Zelfsturende teams worden gezien als een van de oplossingen om het zorgproces te

organiseren rondom de cliënt vanuit een gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid

en resultaatgerichtheid. Dat moet bijdragen aan de doelmatigheid en kwaliteit van de

geleverde zorg. Al blijkt uit een klein onderzoek onder onze klanten dat maar 37 procent

het invoeren van zelfsturende teams als hét antwoord op de zorg van 2020 ziet.

Verslag

Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020?

2Zelfsturende teams in de zorg

Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020?

Het thema zelfsturing en zelfsturende teams is niet nieuw. Zelfsturing vindt zijn oor-sprong in de industrie en heeft de laatste jaren ook voet aan de grond gezet in de zorg, de publieke sector en de financiële dienstverlening. Zeker in de gezondheidszorg heeft het concept de laatste jaren een enorme boost gekregen.

Zelfsturende teams worden gezien als een van

de oplossingen om het zorgproces te organiseren

rondom de cliënt vanuit een gezamenlijk gevoelde

verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Dat

moet bijdragen aan de doelmatigheid en kwaliteit

van de geleverde zorg. Al blijkt uit een klein onder­

zoek onder onze klanten dat maar 37 procent het

invoeren van zelfsturende teams als hét antwoord

op de zorg van 2020 ziet.

Dat is niet zonder reden want het is een enorme

uitdaging om het concept zelfsturende teams in de

organisatie ingebed te krijgen. Het is een gezamen­

lijke zoektocht, kent een lange adem en vraagt door­

zettingsvermogen en lef binnen de hele organisatie.

Wij zijn dan ook van mening dat als de invoering van

zelfsturende teams daadwerkelijk past bij de doelen

die je ambieert de kans moet grijpen om dit concept

te omarmen. En zo niet, dan vooral deze uitdaging

niet aan te gaan.

Dilemma’s rondom zelfsturende teams

De volgende dilemma’s illustreren de complexiteit

van het succesvol invoeren en realiseren van het

werken met zelfsturende teams.

3Zelfsturende teams in de zorg

Dilemma’s rondom zelfsturende teams

De volgende dilemma’s illustreren de complexiteit van het succesvol invoeren en reali-seren van het werken met zelfsturende teams.

Dilemma 1. Zelfsturende teams lijken zo eenvoudig,

als iedereen daar hetzelfde onder zou verstaan

Iedereen heeft andere beelden en ideeën bij het

thema zelfsturende teams met diverse verwachtin­

gen als gevolg. Een eenduidige en breed gedragen

visie op wat zelfsturende teams inhouden en wat dit

voor een specifieke organisatie betekent, is hierbij

onontbeerlijk.

Wij hanteren de volgende definitie: “Een groep

mensen die onder leiding van een teammanager

gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf

het werk coördineert om te komen tot een meet­

baar resultaat en zelfstandig beslist over het intern

functioneren.”

Dilemma 2: Zelfsturende teams kunnen het ant­

woord zijn op verschillende vragen, maar niet op

alle vragen en zeker niet allemaal tegelijk

Het gevaar ligt op de loer dat zelfsturende teams

een antwoord zijn op de diverse vragen rondom

doelmatigheid, kwaliteit en betaalbaarheid van zorg.

Verwachtingen moeten dan ook goed en realistisch

gemanaged worden rondom de invoering van zelf­

sturende teams. Het is een middel, maar niet het

antwoord op alles.

Dilemma 3. Invoering van zelfsturing en zelfsturende

teams vraagt om regie op het veranderproces

Zonder kaders en richting werken zelfsturende

teams niet. Medewerkers, maar ook cliënten, moe­

ten op een andere manier gaan werken, maar zijn

hier niet vanaf de eerste dag toe in staat. Het veran­

deren van gedrag, patronen en onderliggende waar­

den vraagt om regie. Geen strakke sturing, maar wel

overzicht over het proces.

Dilemma 4. Hoe geef je vorm aan het leidinggeven

en de rol van managers terwijl je aan het begin van

de beweging staat

Wat men vaak ziet is dat managers vreemd genoeg

op een hele verre afstand gaan staan van de zelf­

sturende teams, terwijl zij wel de kaders zullen

moeten stellen. Het is essentieel om als manager

of leidinggevende om dit samen met de organisatie

te doen en ook kritisch te blijven op de eigen rol.

Dilemma 5. Ontwikkelen van zelfsturende teams

kost tijd, capaciteit, middelen en geld wat er niet

altijd is

Accepteer dat het bedrijfsrendement zeker in eerste

instantie niet omhoog zal gaan. Het vergt tijd en

investeringen in capaciteit en geld, terwijl dit er vaak

niet of te weinig is. Veel geduld, een lange adem en

doorzettingsvermogen is het credo.

Dilemma 6. Hoeveel ruimte kun je toelaten voor

verschillende invullingen voor het begrip ‘zelfs­

turende teams’ wetende dat uniformiteit een

keurslijf kan worden en diversiteit chaos

Bij het invoeren van en werken met zelfsturende

teams hoort experimenteren, leren van ontdekkingen

en geven van vertrouwen en vrijheid. Alleen als het

concept van zelfsturing breed wordt gedragen in

de organisatie, kan het succesvol zijn. Dit betekent

voor managers dat ze moeten balanceren tussen

het stellen van eenduidige kaders en het accepteren

van verschillende interpretaties van hoe zelfsturing

werkt. Van tevoren een breed gedragen visie ont­

wikkelen en deze consistent uitdragen helpt hierbij.

4Zelfsturende teams in de zorg

Verdiepingsthema’s

Zelfsturing is een manier om ambities en doelstelling als organisatie te kunnen behalen. Alvorens over te gaan naar zelfsturende teams moet je met elkaar scherp hebben wat de ambities en doelstellingen zijn en op welke manier zelfsturende teams daar een bijdrage aan leveren. Het valt op dat de keuze voor zelfsturing nog wel eens los wil staan van de strategie. Is dat erg en hoe kun je daar mee omgaan?

Inzichten uit de praktijk

- Beleg zelfsturende teams als onderdeel in de

strategie van de organisatie. De keuze voor zelf­

sturende teams kan in veel soorten strategie een

plek krijgen, zeker in de zorg liggen er veel kansen.

- Laat zelfsturende teams deelnemen aan het

ontwikkelen van de concernbrede strategie. Dit

wordt gezien als een belangrijke voorwaarde

voor de mate van succes van de teams, ook in

tijden van krimp. Dit betekent overigens niet dat

de teams ook de uiteindelijke keuzes maken, dat

blijft toch de rol van de bestuurder.

- De inrichting van het team is sterk afhankelijk van

de strategische keuzes. Waarop moet het team

zich richten en wat is daarvoor nodig? Strate­

gische positionering speelt hierbij een belangrijke

rol: kiest de organisatie voor productleiderschap,

dan is de opgave aan de teams en de inrichting

ervan anders dan wanneer er wordt gekozen voor

klantenpartnerschap. Kiest men voor kosten­

leiderschap als strategische positionering dan

lijken zelfsturende teams minder voor de hand te

liggen en is standaardisering en beperkte regel­

ruimte van teams een meer geschikte keuze.

- Interne en externe factoren zijn van grote invloed

op de strategie en het functioneren van teams.

Organisaties worden geconfronteerd met veel

onzekerheden in de omgeving. Dat heeft zowel

impact op de strategie als op de dagelijkse werk­

zaamheden van de teams. Juist daarom is het zo

belangrijk de teams te betrekken in de strategie­

vorming en de verdere ontwikkeling ervan.

- De kracht van kleinschalige teams wordt onder­

schat. Hoe verder men komt in het proces van

invoering van zelfsturende teams, ook in groot­

schalige organisaties, hoe meer men de kracht

hiervan onderkent. Kleine teams in grote orga­

nisaties worden vaak aan de vooravond van de

invoering van zelfsturende teams als een groot

dilemma gezien. Niet nodig dus!

5Zelfsturende teams in de zorg

De veranderende rol van de manager

“Een echt zelfsturend team heeft toch geen manager meer nodig” is een veelgehoorde uitspraak. Niets is echter minder waar, bevestigde een groep bestuurders en managers uit de zorg die aan de hand van stellingen met dit thema aan de slag zijn gegaan.

Inzichten uit de praktijk

- Zelfsturende teams vraagt een volledig andere

manier van werken en raakt de hele organisatie.

Het raakt alle niveaus, professionals en cliënten.

Het gaat over het veranderen van patronen en over­

tuigingen die aan de basis liggen van ieders gedrag.

Men moet zich weer opnieuw verhouden tot de

organisatie en daar begint ook de verandering.

- Vakmanschap weer centraal. In essentie gaat het

over vakmanschap en het benoemen van rollen

die nodig zijn om dat vakmanschap tot zijn recht

te laten komen. Dat betekent ook durven loslaten

van functies, rangen en standen.

- Zelfsturende teams vraagt werken vanuit een

visie en geloof in mensen. Dit is de belangrijk­

ste basis om met zelfsturende teams aan de slag

te gaan. Hier als organisatie ruimte voor bieden,

ondanks dat het veel tijd, geduld en om durven

gaan met onzekerheid vraagt, is onlosmakelijk

met dit proces verbonden.

- De rol van de manager of leidinggevende is cru­

ciaal in dit proces. Het team heeft immers in alle

fasen wel degelijk leiding nodig: iemand die de

juiste kaders stelt én het team ondersteunt op die

gebieden en momenten waar behoefte aan is.

- Blijf als manager of leidinggevende voortdurend

in dialoog met je teams. Ga continu in gesprek

over het proces en over het resultaat. Daarnaast

is het belangrijk om als manager of leiding­

gevende in staat te zijn om kritisch naar de eigen

rol te blijven kijken.

- Leidinggeven aan zelfsturende teams vraagt

lef. Het leidingeven aan zelfsturende teams is

iets wat je moet kunnen en willen en is zeker

niet voor alle managers weggelegd. Het is dan

ook meer een leiderschapsvraagstuk dan een

managementvraagstuk.

- Rouleren van leidinggevenden en managers.

Een valkuil voor een leidinggevende die op zijn

oude plek in de organisatie blijft zitten, is dat

bestaande patronen blijven bestaan. Rouleren

van leidinggevenden kan hierin behulpzaam zijn.

Dit vraagt van managers en leidinggevenden wel

de nodige flexibiliteit en bereidheid tot het aan­

gaan van nieuwe dingen.

- Neem ook de organisatorische processen mee in

het proces naar zelfsturende teams. Als de pro­

cessen in een organisatie hetzelfde blijven, zal

men meer moeite hebben met het aanpassen

van het gedrag of het veranderen van onderlig­

gende overtuigingen en patronen.

‘Zomaar een managementlaag ertussen uitsnijden, werkt niet. Zelfsturing vraagt borging in de hele organisatie en vraagt ander gedrag van managers en leidinggevenden.’

6Zelfsturende teams in de zorg

Het verandertraject om te komen tot zelfsturende teams

Het komen tot een organisatie bestaande uit zelfsturende teams gaat niet vanzelf. Een intensief verandertraject gaat daaraan vooraf. Maar hoe doe je dat? Hoe richt je dit verandertraject in? Waar moet je regie op voeren en hoe zorg je dat lessen tussen teams worden uitgewisseld gedurende het verandertraject? Hoe neem je mensen en managers met een veranderende rol daarin mee?

Inzichten uit de praktijk

- Zelfsturende teams is een middel, geen doel op

zichzelf. In het werken met zelfsturende teams is

het essentieel om focus te blijven houden op het

uiteindelijke doel dat je wil bereiken. De ervaring

leert dat de aandacht wegschuift van het doel en

het werken aan zelfsturende teams een doel op

zichzelf wordt.

- Veranderen als continu proces. Het werken aan

zelfsturende teams vraagt om een proces van

met elkaar samen ontwikkelen aan hoe de

teams met elkaar werkend te krijgen. Dit vraag

op verschillende niveaus wat van mensen; niet

alleen van de medewerkers in de teams, maar

ook van het management en de context. Daarop

met elkaar continu monitoren over wat wel en

niet werkt en wat past bij de organisatie helpt

om de ontwikkeling van de organisatie naar het

beoogde doel te krijgen.

- Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden.

Om te komen tot zelfsturende teams zijn er

verschillende veranderaanpakken mogelijk om

uiteindelijk de gestelde doelen te bereiken. Een

neutraal model wat je helpt nadenken over het

inrichten van je veranderaanpak is het model van

geplande verandering.

- Kijk naar de historie van de organisatie. Bij het

kiezen van een veranderaanpak helpt het om

ook naar de historie van de organisatie te kijken.

Welke veranderingen waren eerder een succes

in de organisatie en wat heeft daarin goed

gewerkt? Vaak is er al eens gewerkt aan zelf­

sturende teams of op een andere manier gewerkt

aan meer regelruimte/verantwoordelijkheid neer­

leggen bij teams en zijn er daardoor verschillende

beelden ontstaan bij zelfsturing. Maak deze met

elkaar expliciet en geef betekenis aan wat je

er nu als organisatie onder verstaat en wat dat

betekent voor waaraan moet worden gewerkt.

- Het veranderproces participatief vormgeven. Het

proces van ‘wikken en wegen’ om te komen tot

een veranderaanpak doen sommige organisaties

door actief zorgverleners, cliënten en familie­

leden te betrekken. Dit komt het draagvlak van

de verandering ten goede.

7Zelfsturende teams in de zorg

De opgave voor de ondersteunende diensten

Hoe kunnen de ondersteunende diensten faciliterend zijn aan zelfsturende teams? In de praktijk blijkt er geen standaardoplossing te zijn, maar vraagt het maatwerk. Een vraag-stuk dat vaak onvoldoende wordt belicht, te laat in het proces wordt aangekaart en niet in samenhang wordt opgepakt. Vaak blijken er ook weinig beelden en ideeën in de organisatie te zijn over hoe de ondersteunende diensten het beste kunnen worden vormgegeven.

Inzichten uit de praktijk

- De gekozen aanpak. Het gaandeweg inrichten van

de ondersteunende diensten is een vaak gekozen

aanpak. In de praktijk blijkt dit een goede manier te

zijn om de veranderde wensen, die horen bij het

proces naar goed werkende zelfsturende teams,

bijtijds te kunnen bedienen.

- Ga met de juiste mensen uit de zelfsturende teams

aan de slag. Het helpt altijd om met mensen te

werken die affiniteit hebben met jouw onderwerp.

- Klantgericht werken. Het lijkt een open deur maar

het adagium is echt goed luisteren naar je klanten.

Waar heeft het zelfsturende team als klant behoefte

aan? Dit hoeft niet allemaal in grote sessies worden

opgehaald. Het kan ook simpeler door even direct

contact te zoeken.

- Neem de werkzaamheden niet over. Stap niet in de

valkuil dat je alsnog de uitvoering voor eigen reke­

ning neemt. De medewerkers moeten leren, en

het doorlopen van die leercurve leidt nu eenmaal

tot ‘zuchten en steunen’. Dit accepteren in combi­

natie met voldoende mandaat van het bestuur kost

minder energie!

- Verwacht meerwerk en anticipeer hierop. Het lijkt

een paradox maar naar mate de teams steeds zelf­

standiger worden, vraagt men juist steeds meer

van de ondersteunende diensten.

- Organiseer taken die zelfstandig kunnen worden

afgerond. Een zelfsturend team functioneert goed

als zij gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak

of proces. Dit is van belang omdat dit de afhanke­

lijkheid tussen teams vermindert. Het werk kan

dan effectiever en efficiënter worden uitgevoerd.

Dit ontwerpcriteria moet bij de inrichting van de

ondersteunende diensten ook leidend principe zijn.

- Standaardiseer je dienstverlening. Hierin kun je

veel verder gaan dan je denkt. Denk aan het beper­

ken van het aantal producten en diensten en biedt

hierbinnen voldoende keuzemogelijkheden

- Zorg voor laagdrempelig gebruik. Leg alles goed uit

en maak je product of dienst toegankelijk. Dit kan

bijvoorbeeld een intratool zijn.

- Het is geen op zichzelfstaande decentralisatie­

opgave. Waar het soms misgaat, is als het vraag­

stuk rondom de ondersteunende diensten wordt

opgepakt als een pure decentralisatieopgave. Het

decentraliseren van stafactiviteiten wordt pas van

belang op het moment dat dit past bij de organsatie­

motieven voor het werken met zelfsturende teams.

- Ontwikkel je tot strategisch adviseur binnen een

regieafdeling. De ervaring leert dat mensen heel

veel kunnen leren en ook steeds scherper kunnen

uitleggen wat hun behoefte is. Jij blijft echter wel

de professional. Van groot belang hierbij zijn het

blijven meedenken in de meerwaarde van de

producten en diensten, daar waar nodig maatwerk

leveren, de organisatiebrede doelen in de gaten

houden en best practices analyseren over de zelf­

sturende teams heen.

‘Hoe meer ervaring het zelf­sturende team met het onder­werp krijgt, hoe meer expert­matig hoogwaardig advies zij gaan vragen van de onder­steunende diensten.’

8Zelfsturende teams in de zorg

Zelfsturing zelf ervaren

Naast het stil staan bij dilemma’s, ervaringen uit het veld rondom zelfsturende teams, is het bijzonder effectief om zelfsturing zelf te ervaren. Hoe zou dit vorm gegeven kunnen worden?

De werkplaats als vernieuwingspraktijk om te

komen tot zelfsturing

Zelfsturing is niet zozeer een ‘ding’ dat je kunt imple­

menteren, maar vooral een houding die je moet

ontwikkelen. Anders dan vaak gedacht gaat het bij

zelfsturing niet zozeer om het loslaten van alles –

hetgeen de vaak grote investeringen in structuur­ en

systeemwijzigingen legitimeert – maar juist om het

ontwikkelen van een nieuw soort afhankelijkheid:

van elkaar als mensen en als functionarissen in het

grotere collectief van de (organisatie)gemeenschap

rondom telkens wisselende vragen van cliënten.

Om dát te leren hebben wij een ‘werkvorm’ ontwik­

keld naar aanleiding van de aloude praktijk van de

Werkplaats.

Wat houdt deze werkvorm nu precies in?

Het begrip Werkplaats verwijst naar de plek waar iets

wordt gemaakt. Een bekend soort Werkplaats is de

garage waar wij onze auto naartoe brengen als er iets

aan gerepareerd moet worden. In zo’n werkplaats

werken vakmensen die met kennis van zaken en met

behulp van gereedschappen precies weten wat ze

(moeten) doen en de boel voor je in orde maken. Een

ander soort Werkplaats is die van het kunstenaarsa­

telier. Hier wordt ook iets gemaakt – een (kunst)werk

– maar niet vanuit vooraf omschreven doelen en met

behulp van bewezen technieken, maar al ontwikke­

lend en prutsend in het maak proces. Hier ontstaat

het resultaat dus werkendeweg.

In organisaties lossen wij de problemen meestal

eenzijdig op via de methoden van de ‘garagewerk­

plaats’, maar voor steeds meer vraagstukken schiet

alleen het instrumentele denken nogal eens tekort.

Het vraagstuk van zelfsturing is daarvan een goed

voorbeeld. Want zelfsturing leer je alleen door het

zelf te doen, dat wil zeggen door samen met andere

betrokkenen (van binnen en buiten en van laag tot

hoog) en met behulp van ontwerptechnieken en

artistieke creativiteit, heel concreet te werken aan

lokale vraagstukken (waarin vanzelf alle complexi­

teit naar boven komt) en samen iets te maken dat

werkt. Dat is echt iets anders dan een traditioneel

project waarin via werkbijeenkomsten of vergade­

ringen door de een wordt bedacht wat een ander

moet doen. Of waarin de focus vooral ligt op de

instrumenten en de ratio (logos) in plaats van op het

ontwikkelen van een houding van vindingrijkheid.

In de werkplaats draait het om het ontwikkelen van

een houding (ethos) van praktische wijsheid waar­

mee je dagelijks uit de voeten kunt.

Spelsimulatie

Binnen het thema zelfsturing heeft Twynstra Gudde

twee spelsimulaties ontwikkeld die u kunt inzetten

om u, uw managementlaag of uw medewerkers zelf

te laten ervaren wat het invoeren van zelfsturende

teams voor dynamiek met zich meebrengt.

De tranisities in het sociale domein, bereid uw

organisatievoor met U’nIK

De komende tijd staat in het teken van grote

transities in het sociale domein. Met de spelsimu­

latie U’nIK bereidt u uw organisatie hier op voor.

U ontdekt welk gedrag past bij de transities in het

sociale domein en leert omgaan met de nieuwe

manier van werken in zelfsturende teams.

9Zelfsturende teams in de zorg

Wat leert u?

- Begrip ontwikkelen voor de principes van de hui­

dige transities en stelselwijzigingen in zorg en

welzijn.

- Invulling geven aan de nieuwe werkwijze en stra­

tegie passend bij deze transities.

- Werken in zelfsturende teams, omgaan met vrij­

heid en verantwoordelijkheden.

- Leiding geven aan een zelfsturende organisatie.

- Hanteren van een coachende, begeleidende

werkstijl vanuit een generalistische inslag: van

‘zorgen voor’, naar ‘zorgen dat’.

Flying Starship

In spelsimulatie Flying Starship beleeft u de ervaring

van het werken in een traditionele organisatie naar

de omslag van het werken in een zelfsturend team.

Welke effecten heeft dit op u en uw team en de

manier waarop u resultaat maakt.

Wat ervaart u als deelnemer?

- De klassieke manieren van werken blijkt niet de

meest effectieve manier van organiseren te zijn,

terwijl de losse op zichzelf staande afdelingen

goed presteren.

- Werken in de zelfsturende team setting geeft het

gevoel van meer gezamenlijke verantwoordelijk­

heid.

- Werken in de zelfsturende team setting geeft

mensen meer kans om over de grote lijnen na

te denken en er een collectieve inspanning van

te maken.

- Eigen invulling geven aan activiteiten zorgt voor

onderlinge (prestatie)verschillen tussen teams.

- Het functioneren binnen een zelfsturend team

vraagt om goede teamsamenstelling en team­

spirit, maar zodra dit niet vanzelf gaat wordt het

ongemakkelijk.

Kortom het invoeren van zelfsturende teams is een

complexe opgave en wij denken en doen dan ook

graag met u mee!

Meer informatie

Heeft u interesse, neem dan vrijblijvend contact met

ons op via Tanja Ten Berge, partner adviesgroep Zorg

Organisatie.

Voor meer informatie over Spelsimulaties, neem dan

contact op met Hanna Boersema­Vermeer.

Wij zijn bereikbaar via ons secretariaat

033 ­ 467 76 01, of mail naar bku@tg.nl.

Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadvies-

bureau dat al ruim 45 jaar resultaatgericht adviseert en management-

functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project- en

programmamanagement, veranderkunde, en organisatiekunde.

Twynstra Gudde

AmersfoortStationsplein 1

Postbus 9073800 AX Amersfoort

033 - 467 77 77

Den HaagHerengracht 9

2511 EG Den Haag070 - 304 74 20

www.twynstragudde.nl

Ingeschreven in hetkwaliteitsregister

organisatieadvies

Member of the Cordence Worldwide

Partnership

Dit verslag is tot stand gekomen door Claudia Alflen, Hanna Boersema­Vermeer, Liset Fransen­Leijs,

Mieke Moor, Huub Raemakers, Tanja ten Berge, Maret van der Wees, Maurits Jan Vink, allen

adviseurs bij Twynstra Gudde en nauw verbonden met het thema zelfsturende teams.

S012

6