lastig, vooral als het om verschillende disciplines gaat”.

Vaak blijkt ook informatiemanagement, de extractie van

data naar informatie, een onder geschoven kindje. Hoe

kan je hier mee om gaan? Geef de medewerkers bijvoor-

beeld de vrijheid om een onderwerp op te pakken zonder

teveel op het format van resultaat te sturen. Hierbij is het

maken van fouten juist essentieel en ontwikkel je vertrou-

wen bij de medewerkers. Daarnaast speelt communicatie

ook een belangrijke rol. Creëer een directe link tussen het

management en de werkvloer, waarbij niet de natuurlijke

weg door de hiërarchische lijnen wordt gevolgd. Hierdoor

ontstaan andere communicatielijnen die zeer motiverend

werken. Het stimuleren van ontmoetingen tussen ver-

schillende disciplines kan hier ook aan bijdragen.

Moet finanCe Dé HPo aMbassaDeur zijn? De meningen over wie in HPo trajecten de leidende en aan-

jagende rol moet pakken lopen uiteen. andré stelt dat dit

finance of Hr moet zijn. “De Cfo is de persoon die vanuit zijn

rol alle afdelingen van een bedrijf kan overzien, terwijl de

Ceo veelal de belangen van het bedrijf in de buitenwereld

behartigt”. Hr zou HPo kunnen aanjagen, omdat veel HPo

aspecten nauw verbonden zijn aan de onderstroom binnen

organisaties en daaraan gekoppelde talentontwikkeling.

anderen vinden dat business control deze rol het beste kan

oppakken binnen finance, omdat zij nog dichter bij de an-

dere afdelingen staan. eenduidigheid bestaat er over dat er

meerdere ambassadeurs moeten zijn in een organisatie en

dat het begint aan de top. een pilot project kan een manier

zijn om HPo succesvol te implementeren. begin klein en be-

hapbaar en creëer kruisbestuiving over andere afdelingen.

tijdens de afsluiting van een inspirerende middag wordt

geconcludeerd dat een HPo-diagnose een goed instru-

ment en vertrekpunt is om verbeterpotentieel vast te

stellen en verbetering te monitoren. De groep consta-

teert dat er meerdere wegen naar rome leiden en dat

het belangrijk is om met elkaar in gesprek te blijven.

alexander berkhoff

e-mail: alexander.berkhoff@finext.nl

telefoon: + 31 (0)6 53 40 74 58

eelco bilstra

e-mail: eelco.bilstra@finext.nl

telefoon: + 31 (0)6 29 09 25 48

HigH Performance organizations in finance Kennissessiefinext Wake uP!20 juni 2013

finextPark de Werve 1, 2274 es VoorburgPostbus 81, 2270 ab Voorburgtel: +31 (0)70 300 3000fax: +31 (0)70 300 3003www.finext.nl

HPo in finanCe

inforMatieVerder praten over HPo? neem dan contact op met

alexander berkhoff of eelco bilstra.

finext Verbeter- en transitie aanPak

High Performanceorganization

Een HPO heeft aandacht voor de

bovenstroom (processen, fte’s

en systemen) en de onderstroom

(vakmanschap, verbinding, ver-

trouwen). HPO’s voeren bench-

marks uit, werken projectmatig

en organiseren talentontwikke-

ling die past in deze integrale

kijk op de organisatie.

HPo in finanCe

na een welkomstwoord van alexander berkhoff, orga-

nisatieadviseur in finance bij finext, en zijn uitleg over

de finext verbeter- en transitieaanpak nam andré de

Waal van het HPo center en auteur van het boek ‘Hoe

bouw je een High Performance Organisatie’ ¹, het woord

om het HPo gedachtengoed toe te lichten.

HiGH PerforManCe orGanizations een HPo is een organisatie die significant betere re-

sultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over

een periode van tenminste vijf jaar. een HPo scoort op

vijf verschillende pijlers hoog: continue verbetering en

vernieuwing, openheid en actiegerichtheid, kwaliteit

van managers, kwaliteit van medewerkers en lange

termijngerichtheid.

andré benadrukt hierbij dat HPo’s al deze facetten op

orde moeten hebben: “alle vijf zijn belangrijk, maar

als de kwaliteit van het management achterwege blijft

wordt een organisatie sowieso nooit een HPo”. Verder

blijkt dat HPo’s in veel disciplines uitblinken. HPo’s zijn

o.a. beter in verbeteren, werken beter samen, vinden

gemakkelijker nieuwe klanten en medewerkers en zijn

innovatiever. Hernieuwde spirit is echter de belangrijk-

ste en werkt als een ‘enabler’ voor verbetering.

De deelnemers werken deze middag bij een denkbeel-

dige organisatie en hebben vooraf een vragenlijst inge-

vuld waaruit moet blijken of deze organisatie een HPo

is. eelco bilstra, adviseur en organisatiecontroller bij

finext, onthulde een score van 6,9, waar een organisatie

vanaf 8,5 een HPo is. De groep splitste zich vervolgens

om één van de vier opvallendste HPo verbeterthema’s

te bespreken.

tHeMa 1 - uitVoerinG Van strateGie Verbeterenstroef lopende bedrijfsprocessen kennen verschillende

oorzaken. afdelingen zijn vaak vol energie bezig om hun

eigen processen te optimaliseren, terwijl het vanuit de

bedrijfsgedachte waardevoller is om processen tussen

afdelingen te verbeteren. Positief is men over de Lean

methodiek. “als je dit goed doet, krijg je meer commit-

ment van je medewerkers”. “Medewerkers willen vaak

wel graag, maar hebben de tools nodig om het te kunnen

doen. als ze die hebben, gaan ze er voor”, aldus een an-

dere deelnemer. Positieve ervaringen worden gedeeld

over het laten meedenken van de medewerkers, die bin-

nen het proces actief zijn, in verbetertrajecten. Deze

mensen worden door een deelnemer ‘procesbewoners’

genoemd.

op 20 juni vond de zevende editie van de finext Wake up! plaats in de fokker terminal in Den Haag met als thema: “fasten your seatbelts”. tijdens één van de specials gingen vijfentwintig financieel directeuren en senior finance managers van bedrijven zoals abb, Damen shipyards, D.e Masterblenders, Dictu, joulz, rabobank, t-Mobile, tu Delft, tnt en Wavim de dialoog aan over High Performance organizations (HPo) in finance.

een deelnemer die stelt dat veranderingen in behapbare

stukken aan medewerkers moeten worden geserveerd,

ontvangt bijval van de groep. een herkenbaar voorbeeld

voor bijna elke financial is het jaarlijkse budgetproces.

Het ene jaar hoog-over, dan weer gedetailleerd. en geen

van beide opties leidt tot een bevredigend eindresultaat.

een mogelijke oplossing is de rolling forecast. Hierbij

wordt op een hoger detailniveau gekeken naar de laat-

ste trends en ontwikkelingen. Dit werkt efficiënter en er

kan makkelijker worden bijgestuurd.

tHeMa 2 - kWaLiteit Van ManaGeMent VerHoGenWat maakt een goede manager? in hoeverre verschilt

de finance functie van de andere functies? Deze vragen

leefden in de groep die de kwaliteit van het manage-

ment onder de loep nam. De financiële functie leeft

vaak bij de waan van de dag. Daardoor is een manager

toch meestal een meewerkend voorman, waardoor be-

langrijke (strategische) taken door tijdgebrek blijven

liggen. De Cfo en/of klant krijgen vaak voorrang. Dit

terwijl één van de belangrijkste taken van een manager

het coachen van medewerkers is. Dit is iets wezenlijk

anders dan sparren. De managers aan tafel beseffen

dat goede coaching een vak apart is. in het tijd vrij ma-

ken zit vaak de crux, aldus één van de deelnemers: “De

workload is een probleem. Dit veroorzaakt dat leiding-

gevenden geen tijd hebben om te coachen. Gaat het

om snel opleveren of de goede dingen opleveren”? je

kunt wel de vraag “moet het nu”? stellen, wordt gead-

viseerd door één van de deelnemers. Probeer daarop

aan te sturen, om toch enigszins te kunnen plannen.

fermheid, lef en een professioneel kritische houding

zijn daarin essentieel.

tHeMa 3 - kWaLiteit Van MeDeWerkers VerHoGenDe groep stelt dat managers moeten sturen op ‘waar’ en

‘wanneer’. Het ‘hoe’ moet overgelaten worden aan de

medewerkers. Het gevaar is dat managers zich anders

teveel gaan bemoeien met de inhoud. Vertrouwen in me-

dewerkers wordt erg belangrijk gevonden. Door de vele

reorganisaties van de afgelopen jaren is men echter reor-

ganisatie-moe geworden, terwijl veerkracht en flexibili-

teit nog steeds noodzakelijk zijn door veranderende orga-

nisaties. iedereen geeft aan dat ondanks reorganisaties

het werk vaak toch hetzelfde blijft: “De winkel moet im-

mers blijven draaien”. Deelnemers zien regelmatig dat er

vanuit top of politiek een statement gemaakt wordt wat

vervolgens uitgevoerd wordt. Vaak een majeure verande-

ring op zeer lange termijn, niet behapbaar voor mensen.

oplossing is het meer betrekken van medewerkers en

kort cyclisch verbeteren met concrete resultaten als ge-

volg. een grotere diversiteit aan medewerkers zou goed

zijn voor bedrijven. je leert anders tegen zaken aan te

kijken en problemen op een andere manier op te pakken.

tHeMa 4 - beter en Meer kennisDeLen De vierde groep ging aan de slag met het thema ‘ken-

nisdelen, o.a. met behulp van rapportages’. Het blijkt

dat procesmanagement binnen het genereren van rap-

portages vaak te weinig aandacht krijgt. “Door de hoge

druk vanuit management op groei en winst, is vooral de

output belangrijk maar de methodiek minder relevant”.

iemand anders stelt dat “een lappendeken aan applica-

ties voor de verschillende kernprocessen ervoor zorgt

dat het bijzonder lastig is om verbindingen te leggen.

Constateringen worden dan op topniveau gedaan, maar

een verklarende analyse op detail niveau is bijzonder

‘ HPo’s Presteren uiteinDeLijk

finanCieeL en niet-finanCieeL beter’

‘ Het Maken Van fouten is essentieeL

en resuLteert in VertrouWen’

¹ Uitgeverij: Van Duuren Management, 2013

‘ kort CyCLisCH Verbeteren Met

ConCrete resuLtaten aLs GeVoLG’

HPo in finanCe

na een welkomstwoord van alexander berkhoff, orga-

nisatieadviseur in finance bij finext, en zijn uitleg over

de finext verbeter- en transitieaanpak nam andré de

Waal van het HPo center en auteur van het boek ‘Hoe

bouw je een High Performance Organisatie’ ¹, het woord

om het HPo gedachtengoed toe te lichten.

HiGH PerforManCe orGanizations een HPo is een organisatie die significant betere re-

sultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over

een periode van tenminste vijf jaar. een HPo scoort op

vijf verschillende pijlers hoog: continue verbetering en

vernieuwing, openheid en actiegerichtheid, kwaliteit

van managers, kwaliteit van medewerkers en lange

termijngerichtheid.

andré benadrukt hierbij dat HPo’s al deze facetten op

orde moeten hebben: “alle vijf zijn belangrijk, maar

als de kwaliteit van het management achterwege blijft

wordt een organisatie sowieso nooit een HPo”. Verder

blijkt dat HPo’s in veel disciplines uitblinken. HPo’s zijn

o.a. beter in verbeteren, werken beter samen, vinden

gemakkelijker nieuwe klanten en medewerkers en zijn

innovatiever. Hernieuwde spirit is echter de belangrijk-

ste en werkt als een ‘enabler’ voor verbetering.

De deelnemers werken deze middag bij een denkbeel-

dige organisatie en hebben vooraf een vragenlijst inge-

vuld waaruit moet blijken of deze organisatie een HPo

is. eelco bilstra, adviseur en organisatiecontroller bij

finext, onthulde een score van 6,9, waar een organisatie

vanaf 8,5 een HPo is. De groep splitste zich vervolgens

om één van de vier opvallendste HPo verbeterthema’s

te bespreken.

tHeMa 1 - uitVoerinG Van strateGie Verbeterenstroef lopende bedrijfsprocessen kennen verschillende

oorzaken. afdelingen zijn vaak vol energie bezig om hun

eigen processen te optimaliseren, terwijl het vanuit de

bedrijfsgedachte waardevoller is om processen tussen

afdelingen te verbeteren. Positief is men over de Lean

methodiek. “als je dit goed doet, krijg je meer commit-

ment van je medewerkers”. “Medewerkers willen vaak

wel graag, maar hebben de tools nodig om het te kunnen

doen. als ze die hebben, gaan ze er voor”, aldus een an-

dere deelnemer. Positieve ervaringen worden gedeeld

over het laten meedenken van de medewerkers, die bin-

nen het proces actief zijn, in verbetertrajecten. Deze

mensen worden door een deelnemer ‘procesbewoners’

genoemd.

op 20 juni vond de zevende editie van de finext Wake up! plaats in de fokker terminal in Den Haag met als thema: “fasten your seatbelts”. tijdens één van de specials gingen vijfentwintig financieel directeuren en senior finance managers van bedrijven zoals abb, Damen shipyards, D.e Masterblenders, Dictu, joulz, rabobank, t-Mobile, tu Delft, tnt en Wavim de dialoog aan over High Performance organizations (HPo) in finance.

een deelnemer die stelt dat veranderingen in behapbare

stukken aan medewerkers moeten worden geserveerd,

ontvangt bijval van de groep. een herkenbaar voorbeeld

voor bijna elke financial is het jaarlijkse budgetproces.

Het ene jaar hoog-over, dan weer gedetailleerd. en geen

van beide opties leidt tot een bevredigend eindresultaat.

een mogelijke oplossing is de rolling forecast. Hierbij

wordt op een hoger detailniveau gekeken naar de laat-

ste trends en ontwikkelingen. Dit werkt efficiënter en er

kan makkelijker worden bijgestuurd.

tHeMa 2 - kWaLiteit Van ManaGeMent VerHoGenWat maakt een goede manager? in hoeverre verschilt

de finance functie van de andere functies? Deze vragen

leefden in de groep die de kwaliteit van het manage-

ment onder de loep nam. De financiële functie leeft

vaak bij de waan van de dag. Daardoor is een manager

toch meestal een meewerkend voorman, waardoor be-

langrijke (strategische) taken door tijdgebrek blijven

liggen. De Cfo en/of klant krijgen vaak voorrang. Dit

terwijl één van de belangrijkste taken van een manager

het coachen van medewerkers is. Dit is iets wezenlijk

anders dan sparren. De managers aan tafel beseffen

dat goede coaching een vak apart is. in het tijd vrij ma-

ken zit vaak de crux, aldus één van de deelnemers: “De

workload is een probleem. Dit veroorzaakt dat leiding-

gevenden geen tijd hebben om te coachen. Gaat het

om snel opleveren of de goede dingen opleveren”? je

kunt wel de vraag “moet het nu”? stellen, wordt gead-

viseerd door één van de deelnemers. Probeer daarop

aan te sturen, om toch enigszins te kunnen plannen.

fermheid, lef en een professioneel kritische houding

zijn daarin essentieel.

tHeMa 3 - kWaLiteit Van MeDeWerkers VerHoGenDe groep stelt dat managers moeten sturen op ‘waar’ en

‘wanneer’. Het ‘hoe’ moet overgelaten worden aan de

medewerkers. Het gevaar is dat managers zich anders

teveel gaan bemoeien met de inhoud. Vertrouwen in me-

dewerkers wordt erg belangrijk gevonden. Door de vele

reorganisaties van de afgelopen jaren is men echter reor-

ganisatie-moe geworden, terwijl veerkracht en flexibili-

teit nog steeds noodzakelijk zijn door veranderende orga-

nisaties. iedereen geeft aan dat ondanks reorganisaties

het werk vaak toch hetzelfde blijft: “De winkel moet im-

mers blijven draaien”. Deelnemers zien regelmatig dat er

vanuit top of politiek een statement gemaakt wordt wat

vervolgens uitgevoerd wordt. Vaak een majeure verande-

ring op zeer lange termijn, niet behapbaar voor mensen.

oplossing is het meer betrekken van medewerkers en

kort cyclisch verbeteren met concrete resultaten als ge-

volg. een grotere diversiteit aan medewerkers zou goed

zijn voor bedrijven. je leert anders tegen zaken aan te

kijken en problemen op een andere manier op te pakken.

tHeMa 4 - beter en Meer kennisDeLen De vierde groep ging aan de slag met het thema ‘ken-

nisdelen, o.a. met behulp van rapportages’. Het blijkt

dat procesmanagement binnen het genereren van rap-

portages vaak te weinig aandacht krijgt. “Door de hoge

druk vanuit management op groei en winst, is vooral de

output belangrijk maar de methodiek minder relevant”.

iemand anders stelt dat “een lappendeken aan applica-

ties voor de verschillende kernprocessen ervoor zorgt

dat het bijzonder lastig is om verbindingen te leggen.

Constateringen worden dan op topniveau gedaan, maar

een verklarende analyse op detail niveau is bijzonder

‘ HPo’s Presteren uiteinDeLijk

finanCieeL en niet-finanCieeL beter’

‘ Het Maken Van fouten is essentieeL

en resuLteert in VertrouWen’

¹ Uitgeverij: Van Duuren Management, 2013

‘ kort CyCLisCH Verbeteren Met

ConCrete resuLtaten aLs GeVoLG’

lastig, vooral als het om verschillende disciplines gaat”.

Vaak blijkt ook informatiemanagement, de extractie van

data naar informatie, een onder geschoven kindje. Hoe

kan je hier mee om gaan? Geef de medewerkers bijvoor-

beeld de vrijheid om een onderwerp op te pakken zonder

teveel op het format van resultaat te sturen. Hierbij is het

maken van fouten juist essentieel en ontwikkel je vertrou-

wen bij de medewerkers. Daarnaast speelt communicatie

ook een belangrijke rol. Creëer een directe link tussen het

management en de werkvloer, waarbij niet de natuurlijke

weg door de hiërarchische lijnen wordt gevolgd. Hierdoor

ontstaan andere communicatielijnen die zeer motiverend

werken. Het stimuleren van ontmoetingen tussen ver-

schillende disciplines kan hier ook aan bijdragen.

Moet finanCe Dé HPo aMbassaDeur zijn? De meningen over wie in HPo trajecten de leidende en aan-

jagende rol moet pakken lopen uiteen. andré stelt dat dit

finance of Hr moet zijn. “De Cfo is de persoon die vanuit zijn

rol alle afdelingen van een bedrijf kan overzien, terwijl de

Ceo veelal de belangen van het bedrijf in de buitenwereld

behartigt”. Hr zou HPo kunnen aanjagen, omdat veel HPo

aspecten nauw verbonden zijn aan de onderstroom binnen

organisaties en daaraan gekoppelde talentontwikkeling.

anderen vinden dat business control deze rol het beste kan

oppakken binnen finance, omdat zij nog dichter bij de an-

dere afdelingen staan. eenduidigheid bestaat er over dat er

meerdere ambassadeurs moeten zijn in een organisatie en

dat het begint aan de top. een pilot project kan een manier

zijn om HPo succesvol te implementeren. begin klein en be-

hapbaar en creëer kruisbestuiving over andere afdelingen.

tijdens de afsluiting van een inspirerende middag wordt

geconcludeerd dat een HPo-diagnose een goed instru-

ment en vertrekpunt is om verbeterpotentieel vast te

stellen en verbetering te monitoren. De groep consta-

teert dat er meerdere wegen naar rome leiden en dat

het belangrijk is om met elkaar in gesprek te blijven.

alexander berkhoff

e-mail: alexander.berkhoff@finext.nl

telefoon: + 31 (0)6 53 40 74 58

eelco bilstra

e-mail: eelco.bilstra@finext.nl

telefoon: + 31 (0)6 29 09 25 48

HigH Performance organizations in finance Kennissessiefinext Wake uP!20 juni 2013

finextPark de Werve 1, 2274 es VoorburgPostbus 81, 2270 ab Voorburgtel: +31 (0)70 300 3000fax: +31 (0)70 300 3003www.finext.nl

HPo in finanCe

inforMatieVerder praten over HPo? neem dan contact op met

alexander berkhoff of eelco bilstra.

finext Verbeter- en transitie aanPak

High Performanceorganization

Een HPO heeft aandacht voor de

bovenstroom (processen, fte’s

en systemen) en de onderstroom

(vakmanschap, verbinding, ver-

trouwen). HPO’s voeren bench-

marks uit, werken projectmatig

en organiseren talentontwikke-

ling die past in deze integrale

kijk op de organisatie.