Vernieuwing - Mercon · de civiele sector en engineering door een vernieuwende en creatieve aanpak....

224
uit traditie Vernieuwing De enerverende geschiedenis van Mercon (1976-2001)

Transcript of Vernieuwing - Mercon · de civiele sector en engineering door een vernieuwende en creatieve aanpak....

In het najaar van 1976 ging het bedrijften onder, dat bijna honderd jaar lang hetgezicht van Gorinchem had bepaald.Nederhorst Staal Constructies heette het delaatste jaren, maar iedere Gorcumer bleef tothet einde toe spreken van De Vries Robbé.

Toen het faillissement zich aftekendebegon hoofd montage Jaap den Oudenplannen te ontwikkelen om ‘zijn’ montage-bedrijf te redden. Uiteindelijk werd eendoorstart mogelijk met behulp van destaalconstructiebedrijven Hollandia enDe Groot en de Nederlandse Staat.

Zo verrezen in Gorinchem op1 november 1976 twee nieuweondernemingen: Mercon Steel Structuresen Merwede Montage. Ze konden voortbouwen op grootvakmanschap en gingen zich vervolgensinternationaal onderscheiden in de offshore,de civiele sector en engineering door eenvernieuwende en creatieve aanpak.

In ‘Vernieuwing uit traditie’ wordt deenerverende geschiedenis van Merconbeschreven ter gelegenheid van het 25-jarigbestaan in 2001. Het is het verhaal van eenbedrijf dat zich in de loop der jaren eenvooraanstaande plaats in de staalindustrieverwierf, maar ook van directeur Jaap denOuden die het in 1976 aandurfde te gaanpionieren in een inzakkende markt en debedrijven met veel ondernemerszin eendoorzettingsvermogen nieuw elan enperspectief gaf.

Jaap den Ouden

uit traditieVernieuwing

De enerverende geschiedenis van Mercon (1976-2001)

Vern

ieuw

ing u

it traditie

25 jaar Merco

n 1976-2001

1

Vernieuwing uit traditie - de enerverende geschiedenis van Mercon (1976-2001)

3

Vernieuwinguit traditie

de enerverende geschiedenis van Mercon (1976-2001)

Rien Robijns

Colofon

Tekst : Rien Robijns, Gorinchem

Grafische vormgeving : BOS Reclame bv, Gorinchem

Druk : Snep Offset BV, Gorinchem

Fotografie : Erik van Aartrijk, ANP Foto, Marcel Köppen,

Stadsarchief Gorinchem e.v.a.

Speciale bijdragen : Els Cocu, Fred Stamkot, Marty Verhees

Uitgave : Boek Concept Uitgevers, Gorinchem,

in opdracht van Mercon Holding BV

5

Inhoud

Ten geleide

‘We willen verder onder de oude naam’ 11• Jaap den Ouden krijgt eerst het verzoek en later de opdracht Rob

Lubbers te bellen• Gesprekken met Rob Nicolaas over de toekomst van de

montageafdeling van Nederhorst Staal• ‘De Verontrusten’ worden niet serieus genomen:

“het werd steeds duidelijker: dit gaat fout”• De Holland Amerika Lijn en Big Lift willen met Den Ouden in zee• Den Ouden raadpleegt zijn oude baas Gerrit Schermers:

“je moet jezelf niet blootgeven”• Lubbers ontvouwt de plannen van Hollandia en De Groot

‘Er hing een Gorcumse vlag met een rouwrand’ 27• De Vries Robbé als de clubfauteuil van Gorinchem• De uitvaart van Nederhorst• Reddingspogingen door de concurrenten• Gorinchem demonstreert• Hollandia en De Groot blijven over• Prioriteit voor ‘het probleem Gorinchem’• De oplossing: twee nieuwe bedrijven aan de Merwede

‘Je moest de kikkers in de kruiwagen houden’ 45• Een gesprek met De Groot en Hollandia in Den Haag• Twee nieuwe ondernemingen verrijzen op de as van Nederhorst • De krijgsregels worden doorgenomen• Groot wantrouwen: ‘het wordt een loterij met alleen maar nieten’• Het karwei in Schmehausen wordt geklaard• Een chaotische situatie wordt ‘nog chaotischer’

in een ‘onvoorstelbare tijd’• De voorbereidingen voor de doorstart

6

‘Jongens, nu moeten we aan het werk’ 57• Een historische morgen in de Bijkerkantine• De wording van twee nieuwe bedrijven• Een ontroerend moment: ‘iedereen ging gaan de slag’• Emotionele beslissingen bij de selectie van personeel• Afscheid van oude vormen en gedachten• Het laatste werk van Nederhorst is het eerste voor Mercon

‘Wordt hier eigenlijk nog wel gewerkt?’ 67• Het onderhanden werk wordt afgemaakt• De goede contacten in Duitsland zorgen voor nieuwe expertise• De entree in de offshore• De Nederhorst-boedel wordt listig ingekocht• Vertrouwen van Shell• Een nieuwe hal voor het Fulmar Platform

‘Ik had maar één kans en dat was deze’ 81• Op een keerpunt na hectische jaren• Frustratie over de defensieve houding van de aandeelhouders• Den Ouden wil de aandelen van De Groot kopen, maar vangt in

eerste instantie bot• In de Raad van Bestuur van Grootint?• Management buy-out dankzij ontwikkelingen in Noorwegen• De nacht van Wassenaar• Kloos Kinderdijk naar Mercon• Een aandelenruil met een goud randje

‘Menigeen kijkt met weemoed de giganten na’ 101• Nieuwe verhoudingen in de Nederlandse offshore • De messen worden geslepen voor een mega-order van Norsk

Hydro• Minitieuze voorbereidingen voor het Oseberg B-project • Schieten met hagel op de Ringeriksveien in Oslo• De bouw van vier drilling modules

Inhoud

7

‘Dit is een volstrekt nieuwe constructie’ 115• De overname van Kloos Kinderdijk• D & C Engineering wordt opgericht• Lessen uit de Maasland-stormvloedkering• Verolme IJsselmonde wordt moeizaam onderdeel

van de Mercon Groep• Nieuwe reuzenorders: het Sleipner-project en Chevron Alba• Een onderonsje op een Italiaans strand leidt tot de komst van

Joegoslavische metaalwerkers• Een nieuw fenomeen in de offshore: refurbishment,

hergebruik van oud materiaal

‘Zonder werk loopt het geld zo je zakken uit’ 133• Markt en technieken veranderen• Grotere verbanden worden gevraagd• Vergeefse pogingen om met De Schelde, Wilton Feijenoord en

Verolme Botlek samen te gaan• Verliezen moeten in de offshore worden geaccepteerd

om aan het werk te blijven • Conflict met Unocal• Compensatie in de andere sectoren: Moerdijkbrug en London Eye

‘Ondernemen is mensen 157’n sociale toekomst geven’• De veranderingen in de markt• De noodzaak van een volgende consolidatieronde: nieuwe

overnames en fusies?• Filosofieën over de structuur van Mercon: servet of tafellaken?• Opvattingen over het rentmeesterschap in een onderneming

Mercon aan het werk: het verhaal van staal 169• 25 jaar Mercon in beeld• De spoorbrug in Weesp: beschrijving van een nieuwe techniek

Inhoud

8

1877 Oprichting van ijzer- en metaalgieterij annex machinefabriek H. Oostenbroek

1881 W. de Vries Robbé neemt Oostenbroek over en begint een staalbedrijf

1964 De Vries Robbé neemt Bijker’s Aannemingsbedrijf over

1969 Overname van De Vries Robbé & Co door Billiton

1970 Billiton wordt onderdeel van Shell

1972 Nederhorst Staal koopt De Vries Robbé

1976 Faillissement Nederhorst Staal Constructie

1976 Oprichting van Mercon Steel Structures en Merwede Montage

1985 Mercon neemt na een aandelenruil Kloos Kinderdijk van Hollandia over. Start van D & C Engineering.

1989 Verolme IJsselmonde komt met vijf werkmaatschappijenin handen van Mercon Groep

9

Ten geleide

In het najaar van 1976 ging het bedrijf ten onder, dat bijna honderd jaar lang

economisch, sociaal en maatschappelijk expressie had gegeven aan het gezicht

van Gorinchem. Nederhorst Staal Constructie heette het de laatste jaren, maar

iedere Gorcumer bleef tot het einde toe spreken over De Vries Robbé.

Op 1 november 1976 verrezen op de as van Nederhorst twee nieuwe

ondernemingen: Mercon Steel Structures en Merwede Montage. Ze konden

voortbouwen op groot vakmanschap en gingen zich vervolgens onderscheiden

door een vernieuwende en creatieve aanpak.

In ‘Vernieuwing uit traditie’ wordt de enerverende geschiedenis van Mercon

beschreven ter gelegenheid van het 25-jarig bestaan in 2001. Het is het verhaal

van een bedrijf waarin weinigen bij het ontstaan geloofden, maar dat zich in de

loop der jaren een specifieke plaats verwierf in de Nederlandse staalindustrie.

Het is ook het verhaal van Jaap den Ouden die het in 1976 aandurfde te gaan

pionieren in een inzakkende markt en de bedrijven met veel ondernemerszin en

doorzettingsvermogen nieuw elan en perspectief gaf.

In dit boek wordt, met name aan de hand van gesprekken met en dagboekaan-

tekeningen van Den Ouden, geschetst hoe Mercon is ontstaan en ging floreren.

De letterlijke citaten die daaruit naar voren komen, zijn achteraf niet

geautoriseerd. Ze geven in veel gevallen de uitspraken weer, zoals Den Ouden

zich die herinnerde of in zijn dagboeken noteerde.

Daarnaast is onder andere gesproken met (oud-)werknemers en met Rob

Lubbers van Hollandia, die in 1976 aan de wieg stond van de ‘doorstart’ en

jarenlang grootaandeelhouder en commissaris was, om dat beeld te completeren.

Deze jubileumuitgave bestaat uit twee delen. In het eerste deel wordt

weergegeven wat zich - vaak achter de schermen - in de bedrijfsvoering

afspeelde. In het tweede deel wordt een overzicht gegeven van de grote werken

die in de loop van 25 jaar door Mercon en dochterbedrijven zijn gerealiseerd.

Gorinchem, 1 november 2001

Op woensdagmorgen 8 september 1976 zat Jaap denOuden alweer vroeg op zijn kamer in het hoofdkantoorvan Nederhorst Staal Constructie aan de Willem de VriesRobbéweg in Gorinchem. Hij was de vorige avond laatthuisgekomen uit Duitsland waar ‘zijn’ montage-afdelingmeewerkte aan de bouw van de nieuwe kerncentrale inSchmehausen, en wilde zo snel mogelijk de voorbereidin-gen voor het volgende weekeinde klaar hebben. Opzaterdag 18 september zou een schoorsteenpijp vantachtig meter hoogte en een doorsnee van twee meterboven op het zeventig meter hoge reactorgebouw van decentrale worden gehesen. Een nog nooit vertoonde ope-ratie.

In een schrift, waarin hij dagelijks zijn bezighedenvastlegde, maakte Den Ouden die morgen aantekenin-gen. De montage-engineers Hans Golverdingen en Jo den

11

‘We willen verderonder de oude naam’

• Jaap den Ouden krijgt eerst het verzoek en later de opdracht Rob Lubbers te bellen

• Gesprekken met Rob Nicolaas over de toekomst van de montageafdeling van Nederhorst Staal

• ‘De Verontrusten’ worden niet serieus genomen: “het werd steeds duidelijker: dit gaat fout”

• De Holland Amerika Lijn en Big Lift willen met Den Ouden in zee

• Den Ouden raadpleegt zijn oude baas Gerrit Schermers: “je moet jezelf niet blootgeven”

• Lubbers ontvouwt de plannen van Hollandia en De Groot

Dekker hadden een systeem bedachtom de schoorsteen zo hoog boven degrond op het gebouw te schuiven,maar Den Ouden wilde alles zelf ooknog eens narekenen. Hij schetste eenoverzicht van de tuibedden, vanwaar-uit de kabels naar de schoorsteen zou-den worden gespannen, en becijferdede trekkracht van de tuien. In staatjesgaf hij weer wat het allemaal voor deverschillende hoogten betekende.“Stoppen bij een afwijking van meerdan één meter uit het lood,” schreef hijonder meer als instructie neer . Maarook: “Controle meting rechtheidschoorsteen”. En: “Code vaststellenvoor richtingen”.

Terwijl hij daarmee bezig was, stap-te plotseling ir. Rob Nicolaas, de alge-meen directeur van Nederhorst Staal, zijn kamer binnen.“Ik wil je een advies geven,” zei deze. “Je moet RobLubbers van Hollandia strikt privé eens bellen.” Vervol-gens gaf hij het telefoonnummer van Lubbers in Krimpenaan den IJssel. “Ik heb gehoord dat hij graag met je wilpraten over de toekomst van de montage-afdeling.”

Den Ouden keek even verbaasd op. Het was inmiddelsbekend dat Hollandia en een andere constructiewerk-plaats, De Groot uit Zwijndrecht, plannen hadden ontwik-keld om delen van destaalpoot van het wanke-lende Nederhorst-concernover te nemen. Ze wildeneen nieuw bedrijf oprich-ten, dat in Gorinchem een‘herstart’ kon maken. Tweedagen eerder, op maandag6 september, hadden beidebedrijven die voornemenstijdens een besloten hoor-zitting in de TweedeKamer toegelicht. Ze had-den bij die gelegenheidtoegezegd “zich naarbeste vermogen te zullen

Jaap den Ouden schetst in zijn dagboekeen ‘overzicht van de tuibedden’ voorde schoorsteen in Schmehausen.

12

Het hoofdkantoor van Nederhorst Staalaan de W. de Vries Robbéweg inGorinchem.

inspannen een nieuwe onderneming in Gorinchem tedoen functioneren als een zelfstandig, bedrijfseconomischvolwaardig staalbedrijf”. Dat bedrijf zou om te beginnenaan 125 mensen werk bieden, maar het was de bedoelinghet “zo spoedig mogelijk” uit te laten groeien tot eenfabriek met circa 400 werknemers. De toekomst van demontageafdeling was echter nog niet duidelijk.

“Ik ken Lubbers niet, wat zou hij me kunnen bieden?”vroeg Den Ouden zijn baas.

“Misschien duidelijkheid over de montage,” zeiNicolaas voordat hij de deur uitstapte. “Bel nou eerstmaar eens.”

13

Aantekeningen van de bespreking op22 april 1976 met Nederhorst Staal-directeur Rob Nicolaas over detoekomst van de montage-afdeling.

Den Ouden zat met het verzoek nogal in zijn maag. Voor zoverhem bekend was, wilde Lubbers samen met Jaap de Grooteigenlijk alleen het productiebedrijf nieuw leven inbla-zen, terwijl hij zelf vooral geïnteresseerd was in de monta-geafdeling, waar hij sinds 1972 aan bijna 500 man leidinggaf. Op dat moment was hij al enkele maanden bezig teonderzoeken, of hij met een deel van deze afdeling een‘doorstart’ zou kunnen maken. Want de hoop datNederhorst Staal nog te redden was, had hij reeds gerui-me tijd opgegeven. Hij zag het concern in steeds snellertempo afglijden.

Bijna vijf maanden eerder, op 22 april 1976, had hijdaarover al eens met Nicolaas gesproken. Deze zei hemtoen dat hij “de problematiek van de montageafdeling”aanhangig had gemaakt bij Roel van Heusden, het oud-lidvan de Raad van Bestuur van OGEM, dat na zijn pensio-nering in 1975 tijdelijk bij Nederhorst als president-direc-teur was neergezet om de wankelende reus staande tehouden. De OGEM was toen met de Staat in besprekinggegaan om het concern, althans delen ervan, met denodige steun uit de staatskas nieuw leven in te blazen.

Nicolaas vertelde dat Van Heusden onder andere VMFStork wilde benaderen om ‘de montage’ over te nemen.Den Ouden deelde hem echter mee dat hij andere plan-nen had. Hij noemde daarbij drie mogelijkheden. Hij zeiten eerste kansen te zien om, met behulp van overheids-steun, een zelfstandig bedrijf te stichten met circa 150man. Zo’n bedrijf zou wat hem betreft kunnen wordengekoppeld “aan een nieuw te vormen productiebedrijf”.Als derde optie noemde hij “uittreden met een kleinegroep die knowhow heeft en werk uitbesteedt”. In zijndagboek, waarin hij de essenties van het gesprek noteer-de, voegde hij over die laatste mogelijkheid overigensmeteen toe: “weinig sympathieke oplossing voor het be-drijf”.

Nicolaas zei er geen problemen mee te hebben datDen Ouden zelf buiten Van Heusden om contacten metandere partijen zou leggen. Wat hem betreft mocht hijzijn gang gaan. “Maar doe het subtiel,” verzocht hij wel.Die morgen viel ook de naam van een van de mogelijkepartners voor samenwerking: Big Lift, het Dordtsekraanbedrijf dat eigendom was van de Holland AmerikaLijn.

16

‘Uiteindelijk heb ik vertrouwen gekregen’

Jaap den Ouden werd in 1943 inRotterdam geboren. Na de lagere schoolging hij naar de ‘ambachtsschool’ enwerd hij machinebankwerker. “Je konook bakker worden, maar ik vond hetprachtig, die grote machines.” Daarnadoorliep hij alle vervolgopleidingen:UTS, MTS en HTS, waar hij ten slotteals werktuigbouwkundige afstudeerde.

Het liefst was hij nog naar de Techni-sche Universiteit in Delft gegaan.“Maar ik moest eerst in militaire diensten toen ik daar uit kwam, werd er doorhet bedrijfsleven zo aan HTS’ersgetrokken dat ik daarvan af heb gezien.De banen lagen voor het oprapen.”

Beide mannen spraken af dat ze elkaar op de hoogtezouden houden van eventuele verdere stappen, en ver-volgden hun gesprek over de werken die Nederhorst Staalop dat moment onderhanden had. Zo stonden ze geruimetijd stil bij de bouw van een grote vliegtuighangar inBagdad, waarvoor Nederhorst wellicht de opdracht zoukunnen krijgen. Ze besloten dat Den Ouden de bouw-plaats zou bekijken, samen met directeur Verkoop Willemvan ‘t Hullenaar en verkoper Ad Buyzert. En als hij er tochwas zou hij in de Iraakse hoofdstad ook naar watertorenskunnen kijken, die Nederhost had gebouwd. De torenswaren beschoten.

Den Ouden liet dezelfde middag zijn secretaressealvast een ticket reserveren. In zijn dagboek noteerde hij:“Visa en prikken regelen. Plus twee pasfoto’s.”

Den Ouden realiseerde zich dat het een gok was om zelf eenbedrijf op te richten. Van commercie had hij geen ver-stand. “Ik kon nog geen spijker verkopen.” Van huis uitwas hij geen ondernemer, maar een technicus die alsmachinebankwerker de Rotterdamse schoolbanken hadverlaten en had doorgestudeerd tot hij als werktuig-bouwkundige ing. achter zijn naam kon zetten. Hij hadvele jaren in het buitenland op grote projecten doorge-bracht en voelde zich het prettigst wanneer hij “met laar-zen en een jekker” op een grote bouwplaats kon rond-stappen. Voor binnen zitten was hij te ongedurig. Bij DeVries Robbé, waar hij sinds 1969 werkte, had hij de eerstejaren achter de tekentafel doorgebracht, voordat hij hetveld weer in mocht. “Een echt verschrikkelijke tijd.”

Met enige afstand had hij “de turbulentie” gevolgd, diewas ontstaan nadat Nederhorst in 1972 De Vries Robbéhad overgenomen. Hij vond het er nogal “provinciaals”toegaan. “Het was altijd gerommel. Wat me is bijgeblevendat op de werkvloer erg negatief werd gereageerd op detop en andersom. Er was geen toenadering mogelijk. Jehad twee werelden: een laag die ze managementteamnoemden en de laag eronder die het werk deed. Tot dielaatste categorie behoorde ik. Maar dat gerommel leek hetbedrijf lang niet te raken. Het was zo groot, het had zo’nbody en zo’n bekendheid... het kon gewoon niet stuk.”

17

In 1967 ging hij werken voor StorkApparatenbouw in Amsterdam alsmonteur buitenland. Hij werd onderandere uitgezonden naar Bulgarije,Zuid-Frankrijk en Zuid-Italië. Omdathij terugwilde naar Nederland sollici-teerde hij in 1969 bij De Vries Robbé.“Mijn vrouw Marijke had een adver-tentie in Intermediair uitgeknipt.Daarin werd een lastechnicusgevraagd. Dat was ik wel niet, maar ikdacht: als ik maar eenmaal binnen ben,gaat het wel anders lopen. In Latina,tussen Rome en Napels, heb ik toen eensollicitatiebrief geschreven.”

In Gorinchem kwam hij terecht op demontagetekenkamer, maar werd daarnamontagevoorbereider en uitvoerder.Zijn eerste klus als ‘assistent van demontageleider’ was de bouw van debrug over het Amsterdam-Rijnkanaalbij Muiden. Vervolgens zwierf hij dehalve wereld over om grote projecten tebegeleiden.

Hij steeg snel op de ladder. Eerst werdhij assistent-hoofdmonteur in debruggenbouw, daarna projectleider enten slotte in 1972 op 28-jarige leeftijdhoofd van de montage-afdeling metbijna 500 man. “Dat was een giganti-sche uitdaging. Er liepen heel wat men-sen rond met veel meer ervaring, dievonden dat zij daar beter geschikt voorwaren dan ik. Maar ik heb er de tijdvoor genomen om iedereen mijn ideeënuit te leggen en te benadrukken dat ikhen nodig had om die te realiseren. Bijde een kostte dat meer moeite dan bij deander, maar uiteindelijk heb ik het ver-trouwen gekregen.”

Na verloop van tijd begon echter het besef door tedringen dat het wel degelijk kapot zou kunnen gaan. DenOuden vormde met een aantal collega’s, evenals hij‘ploegbazen’ van afdelingen, een clubje, dat zich DeVerontrusten noemde en regelmatig na werktijd bijeenkwam om over de ontwikkelingen te spreken. Ze dedental van suggesties om de situatie te verbeteren en zegdenzelfs het vertrouwen in directie en managementteam op,maar niemand luisterde naar hen.

Den Ouden: “Brieven die we naar de directie schreven,werden gewoon niet geaccepteerd. Voor de representatievan de werknemers is de ondernemingsraad, kregen wete horen. Maar die OR bestond uitsluitend uit mensen vande fabriek. En die wantrouwden iedereen die een witteboord droeg. We werden door niemand serieus genomen.Maar de berichten werden steeds sterker dat het misging.Op een bepaald moment moest ik zelfs klanten gaan bel-

18

Het fabrieksterrein van De Vries Robbéen Nederhorst Staal aan de Linge.

len om hen te manen hun rekeningen sneller te betalen.Het werd steeds duidelijker: dit gaat fout.”

Den Ouden wilde het moment niet afwachten dat hij en de men-sen van zijn afdeling de in zijn ogen onvermijdelijke ont-slagbrief in de bus zouden krijgen, maar begon zich te ori-ënteren op geldschieters die hem konden helpen. Anderebanen kon hij makkelijk krijgen, maar hij was aan hetbedrijf gehecht geraakt en wilde liever in die vertrouwdeomgeving oplossingen bedenken. Hij was 32 jaar en zatvol energie om iets nieuws te beginnen. Hij berekendedat hij een half miljoen gulden nodig zou hebben om metde montage een nieuw begin te maken.

Om aan dat geld te komen nam hij inderdaad contactop met Big Lift, een van de grootste onderaannemers van

19

Luchtfoto van de werf van Bijker’sAannemingsbedrijf aan de Merwede,dat in 1964 door De Vries Robbé werdovergenomen

Nederhorst Staal. Big Lift had een duidelijk belang bij hetvoortbestaan van de Gorcumse montageactiviteiten inwelke vorm ook. Bij een faillissement werd het Dordtsebedrijf immers zelf eveneens direct in zijn bestaan be-dreigd.

Na enkele aftastende gesprekken in de voorgaandeweken lunchte Den Ouden op maandagmiddag 6 sep-tember 1976 in Dordrecht met directeur Jos Stoof van BigLift, die hij goed kende, en met Imco van den Berg, lid vande Raad van Bestuur van de Holland Amerika Lijn en ver-antwoordelijk voor Big Lift, om de mogelijkheden vansamenwerking en financiering te bespreken.

Het gesprek verliep positief. Van den Berg verteldehem dat de HAL bereid was te investeren in een nieuwemontageunit. “We zijn hoe dan ook geïnteresseerd in deengineering en het equipment,” zei hij, “maar we willenook onderzoeken of een deel van de montageafdeling bijons past.” Afgesproken werd dat Den Ouden alvast eenlijst van spullen zou maken, die hij voor een herstart dachtnodig te hebben, en dat hij zou uitrekenen hoeveel gelder volgens hem op tafel moest komen.

Toen Nicolaas hem twee dagen later adviseerde Rob Lubbers tebellen, zat Den Ouden dan ook met een probleem. Hijvoelde zich na het positieve gesprek met Big Lift verplichtmet de HAL verder te praten. Hij vertelde dat Nicolaas,maar die was niet erg onder de indruk. “Ik verwacht dathet erop uit zal draaien dat Big Lift alleen met jou en eendeel van de staf verder zal willen gaan. Ik denk trouwensdat Hollandia dat ook wil. Een klein deel aanhouden, datde regie kan voeren.”

“Maar misschien,” voegde hij daaraan toe, “kun je hetvoorstel van Big Lift om met jou in zee te gaan uitspelentegen Lubbers. Daarom moet je hem bellen. Afhankelijkvan wat hij zegt kun je je opstelling tegenover Big Liftbepalen.”

Den Ouden twijfelde. Misschien behoorde dit tot hetGrote Zakendoen, maar hij vond het geen pas geven omachter de rug van een partij die hem wilde helpen, spel-letjes te gaan spelen. Hij besloot een man te bellen op wiehij blindelings vertrouwde: Gerrit Schermers, het oud-hoofd van de montage-afdeling van De Vries Robbé en

20

Verwijten in de Tweede Kamer:Nederhorst Staal krijgt onvoldoendeaandacht. Algemeen Dagblad,25 augustus 1976.

destijds zijn baas. “Een man met enorme capaciteiten,”aldus Den Ouden. “Hij zou in staat zijn geweest heelNederhorst Staal te leiden. Hij is mijn leermeestergeweest. Een kei van een man.”

Toen Nederhorst De Vries Robbé overnam, wasSchermers op een zijspoor gezet. Hij moest plaatsmakenvoor een man die door Nederhorst werd uitgekozen,maar die na drie maanden alweer aan de kant werdgezet. Schermers die inmiddels hoofd verkoop wasgeworden, werd toen gevraagd de functie weer op zich tenemen. Maar daar paste de eigenzinnige Schermers dienooit een blad voor zijn mond nam, na de eerdere verne-dering voor. Toen Den Ouden vervolgens in 1972 werdgevraagd het nieuwe hoofd montage te worden, ging hijdirect naar Schermers. Den Ouden: “Ik had het liefstgezien dat hij op die stoel ging zitten met mij als zijnassistent. Maar hij wilde niet meer terug.” Schermers wei-gerde beslist, maar zei hem wel vaderlijk: “Je hebt mijnsteun en als je problemen hebt of iets niet weet, kun jealtijd bij mij terecht.”

Dat moment was aangebroken toen Den Ouden zat tedubben over de vraag of hij Lubbers zou bellen. “Nietdoen,” raadde Schermers hem aan. “Een gesprek metHollandia heeft weinig zin. Dat leidt alleen maar tot hetverzoek om niet met Big Lift in zee te gaan. Hollandia en

Het montagebedrijf van De Vries Robbé en Co

aan de Merwede in de jaren zestig.

21

De Groot zullen zich louter in vaagheden hullen over hetvoortbestaan van de montage-afdeling. Tegenover datsoort mensen moet je je niet open opstellen en jezelfzeker niet blootgeven.”

Den Ouden nam de raad ter harte en belde niet naar Krimpenaan den IJssel. Wel lunchte hij een week later, op maan-dag 13 september, opnieuw met Stoof en Van den Berg,ditmaal in Chalet Suisse in Rotterdam. Van den Berg her-haalde bij die gelegenheid dat de Holland Amerika Lijnnog steeds interesse had in een “gehele overname” vande montageafdeling, maar huiverig was voor bemoeienis-sen van de overheid en de vakbonden die inmiddels zo’nbelangrijke rol waren gaan spelen bij het zoeken naaroplossingen voor Nederhorst Staal. “Ik snap wel dat er paseen gefundeerde beslissing mogelijk is na overleg op datniveau, maar hoe minder hoe liever,” benadrukte hij. Ofzoals Den Ouden later in zijn dagboek noteerde: “HAL wilonder geen beding een deelname als ook de overheiddeelneemt.”

De drie mannen spraken in Chalet Suisse af, dat Vanden Berg “de kwestie” opnieuw aan de orde zou stellenin de Raad van Bestuur van de Holland Amerika Lijn endat Stoof en Den Ouden samen een business plan zoudenopstellen, dat als “documentatie” voor de Raad zou die-nen. Ze beloofden zo’n plan binnen een week klaar tehebben, waarna op 20 september verder zou wordengepraat. “Maar maak je geen zorgen,” aldus Van denBerg joviaal. “Het geld ligt in principe voor je klaar. Wekomen hier uit.” Den Ouden lichtte diezelfde avond decuratoren van Nederhorst nog in over zijn plannen die nutoch wel heel vaste vorm begonnen aan te nemen.

Den Ouden had echter nog steeds Rob Lubbers niet gebeld,zoals Nicolaas hem had verzocht. Maar daar werd hij nietzachtzinnig aan herinnerd toen deze hem op dinsdag-avond 14 september thuis belde.

“Ik heb vandaag contact gehad met Lubbers en dieheeft begrepen dat jij Hollandia nog niet hebt gebeld,”begon Nicolaas gergerd. “Waarom niet?”

22

Den Ouden: “Omdat het geen zinheeft om als privé-persoon contact methem op te nemen. Ten eerste weet ik nietwaarover ik het met hem moet hebben.Ten tweede heb ik geen verplichtingenaan Lubbers en ik voel er niets voor dievrijwillig aan te gaan. En ten slotte is erde kans dat Big Lift de montageafdelingoverneemt. Die mogelijkheid wil ik nietblokkeren, zonder dat De Groot enHollandia enige garantie voor continuï-teit van de afdeling geven.”

Nicolaas geïrriteerd: “Ik heb metLubbers over de montage en over jouwpersoon gesproken en ik wil dat je con-tact met hem opneemt. Dat is nu geenverzoek meer, maar een opdrachtnamens Nederhorst Staal.”

Den Ouden: “Oké, dan kom ik er niet onderuit. Ik zalmorgen een afspraak met Lubbers maken. Maar ik begrijpabsoluut niet waar Hollandia zich mee bemoeit. Waarompraat ik niet met De Groot of met Spoelstra?”

In dat geval had Den Ouden ook wel eerder de tele-foon gegrepen. Want beide mannen bewonderde hij zeer.Hij had niet het idee dat Hollandia en Lubbers belangstel-ling hadden voor de montage, maar Jaap de Groot en zijnrechterhand Jaap Spoelstra wisten volgens hem op datgebied van de hoed en de rand. De Groot beschouwde hijals een tycoon in zijn vak. “Een superondernemer.” Envoor Spoelstra had hij het grootste respect. “De monta-gekoning van Nederland, een legende in de branche.”“Zij weten waarover ze praten,” zei hij Nicolaas. Waaromdan Lubbers?

Nicolaas: “Ja, dat weet ik ook niet. Ik weet evenminwat de aanleiding is.”

Den Ouden: “Ik zal je in ieder geval op de hoogte hou-den.”

Op woensdagmorgen 15 september pakte hij om elf uur aan deDe Vries Robbéweg de telefoon om Rob Lubbers te bellen.Hij vroeg zich af of die door de curatoren was ingelichtover zijn flirt met Big Lift. Lubbers bevestigde dat en

23

Het dagboek: Jaap den Ouden belt RobLubbers op 15 september 1976 ‘opverzoek van Nicolaas’.

kwam meteen ter zake. “Ik heb een ander voorstel,” zeihij. “De Groot en Hollandia hebben de gedachte om inGorinchem een fabrieksunit aan de Merwede te stichtenén een montageafdeling te behouden. We willen dat hetgeheel onder leiding van jou en van Ad Buyzert komt testaan in gelijkwaardige posities. We willen verdergaanonder de oude naam De Vries Robbé.”

Het viel even stil aan de lijn. Den Ouden bedacht dathij het in ieder geval prettig vond dat Buyzert werdgenoemd. Hij was de commerciële man van NederhorstStaal, met wie Den Ouden de jaren daarvoor al hadsamengewerkt, toen het bedrijf de eerste voorzichtigestappen zette in de offshore. Buyzert bracht de ordersbinnen, Den Ouden voerde ze uit. Die samenwerking wasprima bevallen.

“We nodigen jullie uit om dit voorstel morgenmiddagom half vijf te komen bepraten op het kantoor van deFME in de Nassaulaan in Den Haag,” hoorde hij Lubbersvervolgens zeggen. “Jaap de Groot zal daar ook bij zijn.”

Toen hij de telefoon had neergelegd, belde DenOuden eerst Buyzert op, waarna hij naar Nicolaas liep metde vraag of die van deze ontwikkelingen op de hoogtewas. “Ja,” knikte Nicolaas, “en ook van de plannen metjullie.” “Heb je zelf geen ambities?” vroeg Den Oudenhem vervolgens. “Nee,” was het antwoord, “ik heb hethier wel gehad.” Berustend voegde hij daaraan toe:“Alternatieven heb ik overigens nog niet.”

Hoewel hij midden in de uitvoering van grote orders zat, dietot een goed einde moesten worden gebracht, zette DenOuden zich die woensdagavond thuis in Sleeuwijk tochook maar aan de voorbereiding van het gesprek de vol-gende middag in Den Haag. Hij zat vol vragen. In zijnschrift schreef hij een hele ‘checklist’ op met punten diehij aan de orde wilde stellen.

“Wordt het een zelfstandig bedrijf met eigen commer-cie, engineering, administratie, inkoop, personeelszakenen planning,” wilde hij onder andere weten. En: hoe gaatde directievorm er uitzien? Wat worden de bevoegd-heden en wat is de taakverdeling? Bij wie lag de verant-woording en aan wie moest worden gerapporteerd? Watwerd de organisatieopzet? Kwam er een buy-out?

24

25

Het schaftlokaal van De Vries Robbéaan de Linge. Het werd samen met ‘De

Rotonde’, de ontvangstruimte,ontworpen door de Amsterdamse

architecten Merckelbach en Karsten enin 1940 geopend.

“Ik wil inzage in alle plannen,” schreef hij ook neer.Wat zijn bovendien de investeringsplannen? Wie zou deleiding van de engineering krijgen? Wat werd de juridi-sche status van de onderneming ten opzichte van DeGroot en Hollandia? Wat was het tijdschema? Wanneerwerden SER en OR ingelicht? Bovendien: hoe wikkelen decuratoren een eventueel faillissement af?

Hij nam zich ook voor indringend naar de personeleconsequenties te vragen. Hoe zou de nieuwe BV perso-neel overnemen? “Vragen naar arbeidscontracten,begeleiding, afvloeiingsregelingen,” schreef hij op. En:wie is verantwoordelijk voor de beoogde arbeidsreserve?Wat is de status van de montage-unit ten opzichte van deGroot en Hollandia? Wie regelt het management van demontage-unit? Wie gaat de directie vormen?

Hij wilde het allemaal weten voordat hij ‘ja’ zou zeg-gen tegen het onverwachte aanbod.

Het telefoontje naar Rob Lubbers werd gevoerd op deplaats waar het honderd jaar daarvoor in Gorinchem alle-maal was begonnen. In 1877 richtte H. Oostenbroek aande Arkelse Onderweg een ‘ijzer- en metaalgieterij annexmachinefabriek’ op. In 1881 werd dat bedrijfje voor eenkleine vierduizend gulden overgenomen door Willem deVries Robbé die afkomstig was van de machinefabriekStork uit Hengelo.

Het was het begin van een stormachtige opmars in destaalindustrie. In 1888 werkten er al vijftig mensen. Rondde eeuwwisseling was het bedrijf reeds in staat grotestaalconstructies te bouwen, zoals sluisdeuren, gashou-ders en masten. Weer 25 jaar later behoorde De VriesRobbé & Co tot de grotere industrieën van Nederland,met vestigingen in Indië en Zuid-Afrika. In de jaren dertigen tijdens de Tweede Wereldoorlog stagneerde die groei

27

• De Vries Robbé als de clubfauteuil van Gorinchem

• De uitvaart van Nederhorst

• Reddingspogingen door de concurrenten

• Gorinchem demonstreert

• Hollandia en De Groot blijven over

• Prioriteit voor ‘het probleem Gorinchem’

• De oplossing: twee nieuwe bedrijven aan de Merwede

‘Er hing een Gorcumsevlag met rouwrand’

en deelde het bedrijf inde economische crisis,waarbij honderden ont-slagen vielen. Maar nade oorlog kon weerdirect worden overge-schakeld naar de hoog-ste versnelling.

De wederopbouwbezorgde het concern,mede dankzij deMarshall-hulp, bergenwerk. In 1956, toen het75-jarig bestaan uitbun-dig werd gevierd, was DeVries Robbé onbetwist het grootste bedrijf in zijn soort inons land. De binnenstromende orders konden nauwelijksworden verwerkt. De expansiedrift was groot. In Arkel(beton) en Eindhoven werden nieuwe vestigingen geo-pend. Langs de Linge breidden de fabrieksterreinen zichsteeds verder uit. En aan de Merwede werd in 1964 dewerf van Bijker’s Aannemingsbedrijf gekocht, waar zwaremetaalconstructies werden gemonteerd.

Het was geen wonder dat een dergelijke ondernemingde vorm en het karakter van de stad mede ging bepalen.Zo ontstond in de jaren twintig de Lingewijk waar dearbeiders van De Vries Robbé vlak bij hun werk kondenwonen. Tegenover de fabriek was in 1886 al de ambachts-school gevestigd. Aan het eind van hun opleiding hoef-den de leerlingen alleen maar de straat over te steken.Van vader op zoon werd decennia lang die weg gevolgd.

In de hele stad was het tenslotte De Vries Robbé watde klok sloeg. Het bedrijf had een eigen ontspan-ningslokaal, eigen sportverenigingen en een eigen fanfa-rekorps. En het maakte met een forse schenking in 1961de bouw van de nieuwe stadsgehoorzaal De NieuweDoelen mogelijk. De VR was de clubfauteuil van Gorin-chem, waarin in de hoogtijdagen meer dan 4500 werkne-mers zich beschermd en comfortabel voelden.

Maar aan het einde van de jaren zestig begon de groei testagneren. Het bedrijf was een ingeslapen familievennoot-

Het hoofdkantoor van De Vries Robbé& Co in 1969.

28

schap geworden, die eigenlijk alleen nog teerde op oudeglorie. Gewend aan toch wel binnenkomende orders, hadhet niet echt commercieel leren denken. De familie trokzich na bijna negentig jaar terug. Ze verkocht het bedrijfin 1969 aan Billiton, dat zelf na een jaar weer opging inShell. De oliemultionational had echter geen belang-stelling voor de staalpoot. Zo werd De Vries Robbé in 1972een prooi voor het in die tijd snel expanderende Neder-horst-concern dat dankzij die aankoop de voortvarendnagestreefde omzet van één miljard gulden passeerde.

Maar het tij was ook voor Nederhorst aan het keren.De Vries Robbé bleek een kat in de zak. Het bedrijf maak-te geen winst, zoals Nederhorst had verwacht, maar forseverliezen die eind 1975 waren opgelopen tot 65 miljoengulden. Maar anderszins draaide de Nederhorst-motoreveneens stroever. Er doemden steeds meer problemenop. De banken die het geld met emmers moesten aandra-gen, begonnen daar eind 1974 moeilijk over te doen endrongen er bij de toenmalige president-directeur AbSchreuders op aan maar eens met de Staat te gaan praten.Deze bereikte in mei 1975 overeenstemming over eensteunoperatie van 100 miljoen gulden, waarvan 40 mil-joen in de vorm van een achtergestelde lening voor destaalsector was bedoeld.

29

Hommage aan de oprichter: het borstbeeld van W. de Vries Robbé,dat in 1940 bij het hoofdkantoor kwamte staan.

Het bedrijventerrein aan de Linge.

De steunoperatie was nog maar nauwelijks bekendgemaakt,of de eerste zorgelijke reacties kwamen bij EconomischeZaken binnen. Daaronder bevond zich eind mei 1975 eentelex van een groep van zes bedrijven uit de staalcon-structiesector, die vreesden dat de toch al slechte markt-omstandigheden nog verder zouden worden verstoorddoor de hulp die Nederhorst werd geboden.

Het was een tamelijk pikant gezelschap. Naast onder-nemingen als De Groot Zwijndrecht, de Hollandse Con-structiewerkplaatsen (HCW),F. Kloos en Zonen en Haven-bedrijf Vlaardingen Oost(HVO) behoorden tot deverontrusten de Constructie-werkplaats en machinefabriekHollandia, het familiebedrijfvan minister van EconomischeZaken Ruud Lubbers, en Pennen Bauduin KoninklijkeFabrieken uit Dordrecht, waarhet VVD-Kamerlid Gijs vanAardenne ten behoeve vanzijn familie de scepter had ge-zwaaid.

De zes zaten al snel, op 5juni 1975, bij EconomischeZaken, waar ze de directeur-generaal voor de industrie,Joseph Molkenboer, uitinggaven van hun ongerustheidover de grote problemenwaarin hun branche verkeer-de. Enkele maanden eerderwas door bureau Berenschot een structuurschetsgemaakt, waarin werd aanbevolen structureel zwakkebedrijven te saneren. In een dergelijk beleid paste volgensde zes niet dat zwakke bedrijven als Nederhorst StaalConstructie met overheidssteun op de been werdengehouden.

Molkenboer probeerde de zes gerust te stellen doorhun mee te delen dat de problemen in de branche scherpin het oog werden gehouden en dat naar integrale oplos-singen werd gezocht. De directeur-generaal verzocht hen

De fabriek aan de Linge.

30

daarvoor oplossingen aan te dragen. Daarmee kwamenze eind augustus voor de dag. Ze drongen toen aan opeen branche-omvattende herstructurering. Met betrek-king tot de acute problemen bij Nederhorst Staal inGorinchem suggereerden ze de oprichting van een nieu-we NV, waar 300 mensen zouden kunnen blijven werken.

Rob Lubbers, destijds als directeur van Hollandia directbetrokken bij de besprekingen, verklaart de actie van dezes achteraf als volgt: “We maakten een gemeen-schappelijk front naar de overheid, omdat de druk uit de

politiek en de vakbondenenorm was om in ieder gevaleen deel van Nederhorst Staalte laten voortbestaan. De filo-sofie was dat het bedrijf nietten onder mocht gaan en des-noods als staatsbedrijf moestworden voorgezet. Maar inonze ogen was het eenonaanvaardbare concur-rentievervalsing, wanneerNederhorst Staal als over-heidsbedrijf in stand zou wor-den gehouden. De politiekwas echter voor onze argu-menten helemaal niet gevoe-lig. De prioriteit lag bij overle-ven om een deel van dewerkgelegenheid te redden.Met name De Vries Robbé waszo bepalend voor de werk-gelegenheid in Gorinchem.Toen hebben wij onder elkaargesteld: als het bedrijf toch

overeind moet blijven, kunnen wij het beter onder eigenvlag doen dan een door de Staat gefinancierde concur-rent in de markt houden. In die geest zijn we aan oplos-singen gaan werken.”

Intussen had Economische Zaken het toen nog succes-volle Rotterdamse bedrijvenconglomeraat OGEM inge-schakeld om zich te buigen over de redding van het heleNederhorst-concern. OGEM-functionarissen doorkruistenin die dagen de Nederhost-bedrijven om te kijken hoe devlag erbij hing. Zeer slecht, concludeerden ze al na enke-

31

In de fabriek aan de Merwede wordenin 1969 secties van de spoorhefbrug inDordrecht gebouwd.

le weken in navolging van McKinseydat kort tevoren ook een analyse hadgemaakt. Maar de boodschap wasook dat OGEM wilde helpen. Onderstrikte voorwaarden, dat wel.

Over die voorwaarden en over demanier waarop de operatie tot eengoed einde moest worden gebracht,werd die maanden in het Catshuis inDen Haag menig robbertje gevoch-ten. Het kabinet-Den Uyl moestbeslissen in welke vorm de Staat deNederhorst-boedel zou moeten split-sen. Hoewel OGEM aanvankelijk tac-tisch had laten weten belangstellingte hebben voor het hele concern,inclusief de staalbedrijven, bleekalras dat het de onderneming met name om de bouwpootging.

In het kabinet ontwikkelde zich een principiëlerichtingenstrijd, waarbij verschillende socialistischebewindslieden betoogden dat hier eindelijk de kans voorde Staat lag om zich macht te verwerven in een groteonderneming. Uiteindelijk werd de knoop op 24 oktober1975 op praktische wijze doorgehakt. De Staat en OGEMzouden ieder voor fifty fifty in Nederhorst deelnemen,waarbij OGEM de zeggenschap over het managementzou krijgen. Maar behalve dat Nederhorst op die manierwerd ‘gered’, werd die dag ook nog een andere beslissinggenomen: voor de staalpoot zou surséance van betalingworden aangevraagd.

Dat laatste nieuws werd alleen nog niet bekendgemaakt.Op aandringen van vakbondsbestuurder Bé van der Wegen PvdA-Tweede-Kamerlid Schelto Patijn werd die aan-kondiging uitgesteld tot na een demonstratie die deplaatselijke PvdA-afdeling voor maandag 27 oktober inGorinchem had georganiseerd om uiting te geven aan deonrustgevoelens in de stad. Gevreesd werd dat de emotiestijdens de demonstratie hoog zouden oplopen, wanneervooraf bekend werd dat het kabinet tot surséance hadbesloten.

De Gorcumse Courant bericht op 30oktober 1975 dat er door de surscéancevan betaling voorlopig adem is voor debedrijven van Nederhorst Staal inGorcum.

32

Gorinchem ging die maandag massaal, maar rustig destraat op. Vanaf de Willem de Vries Robbéweg trok eenlange stoet van naar schatting 3000 mensen naar deGroenmarkt in de binnenstad, waar ze onder andere doorburgemeester A. Schreuder werden toegesproken. Dedemonstranten eisten behoud van werkgelegenheid endroegen spandoeken met zich mee als ‘Den Haag, denkom onze magen’ en ‘Nederhorst dood, Gorkum in nood’.Pas toen ze weer thuis zaten, kregen ze die maandag-avond te horen wat het kabinet drie dagen eerder hadbeslist.

Na 27 oktober brak een tijd aan, waarin ogenschijnlijkweinig met de staaldivisies gebeurde. De resterendemaanden van 1975 kenmerkten zich door het begrip datiedereen kon opbrengen voor het feit dat het zoekennaar oplossingen nu eenmaal tijd kost. Hoewel eind okto-ber aangekondigd was dat de zaak tegen de jaarwisselingrond zou zijn, ging deze deadline ongemerkt voorbij.

Na een oproep van de PvdA en enkelebonden wordt op 27 oktober 1975 inGorinchem gedemonstreerd. Dedemonstranten verzamelen zich op deGroenmarkt, waar ze onder andere doorburgemeester A. Schreuder wordentoegesproken (foto onder).

33

De Gorcumse Courant wees erop dat Gorinchem welis-waar nog niet wist waar het aan toe was, maar dat er“enige reden tot een zuchtje van opluchting” was.“Voorlopig gaan er geen massale ontslagen vallen,” aldusde krant die ook de, eveneens geruststellende, meningenvan enkele betrokkenen weergaf. Volgens bestuurderHenk Vos van de Industriebond NVV was “een vangnetgespannen” en Kamerlid Patijn drukte het zo uit: “Dezaak is in de zuurstoftent geplaatst en het Rijk gaat nieu-we zuurstof toedienen.”

In de zuurstoftent werden verschillende plannen gemaakt,waar niets van terechtkwam. Pas in maart 1976 kwam‘Gorinchem’ weer in actie naar aanleiding van de ontslag-aanvrage voor 120 werknemers in de ramenfabriek vanDe Vries Robbé. Het was aanleiding voor talloze veront-ruste brieven naar het ministerie van Economische Zaken.Zo schreef het gemeentebestuur op 15 maart: “Het gonstvan de geruchten dat binnenkort vele honderden ontsla-gen in het staalconstructiebedrijf zullen volgen. Er heerstonrust en spanning in de stad.”

In Gorinchem was begin 1976 niet anders bekend dandat er een voorstel lag van Hollandia en De Groot om eennieuw staalconstructiebedrijf inGorinchem op te richten met 350werknemers. Rob Lubbers: “Degroep van zes was, nadat eindaugustus 1975 het eerste voorstelwas gepresenteerd, in overleggegaan over een overname vanNederhorst Staal door de branche-genoten. Dat gebeurde steeds pri-mair met Van Heusden, waarbijMolkenboer namens EconomischeZaken op de achtergrond meekeek.De discussie ging in twee richtingen.De eerste was: als we in Gorinchemverdergaan, wat blijft daar dan instand? En de volgende vraag was:welke rol spelen de branchegenotenin die oplossing?”

“Maar bij de besluitvorming over

34

‘Gorcums trots in andere handen... dat gaf een schok’

Jan de Graaff(1941) waseen van deduizendenGorcumers diein de loop vantientallenjaren de van-zelfsprekenderoute van de

‘ambachtsschool’ in de Lingewijk naarDe Vries Robbé insloegen. De Graaffdie bij de vorming van Mercon hoofdmontage werd en later zijn loopbaanafbouwde als hoofd engineering, werdin 1953 op zijn twaalfde jaar leerlingvan de Technische School tegenover hetbedrijf.

Hij koos daar voor de metaal. “Gori-nchem was metaal, de keuze was nietmoeilijk, je was verzekerd van eenbaan,” kijkt hij in een interview tergelegenheid van dit jubileumboekterug. “Mijn vader zag me het liefst op

een voorzetting van een nieuwe onderneming, werd dediscussie ernstig belemmerd door het gebrek aan slag-vaardigheid van een aantal van de zes,” herinnert hij zich.“Er moest geld op tafel komen. Maar om daarvoorcommitment te krijgen bleken enorme procedures nodigbij de aandeelhouders en de achterbannen. Die beperkteslagvaardigheid ging Hollandia en De Groot in toene-mende mate irriteren. Jaap de Groot en ik hebben toengezegd: iedereen die wil meedoen, moet vijf miljoeninbrengen. We wilden dat zelf ook doen en hebben deandere vier daartoe uitgenodigd. Maar die waren daarniet toe in staat of niet bereid. Ze vonden het bedrag ookveel te hoog. Maar wij hielden daaraan vast. In wezen dic-teerden we zo de spelregels en daar waren de vier hevigverontwaardigd over. Ik weet nog wel dat ik Van Heusdenerover heb gebeld en hem heb gezegd: ‘de vier branche-genoten staan nogal op hun kop’. Van Heusden, die eenbedachtzaam man was, antwoordde toen: ‘uit eigen erva-ring weet ik dat op je hoofd staan een onaangenamebezigheid is. Als je even afwacht gaat iedereen vanzelfwel weer op zijn voeten staan’. En dat gebeurde ook. Hetgevolg was dat de vier zich terugtrokken uit de onder-handelingen. Dat deden ze niet uit liefde, maar omdat zedoor ons werden geforceerd. Uiteindelijk blevenHollandia en De Groot zo over.”

Toen De Groot en Hollandia leken te gaan ‘scoren’, werd ookpolitiek Den Haag weer gereactiveerd. Ruud Lubbers trokals verantwoordelijk minister van Economische Zaken inhet voorjaar van 1976 zijn handen van Nederhorst af. Hijverklaarde weliswaar dat hij het stemrecht, verbondenaan de in zijn bezit zijnde aandelen in Hollandia, voor deperiode van zijn ministerschap al eerder had onderge-bracht in een stichting. Maar gezien zijn “Hollandia-verle-den” gaf hij de politieke fakkel “vanwege de zuiverheid”over aan de ministers Duisenberg van Financiën enBoersma van Sociale Zaken.

Volgens één man in het parlement kwam die ethiekwel erg laat. VVD-Kamerlid Gijs van Aardenne, de voor-malige Penn & Bauduin-directeur en later - onder anderein het eerste kabinet-Lubbers - minister van EconomischeZaken, nam er geen genoegen mee dat Lubbers pas na

35

kantoor zitten, want dat betekende vol-gens hem nog meer zekerheid, maar ikwilde met mijn handen werken. Ik leer-de een eerlijk vak, maar ging er fluitenddoorheen met hoge cijfers. De LTS wasveel te makkelijk voor me. Dat had welhet voordeel dat ik op de eigen bedrijfs-school van De Vries Robbe kon komen.Daarvoor werden elk jaar 52 leerlingengeselecteerd, waarvan de helft werd ge-plaatst. Ik hoorde op die manier tot hetneusje van de zalm en zo voelde ik datook aan.”

Hij haalde op de bedrijfsopleiding zijndiploma B-metel en was daarmee fijn-bankwerker. “En nog steeds met mijnhanden bezig.” Maar daarna kwam hijvoor de theoretische vorming op detekenkamer terecht. “De tekenkamerwas belangrijk in die tijd, maar op denduur beklemde het werk me verschrik-kelijk.” Hij was dolblij toen hij op 26-jarige leeftijd de kans kreeg over testappen naar het montagebedrijf, datoveral in het land opereerde. “Ik voeldeme bevrijd. Ik assisteerde de montage-leider bij zijn werkzaamheden.”

Dat De Vries Robbé in 1972 in handenvan Nederhorst overging ervaarde ookhij “als een schok”. “De onaantastbarefabriek, Gorcums trots en zekerheid inandere handen... dat kwam keihard aan.De Vries Robbé was zijn tijd altijd vervooruit geweest. Het bedrijf had nietalleen een eigen opleiding, maar zorgdeoveral voor: van kolen tot vakantiehuis-jes. Het was een goede werkgever metprima sociale voorzieningen. Tot heteinde toe ben ik daardoor blijven gelo-ven dat het wel goed zou gaan. Bij demontage merkten we trouwens ook wei-nig van alle onrust. We waren buitenen hadden genoeg te doen. Zo was ikvan 1974 tot 1976 montageleider bij debouw van tanks op de Maasvlakte, eengigantische klus. Je was daar praktischdagelijks aan het werk en maakte langedagen. Heel veel van die roerige periodeging langs me heen.”

bijna een jaar van onderhandelen met Hollandia zijnbemoeienissen officieel staakte, terwijl hij - al was het danvia een stichting - aandeelhouder bleef. “Hij moet zijnaandelen verkopen of als bewindsman vertrekken,” stel-de Van Aardenne in april 1976 tijdens het kamerdebat datover de ontwikkelingen met Nederhorst Staal werdgevoerd. Hij was echter een van de weinigen die datvond.

Rob Lubbers: “Het is altijd een misverstand geblevendat mijn broer en ik in die tijd onder één hoedje zoudenhebben gespeeld om de belangen van ons eigen familie-bedrijf te dienen. Het lijkt misschien logisch dat de enebroer in zo’n situatie tegen de ander zegt: kijk jij eenseven mee. Maar ik moet dan iedereen die aan complot-theorieën hecht, teleurstellen. Zo was de lijn niet. Wehadden in wezen juist tegengestelde belangen. Den Haagwenste zich niet neer te leggen bij het einde van De VriesRobbé en wilde desnoods een 100 procents-staatsdeelna-me in een nieuw op te richten bedrijf, terwijl de branchewilde voorkomen dat er een staatsbedrijf als concurrentwerd gevestigd. Er was geen enkele roep uit Den Haagnaar ons toe van: help ons. Ik heb in vele dossiers gelezendat het volgens de buitenwereld anders gelopen moetzijn, maar dat was niet zo. Wij moesten er als branchenolens volens zelf wel instappen om te voorkomen dat ereen staatsbedrijf kwam, waar mijn broer als minister voor-stander van moest zijn. Ik kan er ook niks aan doen datdat anders is geïnterpreteerd. In mijn herinnering wasoverigens niet mijn broer, maar Boersma altijd ons pri-maire aanspreekpunt namens het kabinet.”

In de zomer van 1976 werd steeds duidelijker dat NederhorstStaal het zelf in ieder geval niet meer zou redden.Pogingen om andere bedrijven te interesseren liepen opniets uit. In een persbericht liet Nederhorst op 16 juniweten dat een zelfstandig voortbestaan “nauwelijksdenkbaar” zou zijn en dat “gerekend moest worden metgrote ontslagen van honderden werknemers” inGorinchem en in Rotterdam waar het voormalige Braattot het concern behoorde. Bij het zoeken naar oplos-singen zei het bedrijf echter prioriteit te willen geven aan“het probleem Gorinchem”, omdat “er zeer grote belan-

36

‘Je kreeg de neigingje schoenen uit te trekken’

Jan G. den Toomkwam in 1949bij De VriesRobbé in dienst.Zijn ouders kre-gen in hunwoonplaatsGiessen-Oudekerk een

brief dat hun zoon welkom was op detekenkamer van de afdeling Staalcon-structies, “mits een te houden test gun-stig uitvalt”. De ouders werd toege-zegd dat het bedrijf er alles aan zoudoen van hun zoon niet alleen eengoede techneut, maar ook “een goedmens” te maken. Den Toom, die intotaal 43 jaar voor De Vries Robbé,Nederhorst en Mercon zou werken:“Mijn ouders zeiden: ‘Jan, het bedrijfstaat in de regio goed bekend en zo’naanbieding krijg je waarschijnlijk nietzomaar weer’.”

Hij kwam als ‘aankomend tekenaar’terecht op de tekenkamer te midden vanongeveer twintig collega’s. “Veel mochtje dat eerste jaar niet doen,” herinnerthij zich. “Het eerste wat je moest lerenwas keurig en duidelijk schrijven.Verder haalde je, als je voor een ver-geetachtige chef zijn bril thuis nietmoest ophalen, tekenpapier uit hetarchief en dossiers en calques van afge-lopen werken uit de kluis. Eigenlijkmochten we zonder toestemming dekluis niet in. Het was een soort heilig-dom, een bewaarplaats van alles watsinds 1881 aan technisch vernuft wasuitgebroed. Via een luikje op ooghoogtekon je met een bon aan de beheerderkenbaar maken wat je wenste mee tenemen.”

gen verbonden zijn aandit stuk werkgelegen-heid, dat in de gemeentevan dominerende bete-kenis is”.

De enige strohalmwaaraan de werknemerszich volgens het persbe-richt konden vastklam-pen, was aan de bereid-heid van Hollandia en DeGroot om “gemeen-schappelijk hun krachtenen ook een aanzienlijkbedrag aan eigen risico-dragende middelen

beschikbaar te stellen”. Daarmee zou in Gorinchem eennieuw staalconstructiebedrijf kunnen worden gesticht,dat aan zo’n 350 tot 500 man werk zou kunnen bieden.Tevens werd opgemerkt dat Hollandia en De Groot de“alleszins redelijke eis” stelden dat de medewerking aan“het plan Gorinchem niet ten koste zou mogen gaan vande eigen bedrijven”. In het persbericht werd tenslotteopgeroepen tot “ieders medewerking”. “Wie in deze situ-atie het ondernemerschap niet stimuleert, of zelfs het opnegatieve wijze benadert, brengt het vinden van goedemogelijkheden ernstig in gevaar.”

In de zomer van 1976 trad vooralsnog een grote windstiltein. Het Gorcumse gemeentebestuur maakte zich intussensteeds ongeruster. Op 11 augustus schreef het een brand-brief aan de ministers Lubbers en Boersma. Daarin werdBoersma eraan herinnerd dat hij op 18 mei op hetGorcumse stadhuis was geweest en het college van B. enW. toen “een spoedige eindbeslissing, zo mogelijk voor 1juni, in het vooruitzicht had gesteld”. Maar: “Van enigebeslissing of oplossing is tot op heden niet gebleken.” Hetcollege: “Indien een beslissing tot het veiligstellen van ditstuk Gorcumse werkgelegenheid nog verder vooruit-geschoven wordt, zal zo’n beslissing wellicht nooit meergenomen behoeven te worden.”

Eind augustus 1976 kwam de carroussel weer op gang.

37

Hij herinnert zich ook dat de directieka-mers zich “achter het schot” bevonden,zoals dat werd genoemd. “Ze lagen opde eerste verdieping aan de zijde van deArkelsedijk. Soms werd je als jongstedoor je chef naar de kamer van de direc-tie-secretaresse gestuurd om sigaren tehalen wanneer een klant op bezoekkwam. Soms moest ik iets gaan bren-gen bij ‘mijnheer C.T.’ de Vries Robbé.Als je als jongere op zijn kamerbinnenkwam, was je bijna geneigd jeschoenen uit te trekken. Ook de kamermaakte zo’n bijzondere indruk op je.Een plafond in oude stijl en behangwaar we thuis alleen maar van droom-den. En dan de stoelen rondom eenprachtige ei-vormige tafel... het lekenwel rechterszetels. De directie stondheel ver van ons af. Een van dedirecteuren vroeg de chef van de teken-kamer eens wie toch die man was dieiedere morgen vanuit de stad over deArkelsedijk liep. Het antwoord was:‘Oh, dat is meneer Van Thiel die vol-gende maand zijn 40-jarig jubileum opde tekenkamer viert’.”

Tijdens overleg van de vaste kamercommissies van Socialeen Economische Zaken op 25 augustus wees interim-presi-dent Van Heusden van Nederhorst de Kamerleden eropdat het zou gaan om de stichting van een nieuw bedrijfmet 100 tot 125 werknemers, dat zou moeten uitgroeientot 400 werknemers. “Het enige alternatief voor de plan-nen van Hollandia en De Groot is het faillissement,” deel-de Van Heusden mee.

Op 27 augustus lichtte hij de ondernemingsraad vanNederhorst Staal in Gorinchem in. “In deze op korte ter-

mijn belegde bijeen-komst,” aldus de notulenvan de vergadering,“doet de heer VanHeusden een dringendberoep op de Onderne-mingsraad om niet dooronrust en wantrouwende plannen in gevaar tebrengen die zijn gerichtop het behoud van werk-gelegenheid.”

Het verslag vervolgde:“De heer Van Heusdendeelt mede, dat DeGroot en Hollandia in de

besprekingen betreffende het te Gorinchem te stichtennieuwe staalconstructiebedrijf, op grond van veleoverwegingen, de voorkeur hebben voor de lokatieMerwede. De lokatie Linge II zal dan nog tijdelijk voor hetvoltooien van het onderhanden werk beschikbaar zijn.Met inschakeling van diegenen die daarbij thans betrok-ken zijn, zal ook de montageploeg doorwerken.”

“Het bedrijf zal starten met circa 125 man waarvoor opgrond van de huidige orderportefeuille werk is en kan uit-groeien tot circa 400 man,” besloot het verslag. “Voordegenen van dit aantal, die niet direct geplaatst kunnenworden, wordt gestudeerd op een door de Overheid testichten Arbeidsreserve. In de nieuwe onderneming zal deOverheid op een nader te bespreken wijze deelnemen.Voor de montage wordt aan het creëren van een afzon-derlijke unit gedacht, die met inschakeling van de daarbijbetrokken medewerkers het onderhanden werk zal vol-tooien, om te voorkomen dat de montageploeg in het

Het verslag van de ondernemings-raadsvergadering op 27 augustus 1976,waarin voorzitter Roel van Heusdenhet toekomstscenario ontvouwt.

39

De Gorcumse Courant meldt op 1september 1976 dat De Groot haastheeft met Nederhorst.

eventuele faillissement komt. In de komende week zullenDe Groot en Hollandia met de Overheid over de uitwer-king van een aantal nog openstaande punten spreken.”

Rob Lubbers: “Toen De Groot en Hollandia als kandi-daten waren overgebleven, is met het Rijk steeds gedis-cussieerd over de aantallen mensen die aan het werk zou-den blijven. De ene keer moesten het er 650 zijn, de vol-gende keer 425, dan weer 325. Tenslotte is besloten toteen driedeling, of liever: een vierdeling. Mercon zou star-ten met 125 man op de locatie van Bijker. Verder werdeen montagebedrijf opgezet. Vervolgens is er een eigentekenkamerbureau als activiteit overgebeleven. En daar-naast is UDEC gestart als zelfstandig ingenieursbureauvoor de hele branche. Zo gaven we inhoud aan de poli-tieke wens om voor 300 tot 400 man werkgelegenheid inGorinchem in stand te houden.”

Tijdens een hoorzitting op 6 september in de Tweede Kamerkregen ook de Kamerleden inzage in de plannen envoorwaarden van Hollandia en De Groot. Opnieuw werdmeegedeeld dat er een nieuw bedrijf zou komen. Voor dewerknemers die daar niet meteen aan het werk konden,zou een aparte stichting in het leven worden geroepenwaar ze tegen het ‘oude salaris’ in dienst zouden wordengenomen in afwachting van het moment dat er in debranche werk voor hen zou zijn. De boodschap aan deparlementariërs luidde verder dat de Staat zou bij-springen om de hele constructie mogelijk te maken, onderandere door aandelen te nemen in de nieuwe onderne-ming. Uiteindelijk gaf minister Boersma van Sociale Zakentwee dagen na afloop van de hoorzitting het groene lichtvoor de plannen van Hollandia en De Groot.

De hoorzitting was niet openbaar, maar de GorcumsePvdA-afdeling gaf die dag in Nieuwspoort een persconfe-rentie, waarin aandacht werd gevraagd voor de proble-men die in Gorinchem dreigden door de komende ontsla-gen. Tijdens de persconferentie die door burgemeesterSchreuder werd geleid, werd gesteld dat de onzekerheidvoor Gorinchem onhoudbaar was geworden. DeGorcumse huisarts Hans Pronk vertelde dat hij als gevolgvan de spanningen rond Nederhorst “mensen in verbijste-ring” op zijn spreekuur kreeg. “Mensen met emotionele

Gemeente-arts Hans Pronk verklaart inNieuwspoort dat de spanningen inGorinchem leiden tot klachten.Gorcumse Courant, 8 september 1976.

40

en allerlei lichamelijke klachten,” zei hij. “Er dreigt gevaarvoor verwoeste gezinnen. Gorcum zit in eenoverlevenscrisis. Als het zo doorgaat wordt de stad eenongerept natuurreservaat op een kroondomein.”

De Gorcumse Courant noteerde over de persconferen-tie: “Achter de burgemeester hing een Gorcumse vlag meteen wat theatrale rouwrand eromheen.” BurgemeesterSchreuder sprak de hoop uit “dat die rand er spoedig afzou zijn”.

Van een rouwrand was ten slotte voor Hollandia en De Grootgeen sprake. Ze waren op dat moment bijna een jaarbezig geweest om de voormalige concurrent in te palmen,maar hadden daarbij, profiterend van de sociale en maat-schappelijke druk om althans een deel van de werkgele-genheid in Gorinchem te behouden, meegedaan aan

“een loterij zonder nie-ten”, zoals de VVD heteind september 1976 inde Tweede Kamer uit-drukte, toen de balanswerd opgemaakt.

Beide bedrijven had-den uiteindelijk onder deliquidatiewaarde eenstaalconstructiebedrijfkunnen overnemen endaarnaast hadden ze vande overheid een aantaltoezeggingen losgekre-gen die risico’s danigbeperkten. Zo bedongen

ze onder meer dat ze compensatie kregen voor de ver-wachte aanloopverliezen en dat ze nog enkele jaren hetmarktaandeel van De Vries Robbé/Nederhorst Staal in deverdeling van overheidsopdrachten mochten behouden.Bovendien kregen ze een fiscaal gunstige regeling in devorm van een renteloze lening, die ruim voldoende wasom hun aandeel in de koopsom rentevrij te financieren. Inruil daarvoor accepteerden ze dat de Staat tweecommissarissen in de nieuwe onderneming mocht leve-ren: oud-NEHEM-directeur Rennie Hendriksen die op dat

41

Tweede Kamerlid Schelto Patijn geeftzijn mening over de staalbranche in deGorcumse Courant van 15 september1976.

moment directeur wasvan de Deli Maatschap-pij, en burgemeesterMartin Bruin van Arkelen Kedichem.

Uiteindelijk namenDe Groot en Hollandiaelk voor vijf miljoen gul-den deel in het nieuw opde richten bedrijf, terwijlde Staat (tijdelijk) partici-peerde met een pakketcumulatief preferenteaandelen ter waarde van3,5 miljoen gulden. Deaandelenverhouding werd als volgt vastgesteld: 37,5 pro-cent voor zowel De Groot als Hollandia en 25 procentvoor de Staat. Wanneer de schuld aan de Staat - volgensafspraak in 1981 - zou zijn afgelost, zouden beide be-drijven ieder voor 50 procent gaan participeren.

“Een opmerkelijk gulle overheidssteun,” oordeeldenconcurrerende constructiewerkplaatsen ten slotte over deafspraken. Ook publicist Alex den Ouden die in 1994 eenstandaardwerk over de geschiedenis van de staalbrancheschreef, sprak van “een behoorlijk ruimhartige ondersteu-ning”. De onderzoekers D.J. Haank en R. de Lange, die in1979 de studie De uitvaart van Nederhorst schreven, zei-den het zo: “Het geheel van voorwaarden en toezeggin-gen overziend kunnen we concluderen dat de voorwaar-den gunstige financiële gevolgen hebben voor Hollandiaen De Groot, terwijl de toezeggingen geen enkel nadeliggevolg hebben. Gekoppeld aan de voordelige aankoop-prijs kunnen we zeggen dat het financieel gezien eenuitstekend onderhandelingsresultaat was voor de tweevoormalige concurrenten van De Vries Robbé. Tegen gun-stige voorwaarden richtten ze samen een staalconstruc-tiebedrijf op met als enige concessie dat de overheid in deRaad van Commissarissen is vertegenwoordigd.”

“Toen alles rond was, was er vanuit de politiek de wensdat de Staat ook zou deelnemen,” nuanceert Lubbersdeze stellingen. “Dat paste in die bevlogen jaren. En daarhebben we ons niet tegen verzet. De Staat zou eenbelang van 25 procent nemen met de aantekening datbepaalde verliezen die in de aanloopperiode waren voor-

De Tweede Kamer praat overNederhorst. Vanaf de publieke tribunekijken (van links naar rechts)Nederhorst-voorzitter Van Heusden,burgemeester Schreuder en wethouderJan Eikelenboom toe. Eind augustus1976.

42

zien, zouden mogen worden verrekend met het belangvan de Staat. En daarnaast was er de afspraak dat deaandeelhouders Hollandia en De Groot na vijf jaar eenoptierecht hadden om het belang van de Staat over tenemen. Dat is ook gebeurd. Achteraf kun je altijd makke-lijk zeggen dat iets goed of slecht voor iemand is afgelo-pen. Als het goed verloopt, word je verweten dat het alle-maal zo voordelig voor je is uitgevallen. Als het slecht

gaat, hoor je niemand. Indit geval hebben we eengoed fundament gelegdvoor Mercon in een marktwaarin dit soort bedrijvendestijds verlies leed en fail-liet ging. Dan is hetgemakkelijk om als buiten-staander te roepen dat jezo’n voordelige deal hebtgesloten. Maar in de toen-malige markt waren wenooit een bedrijf inGorinchem gestart als deStaat de werkgelegenheidniet in stand wilde houdenen niet zelf een onder-neming had willen begin-nen. Het is echt bescher-ming geweest tegen valseconcurrentie van de over-heid.”

Rob Lubbers en Jaap de Groothadden op dat momentalleen nog mensen nodigdie de klus voor hen wildenopknappen. In die sfeerkreeg Jaap den Ouden op15 september 1975 vanLubbers het verzoek langste komen in Den Haag om“enkele voorstellen tebespreken”.

43

Het Algemeen Dagblad kondigt op29 mei 1976 aan wanneer de beslissingover Nederhorst Staal valt. Pas enkelemaanden later wordt de knoopdefinitief doorgehakt.

Op donderdagmiddag 16 september 1976 meldden AdBuyzert en Jaap den Ouden zich keurig op tijd in deNassaulaan in Den Haag, waar ze om half vijf in de kan-toorvilla van de FME, de werkgeversorganisatie in demetaal, werden verwacht. De checklist die de vorigeavond was gemaakt, was die ochtend nog eens doorge-nomen. Ze waren zeer nieuwsgierig naar wat hun tewachten stond. Zouden ze inderdaad te horen krijgen water de afgelopen tijd allemaal achter de schermen wasgebeurd? Doordat ze zelf de maanden daarvoor vooralaan het werk waren geweest, hadden ze alle ontwikke-lingen immers niet van nabij kunnen volgen.

In de Nassaulaan werden ze ontvangen door Rob Lub-bers van Hollandia en door Jaap de Groot en diens rech-terhand Paul Labeij van De Groot. Het gesprek begon almeteen met een verrassende mededeling: “Nederhorst

45

• Een gesprek met De Groot en Hollandia in Den Haag

• Twee nieuwe ondernemingen verrijzen op de as van Nederhorst

• De krijgsregels worden doorgenomen

• Groot wantrouwen: ‘het wordt een loterij met alleen maar nieten’

• Het karwei in Schmehausen wordt geklaard

• Een chaotische situatie wordt ‘nog chaotischer’ in een ‘onvoorstelbare tijd’

• De voorbereidingen voor de doorstart

‘Je moest de kikkers inde kruiwagen houden’

Het kantoor van de FME aan deNassaulaan in Den Haag, waar RobLubbers, Jaap de Groot, Paul Labeij,Jaap den Ouden en Ad Buyzert op 16september 1976 de plannen voor een‘doorstart’ bespreken.

Staal gaat op 17 oktober failliet,” onthulde Lubbers, toenhet gezelschap was gaan zitten. “Iedereen, alle 1250 man,wordt dan ontslagen. Het gaat er nu om dat we meteendaarna een doorstart kunnen maken. Dat doen we, zoalsik al in ons telefoongesprek heb gezegd, onder de oudenaam, De Vries Robbé.”

Vervolgens ontvouwde hij de plannen die daarvoorwaren gemaakt. “De Groot en Hollandia richten inGorinchem twee nieuwe bedrijven op,” vertelde hij. Hetene bedrijf, de fabriek, zou als naam De Vries Robbé BVkrijgen en met steun van de Staat starten. Daarnaast zouer als apart bedrijf Merwede Montage BV worden opge-richt. “Dat krijgt in principe een tijdelijk karakter,” aldusLubbers. “Het onderhanden werk wordt afgemaakt. Decontinuïteit wordt afhankelijk van nieuwe orders. DeStaat heeft hier niets mee te maken. De Groot enHollandia participeren hier ieder voor 50 procent in.”

Beide ondernemingen zouden gaan opereren op deoude Bijker-werf langs de Merwede. In de bedrijfsgebou-wen langs de Linge zou alleen het werk aan de Moer-dijkbrug nog worden afgemaakt. Daarna zouden ze wor-den gesloten. Buyzert en Den Ouden kregen te horen:“De Groot en ik zullen met twee overheidsmensen deRaad van Commissarissen gaan vormen. We willen dat jul-

46

lie tweeën de dagelijkse leiding van de fabriek op jenemen. Den Ouden wordt directeur van de montage. Zijnbusinessplan is de leidraad.”

Verder, zo werd meegedeeld, zou er een nieuw bedrijfkomen voor Engineering, een ingenieursbureau dat nietexclusief voor De Vries Robbé zou gaan werken, maarvoor de hele branche. Dat bureau zou de naam UDEC krij-gen. “De Vries Robbé kan hier overigens wel in partici-peren,” aldus Lubbers. Ten slotte zou een arbeidsreserveworden gevormd, waaruit kon worden geput, wanneerdat nodig werd geacht.

“De nieuwe De Vries Robbé opereert geheel zelfstan-dig,” beloofden Lubbers en De Groot. “De Groot en

Hollandia zullen waarnodig ondersteuninggeven op terreinen alsfinanciën, personeelsza-ken en dergelijke, maarverder worden alleelementen ingebrachtdie voor het zelfstandigfunctioneren noodzake-lijk zijn.” “Oh ja,” stipteLubbers ook nog even depersoonlijke kant van dezaak aan, “jullie krijgenieder een basissalaris van85.000 gulden plus tanti-ème, vakantietoeslag eneen auto.”

Het duizelde Buyzerten Den Ouden even.Blijkbaar waren de kaar-ten geschud. Na maan-den van onzekerheidwas er nu in ieder gevaleen oplossing. Die zou

alleen massaontslagen met zich meebrengen, want in elkvan de twee nieuwe bedrijven zouden niet meer dan 125mensen komen te werken, duizend minder dan er op datmoment nog bij Nederhorst Staal Constructie aan de slagwaren.

Daarover ging ook hun eerste vraag: hoe zou dat pro-ces worden afgewikkeld? “Iedereen krijgt een ontslag-

Het dagboek van Den Ouden:voorbereiding op het gesprek in de villavan de FME.

47

brief,” zeiden Lubbers en De Groot. “Jullie moeten ver-volgens uitmaken wie een aanbieding krijgt voor de nieu-we De Vries Robbé en wie voor de Montage BV. De selec-tie is aan jullie.”

Zijn daar nog bijzondere voorwaarden aan verbonden,luidde de volgende vraag.

“Den Haag en de vakbonden willen dat een keus uit dedoorsnee-Nederhorst-populatie wordt gemaakt. Daar hebje goeden en slechten tussen. Wij hebben er als aandeel-houders belang bij dat alleen goeden worden geselec-teerd. We zullen ons inspannen om jullie een maximalebemanning mee te geven, die jullie zelf als goed kwalifi-ceren. Als de vakbonden vinden dat iemand vanwege dedoorsnee-eis ten onrechte buiten de deur wordt gehou-den, zullen wij erin springen. Wij zullen jullie wat datbetreft uit de wind houden.”

Hoe wordt de arbeidsreserve ingericht, werd vervol-gens gevraagd.

“Die valt buiten De Vries Robbé en buiten verant-woordelijkheid van Hollandia en De Groot. Als het voorhet werk nodig is kan daaruit worden geput. We zullenwel deelnemen in het bestuur, maar meer niet.”

En hoe zit het met de machines en het materieel? “Alle machines en de kantoorinventaris in de gebou-

wen aan de Linge zijn het eigendom van De Groot en Hol-landia. Jullie kunnen kiezen wat jullie hieruit willengebruiken.”

Ten slotte werd meegedeeld dat Den Ouden bedenk-tijd kreeg tot het eind van de volgende week. Van Buyzertwerd op woensdag al een antwoord verwacht. “Want decommercie moet nu doorgaan.” “Als jullie ja zeggen, zalhet hele dossier voor jullie ter inzage liggen,” beslootLubbers.

Buyzert en Den Ouden vroegen zich vervolgens af,welke kansen de nieuwe onderneming van de aandeel-houders zou krijgen. Staken Hollandia en De Groot hungeld in Gorinchem uit defensieve overwegingen met debijbedoeling de nieuwe bedrijven uiteindelijk toch nogeen langzame dood te laten sterven? Per slot van reke-ning was Nederhorst Staal altijd een geduchte concurrentgeweest van beide bedrijven. Waren ze zo’n concurrent inde inzakkende markt van dat moment niet liever kwijtdan rijk? Of zouden ze een reële kans krijgen? Wat was despeelruimte?

48

De directiekeuze:‘het gesprek aan delunchtafel was cruciaal’

Toen Hollandia en De Groot in 1976plannen maakten voor de oprichtingvan een nieuw staalbedrijf inGorinchem, hadden Rob Lubbers enJaap de Groot twee mogelijke nieuwedirecteuren voor wat later Mercon gingheten op het oog: Jaap den Ouden en ir.Tom Kocken.

Beide mannen waren in 1969 bij DeVries Robbé in dienst gekomen. DenOuden zou de montage ingaan, Kockende engineering. Ze leerden elkaar in dieperiode binnen en buiten het werk goedkennen. Beiden behoorden onder anderetot de groep van ‘De Verontrusten’. “Ikwas praktisch ingesteld, hij was goed inde theorie,” aldus Den Ouden die ove-rigens pas in 2001 bij de voorbereidingvan dit jubileumboek hoorde dat zeindertijd alletwee ‘in de race’ warengeweest voor Mercon.

Maar terwijl Den Ouden bijNederhorst Staal was blijven zitten,had Kocken het faillissement niet afge-wacht. Hij was eerst adjunct-directeurbij Penn & Bauduin geworden ennadat dit bedrijf door De Groot wasovergenomen, werd hij directeur vanNelcon Kraanbouw in Rotterdam, datdoor De Groot werd gekocht.

Rob Lubbers achteraf over de directie-keuze: “Nederhorst Staal had in die tijddrie of vier directieleden. Dat warenintelligente mensen met een behoorlijkhoog niveau, prima managers en goedop de hoogte van de techniek. Maar wehadden onze twijfels of het ook onder-nemers waren. In het voorjaar van1976 had ik Den Ouden een keer mee-gemaakt tijdens een branchelunch bijrestaurant Engels in hetGroothandelsgebouw in Rotterdam. Hijvertelde daar toen heel enthousiast aan

De antwoorden stemden de beide beoogde directeu-ren niet vrolijk. “Wij hebben in Nederland natuurlijk wei-nig behoefte aan een concurrent op het gebied van con-structie,” antwoordde Lubbers. “Je kunt het het best inhet buitenland proberen.” En De Groot: “In de offshorehebben wij uiteraard ook geen behoefte aan een binnen-landse concurrent, maar in het buitenland mag je je ganggaan.”

Buyzert en Den Ouden stonden op en pakten hun tasin. “We zullen erover nadenken,” beloofden ze. “U hoortvan ons.”

“Ik moet nog wel overleggen met de Holland AmerikaLijn en Big Lift,” merkte Den Ouden bij het weggaan nogop. “Ik heb afspraken gemaakt en heb dus verplichtingen.Zij zijn bereid me te steunen bij het in stand houden vande montage. Ik wil ook weten hoe zij hier tegenaan kij-ken.”

Buyzert en Den Ouden hadden in het kantoor van de FMEvooral geluisterd en niet laten blijken hoe ze de situatiebeoordeelden. Maar op de terugweg uit Den Haag barst-

49

tafel over de werken waarmeeNederhorst Staal bezig was, en overkansen die hij zag. Ik kende hem niet,maar weet wel dat ik op dat momentdacht: dat lijkt me een echtondernemerstype.”

“Toen De Groot en ik later zaten tepraten over een nieuwe directie inGorinchem, keken we eerst naar hetoude management en naar eventuelemensen in onze eigen toko’s, maar ikheb toen gezegd: ‘ik heb een goedeindruk van Den Ouden gekregen, mis-schien is die wel geschikt’. Een alterna-tief was Kocken. We hebben toen over-wogen allebei in dienst te nemen, maarKocken viel bij nadere beschouwing af.Vervolgens hebben we gedacht: is hetniet goed Den Ouden te versterken metBuyzert? Maar die haakte zelf af. Zobleef Den Ouden alleen over en dat isheel positief uitgepakt. Ik herinner medat het gesprek aan die lunchtafel cru-ciaal voor die keuze is geweest. Maardaar zijn dat soort bijeenkomsten ookvoor: netwerken, nietwaar.”

Gespreksnotities van de bespreking inhet FME-gebouw. op 16 september 1976

te Buyzert meteen los. “Dit wordt niks,” zei hij. “Als we inNederland niet mogen concurreren met Hollandia in destaalconstructie en niet met De Groot in de offshore, danwordt het een loterij met alleen maar nieten. Ik doe daarniet aan mee.”

Nadere gesprekken tussen beide mannen hielpen niet.Den Ouden nodigde Buyzert nog thuis uit en probeerdehem te overtuigen toch mee te doen, omdat hij nu een-maal een goede verkoper nodig had. Maar deze was niette vermurwen. “Ik vertrouw Hollandia en De Groot abso-luut niet,” herhaalde hij steeds weer. “Wat jij doet, moetjij weten, maar ik word geen directeur van dat nieuwebedrijf.” Hij vertelde dat hij was gevraagd voor Bailey tekomen werken. Hij ging liever op die uitnodiging in.

Veel tijd om na te denken over zijn eigen positie werdDen Ouden ook niet gegund, want de dag na het bezoekin Den Haag riep het werk weer. Dat weekeinde zou deschoorsteen op het reactorgebouw van de kerncentrale inSchmehausen worden gemonteerd. Hij belde nog welImco van den Berg van de Holland Amerika Lijn om hemover de ontstane situatie in te lichten. Maar deze zei“geen enkel probleem” met de nieuwe opzet te hebben.“Het is eigenlijk fantastisch,” kreeg Den Ouden te horen.“Als jij met die mensen van jou doorgaat, blijft Big Liftaan de gang en dan hebben wij ons doel bereikt. Wat mijbetreft is het zo prima.”

Op vrijdagavond 17 september vertrok Den Ouden daarom ineen wisselende stemming naar de bouwplaats inSchmehausen, waar vanaf half zes de volgende morgenzou worden gestart met de werkzaamheden. Met grootvakmanschap werd de klus die dag geklaard. Om zes uur‘s avonds stond de schoorsteen “als een potlood” op hetreactorgebouw. “De spectaculaire operatie is feilloos ver-lopen,” noteerde Den Ouden trots in zijn dagboek. “Naafloop is er een uitbundig bierfeest in de keet van Neder-horst Staal.”

Toch had hij die dag met gemengde gevoelens over debouwplaats gelopen. “Het was een ontzettend vreemdegewaarwording,” zegt hij achteraf. “Al die mensen warenfantastisch aan het werk. Ik kende intussen het scenario,maar zij wisten niet wat er over hen heen zou komen en

50

ik mocht niks vertellenover alles wat er gaandewas. Het was heelvreemd dat je niemandin vertrouwen konnemen. Ze waren bereidin het weekeinde door tewerken en jij wist dat hetvoor sommigen heteinde kon betekenen.Ondanks alle vreugdeover het welslagen vanhet werk vond ik datallemaal heel bizar.”

De volgende dag zat hij thuis alweer een nieuwe lijst temaken van de zaken waarover de komende dagen hel-derheid moest komen. Wanneer konden werknemers enklanten worden ingelicht? Wanneer moest het personeelde nieuwe baan worden aangeboden? Wanneer moest ereen persconferentie voor de plaatselijke kranten wordengehouden? Wie inventariseerde het onderhanden werk?Wanneer zouden hij en eventueel Buyzert in dienst tre-den van de nieuwe BV’s? Maar er moesten ook lijstenkomen van het montagegereedschap en de machines dienodig waren op de locatie aan de Merwede. Waar moestdat eigenlijk worden opgeslagen? En dan was het nood-zakelijk dat er telefoons werden geregeld. Er moest brief-papier komen. En brochures. Alleen de telex was geenprobleem. “Meenemen,” noteerde hij in zijn schrift.

Maar in deze dagelijkse aantekeningen onderstreeptehij vooral het woordje ‘voorwaarden’ die hij aan Jaap deGroot wilde stellen, voordat hij een beslissing zou nemen.Hij stond er op dat moment na de eerste reactie vanBuyzert immers alleen voor en besloot naar De Groot tegaan, die als contactman van beide grootaandeelhouderswas aangewezen.

Den Ouden viel die week bij hem met de deur in huis.“Ad Buyzert wil afhaken vanwege jullie eisen ten aanzienvan de markt en de producten,” begon hij. “Als U wilt datook ik afhaak, moet U dat verhaal over dat we inNederland zo ongeveer niks mogen, vooral volhouden.

51

Op 18 september wordt met succes deschoorsteen op het kernreactorgebouwin het Duitse Schmehausen geplaatst.In het dagboek wordt gesproken vaneen “uitbundig bierfeest” na afloop.

Dan doe ik ook niet mee.”“Maar,” vervolgde hij, “als U mij

gewoon mijn vrijheid geeft om hetbedrijf te ontwikkelen zoals ik denk dathet goed is en zoals het ook goed isvoor jullie als aandeelhouders, dan wilik wel.”

De Groot begon te lachen: “Je hebtnatuurlijk hartstikke gelijk. Oké, ikmaak er geen punt van, je kunt je ganggaan.”

“Hij was op die manier vanaf hetbegin vrij te opereren in de markt diehij koos,” aldus Rob Lubbers achteraf.“Den Ouden kreeg voor honderd pro-cent mandaat zijn boterham te zoekenwaar hij die wilde vinden. Als hijbeweegbare bruggen in Nederlandwilde maken, mocht dat, ook al maakteHollandia die ook.”

Den Ouden probeerde na die toe-zegging Buyzert er nog eenmaal van teovertuigen dat ze naar eigen inzichtenzouden mogen handelen. Hij wilde hemer nu eenmaal hoe dan ook graag bij hebben voor decommercie. Het was vergeefse moeite. “Ik geloof het alle-maal niet, ik doe het echt niet,” zei Buyzert vastbesloten.

Voor Den Ouden lag het anders. Hij kreeg de kans zijnmontagebedrijf voor een deel overeind te houden en datwas altijd zijn bedoeling geweest. Bovendien kwam eenideaal binnen bereik dat bij hem de laatste maandensteeds vastere vormen had aangenomen: hetondernemerschap. Hij wilde wel. “De uitdaging, niet-waar.”

Toen hij voor zichzelf de knoop had doorgehakt, brak voor DenOuden een wat hij achteraf “onvoorstelbare tijd” noemt,aan. “Er komt ineens zo ongelooflijk veel op je af. Je bentbezig met je gewone werk, maar je praat tegelijk met decuratoren. Er worden afspraken gemaakt over wanneerhet bedrijf failliet gaat. Want dan moet jij het vangnetklaar hebben om al het werk over te nemen. Je moet al

De voorbereidingen worden getroffenvoor de nieuwe start aan de Merwede.

52

die mensen selecteren die je wilt hebben en je moet rege-len wat er met de mensen gebeurt die niet meegaan. Erkwam een enorm palet complexe problemen op je af,waar je nog nooit mee te maken had gehad. In een paarweken moest het allemaal gebeuren.”

Hij merkte dat “een chaotische situatie nog chaoti-scher kan worden”. “Een bedrijf houdt op te bestaan,iedereen krijgt een ontslagbrief en de klant moet wordenmeegedeeld dat het bedrijf niet meer bestaat. Dat isnatuurlijk een krankzinnige toestand. Een aantal klantendeelde me vervolgens mee het eigen heil wel elders tezoeken, maar ik had er natuurlijk belang bij het werk telaten doorgaan en ging eropaf. Tegelijk moest je perso-neel zien vast te houden. De goeden konden elders weleen baan vinden. Je moest eigenlijk proberen al die kik-kers die op dat moment allemaal uit de kruiwagen aanhet springen waren, bij elkaar te houden, zowel klanten,werk als personeel. Dat was een enorme communicatie-slag. Maar uiteindelijk lukte het.”

Een van de problemen die daarnaast in oktober 1976 ont-stond, was dat er ineens een nieuwe naam voor het nieu-we staalconstructiebedrijf moest worden gevonden. DeVries Robbé had zo mooi, vertrouwd en degelijk geleken,maar bij de familie De Vries Robbé leefden grote bezwa-ren tegen de koppeling van de familienaam aan de nieu-we onderneming. De familie zei zich te hebben gestoordaan de manier waarop in Gorinchem met het bedrijf wasomgesprongen en toonde zich in onderhandelingen wei-nig toeschietelijk.

Om problemen te voorkomen werd besloten het nieu-we bedrijf een andere naam te geven: Mercon SteelStructures, kortweg Mercon, een samenvoeging vanMerwede en constructie. De montageploeg kreeg alsnaam Merwede Montage BV. In oktober werden dienamen nog ingeschreven bij de Kamer van Koophandel.Ook een deel van de tekenkamer bleef in stand. Het inge-nieursbureau UDEC werd daarna op 21 januari 1977opgericht. De overheid zou de eerste drie jaar voor deeventuele onderbezettingsverliezen van het bureaugarant staan.

De gebeurtenissen volgden elkaar in oktober 1976 snel

53

Nederhorst Staal gaat niet verder onderde oude naam. Algemeen Dagblad,oktober 1976.

op. Niet alleen de grote lijnen moesten in de gaten wor-den gehouden, ook de details moesten worden uitge-werkt, zoals het aanvragen van een nieuw postbusnum-mer en het openen van een nieuwe bankrekening.Tegelijk moest worden bekeken wie er in eerste instantiewel en wie er niet bij zou zijn.

Zo moest eind oktober onder andere worden gespro-ken met het Directoraat Generaal voor deArbeidsvoorziening van het ministerie van Sociale Zakenover de vorming van een arbeidspool. De ex-werknemersvan Nederhorst die in het gebied van het gewestelijkarbeidsbureau Gorinchem of in Vuren woonden en nietterecht konden bij Mercon, werden ondergebracht in deStichting Personeelsdienst Merwede. De stichting werdopgericht voor de duur van tweeenhalf jaar. Wie na 30april 1979 als ex-werknemer van Nederhorst nog geenbaan had, werd officieel werkloos.

Zelf tekende Jaap den Ouden op 23 oktober een nieu-we indeling voor het kantoorgebouw aan de Merwede.Het zou in zijn optiek in negen delen worden gesplitst. Hijmaakte ook uitvoerige lijsten van het meubilair dat in deruimten moest komen. “Tekenkamer: negen stoelen,”noteerde hij in zijn schrift. “Spreekkamer: 6 stoelen eneen tafel.” “Directiekamer: een bureau en een stoel eneen vergadertafel met tien stoelen.” “Contact opnemenmet de bewindvoerder over tekentafels en stoelen,” werdin de kantlijn genoteerd. En: “Negen stoelen in tekenka-mer.” Plus: “Zes stoelen voor administratie, telex en tele-foon.” Zelfs de kleur van de stoelen en de tafels in de ver-schillende ruimten werd alvast opgeschreven.

Niet op 17 oktober, zoals Rob Lubbers een maand eerder hadgedacht, maar op donderdag 28 oktober 1976 werd tenslotte het faillissement uitgesproken over NederhorstStaal Constructie. De verhuizing was toen al vastgesteldop zaterdag 30 oktober. Op maandag 1 november zoudende nieuwe ondernemingen dan kunnen starten. Het per-soneel dat bleef, was opgeroepen om op die dag naar dekantine op de Bijkerwerf te komen.

54

In het dagboek wordt de indeling vanhet kantoor geschetst.

De kantine op de voormalige Bijkerwerf aan de Merwedewas in 1976 een verouderde, primitieve, hoge ruimte bijde entree van het bedrijfsterrein. Aan de zijkant bevondzich een lang buffet, in het midden stonden tientalleneenvoudige tafeltjes, achterin was een podium dat ooitop personeelsfeesten druk was gebruikt, en aan de muurprijkten nog oude wandschilderingen. Sinds 1908 toen de‘Scheepsbouwwerf Fortuna, voorheen De Groot enLooijen’ zich als eerste bedrijf aan de Krinkelwinkel hadgevestigd, konden de werknemers van achtereenvolgensFortuna, de IJsselwerf (1919), Bijkers Aannemingsbedrijf(1943) en De Vries Robbé (1964) op deze plaats tussen demiddag schaften. Op maandagmorgen 1 november 1976 klom Jaap denOuden hier op een van die tafels om het personeel datmocht blijven, over de veranderingen in te lichten. In zijn

57

• Een historische morgen in de Bijkerkantine

• De wording van twee nieuwe bedrijven

• Een ontroerend moment: ‘iedereen ging gaan de slag’

• Emotionele beslissingen bij de selectie van personeel

• Afscheid van oude vormen en gedachten

• Het laatste werk van Nederhorst is het eerste voor Mercon

‘Jongens, nu moetenwe aan het werk’

dagboek, waarin hij de bijeenkomst had voorbereid, hadde normaal rad pratende Den Ouden met hoofdletters alsinstructie aan zichzelf geschreven dat hij rustig moestspreken en pauzes moest inlassen om de boodschap goedover te laten komen.

Veel bemoedigende woorden had hij de weken ervoorin Gorinchem niet gehoord. In zijn beleving werd nogalsmalend over de oprichting van Mercon gesproken. Hetbedrijf werd geen lang leven voorspeld na alle troostelo-ze ervaringen van de voorbije jaren. “Maar op mij werktedat juist stimulerend. Je zet je dan extra in om er wat vante maken,” aldus Den Ouden 25 jaar later.

Onder doodse stilte begon hij vervolgens aan eenbetoog, dat de aanwezigen als in een roes ondergingen.“Het was een geweldig emotioneel moment,” getuigdenmensen later, “eindelijk een nieuwe start na zoveel maan-den onzekerheid. We waren niet langer dan een uur bijelkaar, maar iedereen voelde het als een historischegebeurtenis. Bij elk jubileum of afscheid dat daarna in hetbedrijf is gevierd, begonnen mensen die erbij warengeweest, weer over die eerste morgen.”

Punt voor punt legde Den Ouden uit wat zich deweken daarvoor had afgespeeld. Geen nieuwe De VriesRobbé, maar Mercon. Een startkapitaal van in totaal 14miljoen gulden. De nieuwe aandeelhouders: 37,5 procentvoor De Groot én Hollandia, 25 procent voor de Staat inMercon Steel Structures, 50 procent voor zowel de Grootals Hollandia in Merwede Montage. De afspraken metdeze participanten. Zijn eigen positie. Arbeidsvoor-waarden, salarisbetalingen, de planning van het werk, deinstelling van een ondernemingsraad.... hij had het alle-maal in zijn schrift genoteerd en gaf eerlijk bijzonderhe-den en details.

“We zullen beslist nog veel problemen krijgen,” hoor-de de kersverse directeur zichzelf op het tafeltje zeggen.“We moeten met z’n allen eigenlijk weer leren lopen.Maar laten we een positieve houding tonen om er watvan te maken. En laten we elkaar vooral vasthouden enopvangen.”

“Het was zo’n emotioneel moment,” herinnert Den Ouden zichdeze eerste vuurproef als ondernemer. “Ik begon me voor

59

De voorbereidende notities voor devoorlichtingsbijeenkomst op1 november 1976. Den Ouden houdtzichzelf voor dat hij rust en pauzesmoet inlassen.

te stellen en vertelde daarna wat ik de afgelopen wekenhad meegemaakt en hoe ik daar terecht was gekomen.Iedereen was er, alle 250 mensen, niet één uitgezonderd.Allemaal mensen die net naast hun ontslagbrief de briefhadden gekregen dat ze door konden werken. Ze luister-den ademloos toe. Ik had een spervuur van vragen ver-wacht. Op dat vlak was ik wel het nodige gewend. Demensen waren altijd goed kritisch. En ze hadden per slotvan rekening net het faillissement meegemaakt en had-den in sommige gevallen al weken thuisgezeten.”

“Maar niemand zei iets,” merkte hij tot zijn stomme ver-bazing. “Niemand maakte één negatieve opmerking. Demensen zogen de informatie als het ware in zich op. Zegeloofden ook dat het echt was en niet zomaar een fake,zoals in de stad werd verteld. Ze waren er helemaal vanovertuigd dat we bezig waren een nieuwe toekomst op tebouwen, wat anderen buiten de poort ook zeiden. Zewaren ontzettend geïnspireerd en gemotiveerd.”

Den Ouden: “Op een gegeven moment zei ik:‘Jongens, we moeten nu aan het werk’. En tot mijn verba-zing gingen ze aan het werk, alsof er niets aan de handwas geweest. De een pakte zijn lastang, de ander zijnsnijbrander en daar liepen ze de deur uit. Sommigen gin-gen naar de Linge, maar de meesten bleven achter enzochten gewoon een plekje in een van de hallen. Het wasvoor mij een van de meest bijzondere momenten in mijnwerkzame leven.”

“Ik zie ze nog de kanti-ne uitlopen, terwijl ik daarop die tafel stond. Ze zoch-ten een werkplek die zenog nooit hadden gehad.Maar ze vonden er een. Ineen uur tijd werd eigenlijkeen heel nieuw bedrijfgeboren, waarbij nieuweorganisatiestructuren inéén keer hun vorm vonden.Dat was zo’n overweldigen-de ervaring. Ineens begin jemet 250 man. De meestebedrijven starten klein enbouwen het langzaam op.

60

De oude kantine van Bijker, waar Den Ouden op 1 november 1976het personeel inlichtte.

Hier gingen we gewoon met z’n allen in een oude omge-ving, maar toch in een totaal nieuw bedrijf aan de slag.”

De 250 man die deze ochtend naar de 33-jarige Den Oudenluisterden, waren de maand daarvoor geselecteerd uit de1250 personeelsleden die op het laatst nog voorNederhorst Staal werkten. Voor het montagebedrijf hadDen Ouden de selectie zelf op zich genomen. Per slot vanrekening was hij sinds 1972 chef van die afdeling. Maar inde fabriek kende hij niemand. Daarom vroeg hij een aan-tal mensen uit het bedrijf om hem bij de keuze te helpen.“Dat waren geen chefs, maar mensen die ik vertrouwdeen waarvan ik wist dat ze dezelfde normen als ik zoudenhanteren. We hebben in die tijd wekenlang bij mij thuis inSleeuwijk op zolder doorgebracht om lijsten te maken.”

Hij vertelt achteraf het vreselijk te hebben gevondenvoor de montage de selectie te hebben moeten maken.“Ik had ten eerste wel meer dan 125 mensen willen heb-ben, maar door Hollandia en De Groot werden gewoonlimieten gesteld. Ik had het daar moeilijk mee. Je moestafscheid nemen van mensen die je dierbaar waren. Maarik kon geen kant uit. Op afstand reorganiseren is makke-lijk. Dan hoef je de mensen die worden getroffen, niet inde ogen te kijken. Maar in dit geval kende ik de mensenen hun familieomstandigheden. Ik ging wel eens bij henop bezoek en kreeg dan koffie met gebak. Ze vertrouwenje. En dan moet je hun ineens vertellen dat ze wordenontslagen. Dat is zo verschrikkelijk. In de fabriek speeldenatuurlijk hetzelfde, maar daar had ik minder compassie,omdat ik niemand kende.”

De weken daarvoor had hij ook stad en land afgereisd enmet alle bestaande klanten contact gehad. “Die moest iknatuurlijk allemaal beloven dat ze zich geen zorgdenhoefden te maken en dat ik er voor zou zorgen dat hetwerk prima in orde kwam. Ze zaten me vaak heel ongelo-vig aan te kijken. Want op het moment dat ik met dieboodschap kwam, hadden ze nog te maken met eenbedrijf waar 1250 man werkten, terwijl we zouden door-gaan met 250 man.”

61

‘Geen morgenwijding,maar een begroeting’

Een van de werknemers die zich de bij-eenkomst in de Bijker-kantine op 1november 1976 “als de dag van giste-ren” zou blijven herinneren is Jan G.den Toom. Hij was in 1949 op detekenkamer van De Vries Robbé gaanwerken en schreef ruim vijftig jaar laterop hoe hij de de overgang naar Merconbeleefde. “Het werd geen morgenwij-ding, maar een woord van begroetingen appèl.”

Den Toom: “Het staat me nog haar-scherp voor de geest dat Den Oudenzei: ‘Vanaf de puinhopen aan de Lingemaken we hier een nieuwe start. Wekunnen hier alleen maar overleven alswe een maximum aan motivatie in destrijd werpen. Niet alleen bij deopstart, nu de schrik van het verledenons nog in de benen zit, maar ook inhet vervolg.” En hij eindigde met: ‘Wezullen hier beslist niks bereiken als deman die de laatste bout van een klusaandraait, ikzelf en allen die ertussenzitten, niet de verplichting voelenmaximaal gemotiveerd te zijn en te blij-ven.’ Ik zal die woorden nooit meer ver-geten.”

“Iedereen twijfelde eraan of dat allemaal wel goedzou gaan,” herinnert hij zich. “Het wonderlijke was dathet allemaal goed ging. Het ging goed door de enormeinspiratie die iedereen had en door de geweldige saam-horigheid. Iedereen wilde dat ook laten zien. Ik weet noggoed dat de mensen zeiden: ‘we zullen De Groot enHollandia wel eens even laten zien dat we onterechtkapot zijn gegaan’. Dat was de spirit.”

Den Ouden was het overigens niet met die opvattingeens. “Ik vond dat het bedrijf terecht failliet was gegaan.Maar de mensen op de vloer vonden het een schandaal.Ze vonden het zo onrechtvaardig wat hun was overko-men. Ze wisten in feite alleen niet wat er in werkelijkheidaan de hand was geweest. Ze hadden wel hun trots en datwas natuurlijk hartstikke goed. Ze wilden eigenlijk latenzien: wij zijn beter dan zij. En dat was natuurlijk ook zo.Dat vakmanschap was buiten kijf.”

De nieuwe directeur had die weken echter niet alleenop die eigenschappen geselecteerd. “Iedereen was vak-bekwaam, maar de mensen die uiteindelijk werden gese-lecteerd, waren primair op mentaliteit aangenomen. Zoontstond een ploeg mensen die enorm positief was inge-steld, al wil dat natuurlijk niet zeggen dat degenen diewaren afgevallen, niet positief waren.”

Voor Den Ouden zelf washet een hele overgangdat hij zowel de verant-woordelijkheid kreegvoor de fabriek als voorde montage. “Mijn hartlag, zeker in het begin,bij de montage. Van defabriek begreep ik niks.Gelukkig waren er goedemensen die dat weldeden. Maar bij de mon-tage lag mijn ziel. Ik hadbij Stork in de montagegewerkt, vervolgens bij de Vries Robbé en bij Mercon gingik ermee door. De montage had voor mij altijd een heelemotionele lading. Het was mijn leven.”

62

‘Ik bleef zolekker in mijnvertrouwde omgeving’

“We waren blijdat we weer aanhet werk konden.Jaap den Oudenheeft ons op diedag ongeveer eenkwartier toege-sproken. Meerwas ook niet

nodig, we wisten wat ons te doenstond. Het was de eerste keer dat ikmeemaakte dat de directeur zo tegen jesprak. De hoge heren van De VriesRobbé liepen je straal voorbij, die zagende man in de overall niet staan. BijJaap den Ouden was dat nooit zo. Hijstond tussen zijn mensen. Als hij overde werf liep stak hij tenminste zijnhand op. Of hij maakte een babbeltje.Hoe het met je gezondheid was, hoe hetmet je vrouw en kinderen ging. Je konook bij hem aankloppen wanneer er ietsmis was. Als hij met hoog bezoek doorhet bedrijf liep, liet hij die mensen nooitdwars over ons werk gaan, maar wees

De Krinkelwinkel in de jaren zeventig:entree naar Mercon.

“Het mooie van montage is,” verklaart hij, “dat jealtijd vanuit onvoorziene omstandigheden nieuwe din-gen moet bedenken. Het is voortdurend inspelen op situa-ties die niet helemaal zijn te voorzien. Het is de uitdagingom slimmer te zijn dan een ander. Voor fabriekswerk zijnnormen ontwikkeld. Een balk afzagen kost een uur, eengat boren zoveel tijd. Maar voor ingewikkeld monta-gewerk zijn geen normen. In de montage is degene dewinnaar die het slimste idee heeft.”

Den Ouden: “Het klinkt misschien niet rechtvaardigtegenover de mensen die in de fabriek werken, maar opmij kwam het toen zo over. Nederhorst - en voorheen DeVries Robbé - was een fabriek waar alles volgens normenging. Dat boeide mij totaal niet. Dat onderscheid bleefook niet zo. Bij Mercon werden steeds meer projectengedaan die een mengvorm kregen, omdat veel werk vande montage naar de fabriek werd geschoven. Inmiddels ishet fabriekspersoneel en het montagepersoneel vollediggeïntegreerd. We kennen geen onderscheid meer.”

Op de eerste morgen merkten de aanwezigen dat in iedergeval op één punt rigoureus met het verleden werdgebroken. Het was bij De Vries Robbé en Nederhorst Staalaltijd de gewoonte geweest dat het fabriekspersoneeldrie kwartier eerder aan het werk ging dan de ‘witteboorden’ op kantoor. “Maar vanaf nu zijn de werktijdengelijk,” kondigde Den Ouden in zijn toespraak aan.“Iedereen begint om half acht en stopt om half vijf.” ‘sMorgens zou er om kwart voor tien een kwartier koffie-pauze zijn en tussen de middag een half uur lunchpauze.

Hij had zich ook voorgenomen met andere oude vor-men en gedachten te breken wanneer hij de kans zou krij-gen een nieuwe start te maken. “Bij Nederhorst haddenze allerlei systemen, zoals formulieren voortijdverantwoording en al die dingen meer. Er waren zoongelooflijk veel overbodige regels ontstaan. Ik hebmeteen de beslissing genomen dat ik niets, maar dan ookhelemaal niets meer met de systematiek van het oudebedrijf te maken wilde hebben. Ik heb tegen David vanWijk, het hoofd van de boekhouding, gezegd: ‘ik wil nulprocedures en systemen van het oude bedrijf hebben’. Ikwilde geen enkel oud formulier meer zien. Dat was de

63

hij hen erop dat ze moesten omlopen.Natuurlijk kan hij ook hard zijn, maardat is hij ook voor zichzelf.”

“In die toespraak vertelde hij dat wemet niks moesten beginnen, dat we metz’n allen onze boterham moesten ver-dienen en dat we dus van hoog tot laagde schouders eronder moesten zetten.En als je dan nog onder de veertigbent, zoals ik, getrouwd bent en kinde-ren hebt, dan zeg je ‘ja’. Er moest broodop de plank komen. Ik was hartstikkeblij dat we weer aan de slag gingen. Ikhoud niet zo van uitdagingen. Ik bleefzo lekker in mijn vertrouwde omgevingen kon gewoon op de fiets naar mijnwerk.”

“Alle veranderingen bij De VriesRobbé zijn min of meer langs me heengegaan. Er was toch niks aan te doenen dan heb ik zoiets van: als het zo is,is het zo. Ik heb een aantal reor-ganisaties meegemaakt, waar natuur-lijk ook steeds ontslagen bij waren. Erwas natuurlijk wel een bepaalde span-ning of je mee zou kunnen, maar ikwas niet bang voor ontslag. Je kon ertoch niks aan doen. Als er weer eenovername was, hoorden we het van deondernemingsraad of was het aange-plakt op het publicatiebord. Of je lashet in de kranten. Ik heb in ieder gevalnooit een directeur gezien die het merechtstreeks vertelde.”

Rien Maat, aanbouwer/hechter bijDe Vries Robbé/Mercon van 1956-2001, in een interview ter gelegenheidvan dit jubileumboek.

enige manier om met de oude situatie af te rekenen. Alser al wat werd opgeschreven, moest het ook echt nodigzijn. Niemand maakte er bezwaar tegen. Alle formulierenen systemen gingen weg. We begonnen met een handma-tige boekhouding en de tijd werd verantwoord opbloknootjes.“

Dat iedereen die eerste morgen al de werkplek opzochtwas geen overbodige luxe. Want de volgende dag stondopnieuw een historische gebeurtenis op het programma.Toen moest het laatste grote werk dat onder de noemervan Nederhorst Staal was gebouwd, van de werf naar deplaats van bestemming worden vervoerd: een 82 meterlange en 12,5 meter hoge stormvloedkering voor de stuwin Krimpen aan den IJssel. “Laatste stuk Nederhorst is eer-ste afvoer van Mercon,” kopte het Nieuwsblad van Gorin-chem boven een foto van het project.

De krant beschreef op 3 november 1976 kort hoe hettransport verliep. “Voor de wal verschenen er twee gewel-dige drijvende bakken. De ene heeft het gevaarte, dat460 ton weegt, naar de rivieroever getrokken. Daartoestond het uiteinde op een wagen met 96 wielen.Langzaam ging het rivierwaarts over het grote terrein,waar het door de tweede bok ook werd genomen ensamen hebben de bokken het geweldige stuk op een pon-ton gelegd. Daar deze slechts 66 meter lang is, stak hetgevaarte aan beide kanten daar nog ver buitenuit. Dittransport moest gebeuren bij een lage waterstand, zodatmen maar net onder de Baanhoekbrug kon doorvaren.Het weer was er dinsdag gunstig voor en het karwei is danook gunstig verlopen. Morgen zal het enorme stuk in destuk in de stuw worden geplaatst.”

64

Het Nieuwsblad van Gorinchembericht op 3 november 1976 over heteerste werk van Mercon.

Het Algemeen Dagblad meldt debenoeming van de commissarissennamens de Staat.

De nieuwe bedrijven gingen ook anderszins verder waarze in de oude situatie waren gebleven: met het afmakenvan het onderhanden werk. Het was gelukt de meesteopdrachtgevers ervan te overtuigen dat met hetzelfdevakmanschap de draad weer zou worden opgepakt. Dathad niet zelden intensief beraad gevergd, waarbij juristenen andere adviseurs tot in de details de risico’s op papierwilden krijgen. Maar uiteindelijk kreeg Mercon het ver-trouwen om het werk voort te zetten, waaraan Neder-horst al was begonnen.

Zo kon Mercon op de Maasvlakte doorgaan met debouw van twee LNG-tanks en een tank voor vloeibarestikstof voor de Gasunie. En in het Duitse Schmehausen,waar in opdracht van HRB uit Mannheim de hele staalcon-structie en de stalen reactorwand voor de kerncentralewerden verzorgd, mocht eveneens verder worden

67

• Het onderhanden werk wordt afgemaakt

• De goede contacten in Duitsland zorgen voor nieuwe expertise

• De entree in de offshore

• De Nederhorst-boedel wordt listig ingekocht

• Vertrouwen van Shell

• Een nieuwe hal voor het Fulmar Platform

‘Wordt hier eigenlijknog wel gewerkt?’

gewerkt. De LNG-tanks waren in aanbouw en voor dehelft gereed, van de kerncentrale was alleen het reactor-gebouw gemonteerd. Beide projecten waren groot inomvang en stelden hoge eisen aan de organisatie, hetvakmanschap en de kwaliteit.

Den Ouden: “Met name de kerncentrale in Duitslandwas een gigantisch project. Het was in de beginjaren dehoeksteen van het bedrijf. Maar we moesten deopdrachtgever eerst wel overtuigen van onze kwaliteiten.Ze waren zich in Mannheim kapotgeschrokken toenNederhorst failliet ging. Ze waren bang dat alles nietmeer zou doorgaan. Ik ben vervolgens met een hele bat-terij advocaten naar Mannheim gegaan om hen te over-tuigen dat we het goed konden. Zij zaten ook met eengroot aantal advocaten aan tafel en wilden zekerhedenhebben. Uiteindelijk hebben we alle mogelijke beloftesgedaan en die hebben we waargemaakt. Wat me van diebijeenkomst is bijgebleven is dat die mensen zich enormin ons bedrijf hadden verdiept. Ze zaten met verbazingtoe te kijken hoe we het allemaal deden. Maar het ging.”

Het werd het begin van een volgens Den Ouden“ongeëvenaarde samenwerking”. “We hebben een wer-kelijk fantastische relatie met de Duitsers ontwikkeld. Wewerden goede vrienden, een soort familie. Johan de Jong,die later directeur werd van D & C Engineering, speeldedaarbij als projectleider een grote rol. Ik heb later nooitmeer meegemaakt dat je zo’n hechte relatie met eenklant wist te ontwikkelen. Dankzij die relatie kregen weook steeds weer nieuwe opdrachten die nog groterwaren. We hebben er veel nieuw werk uit kunnen slepen.Duitsland is in onze beginjaren de hoeksteen van hetbedrijf geweest.”

In Schmehausen werd niet alleen de kerncentrale afge-bouwd, maar vervolgens werd Mercon door HRB nauwbetrokken bij de ontwikkeling van geheel nieuwe syste-men. “Als er nieuwe constructies of nieuwe, ingewikkeldesystemen nodig waren, kwamen ze altijd naar ons toe metde vraag of alles technisch uitvoerbaar zou zijn. We maak-ten op die manier gewoon deel uit van hun ontwikke-lingsteam. Dat was het mooie van de samenwerking. We zijn daar ongeveer vijf jaar bezig geweest. Het werkdat we van Nederhorst hadden overgenomen was snelklaar, maar het nieuwe werk dat eruit voortkwam, wasgigantisch.”

68

‘Een monumentin mijn loopbaan’

“Het was in het begin echt pionieren.Je werkte in een roes. Jaap den Oudenhad me gevraagd het montagebedrijf tegaan leiden, officieel MerwedeMontage. Ik kreeg 125 man onder me,waarvan er vijf een vast dienstverbandhadden en de rest op contractbasiswerkte. Het was voor mij enorm wen-nen. Het was voor het eerst dat ik eenleidinggevende functie had.”

“Mijn vuurdoop kreeg ik, toen ik opeen gegeven moment door ShellMoerdijk werd gebeld. Er was arbeids-onrust, mijn mensen waren in staking.Toen ik bij de portier kwam werd megezegd dat ik een half uur kreeg om erwat aan te doen. Anders konden wemet z’n allen voorgoed het terrein af. Inde keet waar de jongens zaten ben iktoen op een tafel gesprongen en heb ikhen toegesproken. Hoe ik het voorelkaar heb gekregen weet ik nog steedsniet, maar ze gingen weer aan hetwerk. Dat was een monument in mijnloopbaan. Dat ik zoiets kon bewerkstel-ligen en zo de zaak kon redden...”

Jan de Graaff in een interview tergelegenheid van dit jubileumboek.

Het verdiende niet alleengoed, maar Mercon bouwde zoeen enorme knowhow op opterreinen die in Nederland nietof nauwelijks werden beproefd.“Het interessante was dat aandie kerncentrale zeer zwarekwaliteitseisen werden gesteld,die we in ons land eigenlijk nogniet kenden. We moesten eensysteem ontwikkelen om tebewijzen dat de kwaliteit werdgewaarborgd. In andere indus-trietakken was dat ook nieuw.Maar vanaf 1976 zijn we eringeslaagd zo’n kwaliteitswaar-borgsysteem te ontwikkelen. Endaar hebben we veel pleziervan gehad. Toen Mercon zich inde offshore ging manifesteren,werkten we in feite al volgenseen bepaalde systematiek,waarbij niet alleen het vakman-schap op hoog peil stond, maarwaar ook de hele documen-tatie, de controle en de bewijs-voering aanwezig waren. Bijonze entree in de offshore kon-den we daarop terugvallen endat heeft ons geen windeierengelegd.”

Terwijl het werk alzo doorging en nieuw werk zich begon aante dienen, moest Den Ouden nog wel een erfenis uit hetverleden tot een goed einde zien te brengen: het verwer-ven van machines, gereedschap en ander materieel uit deNederhorst-boedel. Toen hij op 1 november 1976 begon,hadden De Groot en Hollandia in totaal 14 miljoen guldenop een nieuwe, ‘schone’ bankrekening van Mercongestort: 13,5 miljoen voor de fabriek, waarvan 3,5 miljoenvan de Staat afkomstig was, en een half miljoen voor hetmontagebedrijf. Dat laatste bedrag was eerder in de

De omslag van de catalogus, waarin defaillissementsverkoping van deNederhorst-boedel wordt aangekondigd.

69

gesprekken met de HAL en Big Lift als benodigd startka-pitaal aangegeven.

Met dat geld mocht Den Ouden van zijn aandeelhou-ders zelf zijn gang gaan. Hij kreeg carte blanche om deinvesteringen te doen die hij nodig achtte. Allereerst wasvoor 3,5 miljoen gulden de werf aan de Merwedegekocht. Het was de bedoeling dat hij de rest van het geldzou besteden om materieel in te kopen bij de curator. Decomplete inventaris van Nederhorst was inmiddels op10 miljoen gulden getaxeerd. Hollandia en De Groot had-den met de curator afgesproken dat Mercon voor datbedrag de hele boedel onderhands zou overnemen.

Den Ouden: “Maar dat vond ik absoluut niet nodig. Ikhoefde niet alles te hebben. Bovendien vond ik het nietslim de spullen onder-hands over te nemen.Dan betaal je altijd teveel. Ik heb de curatortoen voorgesteld om demachines die ik nodighad, eerst te huren en deveiling af te wachten.Dan had ik het voordeeldat ik de tijd had om uitte zoeken welke machi-nes wel interessant zou-den zijn en welke niet.De curator vond het nietleuk, maar hij heeft menooit gedwongen dedeal na te komen die Lubbers en De Groot blijkbaar almet hem hadden gemaakt.”

Die beslissing zou Mercon uiteindelijk miljoenen gul-dens schelen, toen de boedel eind oktober 1977 in hetopenbaar bij opbod werd verkocht. Voor deze “buitenge-woon omvangrijke faillissements verkoping”, zoals het inde catalogus werd omschreven, was door de makelaarsVan der Wolf uit Rotterdam en Troostwijk uit Amsterdamnegen dagen lang de stadsgehoorzaal De Nieuwe Doelenin Gorinchem afgehuurd. Ze veilden daar ten overstaanvan de Gorcumse notaris Jaap Oosthoek alle ‘stukken’ uitde fabriek en de kantoren en van de terreinen langs deLinge.

“Er zat daar de eerste morgen een zaal vol slimme

70

Het geloof in eigen kunnen is terug. Inhet Nieuwsblad van Gorinchem van 11mei 1979 meldt Jaap den Ouden dat desfeer in het bedrijf uitstekend is.

Voor Shell worden modules gemaakt

handelaren,” herinnert Den Ouden zich. “Dieboden allemaal, maar ik had daar geen enkeleervaring mee. Ik deed maar wat. De eerste stuk-ken liet ik gaan, omdat ik er geen interesse voorhad, maar daarna begon ik toch enkele machi-nes te kopen. Ik merkte al gauw dat ik daarmeein de fout ging. Ik mijnde veel te hoog af en konin de zaal het hoongelach horen van al diehandelaren die het veel beter wisten. Ik stopteer daarom maar snel mee.”

Hij besloot een andere tactiek te beproeven.“In de pauze ben ik naar die lui toe gegaan enheb hun gezegd: ‘Mannen, zoals jullie hebbengemerkt, heb ik hier duidelijk geen verstandvan. Maar ik doe jullie een voorstel. Alle spullendie ik wil hebben, wil ik met een toeslag van10 procent van jullie kopen.’ Zij gingen daarmeteen mee akkoord. Op die manier ver-dienden ze binnen de kortste keren tien pro-cent extra en dat op behoorlijke bedragen.Maar ik sloot ook een perfecte deal, Want inwezen huurde ik die mensen in. Ik had ineensexperts tot mijn beschikking en betaalde geencent te veel. Makelaar Troostwijk was er nietgelukkig mee, maar ik kwam zo voor in totaaltwee tot drie miljoen aan mijn spullen, terwijl ertien miljoen was begroot.”

Een doorbraak voor de nieuwe onderneming kwamtoen Mercon begin 1977 nog een opdrachtkreeg van Shell. Het eerste ‘eigen’ werk, datwerd binnengehaald op het moment dat alleennog onderhanden werk werd afgemaakt. Shellwilde in Pernis vier zogeheten conerooftanksmet een diameter van 36 meter laten ombou-wen tot floating roof tanks. Het was eenmilieumaatregel. Bij de coneroofs, de vastedaken, werden oliedampen de open luchtingeblazen, als de tanks werden gevuld. De ‘flo-ating roofs’ dreven op de vloeistof, waardoorgeen dampen vrijkwamen. Nederhorst Staal wasgespecialiseerd geweest in het fabriceren van

71

drijvende daken. Het wasin feite het enige bedrijfin Nederland geweestdat zulke werken aan-kon. Maar Nederhorstbestond niet meer endaarom werd DenOuden bij Shell geroe-pen met de vraag ofMercon het ook zou kun-nen.

Den Ouden trof inPernis als gesprekspart-ner directeur ChrisSteenwinkel. Het kliktemeteen. “Ik heb zulke mensen niet zo vaak aangetrof-fen,” zegt hij achteraf. “Steenwinkel durfde risico’s tenemen. Hij moest zaken doen met een bedrijf dat nogniet echt bestond en waarvan nog maar moest wordenafgewacht of het allemaal wel zou werken. Maar Steen-winkel geloofde in Mercon en gaf ons de opdracht zonderdat er zekerheden waren en terwijl de buiten-wacht er nauwelijks vertrouwen in had.”

Mercon maakte zich met deze eerste klus bijShell meteen waar. Den Ouden herinnert zichhoe hij tijdens het werk een keer metSteenwinkel op de achtste verdieping van hetkantoorgebouw in Pernis stond. Deze wees naarbeneden en zei: “Als ik ‘s morgens vroeg opmijn kantoor kom, dan kijk ik naar buiten en zieik al lasvlammen. Dan weet ik dat jouw bedrijfreeds bezig is, terwijl alle andere bedrijven nogslapen.”

Den Ouden: “Wij wilden Shell ook echt latenzien dat we meer deden dan wat werdgevraagd. We wilden geen risico’s nemen. Onzemensen waren de eersten die begonnen en delaatsten die weggingen. Het een geweldig com-pliment dat dat niet alleen werd opgemerkt,maar ook gewoon werd gezegd. Er was oogvoor die extra prestatie. En dat kwam op datmoment, toen we ons nog helemaal waarmoesten maken, ook geweldig uit.”

72

De nieuwe hal die in 1979 speciaalvoor het Fulmar Platform wordtgebouwd, staat in de steigers.

De voorzitter van de ondernemingsraadArie de Weerd slaat de eerste paal voorde nieuwe hal

Terwijl de fabriek alzo de drijvende tanks voor Pernis produ-ceerde, kreeg het montagebedrijf de opdracht van degrote Canadese boormaatschappij Bawden Drilling omeen boortoren te verbouwen in de Perzische Golf. Het wasvoor Mercon de eerste activiteit op de offshore-markt.Nederhorst Staal had enige tijd daarvoor al de eersteaarzelende stappen in de offshore gezet op initiatief vandirecteur Job Poutsma. Hij had Ad Buyzert op padgestuurd om offshoreprojecten binnen te halen en dezedeed dat met succes. Het probleem was dat de projectenook moesten worden uitgevoerd. Poutsma zag er geenbrood in dat in de fabriek van Nederhorst te doen. “Teweinig flexibel, te veel uren tellen,” oordeelde hij.

Omdat offshorewerk veel gemeen had met montage -het was eveneens gecontroleerd improviseren, vooruitdenken, plannen en complexe projecten in elkaar zetten -werd Den Ouden door Poutsma gevraagd om naast demontage-afdeling een offshore-afdeling op te zetten. Alsplaats hiervoor werd Gouderak uitgekozen, waar Neder-horst een ‘slapende’ bouwplaats had. Daar ging het

bedrijf drilling modules bouwen, onder anderevoor Bawden Drilling.

Op die manier werd een uitstekende relatiemet Bawden en met name met projectleiderBruce Freebairn opgebouwd. Die relatie kwamvan pas toen Freebairn in de Perzische Golf pro-blemen kreeg met een boortoren, en Gorinchembelde. Of Mercon niet een paar mensen die hijnog uit de Nederhorst-tijd kende, kon latenoverkomen. “Die weten hoe de problemen kun-nen worden opgelost,” zei hij. Zijn telefoontjeviel als het ware in het startschot van Mercon,maar de betrokken medewerkers pakten hunkoffers en vertrokken naar Iran.

Den Ouden: “Ik stuurde die mensen naarTeheran, terwijl ze ontslagen waren bijNederhorst en nog niet wisten of ze bij Merconin vaste dienst konden komen. Zo ging dat indie pioniersfase. Kerels waarop je kon bouwen.Dat maakte indruk. Die mensen hebben daaruitstekend werk verricht en de klant was tevre-den. Het bijzondere was dat zo eigenlijk de offs-horepoot van Mercon is geboren.”

73

Feestelijke opening van de hal. Op devoorgrond president-commissarisRennie Hendriksen.

Want Freebairn, die na zijn avontuur in de PerzischeGolf naar Aberdeen werd overgeplaatst, vergat Merconniet. Toen Bawnden Drilling opdracht kreeg als hoofd-aannemer een boortoren te bouwen voor Chevron, beldehij vervolgens Mercon met het verzoek voor de ‘drillingmodules’ te zorgen. Die werden op de nieuwe werf inGorinchem gebouwd. “Het leverde ons een goedeuitgangspositie op in de offshore-industrie, die uiterstselectief is in het uitbesteden van werk,” aldus DenOuden.

Het was voor Den Ouden aanleiding de boer op te gaan. Hijdeed dat onder andere door een bezoek te brengen aanalle in Londen gevestigde oliemaatschappijen. Daar kwamhij in contact met drillingmanager Gerard Janszen vanShell. Janszen hapte toe en kwam naar Gorinchem, waarhij zag hoe Mercon buiten op de werf op een simpelemanier drillings aan het bouwen was. Hij was meteenenthousiast. “Maar wat jullie mogelijk voor ons kunnenbouwen, zal veel groter zijn dan waar je nu mee bezigbent,” zei hij. “Wij staan in dat geval alleen niet toe datbuiten wordt gebouwd.”

Janszen doelde op de bouw van het reusachtige ShellEsso Fulmar Platform op het Continentaal Plat in deNoordzee, waarvoor hij verantwoordelijk was. BawdenDrilling, zo had hij al besloten, zou als boormaatschappijeen van de aanbieders mogen zijn die in aanmerkingkwam om als hoofdaannemer op te treden. In Gorinchembeloofde hij Mercon de kans te willen geven alsonderaannemer aan te schuiven en de drilling modulesvoor het platform te bouwen. “Maar dan moet hetbinnen gebeuren,” herhaalde hij.

Den Ouden antwoordde: “Als jij kunt waarmaken, datwij die opdracht kunnen krijgen, bouwen we binnen. Danzetten we hier een nieuwe, grote hal neer.”

Janszen: “En als jou dat lukt, krijg je een aanvraag. Danmag je een aanbieding doen.”

Den Ouden wendde zich vervolgens tot Jaap de Groot.Die beschikte in Dordrecht over eenzelfde hal, die hij inGorinchem wilde bouwen. Hij zei: “Ik mag van Shell eenofferte indienen voor het Fulmar Platform, maar de voor-waarde is dat we dan binnen bouwen en dat heb ik

74

‘Dit was werkvoor een vakman’

Rien Maat was van 1956, toen hij vande LTS kwam, tot zijn afscheid in 2001in dienst van achtereenvolgens DeVries Robbé, Nederhorst Staal enMercon. Hij was eerst monteur, daarnaaanbouwer/hechter.

“Dat betekende dat je onderdelen tegenelkaar moest zetten,” omschrijft hij nazijn pensionering zijn werk. “Vervol-gens bracht je kleine lasjes aan zodatalles op zijn plaats bleef. Daarna kon delasser aan het werk om alles af te las-sen. Je moest van tevoren wel goed kij-ken wat je het eerst moest doen, zodatde lasser er steeds bij kon.”

“Voorbeelden waarbij je als vakmanoptimaal bezig was, waren productenals luvo’s en gavo’s, luchtverhitters enrookzuiveraars. Daarbij was de maat-voering nogal eng. Bij een diametervan tien tot twaalf meter had je bij hetmaken plus of min vijf millimeter spe-ling. Dan kwam er nog een tandkransomheen. Dat is werk voor een vakman.Je kon geen fout maken, want danwerkte of draaide het niet.”

“Het werk is wel steeds omvangrijkergeworden. Toen ik bij De Vries Robbébegon, was iets van tien ton al eengroot werkstuk. We hadden toen ééntorenkraan die twaalf ton kon hebben.Bij Mercon kwamen er klussen van4.000 ton en meer. Er kwam een toren-kraan die 25 ton aankon. En inmiddelslopen er in de hal nu twee kranen dietachtig ton kunnen hebben. Er is duswel het nodige veranderd.”

beloofd. We hebben dus een nieuwe hal nodig.”De Groot keek hem ongelovig aan. Maar na enige aar-

zeling zei hij: “Als jij kans ziet die order binnen te halenen je bent bereid om de prijs die je aanbiedt, door mijnmensen te laten controleren, zodat je geen zeperd haalt,dan mag jij die hal bouwen.” De Groot geloofde duidelijkniet dat het Mercon zou lukken om het werk te krijgen.Daarom dacht hij makkelijk te kunnen beloven datMercon in de hal mocht investeren.

Mercon ging aan het werk en kwam met glans doorde eerste ballotageronde. De financial controllervan De Groot kon geen speld tussen de begrotingvoor het platform krijgen. Het was vervolgensook niet moeilijk het geld voor de bouw van dehal bijeen te krijgen. Bij de faillissementsverkoopvan de boedel van Nederhorst waren immers vol-doende contanten overgebleven om dat te kun-nen betalen.

Het ging er toen om ook daadwerkelijk deorder in de wacht te slepen, die een doorbraakvoor Mercon op de offshoremarkt zou beteke-nen. Een streep door de rekening leek aanvanke-lijk dat Bawden Drilling de opdracht niet kreeg

om het Fulmar Platform te bouwen. Daardoor was hetgeen gelopen koers. Als hoofdaannemer werd door Shellen Esso het Noorse Smedvig Drilling uitgekozen. Maarook van deze boormaatschappij mocht Mercon tonen wathet waard was.

De onderhandelingen over de levering van de drillingmodules vonden eind 1978 plaats in Stavanger, waarSmedvig, een beroemde rederij, een kantoor aan dehaven had. De Mercon-delegatie vertoefde daar urenlangin een authentieke, historische ambiance. Het kantoorleek op de binnenkant van een schip uit de Gouden Eeuw.Alle details van het werk werden onder de loep genomen.“Zo leerden we weer een belangrijk facet van het onder-nemen: onderhandelen over grote orders,” aldus DenOuden. Ze slaagden met lof: Mercon kreeg de order vanSmedvig. En liet, in 1979, in drieënhalve maand ook degrote hal aan de Merwede bouwen, wat zichtbaar indrukmaakte op Shell.

75

De bouw van drilling modules voorBawden Drilling.

Met iets andere ogen keek Jaap de Groot naar hetbouwwerk dat in Gorinchem ontstond. Omdat de tijds-druk groot was had Mercon de tekeningen van de hal bijDe Groot gekocht om een kopie van de hal in Dordrechtneer te zetten. Hij was alleen iets breder gemaakt enbovendien was er een groot, nieuw personeelsrestauranttegenaan gebouwd, waar een cateraar voor de inwendi-ge mens zou gaan zorgen en warme maaltijden tegengereduceerde prijzen zou gaan aanbieden.

Dat beviel De Groot niets, toen hij naar de hal kwamkijken en de nieuwe kantine zag. “Wat moet dat,” vroeghij verbaasd,” dat hebben we toch niet afgesproken?”

76

Artist impression van het kantoor vanSmedvig in Stavanger. Een Mercon-delegatie werd eind 1978 in eenhistorische ambiance ontvangen om tepraten over de order voor het FulmarPlatform.

“Nee,” antwoordde Den Ouden die hem rondleidde,“maar we zitten nog steeds binnen het budget. En wil jede mensen goed aan het werk houden, moet je ervoorzorgen dat ze ook buiten werktijd, in hun lunchtijd dus,goed worden verzorgd.”

De Groot schudde zijn hoofd. Hij vond het maar niksdat er zo’n voorziening werd gebouwd op een plaatswaar ook - en in zijn ogen veel beter - productieruimtekon worden geschapen. Zijn stemming werd er niet beterop toen hij zag dat de kantine was gebouwd op hetmooiste plekje langs de rivier en dat er ook nog een ter-rasje was aangelegd, waarop parkbankjes waren neerge-zet. Nors vroeg De Groot: “Wordt hier eigenlijk nog welgewerkt?”

Het was voor de Zwijndrechtse ondernemer overigensgeen reden om zijn eigen personeel geen comfort te bie-den. Hij kopieerde korte tijd later het restaurant vanMercon in Zwijndrecht en bracht daar zelfs een roltrap inaan.

Het project dat in de nieuwe hal voor het Fulmar Platformwerd uitgevoerd, werd een succes. Het vormde de basisvoor Mercon om daarna vele soortgelijke opdrachten teverwerven en te bouwen. In de jaren tachtig kon hetbedrijf zich zelfs ontwikkelen tot marktleider in de bouw

van drilling modules enboortorens in het Britse enNoorse deel van deNoordzee. Grote klantenkwamen en gingen inGorinchem: Mobil, BPNorge, Shell, Esso, ElfAcquitaine Norge, NorskHydro en Statoil.

Intussen ging ook het‘gewone werk’ volopdoor. In de civiele sectorbouwde Mercon voort opde beste tradities van DeVries Robbé. Nadat directna de vorming van hetbedrijf drie tanks voor de

77

Deze huizen aan de Krinkelwinkel inGorinchem werden in 1978 geslooptvoor een nieuw parkeerterrein vanMercon.

Nederlandse Gasunie op de Maasvlaktewaren afgebouwd, volgden spoedig inte-ressante opdrachten voor andere opslag-tanks. Aan de ene kant waren dat cyroge-ne tanks voor vloeibare stikstof, maar ookconventionele tanks in diverse uitvoe-ringen voor oliën en chemicaliën. Op dereferentielijst konden opdrachtgeversworden genoteerd als Lummus Nederland,Dupont de Nemours, Esso Chemie en Shell.

De derde poot onder Mercon, de brug-genbouw, ging het al evenzeer voor dewind. Het bedrijf was betrokken bij debouw en de montage van allerlei belang-rijke bruggen in ons land, zoals de nieuwespoorbruggen over het Amsterdam-Rijnkanaal en de spoorbrug over hetMaaswaalkanaal in Nijmegen.

Mercon leverde verder staalconstruc-ties voor de natte waterbouw. Daarvan getuigden de rol-deuren voor de Roompotsluis in de Oosterschelde (1981)en de hefschuif voor de keersluis in het Amsterdam-Rijnkanaal bij Ravenswaaij (1981). Het leidde er allemaaltoe dat in 1982 aan opgeleverd werk een omzet van 113miljoen gulden werd gerealiseerd en Mercon een uitste-kende orderportefeuille kon tonen.

Hoewel de onderneming zich in de bouw van tanks,bruggen en gebouwen duidelijk onderscheidde, werd datop de werf zelf niet als iets heel bijzonders beleefd. DenOuden: “Dat waren ze gewend en dat deden ze gewoon.De meeste aandacht ging in die jaren duidelijk uit naar deoffshore. Want dat was nieuw, avontuurlijk én spectacu-lair.”

78

In het dagboek wordt een flexicokervoor Esso geschetst.

Het glas wordt geheven op het contractmet Elf Aquitaine Norge voor de bouwvan drilling modules.

Halverwege de jaren tachtig bevond Jaap den Ouden zichop een keerpunt in zijn carrière. Hij had van Mercon eensucces gemaakt en was zelf een gewaardeerd onderne-mer geworden. Op alle markten speelde het bedrijf mee:bruggen, offshore, tankers, utiliteitsbouw. Financieel washet zeer gezond. In 1981 was het restant van de leningvan de Nederlandse Staat zonder moeite afbetaald eninmiddels was het eigen vermogen de 30 miljoen guldengepasseerd. Voor de twee overgebleven aandeelhouders,Hollandia en De Groot, die zich in 1976 zo voordelig had-den ingekocht en die na het terugtreden van de Staatieder een belang van 50 procent hadden gekregen, wasMercon een goudgerande investering.

81

• Op een keerpunt na hectische jaren

• Frustratie over de defensieve houding van de aandeelhouders

• Den Ouden wil de aandelen van De Groot kopen, maar vangt in eerste instantie bot

• In de Raad van Bestuur van Grootint?

• Management buy-out dankzij ontwikkelingen in Noorwegen

• De nacht van Wassenaar

• Kloos Kinderdijk naar Mercon

• Een aandelenruil met een goud randje

‘Ik had maar één kansen dat was deze’

Den Ouden kon zelf terugkijken op hectische, maarvooral mooie jaren. In de eerste tijd waren er vrijwelalleen hoogtepunten geweest. De kikkers waren nietalleen binnen de kruiwagen gebleven, maar voelden zicher steeds behaaglijker. Zelf had hij in 1979, drie jaar na destart, al het prestigieuze gouden Klavertje Vier gekregenvan de Industriële Kring Gorinchem (IKG) als blijk vanerkenning en waardering voor zijn gedurfd onderne-merschap. Alom werd hem en Mercon lof toegezwaaid,maar zelf merkte Den Ouden niettemin dat hem, maarook zijn medewerkers een soort metaalmoeheid begon tebekruipen. Ze hadden samen hard gevochten om hetbedrijf tot stand te brengen, maar toen het er eenmaalstond, begon lucht aan de hard opgepompte band te ont-snappen.

“Toen Mercon startte was het ziekteverzuim nul,” kijkthij terug. “Maar dat liep langzaam omhoog. Het werdeigenlijk een normaal bedrijf. Maar daarmee verloor jeook een aantal eigenschappen die Mercon zo bijzonderhadden gemaakt: dat overgeïnspireerde, het pionieren. Jehad steeds zo op eieren gelopen dat je voortdurend hetgevoel had: dit houd ik geen jaar meer vol. Maar daarwerd je ook door gedreven. Dat pionieren is op een gege-ven moment echter toch voorbij en dan ga je ook merkendat mensen de bovenmatige inspanning die van hen wasgevraagd, niet meer vol konden houden.”

Mercon was zo succesvol geworden en de orderstroomwas zo groot, dat een fraaie order voor de bouw van dril-ling modules voor het Shell Esso N-Cormantplatform in deNoordzee zelfs moest worden uitbesteed. Den Oudenbesloot dat te doen aan zijn grootaandeelhouder Jaap deGroot, wiens bedrijf inmiddels was omgedoopt inGrootint. “Dat gaf een enorme kick. Wij hadden het werkbinnengehaald voor de neus van Grootint, dat ook in derace was, en nu kon je tegen De Groot zeggen: ‘je maghet voor die prijs bouwen’ om vervolgens het verschil ineigen zak te steken.”

Echt bijzonder was het op dat moment overigens alniet meer dat Mercon ging uitbesteden. In de sterk fluc-tuerende markt werd vastgehouden aan een gezondeomvang van het bedrijf en aan een bepaald volume. Bij

82

een normale orderstroom werd zelf gebouwd, bij piekenwerden anderen ingeschakeld. Zoals Grootint in het gevalvan het N-Cormantplatform.

“Rob Lubbers vond het als andere grootaandeelhou-der fantastisch,” herinnert Den Ouden zich. “Merconmaakte winst met wat De Groot ging uitvoeren en dehelft van die winst ging naar Hollandia. De Groot vonddat uiteraard minder leuk en dat gaf op dat moment bestspanningen.”

Toch kreeg Den Ouden op een gegeven moment het gevoeldat hij in een soort tredmolen terecht was gekomen. “Wededen mooie projecten, het was nog altijd enerverend omeen order binnen te halen, maar het bracht allemaal wei-nig verandering. En mijn karakterstructuur is zo, datverandering eigenlijk de leidraad in mijn leven is.Verandering houdt het bestaan spannend en interessant.Maar omdat er te weinig verandering was ging ik serieusoverwegen weer een andere uitdaging elders te zoeken.Tenzij ik bij Mercon weer nieuwe stimulansen zou krij-gen.”

Hij besloot eens met de beide aandeelhouders te over-leggen, of zij bereid waren mee te werken aan een uit-koop van aandelen. Den Ouden: “Het idee begon bij mijte rijpen om de fout te herstellen die ik in 1976 hadgemaakt. Ik had toen gelijk moeten bedingen dat ik ookaandelen zou krijgen in Mercon. Dat had ik niet slimgedaan. Ik was zo met het werk bezig dat ik aan mijneigen positie niet dacht, maar daarmee dacht ik ook nietaan de slagvaardigheid van het bedrijf. Ik was trots dathet een goede business werd. Daar had ik in de beginja-ren ruim voldoende aan.”

Maar in 1983 vond hij de tijd aangebroken om bij diegoede business toch ook wat persoonlijker te wordenbetrokken. Hij deed dat niet eens zozeer om het geld.“Dat was bijzaak. Ik wilde het vooral uit frustratie over dein mijn ogen wel zeer passieve rol van de beide aandeel-houders. Zowel Lubbers als De Groot gedroegen zichaltijd terughoudend. Ze hadden in feite Mercon nietnodig. Mercon bleef voor hen een defensieve investering.Ze hadden me in het begin wel alle ruimte gegeven, maareen groeiscenario was voor hen ook weer niet interessant,

83

‘Het Klavertje wasmijn gelukstalisman’

Jaap Den Ouden werd op 28 september1979 als directeur van Mercon hetGouden Klavertje Vier toegekend“wegens het behoud van werkgelegen-heid na het faillissement vanNederhorst”. Hij kreeg de onderschei-ding opgespeld door Arie Roza, devoorzitter van de Industriële KringGorinchem. De IKG was vijf jaar eer-der opgericht om de belangen van deplaatselijke industrie te behartigen eneerde met het Klavertje “de man of devrouw die zich bijzonder verdienstelijkhad gemaakt voor de economische ont-wikkeling van Gorinchem”.

“Het Gouden Klavertje Vier kwam alseen steen uit de lucht vallen,” aldusJaap den Ouden later. “Ik was import.woonde niet in Gorinchem en kendeook niemand. Ik ben toen naar ArieRoza toegegaan en hem gevraagd: ‘doeje dit nou niet verkeerd? Mijn bedrijf isnog een eendagsvlieg. Volgend jaar kanhet weer afgelopen zijn. En dan staanwe samen voor aap.’ Maar Roza zei: ‘Jijgaat niet kapot, jij krijgt datKlavertje.’”

“Ik voelde me toch wel vereerd. Eentijdlang heb ik het op mijn stropdasgedragen als een soort gelukstalisman.Ik ben niet bijgelovig, maar ik ben ookniet helemaal een rationeel mens. Ikhoud de dingen die er schijnbaar bij-hangen, in de gaten. De sfeer die jeschept kan ervoor zorgen dat je succesin de eerste minuut al wordt bepaald,voordat je nog een woord hebt gezegd.Wanneer ik naar een belangrijke klantging speldde ik dat Klavertje altijd op.Of het gewerkt heeft weet ik niet, maarvoor mij heeft het die functie welgehad.”

Mercon krijgt begin 1983 een groteorder om drilling modules voor hetHeimdal platform in de Noordzee tebouwen. Daarvoor moeten nieuweinvesteringen worden gedaan, die maarmoeizaam worden toegestaan. Het isvoor Jaap den Ouden mede aanleidingom te streven naar meer zeggenschapin de onderneming.

want dat betekende minder groei bij hun eigen bedrijven.Om uit die vicieuze cirkel te komen wilde ik meer vrijheiden zeggenschap. En die vrijheid kon ik me alleen ver-schaffen door aandeelhouder te worden. Dat ik dan ookwat aan het bedrijf zou verdienen, was best aardig, maardaar deed ik het niet voor. Geld geeft geen bevrediging,meer vrijheid en armslag wel.”

Het bewijs dat Hollandia Kloos en Grootint met Mercon vooraldefensief wilden zijn, kreeg hij begin 1983. Op 20 januarivan dat jaar ontving hij een brief van president-commis-saris Rennie Hendriksen, waarin werd ingegaan opinvesteringsplannen die hij een maand daarvoor hadingediend. Den Ouden had toen aangedrongen op hetbouwen van een nieuwe lasloods en het herstellen en ver-vangen van glaswanden en deuren in de loods van deafdeling Voorbewerking op zijn werf. Verder had hijvoorgesteld in de oude lasloods een dampafzuiniging aante brengen.

Hij kreeg te horen dat hij een nieuwe lasloods, eeninvestering van bijna 2,3 miljoen gulden, mocht bouwen,omdat dat nu eenmaal noodzakelijk was om een order uitNoorwegen goed te kunnen uitvoeren, maar de krijgsre-gels die daaraan werden verbonden, waren duidelijk. “Devolgende nadere afspraken zijn in verband met dezeinvestering gemaakt,” werd hem meegedeeld.

Hij las: “Mercon zal niet verder expanderen, dat wilzeggen: er worden geengrote investeringenmeer verricht en er zul-len geen bedrijven wor-den overgenomen.” En:“De president-commis-saris zal tezamen met Uvaststellen in welke ver-houding de bouw van delasloods zal worden ver-deeld over de beide aan-deelhouders en welkdeel in eigen beheer zalworden gedaan.” Tege-lijk werd hem meege-

84

deeld dat andereinvesteringsvoorstellenwerden aangehouden.Als ze al werden goedge-keurd werd de kantteke-ning geplaatst dat inoverleg moest wordenvastgesteld of “geengoedkopere, bruikbareoplossing” te vinden zouzijn, dan wel dat “iederepost door U nogmaalskritisch bekeken wordt”.Den Ouden kreeg tevensde opdracht na te gaan,wat nu wel en wat nietnodig zou zijn voor hetbedrijf. “U maakt eeninventarisatie van deliquiditeiten,” zo kreeghij te horen. Daarbijmoest hij aangeven“welke liquiditeitenminimaal noodzakelijkzijn voor de normalegang van het bedrijf” enwat “overtollig” was.

Den Ouden vond dathij door dit soort richtlij-nen veel te sterk in zijnbewegingsvrijheid werdbeperkt. Geen grote

investeringen meer? Geen bedrijven overnemen? Geennuttige investeringen meer, zoals bijvoorbeeld een voor-stel om de automatisering te verbeteren? Hij zag uit naarhet moment dat hij daar zelf iets meer over zou mogenzeggen en niet voor elke beslissing afhankelijk zou zijnvan zijn commissarissen en grootaandeelhouders.

Om meer zeggenschap te krijgen ging hij eerst aan de slag omde zogeheten blokkeringsregeling uit de statuten te krij-gen. Die regeling hield in dat de ene (groot)aandeelhou-

Jaap den Ouden maakt zijnbelangstelling voor de aandelen vanDe Groot kenbaar.

85

der bij een verkoop van de aandelen van de ander altijdhet recht van de eerste koop had. “Ik ben daarom eerstnaar Rob Lubbers gegaan en heb hem gevraagd of hijbereid was afstand te doen van zijn voorkeursrecht.Daarmee bleek hij geen problemen te hebben. Hij konnauwelijks geloven dat het me zou lukken Jaap de Grootzover te krijgen dat deze zijn aandelen aan mij zou ver-kopen. Hij geloofde evenmin dat het mij vervolgens zoulukken er een financier voor te vinden.”

Den Ouden benaderde daarvoor Harry Langman, deoud-minister van Economische Zaken in het kabinet-Biesheuvel, die al weer jaren lid van de Raad van Bestuurwas van de ABN AMRO bank. Langman kende de sector.Hij had ooit in de directie van De Schelde gezeten enbemoeide zich als bankier later onder andere met definanciering van het Oseberg B-project, een gigantischboorplatform van Norsk Hydro, waar Mercon in 1984 voor

De nieuwe grootaandeelhouder op dewerf in Gorinchem, oktober 1985.

86

in de race was om drilling modules te bouwen. DenOuden kende Langman ook van andere projecten dieMercon in die tijd gefinancierd moest krijgen.

Den Ouden: “Ik heb Langman toen gevraagd: als ikkans zie de aandelen van De Groot te kopen, kan ik danbij de bank een lening krijgen? Ik schatte het totalebedrag op zo’n vijftien miljoen gulden. Langman zei datdat geen probleem zou zijn.”

Rob Lubbers achteraf over Den Oudens wens om deaandelen te verkrijgen: “We wilden hem geen beperkin-gen opleggen in zijn handelen, maar het defensieve zathem erin dat hij zijn boterham nadrukkelijk zocht in deoffshore en zo in toenemende mate een concurrent vanGrootint werd. Dat begon te wringen. De conclusie wasdat Mercon voor 100 procent eigendom moest wordenvan een van beide aandeelhouders. In mijn ogen was hetlogisch dat Grootint die 100 procent zou willen hebben,omdat Mercon een groeiende concurrent was. AlsHollandia de 100 procent zou opeisen, bleef die concur-rentie immers. Ikzelf was overigens sterk voor een betrok-kenheid van het management in de eigen onderneming.Daarom wilde ik ook meewerken aan een buy-out doorDen Ouden en dat heb ik hem laten weten.”

Met die toezeggingen, zowel van Langman als van Lubbers,ging Den Ouden ten slotte naar Jaap de Groot. Deze rea-geerde verbaasd. “In eerste instantie was hij teleurgestelddat ik blijkbaar van hem afwilde. Hij vond zelf dat hij eenheel goede aandeelhouder was. Toen ik hem had uitge-legd wat de reden was, toonde hij begrip voor mijn wen-sen, maar hij bleef het niet leuk vinden.”

“Ten tweede,” voegde De Groot daar nog aan toe,“verkoop ik jou mijn aandelen liever niet, omdat ik je alsmijn opvolger bij Grootint wil hebben. Wat denk je ervanbij ons in de Raad van Bestuur te komen?”

Den Ouden antwoordde bedachtzaam: “Als die aan-delen niet te koop zijn en ik wil veranderen met mijnleven, is dat misschien wel een goede optie. Ik ben bestgeïnteresseerd.” Hij voelde zich ook wel gestreeld:Grootint was nu eenmaal een gerenommeerd, grootbedrijf met in die tijd niet minder dan zo’n 1700 werkne-mers.

87

Enige tijd later, op 13 januari 1984,kwam De Groot naar Gorinchem. Datwas op zichzelf al een bijzonderegebeurtenis. Zijn bezoeken aanMercon waren in de tijd dat hijgrootaandeelhouder was, op de vin-gers van één hand te tellen. “Gefelici-teerd,” viel hij meteen bij Den Oudenmet de deur in huis. “Je bent lid vande Raad van Bestuur bij mij gewor-den. Ik heb het vanmorgen in deRaad besproken en die gaatakkoord.”

Er ontwikkelde zich vervolgenseen opmerkelijk gesprek.

“Weet Lubbers hier ook van?”begon Den Ouden te vragen.

“Nee,” antwoordde De Groot, “hijweet het nog niet.”

Den Ouden: “Wie gaat hem datdan vertellen?”

De Groot: “Dat mag jij doen.”Den Ouden: “En weten de andere

leden van uw Raad van Bestuur envan de Raad van Commissarissenervan dat ik uiteindelijk uw opvolgerword? Kan ik daarop rekenen?”

De Groot: “Nee, die weten dat nog niet. Ik wil het,maar ik kan je geen garantie geven. Het zal tijdens hetwerk moeten blijken. Maar het zal geen probleem zijn.Als jij eenmaal in de Raad van Bestuur zit, ga jij het welwinnen, want jij bent de beste van het stel.”

Den Ouden: “Ik wil er in dat geval toch nog eens goedover nadenken of ik het dan wel wil.”

Vervolgens nam hij contact op met zijn president-com-missaris Hendriksen. Die raadde het hem echter meteenmet kracht af. “Waarom zou je de strijd om de opvolgingaan willen gaan in Zwijndrecht? Waarom zou je je in eenwespennest steken, terwijl je in Gorinchem zo’n fan-tastische baan hebt? Je moet het niet doen.”

Het klonk Den Ouden overtuigend in de oren. Hijbelde De Groot op 24 januari terug en vertelde hem daten tevens waarom hij het niet deed. Deze reageerdeteleurgesteld. “Maar misschien is er een alternatief,” stel-

Jaap de Groot, grootaandeelhouder vanhet eerste uur. In eerste instantie wildehij Den Ouden liever als zijn opvolgerbij Grootint aanstellen dan hem zijnaandelen verkopen. Later werkte hijtoch mee aan de aandelenruil.

88

de hij voor. “Als Grootint alle aandelen Mercon koopt,kom je toch in de familie.”

Den Ouden beloofde hierover te zullen nadenken endie suggestie over een week “nader te bespreken”. Maarhij schreef er in zijn dagboek zijn aarzelingen bij:“Lubbers dwingen? Hoe?” Hij schudde het hoofd. Nee, hijmoest aan die constructie niet meewerken.

Den Ouden: “De collega’s van De Groot hebben melater nog gebeld. Ze zeiden dat ik niet had moeten wei-geren. Zij hadden me beslist toegestaan president-direc-teur te worden, vertelden ze. Het waren volgens mijkrokodillentranen achteraf. Het is achteraf altijd makke-lijk te zeggen dat ze je niet in de weg zouden hebbengestaan. Maar ik geloofde er niets van.”

Al met al was hij geen stap verder gekomen. Geenaandelen, geen verandering, geen vrijheid, geen zeggen-schap, nog steeds frustraties over defensieve commissaris-sen. “Ik heb toen een tijd gedacht: dit is echt het einde.Mijn relatie met Jaap de Groot is nu verstoord, zo gaat hetniet verder. Ik heb in die tijd serieus overwogen hetbedrijf te verlaten. Ik heb ook om me heen gekeken naareen andere baan. Ik heb diverse, heel goede moge-lijkheden overwogen om iets anders te doen.”

Maar toen puntje bij paaltje kwam deed hij het niet.“Als je dan op het punt staat het bedrijf te verlaten,komen ineens andere emoties boven. Dezelfde emotiesdie ik had toen Nederhorst in surséance van betaling ging.Maar nu nog sterker, omdat je zelf het bedrijf hebtgestart en opgebouwd. Dan merk je dat er andere ban-den zijn dan alleen maar de baan. Dan kies je toch voorhet bedrijf. En dat heb ik gedaan. Maar ik wilde wel eennieuwe uitdaging. En als je dan geen aandelen krijgt entoch besluit te blijven, is er maar één andere weg: hetbedrijf gaan uitbouwen. Expanderen. Daar ben ik toennaar op zoek gegaan.”

De uitdaging vond hij in 1984 in Noorwegen. Mercon deeddaar op dat moment veel zaken. Het bouwde in hetNoorse deel van de Noordzee onder meer voor Elf dezogeheten Heimdal-drilling modules. Voor Mobil werdeen vergelijkbaar project voor het boorplatform Beryl Buitgevoerd. Maar wat op dat moment vooral telde, was

89

dat Mercon wilde mee-dingen naar wat degrootste opdracht uit degeschiedenis zou kunnenworden: de bouw vandrilling modules voor hetOseberg B-platform vanNorsk Hydro. Den Oudenleidde op 30 maart 1984al vertegenwoordigersvan Norsk Hydro inGorinchem rond om huneen eerste indruk tegeven van de mogelijk-heden van Mercon. Zijngasten vertelden hem“erg onder de indruk” tezijn.

Om de eigen offshore-industrie te beschermen,had de Noorse regeringechter de eis gesteld dateen deel van het werk inNoorwegen moest wor-den uitbesteed aanplaatselijke bedrijven.Mercon had voor deNoorse projecten eenpartner gevonden inVindholmen Offshore,een werf uit Arendal met 250 werknemers, die eerder totde Aker Groep behoorde. De samenwerking verliep door-gaans uitstekend. Toen Mercon de race aanging voor hetOseberg B-platform was het dan ook logisch dat Vindhol-men als onderaannemer weer in beeld kwam.

Enkele dagen nadat de Norsk Hydro-delegatie inGorinchem was geweest, kreeg Den Ouden op 4 april1984 via een van zijn gesprekspartners, constructionmanager Tor Marcussen, de tip door dat Vindholmen “inde etalage” stond. “Gezien jullie belangstelling over eenmogelijke samenwerking met Noren, is dit misschien iets,”liet Marcussen weten. Den Ouden kreeg te horen dat ookMannesmann Nederland belangstelling had voor een deelvan de aandelen, maar volgens de contactman van

Het dagboek na de ontvangst van demanagers van Norsk Hydro op 30maart 1984 in Gorinchem. Den Oudenhoudt zich voor dat hij ‘een goedepresentatie’ voor Oslo moetvoorbereiden.

90

Marcussen in Oslo zouden deze onder-handelingen op niets uitlopen. “Danmoeten ze op zoek naar een nieuwepartner die sneller kan beslissen,”noteerde Den Ouden in zijn dagboeknaar aanleiding van het telefoontje. Hijbesloot vervolgens voorzichtig te gaanonderzoeken wat Mercon voorVindholmen kon betekenen.

Dat onderzoek zou in een stroomver-snelling komen toen bleek datVindholmen financiële moeilijkhedenhad. Al snel kwam naar voren dat hetbedrijf niet zelfstandig meer verder zoukunnen gaan. De aandeelhouders had-den de werf vooral als een belegginggezien en nu die investering danig dreig-de te verwateren, wilden ze er graag vanaf. Den Ouden zag zijn kansen om hetbedrijf over te nemen. Vindholmen hadeen grote werf, die aan een diepe fjordwas gelegen en enorme mogelijkheden

bood voor de bouw van offshoreplatforms. Den Oudenschreef meteen een businessplan en deed hun een voor-stel. “Uiteraard onder het voorbehoud van de goedkeu-ring van mijn commissarissen,” zei hij.

Op 19 december 1984 legde hij dat voorstel voor aan zijnaandeelhouders. Dat gebeurde op de directie-etage vanVan Ommeren in Rotterdam, waar die dag decommissarissenvergadering van Mercon werd gehouden.Behalve president-commissaris Rennie Hendriksen, MartinBruin en Rob Lubbers was daar namens Grootint DickKamerling aanwezig, die net tevoren Paul Labeij wasopgevolgd als commissaris bij Mercon. Den Ouden had ge-dacht dat zijn voornemens niet op bezwaren zouden stui-ten, maar dat viel tegen. Lubbers vond het een primaidee, maar Kamerling zei tot zijn verbazing er niets voorte voelen. Hij maakte ook duidelijk waarom Grootint dezetransactie niet kon goedkeuren. Niet lang tevoren hadGrootint zelf een deelname verworven in een ander offs-horebedrijf in Noorwegen. Dat lag 30 kilometer verderop

President-commissaris RennieHendriksen drukte tijdens decommissarissenvergadering vanMercon op 19 december 1984 deaandelentransactie met De Groot door.

91

Rob Lubbers plaveide in 1984 en 1985de weg voor Den Ouden om aandeel-houder van Mercon te worden. “Ik bennadrukkelijk voorstander van debetrokkenheid van management in deeigen onderneming.”

aan de Noorse zuidkustin Kaldnes.

“Sorry,” zei Kamer-ling, “we hebben in dezejoint venture een exclusi-v i te i t sovereenkomstopgenomen, die bepaaltdat wij in Noorwegen ingeen ander bedrijf deel-nemen. Het is niet datwe de overname vanVindholmen geen goedidee vinden, maar wekunnen gewoon geentoestemming geven. Wijzijn met handen en voe-ten gebonden.”

De vergadering kreegvervolgens een heelander verloop dan DenOuden tevoren had ver-wacht. Hendriksen, diealles wist van de eerdereschermutselingen tussenDe Groot en Den Oudenover de mislukte mana-gement buy-out, zagineens een nieuwe kansen zette de zaak opscherp. Hij constateerdedat Grootint in feite eentransactie blokkeerde die voor Mercon zeer profijtelijkzou zijn en stelde vast dat er sprake was van een “diep-gaand meningsverschil”. “Hiervoor moet snel een oplos-sing worden gevonden,” zei hij. Kamerling begreep hetdilemma en knikte. “We willen de expansie van Mercon inNoorwegen niet in de weg staan,” deelde hij mee, “maardie is alleen mogelijk zonder de betrokkenheid vanGrootint in Mercon.”

De boodschap was duidelijk: Grootint bood haar aan-delen aan. Lubbers hapte meteen toe. “Hollandia isbereid de aandelen over te nemen,” zei hij. Hendriksenbedacht ter plekke een procedure voor de manier waaropdie transactie gestalte zou kunnen krijgen. Hij stelde voor

92

dat de accountants van Hollandia, Grootint en Mercononder leiding van een onafhankelijk accountantskantooreen prijs zouden bepalen, die voor alle partijen bindendzou zijn. Kamerling en Lubbers lieten weten met dat voor-stel akkoord te kunnen gaan. Daarmee had Grootint infeite haar aandelen verkocht. De vergadering werd metdie afspraak beëindigd en Kamerling vertrok.

Nadat hij de kamer had verlaten, bleven de anderennog even zitten. Den Ouden rook ineens zijn kans. Hijbesefte dat dit dé mogelijkheid was om toch nog mede-aandeelhouder te worden. Een klein jaar nadat hij tever-geefs had geprobeerd de aandelen Mercon van De Grootte kopen, leek daar nu plotseling de tijd wel rijp voor.“Het moment was perfect. Hendriksen had de creativiteitom de touwtjes direct strak aan te trekken. Ik begreep datik maar één kans had en dat was deze.”

In de nabespreking vertelde Lubbers ook dat hij onderdeze omstandigheden goede mogelijkheden voor DenOuden zag om in te stappen. “Ik heb al eerder gezegd datik nadrukkelijk voorstander ben van de betrokkenheidvan management in de eigen onderneming,” zei hij tegenDen Ouden. “Daar houd ik me nu aan. Ik heb een optie-recht op de aandelen van De Groot, maar ben bereid dieaan jou door te stoten.” Voordat de aanwezigen zich gin-gen voorbereiden op de naderende feestdagen, sprakenze die middag ten slotte af dat dit alles op een later tijd-stip zou worden uitgewerkt.

Enkele maanden later, op 23 mei 1985, ging Den Ouden daar-over praten tijdens wat hij zich later als ‘de nacht vanWassenaar’ zou herinneren. De vier accountantskantorenhadden er de tijd voor genomen om de waarde vanMercon te berekenen. Ze hadden becijferd dat de liquidi-teitspositie van Mercon op dat moment ongeveer 42,5miljoen gulden bedroeg. Over wat met dat geld kongebeuren, had Lubbers op 23 april een ‘gespreksnotitie’verstuurd, die een maand later ten huize van president-commissaris Hendriksen aan de Teylingerhorstlaan inWassenaar werd behandeld.

De Ouden wist dat het niet alleen voor Mercon, maarook voor zijn eigen toekomst een cruciaal gesprek zouworden. Er moesten beslissingen worden genomen over

93

de juridische structuur, over de finan-ciering van zijn aandelen, over demanier waarop de hele transactie zouworden betaald en over de positievan Mercon in het spel van de tweegrootaandeelhouders, waarvan deeen zich zou terugtrekken. Waaromzou Hollandia eigenlijk willenmeewerken, vroeg Den Ouden zichaf. Wat had Hollandia er voor belangbij om hem een substantieel deel vande aandelen te gunnen en daarmeehet paard van Troje binnen te halenin een onderneming die tot dan toescherp aan de wind zeilde, maar deconcurrentieverhoudingen niet echtverstoorde?

Den Ouden bereidde zich tot in depuntjes voor op de bespreking metLubbers en Hendriksen. “Ik begreepdat het een avond zou worden diebepalend zou zijn voor de rest vanmijn loopbaan. Ik had er diep overnagedacht hoe ik mijn voorstellenzou brengen. Ik begon met eenkamer te reserveren in hotel Sofitel,dat vlak bij Wassenaar ligt. Dan had ik geen druk om noglaat naar huis te gaan. Ik creëerde zo lucht om het desnoods de hele nacht uit tezingen. Ik wist dat Lubbers altijd naar huis ging. Die zouop een bepaald moment haast krijgen, terwijl ik me hadvoorgenomen net zolang door te blijven onderhandelentot ik mijn zin had. Voor mij was tijd geen factor meer, nuik die hotelkamer had. Die slag had ik binnen. Ik zat daar-om ook heel ontspannen bij Hendriksen thuis.”

“Het zijn altijd kleine dingen die beslissend kunnenzijn,” aldus Den Ouden. “Er moesten die avond piket-paaltjes worden geslagen. In zulke gevallen moet je inieder geval de omstandigheden creëren die het je moge-lijk maken lekker te functioneren. Je kunt van tevorenallerlei scenario’s bedenken, maar ik heb in mijn hele car-rière gemerkt dat een gesprek altijd anders loopt dan jehebt voorbereid. Het enige belangrijke is de sfeer en deentourage. Daar moet je dan ook je energie in stoppen.”

94

Hollandia Kloos geeft op 12 juni 1985een persbericht uit, waarin wordtaangekondigd dat Mercon KloosKinderdijk overneemt.

Het gesprek verliep die avond goed voor hem. Lubbers steldezich positief op, in de beleving van Den Ouden zelfs“edelmoedig”. “Toen Mercon startte wist ik niets vanLubbers en was De Groot mijn voorbeeld. Lubbers was deman van de fabriek, De Groot van de montage, mijn stiel.Maar hoe langer ik Lubbers meemaakte, hoe meer ik hembegon te waarderen. Hij bleek een fenomenaal strate-gisch inzicht te hebben en zijn kennis van de branche wasongelooflijk. De meeste aandacht is uiteraard altijd naar

zijn broer uitgegaan, omdatdie nu eenmaal premierwerd, maar Rob Lubbers wasen is in mijn ogen de echtegenius in de familie. Hij hadhet overzicht, stelde zich vol-strekt betrouwbaar en inte-ger op zonder zijn eigenbelangen overigens te ver-geten, en toonde de emotiedie nodig is om een bedrijf indeze industrietak te leiden.Rob Lubbers heb ik, kortom,uiteindelijk steeds als eenindrukwekkende man erva-ren.”

Toen Hendriksen, Lubbersen Den Ouden op 23 meimet elkaar in Wassenaar aantafel schoven, ontdekte DenOuden dat ook. Hij was naarde bespreking gegaan metde gedachte dat Lubbershem in principe niets hoefdete gunnen en dat hij ook blijmocht zijn met - “zeg maar”- 10 procent van de aande-len. Maar tijdens ‘de nachtvan Wassenaar’ werd hemduidelijk dat Lubbers vanharte wilde meewerken aan

de management buy-out. Lubbers was bereid de aandelenvan De Groot in Mercon te kopen en die vervolgens doorte stoten. Hij was zelfs bereid, als het om zeggenschap in

95

Het Financieele Dagblad analyseert op2 juni 1986 de structuurwijziging vanHollandia Kloos en de rol van denieuwe Mercon Kloos Holding.

het bedrijf ging, een constructie toe te staan, waarbij demacht niet alleen bij hem kwam te liggen. Den Oudenmocht 46 procent van de aandelen krijgen en president-commissaris Hendriksen kon zich voor 5 procent inkopen.Hijzelf zou dan voor Hollandia 49 procent overhouden.“Dan is een evenwichtige besluitvorming tussen de nieu-we grootaandeelhouders gewaarborgd,” merkte hij op.

“Maar ik moet uiteraard mijn belangen wel in degaten houden, hier hangt een prijskaartje aan,” zei hij dieavond tegen Den Ouden en Hendriksen. Hij was bereidmee te werken aan de constructie. “Maar dan moetMercon delen van Kloos overnemen, zoals ik vorigemaand in de gespreksnotitie al heb voorgesteld,” steldehij als voorwaarde. Hollandia-dochter Kloos in Kinderdijkfloreerde niet en was volgens Lubbers toe aan een ingrij-pende reorganisatie. “Die kun jij mooi uitvoeren,” zei hijtegen Den Ouden.

In de beleving van Lubbers werd de overname vanKloos overigens niet zo dwingend opgelegd als DenOuden zich herinnerde. Zoals hij het later bij de voorbe-reiding van dit boek zou uitdrukken: “Allerlei plannenliepen op dat moment een beetje door elkaar. De offsho-re was in beweging. Noorwegen diende zich aan. Deaccommodatie van Kloos in Kinderdijk kon een rol spelenwanneer Mercon onvoldoende ruimte had voor een grootwerk. Enfin, in zo’n situatie heb ik de neiging er ordenenddoorheen te gaan. Kloos was in mijn beleving voor mijgeen ontbindende voorwaarde voor de hele transactie,maar meer een stuk logica.”

In de ‘nacht van Wassenaar’ spitste het gesprek zich niette-min toe op de manier waarop Kloos aan Mercon kon wor-den overgedragen. Het werd voor de aandeelhoudersopnieuw een transactie met een gouden randje. Lubbersbedacht daarvoor een ingenieuze constructie, waarbijcreatief met ondernemingen en leningen werd gescho-ven. Om te beginnen trad hij ordenend op door er eenopvallende structuurwijziging van zijn eigen bedrijf aanvast te knopen. De naam Hollandia Kloos NV werd gewij-zigd in Hollandia Kloos Holding (HKH), die zich primairging richten op het deelnemen in ondernemingen, hetverschaffen van aanvullende financiële middelen en waar

96

nodig of gevraagd hetverlenen van ondersteu-nend management. Hetechte werk werd gedaanin twee werkmaat-schappijen: Lubbers’Constructiewerkplaatsen MachinefabriekHollandia met circa 550werknemers, waarvanLubbers directeur was,en Kloos Kinderdijk,waarin de activiteitenvan de spoor-wegafdeling van Kloosmet zo’n 200 werkne-mers werden voortgezet.

Aan de andere kantwerd een nieuwe ven-nootschap opgericht:Mercon Kloos Holding. In

deze houdstermaatschappij werden Mercon Steel Structu-res, Kloos Constructie, de montagebedrijven van Merconen Kloos en de engineering-activiteiten van Kloosondergebracht. Tussen al deze ondernemingen zouvervolgens creatief worden geschoven met de ruim 42miljoen gulden die Mercon in kas had zitten. Dat risico’sachteraf inderdaad mee kunnen vallen, bleek toen debeide grootaandeelhouders die in 1976 10 miljoen guldenin Mercon hadden geïnvesteerd, zich om te beginnenbedeelden met 31 miljoen gulden. Dat bedrag moest aande nieuwe Hollandia Kloos Holding worden overgemaakt,waarna HKH op haar beurt weer de helft, 15,5 miljoengulden, zou overmaken aan Grootint om zo Jaap deGroot uit te kopen. Vervolgens werd besloten dat aanHollandia Kloos Holding ook nog eens een dividend van6,75 miljoen gulden moest worden uitgekeerd. Daarmeekwam de bodem van de schatkist van Mercon aardig inzicht: van de reserves van 42,5 miljoen gulden bleef nogmaar 4,5 miljoen over. Ten slotte kon Jaap den Ouden viade management buy-out voor 46 procent medeaandeel-houder worden van de Mercon Kloos Holding. Het gelddaarvoor moest hij eveneens betalen aan de HK Holdingvan Lubbers.

De FME informeert haar leden over debenoemingen bij de nieuwe MerconKloos Holding.

97

Het resultaat was dat Mercon door de aandelentran-sactie voor het grootste deel werd leeggehaald. Er was inieder geval niet genoeg meer in kas om ook Kloos Kin-derdijk nog te kopen, zoals de voorwaarde was. Maar ookdaar had Lubbers een creatieve oplossing voor. Hij wasgaarne bereid Mercon Kloos Holding via zijn HK Holdingdaarvoor een renteloze achtergestelde lening van 7 mil-joen gulden te verstrekken, die Mercon moest aflossen inzeven jaar. Daarnaast wilde hij Mercon 6,75 miljoen gul-den lenen. Maar die lening was niet renteloos. De perio-de van aflossing zou alleen afhankelijk zijn van de resul-taten van Mercon.

Het kwam er uiteindelijk op neer dat Lubbers zijnaanvankelijke investering in Mercon op die manier dubbelen dwars had verzilverd en dat hij ook nog eens 49 pro-cent van de aandelen hield, terwijl Mercon financieel zoongeveer terug bij af was. Het moest verdergaan met eengering eigen vermogen. Toen Den Ouden deze hele con-structie enkele weken eerder voor het eerst werd voorge-legd, schreef hij nog in zijn dagboek dat hij er ongelukkigmee was. Maar in het verslag dat hij naar aanleiding vande afspraken tijdens de ‘nacht van Wassenaar’ maakte,verwoordde hij de uitkomst toch wat anders: “Vastgesteldwordt, dat het overleg met dit resultaat in een goedesfeer heeft plaatsgevonden, waarbij de wens wordt uit-gesproken dat de ontwikkeling van Mercon Kloos HoldingBV succesvol mag zijn.”

Toen Lubbers, Den Ouden en Hendriksen er samen uit waren,kwam ook De Groot zijn afspraken na. Hij verkocht zijnaandelen, waarna voor Mercon de weg vrij was om inNoorwegen vaste voet aan wal te krijgen. Daartoe werdeen aparte dochter opgericht, Mercon Norge AS, dat laterweer eigenaar werd van Vindholmen. Zonder slag of stootging dat overigens toch nog niet. Den Ouden: “Ik heb inNoorwegen heel wat ruzie moeten maken en heb zelfseen rechtszaak moeten voeren, maar uiteindelijk kwamalles goed. Enfin, zo leer je gelijk het Noorse rechts-systeem kennen.”

98

Door de verkoop van De Groots aandelen in Merconveranderden ook de interne verhoudingen op deNederlandse offshoremarkt ingrijpend. Beide onderne-mingen waren ineens vrij om met elkaar te concurreren.Voor die tijd was het de gewoonte geweest dat eenopdrachtgever of een aanvraag bij Mercon of bij Grootintdeed. In de meeste gevallen werden drilling modules voorbooreilanden dan geproduceerd door Mercon, dat hierinveel meer gespecialiseerd was, terwijl andere offshore-orders naar Grootint gingen.

Maar die praktijk veranderde na de aandelentransactiein 1984. En zo gooiden zowel Mercon als Grootint zich inde strijd bij de grote Noorse boormaatschappij NorskHydro om als onderaannemers de bovenbouw en de dril-ling modules voor het reusachtige Oseberg B-platform inhet zogeheten ‘Golden Block’ van de Noordzee te mogen

101

• Nieuwe verhoudingen in de Nederlandse offshore

• De messen worden geslepen voor een mega-order van Norsk Hydro

• Minitieuze voorbereidingen voor het Oseberg B-project

• Schieten met hagel op de Ringeriksveien in Oslo

• De bouw van vier drilling modules

‘Menigeen kijkt metweemoed de giganten na’

bouwen. De spanningenliepen hoog op. Het gingom een order van uitein-delijk 180 miljoen guldenen dat was veel geld,zeker in een markt dieaan het inzakken was.

De olieprijs was in diejaren sterk aan hetdalen. De behoefte en denoodzaak om olie uit deNoordzee te winnenwerden steeds minder enook te kostbaar. HetOseberg B-project wasechter al te ver gevor-derd om het nog af te blazen en hing als een vette kluifboven de markt. De messen werden derhalve geslepen.Want in die situatie konden beide bedrijven zo’n reuzen-order uitstekend gebruiken. Mercon had weliswaar nogwel lucht, omdat het mooie orders verwierf in de anderesectoren, waarin het bedrijf actief was, maar Grootint wasvoor het grootste deel afhankelijk van de offshore. Doorde malaise met de olieprijs dreigden bij het Zwijndrechtsebedrijf zelfs ontslagen.

Het Oseberg B-project was voor Mercon begin 1984 gaanlopen. Op 30 maart van dat jaar bracht een delegatie vanNorsk Hydro onder leiding van construction manager TorMarcussen een eerste oriënterend bezoek aan de werf inGorinchem om te kijken welke mogelijkheden daar warenom vier drilling modules voor het platform met een totaalgewicht van 6500 ton te bouwen. “Goede presentatievoorbereiden,” had Jaap den Ouden die maand in zijndagboek geschreven. Blijkbaar was dat gebeurd, wantMarcussen zei na de rondleiding over het terrein “zeeronder de indruk” te zijn. Hij nodigde Mercon meteen uitop korte termijn naar Noorwegen te komen om verder tepraten.

Dat gebeurde al ruim een maand later op 3 mei. DenOuden en hoofd verkoop Ad Wijtvliet stapten toen opeen mistige ochtend in Oslo het kleine kantoor boven een

102

Norsk Hydro kondigt een bezoek aanGorinchem aan, eind maart 1984.

winkelpromenade aan de Ringeriksveien binnen, waarhet projectteam van Norsk Hydro de plannen voorbe-reidde voor het platform. Vol vuur presenteerden ze daarmet een flip-over hun plannen. Uitvoerig vertelden zewelke maatregelen op de werf van Mercon zouden wor-den getroffen om de constructie van de drilling modulesgoed te laten verlopen.

Het was wel duidelijk dat de opdracht het uiterste vanhet bedrijf zou vergen. Bij het bezoek van Norsk Hydroaan Gorinchem, eind maart, was al vast komen te staandat de grote, in 1979 gebouwde hal te kort zou zijn omde drilling modules binnen te kunnen bouwen. DenOuden en Wijting beloofden echter in Oslo dat de hal tij-dig zou worden verlengd, wanneer Mercon de order zoukrijgen. Ook werd uitvoerig uit de doeken gedaan welkemaatregelen op het gebied van personeel en organisatiein dat geval waren voorzien. “We kunnen het en als wijeen aanbieding mogen doen, zullen we ervoor zorgendat we alles tot in detail hebben uitgewerkt,” deeldenDen Ouden en Wijtvliet vol vertrouwen mee.

Toen ze weer buiten in de winkelpromenade stonden,hadden ze een goed gevoel overgehouden aan hetgesprek met het projectteam. “Presentatie zeer positiefverlopen,” noteerde Den Ouden ‘s avonds in zijn dag-boek. “Ze kennen Mercon nu zeer goed.” Maar ze besef-ten ook dat Mercon de nodige risico’s zou moeten nemen.Het hele project was een waagstuk. De voorbereidingenvoor de aanpassingen op de werf betekenden al een flin-ke investering. Maar het opstellen van een aanbieding

zou zeker ook nog eenszo’n half miljoen guldenkosten, terwijl het dannog in het geheel nietzeker was dat de orderook werkelijk zou wor-den verkregen.

Toen Norsk Hydro diezomer toezegde datMercon een aanbiedingmocht doen, ging hetbedrijf voortvarend aan

103

Den Ouden spreekt in zijn dagboekvan ‘een zeer positief verlopen’presentatie op het kantoor van NorsHydro aan de Ringeriksveien in Osloop 3 mei 1984.

Jaap den Ouden ondertekent op13 januari 1986 met projectdirecteurTorleif Enger in Oslo het contract voorhet Oseberg B-platform.

de slag. Om te beginnen werd een stuk grond naast dewerf gekocht, waarop eerder al een optie was verkregen.Daarna werd een plan gemaakt om de grote assem-blagehal te verlengen. Om dit mogelijk te maken zou deverfloods naast de hal moeten worden verplaatst. Boven-dien moesten parkeerterreinen worden aangelegd. Inenkele maanden stond het echter allemaal op papier. Hetwas woekeren met ruimte, maar het was nodig om NorskHydro er tijdens de aanbiedingsfase van te overtuigen dathet Mercon menens was deze opdracht te verwerven.

Ook andere technische hobbels moesten wordengenomen. Zo was een complicatie bijvoorbeeld het com-putersysteem van Mercon, waarmee de projectplanningwerd gedaan. Dat systeem zou te klein zijn voor dezegrote opdracht. Gezocht werd daarom naar een systeemdat het allemaal wel aanzou kunnen. Het oog vieldaarbij op een grote HP-1000-computer metArtemis-software. Metbehulp van dit systeemkon het totale projectworden opgedeeld inkleine hanteerbareactiviteiten. Zo werd hetmogelijk het werk goeduit te voeren en devoortgang nauwkeurigte meten. Ook de klantkon op deze maniergoed op de hoogte wor-den gehouden van deontwikkelingen en van specifieke problemen en knelpun-ten. “Als we de opdracht krijgen, zullen we dit systeeminstalleren” beloofde Mercon.

Bij Mercon was inmiddels Johan van Kuilenburg aan-gewezen als projectleider voor Osenberg B. Ondanks zijnjeugdige leeftijd van 34 jaar was hij al een oudgediende.Na de HBS was hij aan het eind van de jaren zestig indienst gekomen van De Vries Robbé, waar hij eerst op hetbedrijfsbureau en later als materiaal manager werkte.Nadat Mercon was gestart werd hij in januari 1977gevraagd voor de afdeling planning en werkvoorberei-ding. Na een jaar als assistent-bedrijfsleider in de werk-

104

plaats te hebben gewerkt, werd hij projectleider voor degrote Noorse projecten en tevens adjunct-directeur. In1990 zou hij directeur worden van Mercon SteelStructures en van Mercon Montage, nadat VerolmeIJsselmonde was overgenomen en Den Ouden daar zijnhanden vol aan kreeg.

Toen Norsk Hydro in de loop van 1985 opnieuw inGorinchem op bezoek kwam om zich ervan te vergewis-sen dat Mercon over voldoende knowhow, organisatie encapaciteit beschikte om het project te kunnen realiseren,kon dan ook al het nodige worden getoond. Belangrijkwas eveneens dat Mercon bij die gelegenheid sterke kaar-

De bouw van de drilling modules voorhet Oseberg B-platform brengt in 1986en 1987 een enorme bedrijvigheid inGorinchem met zich mee.

105

ten op tafel kon leggen op het gebied van de kwali-teitsborging. Al eerder waren immers drie grote Noorseprojecten tot een goed einde gebracht: Standford C voorMobil, Heimdal voor Elf Aquitane en ULA voor BP.

Nadat zoveel inspanningen waren verricht om alleen nogmaar in aanmerking te komen voor een bieding, wildeMercon niets meer aan het toeval overlaten om de orderook daadwerkelijk binnen te halen. Den Ouden: “Er ismeer dan een prijs die een klant doet besluiten je eenopdracht te geven. De relatie is heel belangrijk. Men moethet je gunnen. En dus moet je de klant opzoeken en over-tuigen. Hij moet zien dat je je emotioneel betrokken voeltbij het hele gebeuren en dat je ervoor gaat. Dan moet jedingen bedenken die onorthodox zijn en die opvallen.”

Het belangrijkste moment om op te vallen kwam in deherfst van 1985, toen in Oslo de aanbieding moest wor-den gepresenteerd. Om te beginnen was het zaak hetmateriaal op tijd in te leveren. “Anders doe je gewoonniet mee,” aldus Den Ouden, “Een aanbieding wordtgeregistreerd. Als je op tijd bent krijg je een certificaat. Enje weet: als je te laat bent zullen de anderen die wel optijd zijn, altijd protesteren en gaat de order je neus voor-bij. Dat is het spel en dat zijn de regels.”

Om op zeker te spelen, werd besloten in twee ploegennaar Oslo te gaan. Het ene team zou het vliegtuig nemen,het andere zou met de boot en de auto via Denemarkennaar de Noorse hoofdstad reizen. Er werden in die perio-de van het jaar immers nogal eens vluchten geannuleerdvanwege de mist. Den Ouden: “We vertrokken met tweeidentieke pakketten. Dozen van zo’n dertig kilo vol docu-menten met schema’s, grafieken, bouwplannen, plannin-gen en dergelijke.”

Den Ouden vloog zelf met Japan Airlines viaDenemarken naar Oslo. In Kopenhagen kreeg hij zijn eer-ste “rolberoerte”. “We hadden vertraging, de aansluitingwas erg krap geworden. Bij het overstappen wilde ik erzeker van zijn dat die doos die je niet als handbagagemocht meenemen, van het ene naar het andere vliegtuigwas gegaan. Ik wilde de bevestiging hebben dat de spul-len zich in het vrachtruim van mijn toestel bevonden. Naarmijn gevoel hadden ze nooit kans gezien die bagage van

106

Staking bij Mercon:‘Ik onderschattede emoties’

Nadat bij Mercon in het begin van1986 de werkzaamheden aan hetOseberg B-project worden begonnen,werd de Nederlandse metaalindustriein april van dat jaar geconfronteerdmet een staking, nadat onderhande-lingen over een nieuwe CAO warenvastgelopen. De Industriebond FNVverweet de metaalwerkgevers een “aso-ciale opstelling”.

Ook bij Mercon werd gestaakt. Destemming aan de Krinkelwinkel wasaanvankelijk goedmoedig. “Eigenlijkbegon het heel gezellig,” herinnert DenOuden zich. “De staking was onaf-wendbaar, maar we probeerden er hetbeste van de maken. Met onze bedrijfs-ledengroep was afgesproken dat dedirectie en de technische dienst hetMercon-terrein onbelemmerd zoudenkunnen betreden. Dat lukte de eerstedag niet en dus ging ik naar het speel-tuingebouw naast de poort. Ik had daareen heel gemoedelijk gesprek met sta-kers en journalisten.” Of zoals NRCHandelsblad die dag, 18 april 1986,kopte: ‘Stakers drinken koffie met direc-teur’. Uit de mond van Den Oudentekende de krant op: “Dit is tekenendvoor de goede verhoudingen binnen hetbedrijf. Per slot van rekening moetenwe ook samen weer verder.”Maar die stemming veranderde na hetweekeinde. Bij de poort postten stakersdie niet bij Mercon werkten, bij eenzelfgemaakte slagboom. Toen DenOuden naar binnen wilde, werd hijtegengehouden. Den Ouden: “Er ont-stond een flinke woordenwisseling overde toezegging dat ik het terrein op zoumogen, maar dat hielp niet. Vervolgensescaleerde de zaak. Ik zette de afsluit-boom opzij en deed het hek open.Tijdens het oprijden werd het weergesloten. Ik moest in een splitsecond

het ene naar het andere vliegtuig te brengen. Daar wasde tijd te kort voor. Ik maakte forse ruzie met de gezag-voerder, want ik wilde per se de garantie dat het materi-aal aan boord was. Ik weigerde eerder in te stappen.”

Zijn voorgevoel bedroog hem niet. Bij de eerste checkbleek de doos niet in zijn vliegtuig zitten. Pas na twintigminuten hoorde hij dat alles in orde was. Na deze vertra-ging kreeg het vliegtuig het sein om te vertrekken.Achteraf was alle commotie niet nodig geweest. De colle-ga’s die met de auto en de pont waren gegaan, wareneveneens op tijd gearriveerd.

Beide teams hadden zich ook op alles voorbereid voor deconfrontatie met Norsk Hydro. Ze hadden videofilms bijzich over Gorinchem en omgeving en VVV-folders over derest van Nederland. Den Ouden: “Per slot van rekening zithet projectteam van de opdrachtgever, dat doorgaans uitzo’n tien tot twaalf man plus gezinnen bestaat, meer daneen jaar in Gorinchem en in Nederland, als het allemaaldoorgaat. Die mensen moet je vertrouwd maken met deomgeving, waar ze komen te werken. Met name de vrou-wen zijn daarin altijd heel geïnteresseerd. Ik ben naar deGorcumse VVV geweest en heb daar onder anderewandelkaarten gehaald. In Amsterdam haalde ik bij deVVV een heel pretpakket over Nederland... We zorgden ergewoon voor dat het interessant oogde om in Gorinchemte zijn. De gemeente Gorinchem had in die tijd net eenprofessionele videotape over de stad laten maken. Wekonden daar vrij eenvoudig stukken Mercon tussen mon-teren.”

Bij Norsk Hydro begon hij een kalender van Merconaan te bieden om in de receptie op te hangen. De recep-tioniste vermoedde dat dat tegen de regels was, maar wasbereid de kalender achter haar een plekje te geven “toter andere instructies volgen”. Wel accepteerde ze zonder

voorbehoud als relatie-geschenk een set in Sch-oonhoven gemaakte zil-veren Mercon-lepeltjes,waarop een zelfgete-kend embleem en eenboortoren prijkten. “Je

107

een besluit nemen: remmen of door-gaan. Ik besloot door te gaan, duwdehet hek met de auto open en wasbinnen.”Hij stelde de werkgeversorganisatieFME op de hoogte van de gebeur-tenissen. “De FME nam de zaak hoogop,” aldus Den Ouden. “Ze was vanmening dat poortblokkades niet totongewenste escalaties als deze mochtenleiden en stelde voor dat Mercon eenkort geding zou aanspannen tegen deIndustriebond FNV. Dat hebben wegedaan én gewonnen. De FNV ging inhoger beroep bij het gerechtshof, maarverloor daar ook. Poortblokkades warenniet toegestaan op straffe van eendwangsom van 250.000 gulden perdag, luidde de uitspraak.”Achteraf oordeelt Den Ouden milderover de situatie, zoals hij die toenbeleefde. “Ik hield de stakers aan hunafspraken over de toegang tot mijnbedrijf, maar onderschatte de emotiesdie loskomen als een bedrijf ook wordtlamgelegd. Die emoties waren er ook bijvele medewerkers die het verschrikkelijkvonden dat Mercon niet kon doorgaanmet het mooie Nors Hydro-project. Hetis een les geweest voor beide partijen enheeft mooie jurisprudentie voor de toe-komst opgeleverd. De krassen op mijnauto als gevolg van het openen van hethek, hebben de herinnering daaraannog geruime tijd levend gehouden...”

weet nooit of zoiets effect heeft,” aldus Den Ouden. “Hetis schieten met hagel, waarbij je niet weet welke korrelraak is. Maar toen de kalender inderdaad van de muurmoest, wist iedereen op het kantoor van Hydro, van hoogtot laag, wel wat er was gebeurd. En dat was precies debedoeling, we waren in the picture.”

Den Ouden had op dat moment allang begrepen dathet uiteindelijk tussen Mercon en Grootint zou gaan. Deprijzen bleken dicht bij elkaar te liggen. Maar, zo over-woog hij, Grootint was groter en oogde derhalve meersolide. “Wij hadden net die management buy-out achterde rug. Financieel was de tent behoorlijk gestript. Definanciële basis was een stuk smaller geworden, omdat deoude aandeelhouders flink hadden gebeurd door het ver-mogen als dividend uit te laten keren. We wisten dat hetheel moeilijk zou worden Norsk Hydro met zo’n balansover de streep te trekken.”

Op de beslissende dag presenteerde hetMercon-team ‘s morgens de voorstel-len en Grootint ‘s middags, zonder datbeide bedrijven overigens van elkaarwisten dat ze op dezelfde dag warenuitgenodigd. Mercon had aan depresentatie een goed gevoel overge-houden en voelde zich in opperbestestemming. De Noren toonden zichoprecht geïnteresseerd in de voorstel-len. ‘s Avonds zat het team onder lei-ding van Den Ouden en VanKuilenburg dan ook tamelijk opgeto-gen in het hotel aan tafel. “We had-den het gevoel dat we gingen winnenen dat aan ons de voorkeur zou wor-den gegeven. We waren vrolijk, zo’nstemming van: dit kan niet meer stuk.”

Terwijl de kelken aan tafel werdengevuld zagen ze in het hotel ineensook de directie van Grootint voorbij-komen. Den Ouden: “We hielden onseven heel stil. Ze liepen onze tafelvoorbij zonder dat ze ons zagen. Datze er waren kon maar één ding bete-

108

De Industriebond FNV roept op totstaking bij Mercon.

kenen. Ze waren nogvolop in de race. Wanthet was het enige projectdat op dat moment inOslo speelde. We baal-den als een stekker. Wezeiden tegen elkaar: isonze hoerastemmingeigenlijk wel terecht?”

De avond was evenstuk, maar de afloopniet. Mercon kreeg degrootste order in haarbestaan. Het prijsverschilwas te verwaarlozengeweest, maar de anderefactoren hadden dedoorslag gegeven. En zoondertekenden op 13januari 1986 in hetinmiddels nieuwe kan-

toor van Norsk Hydro in Oslo projectdirecteur TorleifEnger en Jaap den Ouden het contract. De champagnewerd ontkurkt. “Werk aan de winkel,” noteerde DenOuden die avond in zijn dagboek.

Voor Grootint betekende het niet doorgaan van dezeorder een enorme tegenslag. Ook al omdat de olieprijzenbleven dalen en daardoor andere projecten in de offsho-re werden uitgesteld of in het geheel niet meer doorgin-gen, werd het bedrijf gedwongen te ‘reorganiseren’. Op 1mei 1986 werd bekend dat bij Grootint 350 ontslagenzouden vallen. Toen Den Ouden dat bericht in de krantlas, belde hij dezelfde dag nog naar Zwijndrecht. In zijndagboek schreef hij waarom: “Aangeboden vertrouwelijkte willen praten over overname personeel. Grootint komtdaar te zijner tijd op terug.”

Den Ouden: “De beslissende factor bij het verwervenvan zo’n opdracht blijkt uiteindelijk vertrouwen. En daarmoet je veel voor doen. Dan zie je ook waar de beslissin-gen worden genomen. Uiteindelijk gebeurt dat door hetprojectmanagement. En dat zag het gewoon met ons zit-ten. We pasten in Noorwegen dezelfde formule toe alsmet de Duitsers bij de bouw van de kerncentrale inSchmehausen. Zorgen dat je een relatie opbouwt in de

109

De kranen van Mercon staken hoogboven de huizen van de wijk EersteWest uit. Deze wijk, waar tientallenjaren lang veel werknemers van Bijkeren De Vries Robbé woonden, werd inde jaren negentig gesloopt, omdat dewoningen verouderd waren en deNieuwe Wolpherensedijk moest wordenverbeterd. Mercon kocht het terreinvervolgens.

werkelijke zin van het woord. Geen mooie verkoop-praatjes, maar je best doen en echt geïnteresseerd zijn indie mensen. Dat is ons gelukt. En dat hebben we daarnatijdens de rit ook waargemaakt. De bouw heeft uit-eindelijk anderhalf jaar geduurd. We hebben samen eenfantastische tijd gehad.”

Voordat de contracten werden getekend, waren alle maatre-gelen intussen getroffen. De hal kon worden uitgebreid,de organisatie stond op scherp, het parkeerterrein werduitgebreid, de computersoftware werd besteld en deonderaannemers waren geselecteerd. De staalconstructievoor de ‘subbase’ werd uitbesteed aan Vindholmen inArendal, dat inmiddels tot de Mercon-familie behoorde.Croon & Co zorgde voor de electrotechnische voorzienin-gen, HBG-dochter HCG voor de ‘piping’, Struik & Hamer-slag voor de architectuur. Andere bedrijven die werdeningeschakeld waren Goud, Velsen en Mammoet Stoof.

110

Berekend was dat er ongeveer twee miljoen manuren inde uitvoering zouden gaan zitten: 1,7 miljoen fabricage-uren en 300.000 engineering-uren.

In Gorinchem werden de ‘lower decks’ opgesteld in denieuwe hal. De machines werden geïnstalleerd, de laspro-cedures nauwkeurig vastgesteld. Bij het maken van devloeren in de hal was al berekend op welke manier de viermodules naar buiten gereden moesten worden.Uiteindelijk bracht het werk een enorme bedrijvigheidmet zich mee. Op piekdagen werkten circa duizend men-sen aan het project. Met de Gorcumse politie werdafgesproken dat aan het eind van de werktijd het verkeerzou worden geregeld, zo’n chaos was het. Intussen voet-balden teams van Mercon en Hydro tegen elkaar, wat deonderlinge band verder bevorderde.

Menigeen pinkte ten slotte een traan weg toen hetallemaal voorbij was, zo hartelijk was alles verlopen. DenOuden: “Het Osenberg B-project besloeg het hele bedrijf.Iedereen was ermee bezig. Op het moment dat dan in één

111

De pontons varen weg en laten op dewerf een even ‘deprimerende alsindrukwekkende leegheid’ achter.

dag alles op een ponton wordt geladen en wegvaart, ont-staat een tegelijk deprimerende als indrukwekkendeleegheid.”

In Mercontact, het in 1989 ingestelde personeelsmaga-zine, werd dat gevoel als volgt onder woorden gebracht.“Uiteindelijk,” zo werd geschreven, “was daar het grotemoment: de load-out. Telkens weer opnieuw is dit eenhoogtepunt in een project. Afscheid nemen van een pro-duct waar met zoveel inzet aan is gewerkt. Velen voelendat dit werk een stuk van jezelf is gaan worden.”

Het artikel besloot: “De load-out die werd uitgevoerdmet de computergestuurde platformwagens vanMammoet, verliep vlekkeloos. Dan opeens is de werf leegen grote pontons liggen voor de wal. In enkele uren is dewerf-lay-out radicaal veranderd. Vervolgens werd dag ennacht gewerkt om de modules geschikt te maken voor hetzeetransport. Met enkele forse hoornstoten neemt danhet konvooi afscheid van de werf. Menigeen kijkt metweemoed de giganten na en slikt wat weg.”

112

Met enkele forse hoornstoten neemt hetconvooi afscheid van de werf.

113

Toen Hollandia in 1985 de aandelentransactie metGrootint voor Jaap den Ouden mogelijk maakte, kreegMercon er een ongewenste dochter bij, die kwakkeldemet haar gezondheid: Kloos in Kinderdijk. Het bedrijf hadeen roemruchte historie van bijna anderhalve eeuw ach-ter de rug, maar kraakte inmiddels in zijn voegen endreigde snel in de rode cijfers terecht te komen. DenOuden vond dat hij door Rob Lubbers was opgezadeldmet “een ordinaire rotklus” om het bedrijf te reorganise-ren, maar hij besefte dat hij weinig keus had, wilde hijaandeelhouder worden en zich als ondernemer degewenste vrijheid verwerven.

Kloos werd aanvankelijk met zachte hand aangepakt.De fabriek, waar ingrepen het meest urgent waren, werdde eerste tijd nog buiten schot gelaten. Wel werd het

115

‘Dit is een volstrektnieuwe constructie’

• De overname van Kloos Kinderdijk

• D & C Engineering wordt opgericht

• Lessen uit de Maasland-stormvloedkering

• Verolme IJsselmonde wordt moeizaam onderdeel van de Mercon Groep

• Nieuwe reuzenorders: het Sleipner-project en Chevron Alba

• Een onderonsje op een Italiaans strand leidt tot de komst van Joegoslavische metaalwerkers

• Een nieuw fenomeen in de offshore: refurbishment, hergebruik van oud materiaal

montagebedrijf meteen gekoppeld aan dat van Mercon.Den Ouden stuurde verder Mercon-projectleider Jan deJong naar Kinderdijk om te onderzoeken of het zinvolzou zijn een nieuw ingenieursbureau op te richten, datbemand zou kunnen worden door de mensen van detekenkamer van Kloos. Het uitgangspunt was om op dezemanier de grote ervaring van hooggekwalificeerde mede-werkers niet verloren te laten gaan.

De Jong, die al vanaf het begin bij Mercon was betrok-ken en onder andere projectleider was geweest bij debouw van de kerncentrale in Schmehausen en van de dril-ling modules voor Elf Heimdal, toonde daarvoor veel ambi-tie. Hij stelde een ondernemingsplan op en bedacht eennaam, Design & Contracting (D & C) Engineering, dat albinnen enkele maanden als zelfstandig bedrijf onderMercon Holding ging functioneren. D & C ontwikkelde zichvoorspoedig en toonde kracht op het gebied van staal-bouw, installaties voor de petrochemische industrie,werktuigbouwkundige constructies, tank- en appara-tenbouw en projectbegeleiding. De overheid begon in toe-nemende mate een beroep op D & C te doen bij de bouw

116

De montage-afdelingen van Mercon enKloos worden na de overname snelgeïntegreerd.

117

van bruggen en sluisdeu-ren, terwijl het bedrijfzich - in de oude Kloos-traditie - ook onder-scheidde met hoogspan-ningsmasten.

D & C Engineering,dat werd gevestigd inAlblasserdam, was infeite de enige poot dievan Kloos overbleef enook goed ging draaien.De fabriek bleef nog welzelfstandig, maar DenOuden kwam er al snelachter dat hij de proble-men had onderschat.Binnen twee jaar kwamhij tot de overtuiging dathet niet verder kon enhief Kloos - zonder veelontslagen - als eigenidentiteit op. De hallenin Kinderdijk bleven nogwel staan, maar werdendoor Mercon alleen - alsdependance - gebruiktwanneer dat nodig wasen dan ook nog met per-soneel uit Gorinchem. InKinderdijk bleef ook eenmontagemagazijn geves-tigd, maar dat zal in detoekomst waarschijnlijkwijken voor woning-bouw, waarvoor al eenaparte onderneming isopgericht: Kloos Vast-goed. Het montagebe-drijf zelf was al direct na

de overname geïntegreerd in de Gorcumse activiteiten.Bij Hollandia Kloos Holding sneed de gang van zaken

bij Kloos in de tweede helft van de jaren tachtig diep inhet vlees. De verliezen liepen op en eigenlijk was het

Het Financieele Dagblad bericht op1 juni 1989 dat de deelnemingen vanHollandiaKloos, waaronder Mercon,het Krimpense bedrijf in 1988 uit derode cijfers hebben gehaald.

alleen aan de goede resul-taten van deelnemingenals Mercon te danken dathet bedrijf geen rode jaar-cijfers hoefde te laten zien.Den Ouden kon begin1988 eigenlijk een lichtgevoel van triomf nietonderdrukken, toen RobLubbers hem opbelde enhem om een lening vroeg.Na zoveel jaar afhankelijkte zijn geweest vanHollandia, had Lubbers nuhem nodig. Hollandiawilde 11,2 miljoen guldenvan Mercon lenen voor delevering en het transportvan spoorwegwissels naarIran. “De rollen zijn eenkeer financieel omge-draaid,” grijnsde DenOuden, toen hij - na rugge-spraak met president-com-missaris Hendriksen -Lubbers op 14 april 1988belde met de mededeling“dat de lening mogelijk is”en onder welke voorwaarden Mercon die wilde verstrek-ken.

Mercon timmerde intussen zelf volop aan de weg. Overal inNederland en vaak ook ver daarbuiten werden doorMercon en dochter Kloos opvallende werken uitgevoerd.Hoogspanningsmasten in Geertruidenberg, Borssele,Vlissingen, Kruiningen, Groningen, Twente, Dodewaarden de Eemshaven. Constructies voor electriciteitscentralesin Geertruidenberg, Nijmegen en Duitsland. Tanks voorShell, DSM, Comprimo, Arco Chemie, Esso en Du Pont deNemours. Bruggen voor de stormvloedkering in deOosterschelde, over het Twentekanaal, over de Lek bijCulemborg, over de Beneden-Merwede bij Baanhoek,

118

De bouw van een tweede spoorbrugover het Amsterdam-Rijnkanaal bijWeesp tekent de kracht van Mercon inde civiele sector.

over het Amsterdam-Rijnkanaal bij Weesp en over hetHartelkanaal. De Wiegbrug bij Amsterdam werdgebouwd, de Van Brienenoordburg verbreed... het leekniet op te kunnen.

De groep was niet meer weg te denken, nu dit soortgrote, gespecialiseerde civiele werken werden aangepakt.In de schriften, waarin Den Ouden zijn dagboekaanteke-ningen maakte, verschenen steeds vaker speelse tekenin-gen met wapperende vlaggen, schuimende glazen enknallende champagneflessen. Of hij plakte veelzeggendeknipsels in. Zoals ‘Big Deal’, toen BP hem had laten wetendat Mercon de opdracht had gekregen drilling modules temogen bouwen.

En in de vrij zeldzame gevallen dat orders niet werdenbinnengehaald, werd er in ieder geval van geleerd en eentoon gezet. Dat gebeurde met het ontwerp voor de

119

Storcom, waarin Mercon de krachtenheeft gebundeld met zeven anderebedrijven, maakt een ontwerp voor deMaasland-stormvloedkering in deNieuwe Waterweg. De opdracht gaatniet door, maar in de waterstaatswereldwordt het ontwerp als ‘een volstrektnieuw concept’ gezien.

Maasland-stormvloedkering in de Nieuwe Waterweg, datin 1987 was ontwikkeld door een groep bedrijven die hunkrachten hadden gebundeld in Storcom, in opdracht vanhet ministerie van Verkeer en Waterstaat. Onder de part-ners bevonden zich, naast Mercon, gerenommeerdebouwbedrijven als Bredero, Amco Bouw, Heijmans enVoormolen, de Rotterdamsche Droogdokmaatschappij,Wayss & Freytag uit Duitsland en de Nolte InstallatieGroep uit Eindhoven.

Storcom kwam met een concept dat de waterstaats-wereld verraste. Er werd een stormvloedkering gepresen-teerd met 24 onafhankelijk hydraulisch bediende kleppendie zich voor 90 procent onder water zouden bevinden endaarom de omgeving en het milieu minimaal zoudenbelasten. Naar behoefte kon zowel water uit zee wordeningelaten als uit de rivier worden gespuid. Door de klep-pen onafhankelijk te besturen werd een grote concentra-tie van krachten op één punt vermeden. En bovendien:het was een relatief goedkope oplossing, die makkelijk,snel en effectief vanuit Hoek van Holland te bedienen zouzijn, die tijdens de bouw geen hinder zou veroorzaken endie niet al te veel onderhoud zou vergen.

“De kleppenkering functioneert in feite als een kraanin de Nieuwe Waterweg,” stond in de aanbiedingsbro-chure wervend te lezen. “In de ruststand van de keringstroomt het water ongehinderd door de rivier. Echter bijstormvloed wordt de Waterweg, over de volle breedte endiepte, met een serie zware stalen kleppen vanuit debodem afgesloten. Evenals een kraan in een waterleidingkan ook de kering in alle standen tussen open en dichtworden afgesteld. Hierdoor kan naar behoefte zee- ofrivierwater worden ingelaten en gespuid.”

“Het was een volstrekt nieuw concept,” aldus DenOuden achteraf. “We hebben daarmee laten zien wat eentechnisch vernuft we in huis hadden. We hebben de wed-strijd niet gewonnen, maar dit ontwerp heeft veel men-sen stof tot nadenken gegeven. Uiteindelijk hebben HBGen Hollandia samen de opdracht gekregen en deMaaslandkering gebouwd. Zij hadden ook een mooi ont-werp. Maar wat wij inbrachten was vernieuwend en kost-te niet meer dan de helft van wat er nu ligt. Maar de prijswas uiteindelijk niet de bepalende factor. Het ging om derisico’s en de technieken die werden beoordeeld.”

120

‘Het was zwaaren gevaarlijk’

“Het werk was zwaar en gevaarlijk. Jewerkte met grote zware metalen onder-delen en je moest enorm goed nadenkenen opletten voordat je iets deed. Op denduur kwamen er wel meer hulpmidde-len bij, zoals takels, trucks en groterekranen, maar het bleef handwerk.”

“Ik heb een paar keer meegemaakt dateen collega verongelukte. Dat was eenverschrikkelijke ervaring. Als hetgebeurde greep dat ons allemaal steedsontzettend aan. Het maakte diepeindruk. Alle werk is gevaarlijk, maardaar word je op zo’n moment dan welop afschuwelijke wijze mee geconfron-teerd.”

Rien Maat, aanbouwer/hechter, in eeninterview ter gelegenheid van ditjubileumboek

Mercon had voor de grote projec-ten die werden uitgevoerdmeestal niet voldoende eigenmensen in huis. In die geval-len werd het werk uitbe-steed. Dat was een bewustestrategie. In slechte tijdenwerden de personeelskostenzo geen molensteen om denek van het bedrijf, in goedetijden konden voor specifiekeprojecten partners wordengezocht. Mercon stuurde zomet een betrekkelijk kleine,compacte kern grote proces-sen aan. Dat was een anderewerkwijze dan concurrenten,zoals - inmiddels - Grootint,erop nahielden, die demeeste werkzaamheden ineigen beheer uitvoerden.

Mercon kreeg echter problemen met die manier vanwerken toen zich in 1989 het zogeheten Sleipner-projectvan ruim 115 miljoen gulden voor de Noorse staatsolie-maatschappij Statoil aandiende. Voor de twee booreen-heden die voor het zogeheten Sleipner A-veld in deNoordzee werden gebouwd, was een enorme hoeveel-heid pipingsystemen nodig. In de op dat moment geheeloverspannen markt van de procesindustrie was er even-wel niemand geïnteresseerd om die systemen voorMercon te maken. Den Ouden durfde de opdracht ookniet bij kleine onderaannemers uit te besteden. Het risicowas te groot dat dan geen goede kwaliteit zou wordengeleverd.

Maar grote, gerenommeerde bedrijven hapten niet.De Hollandse Constructie Groep (HCG), een dochter vande Hollandse Beton Groep, die veel werk uitvoerde voorMercon, had net bij Norsk Hydro een zeperd gehaald enhad daar lessen uit getrokken. “We hebben de instructievan hogerhand gekregen nooit meer in dit soort risicovol-le projecten te participeren,” kreeg Den Ouden te horen.

Deze wendde zich vervolgens tot Rob Lubbers en legdehem zijn problemen uit. “Ik heb wel ideeën hoe ik het kan

121

Op 1 februari 1990 wordt de opdrachtvoor de bouw van drilling modulesvoor het Sleipner-project ondertekend.In het dagboek knalt de champagne.

oplossen, want ik mag het werksplitsen in kleine delen,” zei hij.“Maar moet ik dat risiconemen?” Lubbers dacht even naen gaf hem een andere tip. Hijhad in die tijd veel contacten metde curatoren van de RSV, met wiehij onderhandelde over de aan-koop van een haven bij de RDM,waar hij reparatiewerk voor hetoffshorebedrijf McDermott wildeuitvoeren. “Ik heb van hen ge-hoord dat Verolme IJsselmondemisschien te koop is. Dat zou hetpipingproject ook aankunnen,”suggereerde hij.

Dezelfde dag belde DenOuden directeur J.J. Broodmanvan deze oud-RSV-dochter, of hijlangs mocht komen. Broodmanvroeg - beide mannen kenden elkaar niet - verbaasd watde reden was. Den Ouden wilde er niet omheen draaien.Hij voelde zich vrij om zaken te doen. Lubbers had hem alsgrootaandeelhouder van Mercon per slot van rekening detip gegeven, terwijl hij zelf - als andere groot-aandeelhouder - oplossingen zocht. “Ik wil uw bedrijfkopen,” luidde het antwoord simpel.

“Geen denken aan,” antwoordde Broodman.Den Ouden: “Dan heb ik een ander voorstel. Ik heb

een zeer grote pipingorder die ik graag met u wil bespre-ken.”

Broodman: “Dan bent u welkom.”

Den Ouden stapte nog dezelfde middag met een doos vol papie-ren in de auto naar Rotterdam. De sfeer was hartelijk enmaakte het mogelijk niet alleen over de pipingorder tepraten, maar ook voorzichtig over een eventuele overna-me te beginnen. Broodman, zelf voor 75 procent aan-deelhouder van Verolme IJsselmonde, noemde daarbijzelfs zijn prijs. “Maar als je er één gulden afpingelt kun jehet gelijk vergeten,” voegde hij er gelijk aan toe.

Het ging op dat moment om het belang van Broodman

122

Directeur Broodman van VerolmeIJsselmonde introduceert op13 december 1989 de nieuwe directeur.

in het bedrijf, de andere25 procent van de aande-len zat nog in de boedelvan de RSV. Den Ouden:“Ik heb toen tegenBroodman gezegd: alsuw balans klopt, koop ikde aandelen onder voor-waarde dat ik ze ooktegen dezelfde prijs vanRSV kan kopen. Hetmoet één pakket zijn.Eigenlijk was het onge-looflijk. We waren erdezelfde middag nog uit

en de RSV-curator was later ook akkoord. Er was alleenéén opmerkelijk feit. Bij zulke overnames wordt altijd eendue dilligence-onderzoek gehouden om te kijken of ergeen lijken in de kast zitten. Broodman wilde daar nietaan. ‘Je moet me maar gewoon op mijn woord gelovendat het allemaal klopt,’ zei hij.”

Wat dat woord waard was, bleek wel-dra. Enkele dagen nadat de deal wasgesloten, werd Mercon geconfronteerdmet een omvangrijke fiscale fraude uit hetverleden. Den Ouden hoorde daarvan vaneen ontslagen financieel directeur die hiervoor zichzelf gewin uit dacht te halen.“Het zal de familie Lubbers toch niet goeduitkomen, dat ze wordt betrokken in eenzaak waarbij is gefraudeerd,” voegdedeze hem toe.

De Ouden voelde zich “gechanteerd”.In samenwerking met Johan vanKuilenburg wist hij echter de angel uit hetvlees te trekken. Hij besloot de fiscus in telichten en bij voorbaat een boete te beta-len. De beschuldigingen - en een drei-

gende rechtszaak - gingen daarna snel van tafel. Maar deaanvankelijk zo hartelijke verhouding met directeurBroodman was er danig door verknald. Die stortte -onder dreiging van aangifte - wel het geld voor de fiscaleboete terug, maar wilde vervolgens niets meer met zijnbedrijf te maken hebben.

123

Het Financieele Dagblad bericht op10 november 1989 dat Mercon Verolme IJsselmonde koopt.

Na de overname van VerolmeIJsselmonde krijgt Johan vanKuilenburg (rechts) als directeur deverantwoording voor Mercon SteelStructures in Gorinchem. Jaap denOuden neemt de leiding op zich inRotterdam.

Den Ouden: “We begonnen daardoorniet onder het meest gelukkige gesterntein Rotterdam, maar het was voor mij zelfwel een nieuwe uitdaging. We haddenVerolme IJsselmonde keihard nodig omde pipingcapaciteiten in te kopen. Ik bendaar toen als directeur op de stoel vanBroodman gaan zitten om een metMercon vergelijkbare strategie tot standte brengen, Johan van Kuilenburg namde leiding van Mercon over. Broodmanvertrok op de dag dat we Verolme over-namen. Net als bij de oprichting vanMercon ben ik daar weer in de kantinegaan staan en heb ik uitlegd waarom wedit wilden. Broodman was erbij, maarwilde niks meer zeggen.”

Den Ouden viel in de nieuwe omge-ving niet met zijn neus in de boter. Hijhad de chaotische situatie bij het bedrijfduidelijk onderschat en werd vanaf hetbegin met grote problemen geconfron-teerd. “Het zittende management was fel anti,” ontdektehij. “Ik had in wezen een vijandige colonne tegen me. Ikheb toen vaak gedacht: waar ben je eigenlijk aan begon-nen? Een aantal mensen heeft me het leven echt zuurgemaakt. Er moesten ten slotte rechtszaken aan te paskomen om de lucht te klaren. Die hebben ons veel geldgekost, omdat het Nederlandse rechtssysteem zo in elkaarzit dat iemand die ontslagen wordt omdat hij een goedebedrijfsvoering probeert te vernietigen, als de zwakkerepartij wordt gezien. Maar uiteindelijk kregen we tochcontrole over het bedrijf.”

Mercon kreeg er door de overname vijf ondernemingen van devoormalige Machinefabriek Verolme bij. Het werd gezienals een mooie aanvulling van het dienstenpakket zonderdat er sprake was van een overlap van de ondernemingenvan Mercon. Verolme IJsselmonde was gespecialiseerd inde montage en service van petrochemische installaties, inmachinale bewerkingen en apparatenbouw. Het beschik-te over een modern machinepark met onder andere zeer

124

grote draai- en kotterbanken die konden worden ingezetvoor het bewerken van stukken van grote afmetingen.Daarnaast had Verolme een handelspoot, VerolmeTrading & Service Company, die onderdelen van scheeps-installaties leverde en een grote expertise in motoronder-delen had.

De structuur van de hele onderneming begon doordeze overname inmiddels op een goed opgetuigde kerst-boom te lijken. Onder de Mercon Groep die als piekboven in de boom stond, fungeerden vijf ondernemingen,waarvan Verolme IJsselmonde Holding en MerconHolding de belangrijkste waren. Onder deze holdingsfunctioneerden de werkmaatschappijen. Onder VerolmeIJsselmonde Holding hingen de vijf vestigingen inRotterdam, onder de Mercon Holding waren zes bedrijvenactief, waaronder de ‘oude’ pijlers Mercon SteelStructures en Mercon Montage in Gorinchem en de nieu-we loot D & C Engineering in Alblasserdam. Dochter-maatschappijen waren er ook in Noorwegen, Canada enBelgië. In totaal bestond de hele groep aan het begin vande jaren negentig uit achttien ondernemingen.

De Mercon Groep deed niet alleen van zich spreken inde registers van de Kamers van Koophandel, maar vooral

125

Het Chevron-Alba platform komtroestig Gorinchem binnen om teworden opgeknapt: refurbishment alsnieuwe markt. Op de volgende pagina’sis te zien hoe dat werk gestalte krijgt.

128

‘Wat ik zag en hoorde...’

Terwijl Mercon volop bezig was met het bouwenvan drilling modules voor het Sleipnerveld,stortte op de bouwplaats het offshore-fundamentdoor een constructiefout in. De ruim 100.000 ton zware en 110 meter langeplatformbasis zonk 270 meter diep de zee in,waar ze “vernietigd en absoluut onbruikbaar”bleef liggen en niet werd geborgen. In Mer-contact van november 1991 werd aan die rampen aan de opdracht van Alba Chevron het vastegedicht gewijd, dat in elke uitgave van het bladonder de titel ‘Wat ik zag en hoorde...’ wordtopgenomen. Het gedeelte van het gedicht overdeze actuele gebeurtenissen luidde als volgt:

Positief gaan we beginnen Een nieuwe opdracht van Alba ChevronDankzij onze grote ervaringIn drilling modules door Mercon

De secties lagen voor de kadeMenigeen schrok daar toch wel vanWas dit niet beter voor de sloop bestemdNee, Mercon maakt iets moois daarvan

Smit Tak klaarde dat karweitjeBinnen een dag was het gereed3800 ton wegen de modulesHet is gebeurd voordat je het weet

(.....)

Maar wat een schrik als we vernemenWat er in de Noorse fjorden is gebeurdHet betonnen fundament ging naar de diepteDaarover werd door menigeen getreurd

Zes honderd duizend ton ging naar de bodemMaar liefst 270 meter diepVoor altijd is dit fundament verlorenEen schade die tegen de 250 miljoen dollar liep

Ook de mensen in die omgevingHoorden van de grote schok2.9 op de schaal van RichterIs wel iets wat de aandacht trok

Daarbij natuurlijk ook vertragingMaar het werk wordt voortgezetBij Mercon moet straks ruimte komenOver twee jaar eindigt nu dit project

op de aangesloten werven. Daar werden technische hoog-standjes verricht. De ene na de andere opdracht voor debouw van boorplatforms kwam binnen. Terwijl de drillingmodules voor het Sleipnerveld van Statoil werdengemaakt, werd in 1991 een contract gesloten metChevron voor het Albaveld ter waarde van 83,4 miljoengulden. Mercon verwierf zich zo een bijzondere reputatieals bouwer van complete drilling units en had veel succesmet ontwerp en fabricage van derricks. “Wegens de hier-bij benodigde geavanceerde berekeningsmethoden zijner maar weinig bedrijven die op dit gebied meetellen,”schreef het IRO-journaal, het clubblad van de branchever-eniging van offshorebedrijven, in 1990.

In die omstandigheden viel het overigens steeds minder meegekwalificeerd personeel voor de staalbedrijven te krij-gen. Dat leidde ertoe dat in de loop van 1990 werd gepro-beerd 700 Joegoslavische metaalwerkers naar deRijnmond te krijgen voor moeilijk vervulbare functies alsijzerwerkers, lassers en pipefitters. Dat verzoek was uitge-gaan van Mercon, Grootint, dat inmiddels door Heeremawas ingelijfd, Verolme Botlek, IHC en Van der Giessen-DeNoord, nadat verwoede pogingen om in EG-landen devacatures te vervullen waren mislukt.

Jaap den Ouden herinnert zich nog goed hoe het ideeom buiten de Europese Gemeenschap te gaan werven, in1990 ontstond in Cagliari op Sardinië. “De hele - zeg maar- ‘offshoremafia’ was daar half juni uitgenodigd om devoetbalwedstrijd Nederland-Engeland bij te wonen in deeerste ronde van het wereldkampioenschap voetbal, datin Italië werden gehouden. Omdat de politie bang wasvoor rellen, konden we nergens in de stad terecht. We zijntoen met z’n allen naar het strand gegaan. DickKamerling van Grootint en ik hebben daar bedacht: alshet zo moeilijk is om waar dan ook in Europa mensen tekrijgen, waarom proberen we het dan niet in Joegoslavië?Iedereen die aanwezig was, vond het een goed idee. Wehebben het vervolgens doorgespeeld naar de FME, die eruiteindelijk toestemming voor heeft weten te krijgen bijhet ministerie van Sociale Zaken. Zo hebben weJoegoslavische medewerkers gekregen. Nederland-Engeland eindigde overigens in een gelijkspel: 0-0.”

129

De modules van het Chevron-Albaplatform worden door Smit Tak naarMercon vervoerd.

Het aantrekken van de Joegslavische arbeiders was geen overbo-dige luxe, want in het begin van de jaren negentig kwamer naast de ‘gewone’ opdrachten een nieuwe uitdagingbij: refurbishment, een nieuw verschijnsel in de offshore-markt. Het kwam erop neer dat bestaand materiaal werdrecycled en geheel werd gerenoveerd voor hergebruik el-ders, waardoor danig op de kosten kon worden bespaard.Mercon kwam daarmee in aanraking toen het van de olie-maatschappij Chevron UK in 1991 de opdracht kreeg vierdrilling modules van het centrale productieplatform inhet Ninian Veld in de Noordzee te herstellen.

Chevron had het platform in de tweede helft van dejaren zeventig laten bouwen, maar na vijftien jaar had hetzijn dienst gedaan. De oliemaatschappij vond het echterzonde de belangrijkste onderdelen te laten wegroesten inde Noordzee en besloot een poging te wagen de modulesop te laten knappen en ze dan op een andere plaats weerin te zetten. Chevron had daarvoor het Alba-olieveld ophet oog, dat in 1984 was ontdekt en ongeveer 200 kilo-meter ten westen van Aberdeen lag op een diepte vancirca 1800 meter onder de zeespiegel.

De opdracht werd in Gorinchem met gejuich ontvan-gen. “Dit biedt ons de mogelijkheid ons ook te onder-scheiden in dit soort werk,” schreef Johan van Kuilenburggeestdriftig in het bedrijfsmagazine Mercontact, nadat deroestige modules in augustus 1991 in Gorinchem warengearriveerd. “Zo kunnen we ons wellicht een goede uit-gangspositie verwerven voor dergelijke toekomstige klus-sen.”

De renovatie van de modules was een enorme klus enduurde bijna twee jaar. Er werden niet minder dan750.000 manuren aan besteed door Mercon en onderaan-nemers, voordat de drillings waren aangepast aan de gel-dende eisen. Het betekende niet alleen dat voor deopdrachtgever aanzienlijke kostenbesparingen binnenbereik kwamen dan wanneer nieuw zou zijn gebouwd,maar ook voor Mercon bleek het een nieuw gat in demarkt en een lucratieve bezigheid. De renovatie van devier modules was goed voor een omzet van circa vijftigmiljoen gulden, inclusief de prijs voor een nieuwe derrickvan 9 bij 9 meter en 56 meter hoog, die ook in Gorinchemwerd gebouwd.

130

De offshore-markt veranderde in de jaren negentig snelvan karakter. Die veranderingen manifesteerden zich opallerlei fronten. Het Sleipner-project had al duidelijkgemaakt dat projecten in steeds grotere verbanden wer-den uitgevoerd. Aan de schaalgrootte en financiële slag-kracht van ondernemingen die in aanmerking wildenkomen voor grote opdrachten, werden ook voortdurendhogere eisen gesteld. De tijd dat Mercon als betrekkelijkklein bedrijf kon worden gekwalificeerd voor een ordervan 180 miljoen gulden, zoals enkele jaren eerder nog bijde bouw van het Oseberg B-platform voor Norsk Hydrawas gelukt, was voorbij. De omzeteisen werden daarvoorte hoog.

133

‘Zonder werk loopt hetgeld zo je zakken uit’

• Markt en technieken veranderen

• Grotere verbanden worden gevraagd

• Vergeefse pogingen om met De Schelde, Wilton Feijenoord en Verolme Botlek samen te gaan

• Verliezen moeten in de offshore worden geaccepteerd om aan het werk te blijven

• Conflict met Unocal

• Compensatie in de andere sectoren: Moerdijkbrug en London Eye

Bovendien veranderde de hele technologie. Olie engas moesten worden gewonnen in steeds dieper water.Het werd alsmaar lastiger om daarvoor constructies op dezeebodem neer te zetten. In het Noorse Trollveld moestenbijvoorbeeld al boortorens worden gebouwd die hogerwaren dan de Eiffeltoren. In Brazilië moesten constructiesworden bedacht om nog te kunnen boren op duizendmeter diepte. Het betekende dat de klanten van Merconandere oplossingen wensten dan waarmee het bedrijfzich tot de jaren negentig had geprofileerd. De oliemaat-schappijen verlegden de aandacht in toenemende matenaar grote drijvende opslagsystemen, de zogehetenFPSO’s, waarvoor Mercon hoogstens nog componentenmocht produceren.

Den Ouden: “Dan is het op een gegeven moment overmet de oude technieken. In feite waren supertankersnodig, waarop installaties werden gezet. Hele schepen dieaan ankers werden gelegd, waarna er flexibele leidingennaar putten in de zeebodem gingen om te produceren.Uiteindelijk zijn wij dit soort installaties ook weer gaanbouwen, maar het is wel een heel nieuwe techniek en hetveranderde de aard van de offshore binnen ons bedrijfingrijpend.”

134

Drie droogkamersilo’s voor deVuilverbranding Alkmaar verlatenGorinchem in april 1994.

Dat de marktomstandigheden anders werden, had Den Oudenreeds gemerkt toen Mercon eind 1989 VerolmeIJsselmonde overnam. Schaalgrootte en financieel volumewaren noodzakelijk om bepaalde projecten nog aan tekunnen én te mogen. In het begin van de jaren negentigdeed de Mercon Groep dan ook de nodige pogingen omin deze race bij te blijven.

Zo werd in 1993 in samenwerking met twee investeer-ders, de financieringsmaatschappij Alpinvest en deHolland Amerika Lijn, geprobeerd De Schelde inVlissingen over te nemen. Daar zou Mercon beter uit devoeten kunnen om de ontwikkelingen in de drijvendeoffshore te volgen. Op een zo dicht bij de zee gelegenwerf die gespecialiseerd was in de bouw van grote (mari-ne)schepen en van oudsher een kwaliteitsbedrijf was, zoude brug naar de grote drijvende systemen makkelijkerkunnen worden geslagen dan in Gorinchem, waar de lig-ging ver landinwaarts die mogelijkheden beperkte.

De Vlissingse werf was op dat moment echter blijkbaarnog niet in zulke grote problemen gekomen, zoals later,dat elk bod met gejuich werd ontvangen. Mercon wasbereid 110 miljoen gulden voor De Schelde op tafel te leg-gen, maar Economische Zaken vond dat bedrag veel telaag. Den Ouden kreeg een hooghartig briefje terug vanhet ministerie, waarin het bod werd afgewezen. De Raadvan Bestuur van De Schelde was trouwens ook tegen.Want een van de eisen van Mercon was, dat de completeRaden van Bestuur en van Commissarissen zouden moe-ten aftreden als de overname geëffectueerd zou worden.Dat ging de toen zittende leden te ver.

Hoe snel omstandigheden kunnen veranderen, bleekzeven jaar later. Toen kon de Damen Groep, dat op dezeplaats luxe jachten ter grootte van passagiersschepenwilde gaan bouwen, de werf voor een gulden overnemen.De Gorcumse scheepsbouwer kreeg daar nog enkele tien-tallen miljoenen guldens als toegift bij om de grote ver-liezen van De Schelde te dekken, een eis die Mercon in1993 niet had gesteld.

Ook een tweede poging om in de drijvende offshore een posi-tie te verwerven mislukte. Mercon deed die poging door

135

‘Wij kunnen alles aan’

“Mijn hele carrière heb ik zorg gehaden ben ik onzeker geweest over hetbedrijf. Dat was de erfenis uit het verle-den. Dat was onterecht. De orderporte-feuille zat en zit steeds vol. Mercon iseen vooraanstaand bedrijf in de metaalmet nog steeds heel veel vakmanschap.Er zijn maar weinig constructiebe-drijven in Nederland die zo’n breedpakket voeren. Dat is nog een erfenisvan De Vries Robbé. Wij kunnen bijMercon alles aan.”

“Ik heb mijn carrière kunnen afbouwenals hoofd Engineering. Maar na 46 jaarwas het mooi geweest. Ik heb met mijnbeperkte opleiding enorme mogelijkhe-den en kansen gekregen die er andersnooit hadden ingezeten. Je moest er welkeihard voor werken. Door mijn oplei-ding wist ik eigenlijk veel te weinig endat moest je je allemaal eigen zien temaken. Het spijt me, dat mijn gezinsle-ven daar vaak bij ingeschoten is.”

Jan de Graaff in een interview tergelegenheid van dit jubileumboek.

een bod uit te brengen op Wilton Feijenoord en VerolmeBotlek. De overname van deze bedrijven zou de schaal-grootte en de expertise opleveren die nodig was om in denieuwe omstandigheden een vooraanstaande rol te kun-nen blijven spelen.

Ditmaal leek Mercon wel ver te komen. Waar de trans-actie met De Schelde al in een vroegtijdig stadium werdafgeblazen, werd met Wilton op een gegeven momentzelfs een overeenkomst getekend, die ertoe moest leidendat Wilton Feijenoord en Verolme Botlek met Merconzouden fuseren. De directie en de Raad vanCommissarissen van Wilton hadden hun handtekeningenal onder het contract gezet, maar op het laatste momentging het niet door.

Het struikelblok vormde de bouw van twee bagger-schepen voor Boskalis Westminster door VerolmeHeusden, een dochter van Wilton Feijenoord. Dat de sche-pen met verlies werden gebouwd was duidelijk en inge-calculeerd, maar Den Ouden en de toenmalige directievan Wilton schatten de hoogte van dat verlies verschillendin. Wilton Feijenoord hield bij hoog en laag vol, dat hetniet hoger zou uitkomen dan 20 miljoen gulden, DenOuden was ervan overtuigd dat het minimaal het dubbe-le zou worden.

Toen de overeenkomst die tot de fusie moest leiden,definitief zou worden ondertekend, maakte Den Oudendaarover dan ook een voorbehoud. Hij herinnerde zijnbeoogde partners eraan dat het wel eens heel fout zoukunnen lopen. Den Ouden: “Volgens mij zijn ze bij Wiltontoen nog eens hun knopen gaan tellen en hebben ze zichafgevraagd waar ze mee bezig waren. Want als het waarwas dat het verlies tot minstens 40 miljoen gulden zouoplopen, waarvan ik overtuigd was, zouden ze te makenkrijgen met forse vorderingen. Daarop is de deal afge-ketst. Achteraf gelijk krijgen is nooit leuk. De fusie gingniet door en het verlies op de baggerschepen bleek zelfsnog groter dan door Mercon was ingeschat. Het beteken-de meteen het einde van Verolme Heusden.”

Mercon kreeg in die periode niet alleen te maken met anderetechnieken om olie en gas te winnen, maar ook met debehoefte van de grote oliemaatschappijen om scherp op

138

kosten te besparen. Zo werd het een gewoonte om voorde marginale olievelden goedkope, onbemande plat-forms te realiseren. Ook daarvoor moesten overigensweer nieuwe technieken worden ontwikkeld. Merconkwam daarmee in aanraking toen in 1994 zo’n platformvoor Union California (Unocal) moest worden gebouwd,het zogeheten Q 1 Halfweg-project, dat ongeveer tachtigkilometer ten noord-westen van Den Helder moest komente staan.

Het betrof de bouw van een zogenaamd Gas Satelliet-platform, dat in de operationele fase onbemand is envanaf de wal zou worden gecontroleerd. Het was noch-tans een enorm project. In het bedrijfsmagazineMercontact werd suggestief weergegeven welke omvanghet had door de zestig meter hoge Gorcumse Sint Janstoren enigszins nietig tussen de bouwmassa’s van in totaal4000 ton staal en beton af te beelden.

Mercon bouwde het gevaarte in acht maanden, veel

139

In Mercontact wordt de omvang vande werken weergegeven door de zestigmeter hoge St. Jan tussen debouwmassa’s te plaatsen. Links is hetplatform voor Unocal getekend, rechtshet satellietplatform voor Elf Petroland.

langer dan de bedoeling was. Niet alleen daardoor, maarvooral door de handelwijze van Unocal tijdens en na deuitvoering van het project, bleef Mercon zitten met eenkater die bij het ter perse gaan van dit boek nog niet wasverdwenen. Op dat moment waren beide bedrijven nogverwikkeld in een slepende rechtszaak over de afwikke-ling van de betaling.

De kiem was daarvoor gelegd in de offertefase. HBG-dochter HCG, Grootint en Mercon waren alledrie in derace om de order in de wacht te slepen. Mercon kreegevenwel al snel een afschrijving en was ervan overtuigddat HCG het werk had gekregen. Maar enkele wekenlater kwam Unocal alsnog langs met de vraag of hetGorcumse bedrijf de offerteprijs toch gestand wilde doen.“Grote vreugde uiteraard,” aldus Den Ouden. “We had-den nergens meer op gerekend, maar konden zo’n orderuitstekend gebruiken.”

142

Aan het satelietplatform voor ElfPetroland wordt buiten en binnen (ziede foto op de binnenpagina’s) gewerkt.

De opdracht was het platform in achttien weken tebouwen. Dat kon ook, zo was bij Mercon berekend,omdat Unocal zou zorgen voor alle engineering en teke-ningen. Daar begon echter de ellende. Den Ouden: “Wekwamen erachter dat het ontwerp fout was. Daardoorontstonden vertragingen. Het leek wel een tactiek. Hetliep zo uit de hand dat het platform tweemaal zo duurwerd als was begroot. En dat verschil wilde Unocal uit-eindelijk niet betalen. Voor ons reden om een rechtszaakte beginnen.”

Bij het zoeken naar oorzaken gingen Den Oudensogen al snel open. “Uit contacten met HBG bleek mewaarom HCG was afgehaakt. Die had de ontwerpen beke-ken en geconstateerd dat Unocal daarin fouten hadgemaakt. HBG wilde de risico’s niet nemen. Het had in dietijd grote problemen met de bouw van de nieuwe DuitseBondsdag in Berlijn en dat was aanleiding kritischer naar

143

Mercon past een nieuw lassysteem toebij de revisie van de Moerdijkbrug,waarbij de oude lasrupsen wordenverwijderd en tegelijkertijd opnieuwwordt gelast.

het ontwerp van nieuwe projecten te kijken. Unocal moettoen naar ons zijn gekomen met de gedachte: als zij numaar beginnen met de bouw, dan komt het ontwerp tij-dens de rit wel in orde. Uiteindelijk kwam het in orde,maar door de ontwerpfouten van Unocal pas na eengigantische vertraging en veel extra kosten.”

Den Ouden, die ook uit andere bronnen vernam hoehet spel was gespeeld, begon terug te vechten voor derechtbank. Toen begin juli 2001 de slotfase van de rechts-zaak in het nieuwe gerechtsgebouw op de RotterdamseKop van Zuid werd afgewikkeld, bleef voor hem maar éénconclusie over. “Een gênante en beschamende vertoning,een internationaal oliebedrijf onwaardig,” noteerde hij inzijn dagboek.

Een andere trend werd het produceren van complete turn-key-projecten. Mercon bouwde altijd onderdelen van eenplatform, maar klanten gingen steeds vaker vragen omtotale pakketten die door één onderneming werden gele-verd. De oliemaatschappijen hadden in het verleden altijdmet grote staven projecten begeleid, maar toen in die‘overhead’ werd gesneden, bleef een kleine groep overdie de verantwoordelijkheid noodgedwongen veel meerbij de (onder)aannemer ging leggen. Zo ontstonden voorbedrijven als Mercon de zogenaamde EPCI-projecten:engineering, procurement, construction and Installation.Ofwel: een heel project moest voor eigen rekening en risi-co worden genomen.

Mercon speelde op die ontwikkelingen in en bouwdein opdracht van Elf Petroland in het midden van de jarennegentig een satellietplatform voor gaswinning op hetNederlandse plat. Het was voor het eerst dat een com-pleet offshoreplatform werd geproduceerd. Inclusief dek,staalconstructie en palen bedroeg het gewicht 1700 ton.In het verleden had Mercon meegewerkt aan de bouwvan veel grotere platforms, maar de trend kon niet wor-den genegeerd, dat klanten om kleinere platforms vroe-gen en daarbij kant-en-klare producten verlangden.Mercon bleek ertoe in staat. Nadat in 1997 voor ElfPetroland de aftrap was gegeven, volgden weldrasoortgelijke orders.

145

In opdracht van Bluewater wordt in1998 een turret mooring systemgebouwd, dat uit Gorinchem naarSingapore wordt getransporteerd.

De veranderende omstandigheden in de offshore zorgden erniettemin voor dat Mercon alle zeilen moest bijzetten omin deze markt overeind te blijven. Goede jaren werdenafgewisseld met slechte. Op sommige projecten werdenforse verliezen geaccepteerd, maar ze werden aangeno-men om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. Deredenering was dat het voor een capaciteitsbedrijf alsMercon beter was aan het werk te blijven dan pas op deplaats te moeten maken en het contact met de markt ver-liezen.

Den Ouden: “We deden al het mogelijke om in de offs-horemarkt aan de gang te blijven met ander werk dan wehadden gedaan. Maar je moest constateren dat we moei-te hadden het werk tegen het geldende prijsniveau temaken. We moesten soms wel met verlies werken. Wantals je geen werk had, liep het geld zo snel je zakken uit.De redenering was: dan liever een marginale prijs tenbehoeve van de continuïteit en hopen op betere tijden.”

Mercon stond daardoor wel voor de opgave het gemisaan grote offshorecontracten op te vangen met werk inandere sectoren. Het was aanleiding om nog meer dediversificatie te zoeken en zo de afhankelijkheid van dekwetsbare offshoremarkt, waarop jarenlang voor meerdan vijftig procent was geleund, te verminderen. Dienoodzaak werd nog sterker toen de olieprijs in de jarennegentig opnieuw ging zakken, waardoor het voor deoliemaatschappijen ook minder interessant werd nieuweolievelden te zoeken en aan te boren.

Daar kwam bij dat in de oliewereld megafusies werdenaangegaan, zoals Esso met Mobil, BP met Amoco en Elfmet Fina en Total. De bedrijven richtten zich daarbij eer-der op het interne proces dan op nieuwe activiteiten.Bovendien maakte de steeds hardere en daardoor duur-dere gulden het voor Mercon moeilijk andere offshore-producerende landen, die hun valuta in waarde zagendalen, af te troeven. Verder dienden zich nieuweconcurrenten aan in de Oostbloklanden.

Mercon zocht en vond compensatie in de andere industrietak-ken waarop het bedrijf naast de offshore dreef: infra-structuur, tankbouw, industriële montages en het bieden

148

London Eye:‘Een gevoel vanoverwinning greep ons’

Met de bouw van de ‘British AirwaysLondon Eye’ leverden Mercon enhoofdaannemer Hollandia in een haastonmogelijk korte bouwtijd een top-prestatie. Mercon zorgde voor de fabri-cage van het rad, Hollandia voor de as,de schoren en de montage, daarbijgeassisteerd door Mercon.

Daarbij werd gekozen voor een specta-culaire montagemethode. Om tijdwinstte boeken was besloten de velg van het‘millennium-wiel’ uit vier kwarten temaken en deze in horizontale positieboven de Thames samen te stellen.Door het laatste kwart pas aan te bren-gen nadat de as, de naaf en het A-framewaren geplaatst, werden deze leve-ringen minder kritisch in de planningen kon de velg ook meer parallel wor-den gemaakt.

Voordat de montage op de bouwplaatsbegon, had de civiele aannemer op tij-delijke eilandjes in de Thames de beton-nen fundatie onder de poten gestort:een betonnen plaat van 15 bij 30 metermet een dikte van twee meter. Hiervoorwas circa 1000 kubieke meter betonnodig, waarin 150 ton wapening werdverwerkt. Vervolgens werden de secties van develg aan elkaar gelast en de spaken vanhet rad aangebracht: staalkabels meteen doorsnede van 70 millimeter, dienet als aan een fiets op spanning wer-den gebracht. In de spaken werd aan degaffelconstructie een pen geplaatst omde spanning te meten en te registreren.Terwijl de spaken werden gespannen,werden hulpkabels aangebracht om tij-dens het ophijsen te voorkomen dat hetwiel zou uitzakken.

Mammoet E&I uit Etten-Leur zettevervolgens het mastsysteem op, dat met

van industriële service. Maar ook in die onderdelen vielhet niet mee in de race te blijven, want de noodzaak omgoedkoper te produceren deed zich daar eveneens voor.Ook anderszins veranderde deze markt.

De overheid trad steeds meer terug. Diensten als Rijks-waterstaat, het ingenieursbureau van de NederlandseSpoorwegen en andere overheidsinstellingen, waarmeealtijd veel zaken waren gedaan, gingen steeds minderwerk in engineering stoppen. De aannemers die werdenuitgenodigd, moesten zelf met alternatieven, variantenof verbeteringen komen. Slimmer zijn dan anderen werdvaak de enige manier om nog aan werk te komen. Daar-bij paste dat zelf producten en productiemethodenmoesten worden ontwikkeld.

Mercon bleek die uitdaging aan te kunnen. Het bedrijfonderscheidde zich onder meer in de bouw van bruggen.Een zeer groot project in de jaren negentig was de bouwvan de spoorbrug bij Weesp in opdracht van deNederlandse Spoorwegen. Ook voor Rijkswaterstaat wer-den nieuwe bruggen gebouwd en werden oude werken

149

24 vrachtwagens naar Londen wasgereden. Nadat het systeem was opge-bouwd, dreigde de opbouw aanvankelijkverkeerd te gaan. Maar nadat het enke-le malen was getest en hertest, konworden begonnen het gevaarte dat deomvang had van de tribune van hetFeyenoord-stadion, omhoog te hijsen enverticaal te zetten. In eerste instantiewerd het wiel tot 35 graden opge-trokken, een dag later tot de gewenste65 graden.

“Een gevoel van overwinning greepons,” aldus projectleider Chiel Smitsdie over de montage in Mercontactberichtte.

onderhouden, zoals de stormvloedkering in deOosterschelde.

Een bijzonder project was de revisie van de Moerdijk-brug, die samen met NMB Amstelland werd uitgevoerd.NMB Amstelland zorgde voor het asfaltwerk, terwijlMercon het hele staalonderhoud voor haar rekening nam.Mercon stond daarbij voor de opgave de brug die doormetaalmoeheid was gaan scheuren, weer nieuwe krach-ten te geven.

Daarvoor werd een nieuw, ingenieus systeem ontwik-keld, dat het mogelijk maakte de oude lasrupsen te ver-wijderen en tegelijkertijd opnieuw te lassen. Het kwam infeite neer op de bouw van een nieuwe brug, zonder datde karakteristieken van het oude industriële monumentwerden aangetast.

Mercon maakte zoveel indruk met deze vernieuwendeaanpak, dat het bedrijf een van de vanzelfsprekendepartners werd in een consortium, dat de opdracht kreegeen nieuwe brug over de Moerdijk voor de hogesnel-heidslijn aan te leggen. Tussen de oude spoorbrug en deverkeersbrug zal een nieuwe brug verrijzen, die de ver-binding van de Hogesnelheidslijn tussen Amsterdam enParijs over het water zal vormen.

Daarnaast onderscheidde Mercon zich met speciale projecten.Het markantste voorbeeld was de constructie van deLondon Eye van British Airways, het grootste reuzenradter wereld dat met een hoogte van 135 meter op de oevervan de Thames schuin tegenover de Big Ben en de Britseparlementsgebouwen verrees. Mercon bouwde dit‘Millennium Wheel’, dat de Eiffeltoren in Parijs en hetVrijheidsbeeld in New York naar de kroon moest steken,als onderaannemer van Hollandia.

Bij Mercon werd de bouw als een enorme uitdaginggezien, vooral ook omdat alle geledingen van het bedrijferbij waren betrokken: engineering, werkvoorbereiding,fabricage, assemblage en conservering. “De opgave waseen wiel van kolossale afmetingen te fabriceren in eenzeer korte bouwtijd en met buitengewoon hoge kwali-teitseisen,” aldus Johan van Kuilenburg achteraf. “Hetwas een uitgelezen kans om ons te onderscheiden vanhen die wel zouden willen, maar niet konden. Iedereen

152

was er ook emotioneel bij betrokken. We wisten het oogvan de wereld op ons gericht.”

Mercon produceerde de onderdelen van het reuzenraden gebruikte daarvoor 1700 ton staal. Het Gorcumsebedrijf was verantwoordelijk voor de bouw van de grotestalen buitenring, waaraan 32 glazen cabines werdenopgehangen, die plaats bieden aan 25 passagiers. DeLondon Eye leverde Mercon Steel de Nationale Staalprijsop die op 12 oktober 2000 werd uitgereikt.

De jury was vol lof over de prestaties. “De vraag vanhet publiek om een betaalde rit te mogen maken over-treft nu al de capaciteit,” aldus het juryrapport. “Eenprima graadmeter van het succes. De Nederlandse bedrij-ven hebben een spectaculaire constructie ontworpen engebouwd. De voorbereiding en de uitvoering van dit pro-ject maakten op de jury bijna evenveel indruk als heteindresultaat. Hier is een nieuwe Eiffeltoren gebouwd.”

Voor Mercon was het een van de projecten waarmee het bedrijf- binnen de grenzen van de bestaande mogelijkheden -gezond kon blijven. Aan het eind van de jaren negentig

153

The London Eye: ‘een uitgelezen kansom ons te onderscheiden’.

bestond de omzet nog voor een kwart uit de onderdelenvoor boorplatforms en schepen en voor de rest uit brug-gen, sluizen, tanks en montage en service bij de klanten.Een vliegende brigade reisde het hele land door ombeschadigde onderdelen te repareren.

Toen het nieuwe millennium begon, was deorderportefeuille dankzij de manier waarop op de veran-derende markt was ingespeeld, goed gevuld. Op datmoment werd gewerkt aan twee nieuwe offshorepro-jecten die binnen de mogelijkheden pasten: een boor-platform voor Total Fina Elf op het Nederlandse deel vanhet Continentaal Plat en een grote opdracht voor deNederlandse Aardolie Maatschappij. Voor Rotterdamwerd een sluisdeur gebouwd, voor de nieuweAmsterdamse wijk IJburg onderdelen van een brug envoor Dow Chemical in Terneuzen een opslagbol voor gas.

Toen de datum van het 25-jarig bestaan naderde konJaap den Ouden dan ook constateren: “Mercon draaitzoals het altijd heeft gedraaid. In de infrastructuur heb-ben we flink wat werk lopen, in de bruggenbouw hebbenwe een behoorlijke portefeuille, met de offshore is niksaan de hand en met opslagtanks hebben we heel veelwerk. In alle sectoren zitten we goed. En we zijn creatiefen hebben een groot vakmanschap.”

154

De Gorcumse Courant bericht op25 oktober 2000 dat Mercon denationale staalprijs krijgt voor hetmillenniumwheel.

Mercon kon zich met zo’n perspectief vol vertrouwengaan opmaken voor de viering van het 25-jarig jubileumop 1 november 2001. Dit gebeurde evenwel op eenmoment dat de kaarten in de staalnijverheid opnieuwwerden geschud. Net als in de jaren zeventig toen hetbedrijf ontstond, waren de voorbereidingen voor eennieuwe consolidatieronde in volle gang. Nadat hetgezicht van de branche in de voorgaande jaren al sterkvan expressie was veranderd door een groot aantal over-names en fusies, werd anno 2001 duidelijk dat de trendnaar steeds grotere verbanden zich zou doorzetten.

Jaap den Ouden nam in de loop van dat jaar hetbesluit dit proces na de jubileumviering niet meer alsdirecteur, maar meer vanaf de zijlijn als commissaris vande werkmaatschappijen te gaan volgen. De overwegingwas dat hij in die functie meer aandacht kon gaan beste-

157

‘Ondernemen is mensen‘n sociale toekomst geven’

• De veranderingen in de markt

• De noodzaak van een volgende consolidatieronde: nieuwe overnames en fusies?

• Filosofieën over de structuur van Mercon: servet of tafellaken?

• Opvattingen over het rentmeesterschap in een onderneming

Overzicht houden op de werf.

Het werk op kantoor. Van boven naarbeneden momentopnamen van de

tekenkamer, de afdelingwerkvoorbereiding en quality control.

den aan de toekomstige strategie. De rollen binnen hetbedrijf waren in zijn ogen helder verdeeld: Johan vanKuilenburg was directeur van Mercon, Jan de Jong van D& C Engineering en Gerrit Naaktgeboren van VerolmeIJsselmonde. “Ik wil zelf in de waan van de dag vooral nogals klankbord fungeren en verder nadenken over decontinuïteit van het bedrijf,” verklaarde hij zijn keus, toende datum van het jubileum begon te naderen.

Den Ouden over de ontwikkelingen in de toekomst:“Projecten worden steeds groter. De overheid, maar ookde oliemaatschappijen stellen steeds zwaardere eisen aande aannemers die als hoofdaannemer mogen optreden.De omzeteisen worden zo hoog en van een ondernemingwordt een zodanige omvang verlangd, dat die lat voorMercon te hoog zal komen te liggen. We zullen bedrijvenmoeten overnemen of in een fusieproces terecht moetenkomen om op het niveau mee te blijven spelen waar wenu nog op zitten. In 1985 kwamen we nog betrekkelijkeenvoudig in aanmerking voor een werk van 180 miljoengulden in Noorwegen. Met de huidige procedures is datniet meer mogelijk.”

Schaalvergroting is voor hem daarom een onafwend-

158

bare ontwikkeling die overigens nietaltijd gelukkig maakt. “Een van denegatieve factoren zal zijn dat demenselijke maat in de ondernemingverloren gaat. En dat zal weer gepaardgaan met een vermindering van debetrokkenheid. Boekhouders zullenuitrekenen dat het allemaal goed isvoor de efficiency, maar het zal steedsmoeilijker worden om mensen in dieomstandigheden gemotiveerd te hou-den. Ze gaan zich anders gedragen.”

Een van de voorbeelden is volgenshem het hoge ziekteverzuim. “ToenMercon startte was niemand ziek. Depersoonlijke betrokkenheid bij watmen als de familie zag, was zo grootdat je niet wegbleef. Nu zitten we ophet landelijk gemiddelde. De mense-lijke maat zal op andere manierenworden ingevuld. Daar worden al pro-gramma’s voor bedacht en organisatie-adviseurs voor aangetrokken. Debetrokkenheid wordt genstitutionali-seerd: samen raften in de Ardennen enzo. En hoe anoniemer mensen in eengrotere organisatie worden, hoeanders ze hun verantwoordelijkheidzullen aanvoelen. Zo is de menselijkenatuur nu eenmaal.”

Over een nieuwe consolidatieronde gingenin de loop van 2001 in de metaalbran-che hardnekkige geruchten de rondedoen. Een ervan was dat Mercon zougaan fuseren met de Hollandse Staal-bouw Maatschappij (HSM) uitSchiedam, de dochter van de Hol-landse Beton Groep (HBG), die in 1991was voortgekomen uit de HollandseConstructie Groep (HCG). Maar aandat gerucht kwam voorlopig een einde

159

in de periode dat Boskalis, Ballast Nedam en HeijmansBouw in juni met HBG gingen flirten én strijden over eensamenwerking in de bagger en de bouw.

Bij een fusie tussen Mercon en HSM zou een even-waardige partner zijn ontstaan voor Hollandia, dat in2001 al fuseerde met Zuid-Nederlandse Staalbouw (ZNS)in Fijnaert. Uiteindelijk, zo werd in de wandelgangengefilosofeerd, konden al deze partijen dan in elkaar wor-den geschoven in één grote combinatie die wel de schaalzou hebben om in de hele wereld mee te spelen.

Den Ouden: “De afgelopen jaren hebben Rob Lubbersen ik veel met elkaar gecommuniceerd over de structuurvan de staalbranche. Daarbij is inderdaad ook aan de ordegekomen dat we onze bedrijven wellicht wel eens inelkaar zouden kunnen schuiven. Tussen Hollandia enMercon heeft altijd een gezonde rivaliteit bestaan. Maarde laatste jaren is de samenwerking steeds beter gegaan.Het millenniumwheel in Londen was daar een goed voor-beeld van. Dat werk was aangenomen door Hollandia,maar Mercon nam een belangrijk deel van de uitvoering

Het Mercon-terrein aan de Merwede inde nieuwe eeuw.

160

voor zijn rekening. Eigenlijk is het sinds 1985, toen denieuwe aandeelhoudersverhoudingen bij Mercon ont-stonden, op dat gebied steeds beter gegaan. En mijn per-soonlijke relatie met Rob Lubbers is altijd uitstekend ge-weest. In zo’n sfeer ga je wel eens met elkaar brainstor-men over een verdergaande samenwerking. Dat doe jealleen maar, wanneer je met elkaar goed door één deurkunt.”

Rob Lubbers, inmiddels geen commissaris en grootaan-deelhouder meer bij Mercon: “Voor Mercon zal hetbelangrijk zijn dat het bedrijf kiest voor servet of tafella-ken. Mercon was tot 1989 een mooi servet, maar toen hetin dat jaar werd samengevoegd met Verolme IJsselmondebetekende de optelsom dat de Mercon Groep tussen ser-vet en tafellaken in kwam te zitten. Er zijn daarna pogin-gen ondernomen om tafellaken te worden, onder meerdoor samen te willen gaan met De Schelde en WiltonFeijenoord, maar dat is dus niet gelukt.”

Inmiddels is voor Mercon weer een nieuwe situatieontstaan, nadat in 2000 het montagebedrijf van Verolme

161

De terreinen van De Vries Robbé enNederhorst Staal krijgen 25 jaar na hetfaillissement een andere bestemming.Het gemeentebestuur van Gorinchemwil hier ‘wonen en werken in hetgroen’ mogelijk maken.

162

IJsselmonde is verkocht, constateert hij. “Den Oudenheeft nu de mogelijkheid iets te doen met de appa-ratenfabriek en machinefabriek die in Verolme zijnovergebleven. Het is in ieder geval duidelijk dat de locatiein IJsselmonde te groot is voor de huidige activiteiten. Dejas zit te ruim. En je kunt een grote jas wel naar de kleer-maker brengen om hem kleiner te maken, maar hij gaatnooit goed zitten. Het is dan wellicht beter de resterendeactiviteiten elders in een maatpak onder te brengen.”

“Maar als dat zou gebeuren, ben je terug bij Merconsec, bij de oude situatie,” stelt hij. “Daar is overigens niksmis mee. Ik denk dat Mercon in Gorinchem een heel goedbestaansrecht heeft door de omvang en het specialisme.In combinatie met het grote vakmanschap kan het bedrijfzijn concurrenten in een beperkt marktsegment steedseen stapje voor zijn en blijven.”

Een alternatief zou volgens Lubbers echter kunnen zijndat Mercon zich aansluit bij een grotere combinatie. “Datzou in twee stappen kunnen. Eerst zou Mercon een part-ner moeten zoeken om iets meer body te krijgen en deactiviteiten te verbreden. Zo’n combinatie zou dan vol-doende eigen potentie moeten hebben om zelfstandig tekunnen bestaan. Je kunt zo voordelen halen uit de uit-wisseling van kennis en mensen. Maar uiteindelijk kan hetook zinnig zijn om aan te sluiten bij een andere grotecombinatie, zoals Hollandia en ZNS is. Maar dat is uit-drukkelijk een tweede stap. Voor Hollandia en ZNS is hettoevoegen van Mercon alleen geen optie. Het kan alleenin een structuur van verbreding.”

Voor welke strategie de Mercon Groep zal kiezen, is een vande belangrijke opgaven waarvoor Den Ouden in zijn nieu-we rol als commissaris zal komen te staan. In de Raad vanCommissarissen treft hij alleen niet meer Rob Lubbers,met wie hij decennia lang vruchtbaar samenwerkte. In hetmidden van de jaren negentig besloten Rob en RuudLubbers “tegen de achtergrond van de nieuwe generatie”een ‘knip’ in hun gemeenschappelijke belangen aan tebrengen.

Het 49 procents-belang van Hollandia in Mercon werdbij die tweedeling ondergebracht bij Ruud Lubbers. De ex-premier volgde zijn broer vervolgens op als commissaris

Rob Lubbers geeft zijn mening overrentmeesterschap in ondernemen.

en gaf de fakkel in 1999 weer door aan zijn zoon Bart,toen hij Hoge Commissaris voor de Vluchtelingen bij deVerenigde Naties werd. “We hebben bij de knip deafspraak gemaakt dat we ons niet met elkaars portefeuil-les zouden gaan bemoeien,” aldus Rob Lubbers. “Wedrinken samen nog wel een kop koffie, maar als het omhet belang van Mercon gaat communiceren we niet metelkaar. Dat houden we strikt gescheiden. Ik ben geen par-tij in de discussie hoe het in de toekomst met Mercon ver-der moet.”

Dat neemt niet weg dat hij nieuwe ontwikkelingen bijMercon met meer dan gewone belangstelling blijft vol-gen. “Per slot van rekening heb ik het allemaal mee hel-pen opbouwen. Ik heb er heel wat van mijn energie, tijden creativiteit in gestopt. Maar het is niet anders: als hetkind het huis uit is, moet je je er niet meer mee bemoei-en, wat niet wil zeggen dat je vanwege de lange historieaf en toe niet met kromme tenen zit. En dan gaat het erniet om, of het belang van Mercon in de nieuwe situatiebeter of slechter wordt behartigd, dan gaat het over emo-ties. Want ik heb me altijd heel verwant gevoeld met datbedrijf.”

Wat die emoties betreft heeft hij als ondernemer inhet algemeen uitgesproken opvattingen over de manierwaarop de belangen van bedrijven als Mercon in zijnogen zouden moeten worden behartigd. In 1998 was hijdaar al duidelijk over in een interview in Forum, het tijd-schrift van de werkgeversvereniging VNO/NCW. “Het ren-dementsdenken beheerst in extreme mate het bedrijfsle-ven,” stelde Lubbers toen vast. “Het financiële resultaatlijkt de belangrijkste meetlat te zijn. Daardoor dreigenandere waarden ondergeschikt te worden. Als onderne-

163

‘Het doel van een onderneming isgenoeglijk met elkaar bezig zijn en alshet kan ook nog wat geld overhouden.’

mingen niet meer oog krijgen voor sociale zaken in demaatschappij kan dit ook in Nederland leiden tot socialeonrust.”

“Ik zou het waarderen,” zei Lubbers bezorgd in hetinterview, “als een bedrijf aan het eind van het boekjaarzijn aandeelhouders uitlegt: beste mensen, het is geen 25procent rendement maar 18 procent geworden. Daarstaat tegenover dat we besloten hebben een fabriek opente houden. Ik vind dat er weer een sfeer moet komenwaarin ondernemers dat kunnen zeggen en niet overge-leverd zijn aan afstandelijke analisten, die een winstver-wachting neerleggen en de indruk wekken dat een be-drijf het slecht doet als de uitkomst wat lager uitvalt. Eengezond rendementsstreven is noodzakelijk, maar magniet de belangrijkste doelstelling zijn. Je ademt om televen, maar leeft niet om te ademen.”

In een gesprek ter gelegenheid van dit jubileumboekverklaarde Lubbers deze visie nader. “Als er een afwegingmoet worden gemaakt tussen dat rotwoord shareholders-

164

value of betrokkenheid bij een onderneming, dan heb ikweinig waardering voor management dat prioriteit geeftaan de shareholdersvalue, als het ook niet aandacht heeftvoor de mensen in dat bedrijf. Een onderneming kan nietfunctioneren zonder die mensen. Alles wat er aan poten-tie is, is in het verleden opgebouwd door mensen die daarhebben gewerkt. Je hebt in een onderneming een ge-meenschappelijke drive. Het management is weleindverantwoordelijk en heeft ook een grote inbreng inhet financiële succes, maar ik vind het onbegrijpelijk datwordt gezegd dat de mensen daarbij louter een hulp-middel zijn.”

Peinzend: “Wie legt mij uit dat een rendement 25 pro-cent moet zijn? Als ik een paar jaar mensen kan motive-ren en een beetje profit maak om een moeilijke periodedoor te komen, vind ik dat veel waardevoller. Dan hechtik volstrekt niet aan de discussie over rendement en overpassende maatregelen om dat hoe dan ook haalbaar temaken. Een oud-directeur van Hollandia, die vijftig jaar

165

Het werk buiten (links) en binnen(boven) de montagehal.

voor het bedrijf heeft gewerkt, heeft dat eens zo onderwoorden gebracht: ‘Het doel van een onderneming isgenoeglijk met elkaar bezig zijn en als het kan ook nogwat geld overhouden.’ Noem het rentmeesterschap. Deeen ziet dat rentmeesterschap als een manier om zijn pen-ningen te vergroten. Hij heeft wel zorg voor de mensen inzijn bedrijf, maar die zorg moet in zijn ogen niet ten kostevan de winst gaan. Bij mij is dat nimmer het uitgangspuntgeweest. Het is belangrijker continuïteit na te streven.”

Jaap den Ouden zegt tenslotte zich zo’n rentmeesterin de geest van Rob Lubbers te voelen. “Mijn inzet is eenzo goed mogelijk bedrijf te ontwikkelen, geld is bijzaak.Ondernemen is voor mij steeds bereid zijn je geld voor risi-co’s in te zetten en mensen een sociale toekomst te geven.Een ondernemer moet daarbij voortdurend openstaanvoor veranderingen. Hij moet constant zijn antennes uithebben staan, anders functioneert hij niet meer alsondernemer. Dat slaat vervolgens om in veranderings-processen, net zoals in de natuur altijd alles beweegt.”

“Winst maken is nodig,” besluit hij. “Maar een van debelangrijkste afgeleiden is het continueren van de socialegemeenschap. Mensen vertrouwen daarin op je. Je moethen wel constant in veranderingen begeleiden, want inprincipe houden ze er niet van en zien ze er tegen op. Zezijn gelukkig in wat ze hebben en het bedrijf waarin zewerken zorgt voor hun sociale structuren. Het is hun mini-kosmos van menselijk geluk. En een ondernemer is behal-ve voor winst maken om die zingeving en dat geluk in tevullen. In het geval van Mercon betekent dit alles dat wewellicht opnieuw veel overhoop zullen moeten halen,maar dat het wat mij betreft altijd zal gebeuren tegen deachtergrond van de menselijke maat. Dat is mijn nieuweuitdaging.”

166

De geschiedenis van Mercon is niet alleen het verhaal vandurf en ondernemerszin, maar krijgt vooral accent doorgrote en kleinere werken die met groot vakmanschapwerden uitgevoerd en overal in de wereld een plaats kre-gen.

In de loop der jaren verwierf het bedrijf zich eeninternationale reputatie met honderden constructies inde offshore en de civiele sector. Ze werden gefabriceerd,gemonteerd en ontworpen voor tientallen opdracht-gevers.

Op de volgende pagina’s wordt het verhaal van25 jaren werken in het staal in beeld gebracht.

169

• 25 jaar Mercon in beeld

• De spoorbrug in Weesp: beschrijving van een nieuwe techniek

Mercon aan het werk:het verhaal van staal

170

1

1976-19771. 2. De stormstuw

bij Krimpen aan den IJssel. Opdrachtgever: Rijkswaterstaat.

3. Twee LNG-tanks en eenstikstofopslagtank op deMaasvlakte in Rotterdam.Opdrachtgever: Gasunie.

4. Brug over de Moerdijk op Rijksweg A16. Opdrachtgever: Rijkswaterstaat.

5. 6. Het hijsen van een schoorsteenop het dak van de kerncentrale inSchmehausen (Duitsland). Op hetdak is het hijs- en rijjuk te zien.Opdrachtgever: HRB Mannheim.

7. Watertorens van 250.000 gallonin Bagdad (Irak). Opdrachtgever: Asal Al Mousawi

8. Luchtfoto van de stuw bijKrimpen aan den IJssel.

9. Opslagtanks voor Esso Europoortin Rotterdam. Opdrachtgever: Comprimo.

2

3 4

171

5 6

7 8

9

172

19781. Gavo voor Amercentrale te Geertruidenberg.

Opdrachtgever: Howden Holima.

2. 3. Drilling rig/substructure voor Chevron Ninian North.Opdrachtgever: Bawden Drilling (Aberdeen).

4. Schoorsteen in Saoedi Arabië. Opdrachtgever: Aramco.

5. Drie offshore modules voor het BNOC/Mesa Platform.Opdrachtgever: Bawden Drilling Aberdeen.

6. 7. 8. Gepantserd stalen deuren voor munitiebunkers.Opdrachtgever: Ministerie van Defensie.1

2

3 4

173

5

6

7 8

174

1

2 3

175

1979

1. 2. 3. Bouw van de groteoffshorehal van Mercon aan deMerwede.

4. 5. 6. 7. Vier drilling modulesvoor het Shell Esso Fulmarplatform.Opdrachtgever: Dan SmedvigOslo (Noorwegen). 4

5

6

7

176

1980-1981

1. Het North Cormorant Platform.Opdrachtgever: Shell/Esso.

2. Drilling rig substructure voorAmoco NW Hutton.Opdrachtgever: Grootint.

3. Vier drilling modules voor hetShell/Esso Fulmar platform.Opdrachtgever: Dan SmedvigOslo (Noorwegen).

4. LPG Butane Cryogene Storagevoor Arco Chemie. Opdrachtgever: ABB Lummus Crest.

1

2

177

3

4

178

19821. 2. 3. 4. 5. Spoorbrug bij Deventer.

Opdrachtgever: Nederlandsche Spoorwegen.

6. 7. 8. 9. 10. Drilling modules voorhet Mobil Beryl B Platform.Opdrachtgever:KCA Drilling London (Engeland).

11. Sluisdeur van de Roompot in deOosterschelde. Opdrachtgever: Rijkswaterstaat.1 2

3

4 5

179

6

7 8

9

10 11

1983 - 1984

1. Workover-rig voor het Occidental Piper Platform.Opdrachtgever: Bawden Drilling.

2. 3. Drilling modules voor het ULA Platform.Opdrachtgever: British Petroleum Norge A/S.

4. BP ULA load-out en Eff Heimdal in aanbouw.

5. 6. 7. 8. Drilling modules voor Heimdal Platform.Opdrachtgever: Elf Aquitaine Norge A/S.

9. Flexicoker staalconstructie. Opdrachtgever: Esso Raffinaderij Rotterdam.

180

1

3

2

4

181

5

7

8 9

6

182

1 2

3 4

65

183

1985

1. 2. Monopod platform in Benin. Een opdracht voor KloosKinderdijk, in 1985 overgenomen door Mercon.

3. 4. Drilling modules voor het Ula Platform. Opdrachtgever: British Petroleum Norge A/S.

5. 6. Offshore boei. Opdrachtgever: Bluewater.

7. 8. 9. 10. Twee butaanbollen voor Arco Chemie.Opdrachtgever: ABB Lummus Crest.

11. 12. Ontzwavelingsinstallatie voor de kolencentrale Borssele. Opdrachtgever: Comprimo/Bisschoff

7

8

9

10

11 12

184

1

2

3 4

5

6

7

185

1986

1. 2. 3. 4. Het Oseberg B Platform. Opdrachtgever: Norsk Hydro A/S.

5. 6. 7. De offshorehal in Gorinchem wordt uitgebreid tenbehoeve van drilling modules voor het Oseberg BPlatform van Norsk Hydro.

8. 9. 10. Het Oseberg B Platform compleet op de werf van Mercon.

11. Kantoor Kloos Constructie en Mercon Montage in Kinderdijk.

12. LPG storagetank 1815. Opdrachtgever: Shell Nederland Chemie B.V.

8 9

10

11 12

1987

1. Jacket voor L8-A & L8-HPlatforms.Opdrachtgever: PennzoilNederland Company.

2. Transport van Oseberg BPlatform naar de Noordzee. Opdrachtgever: Norsk Hydro.

3. Opslagtanks voor het GEBRotterdam.

4. Montage van destaalconstructie voor hetHycon Project.Opdrachtgever: ShellRaffinaderij Nederland B.V.

5. Gavo’s voor electriciteits-centrales Reuter/Berlijn.Opdrachtgever: Lentjes AG Dusseldorf.

186

1

2

187

4 5

3

1988

1. Jackets voor L8-A & L8-HPlatforms. Opdrachtgever: PennzoilNederland Company.

2. De bouw van phosphor tanks. Opdrachtgever: Hydro Agri.

3. Freon 22 opslagbol. Opdrachtgever: Dupont deNemours.

4. Het ontwerp voor eenstormvloedkering in de NieuweWaterweg. Een ontwerp van decombinatie STORCOM waarinMercon participeerde. Dit ontwerp is uiteindelijk nietgekozen

5. Schoorsteen. Opdrachtgever: Shell.

188

1

2

189

4 5

3

190

1 2

3

5 6

4

191

1989 - 1990

1. Boortoren BP Miller Platform. Opdrachtgever: Humpreys & Glasgow Ltd.

2. Well Protector Platform. Opdrachtgever: Placid International Oil Ltd.

3. Boortoren voor Occidental Piper Redevelopment.Opdrachtgever: Brown and Root Vickers.

4. Verplaatsen van de spoorbrug Diemen naar Wiene.Opdrachtgever: Nederlandsche Spoorwegen/

5. 6. De Wiegbrug, een basculebrug in Amsterdam.Opdrachtgever: Gemeentewerken Amsterdam.

7. 8. 9. 10. 11. 12. Verbreding van Brienenoordbrug bijRotterdam. Opdrachtgever: Rijkswaterstaat.

7

8 9

10

1211

1991

1. Hoofdstaalconstructie voor het centraalgebouw van deAmercentrale 9. Opdrachtgever: EPZ.

2. 3. De bouw van drilling modules voor Sleipner APlatform en het transport naar Noorwegen.Opdrachtgever: Statoil Oslo.

4. Reparatie butaanbol. Opdrachtgever: DSM Geleen.

5. Kolenvergassingsproject Buggenum: de montage van hetkolenmaalgebouw. Opdrachtgever: Loesche Düsseldorf.

6. K6DN topsides. Opdrachtgever: Elf Petroland.

192

1

2

3 4

193

5

6

194

1

2

3

4

5 6

195

1992

1. 2. 3. 4. 5. Drilling modules voor Chevron Alba Northern Platform. Opdrachtgever: Chevron UK Ltd.

6. Boortoren Alba North

7. Boortoren Shell Nelson Platform. Opdrachtgever: Aker Stord A/S.

8. Water suspense storagetanks. Opdrachtgever: Shell Nederland Raffinaderij B.V.

9. Watertreatment tanks voor Van Ommeren TankTerminal. Opdrachtgever: Amec Engineering.

7

8

9

196

1 2

3

4 5

197

1993

1. Het transport door de brug bij Papendrecht van hetAlba Platform.

2. Transport door Hefbrug in Rotterdam van het ChevronAlba Platform.

3. De nachtploeg werkt aan het Alba Platform.

4. Het Alba Platform wordt over de Merwedegetransporteerd.

5. Het Alba Platform als kerstboom van Gorinchem.

6. 7. 8. Rookgaskanalen JH 122.Opdrachtgever: Shell Raffinaderij Nederland B.V.

6

7

8

198

1

2 53

6

4

199

1994

1. Verbreding van de brug over het Amsterdam-Rijnkanaalbij Vleuten. Opdrachtgever: Nederlandsche Spoorwegen.

2. Drie droogkamers voor Vuilverbranding te Alkmaar.Opdrachtgever: AVP Anhydro AS.

3. Antennemast Irnsum. Opdrachtgever: Nozema.

4. Sifa lagedruk emissie rookgasleidingen. Opdrachtgever: Sifa.

5. 6. 7. 8. K5B topsides en substructure.Opdrachtgever: Elf Petroland.

9. Compression module K12-BPOpdrachtgever: Placid International Oil Ltd.

10. Q1 Platform. Opdrachtgever: Unocal.

11. 12. Landmodules Tengizchevroil Kazachstan. Opdrachtgever: Halliburton International Inc.

10

9

11

12

7

8

200

1 2

43

5

201

1995

1. Luchtcondensator voor huisvuilcentrale te Alkmaar. Opdrachtgever: GEA.

2. 3. 4. Per+ Project Pernis staalconstructies. Opdrachtgever: Shell Raffinaderij Nederland B.V.

5. 6. Brug over het Amsterdam-Rijnkanaal bij Weesp. Op-drachtgever: Nederlandsche Spoorwegen.

7. Waterstoragetank Peak Gas Installation Alkmaar.Opdrachtgever: Amoco.

8. Q1 platform. Opdrachtgever: Unocal.

9. Brug Halfweg. Opdrachtgever: Rijkswaterstaat.

10. Renovatie sluis Vianen. Opdrachtgever: Rijkswaterstaat

6 7

8

9 10

Mercon kreeg in de jaren negentig van de Nederlandse Spoorwe-gen de opdracht een tweede spoorbrug over het Amsterdam-Rijnkanaal bij Weesp te bouwen. Op die manier werd de spoor-lijn tussen Diemen en Weesp uitgebreid van twee naar vier spo-ren. De nieuwe brug was vrijwel identiek aan de bestaandestaafboogbrug die in 1972 was gebouwd. Alleen in de detaille-ring was het nodige gewijzigd. Zo werden in de ‘tweelingbrug’de meeste nieuwe verbindingen gelast in plaats van geklonkenof gebout, werd het profiel van de hangers aangepast en werdende spoorstaven ingegoten om geluidshinder te beperken.

Om het scheepvaartverkeer zo min mogelijk te hinderen, werdde brug op de spoordijk in elkaar gezet en daarna over hetkanaal geschoven. Ir. Cor Speksnijder van Mercon Steel Struc-tures beschreef in het bedrijfsmagazine Mercontact in mei 1996hoe deze bijzondere operatie werd uitgevoerd. Zijn artikel, waar-in uitgebreid wordt ingegaan op de technische details van hetwerk, geeft een goed beeld van de kracht en het vakmanschapvan Mercon in deze sector. Speksnijder begint met een uitlegwaarom voor de lastechniek is gekozen.

Uitsluitend de hoofddiagonaal die de boog verbindt met de hoofdoplegging, isnog met klinknagels aan de knooppunten verbonden. Alle overige verbindingenvan de vakwerkliggers zijn gelast. Dat bleek economisch aantrekkelijker te zijndan 30.000 gaten te boren en te ruimen en vervolgens 10.000 klinknagels aante brengen om drie staalplaten te verbinden. Ook de beheerder van de brug isgoedkoper uit, omdat het gladde oppervlak sneller is te verven, bespaart hij opde onderhoudskosten. Nu is ongeveer 10 m2 per uur haalbaar, tweemaal zoveelals voor een ‘boutveld’.

FabricageAlle elementen die in de constructie veel voorkomen, zijn in de fabriek gedeelte-lijk automatisch gelast. Om krimpvorming bij de kokervormige onderrandenzoveel mogelijk te voorkomen, zijn de dwarsschotten en de twee lijfplaten op deonderplaat gesteld en vervolgens gelijktijdig afgelast. Als laatste is de kokergesloten door het aanbrengen van de bovenplaat.

De opdrachtgever stelde hoe eisen aan het laswerk. Zo moesten alle lassen vande hoofddraagconstructie voldoen aan kwaliteitscijfer 1 of 2 volgens de IIW-code. Voor de stompe lassen en K-lassen gold bovendien dat deze 100 procentmoesten zijn onderzocht met röntgenapparatuur. 80 procent van de foto’smoest een kwaliteitscijfer 2 of 3 opleveren. Cijfer 1 betekent een nagenoeg fout-loze lasverbinding.

202

‘Varend aan de ene kant en rijdend aande andere is de brug langzaam naar zijnbestemming gebracht’

De spoorbrug bij Weesp

De onderdelen zijn in de werkplaatsen in Gorinchem enin Kinderdijk in horizontale positie samengesteld tot vlak-ke secties. Afmetingen en gewicht van deze secties zijn zogekozen dat ze nog voldoende hanteerbaar waren in dewerkplaats, tijdens het transport en op de bouwplaats.De belangrijkste secties waren:• 2x6 vakwerksecties, elk bestaande uit een onderrand,

bovenrand en diagonalen, 45 meter lang en met eengewicht van 100 ton.

• 12 rijvloersecties, elk bestaande uit langsligers,dwarsdragers en een onderwindverband, 22 meter langen met een gewicht van 75 ton.

• 4 boogsecties, elk bestaande uit een boog met windver-band, 50 meter lang en met een gewicht van 100 ton.

De vakwerksecties zijn in de werkplaats als een halveoverspanning voorgemonteerd in de voorgeschrevenbouwzeeg, zodat de montagedelingen vooraf konden wor-den pasgemaakt. Het transport naar de bouwplaatsgebeurde voornamelijk over water, met pontons.

MontageVooraf zijn verschillende montagemethoden onderzocht.Zo is gekeken naar de mogelijkheid de brug te monterenevenwijdig aan het kanaal, dus een kwartslag gedraaid, ofbij de verkeersbrug van de A1 op maaiveldniveau.Samenbouwen op het spoordijklichaam bleek de meest eco-nomische oplossing te zijn.

Op een hulpbrug tussen landhoofd en pijler zijn alle zes secties samengesteld.Telkens na ongeveer drie weken was elke sectie zover gereed dat deze met plat-formwagens naar de afbouwlocatie op de dijk kon worden verplaatst. Dezecyclus vond zes maal plaats. Om de hoge belastingen op het dijklichaam tekunnen opnemen, zijn daar tijdelijke paalfunderingen gemaakt.

Per transport werden steeds twee vloersecties en twee vakwerksecties op debouwplaats aangevoerd. De twee vloersecties werden direct op de hulpbruggeplaatst, terwijl de vakwerksecties tijdelijk op het maaiveld werden opgeslagenom de gedeeltelijke stremming van het kanaal te minimaliseren. Na het stellenen inmeten van de rijvloer werden de vakwerksecties aan beide zijden van derijvloer gesteld en gebout.

Voor de vier secties van de middenoverspanning plaatste men vervolgens eenhulpconstructie voor het opvangen van de boog. Vervolgens konden de hangerstussen de hulpconstructies en op het vakwerk worden aangebracht met tijde-lijke bouten. De boogsectie kon nu op de hulpconstructie worden geplaatst.

Op de afbouwlocatie zijn de secties verder aan elkaar verbonden. Hiertoe zijnde onderranden, bovenranden en diagonalen van de vakwerken aan elkaargelast. Verder zijn de dwarsdragers om n om aan de vakwerken verbonden met

203

De nieuwe techniek: de verbindingen worden gelast.

voorspaninjectiebouten. De boogconstructiewerd gecompleteerd door gelaste verbindin-gen.

Nadat de vakwerkligger met boog gereed was,kon de brug worden afgelaten op de hoofdop-leggingen. Direct daarna is de opzetkrachtvan ongeveer 200 ton per punt ter plaatse vande eindopleggingen aangebracht;deze opzet-krachten introduceren een voorspanning in debrug die moet voorkomen dat de eindover-spanningen bij belasting van de brug doortreinverkeer gaan opwippen.

Door de opzetkracht verplaatste het middenvan de brug ongeveer 180 mm ten opzichtevan de hoofdopleggingen. De hangers en derijvloer moesten de opgetreden vervormingenspanningsloos volgen. Om deze reden warende hangers met tijdelijke bouten bevestigd ende dwarsdragers en langliggers slechts om enom afgemonteerd aan de vakwerkconstructie.Na het aflaten van de brug zijn alle verbin-dingen afgemonteerd. De totale assemblagetijdop het dijklichaam duurde zes maanden.

Ro-ro operatieDe geheel gemonteerde brug is vervolgensvanaf het dijklichaam over het kanaal naar dedefinitieve plaats geschoven, de zogeheten ro-ro operatie. Onderweg rustte de constructieop steeds verschillende ondersteuningen. Hetbelastinggeval eigen gewicht bleek een aan-zienlijk percentage van de beschikbare capa-citeit te vergen. Hierdoor was het bijvoorbeeldniet mogelijk de brug asymmetrisch of buiten de hoofdopleggingen teondersteunen.

Om te beginnen is de brug op platformwagens gezet. Deze stonden symme-trisch onder de derde hangers vanaf de hoofdoplegging. Door de brug zo op tenemen, zakten de uiteinden van de brug ongeveer 200 mm ten opzichte van deoplegpunten en werden sommige staven tot ongeveer 90 procent van hun capa-citeit belast. Om de brug over het kanaal te brengen, is gebruik gemaakt vantwee vaarstellingen, elk bestaande uit een ponton met opbouw.

Hiervoor waren grote zeegaande pontons nodig om de stabiliteit te waarborgen.Het zwaartepunt van de brug lag hoog, ongeveer 18 meter boven het dek. Deexcentrische belasting op de vaarstellingen bedroeg ongeveer 1800 ton. De sta-biliteit van het ponton was maatgevend voor de snelheid van het transport. Hetgeheel werd recht gehouden door ballastwater in- en uit te pompen.

204

Beide vaarstellingen zijn naast elkaar afgemeerd aan één zijde van het kanaal,zodat het scheepvaartverkeer er nog langs kon. Een volledige stremming mochtslechts 24 uur duren en moest tevens in een weekend vallen. Daarom zijnzoveel mogelijk activiteiten tijdens deze gedeeltelijke stremming uitgevoerd.

De dag voor het overvaren begon de aannemer met het oprijden van de brug totop vaarstelling 1. Vanaf het moment dat de buitenste platformwagens vaarstel-ling 2 begonnen op te rijden, duurde het tien uur voor ze volledig op vaarstel-ling 1 stonden. He transport was toen zover gevorderd dat de volledige strem-ming in het kanaal moest ingaan. Om de operatie geslaagd te kunnen uitvoe-ren, mocht de windkracht niet boven 6 Beaufort komen.

Varend aan de ene kant en rijdend aan de andere kant is de brug langzaamnaar zijn bestemming gebracht. Om geen problemen tussen rijden en varen tekrijgen, zorgden de platformwagens voor de aandrijving, terwijl vaarstelling 1volgde en indien nodig, via lierdraden kon worden bijgestuurd. Nadat de brugnauwkeurig boven de opleggingen was gepositioneerd, werd de brug afgezet opvan te voren aangebrachte vijzeltorens. De vaarstellingen konden nu weg uitde vaarroute, zodat de stremming voorbij was.

Tenslotte moest de brug nog ongeveer 3,5 m worden afgevijzeld, waarvoor denodige geleidingsbalken waren gemonteerd. Hierbij is gebruik gemaakt vanklimvijzels. Als laatste restte het afmonteren van enkele boutverbindingen, hetleggen van de roostervloeren en het afschilderen waarna de oplevering aan NSkon plaatsvinden. Die maakte de brug af door de ingegoten spoorstaven te leg-gen, de bovenleiding en signalering aan te brengen en het spoor op het dijkli-chaam aan te brengen.

Ir. C. SpeksnijderDe oude techniek: Klinken en bouten.

19961. Upgrading Spijkenisserbrug.

Opdrachtgever: Rijkswaterstaat.

2. Schoorsteen Hoogovens. Opdrachtgever: Voest Alpine.

3. 4. Dompelverzinklijn. Opdrachtgever: Hoogovens.

5. Dekhuis. Opdrachtgever: Merwede Shipyard.

206

1

2

207

3

4 5

208

1

2

3

4 5

209

1997

1. Staalconstructies Hoogair. Opdrachtgever: Voest Alpine.

2. Nieuwe klap en hangstangen containerkraan.Opdrachtgever: ECT.

3. K4-A Satelite Platform. Opdrachtgever: Elf Petroland.

4. Spudcans voor Neddrill Trigon.Opdrachtgever: Verolme Botlek.

5. 6. 7. 8. K5 EN/C Satelite Platform.Opdrachtgever: Elf Petroland.

6

7

8

210

1

2 3

4

211

1998

1. Reparatie Moerdijkbrug. Opdrachtgever: NBM/Rijkswaterstaat.

2. Secties voor FPU Asgard B. Opdrachtgever: Kvaerner/ Statoil Norway.

3. Telescoop voor Gashouder. Opdrachtgever: Corus IJmuiden.

4. 5. 6. Turret Mooring System voor FPSO Petrobras P37(Marlim Field Brazilië). Opdrachtgever: Bluewater Terminal Systems.

7. Busbrug. Opdrachtgever: gemeente Leiden.

8. Subsea protection Cages. Opdrachtgever: Noordgas Transport.

9. Brug over de Oude Rijn bij Leiden. Opdrachtgever: Ingenieursbureau Zuid-Holland.

5 6

7

8 9

212

1

3

4

5 6

87

2

213

1999

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Het millennium wheel in Londen. De bijdrage van Mercon: project management, fabricagewielomtrek, boarding platform, restraint towers enassistentie montage. Opdrachtgever: Hollandia.

9. F15A compression module. Opdrachtgever: Elf Petroland.

10. Polyurethane tanks. Opdrachtgever: Dow Benelux.

11. Cryogene butadiene tank. Opdrachtgever: Shell Moerdijk.

12. Mineral oil tanks for pit 11. Opdrachtgever: Van Ommeren Tank Terminal Europoort.

13. Brug over de Haarlemmer Ringvaart. Opdrachtgever: Schiphol Area Development Company.

9

10

11

12

13

214

1

2 3

4 5

215

2000

1. 2. Bruggen Binckhorst Den Haag. Opdrachtgever: NS Railinfra Beheer.

3. Javabrug Amsterdam. Opdrachtgever: Hollandia.

4. Propylene sphere FB-894 for Emergo Project.Opdrachtgever: Dow Chemical.

5. Watertank FA-2026. Opdrachtgever: Dow Chemical.

6. Stinger extension for Lorelay. Opdrachtgever: Allseas Marine Contractors SA.

7. 8. Subsea wellhead protection structure. Opdrachtgever:Wintershall Noordzee.

9. 10. Parksluizen.Opdrachtgever: Gemeentewerken Rotterdam.

6 7

8

9 10

216

1

2

3 4

5

217

2001

1. 2. K1A Satelite Topsides. Opdrachtgever: Total Elf Fina.

3. Tekeningen van het platform K5PK. Opdrachtgever: Total Elf Fina.

4. RBI Delfzijl settletank. Opdrachtgever: NAM Hoogezand.

5. K9ab-B compression skid. Opdrachtgever: ConPacSys.

6. Module voor NAM L9C. Opdrachtgever: Stork Wood Group.

7. Module voor NAM L15C. Opdrachtgever: Stork Wood Group.

8. Module voor NAM K14C. Opdrachtgever: Stork Wood Group.

9. 10. 11. Bol EmergO Project. Opdrachtgever: DOW Terneuzen.

6 7 8

9

10 11

In 1985 nam Mercon het in 1843 opgerichteKloos in Kinderdijk over. De montage- enfabrieksactiviteiten werden al snel geïnte-greerd, maar in Alblasserdam werd de Kloos-traditie voortgezet door D & C Engineering,dat zelfstandig ging opereren. Op dezemanier bleef de grote ervaring van hoogge-kwalificeerde medewerkers behouden. Hetbedrijf ging zich onderscheiden op het gebiedvan staalbouw, installaties voor de petro-chemische industrie, werktuigbouwkundigeconstructies, tank- en apparatenbouw enprojectbegeleiding, zoals de foto’s op dezepagina’s laten zien.

218

219

220

221

In 1989 kreeg Mercon er door overname vijfondernemingen van de voormalige Machine-fabriek Verolme bij. De nieuwe dochter,Verolme IJsselmonde, is gespecialiseerd in demontage en service van petrochemischeinstallaties, in machinale bewerkingen enapparatenbouw, beschikt over een modernmachinepark en heeft daarnaast een han-delspoot. Op deze pagina’s wordt een beeldgegeven van de activiteiten van VMIJ.

Bronnen

• De Vries Robbé & Co 1881©1956, Tijdbeeld van driekwart eeuw technische en maatschappelijkevooruitgang, Gedenkboek, Gorinchem, 1956

• D.J. Haank en R. de Lange, De uitvaart van Nederhorst, Gorinchem, 1979

• Rien Robijns en Geert-Jan Laan, De OGEM-dossiers, Amsterdam, 1984

• Alex den Ouden, Een hoekstaal van de maatschappij, Bunnik, 1994

• Mercontact, informatiebulletin voor medewerkers(sters) van MerconSteel Structures BV, Mercon Montage BV en D&C Systems BV

• Stadsarchief Gorinchem

222

In het najaar van 1976 ging het bedrijften onder, dat bijna honderd jaar lang hetgezicht van Gorinchem had bepaald.Nederhorst Staal Constructies heette het delaatste jaren, maar iedere Gorcumer bleef tothet einde toe spreken van De Vries Robbé.

Toen het faillissement zich aftekendebegon hoofd montage Jaap den Oudenplannen te ontwikkelen om ‘zijn’ montage-bedrijf te redden. Uiteindelijk werd eendoorstart mogelijk met behulp van destaalconstructiebedrijven Hollandia enDe Groot en de Nederlandse Staat.

Zo verrezen in Gorinchem op1 november 1976 twee nieuweondernemingen: Mercon Steel Structuresen Merwede Montage. Ze konden voortbouwen op grootvakmanschap en gingen zich vervolgensinternationaal onderscheiden in de offshore,de civiele sector en engineering door eenvernieuwende en creatieve aanpak.

In ‘Vernieuwing uit traditie’ wordt deenerverende geschiedenis van Merconbeschreven ter gelegenheid van het 25-jarigbestaan in 2001. Het is het verhaal van eenbedrijf dat zich in de loop der jaren eenvooraanstaande plaats in de staalindustrieverwierf, maar ook van directeur Jaap denOuden die het in 1976 aandurfde te gaanpionieren in een inzakkende markt en debedrijven met veel ondernemerszin eendoorzettingsvermogen nieuw elan enperspectief gaf.

Jaap den Ouden