VERSNELLER 1: KIES - Turner · van de grootste succesfactoren van excellente strategie-executie,...

85STRATEGIE = EXECUTIE

4VERSNELLER 1: KIES

Luie veranderaars / corporate Korsakov / zombieprojecten / Taxicentrale Amsterdam / een nuchtere en een wilde middag

Wanneer en waarom is deze versneller relevant?Het radicaal anders aanwenden van schaarse tijd en middelen is een van de grootste succesfactoren van excellente strategie-executie, hebben we vastgesteld. In essentie: 80% moet worden besteed aan pure executie in plaats van aan analyse en strategiebepaling. Daarmee is niet gezegd dat strategiebepaling minder belangrijk is dan strate-gie-executie. Dat zou een misvatting zijn. Er is niets zo zinloos als iets excellent executeren wanneer dat helemaal niet moet gebeuren.

Aanbevolen begrenzing van tijd en middelen voor de uitvoering van deze versnellerDuur: vijf weken per jaar.

Eén keer per jaar een strategische herijking van maximaal vijf weken doorlooptijd, één keer per drie jaar een strategische herijking van maximaal tien weken), één keer per vijf jaar kan 25% meer tijd genomen worden. Dit is niet aanmatigend bedoeld, geen organisatie of situatie is hetzelfde. Het gaat om de geest van de aanbeveling. Maar neem het zo letterlijk mogelijk, zei een bestuurder tegen mij. We zijn altijd geneigd om te veel tijd aan strategie te besteden.

86 STRATEGIE = EXECUTIE

De harde bouwstenen van versneller 1: AMBIEER en SELECTEERElke versneller kent twee harde en twee zachte bouwstenen. De eerste twee bouwstenen van versneller 1, AMBIEER en SELECTEER, zijn hard. Bouwsteen 1: AMBIEER. We willen een onversneden, puur inhoudelijke strategie formuleren. Bouwsteen 2: SELECTEER. Hier maken we de vertaalslag van de strategie naar het portfolio van initiatieven.

4.1 Bouwsteen 1: AMBIEERIn bouwsteen 1 streven we naar een onversneden, puur inhoudelijke strategie. Als je het doet, doe het dan goed. Besteed er alleen veel minder tijd aan. Besteed net zoveel aandacht aan de strategische richting als aan de vraag of de strategie slagkracht, agility en snelheid heeft (SAS). In deze bouwsteen staan we stil bij de missie, de visie en de waarden en gaan we op zoek naar het grote waarom. Met onze analyse gaan we de diepte in en we houden de onderlinge samenhang goed in de gaten.

4.1.1 Bepaal missie, visie, waarden, het grote waaromDe componenten van bouwsteen 1 zijn de missie, de visie, de waarden en het grote waarom. Met elkaar vormen ze een sterk startpunt voor de verdere uitwerking van de strategie, het hoe en het wat. Zij vormen het kader waarmee je van start gaat. De centrale vragen zijn: waarom bestaan we? Wat willen we zijn en voor wie? Waar geloven we in? Het is altijd goed de basisdefinities snel op te frissen. Als ergens Babylo-nische spraakverwarring over kan ontstaan, is het rond deze begrippen. De missie verwoordt het grote doel vanuit het perspectief van de organisatie, ofwel het bestaansrecht. De waarden omschrijven de drijf-veren van de organisatie die je terugziet in het gedrag van alle betrok-kenen. Dat is het dagelijks kompas. De visie verwoordt op een ambitieuze, visionaire en inspirerende manier de toekomstige positie van de organisatie in de markt en voor haar klanten. Het waarom verwoordt ten slotte de vraag waarom een organisatie doet wat ze doet, met welke dieperliggende motivatie en drijfveren. Daar gaan we dieper op in.

De waaromvraag is sexy geworden. Het voorbeeld van president Kennedy, die begin jaren zestig zei dat Amerika voor het eind van het decennium een man op de maan zou zetten, is clichématig, maar wel duidelijk.91 Een ander, aardser hedendaags voorbeeld van een gewaagde doelstelling is die van Paul Polman, CEO van Unilever. Hij wil dat zijn organisatie de omzet in 2020 heeft verdubbeld en de CO2 footprint heeft gehalveerd.92

Nog een goed voorbeeld van een gewaagd doel voor een kleine onderneming is dat van Starbucks. Het bekende koffiemerk begon in


1971 met één koffiewinkeltje in Seattle. Toen het in 1987 door Starbucks’ CEO en geestelijk vader Howard Schultz werd gekocht was het doel: ‘Starbucks vestigen als de belangrijkste leverancier van de beste koffie ter wereld, met behoud van onze compromisloze principes terwijl we groeien’.93 Aan het eind van dat fiscale jaar bestond Starbucks Corpo-ration uit 17 winkels en leek Schultz’ doel erg gewaagd. Hij hield vol en in 2015 telde het bedrijf 22.519 winkels en werd Starbuckskoffie in meer dan 65 landen verkocht.94

Er zijn diverse vergelijkbare begrippen voor het grote waarom in omloop. Dat zaait vaak verwarring. Denk aan het Grote Gedurfde Dappere Doel, beter bekend als de ‘Big Hairy Audacious Goal’ (BHAG).95 En op het terrein van digitale innovatie is er inmiddels ook een krachtig begrip voor. Volgens Yuri van Geest van Singularity Universities hebben exponentiële organisaties allemaal een helder geformuleerd antwoord op de waaromvraag die ze het Massive Trans-formative Purpose (MTP) noemen. Dat is een hoger doel om een vraagstuk radicaal te veranderen en het liefst daarmee de wereld te verbeteren.96

Exponentiële organisaties presteren minimaal tien keer beter dan gemiddeld, tien keer sneller en kwalitatief tien keer beter. Ze maken tien keer meer winst per werknemer dan de gemiddelde organisatie in hun branche. Deze exponentiële organisaties blijken in de praktijk te voldoen aan minimaal vier van de tien kritische succesfactoren die de auteurs hebben geïdentificeerd. Voorbeelden van exponentiële organi-saties zijn Airbnb, Uber, Netflix, Tesla, Quirky, WhatsApp, Waze en Xiaomi. De zes geheimen die Van Geest noemt zijn: formuleer een hoger doel, maak personeel ‘on demand’, benut gemeenschap en ‘crowd’, gebruik algoritmes, benut andermans bezittingen en creëer betrokkenheid.

Het maakt niet uit of je over maatschappelijke doelen of organisatie-doelen, of over gewaagde doelen voor grote of kleine organisaties praat. In elke context is een gewaagd doel nodig om je aan op te trekken, medewerkers te motiveren, talent vast te houden en betekenis te geven aan wat je elke dag doet. Maar ook een gewaagd doel kent criteria. Het moet appelleren aan een diepe behoefte in de markt of maatschappij en er moet logica in de argumenten zijn. En ja, dat is subjectief. In Nederland is niet lang geleden een gewaagd doel geformu-leerd waarover men het niet snel eens is of die logica er is: het plan om ergens in Nederland een berg neer te zetten van 2000 meter hoog.97

Het grote waarom is het belangrijkste anker voor alle vervolgvragen. Waarom doe jij als bestuurder of professional wat je doet? En waarom doet de organisatie wat zij doet? Wat zijn de dieperliggende motivatie


en drijfveren waardoor het elke dag de moeite waard is om ervoor te gaan? Nog een mooi voorbeeld is dat van het Leger des Heils. Zij willen mensen helpen met echte nood. Dat is de diepste drijfveer, onder het credo: ‘Wij geloven, maar niet in onverschilligheid’.

Bij elke strategische analyse en koersbepaling is beantwoording van het grote waarom de enige zinvolle eerste stap. Het populaire boek Start With Why van Simon Sinek zet dit helder neer.98 Volgens Sinek behouden bedrijven hun bestaansrecht alleen als duidelijk is waarom ze doen wat ze doen, en als zij het geloof in dit waarom over kunnen brengen op hun klanten en medewerkers. Als zij in je drijfveren geloven, blijven ze ambassadeur van je bedrijf.99

Maar alleen het waarom volstaat niet. Het is een luie veranderaar die het laat bij de beantwoording van de waaromvraag. ‘Start with why’, zei Sinek, niet ‘leave it at why’. Na het waarom komen het wat, het hoe en het wanneer. Uit ons onderzoek komt naar voren dat het wie nog belangrijker is dan het waarom, wat, hoe en wanneer.

Doelstellingen. De centrale vraag is: waar gaan we voor? Welke soort doelstellingen formuleren wij en hoe hoog leggen we de lat? Dit moet vastgelegd worden in termen van eind- en outputdoelstellingen, conti-nuïteit, rendement, klanten medewerkerstevredenheid en flexibiliteit.

Uit het onderzoek komen twee pleidooien naar voren bij het stellen van doelen. Ten eerste: zorg voor een gezonde balans tussen doelstel-lingen die klanten, medewerkers en aandeelhouders raken. Die doelstel-lingen gaan over omzet, kosten, productiviteit en flexibiliteit. We stuitten op een casus van een verzekeraar die aangejaagd door bench-marks enkele jaren achter elkaar kostenreductieprogramma’s draaide. Er werd niet met verstand gekeken waar bespaard en waar juist geïnvesteerd moest worden. Uiteindelijk raakte de klantenservice in deplorabele staat en zakte de klanttevredenheid volledig in elkaar. Dat doet denken aan de cartoon van het middeleeuwse galjoen, met op het bovenste stuurdek een druk vergaderend managementteam dat via het zoveelste Lean-programma een volgende kostenreductie wil doorvoeren. Onderin de boot zit op dat moment nog één galeislaaf.

Een ander pleidooi is te onderzoeken waarin juist geïnvesteerd in plaats van op bespaard moet worden. Gebruik daarvoor de procesmo-dellen in de bijlage van dit boek, onderdeel van de rijkdom aan how-to-materiaal die wij hebben opgenomen. Ze zijn terug te vinden in bijlage 9. Processen zijn een objectief vehikel om te identificeren waar een kwaliteit, een zogenaamde ‘capability’, versterkt moet worden. Dan wordt praten over doelstellingen opeens veel objectiever en praktischer.

Verder geldt onverkort dat Kaplan en Norton met hun Balanced Scorecard zonder twijfel de allerbeste basis hebben gelegd voor het


uitwerken van doelen. Leo Kerklaan heeft dat met zijn Organisatie-cockpit in Nederland gedaan. Het vertalen van de grote strategische doelen naar de doelen per initiatief luistert nauw.100 Dus dat gaan we niet overdoen, maar actief gebruiken. In figuur 11 hebben wij voorbeelden opgenomen van strategische doelstellingen en in bijlage 10 is een gedetailleerder overzicht opgenomen van KPI’s. Bestuurders weten inmiddels dat het formuleren van te veel doelen fnuikend is. Ze weten ook dat te weinig heldere of verkeerde doelen net zo fnuikend kunnen zijn. Tijdens de interviews werd regelmatig het OKR-model (Objectives & Key Results) genoemd, ontstaan bij Intel en toegepast bij onder meer Google en Uber, om heldere doelen vast te stellen en te monitoren tot en met het individuele niveau.

Het formuleren van doelstellingen heeft slechts een doel: ze realiseren. Batenmanagement is daarom een proces. Dat proces zit netjes versleuteld in versneller 1 tot en met 4. Daar komt je dus automatisch langs.

We hebben net gekeken naar missie, visie, waarden en het waarom van de organisatie. Dit is een belangrijke stap bij de eerste bouwsteen. Maar je kunt je niet permitteren om alleen maar te kijken naar wat je graag zou willen in een ideale wereld. Je moet ook de harde feiten onder ogen zien. Wat kan jouw organisatie wel en wat kan zij niet? Welke kwali-teiten heeft jouw organisatie? Laten we daar nu eens naar kijken.

Fig 11 — Er zijn duidelijke generieke typen doelstellingen. De invulling is altijd zeer specifiek. Per initiatief!

Doelstellingen Subdoelstelligen

1 Continuïteit Buffers in relatie tot trend werkkapitaal en financiering

2 Winstgevendheid Rendement op vermogen, ebidta

3 Markt- en klantdoelen Marktaandeel, concurrentiepositie, aandeel in klantbestedingen, merkherkenning en -waarde

4 Klanten Tevredenheid, behoud, verloop, aanwas, per segment

5 Medewerkers Tevredenheid, verzuim, verloop, behoud, flexibiliteit

6 Maatschappij Duurzaamheid- en/of maatschappelijke doelen

7 Efficiency & effectiviteit Productiviteit, bezettingsgraden, betrouwbaarheid, service levels

8 De uitkomsten Realisatie overall en per initiatief

9 Executie & vernieuwing Doelbijdrage uit verbetering (type 1), uit vernieuwing (type 2), uit innovatie (type 3)

Bron: Turner, 2016


4.1.2 Bekijk de vertreksituatie kritischIn bedrijfskundige vaktaal heet dat: analyseer de capabilities. Laat ik het hier kwaliteiten noemen. Meet de harde en de zachte kwaliteiten. De harde kwaliteiten zijn onder meer de structuur, het systeem van presta-tiemanagement, de processen en de technologie. De zachte kwaliteiten zijn onder meer de cultuur, gedrag en de stijl van leidinggeven en samenwerken. Zowel de harde als de zachte kwaliteiten kunnen betrekking hebben op het dagelijkse management, ‘run’, maar ook op het transformeren van het bestaande bedrijfsmodel naar een vernieuwd bedrijfsmodel, ‘change’. De analyse van de kwaliteiten die de effecti-viteit van strategie-executie in een organisatie bepalen, is een belang-rijke stap alvorens de definitieve ambitie van de missie, visie en strategie vast te stellen. Hierdoor ontstaat een beeld van de kracht, de volwassenheid en de samenhang van de basiskwaliteiten. Bij goede basiskwaliteiten kan de ambitie, de polsstok, navenant hoog zijn. Bij lage basiskwaliteiten is dat niet zomaar het geval. De strategische ambitie moet in lijn zijn met het executievermogen, ook wel verander-vermogen genoemd. Bij een lage score op de harde kwaliteiten betekent dat niet automatisch dat de ambitie verlaagd moet worden, maar wel dat extra inspanning nodig is om de ambitie te realiseren. Een concreet voorbeeld: als uit de analyse van de harde kwaliteiten blijkt dat de gekozen hoofdstructuur geen effectief platform voor besturing en vernieuwing is, is het zinvol die structuur eerst aan te passen. Een oude of gebrekkige hoofdstructuur zal nooit een goed platform voor strategie-executie zijn.

Er kan nu een kip-eiprobleem ontstaan. Wanneer je straks in bouwsteen 2 vaststelt dat je vijf strategische initiatieven in je portfolio wilt en bij het meten van de harde kwaliteiten ontdekt dat eerst de topstructuur herontworpen moet worden, een project op zich, kan dat een conditioneringsproject opleveren, een initiatief op zichzelf.

Ga naar SECA.NU om in maximaal twintig minuten de Strategy Execution & Change Accelerator (SECA) online in te vullen en ontvang direct de score van de organisatie op zowel ‘run’ als ‘change’ en op de harde en zachte capabilities. En doe zo direct inzichten op hoe je de strategie-executie kunt versterken en versnellen. Tijdens deze bouwsteen analyseer je de harde capabilities. Zie figuur 12 voor het beoordelen van de strategische competenties in strategie-executie.

Vanzelfsprekend loont het om tijdens de strategische analyse de uitkomsten van de SECA.NU-analyse te bespreken en zo de strate-gische ambitie en het vermogen op elkaar af te stemmen. Ik suggereer bij de bespreking drie agendapunten:


1 Kies de specifieke harde competenties en capaciteiten die in het licht van de strategische doelen versterkt moeten worden.

2 Welke samenhang in het bedrijfsmodel ontbreekt en moet hersteld worden?

3 Welke besluiten en acties zijn daarvoor nodig? Welke daarvan betreffen gewoon enkele managementbeslissingen aan de runningkant en welke initiatieven aan de changekant?

Gebruik ditzelfde instrument aan de zachte kant van dit hoofdstuk voor de zachte capabilities.

Fig 12 — Beoordeel de strategische capabilities in strategie-executie.

Managerial excellence ‘run’:

Execution excellence, ‘change’:

1 Missie, visie, strategie, waarom Drijvers

2 Prestaties en doelstellingen

Ambitie

3 Producten en diensten

11 Harde condities

4 Ketenprocessen, synergie en samenwerking

Methode & raamwerk strategie

Bedrijfsprocessen & synergie Samenwerking

Verankering strategie

12 Portfolio van initiatieven (verbetering, vernieuwing, innovatie)

5 Hoofdstructuur en besturingsfilosofie

13 Zachte condities

6 Besturing, leiderschap en prestatiemanagement

Activering strategie en portfolio

Leiderschaps- en managementstijl

Kennis en ervaring

Systeem prestatiemanagement

Samenwerking en instelling

7 Human resources

Changemanagement en –leiderschap

HR-beleid & operatie

Persoonlijke rol en betekenis

Persoonlijke & professionele ontwikkeling.

14 Afstemming, ‘alignment’

8 Cultuur

15 Kwaliteit initiatieven (projecten, programma’s)

Cultuur en gedrag

Aanpak (opdracht, scope, planning, rollen)

Betrokkenheid

Eigenaarschap sleutelspelers

9 Kennismanagement

Project- en programmacompetenties

10 Digitalisering en ICT

Middelen (tijd, geld, energie)

DigitaliseringICT

Bron: Turner, 2016

H H

H

H

H

H

H

H

H

H

H

H

H

HH

H

HH H

H

Z

ZZ

Z

ZZ

Z

Z

Z

ZZ

Z

Z

ZZ

Z

Z

ZZ

ZHard Zacht


We zijn al een heel eind. Maar er zijn geheid onderwerpen waarop verdieping nodig is alvorens conclusies te kunnen trekken over de strategie. Door middel van zowel externe als interne analyses.

4.1.3 Maak verdiepende analysesExterne analyses. De centrale vraag is: hoe vervullen we de behoeften van onze klanten? Het blijft altijd de basis om een klant-, markt-, en concurrentieanalyse te doen. Michael Porter, bekend van de strategiemo-dellen, heeft op dit punt zeker niet afgedaan. De analyse van wat klanten willen en wat daadwerkelijk wordt geleverd, is het belangrijkste vertrekpunt bij de externe analyse. Te vaak is de klant ver te zoeken in de strategiedocumenten en blijft het bij grofmazige markten klantanalyses. Fijnmazige analyses van de belangrijkste klantsegmenten en de waarde die de klant ervaart, vormen de kern van alles. Een voorbeeld van een zinvolle waardeanalyse is deze: zet per klantsegment de veronderstelde benefits van een product of dienst uit tegen de veronderstelde prijs. Dat is een goede indicator of je marktaandeel zult winnen of verliezen. Met tevreden klanten realiseer je de meeste strategische doelen.

Interne analyses. De centrale vraag is: hoe moeten we zijn ingericht? De interne analyse, van de eigen organisatie, doet niet onder voor de externe analyse. Dit is het echte vuile werk, zeker als er nog geen basis is van periodieke analyses. Maar er zijn diverse hulpmiddelen. In bijlage 4 is een overzicht opgenomen van de 16 meest relevante methoden en modellen, zoals het vijfkrachtenmodel van Porter over concurrentiever-houdingen, de BCG-matrix om marktgroei en -aandeel van bedrijfson-derdelen te analyseren tot en met de 4 generieke strategische opties van Ansoff, om je groeistrategie te bepalen.101

Strategiebepaling moet gedifferentieerd worden voor het type organisatie en context. We hebben de neiging strategiebepaling te generiek te doen. Er zijn echter grote verschillen tussen organisaties en de context waarin ze verkeren. Strategievorming is van een totaal andere aard in de petrochemische industrie dan in de software-in-dustrie. In het eerste geval is nog steeds sprake van zeer kapitaalinten-sieve investeringen die grondige onderbouwingen vragen. In het tweede geval kun je proberen vooruit te plannen, maar kan er heel snel van alles om je heen gebeuren. Als grote technologiegiganten zoals Microsoft of Oracle gas geven op een innovatie, kun je weggeblazen worden als concurrent in de technologiesector. Dat stelt dus eisen aan de uitwerking van een strategie.

Martin Reeves, Claire Love en Philipp Tillmanns van de Boston Consulting Group hebben zeer fundamenteel onderzoek gedaan en in het boek Your Strategy Needs a Strategy een model uitgewerkt om daarmee om te gaan.102 Ze onderscheiden in hun model een lage of


hoge voorspelbaarheid van een markt en een lage of hoge maakbaarheid van een markt. Daar komen 5 archetypen strategieën en imperatieven uit voort.

1 Aanpassing. Wees snel! (bij lage voorspelbaarheid en lage maakbaarheid)

2 Vormgeven. Wees de regisseur! (bij lage voorspelbaarheid en hoge maakbaarheid)

3 Klassiek. Wees groot! (bij hoge voorspelbaarheid en lage maakbaarheid)

4 Een visionaire strategie. Wees de eerste! (bij hoge voorspelbaarheid en hoge maakbaarheid)

5 Vernieuwing. Wees levensvatbaar! (als de sector zo onder druk staat dat de organisatie er eerst weer bovenop moet komen door de veerkracht en vitaliteit te vergroten).

4.1.4 Bewaak de randvoorwaardenEr is een aantal strategische randvoorwaarden waar je voorheen uit moest kiezen, maar die nu, in het nieuwe normaal, standaard zijn geworden.

Iedere organisatie moet een 8 of 9 scoren op de klassieke driehoek klantgerichtheid, operational excellence en innovatie. De meeste klassieke methoden van strategiebepaling zijn de laatste jaren in het nieuwe normaal haastig ten grave gedragen. Deels terecht, want een aantal spelregels is grondig herschreven. Zo werden diverse ‘disruptive innovations’ zoals Airbnb en Uber in meerdere landen tegelijk gelan-ceerd.103 In de traditionele strategiebepaling was het de gewoonte om voor te stellen in een land te starten met een nieuw product of nieuwe dienst en dan pas geografisch op te schalen.104 Een ander relevant voorbeeld is de strategische driehoek van Treacy en Wiersema.105 Die is decennia gebruikt in strategiebepaling om vast te stellen of een organi-satie wil excelleren in klantgerichtheid (‘customer intimacy’), opera-tional excellence of productinnovatie. Het doel was op die keuze een 9 te scoren in elk proces en op de andere aspecten een 6 of 7 te accep-teren. Hoe waardevol de driehoek altijd ook was om organisaties echt te laten kiezen, is dat achterhaald. In het nieuwe normaal moet elke organisatie op elk van deze drie invalshoeken minimaal een 8 scoren en op één invalshoek voor een 9 gaan. De bekende voorbeelden van disruptieve organisaties laten zien dat zij gevestigde organisaties zowel op de servicelevels aan klanten, in operational excellence als met productinnovaties links en rechts inhalen.106 Iedere organisatie moet zijn bestaande businessmodel exploiteren én nieuwe innoveren. Verande-ringen gaan zo snel in het nieuwe normaal dat continuïteit geen vanzelf-sprekendheid meer is. Je moet mee.


Iedere organisatie moet groeien. Groei geeft middelen om talent aan te trekken en te investeren in de beste exploitatie en innovatie. En dat is in het nieuwe normaal steeds belangrijker.

Iedere organisatie moet buffers opbouwen, informatie verzamelen, vereenvoudigen en experimenteren in innovatie. De diepere motivatie hiervoor komt van Nassim Nicholas Taleb. De beste manier om tijdens Kerst niet de kalkoen te zijn die wordt geslacht, maar de slager voor wie Kerst de kans is geld te verdienen, is om structureel de vier acties uit het VUCA-model uit te voeren: (1) Calvinistische buffers (‘gevulde graanschuren voor zware tijden’) aanleggen om klappen op te vangen, (2) informatie verzamelen als tweede natuur, (3) constante vereenvou-diging en (4) experimenteren in innovatie. Noem één organisatie die dit niet hoeft te doen.

4.1.5 Zorg voor wendbaarheidWendbaarheid in strategie-executie is net zo belangrijk als slagkracht en snelheid. Onder de naam agility zijn er veel methoden en scholen die als doel hebben de wendbaarheid te vergroten. Het is ook zeker een belangrijk element van dit boek. Michael Wade, professor innovatie & strategie op het IMD in Lausanne, schrijft in een van zijn blogs dat topsporters nog steeds aan klassieke strategie-executie kunnen doen.107 Een atleet weet welke race hij voor de boeg heeft, de lengte, de plaats, de concurrentie en de datum en het tijdstip. Organisaties daarentegen hebben op al deze aspecten in toenemende mate te maken met grote onzekerheid. Klassieke strategievorming vraagt om dezelfde informatie als de atleet heeft. Met die informatie kun je dan als een cascade je strategie stap voor stap formuleren en implementeren. Maar in het nieuwe normaal is dat niet of zeer beperkt mogelijk. De onzekerheid is te groot. Wade illustreert dat door de vraag te stellen waarom het Volkswagen zo veel tijd kostte om met een adequate reactie te komen in de sjoemelsoftware-affaire. En hoeveel taxiorganisaties zagen de impact van Uber aankomen en hebben überhaupt strategisch gerea-geerd? Wade stelt dat een langetermijnstrategie een blind anker kan worden waardoor je snel irrelevant wordt. In het nieuwe normaal draait het om slagkracht, agility en snelheid (SAS). We hebben iteratieve strategievorming en executie nodig. De bewijslast voor een strategie komt uit de executie.

Deze visie op strategie-executie vraagt een extreem bewustzijn. Wade noemt dat ‘hyperawareness’. Het vermogen om veranderingen in de omgeving en in wat wel en niet werkt tijdig vast te stellen en aan de hand daarvan bij te sturen. Hij is kritisch over dat vermogen: ‘De meeste organisaties zijn vooral hyperaware van zichzelf.’


Deze visie vereist geïnformeerde besluitvorming. Dat vereist systema-tische informatieverzameling, ontsluiting, interpretatie en gevolg-trekking, overal in de organisatie. Dan kunnen waardevolle interventies worden vastgesteld. Maar die waarde wordt alleen geoogst door voldoende snelheid in de executie. De executie moet gericht zijn, snel leren van falen en opschalen wat werkt. Uit ons eigen onderzoek komen twaalf belangrijke factoren naar voren die wendbaarheid bepalen, die zijn opgenomen in figuur 13. We hebben deze factoren voorzien van twaalf concrete checks op de wendbaarheid van jouw organisatie.

Wat maakt de strategie agile? We werken enkele punten uit figuur 13 nader uit. De vraag wat de strategie en het proces van strategische analyse en koersbepaling agile maakt, is cruciaal.

Fig 13 — Agile strategie-executie stelt organisaties in staat om te gaan met continue verandering.

Wendbaarheid, ‘agility’ Agile

1 Strategie inhoud Duidelijke visie, flexibiliteit onderweg. Korte en lange termijn even belangrijk. Iteratief: eerder ontwikkeldend, ‘emerging’, dan blauwdruk. Besteding tijd en middelen: max. 20%

2 Business model en proposities 1 focus: waardecreatie voor klanten. Scope: de gehele waardeketen en het netwerk

3 Structuur Gestructureerd binnen tijdelijkheid. Flexibiliteit door multidisciplinaire teams en samenwerking.

4 Innovatievisie Dualisme: 2e snelheid voor innovatie. Door aparte structuur & ICT.

5 Processen Geharmoniseerd waar mogelijk, flexibel waar nodig. Keten- in plaats van afdelingsprocessen.

6 Structuur & Besturing Kleine teams. Autonoom en vrij (‘passe partout’). Snelle reacties op kansen en bedreigingen, effectief risicomanagement en kortcyclische sturing op wat wel/niet werkt. Besluitvorming o.b.v. systematische informatieverzameling, ontsluiting, interpretatie en gevolgtrekking.

7 Leiderschap Loslaten van de behoefte de enige juiste oplossing te willen + verbindende kwaliteiten.

8 Cultuur en medewerkers Intrinsiek eigenaarschap, willen > moeten. Zelfsturing. X-disciplinair werken als 2e natuur.

9 Executievisie en –methoden Strategie = executie. Strategisch bewijs komt uit executie. Ontwerp een prototype / MLP, snel 1e executiegolf in, leren van falen, aanpassen, opschalen wat werkt.

10 Alignement In alle standen elke dag.

11 Flexibiliteit en vasthoudendheid De wijsheid om te weten waar we vasthoudend moeten zijn en de strategie juist moeten aanpassen.

12 Focus en eenvoud Hoe minder ballast, hoe makkelijker het keren is.

Bron: Turner, 2016


Strategie-executie is agile door de tijd die we besteden aan de hiervoor genoemde tijdloze basics van strategie: maximaal 20% van tijd en middelen. In de executie wordt immers pas het bewijs van een strategie geleverd, dus daar wil je 80% van de tijd en middelen aan besteden. Daar komt de feedback vandaan die tot aanpassingen leidt en zo de strategie agile maakt. Daarom vind je bij de introductie van elke versneller een tijdbestedingsadvies.

Laat de zeer arbeidsintensieve strategietrajecten elke drie of vijf jaar dus achterwege. Definieer liever een langetermijnvisie voor een veel langere tijd. Meer dan een stip op de horizon, maar niet te diep en gedetailleerd, want dat heeft totaal geen zin. De visie, de missie, de strategie en het ‘grote waarom’ moeten in hun samenhang staan als een huis, zodat ze zeker vijf jaar meekunnen. De houdbaarheid stelt bestuurders in staat om onderweg te bepalen hoe de organisatie zich kan aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden. Er staat geen straf op blijven nadenken over de toekomst, maar houd de strategievorming compact. De gewoonte om eens per drie tot vijf jaar een strategie te bepalen vergt te veel tijd, doe dat liever elke drie jaar relatief kort.

Voor de businessplanning geldt hetzelfde. Maak de jaarlijkse business-planning zeer concreet, maar houd haar compact. En onderscheid binnen de businessplanning de doelen voor het dagelijks management (‘run’) en de doelen die met het vernieuwen van het bestaande bedrijfsmodel gerealiseerd moeten worden (‘change’). Definieer aan de changekant maximaal vijf ‘must-win battles’.108 Ga daar de executie mee in, schaal op wat werkt, wees wendbaar voor de juiste aanpassingen.

Een strategie is ook agile in het iteratieve karakter dat we aan het proces van strategieanalyse en -bepaling durven te geven. We praten dus beter over een ontwikkelde ‘emergingstrategie’ dan over een strategie met als connotatie dat hij vaststaat. Als de driejarige termijn van het strategisch plan nog niet is verlopen, maar er is wel een noodzaak tot strategische herijking, doe dat dan. Sterker nog, het is reëel dat er elk jaar wel twee á drie strategische vragen actueel zijn die om een antwoord of herijking van de strategische richting op lange termijn vragen. De ‘strategische kopvragen’ noem ik dat.

Durf ook parallel te werken aan de diverse hoofdstukken van de strategie. Een bestuurder vertelde verbaasd dat sommige medewerkers die betrokken werden bij een missie- en visiediscussie boos werden toen ze ontdekten dat er al onderliggende projectdefinities lagen en zelfs al een en ander was opgestart. Ze dachten dat eerst het missie- en visietraject afgerond zou worden en dan stap voor stap in een logische volgorde de rest zou volgen. Dat kan niet meer. Parallel en iteratief werken is heel gezond. De definitieve strategie zal afhangen van de uitwerking. Strategie = executie.


Wendbaarheid moet niet leiden tot dolen. De juiste wendbaarheid zit in de wijsheid om te weten waar we vasthoudend moeten zijn en waar we de strategie juist moeten aanpassen. Wendbaarheid is het vermogen om in alle ontwikkelingen en patronen datgene eruit te lichten waar je wat mee moet, met je langetermijnvisie als toetsend kader. Ik hoorde een opdrachtgever uit de financiële dienstverlening eens verzuchten dat ‘altijd alles opeens weer anders moet’. Een halfjaar eerder had hij onder grote tijdsdruk meegewerkt aan een nieuwe marketingstrategie die er halsoverkop moest komen omdat een belang-rijke nichemarkt was ingestort. Kort na oplevering was er echter een nieuwe CEO aangesteld, die ervan overtuigd is dat doelgroepsegmen-tatie het allerbelangrijkst is. Hij mocht helemaal opnieuw beginnen. Het zou kunnen dat dit een voorbeeld is van goede wendbaarheid. Het zou ook een ernstig geval van ‘corporate Korsakov’ kunnen zijn waarbij iedere bestuurder alles steeds opnieuw bedenkt, als doel op zich.109

Vooral een gebrek aan slimme wendbaarheid wordt als faalfactor genoemd in het onderzoek. Het gaat dan om het tijdig springen op kansen en beheersen van bedreigingen. De wendbare strategie-exe-cutie heeft een duidelijk kader nodig. ‘Responsible agility’ noemde een bestuurder dat. Want te veel strategische beweging is als een kompas dat alle kanten uitschiet.

Misverstanden over nieuwe digitale organisaties tieren welig. Mensen denken dat de inrichting van hun organisaties wendbaar is omdat ze moderne en hippe internetbedrijven zijn. Dat misverstand ontstaat doordat ze zo hard groeien. Vroeger moesten klassieke (niet-digitale) organisaties die hard groeiden ook elke paar maanden hun processen, structuur, besturing, cultuur en systemen aanpassen. Anders implodeert elke organisatie. Dat hoort bij groei. Het heeft weinig te maken met oude versus nieuwe typen organisaties. Mensen vegen in hun analyses van organisaties het liefst alles op een hoop. Flexibiliteit is niet nood za-kelijk eigen aan moderne internetbedrijven. Een ondernemer zei daarover: ‘We groeien zo hard, het voelt soms al als een tanker, terwijl we natuurlijk echt nog wel een speedboot zijn.’ Maar je kunt geen moment voor vanzelfsprekend aannemen dat je wendbaar bent. Voor je het weet ben je echt een tanker.

4.1.6 Check de samenhangUiteindelijk moet de harde inhoudelijke strategie voldoen aan wat ik de Rumelt-check noem, vernoemd naar de bij succesfactor 2 al aange-haalde Amerikaanse hoogleraar Richard Rumelt: bevat de strategie een voldoende accurate omschrijving van de kernuitdagingen en bijbeho-rende acties om die te lijf te gaan? De centrale vraag is: wat bereiken we en hoe? Dit wordt de basis voor executie. Hier ligt een grote uitdaging voor veel organisaties, stelt Rumelt in zijn boek Good


strategy/Bad strategy.110 De kern van een goede strategie is een scherpe definitie van wat de uitdaging is, een plan van aanpak, de strategische opties, scenario’s, een gevoeligheidsanalyse en een lijst concrete en samenhangende acties die daaruit voortvloeien, in relatie tot het grote waarom en de kerncapabilities van de organisatie. Dat klinkt als een open deur, maar organisaties hebben dit zelden echt goed voor elkaar. Het is cruciaal dat je daarbij goed analyseert. Concurrentie en verstoring worden vaak in de gebruikelijke hoek gezocht maar komen vaak net van de andere onverwachte kant.

Kernthema’s en vragen die haarscherp beantwoord moeten worden:1 Welke markten en klanten willen wij bedienen? Waarom zouden we

daar slagen?2 Met welke producten, diensten en waarde? En welk verdienmodel?

Wat onderscheidt ons?3 Wat vraagt dat van ons bedrijfsmodel? En dus van processen,

structuur en besturing, competenties en cultuur, ICT en data -management en kennis?

4 Welk portfolio van initiatieven is nodig? Hoe je die vraag beantwoordt, daarover gaat bouwsteen 2.

In de uitwerking van die kernthema’s moet duidelijk worden welke keuzen we maken en waarom we daarin slagen.111 Welke competenties maken dat niemand die waardepropositie beter kan leveren dan wij? De beschrijving van deze kernthema’s vormt het hart van de strategie. Als dit scherp is rolt de rest, het actieplan en het portfolio van initiatieven, er zo uit.

Zie het hiervoor genoemde gerust als goede en bruikbare standaard-hoofdstukken van je strategie. In bijlage 11 tref je een QR-code aan die je naar de factsheets voor elke versneller leidt.

De casus waar bouwsteen 1, AMBIEER, succesvol is toegepast

Casestudie: Online verzekeraar Ditzo zorgt voor marktverschuivingDoorbraak: In 2007 introduceerde verzekeraar a.s.r. als een van de eersten in de markt een online verzekeraar. Een doorbraak, omdat het betekende dat a.s.r. rechtstreeks met klanten zaken ging doen. Tot dat moment verkocht a.s.r. alleen verzekeringen indirect, via intermediairs. Slagkracht, agility en snelheid waren essentieel. Slagkracht, om duide-lijke en moeilijke keuzen te maken. Agility, om wendbaar te zijn in ontwikkeling. Maar vooral snelheid, om als eerste de marktintroductie te kunnen doen en daarmee voorloper te zijn.


Impact: De komst van Ditzo en andere online verzekeraars veranderde de markt voor schadeverzekeringen sterk. De markt is transparanter geworden, de premies zijn lager, maar er is ook sprake van lagere marges. Dat asr een voorloper was in online verzekeren, zorgde er mede voor dat ze nog steeds een belangrijke speler is. Ook op de markt voor zorgverzekeringen is Ditzo inmiddels succesvol geïntroduceerd, hetgeen in het jaar van introductie een stijging van meer dan 50% van het totaal aantal zorgverzekerden opleverde voor a.s.r..

4.2 Bouwsteen 2: SELECTEERIn bouwsteen 2, SELECTEER, maken we de vertaalslag van strategie naar het portfolio van initiatieven. We maken een scherpe keuze, zodat we glasheldere opdrachten kunnen geven en duidelijke eisen aan de aanpak kunnen stellen. Voordat we onze keuze maken saneren we het bestaande portfolio, richten we de organisatie in op het initiatief en leren we waarom we naar een Januskop streven.

Een uitgekiend portfolio van experimenten voedt de strategie. Strategie ís executie. Met die uitspraak kun je klassieke strategen en bestuurders altijd provoceren. Maar de modernere begrijpen direct wat je bedoelt.

4.2.1 Saneer het portfolioSaneer het portfolio van strategische initiatieven zodat ambitie en haalbaarheid voldoende aansluiten. De juiste discrepantie en stretch is goed, te veel niet. Meestal is er sprake van een te groot portfolio van initiatieven en moet er eerst uitgemest worden. Het projectenportfolio is de plaats waar snel resultaat te halen valt door het ontwarren van managerial (gewoon dagelijks werk) en execution excellence (zuivere projecten). Verschillende bestuurders die succesvol zijn stellen dat het saneren van het projectenportfolio altijd snel resultaat geeft. De essentie van een zuiver initiatief dat een plaats in een portfolio verdient, is een verandering die complexer is dan in het dagelijks management volbracht kan worden. Ze is multidisciplinair van aard. Al het andere bestaat in principe uit dagelijkse lijntaken. Per portefeuille blijkt 33% gewoon werk te zijn.

Net zo vaak wordt omwille van het taboe op projecten verzuimd een initiatief projectmatig aan te pakken waar dat wel nodig is en moet de lijn het gewoon oppakken. Dat is net zo fnuikend als andersom. Het restant van de projecten en programma’s dient te worden gecompri-meerd. Nog eens 33% van het portfolio van projecten heeft namelijk een oude, overlappende of volstrekt onvoldoende scherpe opdracht,


scope of aanpak. Daardoor wordt een roekeloze claim op het verander-vermogen gelegd. Wat overblijft moet elk jaar langs de strategische lat met prioriteiten worden gelegd.

Dan zijn er nog zombieprojecten, projecten die nooit stoppen, doordat er altijd wat bijkomt en afgaat. Het worden soms bijna bedrijfjes op zichzelf, met een eigen cultuur. Zij zijn te herkennen aan de duur (lang), de scope (constant wijzigend), de structuur (nauwelijks, onder het mom van vrijheid), de besturing (idem) en de informatievoor-ziening (ad hoc, meer mening en gevoel dan feiten). Het trieste is dat te weinig de vraag wordt gesteld waarom ze maar doorlopen.112 We zien ze gelukkig steeds minder.

Vertaal strategische doelstellingen naar initiatieven. In bouwsteen 1 heb je strategische doelstellingen gedefinieerd. Pak die erbij en vertaal ze naar initiatieven. Gebruik daarvoor de portfoliofactsheet die eveneens via de QR-code in versneller 11 te downloaden is. Los van het saneren van de initiatieven wil je vooral weten of je de goede strategische initia-tieven kiest en of je balans in het portfolio hebt. Meestal is de ambitie groter dan het executievermogen. Ken prioriteiten toe, integreer of cluster wat bij elkaar hoort. Maak slimme en scherpe keuzen. Dat zal mogelijk wederom leiden tot het comprimeren, temporiseren of stoppen van veel al bestaande en van nieuwe initiatieven. En toets nogmaals of het executievermogen toereikend is voor de ambitie. In bouwsteen 1 hebben we het executievermogen van je organisatie vastgesteld. Je wilt het in SECA.NU verkregen inzicht over het executievermogen nu actief gebruiken omdat je de goede spanning wilt opzoeken tussen de strate-gische ambitie en het executievermogen.

Herijk het portfolio elk halfjaar. Je kunt in een organisatie van vijfhonderd medewerkers een missie, visie en strategie realiseren met vier programma’s en tien projecten of met twee programma’s en vier projecten. In de regel mislukt het eerste en maakt het tweede een serieuze kans van slagen. Het executie- of verandervermogen van organisaties wordt vaak overschat doordat er te veel nieuwe initia-tieven zijn gepland terwijl eerdere nog doorlopen. Zo worden initia-tieven en verwachtingen gestapeld zonder enige aansluiting met het verandervermogen. Dat resulteert in georganiseerde teleurstelling.

Doe elk halfjaar een update en herijking van het portfolio van strate-gische initiatieven. Als je de tijd expliciet afbakent, hoeft dat niet heel ingewikkeld te zijn, al vraagt het systematisch voorwerk om te ontdekken wat de status is van eerdere initiatieven. Maar als dat is gedaan, kun je in een middag ver komen.


Maak een ‘to-don’t’-lijst. Organisaties verdienen net zoveel met wat ze niet doen als met wat ze wel doen, zei een bestuurder. Het expliciet maken van wat je niet doet voorkomt opportunistisch gedrag. Te vaak worden verlanglijstjes die bij de portfolioherijking buiten boord zijn gevallen, alsnog in de scope van initiatieven gestopt.

4.2.2 Balanceer het portfolioEen goed portfolio bestaat uit welgemikte schoten op het strategische doel. Dat wordt bepaald door vier dimensies die figuur 14 goed bijeen-brengt.113 Dit is een veelgebruikte en praktische matrix om de strate-gische initiatieven te toetsen en aan te laten sluiten op het verander-vermogen van de organisatie. Deze figuur heeft inhoudelijk en communicatief een grote waarde: als het hier niet op staat, bestaat het niet!

Fig 14 — Een goed portfolio balanceert de drie typen executie, soorten doelstellingen en lange en korte termijn.

Gebalanceerd portfolio Ongebalanceerdportfolio

Archetypen / voorbeeldeninitiatieven

Horizon

Type 1Verbetering

Veel focusop korte termijn

Te risicovol

Te Conservatief

Geen focus

Te grote gok

Laag

Hoog

Type 2Vernieuwing

Type 3Innovatie

Kort(1 jaar)

Medium(1-2 jaar)

Lang(2-5 jaar)

Ris

ico

Recovery /kostenbesparing

Verkoop-e�ectiviteits-boost

Krimp- en groei-programma

Innovatie

Strategische prioriteit, donker is hoog (Grootte is netto contante waarde)

Bron: Bettina Buechel, Xavier Gilbert en Rhoda Davidson, Smarter Execution, en Scott Keller en Colin Price, Beyond Performance.


Ten eerste wil je beoordelen of je de goede balans hebt tussen initia-tieven van type 1, verbetering, type 2, vernieuwing en type 3, innovatie. Deze zijn in hoge mate gekoppeld aan de executiehorizon die per type nodig is. Een ‘lean’ optimalisatieproject, type 1, met een planning voorbij een jaar moet je verbieden. Een ‘business process redesign’ project, type 2, met een horizon voorbij twee jaar idem dito en een ‘greenfield’ innovatieproject met een horizon voorbij vijf jaar ook. Initiatieven van type 1 moeten binnen een jaar gerealiseerd zijn, van type 2 binnen een á twee jaar en van type 3 binnen twee á vijf jaar.

De tweede dimensie waarop je het portfolio beoordeelt is het risico en daarmee de slagingskans. Dat is de verticale as. Het behoeft weinig uitleg dat type 1 een laag, type 2 een gemiddeld en type 3 een hoog risico heeft. Gebruik dit inzicht niet om te voorspellen. Dat kunnen we niet of steeds minder, zoals Taleb ons leert. Maar zie het als extra reden om de balans goed te hebben. Taleb was zelf handelaar op Wall Street voordat hij een revolutionair denker werd over statistiek. Hij was succesvol dankzij de zogenaamde Barbell-strategie. Die bestaat eruit dat je 85-90% van je middelen inzet op veilige beleggingen (type 1 en type 2, ook al hebben type 2-initiatieven al een hoger risico dan type 1) en 10-15% op extreem speculatieve fondsen (type 3).

De derde dimensie is het aantal initiatieven voor het gehele portfolio en per type. Het juiste aantal initiatieven is het aantal waarin het optimum wordt gevonden tussen ambitie en realisme. Een vuistregel is dat drie tot maximaal vijf initiatieven per type het best werkt. In de volgende hoofdstukken reiken we een factsheet per initiatief aan, een middel om concreet en eerlijk te zijn over de ambitie, scope, doelen en aanpak van elk initiatief. Dat helpt in een vroeg stadium met elkaar aan waarheidsvinding te doen over waar het optimum tussen ambitie en realisme ligt. Je wilt niet dat iemand zich richt op het vergroten van de klanttevredenheid, een regelrecht containerbegrip, als daarbinnen niet scherpe keuzen in klantgroepen en scope worden aangebracht.

Voor type 3, fundamentele innovatie van nieuwe bedrijfs- en verdien-modellen, ligt dat iets anders. Daar geldt dat de onzekerheid groot en de slagingskans laag is. Om te slagen heb je dus een grotere set aan experimenten nodig. Inmiddels levert de wereld van de disruptieve digitale innovaties steeds betere vuistregels op. Ik hanteer de volgende: genereer onophoudelijk ideeën zonder limiet, selecteer jaarlijks twintig ideeën voor analyse, werk er tien gedetailleerd uit en selecteer er drie tot vijf om in executie te nemen in de vorm van experimenten. Minder dan drie is Russisch roulette, meer dan vijf is niet kunnen kiezen. Leiders die sterk zijn in digitale innovatie hebben gemeen dat ze scherp kiezen, niet te smal en niet te breed. Ze kiezen voor experimenten die hoge


nieuwe klantwaarde en -verwachtingen realiseren, snel resultaat opleveren en fundamenteel vernieuwend zijn. Snel falen en daar snel van leren geldt in deze ook als resultaat.

Hanteer heldere criteria voor de selectie van experimenten. Elk experiment moet ten eerste bijdragen aan de belangrijkste funda-mentele onvervulde behoefte van de klant. Ten tweede moet het maakbaar zijn door eigen dan wel te mobiliseren competenties en capaciteit. En ten slotte moet elk experiment plaatsvinden in de markt waar de groei vandaan moet komen.

De laatste twee dimensies van een professioneel portfolio. De vierde dimensie is de strategische waarde van het initiatief, die kun je uitdrukken door de tint van de bol die je gebruikt. De vijfde dimensie is het toekennen van een code voor het type doel dat door een initiatief gerealiseerd wordt: draait het om (A) het klant-, omzet- en markt-aandeel, (B) kosten en productiviteit, (C) medewerkerstevredenheid, (D) flexibiliteit, (E) slagkracht, (F) duurzaamheid of (G) ‘compliance’? Hiermee kun je ook gelijk wegen of de verschillende typen belangheb-benden goed bediend worden: klanten, medewerkers, aandeelhouders, management en maatschappij.

Check of je een keurige helling ziet. Een goed gebalanceerd portfolio laat een mooie diagonaal van linksboven naar rechts beneden zien, in plaats van de clichématige hockeystickvorm. Je hebt alle 3 de typen nodig. De foute archetype-plaatjes aan de rechterkant van figuur 14 zijn een praktische manier om een portfolio te beoordelen. Sommige bestuurders zijn stomverbaasd als ze het overzicht bekijken. Een stippenpatroon ‘all over the place’ is een keiharde confrontatie met een gebrek aan focus. De combinatie van enkele kleine stippen en een paar hele grote bollen weerspiegelt het grote gokken. Wanneer veel bollen of stippen onderaan staan, is dat het teken dat er weinig risico wordt genomen. En het gevaarlijkste in volatiele en disruptieve tijden is op safe spelen. Ten slotte zijn de nummercodes van de doelen interessant. In sommige salesgedreven organisaties zie je alleen maar code 1, verkoop-trajecten. Sectoren met lage marges, waarin alle dienstverlening een commodity is, hebben vaak relatief veel initiatieven met code 2, bespa-ringstrajecten. Men is zo murw van het overleven in de krimpende markt dat ze het niet eens meer proberen met verkoopvraagstukken.

Gaan we nu rennen of stoppen? Hier stoppen betekent vaak dat er bij de sleutelspelers nog te veel meningsverschillen bestaan over het doel, het waarom, de opdracht, de aanpak, de organisatie (opdrachtgever, -nemer, trekker, betrokken sleutelspelers, resultaateigenaren), de capabilities en de succesfactoren per gekozen initiatief. Ga twee


spaden dieper en je weet of de verwachtingen voldoende stroken. Dat is op zichzelf een behoorlijk veranderkundige exercitie, die, als het goed is, ook de verschillen in belangen blootlegt.

En dan nu het monnikenwerk. Concreet: schrijf de strategie- en portfo-liofactsheet helemaal uit. Zie de factsheet van versneller 1 waar bijlage 11 naar verwijst. Die kun je gerust als een strategie- en portfoliofactsheet beschouwen.

4.2.3 Richt de organisatie per initiatief inEen herijkt portfolio van initiatieven is niet veel waard als de initia-tieven niet georganiseerd worden. Succesvolle bestuurders worden gekenmerkt door een frisse nuchterheid. Zij agenderen het portfolio elk kwartaal in de volle breedte en bespreken de kritische initiatieven elke maand. In versneller 3 wordt beschreven hoe besturing en monitoring een belangrijke rol spelen in de versnelling. Hierna beschrijven we hoe je de initiatieven organiseert.

Hoe organiseer ik type 1? Er zijn talloze bewezen en beproefde methoden van continue verbetering. Lean, Lean Six Sigma en INK zijn de meest bekende. Lean bijvoorbeeld is een framework waarmee organisaties structureel de klanttevredenheid verhogen en (financiële) resultaten genereren. Zie ook bijlage 5, waar een verwijzing te vinden is naar: de tien hoofdprincipes van Lean. Door te focussen op datgene wat voor de klant belangrijk is en fouten in de uitvoering terug te dringen, wordt het aantal processtappen gereduceerd (Lean) en de uitkomst van de processen voorspelbaar gemaakt (Six Sigma).114 Voorbeelden van een succesvolle implementatie van Lean Six Sigma zijn te vinden bij Motorola, General Electric, Ford en Dell. GE Medical Systems heeft met behulp van Six Sigma een diagnostische scanner kunnen ontwikkelen die het scanproces terugbracht van 180 seconden naar 17 seconden en een Six Sigma-team heeft bij de afdeling GE Plastics het produceren van plastic kunnen ‘boosten’ met bijna 5 miljoen kilogram.115

INK is een managementmodel dat continu streeft naar het balanceren tussen diverse belanghebbenden van de organisatie, het balanceren tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei.116 In 2014 hebben ROC Horizon College en SOVEE INK-erkenningen ontvangen, omdat beide organisaties een samenhangende bedrijfsvoering hebben en zich voort-durend richten op resultaten en op verbetering en vernieuwing.117

Cruciale onderdelen van de Lean-filosofie zijn keihard nodig voor fundamentele vernieuwing en innovatie, type 2 en 3. Kenmerkend voor Lean zijn de kleine en behapbare golven van prestatieverbetering. Het is precies dat iteratieve karakter dat ook in de typen 2 en 3 zo


belangrijk is. Ga liever met een minimaal levensvatbaar product (MLP) de executie in dan met een late en theoretische blauwdruk na een jaar. Een bestuurder zei tijdens het onderzoek: ‘Ik wil dat wat in ICT al zo lang gewoon is ook in pure businessprojecten gebruikt wordt: agile en Scrum-achtig werken.’

Veelal betreft het incrementele prestatieverbetering in de vorm van een constante stroom van kleine verbeterprojecten of andere acties, binnen een afdeling of discipline. Type 1 dus. De afhankelijkheid van andere afdelingen of disciplines is beperkt, dus is er geen enkel excuus het niet te doen. Het enige wat nodig is, is een keuze voor een methode, een afdeling of persoon die zich kwaad maakt en wil zorgen dat uitein-delijk de hele organisatie lean werkt. Menigeen kan en zal beredeneren dat het gewoon bij je werk en bij running the business hoort. Maar daarvoor vereist het te veel specifieke methoden en competenties en daarom hoort het bij changing the business.118

Hoe organiseer ik type 2? Van de beproefde, generieke methoden van fundamentele vernieuwing is Business Process Redesign (BPR) nog steeds de meest relevante. Maar gelukkig is de moderne verschij-ningsvorm ervan kort en iteratief. Kon je vroeger maanden analyseren en ontwerpen voordat je naar executie ging, nu is dat gelukkig nog maar weken. We noemen dat ‘business agile en Scrum’-methoden. Kies in elk geval heel bewust een methode voor type 2. Los van de vraag of je kiest voor’ businessprocessmanagement’, ‘redesign’, Scrum of andere agilemethoden, zorg dat je erin excelleert.

Een goede generieke methode voor type 2 is onontbeerlijk. Maar het is niet voldoende, want generiek is levensgevaarlijk. Moderne tijden vragen specialistische expertise en methoden. Het is zaak de specifieke methodiek voor het specifieke vraagstuk erbij te trekken. Overheadre-ductie vraagt om ‘overhead value analysis’, synergierealisatie vraagt om postfusie-integratiemethodiek, het vergroten van klantrendement vraagt om klanten verkoopprocesanalysemethodieken, et cetera. Daarover gaat ook bouwsteen 5 in versneller 2.

Hoe kies ik bij type 2 tussen een aanpak in de lijn of via programma’s of projecten? Doe in de lijn wat in de lijn kan, maar werk waar nodig altijd project- of programmamatig. Op het ‘P-woord’, van projecten en programma’s, lijkt welhaast een taboe te rusten. ‘Get over it.’ Elk initi-atief dat (1) fundamentele doelstellingen heeft is dus (2) disciplineover-stijgend, twee glasheldere criteria, en eist een project- of programma-matige aanpak, ‘like it or not’. Dat geldt voor elke vernieuwing van type 2 (en 3 overigens ook). Het dan toch in de lijn willen doen is oversimpli-ficatie en georganiseerde teleurstelling. De polarisatie tussen executie in de lijn of in programmavorm is een van de meest fnuikende valse dilemma’s in organisaties.


Het is wel heel gezond dat veel bestuurders projecten en programma’s zoveel mogelijk in en door de lijn willen laten uitvoeren, in een gezond dualisme. Veel bestuurders vinden dit dualisme zo belangrijk omdat zij afdrijvende ‘programmacircussen’ willen voorkomen. Hoe pak je dat goed aan? Organiseer het dualisme van ‘lijn versus projecten’ op elk niveau en in elk overleg als normaal en richt crossfunctionele teams en een ketenoverleg in.

Waarom is dit eigenlijk zo’n dilemma voor veel bestuurders en lijkt het ‘P-woord’ bijna taboe? Ten eerste omdat je weet dat elke vernieuwing het meeste snelheid maakt als je haar apart organiseert, maar uiteindelijk weer in de reguliere processen, de ‘going concern’, geborgd moet worden. Ten tweede omdat het apart organiseren meestal projecten of programma’s betreft. Die hebben een slechte reputatie als geld- en tijdverslindende operaties met een zeer slecht trackrecord. Zij hebben de neiging eilanden binnen de organisatie te worden, soms met eigen culturen.

Hoe organiseer ik type 3? Vaak in de vorm van sexy startups, maar ook als initiatieven binnen gevestigde organisaties.119 Er is een rode draad: het verhaal van veel falen om één keer te slagen. Bloed, zweet en tranen. Je hebt een lange adem nodig. Daarom zie je gevestigde organisaties meerdere organisatievormen inzetten. De vraag hoe je fundamentele innovatie, die vrijwel per definitie ook digitaal is, organiseert, is zo elementair dat we haar in de volgende paragraaf apart behandelen.

4.2.4 Organiseer een JanuskopFundamentele innovatie, type 3, houdt organisaties met name het afgelopen decennium bezig. Type 3, (digitale) innovatie zien we in meerdere organisatievormen. Zeker de laatste jaren, in het nieuwe normaal, zijn nieuwe digitale businessmodellen de grote aanjagers die de vraag hoe succesvol te innoveren, bovenaan elke bestuursagenda zetten. Innovatiegoeroes zijn daar dankbaar ingesprongen en hebben bedoeld of onbedoeld veel mystiek gecreëerd rondom innovatie. Zij suggereren dat de creativiteit en brille die nodig zijn voor succesvolle fundamentele innovatie doodgeslagen worden door structuren en management. Meten zou helemaal dodelijk zijn. Deze opvatting heeft geleid tot onnodig schieten met hagel, tegen enorme kosten, in directe en indirecte zin. Deze innovatiegoeroes hadden vrij spel tot de verschijning van het boek The Lean Startup van Eric Ries, die een uitste-kende innovatiemethode beschrijft.120 De kern van zijn verhaal is gevali-deerd leren: het bewijzen van de voortgang in onzekere omstandig-heden waar veel startups zich in begeven.121 Het is meer concreet,


accuraat en veel sneller dan marktvoorspelling of klassieke business-planning. Leren is hier de essentie. Alles wat niet nodig is om van klanten te leren, wordt geëlimineerd. Gevalideerd leren is dus leren op basis van concrete ontwikkeling van de organisatie en wordt onder-steund door werkelijke feiten van afnemers. Alles wat in een startup gedaan wordt is het uitvoeren van experimenten om te leren en de organisatie succesvol door een onzekere omgeving te leiden.

Digitale innovatie van type 3 kan in verschillende vormen georgani-seerd worden. In figuur 15 worden de verschillende vormen die we aantroffen uitgebreider toegelicht. Om daar niet in te verdrinken is het noodzakelijk om een gezond dualisme te organiseren. Het runnen van het bestaande businessmodel en veranderingen van het bestaande businessmodel op type 1 (incrementeel verbeteren) en 2 (vernieuwen) zijn gericht op het exploiteren van het bestaande businessmodel, wat je binnen de gevestigde organisatie kunt vormgeven. Maar veranderingen van type 3 gaan over het fundamenteel innoveren van nieuwe business-modellen, de meest radicale variant van changing the business. Dat moet je een gedifferentieerde, autonome executiestrategie geven, los van de huidige structuur, met slechts een lichte koppeling om voldoende aansluiting en kruisbestuiving mogelijk te maken. Dat betekent niet dat je niet moet inzetten op innovatie binnen en met de eigen organisatie. Maar je moet het er niet vanaf laten hangen.

Hoe organiseer ik de besturing van de 3 typen van changing the business in relatie tot het dagelijkse management, running the business? Het antwoord: institutionaliseer dualisme. De in figuur 15 genoemde manieren waarop je fundamentele innovatie van type 3 kunt gebruiken zijn cruciaal voor gevestigde organisaties om te overleven. Maar ook succesvolle startups zijn op een dag scale-ups en weer even later gevestigde organisaties. Je ziet dat de organisatie die we voorheen kenden als Google een expliciete manier heeft gekozen om gevestigde bedrijfs- en verdienmodellen als Google Search en YouTube te onderscheiden van type 3-innovaties als GoogleX en Google Capital door de introductie van de nieuwe corporate hoofdstructuur Alphabet. Een mooier voorbeeld om aan te tonen dat strategie-executie om diffe-rentiatie in de 3 typen vraagt is er niet. Google kan via type 1 en 2 haar bestaande bedrijfs- en verdienmodellen exploiteren en via type 3 zorgen dat ze de innovaties, de ‘moonshots’ van overmorgen, ontwikkelt op een wijze die voor dat type bedrijfsmodel specifiek nodig is. Mogelijk blijft een type 3-innovatie dus apart georganiseerd en wordt deze niet eens geïntegreerd bij een groter bestaand onderdeel.


Fig 15 — Zes strategieën van organisatie en besturing van fundamentele innovatie, type 3.

1. Geïntegreerd 2. Semi-apart (50% lat)

3. Apart (100% lat)

4. Samenwerken 5. Kopen Alle voorgaande vormen

Organisatie Elk onderdeel van een organisatie innoveert zelf.

De innovatie vindt plaats binnen de hoofdstructuur, maar daarbinnen apart.

De innovatie vindt plaats buiten de hoofdstructuur, vaak bewust op een aparte locatie.

Partijen richten een entiteit op voor de innovatie, bijvoorbeeld een joint venture.

Volledig los van de going concern.

Alle voorgaande vormen.

Besturing Business as usual. Het onderscheid in besturing tussen de going concern, ‘run’ enerzijds en de vernieuwing, ‘change’ anderzijds, let nauw.

Als het karakter van de innovatie dicht tegen de going concern aanligt, moet de besturing met de lijn worden ingericht. Maar ontkoppeling blijft noodzakelijk om een verschil te maken.

Vaak bewaakt een stafafdeling de voortgang en rapporteert direct aan de CEO.

Partijen brengen competenties en middelen in en trekken die van buiten aan waar nodig.

De markt wordt systematisch gescand op kansrijke en noodzakelijke innovaties.

Vaak bewaakt een stafafdeling de samenhang tussen de activiteiten.

Wanneer kiezen

Als duidelijk is welke innovatie nodig is en de organisatie heeft bewezen te kunnen innoveren.

Als onduidelijk is welke innovatie nodig is en de organisatie nog niet heeft bewezen zelf te kunnen innoveren.

Als onduidelijk is welke innovatie nodig is en de organisatie nog niet heeft bewezen zelf te kunnen innoveren.

Als de motieven van de partijen complementair zijn en er een balans is in halen en brengen.

Als de kans, mogelijkheid of noodzaak er is en aankoop goedkoper, sneller of beter is dan een andere strategie.

Als de organisatie de mogelijkheid of noodzaak heeft om te differentiëren.

Voordelen Duurzaam. Snelheid. Snelheid. Risico- en kostenspreiding.

Snelheid. Zelf innoveren waar mogelijk, kopen waar nodig.

Nadelen Langzaam en onmogelijk als de interne competenties tekort schieten.

Een complexe integratie.

Een complexe integratie.

Trage besluitvorming.

Hoge kosten en een complexe integratie.

Risico op halfslachtige benadering.

Voorbeelden PostNL New York Times, Zwiterserleven

NPO: NLZiet CIV, School of One ING en Aegon RELX, PostNL

Bron: Turner, 2016


Ook aandeelhouders worden blij van deze logica en transparantie, omdat duidelijk is wat de risico’s per onderdeel zijn. Door dit zo duidelijk van elkaar te scheiden is het voor Google – of Alphabet – mogelijk haar merken te beschermen en ermee te experimenteren.

De managementdenker John Kotter propageerde dit duale manage-mentsysteem in zijn boek Accelerate (XLR8) uit 2014.122 Daarin pleit hij voor een ‘dual operating system’ waarin normale executie en executie van innovatie apart maar in verbinding werken.

Een ander mooi voorbeeld komt van Alex Osterwalder, de bedenker van de canvasmethode uit het succesvolle boek Business Model Generation.123 In zijn blog ‘6 Roles That Can Position Your Company For The Future’ op de website Strategyzer tekent hij een modern organogram waarin je in een oogopslag ziet hoe dualisme tussen run en change en tussen het verbeteren en vernieuwen van het bestaande bedrijfs- en verdienmodel (type 1 en 2) en innoveren van het nieuwe (type 3) er organisatorisch uitziet.124 Aan de kant van de type 3-innovatie onderscheidt hij zes moderne rollen: de chief entrepreneur, de chief portolio manager, de chief venture capital, de chief risk officer, de chief internal ambassador en de entrepreneurs. Al deze vormen en modellen voorzien in de behoefte bij bestuurders de exploitatie van het gevestigde businessmodel bewust te scheiden van de tijdige vernieuwing en innovatie van nieuwe businessmodellen om te overleven. Ze streven hoogstens naar een lichte koppeling om voldoende aansluiting en kruisbestuiving mogelijk te maken.

Besturing. Een zeer praktisch voorbeeld is dat van de A- en de B-agenda die ik een succesvol bestuurder zag hanteren. Op de A-agenda van elk overleg staat het eerder geïntroduceerde dagelijkse management, op de B-agenda de voortgang van de gekozen 3 typen die samen de executieagenda vormen. Door zo systematisch te werken sla je verschillende vliegen in een klap: het juiste onderscheid tussen run en change, tussen type 1, 2 en 3 en tussen de korte en de lange termijn. Concreter kan agile strategie-executie niet worden. Welke innovatie-structuur je ook kiest, creëer een tweede snelheid, een januskop, voor fundamentele innovatie. Zie figuur 16.


Fig 16 — Welke innovatiestructuur je ook kiest: creëer een tweede snelheid, een januskop, voor fundamentele innovatie.

EXPLOITEER!Sc

ore

Org

anis

atie

INNOVEER!&

Loosely coupled

1

2

Verbeteren

Vernieuwen

3 Innoveren

BU 1 BU 2 BU 3

RUN CHANGE RUN CHANGE

Bron: Turner, 2016

Per saldo krijgt de organisatie een stevige Januskop. Deze aanpak consequent doorvoeren in de organisatiestructuur is een behoorlijk radicaal proces. Niet iedere organisatie kan even makkelijk met dit soort gezonde schizofrenie uit de voeten, maar toch is het beste manier om met de bestaande mensen fundamenteel te innoveren. Is dat ingewikkeld? Ja, maar het is dan ook een vak. Een slager doet soms ook ingewikkelde dingen.

General Electric is een goed voorbeeld. Medio 2015 kondigde het bedrijf aan de financiële tak te ontmantelen en zich exclusief te gaan richten op de industriële markt. De businessunit GE Capital was op dat moment goed voor de helft van de omzet. Alleen de activiteiten die gerelateerd zijn aan leaseconstructies van hun machines blijven behouden. In 2018 moeten die activiteiten goed zijn voor 10% van de omzet: een enorme omslag. Maar ook de industriële tak maakt een radicale transformatie door. Veel van de machines die GE produceert – boorinstallaties, straaljagermotoren, treinen – zijn tegenwoordig voorzien van slimme sensoren die data verzamelen. GE ontwikkelde vervolgens Predix: software die op basis van die gegevens prestaties kan monitoren en verbetermogelijkheden identificeren. GE heeft inmiddels een nieuwe businessunit Digital, waar nagedacht wordt over hoe de organisatie bijvoorbeeld het boren naar olie niet als product maar als dienst kan aanbieden.


Fig 16 — Welke innovatiestructuur je ook kiest: creëer een tweede snelheid, een januskop, voor fundamentele innovatie.

EXPLOITEER!

Sco

reO

rgan

isat

ie

INNOVEER!&

Loosely coupled

1

2

Verbeteren

Vernieuwen

3 Innoveren

BU 1 BU 2 BU 3

RUN CHANGE RUN CHANGE

Bron: Turner, 2016

Per saldo krijgt de organisatie een stevige Januskop. Deze aanpak consequent doorvoeren in de organisatiestructuur is een behoorlijk radicaal proces. Niet iedere organisatie kan even makkelijk met dit soort gezonde schizofrenie uit de voeten, maar toch is het beste manier om met de bestaande mensen fundamenteel te innoveren. Is dat ingewikkeld? Ja, maar het is dan ook een vak. Een slager doet soms ook ingewikkelde dingen.

General Electric is een goed voorbeeld. Medio 2015 kondigde het bedrijf aan de financiële tak te ontmantelen en zich exclusief te gaan richten op de industriële markt. De businessunit GE Capital was op dat moment goed voor de helft van de omzet. Alleen de activiteiten die gerelateerd zijn aan leaseconstructies van hun machines blijven behouden. In 2018 moeten die activiteiten goed zijn voor 10% van de omzet: een enorme omslag. Maar ook de industriële tak maakt een radicale transformatie door. Veel van de machines die GE produceert – boorinstallaties, straaljagermotoren, treinen – zijn tegenwoordig voorzien van slimme sensoren die data verzamelen. GE ontwikkelde vervolgens Predix: software die op basis van die gegevens prestaties kan monitoren en verbetermogelijkheden identificeren. GE heeft inmiddels een nieuwe businessunit Digital, waar nagedacht wordt over hoe de organisatie bijvoorbeeld het boren naar olie niet als product maar als dienst kan aanbieden.

Laten we wel wezen: als gevestigde organisaties moderne strategie- executie als een vak benaderd zouden hebben, had de mediasector niet tien jaar gefilosofeerd over nieuwe businessmodellen, maar in plaats daarvan gewoon zelf Blendle en Netflix in de markt gezet. Dan was hypotheekadviseur Huismerk door een gevestigde verzekeraar bedacht, Airbnb door Hilton en Uber misschien wel door Taxicentrale Amsterdam.

De casus waar bouwsteen 2, SELECTEER, succesvol is toegepast

Casestudie: Aegon. Eén team, één visie, één executieDoorbraak: De laatste jaren van het eerste decennium van deze eeuw zijn lastig voor de financiële sector. Aegon Leven & Hypotheken staat onder forse druk om strategische keuzen te realiseren. De markt voor levensverzekeringen is volledig ingezakt en ook de hypothekenmarkt staat onder druk. Toch is de strategie helder. De realisatie van de visie vraagt om het draaien aan verschillende knoppen tegelijk. Investeren in het team dat de veranderagenda moet realiseren is cruciaal. Dit team vertaalt de strategie in duidelijke plannen per onderdeel op één A4. Het portfolio van initiatieven bevat glasheldere opdrachten, voorwaarden en deadlines, gebaseerd op een duidelijke veranderstrategie: gecoördi-neerd veranderen met een hoge leercurve, waarbij het team strak stuurt op het veranderportfolio.Impact: Het succes is een wezenlijke verbetering in het veranderver-mogen. Daarbij worden niet alleen gerichte interventies uitgevoerd in structuur, proces en besturing, maar ook in gedrag en cultuur. Het gevolg: liefst 90% van de geplande projecten en lijnactiviteiten wordt daadwerkelijk afgerond. De resultaten zijn tastbaar en mogen er zijn. De hypothekenportefeuille is tegen de markttrend in gegroeid, waarbij het marktaandeel sinds 2008 is verviervoudigd.

De zachte bouwstenen van versneller 1: APPELLEER en ACTIVEERElke versneller kent twee harde en twee zachte bouwstenen. De twee zachte bouwstenen van versneller 1 zijn APPELLEER en ACTIVEER. Met bouwsteen 3 gaan we de strategie echt toetsen en vervolgens verrijken. In bouwsteen 4, ACTIVEER, werken we aan echt eigenaarschap per initiatief met een sleutelrol voor leiders.

4.3 Bouwsteen 3: APPELLEERIn bouwsteen 3, APPELLEER, willen we de strategie eerst toetsen en vervolgens verrijken, zodat er een levende strategie ontstaat. Daarvoor hebben we veel meer nodig dan communicatie alleen: het ‘why’ van de


strategie moet glashelder zijn. Een aantrekkelijk verhaal is onmisbaar. De top moet hierbij systematisch te werk gaan, feedback omarmen en de creativiteit kanaliseren.

4.3.1 Doorleef de strategie in de topLeiders, check elkaars eigenaarschap voor de gekozen initiatieven. Pas dan is het leiderschapsteam gemobiliseerd. Als jullie er zelf niet in geloven, gaat er ook niemand volgen. Te vaak is de strategische planning die driejaarlijks plaatsvindt er een die in een zeker technisch proces plaatsvindt en op enig moment klaar is. Dan liggen de strate-gische stukken er. De waarde is daardoor vaak gering. De hierna geschetste verrijkingsslag helpt al enigszins, maar het doel mensen in de organisatie te betrekken bij het toetsen van de strategie blijft nogal breed. Dat is iets anders dan dat het team van ‘change leaders’ dezelfde beelden en verwachtingen heeft van de ambitie en het portfolio. Ik noem dat vaak ‘in dezelfde film zitten’, dat beeld begrijpt iedereen meteen. Daar gaat deze stap over.

Fig 17 — Duik bij de beoordeling van de zachte condities voor strategie-executie onder de oppervlakte, in de mindsets!

‘Er is geen tijdvoor creativiteit.’

‘Nadenken isgewoon luiheid.’

De ervaring belachelijk gemaakt te worden voor outside the box-denken heeft geleid tot angst voor afwijzing (de wens erbij te horen).

Voorbeeld: innovatie‘Ik kan geen innovatieve ideeën verzinnen.’

Individueel gedrag

Manier van denken en aannames

Waarden

Behoeften(al of niet bevredigd)

Wat we niet zienen niet weten aan te pakken

Wat we zienen proberenaan te pakken

Bron: Beyond Performance, Scott Keller, Colin Price, figure 4.3


Pak de tijd voor het proeven van elkaars nieren. De koppeling van elk van de initiatieven uit het portfolio aan een change leader is een eerste stap. Maar de tijd die het leiderschapsteam investeert in het echt doorleven van de gemaakte keuzen, het echt elkaar in de ogen kijken en het delen van intentie, spelregels en verwachtingen is vaak te gering. Het is de kunst diep genoeg te gaan. Welke drijfveren hebben we echt? Welke vooronderstellingen bepalen hoe we kijken naar elkaar en wat we aan het doen zijn?125 Zie hiervoor ook figuur 17. De demystificatie van de zachte kant is nu volop begonnen. Gebruik daarvoor bewuste technieken en werkvormen.

Figuur 18 laat zien dat de diepte ingaan het steeds persoonlijker maakt. Diezelfde diepte is nodig om echtheid te krijgen. Diverse directies laten graag een kleurentest afnemen. Dat is relatief veilig. Maar echt de juiste diepte bereiken en de juiste interventies in het leiderschapsteam kunnen plaatsen, vraagt persoonlijke moed en hoogontwikkelde leider-schapscompetenties. Zie daarvoor het midden en de rechterkant van figuur 18 en de leiderschapscompetenties uit bijlage 3.

Fig 18 — Hoe dieper in de ijsberg, hoe persoonlijker de zachte kant wordt. Van methodisch zacht tot en met persoonlijk zachte competenties

Cultuuranalyse en –ontwerp‘Kleurboeken’ (Insight Discovery, MBTI, real drives, management drives, De Caluwe, etc.)

Doel in betekenisEisen aan cultuur en gedrag

Wat

Hoe

Methoden

Basisvaardigheden in werksessies en luisteren, samenvatten en doorvragen (‘LSD’-en)

De noodzakelijke typen interventies kunnen plaatsen:

• inhoudelijke, • procesmatige,• procedurele, • emotionele

Vaardigheden

• Moed tonen, eerlijk durven zijn tegenover jezelf en de ander

• Paradox: wie zijn twijfel benoemt wordt sterker

• Wie moed toont zal geholpen worden

• Jouw kennis, ambitie, energie, aandacht, doorzettingsvermogen

• Maar ook jouw twijfel, zorgen, angst, schaamte

Jezelf als instrument

Bron: Turner, 2016


Een praktisch handvat bij deze stap is om de strategische fase die deze versneller feitelijk is af te sluiten met een dag buiten de deur, een ‘off-site’. Een andere context helpt de omslag van strategische analyse en koersbepaling naar het mobiliseren van jezelf als leider-schapsteam te markeren, met bovenstaande agendapunten en niets anders. Zo zorg je dat het echt een markant moment is.

4.3.2 Toets en verrijk de strategieVergroot eigenaarschap juist ook buiten de directbetrokkenen door toetsing, communicatie en interactie. Een strategisch kader formuleer je als bestuur en management zelf. De stappen uit bouwsteen 1 en 2, hiervoor beschreven, voer je uit met de juiste methode en de juiste mensen. Daar maak ik weinig woorden aan vuil. We moeten kunnen aannemen dat een te expertmatige benadering van strategievorming niet meer voorkomt.

Concreet: een gezonde vuistregel voor de how-to van strategie-vorming sec is dat 5 à 10% van een organisatie er betrokken bij moet zijn geweest. Niet meer, want dat volledig bottom-upstrategievorming tot oppervlakkigheid leidt, is afdoende bewezen. De organisatie verwacht van de leiders en de collega’s die meewerken aan de strate-gievorming een heldere missie, visie en strategie. Dat is hun taak, inclusief het maximaal en slim betrekken van mensen uit alle geledingen. De organisatie verwacht terecht glasheldere en scherpe kaders van de langetermijnmissie, -visie en -strategie met ruim voldoende vrijheid ter verrijking.

Het strategisch kader verrijk je wel met iedereen. Als het strategisch kader er ligt, is het zaak het kader te verrijken. Dat gaat verder dan alleen communicatie. Het strategisch kader moet getoetst, verbeterd, aangevuld en geconcretiseerd worden. Het woord communicatie is een veelgebruikte en te smalle definitie van wat je met een strategie moet doen. Communicatie is meestal eenrichtingsverkeer en daarmee een gemiste kans aan het begin van strategie-executie. Verrijken is iets anders dan een dichtgetimmerd ritueel waar je niets met de uitkomsten doet. Nee, het is cruciaal dat je ook echt openstaat voor wat er terugkomt. Want er gaat goud terugkomen. Je wilt alle feedback en constructieve kritiek als een spons opzuigen. Zonder kritiek geen succes.

Omarm feedback als grondhouding. Wanneer je met een bewust breed samengestelde groep keihard en grondig aan een nieuwe strategie of nieuw plan hebt gewerkt, is het soms lastig deze te toetsen bij een grotere groep die nog niet aangesloten is. Ga daar wel voor.

Als je niet in staat bent het verhaal eenvoudig uit te leggen, klopt er iets niet. Je wilt dus alle feedback die het verhaal beter maakt. Niets gaat zo onder de huid zitten als de constructief gebrachte feedback en


kritiek die je tijdig behoeden voor een drama of de kwaliteit van een initiatief enorm versterken. Dat is een prachtig voorbeeld van mense-lijke synergie.

Durf feedback en kritiek te schiften. Feedback en kritiek moeten altijd en overal kunnen, wordt vaak gezegd. Maar dat dogma weerhoudt ons ervan er nuchter mee om te gaan. Tussen feedback en kritiek zit nu eenmaal veel onzin, bedoeld of onbedoeld, door een gebrek aan ervaring. Ik maak weleens bestuurders mee die alle feedback op een strategie willen gebruiken. Door de dictatuur van feedback die dan ontstaat, kunnen zij niet meer helder nadenken en verwerken zij ook slechte feedback in de strategie.

De feedback van mensen bij wie je twijfelt aan hun drijfveren kan soms tot een blokkade leiden. Of ze nu gelijk hebben of niet, de soms arrogante, cynische of zelfs narcistische houding en ‘tone-of-voice’ van die mensen is dusdanig dat je het idee krijgt met zulke vrienden geen vijanden meer nodig te hebben. Dat wil niet zeggen dat zij nooit een valide punt hebben. Een stilstaande klok staat ook twee keer per dag goed.

Het strategisch kader is het kader en kanaliseert de creativiteit van ideeën. Maar ook buiten het kader zullen veel ideeën ontstaan. Maak daar gebruik van, want het goud komt net zo vaak van buiten het kader. De managementdenker Verne Harnish zegt het mooi: de kracht van ideeën is cruciaal om de strategie-executie van morgen mee te voeden en zo te overleven en groeien.126 Hoe vrijer je daarover nadenkt, los van de waan van de dag, hoe groter de potentie. De organisatie die de meeste ideeën aftapt bij zoveel mogelijk mensen, wint. Omring jezelf dus met mensen die slimmer zijn dan jezelf. En wees niet dat ene genie met duizend helpers zoals Jim Collins leiders noemt die dat niet doen.127 Uitgangspunt is dat diegenen die de verrijking van kop tot staart doen, het voorbereiden, faciliteren en terugkoppelen, over de juiste ervaring en vaardigheden beschikken.

Het is overigens een mooie tijd voor het verrijken van een missie, visie en strategie. Er staan ons inmiddels talloze prachtige en bewezen (socio-)technologische middelen ter beschikking om creatief, effectief en efficiënt de hele organisatie te betrekken bij het verrijken van het strategisch kader. Eerder stelde ik dat je niet vanaf nul met de hele organisatie een strategisch kader moet willen opstellen. Dat leidt tot een oppervlakkig kader. Maar je moet het strategisch kader wel bij zoveel mogelijk mensen willen toetsen en verrijken.

Het loont systematisch invulling te geven aan de stappen die tot verrijking leiden: communicatie, toetsing, verbetering, aanvulling en concretisering. Kies een werkvorm per stap en doelgroep. Het loont


daarin slim te differentiëren. De communicatie kan wellicht naar alle doelgroepen tegelijk (‘breedband’), mits gevolgd door slim gekozen gedifferentieerde interactievormen per doelgroep (‘smalband’). Een voorbeeld: het middenkader heeft vaak een cruciale rol bij veel initia-tieven van strategie-executie. Het loont dan een aantal op maat ontworpen toetsingscarrousels voor het middenkader te organiseren en echt alles uit de kast te trekken om met hen de strategie te verrijken. Een ander voorbeeld: op de werkvloer worden sommige divisies de komende strategische planperiode hard geraakt en moeten zij veel verandering ‘verstouwen’, op andere plaatsen is dat minder. De activi-teiten en werkvormen moeten dan navenant verschillen in intensiteit en aard. Zie ook figuur 19. Zo geef je je organisatie een stem.

Toets en bouw de noodzakelijke ‘sense of urgency’ en ‘sense of excitement’. Wacht niet tot iedereen die hetzelfde beleeft. Vroeger kon je nog wel eens getuige zijn van discussies wat er nu moest zijn: een beleefde en gedeelde noodzaak om te veranderen of opwinding over de kansen als belangrijkste drijver. Laten we daar geen tijd meer aan verdoen. Het eerste geldt voor bijna iedereen in het nieuwe normaal. Doelen zonder sense of urgency zijn een fantasie. En het tweede, een sense of excitement, is altijd nodig. En-en dus. Schaars zijn de organi-saties die het alleen het tweede kunnen.

Bij het voorbereiden van de story is het goed in het leiderschapsteam te bespreken wat het beeld is van beide. Symptomen van een lage sense of urgency zijn onder meer het in stand houden van het comfort, het groot maken van het verleden, geïrriteerde klanten en talenten, een zesjes-cultuur, een cultuur van om de hete brei heen draaien, bestuurders op afstand, het bagatelliseren van vraagstukken en slechte meetings.128

Je hebt dus zowel sense of urgency als sense of excitement nodig. Maar laat je niet afleiden door het populaire pleidooi dat je alleen via het zoveel leukere sense of excitement een appel moet doen op mensen. Een kwestie van psychologie. Mensen willen nog liever een verlies voorkomen dan een droom realiseren. Dus een gezonde dosis sense of urgency is goed.

4.3.3 Bepaal het verhaalDe appellerende kant van een strategie is net zo belangrijk als de informerende. De strategie kan er uiteindelijk messcherp en verrijkt zijn, maar kurkdroog liggen. De hippe trend ‘storytelling’ ten spijt is het nog steeds droef gesteld met de kwaliteit van storytelling in de meeste sectoren en in de wijze waarop ze hun missie, visie en strategie in- en extern aan de man brengen. In de Rijnlandse landen is dat nog erger dan in Angelsaksische. Het zijn niet de minste corporate organisaties en


‘executive committees’ die onvoorbereid in grote ‘town hall meetings’ staan te schutteren bij een veel te grote hoeveelheid PowerPointpa-gina’s, zelfs zonder de ijzeren vuistregel te kennen van drie minuten per sheet. Twintig sheets voor een half uur levert dan een gegarandeerd

Fig 19 — Verrijk de strategie en bouw eigenaarschap. Kies per doel en doelgroep werkvormen en technologieën.

Werkvorm en middel

NB: los van reguliere middelen in de lijn en HR

Breedband ‘semi targeted, grof gedifferentieerd’

Smalband ‘targeted, fijnmazig gediffe-rentieerd’

Twee- richtings- verkeer

Online aanvullend aan live mogelijk

Versneller

1 2 3 4

1 Storytelling Nee Ja

2 Arenasessies Ja Ja

3 Challenge- en dialoogsessies

Ja Ja

4 Geloofsbrief Nee Nee

5 Persoonlijk manifest

Nee Nee

6 Q&A’s Nee Ja

7 Ambassadeurs- verhalen

Ja Ja

8 Ervaringsforum Ja Ja

9 Meester – gezel Ja Nee

10 Coachings- menukaart

Ja Nee

11 Executie- en intervisiecarrousels

Ja Ja

12 Iconen en symbolen Nee Ja

13 Viersessies of incentives Ja Nee

14 Eén-op-één interventie Ja Nee

15 Action based learning Ja Ja

Bron: Turner, 2016


tekort van een half uur op. Zo simpel is het. Nog los van die andere vuistregel dat een kwart van de beschikbare tijd gereserveerd moet blijven voor vragen en discussie.

Een goed strategisch verhaal komt niet vanzelf. Er hangt vaak een waas van mystiek rondom storytelling. Dat is helemaal niet nodig. Een appellerend verhaal maken van de strategie bestaat uit een aantal concrete stappen. Dat ene eurekamoment over de beste kapstok, metaforen en voorbeelden dat een bestuurder tijdens zijn hardlooprondje op zaterdag opeens bedenkt is natuurlijk niet te plannen, maar het vervangt de systematische stappen niet. Zie figuur 20 met de belangrijkste imperatieven en checks voor storytelling. ‘Ook dit is hard werken’, zei een bestuurder. En hij vervolgde: ‘En onthoud: het gaat om wat begrepen is, niet om wat gezegd is.’

Vergeet de feiten niet, geen natte verhalen. Wie heeft gezegd dat een verhaal een sprookje moet zijn en geen feiten mag bevatten? Of cijfers? Ik zie eerder te weinig dan te veel cijfers. Sla een gemiddelde Power-Point open en je treft vooral kwalitatieve teksten in eindeloze rijtjes bullets aan (soms ook nog eens ongenummerd, een doodzonde), of alleen maar plaatjes, want iedereen weet dat een beeld meer zegt dan duizend woorden. Maar feiten, ho maar…!

Fig 20 — De imperatieven en checkpoints van storytelling.

1 De voorbereiding • Bedenk wie je publiek is en welk doel je hebt.

• Saneer jezelf.

• Neem genoeg voorbereidingstijd.

2 Het verhaal: de oprit

• De oprit is essentieel. Kies een scherpe invalshoek, een ‘haak’.

3 Het verhaal: de romp

• Breng maximaal drie boodschappen.

• Maak het net zo gloedvol als professioneel, kwalitatief en kwantitatief.

• Zorg dat inhoud en emotie in evenwicht zijn.

• Maak gebruik van zowel verbale als visuele hulpmiddelen.

• Bouw sense of urgency en sense of excitement in.

• Gebruik pauzes en stiltes, maar overdrijf niet.

• Gebruik humor: onmisbaar en tricky.

• Houd je taal eenvoudig maar nooit simplistisch.

• Overweeg interactie.

4 Het verhaal: het dessert

• Bereid een aantrekkelijke uitsmijter voor, eventueel met ‘cliffhanger’.

Bron: Peter Meyers, Stand & Deliver Group / Turner, 2016

Romp

DessertOprit

31 2


Een goed verhaal mist zijn uitwerking als er niet ook sprake is van een sublieme overdracht. De Amerikaan Peter Meyers, een autoriteit op het gebied van strategiecommunicatie, stelt dat de kern van een goed verhaal niet meer dan drie hoofdboodschappen mag tellen.129 In zijn boek As we speak betoogt hij bovendien dat er sprake is van een drie-eenheid tussen de content, de voordracht en de gemoedstoestand van degene die het verhaal houdt. Het laatste aspect wordt het meest verwaarloosd, maar is zeer belangrijk als het erop aankomt. De spreker moet op de top van zijn kunnen presteren om zijn boodschap optimaal over het voetlicht te krijgen. Anders gaat zijn boodschap verloren.

Zorg dat medewerkers voldoende motivatie kunnen ontlenen aan de doelen die je in het verhaal stelt. Sociale wetenschappers, zoals Danah Zohar, ontdekten dat managers en medewerkers vijf soorten impact nastreven. Op de maatschappij, op de organisatie, op de klant, op hun collegae en op zichzelf.130 Veel leiders hebben de neiging vooral organi-satie en klantdoelen te benoemen en laten zomaar 60% van de bronnen voor motivatie liggen. Doodzonde. Dat pleit er tevens voor om het corporateverhaal met collega’s te maken.

De casus waar bouwsteen 3, APPELLEER, succesvol is toegepast

Casestudie: Unilever heeft wereldwijd haar autonome operating companies tot ‘one operating company’ per land geïntegreerdDoorbraak: Deze integratie vond al tien jaar geleden plaats, maar staat in de bedrijfskunde nog steeds bekend als een succesvolle casus. Een zeer gedegen voorbereiding heeft een naadloze integratie tot gevolg gehad. Er zijn harde resultaten geboekt. In Nederland: lagere overheadkosten (< 8.7% van omzet), hogere autonomie (reductie seniormanagement 50%), grotere ‘span-of-control’ (10-12), een vereen-voudigde structuur (reductie managementniveaus 15%) en een platform voor groei en duurzaamheid. Ongewenst verloop onder klanten en talenten (probleem nummer 1 bij fusies en integraties) is voorkomen.Impact: De echte doorbraak zat in de uitgekiende balans van hard én zacht. De ‘day-1 kick-off’, met een meeslepende video gebaseerd op het lied ‘One’ van U2, bestond uit een ijzersterk verhaal waardoor ’je zin kreeg in de toekomst’, aldus een medewerker. Dat appelleerde écht. Maar alleen een ‘aantrekkelijke video’ is niet voldoende. De cascade van gesprekken met alle teams over kansen en verantwoordelijkheden bracht de integratie tot leven. Alle medewerkers zagen de mogelijkheden.


4.4 Bouwsteen 4: ACTIVEERIn bouwsteen 4, ACTIVEER, ontwikkelen we echt eigenaarschap voor het initiatief. De leiders vervullen hierin een sleutelrol. De top van de organisatie moet in één film zitten. Laat opdrachtnemers en andere sleutelspelers hier goed inchecken, anders wordt het niets. Ga dan niet verder. In deze bouwsteen staan we stil bij de vraag wat eigenaarschap eigenlijk is, stellen we de executiecoalitie samen en meten we het zachte executievermogen.

4.4.1 Mobiliseer een leiderschapsteam op initiatievenBij strategie-executie is het doel executie van de doelen. Of imple-mentatie of realisatie, als je dat betere woorden vindt dan executie. Eigenaarschap is het middel. Of verantwoordelijkheid, betrokkenheid, commitment of engagement, als een van deze woorden je voorkeur heeft. Het is goed dat even uit elkaar te trekken. Sommige verander-kundige scholen stellen dat de betrokkenheid van de mens bij de organisatie het doel op zich is en dat resultaat dan vanzelf komt. Die opvatting is vaak dusdanig knap geformuleerd dat je het er bijna niet mee oneens kunt zijn. Een hoge betrokkenheid leidt inderdaad tot signi-ficant betere resultaten voor alle belanghebbenden. Maar die hoge betrokkenheid komt het best uit de verf als mensen bij organisaties werken die serieus omgaan met de visie, de missie en de daarvan afgeleide strategische doelen. In deze kip-eidiscussie komt doel dus voor betrokkenheid.

4.4.2 Onderscheid executie- en bateneigenaarschapEr zijn twee belangrijke soorten eigenaarschap en diverse rollen die het eigenaarschap moeten pakken. Nou en?! Dat is een elementair onder-scheid. De ketting tussen die soorten moet sterk genoeg zijn in strate-gie-executie. Ik leg eerst de twee soorten eigenaarschap uit. De eerste is het executie-eigenaarschap van een initiatief, het tweede is het eigenaar-schap voor de baten die met dat initiatief bereikt moeten worden. De sleutelspelers die een hoofdrol hebben in de analyse-, ontwerpen executiestadia hebben een executieverantwoordelijkheid. De sleutel-spelers die een hoofdrol hebben in het oogsten van de doelen van de executie zijn bateneigenaar en -verantwoordelijk. Een sleutelspeler kan beide zijn, maar ook een van beide, per fase van executie. En dan vraagt het andere taken en focus. Daarom is het onderscheid relevant.

Een concreet voorbeeld: iemand kan executieverantwoordelijk zijn voor de executie van nieuwe verkoopprocessen en systemen zonder dat er ook maar een extra klant mee gewonnen wordt. Je hebt expliciet baten-eigenaren nodig die in hun onderbuik voelen: ‘Mooi, die nieuwe processen en systemen, maar hoe ga ik er meer klanten mee binnenhalen?’


Een sleutelspeler in strategie-executie kan bateneigenaarschap moeten pakken, puur en alleen omdat hij verantwoordelijk is voor de diensten en processen waar de executie betrekking op heeft. Dat betekent vaak, maar zeker niet altijd, dat hij ook een hoofdrol in de analyse-, ontwerpen uitrolstadia van executie heeft. Je kunt dan denken aan een verkoop-leider die niet betrokken was bij de startanalyse van een project gericht op de verbetering van verkoopeffectiviteit, maar die de nieuwe processen en manier van werken wel moet gebruiken om zijn resultaten en targets te halen.

4.4.3 Lanceer de executiecoalitieDe executiecoalitie is een belangrijk en vernieuwend concept in dit boek. Figuur 21 geeft een overzicht van de executiecoalitie. Ze bestaat uit 5 sleutelrollen in alle versnellers. De noodzaak daartoe komt uit het onderzoek bovendrijven. De 5 rollen zijn met elkaar en in samenhang nodig om zowel het executie- als het bateneigenaarschap goed te krijgen. De executiecoalitie institutionaliseert een paar belangrijke zaken.

Ten eerste het noodzakelijke onderscheid tussen mensen die oplossingen bedenken (rol 1 tot en met 4) en zij die met die oplos-singen de baten moeten binnenhalen (rol 5). Dat er vrijwel altijd een noodzakelijk onderscheid is tussen deze rollen wordt zelden onderkend. Rol 5, het bateneigenaarschap, is in feite de belangrijkste, maar is meestal het stiefkind.

Ten tweede zijn de 5 rollen van belang voor de afstemming, ‘alignment’, dat niet voor niets een belangrijk onderdeel is van de succesfactoren in het visiehoofdstuk. De kracht van de executiecoalitie is dat afstemming tussen run en change en door de verschillende disci-plines en ketens heen voor de grootste kans van slagen zorgt. De kracht van het concept van de executiecoalitie die hier beschreven wordt, is nu juist dat je niet meer afhankelijk bent van de toevallige spelers en hun alertheid en bereidheid om af te stemmen. De rolverdeling binnen de executiecoalitie zorgt dat ze het er dagelijks over hebben, als vast agendapunt. De zo belangrijke afstemming was nog nooit zo kansrijk.

Dit is fundamenteel: het gaat om veel meer dan de projectmatige kant van hoe je executie organiseert. Dit is de verandermotor van elk initiatief, met systematische aandacht voor change leadership door de sponsor(s) en de executietrekker en changemanagement door de executietrekker samen met de executiebetrokkenen en resultaateigenaren.

Het klinkt mogelijk wat droog. Maar niets is minder waar. De execu-tiecoalitie is een ware ‘doorzettingsmacht’ zoals een professional het noemde. Niet vanwege formele macht, maar juist omdat het a priori een coalitie is die de top en de vloer verbindt én door de multidisciplinaire samenstelling alignment institutionaliseert.


Fig 21 — De executiecoalitie: vijf rollen om executie- en bateneigenaarschap goed te krijgen.

Baten-verantwoordelijke(n)

5

Executiebetrokkene(n)

4

Fellowsponsor(s)2

De executietrekker3

Opdrachtgever en hoofdsponsor

1


5


4

Fellowsponsor(s)

2

De executietrekker(veelal programma- of projectleider)

3


1

De opdrachtnemer en trekker van het initiatief, vaak in de vorm van derol van programma- of projectleider.

Het bestuurs- of directielid wiens verantwoordelijkheden ook stevig geraakt worden door het initiatief.

Het bestuurs- of directielid dat eindverantwoordelijk opdrachtgever is, borgt de harde en zachte capabilities, viert successen en neemt blokkades weg, juist ook op het einde.

Sleutelrollen

Geen initiatief kan zonder een sterk basisteam van betrokkenen, ‘sleutelspelers’, waarmee de analyse, het ontwerp en de executievoorbereiding uitgevoerd worden. De selectie let nauw: specialisten én representatie.

De personen die de formele lijnverantwoordelijkheid hebben om de beoogde doelen te realiseren met behulp van de executie van het initiatief.

Bron: Turner, 2016

1 De opdrachtgever en hoofdsponsor. Dit is het bestuurs- of directielid dat eindverantwoordelijk opdrachtgever is. Hij waarborgt de harde en zachte capabilities, viert successen en neemt blokkades weg, juist ook op het einde. Binnen het leiderschapsteam, veelal de raad van bestuur of een divisie of businessunitdirectie, is iedereen opdrachtgever of sponsor van een of meer gekozen strategische initiatieven. Businessleiders moeten verandering niet alleen omarmen, maar vooropgaan, elke dag opnieuw en op alle niveaus. Ze hebben een sleutelrol om ervoor te zorgen dat een portfolio van initiatieven door de strategie wordt bepaald. Ze stemmen het portfolio in een vast ritme af met de strategische doelen. Ze werken nauw samen met de


programma’s en de sleutelspelers daarvan. Als bestuurder zijn zij een van de belangrijke constanten.De rol van de opdrachtgever en hoofdsponsor wordt vaak onderschat. Er is niet voor niets een arsenaal aan boeken en trainingen over de vraag hoe goed opdrachtgeverschap eruitziet. We zullen dan ook zien dat het juiste gedrag van de hoofdsponsor in elke versneller het verschil kan maken.131

2 De fellow-sponsor(s). Dit is het bestuurs- of directielid wiens verant-woordelijkheden ook stevig geraakt worden door het initiatief. Sterker nog, vaak raakt een groot deel van de scope van een initiatief processen van verschillende afdelingen en verantwoordelijkheidsge-bieden. Een voorbeeld: een verkoopeffectiviteitsproject heeft meestal de commercieel directeur (CCO) als opdrachtgever en sponsor, maar is vaak sterk afhankelijk van de operatie. Zo’n project heeft ook impli-caties voor de operatie, waardoor het van grote waarde is de operati-oneel directeur (COO) fellow-sponsor te maken. Alleen zo ontstaan de zogenaamde ‘strong guiding coalitions’ waar John Kotter in zijn standaardwerk zo’n belangrijk punt van maakt.132 De verantwoordelijk-heidsgebieden van deze fellow-sponsor hebben zoveel raakvlakken met het initiatief dat deze persoon ook de overall opdrachtgever had kunnen zijn. Een goed businessplan en de initiatieven die daarin gekozen en omschreven zijn, worden natuurlijk gedragen door het volledige bestuur. Een bestuurslid dat pas halverwege de rit zijn mond opentrekt over het nut van een initiatief dan wel regelrecht het tegen-overgestelde gaat beweren van het doel van een gekozen initiatief, is geen knip voor de neus waard.

3 De executietrekker (veelal programma- of projectleider). Dit is de opdrachtnemer en trekker van het initiatief. Vaak heeft hij de rol van programma- of projectleider. De executietrekker ligt als eerste wakker van de voortgang van het initiatief, of wordt er juist blij van. Hij is de spil en gaat door roeien en ruiten voor het initiatief.

4 De executiebetrokkenen. Geen initiatief kan zonder een sterk basisteam van betrokkenen, sleutelspelers, waarmee de analyse, het ontwerp en de executievoorbereiding uitgevoerd worden. De selectie luistert nauw: specialisten én representatie. De criteria zijn kwalitatief en kwantitatief. Kwantitatief is er een concreet vast te stellen hoeveelheid werk die een expliciet aantal uren eist. Kwalitatief zijn de juiste specialistische capabilities en materiedeskundigheden nodig voor het specifiek aan de orde zijnde vraagstuk. Maar het is ook een logisch doel om de juiste afspiegeling te hebben van de organisatieonderdelen waar het initiatief over gaat. Bij de selectie spelen dus ook zachte varia-belen een keiharde rol, zoals de mate van weerstand die je juist naar voren wilt trekken en de vraag of de juiste bloedgroepen vertegen-woordigd zijn. Vernieuwing vraagt om sleutelspelers met een naar buiten gerichte blik en een naar binnen gericht vermogen tot actie.


5 De batenverantwoordelijke(n). De personen die de formele lijnverant-woordelijkheid hebben om de beoogde doelen te realiseren met behulp van de executie van het initiatief. Dat waar het allemaal om te doen is! Zie het hiervoor genoemde voorbeeld van de verkoopleider die weliswaar niet betrokken was bij de startanalyse van het project, maar die wel de nieuwe processen en manier van werken moet gebruiken om zijn resultaten en targets te halen. We kunnen ook nog de resultaatdeel-verantwoordelijken onderscheiden die onder de vleugels van de verkoopleider verantwoordelijk zijn voor een deelresultaat van de executie van het initiatief. Bijvoorbeeld een hogere conversie in een bepaald deelsegment van het totale aantal segmenten. Daar kunnen soms wel tien teamleiders met elk tien teamleden een deelverantwoor-delijkheid in hebben.

Deze 5 rollen zijn universeel voor elk type strategie-executie en elk type veranderaanpak. In het tijdperk van agile en Scrum is sprake van veel verschillende namen en definities, zoals ‘productowner’, ‘Scrum-master’,’ agile coach’, ‘tribe-‘ en ‘chapterlid’, maar dit is niet het zoveelste rijtje. De 5 rollen zijn de universele executierollen die altijd nodig zijn. Niet minder, dat zorgt voor schijneenvoud en onduidelijkheid, en niet meer, dan wordt het te complex en inflexibel. In bijlage 12 tref je een overzicht aan hoe de rollen van de verschillende methoden (agile, Scrum, et cetera) zich verhouden tot de 5 rollen van dit boek.

Hiërarchisch? Ik verspil geen tijd aan polemieken over de vraag of het vaststellen van de sleutelrollen oud hiërarchisch denken is. Het is namelijk vrij eenvoudig in het nieuwe normaal. We hebben de kwali-teiten van elke professional hard nodig en bieden maximale autonomie en vrijheid. De meeste initiatieven van strategie-executie betreffen echter steeds vaker ingrijpende, vernieuwende, multidisciplinaire en complexe vraagstukken. Diverse professionals moeten resultaten bij een-brengen om tot het totaalresultaat te komen. Om dat met zo weinig mogelijk versnippering van de professionele vrijheid te doen, helpt het standaardiseren van sleutelrollen in strategie-executie. Zo creëren we flexibiliteit en tijd voor menselijke interactie, omdat je onderweg geen tijd meer hoeft te verspillen aan het bedenken van de benodigde rollen.

Echt psychologisch eigenaarschap is veel interessanter dan formeel eigenaarschap. Verantwoordelijkheid is datgene waar iemand uit hoofde van een duidelijke functie- of opdrachtomschrijving ‘accoun-


table’ voor is en eigenaar van is. Vaak wordt dat vastgelegd in RACI- of TBV-tabellen.133 Psychologisch eigenaarschap is de ogenschijnlijk zachte kant daarvan. Het moet uit de tenen komen. Weet iemand duidelijk genoeg waar hij verantwoordelijk voor is? Heeft hij daar zelf actief voor gekozen en op ‘ingetekend’? Is de psychologische check-in sterk genoeg? De hamvraag is of iemand het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid meer wil dan dat hij het moet.

4.4.4 Executiecoalitie: leg de basis voor eigenaarschap van executie en batenIn essentie willen we eigenaarschap opbouwen voor de executie van elk strategisch initiatief uit het portfolio. Daarom zie je per versneller steeds terugkeren welke sleutelrollen perfect ingevuld moeten zijn en waar het zwaartepunt ligt van de behandelde versneller.

Het opbouwen van eigenaarschap voor executie en voor resultaat vereist een systematische aanpak. Eigenaarschap komt niet uit de lucht vallen. In figuur 22 brengen we de soorten eigenaarschap en de rollen samen voor versneller 1.

De executiecoalitie leidt en doet de executie. Het leiden, veelal change leadership genoemd, betekent hier dat je als leider actief zelf de capabi-lities analyseert en versterkt en de harde strategie en haar zachte verhaal (storytelling) overdraagt en verrijkt. Verrijking kan alleen plaats-vinden door echte interactie aan te gaan en onderliggende drijfveren, ‘mindsets’ en patronen te identificeren en bespreken. Tegelijkertijd smeed en structureer je het portfolio. Uit ons onderzoek blijkt dat succesvolle organisaties een systematische werkwijze hebben om strategische initiatieven te bepalen, een gebalanceerd portfolio te samen te stellen én elk initiatief kop-staart te definiëren in termen van opdracht, scope, aanpak, planning en dergelijke. Dat is grotendeels effectief monnikenwerk, effectiever dan het verstevigen van risicoma-nagementsystemen, zo blijkt uit hetzelfde deel van ons onderzoek.

De kracht van de executiecoalitie is dat afstemming tussen run en change en door disciplines en ketens heen de grootste kans van slagen heeft. Tijdens deze versneller gaat afstemming vooral over het tijdig en zorgvuldig meenemen van toezichthoudende en externe doelgroepen als de raad van commissarissen, de raad van toezicht en de centrale ondernemingsraad.


Fig 22 — De executiecoalitie: eigenaarschap voor executie en baten tijdens versneller 1.


5


4

Fellowsponsor(s)

2

De executietrekker(veelal programma-of projectleider)

3


1

• Checkt in op het initiatief, mits hij echt wil.

• Staat op sleutel- momenten schouder

aan schouder met de opdrachtgever.

• Draagt fellow-sponsor- ship in woord en daad uit.

• Analyseert en versterkt capabilities.

• Draagt het verhaal uit en verrijkt de strategie.

• Pakt expliciet het eigenaarschap.

• Schrijft een concept- opdrachtformulering.

• Informeert de in dit stadium relevante sleutelspelers.

• Identificeert en spreekt de executiecoalitie.

• Maakt definitieve keuzen en start de coproductie

• Vormt zich een beeld van het initiatief en pakt zijn rol en eigenaarschap.

• Draagt zijn rol en eigenaarschap uit in het team, gevraagd en/of ongevraagd.

• Vormt zich een beeld van het resultaat-

eigenaarschap ende bijbehorende verantwoordelijkheid die hij krijgt

• Bedenkt welke bijdrage hij moet leveren aan het initiatief, welke rol hij kan spelen en bereidt zich daarop voor.

• Zet dezelfde stappen samen met zijn team.

Bron: Turner, 2016

4.4.5 Meet het zachte executie- en verandervermogenIn het ‘harde’ deel van dit hoofdstuk beschreef ik hoe elke organisatie zijn competenties en capaciteiten moet analyseren in relatie tot de vraag wat de belangrijkste capabilities zijn en welke versterkt moeten worden. De al eerder aangehaalde SECA.NU-tool is daarbij een middel dat tevens in dit ‘zachte’ deel van het hoofdstuk gebruikt kan worden om de zachte capabilities te analyseren.

Waarom is dit zo belangrijk? In succesfactor 2 is het antwoord gegeven. In essentie: de zachte elementen maken of kraken de doelen. De kans dat organisaties die sterke zachte capacilities hebben beter presteren dan de mediaan is een factor 2,2 hoger.134

De zachte capabilities bestaan onder meer uit de cultuur, gedrag en de stijl van leidinggeven en samenwerken. Ze betreffen zowel het dagelijkse management als het transformeren van het bestaande bedrijfsmodel naar een vernieuwd bedrijfsmodel. Net als voor de harde capabilities geldt dat ze goed en objectief meetbaar zijn. Het beeld is hardnekkig dat de zachte kant niet te analyseren is. De analyse van de


zachte variabelen die de effectiviteit van strategie-executie in een organisatie bepalen, is een belangrijke stap alvorens de definitieve ambitie van de missie, visie en strategie vast te stellen.

Vanzelfsprekend loont het om in een van de activiteiten van strate-gische analyse en koersbepaling de uitkomsten van de SECA-analyse te bespreken en zo de strategische ambitie en het vermogen op elkaar af te stemmen.

De casus waar bouwsteen 4, ACTIVEER, succesvol is toegepast

Casestudie: FrieslandCampina: team en plan in één keer, met enorme diepgangDoorbraak: Met deze bouwsteen is de Top-70 geactiveerd bij Fries-landCampina. Samen afzien smeedt een bijzondere band. Voor de executie van een strategisch programma dat enkele jaren zou duren, besloot de top van FrieslandCampina eerst flink in elkaar te investeren. ‘Who is on the bus is as important as what’s the strategy itself’: er is immers een correlatie. De top ging een intensief traject in, met als doel het leiderschap van het bedrijf naar een hoger plan te brengen en samen één visie te formuleren. Niet alleen wie er meedeed, maar ook hoe zij samenwerken en zichzelf ontwikkelen kwam aan bod.Impact: een gemeenschappelijk vertrekpunt én doel helpt de route. Gebaseerd op persoonlijke en professionele ontwikkelmethodieken ging de Top-70 op off-sides in binnen- en buitenland om elkaar te ontmoeten, uit te dagen, te ontdekken, te vormen, individueel en collectief. De gemeenschappelijke ervaringen die zij opdeden speelden een belangrijke rol bij de formulering van de strategie. Door de band die zij hadden opgebouwd, verdwenen allerlei potentiële weerstanden (positionele, status, et cetera). Strategie is meer dan alleen een cogni-tieve oefening van intelligente mensen, maar wordt op deze manier een beleving. De Top-70 voelde zich persoonlijk betrokken. Dit hielp bij het beklijven en authentiek uitdragen van de strategie en bevorderde daarmee de executie.

Praktische handvatten van succesvolle leiders

Elk hoofdstuk geven we een selectie van bewezen succesvolle en praktische handvatten waar leiders en professionals het verschil mee hebben gemaakt in concrete casussen. Zie deze handvatten dus ook als minicases en oefenmateriaal.


1 De nuchtere en wilde middag. Een bestuurder uit de financiële dienst-verlening die zowel zijn bestaande verdienen bedrijfsmodel wil vernieuwen als fundamenteel wil vernieuwen, merkt iedere keer dat als je allebei tegelijk wilt doen, je vlees noch vis krijgt. Zijn oplossing: voor het eerste nuchtere middagen organiseren, voor het tweede wilde middagen.

2 Portfoliodokter. Een businessdevelopmentdirecteur raakte zo gefrus-treerd van het telkens weer te grote portfolio aan projecten in relatie tot de reële verandercapaciteit van de organisatie, dat hij daar voor eens en altijd vanaf wilde. Hij heeft dat punt zo zwaar gemaakt in het ‘executive committee’ dat een halfjaarlijkse portfoliosanering nu een kerntaak van de board is. Tot ieders vreugde.

3 Strategiekaart. Een bestuurder die gelooft in de kracht van eenvoud heeft dat tot kunst verheven. Elke maatregel uit de strategie en elk project uit het portfolio is messcherp maar compact uitgewerkt op één A4. Gebruik hiervoor het factsheet van Versneller 2, te vinden met behulp van bijlage 11.

4 Business planning op de m2. Een bestuurder die ik heb geïnterviewd stuurt keihard op compacte businessplanning: zowel in tijd en als in de dikte van het papier.

5 Storytelling. Een bestuurder die ik heb geïnterviewd staat bekend om ‘zijn boekje’. Dat boekje kan constant tevoorschijn getrokken worden als er een ‘verhaal’ langs komt, van een klant, een medewerker, een toezichthouder, van wie dan ook. Hij gebruikt die verhalen systematisch.

6 Sponsorloop. Een voorzitter van een college van bestuur kreeg angstige blikken toen hij over een Sponsorloop begon. Hij doelde echter niet op het hardlopen voor een goed doel, maar op het serieuzer nemen van het sponsorschap dat ieder lid van het college in naam heeft voor een project of programma. Dat stelde veel te weinig voor.

Alle handvatten gaan over concrete activiteiten, die systematisch waardevol zijn en tijd kosten. Effectieve strategie-executie gaat in hoge mate over tijdsbesteding. Wat is ‘time best spent!?’ is een heel belang-rijke vraag.

VERSNELLER 1: KIES - Turner · van de grootste succesfactoren van excellente strategie-executie,...

Documents

Transcript of VERSNELLER 1: KIES - Turner · van de grootste succesfactoren van excellente strategie-executie,...