorbeeld 2: ‘the big five’ Voorbeeld 3: Myers-Briggs type indicator Via deze tests tracht men persoonlijkheidsprofielen op te maken

Eindoordeel

Betere methoden moeten voldoen aan enkele voorwaarden

o Standaardisatieo Normering

o Objectiviteito Betrouwbaarheid

o Validiteito Variantie

Hedendaagse kritiekeno Faking => mensen gaan antwoorden wat men denkt dat verwacht wordto Nog steeds onduidelijkheid over het doel van de tests

32DEEL 4

SituationeleTests

o Trechtermodel => tests beter als ‘toetssteen’ op het einde van de procedure

Arbeidsproef

Types gedragsproeven

‘paper and pencil’-test functiegerelateerde (praktische) kennis nagaan Arbeidsproeven fysieke handelingen (exacte afspiegeling van taken) Individuele besluitvorming via min of meer realistische oefeningen Groepsdiscussies en besluitvorming

De arbeidsproef

1 of enkele aspecten van de functie nabootsen Vb tekst intypen, metsen,... Uitvoering = ‘sample’ => ziet men als voorbeeldgedrag voor toekomst

Werkwijze

Observatie door een assessor Assessor gebruikt ene gestandaardiseerde lijst om scores te geven

Sterkte en zwakte van de arbeidsproef

Sterktes ZwaktesExacte meting van capaciteiten Veel deeltaken => moeilijk om sample te vindenVaststellen van leervermogen Enkel instrumentele dimensies (vs mechanisch,..)Indicaties voor behoefte aan aanvullende training Duur en tijdrovendHoge ‘face validity’ (proef ≈ echte werk)

Situationele tests Analystisch en/of oplossingsvermogen vaststellen Ook niveau van mondelinge communicatie en overredingskracht worden gemeten Vaak voor hogere functies Sample benadering => taakelementen van functie worden uitgewerkt tot een proef

Individuele situationele besluitvormingsoefeningen

Voorbeeld 1: de (PC) ‘in-basket’o Simuleert complexe administratieve taken en beslissingeno Postbakje of basket met allerlei documenteno Manier van verwerken wordt dan geobserveerdo Daarna vaak een gestructureerd interview (focused interview) => hoe en waarom?

Voorbeeld 2: oplossing van probleemsituatieso Zegt iets over verbale mogelijkheden en persoonlijkheidstrekkeno Vaak bevatten ze ook een moreel dilemmao Zegt iets over persoonlijke opvattinge, normen en waardeno Opletten => hier kan men sociaal-wenselijke antwoorden geven

Collectieve situationele tests (groepsprocessen/besluitvorming)

Groepsdiscussies

33DEEL 4

o Met of zonder zoorzitter / met of zonder rollenspel Leaderless group discussion (LGD) groepsgedrag en –functioneren bestuderen Maquette-test (model town test) ‘samen’ de ideale stad plannen en bouwen Rollenspel kandidaat krijgt rol van een sleutelfiguur Managementspel samen problem oplossen => arbeidsdeling!

Focused interview (interview bij situationele proeven)

Na de situationele proef en heeft 2 doeleno Het controleren van de observaties uit de proefo Aanvullende (biografische) informatie verzamelen

Gestructureerd met typische reflexieve vragen Om eerder ontwikkelde hypothesen te verifiëren

DE ASSESSMENT CENTER-METHODE

Een combinatie van de vorige operationele predictoren Hoge voorspellende waarde Wordt gebruikt bij de selectie, bij promotie of bij een potentieelinschatting

Een omschrijving Enkele belangrijke aspecten

1. Meerdere assessment-technieken => minstens 1 simulatietechniek (sample)2. Er zijn meerdere assessoren (beoordelaars)3. De assesoren hebben een diepgaande discussie om tot een consensus te komen4. Scheiding tussen het observeren en het evalueren van het gedrag5. Dimensies van evaluatie zijn afgeleid uit de functieanalyse

Meestal een hele groep die éénzelfde assessment center doorlopeno Zo kan men de individuen ook in groepssituaties onderzoeken

De procedure

Fase 1: de inventarisatie van noodzakelijke informatie

Wat is het doel van het assessment center?o Selectie, promotie, potentieel identificiëren, evalueren,...

De doelgroep => welke functies, waarvoor wil men personen selecteren/evalueren?o Vaak gebruikt men dit voor meer complexe functies

De inhoud van de functieo Precieze functiebeschrijving en persoonsspecificatie nodigo Best beperken tot ongeveer 5 dimensies per test

Belangrijk dus om test te kiezen die de relevante dimensies dekken

Fase 2: de operationalisering van de middelen

1. Selectie en training van de beoordelaars Best een mix van professionele psychologen en ‘praktijkexperten’

o Vaak personeelsleden met hogere functie, externe adviseurs,... Training is noodzakelijk

34DEEL 4

o Kunnen observeren, categoriseren, evalueren,...2. Selectie en instructies van de kandidaten Selectie via voorselectie, selectie-interview

o Selectie-interview voor screening + groep homogeen proberen te houden Instructies over inhoud en doelstellingen

o Welke informatie houdt men bij en wie heeft hier inzage ino Ook vermelden dat er geen directe concurrentie is (kan storend werken)

3. Selectie van tests en oefeningen Soort test hangt af van doelstellingen en gewenste gedragsdimensies

o Relatie oefening – functie, efficiëntie en validiteit van tests,...o Ook andere factoren: beschikbare tijd, bijkomende doelen,...

Enkele klassiekers van toegpaste techniekeno In-basket test, LGD, inteviewsimulaties, situationele testso Frequente situationele tests

Analyse-oefening Analyseren en interpreteren van opdrachten Nadien de oplossing presenteren aan beoordelaars

Fact finding-oefening Problem oplossen via informatieverzameling Belangrijk bij wie en op welke manier men informatie vergaart

De ‘kooi’ Kooi bouwen met 4 personen (maar 1 constructie mogelijk) Zowel individuele handelingen als interacties observeren Soms schakelt men een ‘mol’ in om frustratietolerantie te observeren

Fase 3: de uitvoering

Degelijke organisatie en planning nodig Observatie en classificatie van het gedrag in dimensies Vaak via een score per dimensie

Fase 4: de eindevaluatie

Eindoordeel + feedback aan de kandidaten Men zoekt een consensus over de sterktes en zwaktes van elke kandidaat Niet zomaar de gemiddelde scores maar echt via een diepgaande discussie

35DEEL 4

Deel 5: Beoordeling van personeel

INLEIDING

Personeelsbeoordeling Uitspraken over de kenmerken, het gedrag of de resultaten van een werknemer Voor een goede afstemming tussen de kenmerken van de organisatie – functie – werknemer

Beoordelen op een systematische wijze Zo weten werknemers of wat ze doen gewaardeerd wordt Geeft doelmatigheid en doeltreffendheid aan van huidige arbeidsorganisatie en werkwijze

Beoordelingssystemen Omvat de procedure die men moet volgen Omvat het instrument dat men moet gebruiken (vaak een lijst van beoordelingscriteria)

DOELEN VAN PERSONEELSBEOORDELING

Drie grote hoofddoelen Het nemen van beslissingen in het kader van het personeelbeheer => prestatie Het bevorderen van het functioneren in de arbeidssituatie => functioneren Het bepalen van de toekomstmogelijkheden => potentieel

Prestatie Functioneren Potentieel

Wat beoordelen Resultaten Werkgedrag Eigenschappen & competenties

Gezichtspunten Relatie doel-middelen Kwalitatieve aspecten Predictieve aspecten

Oriëntatie Voorbije periode Verleden + nabije toekomst (verdere) toekomst

Accent Positieve aspecten Positieve & negatieve aspecten Verwachte groei

kwaliteit Globalitiet, objectiviteit

Feedback, specificiteit, inzichtelijkheid voor betrokkene

Predictieve validiteit

Prestatiebeoordeling Het gaat hier vooral om prestaties => doelen bereikt? Taak volbracht? Betrouwbaarheid belangrijk => best in direct meetbare of telbare vorm

Functioneringsbeoordeling Het functioneren van de werknemer trachten te optimaliseren

Potentieelbeoordeling Meestal aangevuld met een bespreking van de ambities of loopbaanaspiraties

36DEEL 5

De dubbelrol van beoordelingen Doelen van de verschillende soorten beoordelingen moeilijk te verzoenen Eventueel oplossen via ‘splitsing’

o Aparte instrumenten, procedures en tijdstippeno Voor elk verschillend veoordelingsdoel

Om verwarring of mengeling tegen te gaan tussen de 3 soorten Om conflicten te vermijden

KWALITEITSCRITERIA VOOR BEOORDELINGSSYSTEMEN

Syteemtechnische/psychometrische criteria

Begripsvaliditeit

Of de gehanteerde schaal het te beoordelen kenmerk meet Via empirisch onderzoek => begripsvaliditeit is hoger als de beoordeling

o Hoog correleert met verwante gedragsaspecten => convergente validiteito Laag correleert met niet-verwante gedragsaspecten => discriminante validteit

Betrouwbaarheid

Bij herhaling zou de meting steeds hetzelfde resultaat moeten bereiken Vb: bij het gebruik van verschillende beoordelaars

o Lage interbeoordelaarsbetrouwbaarheid => subjectief oordeelo Hoge interbeoordelaarsbetrouwbaarheid => steeds hetzelfde resultaat

Relavantie

Worden de elementen beoordeeld die moeten worden beoordeeld? Deficiënt systeem => meet te weinig (relevante) informatie Excessief systeem => meet teveel (irrelevante) informatie

Gebruikscriteria Acceptatiegraad => instrument + procedure aanvaardbaar Doorzichtigheid => transparantie tussen relatie prestatie/gedrag – beoordeling Informatiewaarde => goede en relevante informatie

BEOORDELINGSTENDENTIES

Storingen in het proces van oordeelsvorming Stereotyping => kenmerken toeschrijven eigen aan de stereotiepe groep Projectie => eigen karakteristieken toeschrijven Halofouten => vergelijkbare score op meerdere dimensies (geen onderscheid) Mildheid/strengheid => leniency/strictness error: iedereen relatief hoog/laag Centrale tendentie => iedereen rond het gemiddelde beoordelen Groepstendentie => gedeelde beeld beïnvloed de beoordeling van de anderen

=>‘op die afdeling doen ze nooit iets’ Recentheidsfout => beoordeling beïnvloed door recente gebeurtenis(sen)

37DEEL 5

SOORTEN BEOORDELINGSMETHODEN

Vergelijkende methoden (ranking systems) Geeft aan dat de ene persoon beter is dan de andere op een bepaalde dimensie Geeft niet aan ‘hoeveel beter’ of ook niet of dit ‘goed genoeg’ is

Volgens rangschikking

Een rang toekennen van beste tot slechtste op elke prestatiedimensie Lastig bij veel werknemers => minder nauwkeurig

Paarsgewijze vergelijking

Prestatie van elke medewerker vergelijken met die van elke andere medewerker Neemt enorm veel tijd in belsga (vb 20 personen => 190 vergelijkingen) Zeer hoge betrouwbaarheid en validiteit Wordt ook gebruikt om validiteit van beoordelingssystemen vast te stellen

Gedwongen verdeling

Men stelt enkele prestatiecategorieën op Beoordelaar moet een bepaald aantal werknemers toewijzen aan elke groep Beoordelaar wordt ‘gedwongen’ elke categorie te gebruiken Problemen als de meerderheid effectief zeer goed werkt of allemaal ongeveer gelijk Ook onbruikbaar voor kleine groepen

Gemeenschappelijke zwakten van deze systemen

Enkel geschikt voor de vergelijking van uitvoerders van soortgelijke functies Geeft slechts erg geringe informatie

Absolute methoden (rating systems) Geeft nauwkeurige standaarden voor de meting aan

Systemen gebaseerd op objectieve gegevens

Systemen die gericht zijn op kwantificeerbare rsultaten Gericht op directe ‘output’ of als inex voor het gedrag Probleem: zowel deficiënt als excessief (sommige zaken afhankelijk van andere factoren)

Waardeirngssystemen

Systemen met waarderingsschalen => score toekennen op elke dimensie Tal van varianten, hangt af van:

o Aantal schaalposities, omschrijvingin, aantal schalen, weging,... Voordelen

o Gemakkelijk in gebruiko Kan je op verschillende functies toepassen

Nadeleno Te algemeen => moeilijk te koppelen aan specifieke aspecteno Lage betrouwbaarheid en validiteit + vaak ook deficiëntie/excessiviteit

38DEEL 5

In gedrag verankerde waarderingsschalen (BARS)

BARS = Behaviorally Anchored Rating Scales Stap 1 => grote verzameling van gedragsbeschrijvingen aanleggen

Stap 2 => elke gedragswijze evalueren => in hoeverre een goede of slechte prestatie?Stap 3 => beoordelingsschaal ontwikkelen met ankers voor het soecifieke gedrag

Herbekijk voorbeel HBp196 Voordelen

o Geeft precieze niveau-aanduidingen weero Schalen geven indicaties van specifiek gedrago Zowel voor functionerings- als prestatiebeoordeling

Nadeleno Zeer tijdrovend en complexo Sterk functiegebonden (minder algemeen)

Keuzesystemen

Vragenlijst met beweringen => samen algemene belangrijke gedragskenmerken Beschrijvende deel van het proces => beoordelaar vult de lijst in Evaluerende deel van het proces => onafhankelijke instantie geeft oordeel/score Voordelen

o Objectief, veel detailinformatie, goede voorbereiding op functioneringsgesprek Nadelen

o Opnieuw veel tijd en energie om te ontwikkeleno Empirisch vastleggen welke gedragskenmerken

Management by objectives (MBO)

Werkt via middelen-doelenketen Specifieke taakgerelateerde doelen => worden middelen voor een hoger doel Uitgewerkt telkens via leidingevende en ondergeschikte samen Goed voor individu + organisatie

o Individu heeft gepersonaliseerde werkdoeleno Deze vallen binnen middelen-doelen context van de organisatie

Motiverende kracht van het systeemo Drucker => door betrokkenheid van medewerkerso Locke => door het stellen van gespecifieerde doelen

Psychometrische kwaliteiten hier minder belangrijk

Logboek met kritische incidenten

Goed als voorbereiding op een functioneringsbeoordeling Eerder kwalitatief => moeilijk voor prestatiebeoordeling

o Tenzij men de frequentie van kritische incidenten bekijkto Via het ‘turven’ van de gebeurtenisseno Uiteindelijk dan toch 1 score

39DEEL 5

WIE OORDEELT?

Stijgende populariteit van ‘multi rater’-systemen => 360°-feedback Alle belanghebbenden mogen commentaar en feedback geven Analogie met het compas: informatie vanuit verschillende referentiepunten

BEOORDELINGSPRAKTIJKEN VERBETEREN

Doelen moeten vooraf goed afgelijnd worden Probeer de acceptatiegraad te verhogen

o Via een omgevingsanalyse over de standpunten van betrokken partijeno Door de betrokken partijen in te schakelen bij het ontwerp

Train de beoordelaarso Ze moeten het proces en de fouten kenneno Ze moeten regelmatig observereno Ze moeten duidelijk aangeven wel precieze prestaties ze verwachten

Laat de beoordelaars niet teveel mensen beoordelen Dimensies en te hanteren standaarden moeten duidelijk aangegeven zijn Vermijd termen zoals ‘gemiddelde’ => interpretatie voor iedereen anders Keuze van het systeem en dimensies moet afhankelijk zijn van de prestaties die je verlangt Baseer het systeem op een functieanalyse

o Zo deficiëntie/excessiviteit beperken Werknemers moeten de criteria goed begrijpen Vermijd abstracte benamingen van persoonlijkheidskenmerken Zorg voor een mechanisme indien beoordeelde en beoordelaar van mening verschillen Maak eventueel gebruik van pc-programma’s

40DEEL 5

Deel 6: Beloning van personeel

TERMINOLOGIE

Het loon/salaris Brutoloon het loon vóór elke afhouding van fiscale of sociale aard Bruto belastbaar loon brutoloon – bijdrage sociale zekerheid Nettoloon bruto belastbaar loon – bedrijfsvoorheffing Loonkost brutoloon werkgever + bijdrage sociale zekerheid (kost werkgever)

Het inkomen verschilt van het individueel loon Het loon maakt deel uit van het inkomen Meestal zijn er meerdere inkomsten (in het gezin) Extra of indirecte voordelen bovenop het loon (vaak door de zware fiscale druk)

VORMEN VAN BELONINGEN

Grondslag Functiebeloning => kenmerken van de functie als grondslag Competentiebeloning => karakteristieken van de functiehouder als grondslag Prestatiebeloning => prestaties of resultaten van de functiehouder als grondslag

Omkeerbaarheid Vast loon => onomkeerbaar (vb functiebeloning) Variabel loon => wel omkeerbaar => moet men elke periode opnieuw verdienen Flexibel loon => werknemer heeft keuzevrijheid in de samenstelling van het loon

Niveau Individueel of collectief

Meetsysteem Directe systemen => objectief via vooraf bepaalde vaste, gemeten normen Indirecte systemen => 1 of meerdere tussenpersonen

FUNCTIELOON

De functiewaardering Het rangschikken van de functies

o Beschrijven van de functie-inhoudo Zwaarte van de funsties evalueren

Functieclassificatieo Functies groeperen in klassen = clustereno Loonlijn construeren over de klassen heen = loonklassen

41DEEL 6

Loonklassen hebben meestal een minimum- en maximumfunctieloon

Kritieken op het functieloon

Vastheid

Het resulteert in een gebrek aan ‘motivating power’o Door de vastheid, de voorspelbaarheido Weerlegging: er wordt een soort van normprestatie verwacht

Het remt de vraag naar arbeido Wergevers terughoudend voor vaste contracten

Arbitrair, rigide

Niet altijd via een functiewaarderingssysteemo Functiebeschrijvingen worden zelden herzien

Het kan een puntenverzamelingsmentaliteit creëreno Bepaalde taken aannemen/afwijzen mbt het puntentotaal

Problemen eerder te wijten aan hoge progressie, kleine overlap en beperkte spreidingo Progressie => verschil tussen de maximumlonen

=> hoog: veel belang aan zwaarte van de functieso Overlap => mate waarin loonklassen overlappen

=> klein: verschillen in loonhoogte extra geaccentueerdo Spreiding => (max – min) in bepaalde klasse

=> beperkt: binnen de klasse weinig groei mogelijk

Collectivisme

Het functieloon laat weinig differentiatie toe Verschillen in prestatie of competentie tellen niet mee Beter om prestatiebeloningen te hanteren? Niet per se:

o Kan gevoel van controle opwekkeno Kan de creativiteit en interesse in de jobinhoud tegenwerken

Het functieloon blijft dominant in Vlaandereno Vooral in overheids- en non-profitsectoreno Minder in de dienstensectoren

Het ‘automatisme’ van de anciënniteit Automatische loonsverhoging naarmate men ouder wordt ‘prestatiegebonden’ anciënniteitsopbouw

o Wanneer vertraging of versnelling wordt bepaald via prestatieo Dus wie beter werkt, komt sneller aan het maximumfunctieloono Dit is een onomkeerbare prestatiebeloning

42DEEL 6

PRESTATIEBELONING

Verschillende standpunten

Pessimistisch perspectief

Prestatiebeloning leidt hooguit tot tijdelijke gedragsveranderingen Klemtoon op KT kan andere gedragingen blokkeren (innovatie, risico’s,...)

Optimistisch perspectief

Principes uit de leertheorie Beloning van gewenst gedrag => vergroot de kans op herhaling van dat gedrag

Standpunt ‘tussenin’

Prestatiebeloning is een reinforcer of ‘versterker’ Kan ene positieve impact hebben op prestatieniveau Daarom echte rniet de sterkste of meest effectieve versterker Verschillende vormen van prestatiebeloning geven verschillende effecten

Stukloon, commissieloon, tariefloon Stukgeld => loon 100% afhankelijk van de geproduceerde stuks Stukloon => wanneer functie- of basisloongaranties ingevoerd zijn Commissieloon => naast kwantiteit ook kwaliteit belangrijk Tariefloon => ‘jaagsysteem’ => vooraf bepaalde norm mbt werktempo Multifactorbeloning => meerdere kenmerken gelijktijdig (vooral collectief) Typisch direct, individueel en variabel

Merit pay Evaluatie of merit-rating door tussenpersoon Via deze merit-rating een beloning toekennen Individueel en indirect, vast of variabel Eerder voor de hogere niveaus

o Periodieke prestatiebeoordeling in heel de hiërarchieo Grotendeels gelinkt aan beloning voor de hogere niveaus

Kritiek op het meten van merits

Het gaat vaak om vage persoonskenmerkeno Moeilijk operationaliseerbaar en meetbaaro Vaak niet afgeleid uit een functie- en taakbeschrijving

De politieke dimensieo Men is subjectief en meer bezig met het effect van de evaluatieo Self-serving bias

Het zijn vaak jaarlijkse beoordelingeno Door grote interval wordt de feedback moeilijko Vaak dan gedwongen verdeling

Moeilijk aan te tonen dat prestaties normaal verdeeld zijn Je plaats wordt dan mede bepaald door prestaties van collega’s

43DEEL 6

Zeer problematisch in kleine afdelingen

VOORWAARDEN VOOR EFFECTIEVE PRESTATIEBELONING

De tweefactorentheorie van Herzbergs

Satisfiers

Intrinsieke/ werkinhoudelijke kenmerken Uitdagingen in het werk, erkenning, verantwoordelijkheid,… Leiden tot satisfactie of onverschilligheid (niet tot dissatisfactie)

Dissatisfiers

Extrinsieke/ werkomgeving kenmerken Beloning, zekerheid, beleid, leiding,… Leiden tot dissatisfactie of oonverschilligheid (niet tot satisfactie) Had onterecht beloning als dissatisfier aangesteld

o Satisfier wanneer gezien als blijk van erkenningo Dissatisfier wanneer het systeem van belonen unfair

De expectancy- of verwachtingstheorie Mensen kiezen voor het gedrag dat hen het meeste nut oplevert 3 voorwaarden opdat prestatiebeloning kan motiveren

Verwachting

Werknemers verwachten dat hogere inspanning leidt tot hogere werkprestatie Dus mensen moeten invloed hebben op hun werkprestatie

Hoge instrumentaliteit

Werknemers verwachten dat deze betere prestatie kan leiden tot bepaalde opbrengsten Dus de relatie loon – prestatie moet duidelijk zijn Lawler: beloning als goed middel om bepaalde motieven/doelen te realiseren

Belang

Deze opbrengst moet aantrekkelijk zijn voor de werknemer Dus ze moeten belang hechten aan het type van beloning

De agency-theorie Zowel werkgever als werknemer streven naar nutsmaximalisatie Potentiële conflicten vermeden via een optimaal contract Beloning als motivator + risicoverdelings- en selectiefuntie

De risicoverdelingsfunctie van motivatie

De mate waarin de beloning al dan niet variabel is Vast => risico bij WG, variabel => risico WN 4 bepalende factoren voor de keuze

o Relatie tussen inspanning en resultaato Mate waarin de partijen bereid zijn risico te nemeno Mate waarin de partijen beschikken over informatie

44DEEL 6

o De kosten verbonden aan de meting van inspanning/resultaat Centrale vraag: is het arbeidsgedrag in de job voorspeldbaar? (ja: dan vast)

De selectiefunctie van motivatie

Aantrekking tot beloning verschillend voor iedereen Afhankelijk van

o Hun persoonlijke risicohoudingo De mate waarin de beloningsprikkels hen motivereno De inschatting van hun eigen productieve prestatie

Acceptatie en meetbaarheid De 2 voorwaarden die vorige theorieën gemeenschappelijk hebben Hoge acceptatiegraad: overtreft de meetbaarheid Meetbaarheid: problemen bij het vastleggen van de norm

o Angst om snijden => norm verhogen zonder de premie aan te passeno Verouderen => normen moeten soms aangepast worden (technologie,…)

Derde voorwaarde werknemers moeten de te leveren prestaties kunnen beïnvloeden Vierde voorwaarde de prestaties moeten individueel toewijsbaar zijn Vijfde voorwaarde de beloningswijze moet afgesteld zijn op kritieke prestatiefactoren

FUNCTIES VAN BELONINGSSYSTEMEN

Nog enkele doelen van beloningssystemen (naast motivatie)

Verleiden, aantrekken, behouden Doel: aantrekken van gekwalificeerd personeel Bedrijven kunnen 3 strategieën volgen

o Doelgroepvergrotingsstrategieo Concurrentiestrategieo Behoudstrategie

Beloning kan heirbij een cruciale rol spelen

Leren en sturen Het aanleren van nieuw arbeidsgedrag => in de juiste richting sturen

o Prestatieloon hier goed voor Het stimuleren van leergedrag

o Competentieloon hier goed vooro Competenty pay => de kennis/meer abstracte competentieso Skill pay => minder abstracte vaardigheden

Overige functies Om eventueel ongemakken (inconveniënten) te compenseren => berekend in functieloon Om conflicten op te lossen of te voorkomen => eerder teambeloning

45DEEL 6

HRM-intensiteit

Productiviteit(TW/uur) PK/TW Solva-

biliteit

Liquiditeit

Renda-biliteit

DEEL 7: De invloed van HRM op de bedrijfsprestaties: De queeste naar de heilige graal

INLEIDING

Stevige consensus omtrent het effect/de bijdrage van HRM Menselijk kapitaal kan een bron van competitief voordeel zijn De waarde hiervan wordt beïnvloed door de ingevoerde HR-praktijken De sterkte van een coherent HR-systeem schuilt in de complexiteit (onkopieerbaar)

Echter nog geen duidelijkheid omtrent de relatie tussen HRM en verbeterende bedrijfsprestaties

MAAKT INVESTEREN IN HRM EEN VERSCHIL?

Bepaalde HR-praktijken positieve correlatie met betere bedrijfsprestatieso High-involvement, high-commitment, high-performance praktijkeno Om medewerkers als echte ‘assets’ aansturen

Uitgaven voor deze praktijken = investering in menselijk kapitaal Ze zullen uiteindelijk ook een economisch terugverdieneffect opleveren

Problemen in de praktijk Sommige bedrijven wagen zich er niet aan Sommige bedrijven nemen slechts enkele delen op (geen integraal systeem) Sommige wachten de LT-effecten niet af

De doorsnee HR-manager heeft te weinig kennis van de theorie

Grote kloof tussen onderzoek en praktijk Vaak gaan ze af op gevoel en gezond verstand Onderzoek Rynes et al. => heft van de managers ‘gebuisd’ Niet alleen gebrek aan kennsi, ook een “knowing-doing gap”

=> goede implementatie niet altijd mogelijk

HRM EN BEDRIJFSPRESTATIES

De relatie HRM-intensiteit – prestaties

46DEEL 7

Zie figuur HBp235 Positieve noot

o Hogere intensiteit => hogere productiviteit => lagere personeelskosten => extra marge voor liquiditeit, solvabiliteit en rendabiliteit

o Hogere intensiteit => hogere rendabiliteit (andere prestatiemaatstaven) Negatieve noot

o Hogere intensiteit => directe en indirecte kosten => stijging PK/TWo Wordt wel gecompenseerd door hogere productiviteit

Problemen bij onderzoeken

Het ontbreken van time-lags

Kosten op KT, maar baten pas op LT Daarom HRM-intensiteit en productiviteit in jaar t En financiële prestaties in jaar (t+1)

Onduidelijkheid omtrent de causaliteit

Hebben de HRM-inspanningen gezorgd voor betere prestaties? Of kunnen beter presterende bedrijven meer aan HRM besteden? Dus ook bedrijfsprestaties uit het verleden opnemen

BACK TO BASICS

Onderzoek van de relatie op twee dimensies Dimensie 1 1 HR-praktijk vs meerdere HR-praktijken Dimensie 2 op het niveau van de individuele WN vs op het niveau van de organisatie Individuele praktijken op individueel niveau => gaat al het langst mee Laatste decennium vooral meerdere praktijken op organisatieniveau

o HR-praktijken als 1 systeem of HR-bundel => high performance work system (HPWS)o Onderzoek prof is hier een voorbeeld van (met hoge intensiteit ≈ HPWS)

De combinatie praktijken die een HPWS vormen

Hier weet men nog maar weinig over 3 types zijn belangrijk

o Competentie => aantrekken en ontwikkelen van kennis en vaardighedeno Motivatie => doelgerichtheid van gedrag aanscherpeno Empowerment => inspraak en invloed van werknemers versterken

Maar nog onduidelijk welke specifieke praktijken hiervoor zorgen Daarom beter back to basics => 1 praktijk op individueel niveau

Dodelijke combinaties, krachtige connecties Vaak worden HR-systemen additief gemeten (1+1=2) => verwaarloost interacties! Hierdoor effect krachtige combinaties onderschat (1+1=3) Hierdoor HRM-intensiteit overschat (1+1=0) en (1+1=1)

47DEEL 7

financiële prestaties(t−1)→HRM−intensiteit (t )→financiële prestaties(t+1)

Horizontale fit: systeem met complementaire praktijken met zoveel mogelijk krachtige connecties (1+1=3) en waar dodelijke combinaties (1+1=0) vermeden worden

HET BELANG VAN HUMAN CAPITAL

Human capital advantage => meerwaarde van de ‘mensen’ (leden voetbalploeg) Human process advantage => meerwaarde van de werkprocessen (tactiek ploeg) Human resource advantage => (human capital advantage) x (human process advantage)

o Belangrijk: product van beide!o Dus als 1 van beide laag is, dan zal ook de meerwaarde laag zijn

DUALE THEORIEËN

Probleem van 1 homogeen HR-systeem Hierdoor negeert men de bestaande functiedifferentiatie Moeilijk om met 1 systeem aan deze differentiatie te beantwoorden Maar ook onderscheid tussen core en non-core functies

o Geeft opnieuw grote verschillen aangaande HR

De dimensies van Lepak en Snell

Dimensie 1 hoge of lage value Dimensie 2 hoge of lage uniqueness Duidelijk dat systemen voor hoog/hoog anders zullen zijn dan voor laag/laag

De duale theorie van Lewin HR-uitgaven voor de kerngroep => beschouwen als investering HR-uitgaven voor de perifere groep => beschouwen als kost Dit kan echter tot ethische discussies leiden Te onthouden => meerdere systemen nodig voor verschillende groepen

MINDER UNIVERSEEL, MEER CONTINGENT

Universalistisch perspectief Bepaalde HR-praktijken (‘best practices’) creëren TW, ongeacht de strategie Eerder bij hogere niveaus van HRM-architectuur Eerder KT => ‘getting in the game Gebruikt bij bovenstaand onderzoek

o KMO’s relatief weinig aandacht voor strategische planningo Eerder voortdurende aanpassing dan strategische planning

Contingentieperspectief Best praktijken kiezen die in lijn zijn met de strategie Sterkere congruentie (verticale fit) => betere prestaties Eerder bij lagere niveaus van HRM-architectuur

48DEEL 7

LATEN DRIJVEN DOOR DE DRIVERS

Contingentieperspectief dus zeer belangrijk Kan een succesvol verklaringskader worden mbv strategiekaarten

Strategiekaarten Belangrijke strategische doelen/resultaten? Drijfkrachten achter deze doelen? Welk gedrag nodig om de krachten aan te drijven? Zorgt bestaande HR-systeem voor het gedrag/de competenties hiervoor? Zo neen, wat moet er veranderen?

Scorecards

Het bijhorende meetsysteem Welke voortgangsindicatoren moeten opgevolgd worden voor de drijfkrachten Via parameters, ken- en stuurgetallen

Voorbeeld: driver = innovatievermogen

HR-praktijen nodig die deze ondersteunen Die kenniscreatie, kennistransfer en kennisintegratie faciliteren

KAPITAAL, PROCES OF PRAKTIJK?

Configuratieperspectief 3e perspectief => verticale + horizontale fit van belang Sluit aan bij de ‘resource-based view of the firm’ Drijfkracht van competitief voordeel = moeilijk te imiteren hulpbronnen/attributen Daarom focus op bundels van HR-praktijken

o Causale ambiguïteit => moeilijk causaal verband te vindeno Padafhankelijkheid => over lange periode opgebouwd dus sterk verankerd

HR-praktijken dan strategisch onbelangrijk? Want gemakkelijk te imiteren of zelfs te substitueren NEEN, kunnen wel essentiële bijdrage leveren

o Zie belang van menselijk kapitaalo Vorige blz

Dus HR-praktijken kan men imiteren, maar niet de ‘configuratie’o Complexe interactie tusseno HR-praktijken en human resource advantage

49DEEL 7