Verslag innoverend netwerk

13 juni 2018

2

Introductie: een woordje uitleg over het innoverend netwerk

Via het innoverend netwerk wil Poolstok de verschillende stakeholders waar zij mee samenwerkt (diverse klantengroepen, externe academische partners etc.) periodiek samenbrengen in een klankbordgroep.

Waarom een innoverend netwerk? Poolstok wil blijven inzetten op nieuwe dienstverlening, uitbreiding van producten, innovatie, co-creatie en evidence based HR. Via het innoverend netwerk willen we continu onze visie op de toekomst aftoetsen met onze klanten en wetenschappelijke partners en delen we kennis, tools en ervaringen. Op die manier houden we de vinger aan de pols: wat leeft er bij onze (potentiële) klanten, welke behoeften detecteren we, welke trends leven er op de arbeidsmarkt, wat is nieuw in het HR-landschap, waar zetten we best op in ...?

Samen genereren we ideeën voor de toekomst, maar we gaan ook een stap verder: we toetsen deze ideeën wetenschappelijk af en zetten ze concreet om in nieuwe dienstverlening. Een co-creatie aanpak waarbij inspireren, engageren en innoveren centraal staan. Op die manier realiseren we een aangetoonde meerwaarde voor al onze stakeholders.

Met hun specifieke blik, wetenschappelijk en vanuit klantenperspectief, dragen de leden van het innoverend netwerk bij aan het detecteren van trends en behoeften en spelen zij een belangrijke rol in de levenscyclus van de Poolstok-producten alsook in de ontwikkeling van nieuwe, kwalitatieve dienstverlening.

3

Via een co-creatie aanpak inspireren, engageren en realiseren de stakeholders innovatie, cf. het model van de Innovation Co-creation Lifecycle:

❖ Fase 1: inspire

In een eerste fase wensten we in kaart te brengen wat er leeft: problemen, uitdagingen, ideeën, projecten werden ter sprake gebracht: ▪ Waarop botst men in de dagdagelijkse P&O-praktijk? ▪ Waar willen we naartoe? ▪ Zien we opportuniteiten? We gingen de juiste gesprekken aan, en trachtten zo een ideaal moment te creëren om verandering teweeg te brengen. Tijdens het eerste (14 december 2017) en tweede (22 maart 2018) innoverend netwerk brachten we thematieken in kaart en koppelden deze terug naar de grote groep van klanten: we wensten o.a. te weten of deze thema’s effectief leven bij de grote groep van klanten.

Benieuwd naar onze vorige meetings?

Verslag eerste innoverend netwerk van 14 december 2017.

Verslag tweede innoverend netwerk van 22 maart 2018.

4

Na de inspire fase is er ruimte voor de engage fase, wat de focus zal zijn voor de komende meetings.

❖ Fase 2: engage Na het in kaart brengen van de verschillende uitdagingen volgt de vanzelfsprekende vraag welke daarvan het meest relevant is. In deze fase gaan we de verschillende ideeën prioriteren en concreter maken: ▪ Welke uitdagingen vragen onze prioritaire aandacht? ▪ Welke partners/spelers gaan we inzetten om tot een oplossing te

komen? ▪ ...

❖ Fase 3: realize

Vervolgens gaan we ook effectief aan de slag met de gekozen uitdaging. We streven ernaar om samen te co-creëren, via afgelijnde pilootprojecten (eerder klein van scope) die opgevolgd worden binnen het innoverend netwerk.

Delen, delen, delen ... De uitgewisselde informatie en ideeën blijven echter niet in beperkte kring. Delen staat centraal: van elke meeting maken we een kwalitatief rapport. Dit rapport zullen we ook delen via verschillende kanalen, zoals bv. in de nieuwsbrief. In toekomstige (product)enquêtes kunnen we bepaalde topics extra bevragen om de behoeften binnen de ruimere klantengroep van Poolstok te achterhalen.

5

Verslag innoverend netwerk

13 juni 2018

Wie was er aanwezig?

• Eva Derous – professor HRM en I/O psychologie Universiteit Gent • Joeri Hofmans - professor arbeids- en organisatiepsychologie Vrije

Universiteit Brussel • Mieck Vos – algemeen directeur VVSG • Geert Sintobin - algemeen directeur Roeselare • Vincent Van Malderen – algemeen directeur Poolstok • Nele Cypers, stafmedewerker Poolstok • Cilia Van Schoorisse – projectconsultant Poolstok

Bekijk hier de presentatie

1. Terugblik Tijdens de eerste twee bijeenkomsten van het innoverend netwerk zijn we gestart met een klassieke brainstorm. We luisterden naar welke thema’s er leven en we koppelden deze terug naar onze klanten aan de hand van een enquête. Op basis van de enquête gaan we verder naar de engage- fase. We willen de antwoorden op de enquête terugkoppelen en een overgang maken naar concrete actie(s) en het stellen van prioriteiten.

2. Netwerk verbreden Momenteel hebben we een goed kwalitatief netwerk samengebracht onder de noemer ‘innovatief netwerk’. Om echter een nog breder draagvlak te creëren wordt het idee geopperd om het netwerk uit te breiden door ook te kijken naar bestaande netwerken of via een directe oproep naar poolstokbelangengroepen, hierbij denken we aan VVSG, Raad van Bestuur, ECG ... Daarnaast zien we nog andere pistes, bijvoorbeeld andere klantengroepen zoals zorginstellingen, onderwijskoepels, politiezones, hulpverleningszones, intercommunales, Vlaamse overheid, vakbonden ... De nood voor academici is momenteel minder groot, gezien deze groep al goed vertegenwoordigd is. In de enquête werd ook een

6

oproep gedaan naar wie interesse had om een actieve rol te spelen, dit kan ook meegenomen worden.

Open oproep: Interesse om actief betrokken te worden bijvoorbeeld om bepaalde ideeën uit te werken? Geef gerust aan rond welke thema's je graag actief betrokken zou willen worden. Mail naar: cilia@poolstok.be

3. Enquête (geanonimiseerd)

We stuurden een enquête uit, zodanig dat de verschillende thema’s die in kaart werden gebracht, -ook bevraagd konden worden bij onze klanten. Leven deze thema’s ook bij de grotere groep?

Er waren 17 reacties. Ondanks het beperkt aantal kunnen we echter wel spreken van goede, onderbouwde en kwalitatieve antwoorden. Deze antwoorden geven ons alvast een indicatie. Hieronder worden de resultaten in detail toegelicht aan de hand van de ontvangen opmerkingen van de deelnemers aan de enquête. De resultaten werden geanonimiseerd. Met deze enquête wensen we een stap te zetten richting de 2de fase: prioriteiten bepalen, conceptualiseren, samen ermee aan de slag gaan ...

3.1 Zelfsturende teams Zelfsturende teams (o.a. hoe vertaal je dit naar de praktijk, hoe evalueren, hoe aanpakken ...?

7

Antwoorden respondenten

❖ Nog te vroeg (II) ❖ Nog geen vraag vanuit de hele organisatie, maar wel vanuit bepaalde

departementen. Hoe pak je dit aan in een gedeelte van je organisatie? Wel op niveau afdelingen/diensten/teams (II)

❖ In onze organisatie leeft het gevoel dat er eerst op de basis van leidinggeven moet worden ingezet alvorens met zelfsturende teams aan de slag te kunnen gaan.

❖ Veel vragen rond, startende praktijken binnen de organisatie aan de hand van interne panels/workshops

❖ Dit is prioritair. Het moet een antwoord bieden op de volgende vragen en uitdagingen: ▪ Hoe sturen we de medewerkers van de toekomst aan? ▪ Hoe hou je medewerkers betrokken en duurzaam aan het werk? ▪ Hoe kunnen we ons profileren als aantrekkelijke werkgever? ▪ Hoe vertaalt zich dit in leiderschap, processen en structuren?

❖ Na een traject rond leiderschapsontwikkeling willen we parallel inzetten op teamontwikkeling. Leiders focussen (o.a.) erg op resultaten, terwijl het team nog niet matuur is. ▪ Hoe kunnen we teams een inzicht geven in het eigen functioneren en

laten zien in welke fase van teamontwikkeling men zich bevindt? ❖ Hoe kunnen we onze organisatiestructuur hieraan aanpassen? Is dit

mogelijk met ons huidig personeelsbestand? Zo ja, hoe kunnen we onze huidige medewerkers hiervoor motiveren? Welke rol is weggelegd voor de leidinggevenden?

❖ 3 jaar bezig met het traject naar zelfsturende teams, maar het vraagt voortdurende waakzaamheid om in de goede richting te blijven evolueren (hiërarchie is soms zo gemakkelijk). Tips en tricks blijven welkom.

Benieuwd naar de opinie van Prof. Dr. Frederik Anseel? Loos de leiderloze organisatie.

3.2 Diversiteit Diversiteit (o.a. klassiek diversiteitsdebat, klassieke manier van selecteren: zijn de instrumenten waar we nu over beschikken toereikend genoeg?, adverse impact, moeilijk mensen aan te trekken om in de stad te komen werken ...)

8

Antwoorden respondenten

❖ Divers in de betekenis van een holistische benadering van vast en flexibel

personeel ❖ Ik zie het evenwel ruimer dan het klassieke diversiteitsdebat. De vraag is

hoe we drempels wegwerken tout court zowel ten aanzien van externe kandidaten als naar interne medewerkers. Dit kan naast aanpassingen op vlak van taalvereisten en cultuurverschil ook gaan over diplomavereisten, landingsbanen, etc.

❖ Ons studentenpubliek is zeer divers, maar ons personeelsbestand niet echt.

❖ Hoe pak je dit het best aan in een omgeving waar de diploma- en taalvereisten zeer strikt zijn?

❖ Hoe maak je een selectiecommissie bewust van hun vooroordelen? ❖ Hoe overwin je weerstand m.b.t. dit thema? ❖ Diversiteit staat op onze agenda vanuit ons maatschappelijk belang. ❖ Veel diversiteit in logistieke functies, maar zeer weinig in professionals en

kaderfuncties. Nochtans nodig want 'klantenbestand' (patiënten, cliënten, bewoners, jongeren in ziekenhuizen, jeugdzorg ...) is wel meer en meer een spiegel van de maatschappij.

❖ Behalve voor het woonzorgcentrum en bv. schoonmaakfuncties: ▪ zijn er zeer weinig kandidaten uit diversiteitsgroepen ▪ worden ze niet geselecteerd, meestal door onvoldoende kennis

van het Nederlands ❖ Ook goede praktijken voor invulling van de norm van 2% personen met

arbeidshandicap zijn wenselijk. ❖ Dit leeft in beperkte mate. Wel i.k.v. eventueel ECCAR-lidmaatschap

(European Coalition Of Cities against Racism).

9

3.3 Employer branding

Antwoorden respondenten

❖ Dit is één van dé thema's op HR vlak waar we voor staan - zowel

algemene employer branding als een goede gerichte én effectieve communicatie van specifieke vacatures.

❖ Hoe spreek je potentiële kandidaten aan die over bepaalde competenties beschikken (versus selecteren op diploma's of andere harde criteria)?

❖ Hoe moet en kan je de aantrekkelijkheid van je bedrijf verhogen voor freelancers/de topexperten die je bedrijf nodig heeft om wendbaar te zijn en innovatie te borgen? ( = goed opdrachtgeverschap)

❖ Hoe werk je actief aan employer branding? ❖ Hoe pak je dit verder aan op de website en sociale media? ❖ Is het interessant om te werken met ambassadeurs? ❖ Imago van overheden blijft dikwijls nog stoffig. Knowhow om dat

imago op te poetsen, is meestal niet aanwezig in de organisatie (wegens het niet kunnen aantrekken van geschikte profielen in HR en communicatie), dus betreft een vicieuze cirkel ...

❖ We worstelen ook met een context die minder gekend is als de stad, het OCMW, onze VZW zelf. N.a.v. de integratie stad-OCMW wordt dit prangender (vb. 1 vacaturepagina? ...). Ook kijken we uit naar wat een cultuurtraject zou kunnen omvatten, waardoor we tot een gezamenlijke organisatiecultuur zouden kunnen komen.

❖ Veel knelpuntfuncties in de zorg: ▪ ofwel zorggerelateerd (verpleegkundigen,

ziekenhuisapothekers, sommige artsen) ▪ ofwel wegens concurrentie met andere sectoren met betere

arbeidsvoorwaarden (ICT, payroll, aankoop ...) Op welke manier geschikte "talenten" aantrekken en dan vooral voor de knelpuntberoepen? Daarnaast ook de misvattingen wegwerken van "werken voor een overheid/lokaal bestuur": veel kandidaten solliciteren nog voor de verkeerde redenen voor een lokaal bestuur.

10

❖ Dit thema zal meer naar het einde van de nieuwe legislatuur een rol spelen. Samen met de bouw van ons nieuw stadskantoor zoeken we mensen met goesting. We zien hier een grote campagne in.

❖ Je moet enerzijds aan de organisatie werken zodat jouw medewerkers jouw beste ambassadeurs zijn. Anderzijds is het een aparte "metier" om op de juiste manier, op de juiste plaats en het juiste tijdstip extern zichtbaar te zijn als aantrekkelijk werkgever zonder hier een fortuin aan uit te geven.

3.4 Waardenfit Waardenfit (o.a. fit met de organisatie, leven deze waarden ook écht in de organisatie ...)

Antwoorden respondenten

❖ We hebben de laatste jaren een nieuw strategisch plan uitgewerkt en de

waarden bepaald. Maar het zou interessant zijn om na te gaan of deze waarden wel degelijk leven. Hoe pak je dit aan, want vaak gaat het hier om cultuur en moeilijk meetbare zaken (bv. vertrouwen en autonomie).

❖ Meer en meer inherent aan strategieoefeningen in een publieke context. Krijgt meer belang dan vroeger. Is ook breder dan waarden alleen, gaat over purpose fit.

❖ Waarden definitie en bewustwording is één van onze strategische projecten.

❖ Dit leeft zeker, maar ik ga ervan uit dat we hier wel vrij goed op 'scoren'. Is dikwijls een reden in sollicitatiegesprekken die kandidaten aanhalen om bij ons te solliciteren.

❖ We experimenteren met waardenoefening in verschillende sectoren, wat wel tot goede resultaten leidt. Waardenfit bij aanwervingen wordt bewaakt door tijdens het mondelinge examen een psycholoog als jurylid toe te voegen (postbak + rollenspel) die de organisatie en de waarden goed kent. Wel interessant, maar niet prioritair.

❖ Je waarden moet je dagelijks uitdragen: walk the talk. Dit heeft te maken met geloofwaardigheid, consequent handelen, voorbeeldfunctie van de leiding, deontologie.

11

❖ Hoe zorgen we dat ambtelijk en politiek niveau op dezelfde golflengte zitten?

❖ Hoe vertalen de waarden zich naar het competentiebeleid? ❖ Voornamelijk in de context van het OCMW worden regelmatig vragen

gesteld naar voldoende betrokkenheid van medewerkers bij de OCMW-thematieken. Men wil dat hier rekening mee gehouden wordt in het selectieproces.

❖ We rollen momenteel een waardentraject uit, waarbij we posters maken met eigen personeelsleden, gadgets ... Het hele HR beleid wordt gescreend op de collectief gekozen waarden. Dit is een project van jaren. De waarden moeten intrinsiek worden aan ons denken en doen, organisatiebreed.

❖ We willen graag een visie en waarden gaan bepalen voor onze toekomstige organisatie en hoe laten we deze waarden ook tot zijn recht komen én leven binnen onze organisatie?

3.5 Loopbanen Loopbanen (o.a. manier waarop we met functies en loopbanen omgaan, niet aangepast aan de veranderlijke situatie, niet aangepast aan verschillende levensfases, lange carrière, interne en externe mobiliteit ...)

Antwoorden respondenten

❖ Hoe kan/moet de overheid een gevarieerde loopbaan faciliteren zodat mensen vlot van statuut kunnen wisselen?

❖ Hoe werk je een loopbaanbeleid voor iedereen uit (niet alleen voor de leidinggevenden)?

❖ Hoe doe je dit in een omgeving waar verloning gebeurt op basis van diploma en anciënniteit en niet zozeer op competenties?

❖ Hoe pak je loopbaangesprekken aan? ❖ Hoe krijg je de directie hierin mee? ❖ Loopbaanbeleid is één van onze strategische projecten 2018-2020 ❖ Ja, langer werken in mentaal en fysiek zware jobs zal een stevige

uitdaging zijn. ❖ We werken al veel met mobiliteit. Wel interessant, op dit moment

(nog) niet prioritair.

12

❖ We trachten momenteel, d.m.v. een talent canvas, in kaart te brengen waar medewerkers zitten die graag eens zouden wisselen van job (of waarvan de organisatie vraagt dat ze zouden wisselen). Dat op zich is al een grote inspanning en dan is de match met een eventuele nieuwe functie nog niet gebeurd.

❖ Een HR plan wordt opgemaakt, door de toenemende digitalisering verdwijnen er taken en ontstaan er in sommige situaties mismatches. Competenties die vroeger nodig waren, zijn nu minder aan de orde. We zoeken nuttig werk voor iedereen.

❖ Medewerkers meer "eigenaar" maken van hun loopbaan: hoe kunnen wij als werkgever inspireren omtrent deze manier van denken?

3.6 Veerkracht, wendbaarheid

Antwoorden respondenten

❖ De business zoekt zelf freelancers langs HR om omdat ze flexibiliteit, snelheid en expertise nodig hebben.

❖ Moet HR hier niet een meer strategische rol in spelen? ▪ Wat is daar dan voor nodig?

❖ Hoe maak je medewerkers weerbaarder? Hoe zorg je ervoor dat leidinggevenden signalen kunnen opvangen?

❖ Opvallend weinig. Nochtans top prioriteit. Introduceren projectmatig werken vaak als een eerste kleine stap om wendbaar(der) te zijn als organisatie.

❖ Voorkomen van burn-out en verhogen van veerkracht is essentieel, ook in het kader van langere loopbanen. Niet enkel op niveau van individu, maar ook op teamniveau.

❖ Door het zeer intensieve veranderingstraject de voorbije jaren, wordt erg veel van medewerkers gevraagd. Niet iedereen heeft de mentale flexibiliteit om hiermee om te gaan. Niet alleen moeten we de veerkracht van de medewerkers verhogen. We moeten ook mensen, die besluiten dat ze zich definitief niet kunnen vinden in onze nieuwe organisatie, sterk genoeg maken zodat ze voor zichzelf kunnen beslissen een nieuwe uitdaging te gaan zoeken (nu blijven enkelen alsmaar langer ziek thuis).

13

❖ Hoe zorg je dat wendbaarheid en draagkracht in evenwicht zijn? Hoe zorgen we voor gedragen veranderingen?

❖ We zien een stijgende tendens van psychosociale belasting, stress, burn-out. We kampen ook met de vraag wie dit hoort op te nemen: HR of preventiedienst of... ? Preventiedienst biedt hier dure opleiding voor aan: voordeel is dat ze met de preventie-eenheden, die de preventieadviseur ter beschikking heeft, kunnen betaald worden. Ook: hoe de opleiding best inzetten (leidinggevenden of alle medewerkers) of zijn er alternatieven voor een opleiding?

❖ De risicoanalyse toont een hoge werkdruk. Met Fit4work proberen we een programma op te zetten om onze medewerkers maximaal te ondersteunen.

❖ Klagen en zagen uit de organisatie weren en medewerkers meer met een positieve kijk laten functioneren, veerkrachtigere en flexibelere medewerkers die meedenken met de organisatie en de burger.

Terugkoppeling netwerk

Veerkracht en wendbaarheid wordt vrij sterk gescoord, we merken hier ook linken op met verschillende andere thema's. Veerkracht gaat verder dan wat op het werk aangeboden wordt, het gaat ook om het individu. Veerkracht zit in het individu, men spreekt ook over persoonlijke “resilience”. Onderzoek toont aan dat veerkracht voor een stuk trainbaar is. In de quote “What doesn’t kill you, makes you stronger” schuilt enige waarheid. Los van zwaar traumatische tegenslagen, kan bepaalde tegenspoed de veerkracht verhogen. Echter, eenzelfde ervaring voor de ene persoon kan als traumatisch ervaren worden, en voor de andere persoon niet. Het gaat ook over leren falen en het krijgen van positieve bekrachtiging. Het is van belang om in te zetten op het zelfvertrouwen, zodat interpretatie kan gegeven worden bij tegenslag. Het is een interessant thema waar ook concrete tips uit gehaald kunnen worden, bijvoorbeeld met een link naar burn-out. Een belangrijke bedenking: we zien een verschuiving in de wetenschap, meer specifiek legt men de verantwoordelijkheid meer en meer bij het individu. Het moet echter gebalanceerd blijven, in die zin dat het gaat om een gedeelde verantwoordelijkheid, ook de arbeidsorganisatie heeft hierin een belangrijke rol te spelen. Niet alles kan bij het individu gelegd worden.

3.7 Leiderschap Leiderschap (o.a. andere manier van leiding geven, andere competenties nodig, zelfsturende teams, coachende rol ...)

14

Antwoorden respondenten

❖ Hoe ga je van een controlerende leiderschapsstijl naar een coachende

stijl? Hoe zorg je ervoor dat de directie hier een voortrekkersrol neemt?

❖ Zelfsturende teams vragen andere manier van leiderschap. Bij het management is de omslag naar gedeeld leiderschap gemaakt, dit moet nog verder uitgerold worden. Ook bewaken dat de slinger niet doorslaat, we moeten nog steeds richting blijven geven.

❖ Alles begint bij goed leiderschap. ❖ Wat is goed leiderschap? ❖ Wat kunnen we doen om goede leidinggevenden aan te trekken en

hen te ondersteunen? ❖ Hoe hou je een vinger aan de pols bij de leidinggevende teams? ❖ Er zijn in de groep een aantal mismatches gebeurd waardoor een

aantal leidinggevenden niet op hun plaats zitten, niet aan de verwachtingen voldoen. We zijn op zoek naar manieren om hierin bij te sturen. Ook zijn we op zoek naar een goed ontwikkelprogramma met maturiteitsniveaus.

❖ Het traject leiderschapsontwikkeling loopt volop met opleiding, intervisie en coaching op maat.

❖ De rol van de huidige leidinggevende is sterk gewijzigd (van hiërarchisch naar coachend), maar de leidinggevende die al lange tijd in die rol zitten, zijn hierin nooit begeleid.

❖ Hoe pakken we een leiderschapstraject aan? ❖ En wat met de leidinggevenden die dit eigenlijk niet zien zitten, hoe

kunnen we hen op een andere manier inzetten?

15

3.8 Big data en HR analytics

Antwoorden respondenten

❖ Hoe kan je dit op een eenvoudige manier doen? Hoe ga je van analytics naar acties?

❖ HR-managementinformatie ontbreekt op dit moment volledig. ❖ Wat zijn kengetallen waarop we ons beleid moeten afstemmen? Hoe

kunnen we ons vergelijken met andere besturen, privé versus overheid, etc.? Hoe kunnen we meerwaarde van HR aantonen?

❖ Nog geen mentale ruimte hiervoor bij de teams. De basis moet eerst goed gezet worden.

❖ De rapportage wordt herwerkt zodat leidinggevenden zelf rapporten kunnen trekken naar ziekteverzuim, samenstelling van een dienst naar niveau, leeftijd ... Er werd recent een interactieve financiële rapportage ter beschikking gesteld van het MAT zodat men de evolutie in het personeelsbudget mee kan opvolgen van zijn of haar directie/ departement.

❖ Rapportering wordt belangrijker naar bestuursorganen en MAT toe in kader van beleidsbeslissingen. Een geïntegreerd personeelsbeheersysteem is hierbij belangrijk, we zijn wel op goede weg.

❖ We hebben een aantal essentiële HR ken- en stuurgetallen die we jaarlijks opvolgen om evoluties en trends te duiden en op lokaal vlak acties aan te koppelen. Dit is voorlopig voor ons voldoende.

16

3.9 Arbeidsrelaties, industriële relaties Arbeidsrelaties, industriële relaties (industrial relations): relaties werkgever, werknemer en vakbonden (o.a. hoe hiermee omgaan, conflicthantering ...)

Antwoorden respondenten

❖ Hoe stuur je kenniswerkers aan die cruciaal zijn voor je organisatie maar niet op de loonlijst staan?

❖ Wat kan en wat niet? ❖ Moet het wetgevend kader niet worden aangepast aan de realiteit? ❖ Continu proces ❖ Goede relaties met werknemersafvaardiging o.a. door ze actief te

informeren en waar opportuun te betrekken vb. bij totstandkoming visietekst werkbaar werk.

❖ Op dit moment niet prioritair, hoewel vakbonden steeds kritisch staan ten opzichte van onze (nieuwe) initiatieven: IAO (innovatieve arbeidsorganisatie), gelijkwaardig verlonen, flexibel verlonen, functiefamilies, andere invulling evaluatie en feedback ...

❖ I.k.v. de integratie stad en OCMW moeten harmonisatievoorstellen uitgewerkt worden om de rechtspositieregelingen en loon- en arbeidsvoorwaarden op elkaar af te stemmen. Ervaringen hieromtrent uitwisselen om meer te weten te komen over goede praktijken, stappenplannen, onderhandelingstechnieken ... zou handig zijn.

❖ Samenwerking met de vakorganisaties loopt vrij gestructureerd. Binnen dat kader zijn de relaties vrij duidelijk en stabiel. Voor ons is dit eigenlijk geen thema.

❖ Dit loopt momenteel wel goed.

Terugkoppeling netwerk

Dit thema komt het minst sterk naar boven. We merken volgende zaken op: ❖ het is een continu proces ❖ vaak is er wel sprake van goede relaties ❖ echter, er is ook sprake van weerstand bij nieuwe initiatieven

Betreffende dit resultaat is er mogelijk sprake van een vertekend beeld.

17

3.10 Performance management Performance management (o.a. open feedbackcultuur: iedereen wil dit toepassen, maar hoe moet dit concreet, werklastmeting intellectuele beroepen ...)

Antwoorden respondenten

❖ Sturen op resultaten, op snel afleveren van deelproducten, aligneren van de ambities/goesting van de werknemer met de organisatiedoelstellingen ...

❖ Ons evaluatiereglement is vorig jaar omgevormd naar een ontwikkelcyclus. ▪ Maar hoe zorgen we ervoor dat de open feedbackcultuur écht blijft

leven? ▪ Hoe zorg je ervoor dat het niet opnieuw een "afvinken van" wordt in

een omgeving waar verloning niet gekoppeld wordt aan performance management.

❖ Voor de komende 3 jaar geen wijziging in onze organisatie omdat we eerst gaan inzetten op leiderschap, waarden en loopbaan.

❖ Open feedbackcultuur lijkt evident maar niet zo in de praktijk. ❖ We willen naar een matrixmodel voor feedback: niet alleen wat doe je,

maar ook hoe doe je het (in lijn met waarden, visie, IAO). Hier zijn we dringend naar op zoek.

❖ We zijn op zoek naar een alternatief voor de huidige rigide evaluatiecyclus en zoeken naar een systeem om met check-in gesprekken en stay gesprekken te werken. Omtrent werklastmeting komt de vraag ook regelmatig terug bij bijvoorbeeld maatschappelijk werkers waar dossieraantallen geen goede indicator zijn, omdat er naast het objectief aantal dossiers die iemand beheert, ook een subjectieve werklast is die moeilijk in kaart te brengen is.

❖ Leunt ook aan bij leiderschap: feedback leren geven, maar voor de werknemers ook feedback leren ontvangen en ermee aan de slag gaan!

Terugkoppeling netwerk

Wat opvalt is dat performance management sterk wordt verengd tot feedback, terwijl dit eigenlijk maar een aspect is van performance management. Aguinis H. omschrijft performance management ruimer, namelijk als de expliciete

18

Case rond werklastmeting: vanuit OCMW-kant hebben centrumsteden een werkgroep

opgericht naar aanleiding van een methodiek te Aalst. Meer specifiek gaat het om het

uitzoeken van hoe het effect van begeleiding in werklastaanpak gemeten kan worden. Het

gaat hier om meten van input in plaats van output: welke punten zijn aangehaald in dit

dossier, hoe groot was het effect.

Stad Roeselare is op zoek naar werklastmeting voor intellectuele beroepen. Men denkt

momenteel op zoek te zijn naar iets dat niet bestaat. In consulting en bijvoorbeeld bij

advocatenkantoren is dit de dagelijkse werking. Politiek vraagt hiernaar, stuk om te kunnen

nagaan of een bestuur wel met de juiste dingen bezig is, doen we de juiste dingen met het

belastingsgeld? Heel het domein van werklastmeting heb je nodig. Bijvoorbeeld we gaan

5% besparen in personeel, maar waar moet je dit uit halen? Wanneer vind je dat je goed

functioneert en wanneer niet? Er is een link met performance management.

Opgelet: opletten dat de slinger niet doorslaat naar een tayloriaanse benadering waar alles

terug getimed wordt en autonomie in gedrang komt. Het is geen probleem om te zien

hoeveel tijd er aan een project besteed wordt, het resultaat is echter belangrijk.

afstemming van prestatiebeoordelingen op strategische doelen van de organisatie (zoals omschreven in het handboek ‘Human Resource Management back to basics’, door Filip Lievens).

Tools rond werklastmeting zijn vaak projecttools waarbij je zicht krijgt op de tijdsinvestering, bijvoorbeeld er is veel tijd naar dit project gegaan, hoe komt dit?

Misschien biedt de outlookagenda een oplossing?

Maak het ook niet te complex. Bij Poolstok werken we met een Excel overzicht per project, hierdoor krijgt het team zicht op:

❖ Verantwoordelijke project ❖ Fase project ❖ Budget ❖ ...

19

3.11 Verloning en flexibiliteit in verloning

Antwoorden respondenten

❖ Strategisch project 2018-2020: een inspirerend en motiverend loonbeleid uitwerken.

❖ Gebonden aan sectorbarema's met quasi geen flexibiliteit. ❖ Men werkt in de groep momenteel nog niet met bonussen, maar er borrelt

wel een vraag naar boven omtrent gedifferentieerde verloning. Er is echter nog geen functiewegingssysteem geïnstalleerd, hoe hiermee omgaan?

❖ We plannen een premie voor leidinggevenden en een marktconformiteitstoets voor de departementshoofden.

❖ Om concurrentieel te kunnen blijven met de private arbeidsmarkt en goede kandidaten te kunnen aantrekken, belangrijk om verloning flexibeler te maken.

Terugkoppeling netwerk

Interessant zou zijn om de zoveel tijd de lonen eens te vergelijken, bijvoorbeeld verschil Vlaams, Federaal en lokaal niveau, verschil private sector. Er is nood aan een dergelijke benchmark die om de zoveel tijd opgesteld wordt.

3.12 Flexibilisering: op zoek naar flexibele arbeidsvormen

Antwoorden respondenten

20

Wanneer een halftijdse job in de markt gezet wordt, merken we veel meer reactie bij kandidaten.

Dit kan een bewuste keuze zijn van mensen, maar misschien willen bepaalde mensen meer dan

100 procent werken? Etc.

❖ Top thema om een aantrekkelijke werkgever te kunnen zijn! Hoe de balans

tussen betrokkenheid/geëngageerdheid (werk goed doen, hard werken) en vrijheid om de voorwaarden zelf vorm te geven (wanneer en hoe werken) vinden?

❖ Hoe integreer je online platformen in je HR strategie? Hoe vermijd je risico's met dergelijke inhuur?

❖ Te vroeg. ❖ Voorlopig niet, wel op te volgen. Sporadisch vragen naar combinatie met

flexvormen zoals zelfstandige in bijberoep voor ICT, HR ... ❖ Op dit moment vinden we voldoende flexibiliteit binnen het bestaande

kader. ❖ Men wil aspecten van Het Nieuwe Werken implementeren, heeft het

horen waaien over IAO (innovatieve arbeidsorganisatie) maar het ontbreekt ons aan pragmatische implementatiemogelijkheden.

❖ Door de verschillende verlofstelsels die momenteel reeds mogelijk zijn binnen een lokaal bestuur, is dit actueel minder aan de orde.

Terugkoppeling netwerk

Het thema flexibele arbeidsvormen kent wat interesse, hier en daar komen 'employer brand', 'freelancers' aan bod. Dit was ook de rode draad op het HR congres in Berlijn: flex, 'het nieuwe gewoon'? De verandering zal er komen. We merken op dat dit ook al echt leeft bij sommige besturen. Hierbij is er ook een link betreffende waardenfit: dit is, in de context van flexwerken, ook een belangrijk gegeven. Ideetje: er zijn avondopening van de balie voor het afhalen van rijbewijzen en dergelijke, om avonden en pieken op te vangen, waarom zouden we geen beroep doen op gepensioneerden die onbeperkt mogen bijwerken of studenten? Soms zien we de mogelijkheden gewoonweg niet. Aandachtspunt? Het is noodzakelijk dat het wettelijke kader/juridische kader van uitzendarbeid duidelijk is.

21

3.13 Automatisatie Automatisatie (o.a. leaner maken van processen, digitalisering ...)

Antwoorden respondenten

❖ Geïntegreerde tool voor beheer van vast en flexwerk. ❖ Strategische prioriteit 2018-2020. ❖ e-hrm pakket recent gegund: uitrol is bezig. ❖ HR heeft nog een lange weg te gaan in procesoptimalisatie en

automatiseren (momenteel bestek op de markt gezet voor loonadministratie, tijdsregistratie/planning, personeelsbeheer, flexibel verlonen).

❖ Zijn er gedeelde oplossingen mogelijk inzake personeelsadministratie (vb. is chatbot* al ergens ontwikkeld?), zijn er RPA's (Robotic Process Automation) die breder kunnen ter beschikking gesteld worden (vb. berekening proeftijd bij Dienstencentrum Personeelsadministratie in de Vlaamse overheid)?

❖ Speciale afdeling van de strategische cel ❖ Door de uitbreiding van de hoeveelheid van taken, is het belangrijk om

efficiënter te kunnen werken o.a. door digitalisering en geïntegreerde softwareprogramma's.

Terugkoppeling netwerk

*Wist je dat Stad Roeselare een chatbot heeft klaarliggen? Dit kadert in een Europees project. Wil je weten wat een chatbot precies doet, bekijk alvast onderstaand filmpje.

22

3.14 Extra vraag: Welke P&O thema’s mis je? Welke P&O thema’s vragen om een innovatieve blik?

❖ Omgaan met verandering:

▪ Hoe neem je mensen mee in een veranderingstraject? ▪ Hoe overtuig je hen?

❖ Netwerken vormen als overheid: lokale ecosystemen creëren met veel hybride vormen van publiek-publieke en publiek-private samenwerking. Grenzen die vervagen tussen publiek en privaat (door projectorganisaties, door insourcing, ...).

❖ Testing van kandidaten bij selectie ❖ Flexibilisering van de arbeidstijd: hoe kunnen we creatief omgaan met de

soms starre wetgeving? ❖ Leren en ontwikkelen: weg van de klassieke opleidingen. ❖ HR-systemen: mogelijkheden voor lokale besturen

3.15 Prioriteren: top drie We hebben gevraagd om een top drie van thema’s mee te delen. De top drie thema’s hebben we als volgt gewogen:

❖ Nummer 1: drie punten ❖ Nummer 2: twee punten ❖ Nummer 3: één punt

Bijgevolg komen we tot volgende resultaat:

1. Leiderschap

21 punten

2. Veerkracht en wendbaarheid

16 punten

3. Loopbaan 14 punten

4. Performance management Employer branding

10 punten 10 punten

5. Zelfsturende teams 6 punten

23

6. Data en HR-analytics Flexibiliteit in verloning

5 punten 5 punten

7. Diversiteit 4 punten

8. Waardenfit 3 punten

9. Teamontwikkeling Automatisatie Flexibele arbeidsorganisaties

2 punten 2 punten 2 punten

4. Visuele conclusie Het lijkt interessant om te bekijken hoe de verschillende thema’s die aangehaald werden, zich kunnen verhouden ten opzichte van elkaar. Om dit visueel voor te stellen, maken we gebruik van het Harvardmodel zoals omschreven in het handboek ‘Human Resource Management back to basics’, door Filip Lievens. HRM wordt benaderd vanuit een algemener perspectief, met focus op de term ‘human’. Dit model kijkt zowel naar stakeholders, situationele factoren als de context waarin HRM zich bevindt. De beleidsdomeinen van HR worden gelinkt aan vier domeinen, meer specifiek HR-stroom, beloningssystemen, werknemersinvloed en werksystemen. De resultaten betreffen mogelijke gevolgen die ontspringen vanuit de beleidsdomeinen:

1. Competentie: zijn de nodige competenties aanwezig binnen de organisatie?

2. Betrokkenheid: zijn de werknemers ‘emotioneel’ betrokken bij de organisatie?

3. Congruentie: in welke mate realiseert het HR-beleid congruentie? 4. Kosteneffectiviteit: in welke mate is er sprake van efficiëntie en

doeltreffendheid voortvloeiend uit het HR-beleid? Op lange termijn zijn er ook gevolgen op individueel en maatschappelijk welzijn, alsook invloed op effectiviteit van de organisatie.

24

We trachten de verschillende aangehaalde thema’s te linken aan het model, zie hieronder:

Belangen van de stakeholders ❖ meer specifiek management: leiderschap, performance management ❖ arbeidsrelaties, industriële relaties ❖ ecosystemen: publiek en publiek, publiek en privaat – vervagen van

grenzen tussen publiek en privaat

Situationele factoren ❖ organisatiecultuur: waardenfit ❖ technologie: automatisatie, big data en HR-analytics ❖ verandering ❖ diversiteit

Beleidsdomeinen ❖ HR- stroom: employer branding, selectietesten, leren en ontwikkelen ❖ meer specifiek beloningssystemen: verloning en flexibiliteit in verloning,

ruimer dan enkel remuneratiesystemen, ook loopbanen/loopbaanmanagement kan hierin een rol spelen

❖ meer specifiek werksystemen: zelfsturende teams/teamontwikkeling, flexibele arbeidsvormen, flexibilisering arbeidstijd, HR-systemen

Resultaten ❖ Werklastmeting

Langetermijngevolgen ❖ meer specifiek individueel welzijn: veerkracht, wendbaarheid

25

Dit betreft enkel en alleen een visuele voorstelling, dit met als doel het geheel van thema’s in kaart te brengen.

5. Korte terugblik vorig verslag Er werd kort stilgestaan bij het vorige verslag. Het enige wat nog ontbreekt, is het aantrekkelijk maken door bijvoorbeeld linken te leggen naar bepaalde thema's aan de hand van presentaties, boeken, podcasts ... De bedoeling is het document breed te delen en interessante cases op te nemen die de lezers verder kunnen inspireren.

Open oproep: Heb je zelf best practices met betrekking tot besproken thema's, die interessant kunnen zijn om opgenomen te worden in één van onze verslagen, laat dit gerust weten. Mail: cilia@poolstok.be

Hierbij korte schets van het vorige verslag ❖ Stilgestaan bij de naamsverandering en vorig verslag ❖ Waar gaan we naartoe met het netwerk?

▪ Draagkracht, in welke mate leven de thema’s echt ▪ Rol te spelen zowel voor kleinere organisaties als grotere organisaties

Boekentip:

Wil je meer lezen over HRM?

Human Resource Management back to basics.

Geschreven door: Filip Lievens.

26

▪ Kleine organisaties willen wel inzetten op dergelijke thema’s, maar hebben niet altijd de tijd en de middelen

▪ Geen projecten uitvoeren met de volledige sector, maar wel bruikbaar voor de brede sector

▪ Mogelijkheid: pilootproject uitwerken ▪ Invloed op regelgeving, rol te spelen: onderhandelingsronde Vlaamse

regering omtrent RPR wijzigingen ❖ Extra thema’s werden aangehaald

▪ Arbeidsrelaties/ industriële relaties: speelt dit ook in de publieke sector?

▪ Big data: als thema an sich mee opnemen, dit is een te belangrijk thema om niet apart mee op te nemen

▪ Open feedbackcultuur: veel in beweging, vooral verwarring. Overtuigd van alternatieve aanpak klassieke functioneringsgesprekken, maar wat is het alternatief?

▪ Flexibiliteit in verloning: ▪ Verloning is ingeschaald, hoe hiermee omgaan? ▪ Verlonen op basis van functies of rollen? ▪ Tijdelijk hoger of lager verlonen? ▪ Thema demotie bespreekbaar maken

▪ Werklastmeting:

▪ Voor intellectuele beroepen: moeilijk in kaart te brengen ▪ Zijn we met de goede dingen bezig? ▪ In contrast met geven van autonomie/vrijheid, wat een invloed

heeft op motivatie ▪ Flexibele arbeidsvormen:

▪ uitzendarbeid binnen de overheid (nieuwe regelgeving) ▪ nood aan ▪ antwoord: sourcing platform

▪ Automatisatie: ▪ Leaner maken van processen ▪ Te weinig knowhow om IT-projecten aan te sturen ▪ Heeft voordelen, maar moet goed bestuurd worden ▪ Nood aan andere competenties

6. Poolstok inspireert

Een nieuw luik werd toegevoegd aan het innovatieve netwerk, meer specifiek ‘Poolstok inspireert’. Hiermee willen we graag onze kennis die we opdoen via interessante congressen etc. delen met het innovatief netwerk.

27

6.1 HR Congres Berlijn

Enkele interessante slides worden toegelicht. Een aantal elementen worden hierin

belicht.

❖ Denis Pennel, Managing Director of World Employement Confederation: Voltijdse contracten blijven dalen, flexibiliteit het nieuwe normaal?

❖ Inger Verhelst, Lawyer-partner Claeys & Engels had het over de toename van langdurig zieken.

❖ Devin Fidler, Founder Rethinkery Labs had het onder andere over HR-technologie en verschillende apps:

▪ Taskrabbit: verschillende taken worden aangeboden, dit kan gaan over helpen bij verhuis, babysitten, kuisen ... wanneer je interesse hebt om een bepaalde taak uit te voeren, kan je hierop inschrijven.

▪ HourlyNerd (now Catalant): voor een interessante prijs, kan je beroep doen op high expert consultants die wat tijd vrij hebben om jouw organisatie verder te helpen.

▪ ... Deze technologie kan omschreven worden als e-lancing of e-labour, dit gaat om het invullen van freelance jobs via online jobaanbiedingen. In Amerika gaat men hier ver in, en staat men reeds verder. “In België is de wetgeving hier niet op aangepast. De moeilijkheid zit hem bij de sociale zekerheid.” “In België kennen we reeds Deliveroo waar iedereen onder contract freelancers zijn, ook Uber Eats is in opmars.”

“Anekdote - jonge student ontmoet, de oprichter van een startup gespecialiseerd in Virtual Reality: hij had de drang om elk jaar een nieuwe startup op te starten. Wat daarnaast de HR-kant betrof: iedereen werkte voor zichzelf, men werd betaald volgens opdracht ...” Dit is een heel andere kijk op ondernemen en HR.

“De technologie komt eraan, alleen spijtig dat we niet het voortouw nemen.” “Taken bekijken op microtaakniveau, dit kan een interessant model zijn.”

❖ Marc Slors, Prof. of Philosophy of Mind and Cognition at Radboud University

Nijmegem had het over ‘vrije wil’ toegepast op HR. Geciteerd uit het programmaboekje: “Als mensen iets doen, is dat omdat ze zich voorgenomen hebben om dat te doen. Niet? Wetenschappelijk onderzoek spreekt dit tegen. Ons handelen is het resultaat van onbewuste processen. Door confabulatie houden wij echter de illusie van bewuste wil in stand. Conclusie voor HR: om mensen te motiveren moet je ze aanspreken op hun langere termijn intenties en commitments en moet je een omgeving

28

scheppen waarin die intenties/commitments op onbewust niveau ‘getriggerd’ worden.”

6.2 Sponsoring projecten

Net zoals vorig jaar sponsorde Poolstok ook dit jaar Open Summer of Code. Meer specifiek sponsort elke betrokken organisatie één student. Open Summer of Code gaat door in BeCentral, de digitale campus aan station Brussel Centraal. Verschillende studenten werken aan diverse sociaal-innovatieve tech-projecten tijdens de zomervakantie. We ondersteunden ‘bskilled’, de studenten ontwikkelden een webapplicatie dat gebruik maakt van de open badges standaard om vaardigheden en verwezenlijkingen via een badge in kaart te brengen en te delen. Het betreft een certificering van competenties in digitale vorm, beschikbaar gemaakt door een open source omgeving. Hierdoor bieden we ondersteuning voor de verdere ontwikkeling van de tool en technologie. Daarnaast hebben we ons kandidaat gesteld om het COBAIN project te steunen. Dit betreft een project getrokken vanuit de universiteit Antwerpen en universiteit Gent. Het project komt vanuit de communicatiewetenschappelijke hoek, maar ook vanuit HR. Men wenst ‘social media profiling’ toe te passen, zodat een beeld gecreëerd wordt van hoe mensen denken over hun werkgever, producten, organisatie ... Men wil de ‘digital footprints’ in kaart brengen, analyseren op verschillende niveaus bijvoorbeeld woordanalyse.

6.3 HR-tech tools

Binnen Poolstok zijn we aan de slag gegaan met Sparble. Het is een digitale tool die elke week feedback vraagt over onder andere hoe de werkweek ervaren werd, wat er goed liep, wat er niet goed liep, hoe gefocust je was, hoe sterk ingespannen, hoe enthousiast ... Ook kunnen een aantal specifieke vragen toegevoegd worden. Sparble is een basistool die heel gemakkelijk geïmplementeerd kan worden. De resultaten zijn anoniem en worden tweemaandelijks teruggekoppeld. Een anoniem digitaal feedbacksysteem wordt gemakkelijk gebruikt, de drempel ligt lager. Hieruit zijn al verschillende zaken naar boven gekomen, zoals onder andere de toenemende werkdruk. Hierop werd geanticipeerd door extra aanwervingen.

Een dergelijke interessante feedback tool, vonden we ook terug bij Intuo. Intuo is gestart met een learning platform, maar nu ligt de focus meer op het HR gedeelte, meer specifiek het feedbackproces. Alles wordt online beheerd. Het gaat om continu, op een snelle manier feedback voorzien, inplannen check-ins, met ruimte voor opnemen waarden, strategisch projectplan...

❖ “Spanning tussen tools en het proces evaluatie en feedback. Performance management apps, waarin je geen punten moet geven, maar waarbij het eerder gaat om de interactie of het proces achteraf kwalitatief coderen. De vraag is of dit opnieuw richting rating zal gaan?”

29

❖ “Interessant zou zijn om dergelijke tools rond performance appraisal te evalueren door bijvoorbeeld te koppelen aan bepaalde testen en tools bij intrede, zo kan je deze relateren aan elkaar en bekijken of er een verband is, hoe sterk of zwak het verband is ... Nagaan wat de voorspellende waarde is.”

❖ “Aan tools kwantitatieve zaken koppelen, dan krijg je een krachtig instrument. Denk hierbij bijvoorbeeld aan 360° feedbacktool.”

❖ “In drukke tijden kan een dergelijke feedbacktool wel helpen voor een manager om feedback te ontvangen, het wordt moeilijker het klassieke feedbacksysteem te hanteren.”

❖ “Deze tools gaan over het proces en feedback, maar niet meer over beoordelen, scores toedienen? Vanuit selectiehoek bekeken, wil je testen wel valideren, je wil namelijk weten of iets werkt of niet, of de voorspelling correct is. Als je evidence based wil werken, past ‘geen punten’ geven hier dan in? Een optie is om de gesprekken achteraf te coderen, een waarde te genereren.”

❖ “De volgende stap bij deze systemen: koppel dit maar eens terug, je kan geen linken leggen, want het is anoniem.”

❖ “In een HRM-cyclus staat performance appraisal heel centraal, evaluatie is een belangrijk onderdeel: je hebt de mensen op een bepaalde manier geselecteerd en uiteindelijk aangenomen, maar werkt dit ook in de praktijk? Je koppelt terug naar tools, cijfers op de selectietesten worden gerelateerd aan individuele performance, op deze manier kan onderzoeken of er een verband is. Als hieruit blijkt dat er sprake is van een sterk verband, dan hebben de tools een voorspelende waarde naar de praktijk.”

❖ “In het performance debat ontbreekt er iets, om evidence based HR-beleid te voeren, nl. het gebruikmaken van valide tools. Het is cruciaal om te werken met valide tools zodat onderbouwde beslissingen genomen kunnen worden. Performance appraisal staat centraal in een HRM-cyclus, het wordt echter een stuk verengd naar feedback geven waarbij een aantal kerngetallen gemist worden.”

❖ “Wat dergelijke tools aantrekkelijk maakt, is het feit dat in heel drukke tijden, er weinig tijd over is om mensen spontaan te zien etc. Daarnaast zijn evaluatiegesprekken te confronterend, waardoor men het achterste van de tong niet durft te laten zien. Op basis van kwalitatieve analyses kwantiteit eruit halen, dan krijg je een krachtig instrument.”

We zijn momenteel in een verkenningsfase omtrent HR-tech tools. We zien hier absoluut de meerwaarde van in, en wensen hier graag iets mee te doen.

6.4 Congres: durven met dienstverlening. In Gent ging op 29 mei 2018 het congres door ‘durven met dienstverlening’. Met als thema ‘burgers centraal’. Ook hier kwamen veel innovaties naar boven.

30

Benieuwd naar de presentaties? Klik hier.

7. Volgende stappen? Verschillende thema’s werden in kaart gebracht, nu gaan we hier verder mee aan de slag.

De visie die we nastreven: we willen HR vooruitbrengen, een positieve impact op medewerkers en organisaties hebben zonder de sociale rol uit het oog te verliezen. Het doel is niet noodzakelijk nieuwe dienstverlening, wel willen we iets zinvol bereiken, een impactvol project opstarten, een bijdrage leveren ...

Een aantal principes die we hanteren in het selecteren van concrete pilootprojecten:

❖ Het moet innovatief zijn ❖ Co-creatie: klanten betrekken, leveranciers betrekken ... ❖ Positieve impact creëren op mensen en organisaties (maatschappelijk

verantwoord) ❖ Evidence based zijn ❖ Concreet, schaalbaar, pilootproject ❖ Netwerk creëren

Hoe gaan we hiermee verder? De verschillende thema’s, de resultaten van de enquête en de feedback van het innoverend netwerk worden naast elkaar gelegd. Op basis hiervan definieert Poolstok een aantal projecten, een aantal cases worden voorbereid waarrond we kunnen werken. Op de volgende vergadering wordt een keuze gemaakt op welk(e) project(en) verder zal ingezet worden (en onder welke modaliteiten). Volgende innovatief netwerk?

❖ Voorbereide projecten/cases terugkoppelen ❖ Extra projecten die het netwerk ziet in kaart brengen ❖ Scoren van de projecten ❖ Keuze maken: prioriteren, een aantal zaken uitzetten in de tijd

Opmerking: verslagen van deze meetings zullen steeds gedeeld worden, maar worden eerst ter goedkeuring voorgelegd aan het netwerk.