Vertrouwen: sleutel tot geslaagde IT projecten

Vertrouwen - sleutel tot

geslaagde IT projecten!

CONTACT

dr.ir. Jan Devos, MBAElectronics and IT Lab

Ghent UniversityCampus West

Graaf Karel De Goedelaan 5BE-8500 KORTRIJK - BELGIUM

T: +32 56 24 12 72F: +32 56 24 12 24

e-mail: [email protected]: [email protected]

linkedIn: www.linkedin.com/in/jangdevos website: elit.howest.be

twitter: @jangdevosblog: jangdevos.wordpress.com

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.linkedin.com/in/jangdevos



© Jan Devos - 1

ICT-mislukkingen

• Publiek geheim• Veel onderzoek naar het fenomeen

• 1967, Management misinformation systems, (Ackoff, 1967)• 2012, Factors affecting the successful realisation of benefits from systems

development projects: findings from three case studies (Doherty et al, 2012)

ICT-mislukkingen

© Jan Devos - 3

1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009

Mislukt 31% 40% 28% 23% 18% 19% 24%

Over tijd/budget 53% 33% 46% 49% 53% 46% 44%

Succes 16% 27% 26% 28% 29% 35% 32%

Source: Standish Group

ICT-mislukkingen

© Jan Devos - 4

Source: Standish Group

1994 1996 1998 2000 2004 2006 20090%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Succes

Over tijd/buget

Mislukt

ICT-mislukkingen

© Jan Devos - 5

ICT-mislukkingen

Verwachtingsfouten (Lyytinen & Hirschheim)

• Correspondence failures

• Process failures

• Interaction failures

© Jan Devos - 6

Outsourced IS Project failure(OISF)(Devos et al.)

OISF is een ICT-mislukking die ontstaat tijdens een ICT-project in een uitbestede omgeving

ICT-mislukkingen

© Jan Devos - 7

Project Runaways (Keil)

ICT mislukkingen

© Jan Devos - 8

• KMO’s en ICT: welke ICT?

• Sector van KMO’s

• Stereotype beeld van ‘de’ KMO of toch generieke kenmerken mbt ICT?

• Resultaten van onderzoek

• Specifieke problemen

Kleine en middelgrote ondernemingen

© Jan Devos - 9

• Strategisch Informatiesysteem“developed to support, change or enable Business Processes and Business Strategies”. (Porter)

• Heeft een diepgaande impact op zowel het strategische, tactische als operationele niveau van de organisatie.

Voorbeeld: Enterprise Systems (ERP)CRM, SCM, …

• Brengt organisatorische veranderingen met zich mee

Strategische ICT-systemen

© Jan Devos - 10

© Jan Devos - 11


ManagementBekwaamheden

Impact

Gebruik

ICT artefact

© Jan Devos - 12


IT Managerial, Methodological, and

Technological Practices

IT Managerial, Methodological, and

Technological Capabilities System

QualityInformation Quality

IT ArtifactSatis-

faction Use

Organiza-tional

Impact

Individual Impact

Impact

•Managerial Attention Deficit Disorder (MADD) - the patient

• a giant ego• is easily distracted• pays no attention to his/her environment• looses the power of concentration after a few hours• has no thoughts for details• does not listen when he/she is addressed• jumps to conclusions • interrupts and disturbs the work of collaborators • interferes abruptly into conversations

KMO CEO ?

© Jan Devos - 14

• KMO’s vormen geen homogene groep!

• Microbedrijven (<10) zijn atypisch• hechten minder belang aan ICT• voeren minder belangrijke ICT-projecten uit• voeren hun ‘ICT-projecten’ intern uit• minder vertrouwd met een formele ICT-methode en

gebruiken die ook minder.

• Kleine bedrijven (<50) besteden meer ICT projecten uit

• Productiebedrijven zijn meer vertrouwd met een formele ICT-methode en hechten minder belang aan vertrouwen

Enquête: resultaten

© Jan Devos - 15

• Trager invoeren van ICT

• Positie van de eigenaar/manager is een sterk bepalend beslissingscentrum

• Beperkte middelen hebben een invloed op ICT-bestuur (‘resource poverty’)

• Sterke afhankelijkheid van externe ICT-expertise of ICT-partners

• Succes van ICT is positief gerelateerd aan de grootte van een organisatie ?

Literatuuronderzoek: conclusies

© Jan Devos - 16

• Tekort aan goede en aangepaste methodes om ICT te beheren in KMO’s (Cobit, ITIL, ...)

• ICT wordt niet altijd positief gepercipieerd door KMO’s• ICT is geen top prioriteit voor vele KMO’s • KMO’s stellen geen realistische doelstellingen en

verwachtingen • Onvoldoende informatie over de werkelijke mogelijkheden

van ICT• Veranderingen in management zijn essentieel bij het

invoeren van ICT• Training krijgt onvoldoende aandacht• Kosten spelen een zeer grote rol voor KMO’s• De voordelen van ICT zijn niet altijd duidelijk• Vele toepassingen blijven te duur en worden niet vertrouwd

Wat is het probleem ?

© Jan Devos - 17

•Project Management Outsourcing (Lacity & Hirschheim)

= uitbesteding van een specifiek ICT-project of onderdeel van een ICT-werk

Voorbeeld: gebruik van ICT-leveranciers om een nieuw ICT-systeem te ontwikkelen, implementeren en te ondersteunen.

• In deze gevallen is de leverancier verantwoordelijk voor het opleveren van het werk

•Principal-Agent setting

ICT-uitbesteding (IT outsourcing)

© Jan Devos - 18

•Vanuit het standpunt van de ICT-leverancier▫Niches – heterogene doelgroepen ▫Lage ICT bekwaamheden - Low expenditures▫Veel mislukkingen▫Lemon Markets (the bad wipe out the good !)

•Vanuit het standpunt van de KMO ▫Angst voor opportunistisch gedrag (E-tic charter)▫Winner’s curse en Vendor lock-in▫Lemon Markets (IT has not a good reputation)

Problemen

© Jan Devos - 19

•Winner’s curse

•Vendor Lock-in

•Lemon Markets

ICT-uitbesteding (IT outsourcing)

© Jan Devos - 20

Who is serving SMEs?

© Jan Devos - 21

•Research (Devos, 2012) – Lemon Market ?

Checkpoint score 0Not

present

score l Minimal

score 2 Moderate

score 3 Strongly

Median

CP1 - SME – focus 61,1% 12,7% 15,2% 11,0% 2

CP2 - Positive framing 37,8% 40,3% 12,7% 9,2% 1

CP2b - Negative framing 96,8% 2,5% 0,7% 0,0% 0

CP3 - References 22,6% 28,6% 14,5% 34,3% 1

CP4 - Methodology 41,7% 20,5% 20,1% 17,7% 1

Who is serving SMEs?

© Jan Devos - 22

•Research (Devos, 2012) – Lemon Market ?

•77,4% reference selling•34,6% maakt gebruik van case studies •38,9% van de ISV’s mikt OOK op KMO’s•11,0% van de ISV’s mikt ENKEL op KMO’s•Grote ISV’s mikken op grote bedrijven en soms op

KMO’s•Kleine ISV’s mikken op KMO’s•KMO’s worden voornamelijk bediend door KMO’s•Zelfreinigend vermogend langs de aanbodzijde

Agenttheorie

• Principaal = KMO / bepaalt het werk

• Agent = ISV (Independent Software Vendor) of ERP Implementator / voert het werk uit

• Contract =

Klassiek scenario

© Jan Devos - 23

Agenttheorie

• KMO-Principaal heeft minder ICT- en productkennis dan de ISV

• KMO-Principaal heeft hoge monitoringkosten

• KMO-Principaal is beperkt in zijn mogelijkheid om zowel de input als de output van de ISV te monitoren.

• Gebrek aan meetpunten om de output en de productiviteit te meten

Klassiek scenario

© Jan Devos - 24

Agenttheorie

• 1 – Situatie van complete (publieke) informatie • Wanneer P beschikt over de nodige informatie om het gedrag van A te

verifiëren, dan zal A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.

• → beste oplossing: Middelenverbintenis • De vergoeding is onafhankelijk van het resultaat!

• 2 – Situatie van onvolledige informatie (informatieasymmetrie) • Wanneer het contract tussen de P en A een resultaatsverbintenis is dan zal

A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.

• → tweede beste oplossing: Resultaatsverbintenis• De vergoeding is afhankelijk van het resultaat!

Klassiek scenario

© Jan Devos - 25

IT savvy bedrijven

KMO’s ?

Falsificatie van de Agenttheorie (bij OISF)

(Devos, 2007)

• Agenttheorie houdt geen rekening met vertrouwen om OISF’s te vermijden

• Agenttheorie werkt niet bidirectioneel: beide partijen vertonen opportunistisch gedrag

• Gestructureerde controles zijn niet voldoende om OISF’s te vermijden

Klassiek scenario is niet juist !

© Jan Devos - 26

• Vertrouwen speelt een belangrijkere rol bij het vermijden van OISF’s dan controle in kleine bedrijven (< 50)

• ISV’s breken meestal het vertrouwen (voorbeeld: beloftes niet waar maken)

• ISV’s werken onvoldoende aan vertrouwenopbouwende mechanismen

• Vertrouwen en controle gaan hand in hand (‘mingling theories’)

• KMO’s bezitten beperkte ICT-managementbekwaamheden en praktijken

Nieuw onderzoek (Devos, 2012)

© Jan Devos - 28

Afgeleide hypothesen

Domein Nr Hypothese

KMO principaal

1 Om een OISF te vermijden moet de zaakvoerder/eigenaar van een KMO een persoonlijk engagement hebben in het project ter implementatie van een strategisch ICT-artefact.

2 Om een OISF te vermijden moet er in een KMO een minimum niveau aanwezig zijn van methodologische en technologische ICT-managementbekwaamheden en praktijken.

3 Om een OISF te vermijden moet bij een KMO de overtuiging bestaan dat een uitbesteed ICT-project een samenwerking behelst tussen de twee partners en deze samenwerking moet op die aanname worden gemanaged.

ISV agent

4 Om een OISF te vermijden moet een ISV-agent beschikken over een minimum niveau van ICT-managementbekwaamheden en praktijken om een ICT-project te kunnen leiden.

5 Om een OISF te vermijden mag een ISV-agent het vertrouwen van de KMO-principaal niet verliezen.

© Jan Devos - 29

Afgeleide hypothesen

Domein Nr Hypothese

Contract 6 De markt waar KMO-principaal en ISV-agent elkaar ontmoeten vertoont kenmerken van een Lemon-markt.

7 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-agent een resultaatsverbintenis vermijden.

8 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-agent een contract maken dat op elk moment kan heronderhandeld worden.

ICT- artefact

9 Om een OISF te vermijden moeten er ICT-artefacten gemaakt worden specifiek voor KMO’s die minder gesofistikeerd zijn dan de bestaande enterprisesystemen (ES)

Gebruik 10 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-agent tijdens het ICT-project samenwerken in een geest van openheid en daarbij de juiste balans tussen controle en vertrouwen weten te handhaven.

Impact 11 Een OISF is een fenomeen dat het gevolg is van een tekort aan ICT-bestuur.

© Jan Devos - 30

Conclusies (wat hebben we geleerd?)

• Waarom mislukken IT-projecten in KMO’s?• Informatieasymmetrie • Lage tot afwezige management,

technologisch en methodische bekwaamheden in KMO’s

• Hoe mislukken IT-projecten in KMO’s? • Opportunistisch gedrag• Verlies aan vertrouwen• Onvoldoende beheer

• ISV’s die zich naar KMO’s richten moeten voorzichtig te werk gaan.

Vertrouwen: sleutel tot geslaagde IT projecten

Technology

Transcript of Vertrouwen: sleutel tot geslaagde IT projecten