VERSLAG VANDE MIDDAG VAN HET

ONDERHOUD ONTZORG CONCEPT

Inleiding

Op 1 november 2012 organiseerde Burgers van der Wal

de Middag van het Onderhouds Ontzorg Concept.

Aanleiding voor de bijeenkomst was met name de scheiding

van wonen en zorg, waardoor zorginstellingen en corporaties

te maken krijgen met nieuwe omstandigheden, eisen en

uitdagingen voor het vastgoedonderhoud.

Het doel van de middag was interactie en inspiratie. Samen

met vertegenwoordigers van zorgorganisaties, wooncorpo-

raties en het vastgoedonderhoud de huidige en nieuwe situ-

atie tegen het licht houden. Het gesprek losmaken over de

voorwaarden en mogelijkheden om ‘het nieuwe vastgoedon-

derhoud’ optimaal in te richten naar de behoeften en wensen

van alle stakeholders.

Na de informele lunch was de middag ingedeeld met drie

sprekers. Na afloop van elke lezing stelde dagvoorzitter

Angelique Krüger de gasten in de gelegenheid om te rea-

geren. Een aantal keren gebeurde dit aan de hand van een

prikkelende stelling.

Ruim 50 belangstellenden kwamen naar Villa Ruimzicht in

Doetinchem om te luisteren en mee te praten. De deelnemers

waren overwegend afkomstig uit de zorg- en de corporatie-

wereld.

Ludwig Smits:Met RVGO de rationele controle, met ketendenken de innovatie mobiliseren

De eerste spreker is Ludwig Smits, directeur/eigenaar van Burgers van der Wal.

Hij begint zijn presentatie in kleermakerszit: niet bepaald een voorspelbare houding op een

bijeenkomst als deze. Ludwig geeft hiermee aan dat hij zichzelf en alle aanwezigen deze

middag uit hun comfortzone wil halen. De nieuwe uitdagingen vragen om een open grond-

houding, het lef om te veranderen en out of the box te denken. Zowel bij de opdrachtgever

als bij de opdrachtnemer.

Ontzorgen baart zorgen

Ludwig start zijn lezing met een voorbeeld van wat hij als de toekomst voor zijn branche

ziet. Hij voorspelt dat onderhoudsbedrijven sneller moeten kunnen reageren op de klan-

tenwensen en de omstandigheden in het werk. Beslissingsbevoegdheden moeten daarom

zo laag mogelijk in de organisatie liggen. ‘Ontzorgen baart zorgen’, aldus Ludwig. Het naar

onderen schuiven van verantwoordelijkheden moet op een doordachte manier gebeuren.

Onderhoudsbedrijven die dit niet serieus oppakken, zullen de boot gaan missen.

De teamleider van een onderhoudsploeg lost een vraag of wens van en bewoner direct op,

ter plekke. Korte lijnen: hij hoeft niet eerst met de vraag naar zijn projectleider. Burgers

van der Wal heeft zijn teamleiders hier inmiddels voor getraind en brengt deze aanpak al in

praktijk.

VGO onderhoudspartners

Burgers van der Wal is in het bezit van het VGO keur: het certificaat Vastgoedonderhoud.

Nederland telt 45 bedrijven die dit keurmerk mogen voeren. VGO keur staat voor een duur-

zame samenwerkingsvorm, gericht op prestatiegericht onderhoud. Bedrijven met VGO-keur

hebben hun zaken technisch en organisatorisch goed op orde (ook ten aanzien van veilig-

heid:

VCA** gecertificeerd) en bieden effectief vakmanschap, dat steeds meer specialistisch

wordt. De werkzaamheden van de VGO bedrijven worden onafhankelijk getoetst door KIWA.

Nadat de conditie van een gebouw of complex is geïnventariseerd, zorgt het VGO-bedrijf

voor de toepassing van oplossingen en materialen waarmee het project voldoet aan de

huidige eisen en die voor de komende 20 jaar. Denk hierbij o.a. aan brandveiligheid, CO2

uitstoot, asbest, vluchtwegen, enzovoort. Vastgoedwaarde, investeringen en de looptijd

van de prestatiecontracten worden verwerkt in een Netto Contante Waarde berekening.

Deze NCW berekening maakt standaard deel uit van de scenario’s die worden geschreven

voor RGVO projecten.

Langere termijneffecten

In de aanvangsfase van een prestatiecontract wordt gezamenlijk veel energie gestoken in

het formuleren van de doelen van de opdrachtgever, de mogelijke scenario’s en de strategie

die daaruit volgt. De opdrachtgever wordt gedwongen om na te denken over de langere

termijneffecten: hoe wil ik dat het gebouw er uiteindelijk bij staat? Wat betekent dit voor

de onderhoudsstappen die ik wel of juist niet moet zetten? Na deze intensieve startfase

blijft het onderhoudsbedrijf tijdens de looptijd van het prestatiecontract monitoren of het

gebouw voldoet aan eisen die bij de start zijn gesteld.

Prestatiecontracten maken het mogelijk om kwaliteitsniveaus voor langere tijd vast te hou-

den, en daarmee de basis te creëren voor een duurzame vastgoedstrategie.

Klant tevreden? Welke klant?

VGO bedrijven staan garant voor een klanttevredenheid met minimaal het rapportcijfer 7.

Maar wie is de klant? De corporatie? De zorginstelling? De huurder van de corporatie? De

zorgcliënt? De familie van de huurder of cliënt? De ene vorm van klanttevredenheid is de

andere niet. Een mooi cijfer voor technisch onderhoud zegt niets over de manier waarop

de onderhoudsmedewerkers omgaan met de bewoners. Daarom is het een must om je

klantengroep te benoemen.

De VGO-bedrijven zijn in staat om zich strategisch te verdiepen in de

problematiek van de opdrachtgever, ook op financieel gebied.

Transparantie voor de opdrachtgever

Het VGO-keur biedt opdrachtgevers transparantie over de kwaliteit van de aangesloten

onderhoudsbedrijven. Alle informatie over de auditcriteria, toetsingsresultaten en de

samenstelling van het stichtingsbestuur is duidelijk, zuiver, eerlijk en open. Opdrachtgevers

kiezen hun opdrachtnemer aan de hand van vooraf bepaalde selectiecriteria. Naast VGO is

ook SBR, het kennisplatform voor bouw en vastgoed, hier een voorloper in. Ludwig laat een

filmpje zien van het SBR over Prestatie Gericht Samenwerken (PGS), dat hetzelfde principe

hanteert als RGVO, namelijk: nauwe strategische samenwerking tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer, van initiatief- tot en met beheerfase.

Binnen RVGO en PGS worden meetbare prestatieafspraken gemaakt. Tijdens de contractpe-

riode worden de prestaties gemonitoord. De uitkomsten hiervan legt de opdrachtgever op

de data van zijn bedrijfsbarometer.

Hoe ziet de jaarrekening eruit, wat is de financiële status, ligt de opdrachtgever op koers

voor de toekomst, moeten er (tijdelijk) prioriteiten worden verschoven? RVGO en PGS bieden

de flexibiliteit voor tussentijdse aanpassingen.

Ludwig Smits voorziet twee belangrijke ontwikkelingen in het vastgoedonderhoud:

1. Het lineaire denken (denken in oorzaak en gevolg) maakt plaats voor het circulaire den-

ken: wat zijn de verbanden tussen de verschillende oorzaken en gevolgen? Hoe houden

die elkaar in stand?

2. De grenzen tussen het ondernemerschap van de opdrachtgever en de opdrachtnemer

vervagen: je moet op elkaars winkel kunnen passen.

Drie nieuwe beroepen

De grotere complexiteit van het circulaire denken vereist nieuwe vaardigheden. We gaan

leren de koers uit onszelf te halen: wie blijft benchmarken verdrinkt in de datazee. Dit geldt

zowel voor mensen als voor bedrijven. Ludwig ziet de opkomst van drie belangrijke nieuwe

beroepen, die straks centraal staan in de wereld van het circulaire denken.

a. De Koersmotivator

De Koersmotivator bewaakt de essentie van de organisatie en verbindt de individuele drijf-

veren van werknemers met de collectieve identiteit. Zodat deze ook bij continu wijzigende

omstandigheden zelfstandig vanuit die identiteit blijven werken.

b. De Datapiloot

De Datapiloot stort zich vol overgave in de datazee en bepaalt op basis van realtime analyse

de optimale koers van het moment. De beste Datapiloot zou wel eens een computer kunnen

zijn. Software is gewoonweg beter in de analyse van kleine omgevingsvariabelen en de

berekening van de gevolgen voor de koers. Zo is in de VS al software ontwikkeld die een

rechter kan vervangen.

c. De Holistiek Manager

Waar een Logistiek Manager het productieproces stroomlijnt, zoekt een Holistiek Manager

juist de complexiteit op. Hij vertaalt de dynamische samenhang van de buitenwereld naar

de eigen organisatie en waakt voor versimpeling en verstarring. Wanneer werknemers zich

teveel op het korte termijn eigenbelang richten, herinnert de Holistiek Manager ze opnieuw

aan het collectieve belang.

Met het spotten van deze drie nieuwe beroepen is de cirkel rond. Ludwig Smits is terug bij

het begin: zijn ongemakkelijke kleermakerszit. Want, zegt hij, door de voornoemde zaken

hardop uit te spreken naar corporaties en zorginstellingen heeft Burgers van der Wal een

identiteitsprobleem. Hoe kan zijn bedrijf in de nieuwe setting optimaal samenwerken met

de opdrachtgevers, welke rollen meten we ons aan, hoe ver gaan we daarin? Burgers van de

Wal is hierover intensief in dialoog met de markt.

Ludwigs conclusie: RVGO staat garant voor de rationele controle; vanuit het ketendenken

moet de innovatie worden gemobiliseerd.

Na de lezing van Ludwig interviewt Angelique Krüger twee medewerkers van Burgers van

der Wal: teamleider Jeroen van Uum en magazijnbeheerder Henk Westenberg. Op de vraag

naar de ‘nieuwe’ samenwerking met de klant antwoordt Jeroen: “Er is bij ons al veel veranderd.

Je moet nu veel meer meedenken met de klant en beter communiceren. Zoals Ludwig al aangaf

is het contact met de bewoner soms inderdaad lastig. Maar ik heb ook gemerkt dat, als je maar

flexibel bent, het meestal wel goed komt. “

Rokus van den Akker: Onderhoud als strategie om het product in de markt te houden

De tweede spreker is Rokus van den Akker, manager Vastgoed en Beheer bij

Laris Wonen en Diensten in Didam.

Rokus gaat in zijn lezing in op onderhoud als strategie om het product in de markt te hou-

den. Corporaties ontvangen huur en leveren daarvoor een tegenprestatie. Hiervan maakt

onderhoud deel uit. Om passend onderhoud te kunnen plegen, is het noodzakelijk om eerst

helder te definiëren wat de huurder precies verwacht. Wat wilt u? En wat verwacht u van

ons?

Hoe is de taart verdeeld?

Hoe gaan corporaties om met hun complexen binnen hun financiële kaders? Wat zijn de

opties binnen het strategische vastgoedbeheer?

1. De kernvoorraad blijft bestaan: deze wordt doorgeëxploiteerd.

2. Voor een deel van de voorraad geldt heroriëntatie. Wat is de vraag uit de markt?

Moeten we meer of minder seniorenwoningen gaan bouwen?

3. Een deel wordt verkocht.

4. Een deel wordt gerevitaliseerd en moet de komende 50 jaar voldoen. Deze woningen

krijgen een nieuwe schil met bijvoorbeeld aluminium kozijnen.

5. Een deel wordt gesloopt.

6. Een deel wordt ingebreid in andere projecten, waardoor een toekomstbestendige,

goed renderende productmix ontstaat.

7. Tot slot blijft er de opgave voor nieuwbouw.

Door stevig in te zetten op transformatie blijft er, ondanks minder nieuwbouw,

sprake van groei.

Eerste Generatie Vastgoedbeheer: kostengestuurde nieuwbouw

Rokus plaatst het vastgoedonderhoud in historisch perspectief. In de jaren 1950/60 zat de

Eerste Generatie Vastgoedbeheer vastgekneld in het financiële kader. Corporaties groeiden

uitsluitend door nieuwbouw: die was puur kostengestuurd en leverde massa’s uniforme wo-

ningen op. Het onderhoud was sterk subsidiegestuurd richtte zich vooral op het energiever-

bruik en de (brand)veiligheid. Het doorexploiteren van de woningen mocht zo min mogelijk

kosten. Onderhoud werd dan ook uitgevoerd met minimale kosten.

Tweede Generatie Vastgoedbeheer: klantgestuurd en duurzaam

De Tweede Generatie Vastgoedbeheer strekt zich uit over de afgelopen periode en heeft

een ander gezicht. Het onderhoud is klantgestuurd en sluit aan op de vraag uit de markt.

Corporaties stellen zich de vraag wat ze met het product willen in de toekomst en stemmen

daar hun onderhoud op af. Het onderhoud moet bovendien maatschappelijk verantwoord

zijn: corporaties hebben de taak om op dit gebied een kritisch volgende houding aan te

nemen. Dit heeft zijn weerslag op de materiaalkeuze en de ontwikkeling van de woningen.

Derde Generatie Vastgoedbeheer: Het Nieuwe Aanbesteden

Vandaag dient de Derde Generatie Vastgoedbeheer zich aan. Hierbij wordt nadrukkelijk ge-

keken naar de toekomst op criteria als materialen, kosten, woonkwaliteit, energieprestatie

en andere.

Rokus van den Akker ziet ook de opkomst van Het Nieuwe Aanbesteden. Om inzichtelijk te

maken wat dit inhoudt, presenteert hij een kleurenmatrix met twee verticale assen: de ‘ík’

en de ’wij ’as.

Op basis van deze matrix zijn, van onder naar boven, drie typen opdrachtgeverschap te

onderscheiden:

1. Dominant Opdrachtgeverschap (rood)

2. Resultaatgericht Samenwerken (oranje)

3. Samen Intellectueel Ondernemen (geel)

Voor onderhoudsbedrijven is het heel belangrijk om te weten welke kleur een opdrachtge-

ver heeft. Zij kunnen dan direct en concreet aanbieden wat de opdrachtgever nodig heeft.

Veel woningcorporaties zitten nog in het rode gebied. Ze schrijven een bestek, sturen dit

naar de opdrachtnemers en die moeten een scherpe offerte maken.

Bij het Nieuwe Aanbesteden gaat het erom dat de kosten niet alleen nu, maar ook in de

toekomst worden beperkt. Er bestaat geen goed of fout: de oplossing is afhankelijk van de

vraag.

Er zijn verschillende manieren om het nieuwe opdrachtgeverschap vorm en inhoud te geven.

Veel corporaties zijn bezig met LEAN, RVGO, PPS, Samen Slimmer Bouwen en werken in

consortia.

Samen Intellectueel Ondernemen

Rokus ziet Samen Intellectueel Ondernemen als de ideale samenwerkingvorm. Dit vraagt om

een vitale, dynamische keten. Opdrachtgever en opdrachtnemer moeten continu de dialoog

met elkaar aangaan, kritisch zijn en vragen stellen. Willen we eigenlijk wel energiezuinige

woningen? Rokus stelt branding van de opgave centraal: daaromheen cirkelen de dynami-

sche processen van interactie en samenwerking. Elkaars intelligentie versterken, creatief

zijn, out of the box denken en verbindingen maken.

De conclusie van Rokus: durf te veranderen!

Vertrouwen in verandering begint met weten wat je wilt. Met het stellen van de juiste

vraag. De personen die de vraag durven te stellen, antwoord durven te geven, een dialoog

aangaan met veranderingen, gaan een boeiende tijd in.

Dirk Venema: De zorg moet het heft in eigen hand durven nemen

De derde spreker is Dirk Venema, Directeur vastgoed en bedrijfsdiensten bij Zozijn.

Dirk vertelt hoe de beleidsvisie van Zozijn tot stand kwam, nadat de organisatie in 2007

technisch failliet was en onder meer gekozen werd voor een nieuwe vastgoedstrategie. Het

uitgangspunt: niet wachten op Den Haag, maar een eigen koers uitzetten en tussendoor

bijstellen waar dat nodig is, zonder de gekozen koers uit het oog te verliezen.

Het nieuwe zorgregime, met o.a. de introductie van het zorgzwaartepakket (ZZP) biedt

naast ingrijpende veranderingen ook kansen door meer marktwerking. Ouderen krijgen hun

eigen budget voor huur en levensonderhoud. Het aanbieden van huisvesting (en onder-

steunende diensten) wordt complexer als de bewoners somatisch worden. De zorginstelling

heeft dan een departement van langdurige zorg.

Zorgpartijen moeten niet teveel afwachten, maar het heft in eigen handen nemen. De

risicoloze zorgaanbieder is een risicodragende onderneming geworden. De koers van Zozijn:

onderneem, ook in deze crisistijd, niet vanuit een defensieve, maar vanuit een positieve

insteek. Wees proactief. Niet bezuinigen, maar hervormen!

Management van wonen en zorg scheiden

In het nieuwe beleid van Zozijn werd de zorgmanager plotseling integraal manager. Naast

kennis van personeel en zorg (zijn kerncompetentie) moest hij ook verstand hebben van

vastgoed en financiën. Dit bleek al snel een heilloze weg en Zozijn arrangeerde het anders.

De ervaring van Dirk Venema: binnen zorginstellingen moeten vastgoed en financiën cen-

traal geregeld worden door geëigende professionals.

Definieer de doelgroepen en de uitgangspunten voor zowel de zorg als het vastgoed. Luister

naar de wensen van de cliënt en de familie en vertaal deze over twee sporen: naar de zorg

en naar de huisvesting.

Gedegen vastgoedbeleid moet!

Zorg voor een gedegen strategisch vastgoedbeleid:

• Bepaal de lange en de korte termijnvisie

• Sluit een pact met de regiodirecteuren

• Gebruik meerdere scenario’s

• Elke doelgroep heeft andere eisen/wensen: maak het beleid doelgroepbestendig

(geef je geld slim uit)

Communiceer de plannen helder en eenduidig. Vertel alle partijen hetzelfde verhaal: mede-

werkers, cliënten, ouders, andere familie en gremia. Neem daar de tijd voor, zorg ervoor dat

de plannen door alle partijen worden gedragen. Overtuig en win vertrouwen: dit kan essenti-

eel zijn om bij nieuwbouw een financiering los te krijgen.

Zuiver en positief kapitaal

Bij de financiering van een nieuw complex zijn de banken en het waarborgfonds uiteraard

belangrijke spelers. Deze laatste kijkt als bank puur naar de borging van de financiën. Vast-

goed is een strikt autonome post op de balans: er mag geen zorggeld worden opgenomen in

de kapitaallasten.

Houd goed en overtuigend grip op de financieringsbehoeften. Stuur op verschillende para-

meters, o.a. op een positief bedrijfsresultaat per jaar en op weerstandsvermogen. Blijf aan de

knoppen draaien om een positief saldo te houden. Het kasstroommodel van TNO geeft Zozijn

de nodige sturingsinformatie.

50/50 eigendom/huur

Zozijn heeft 50 procent van haar zorgcentra in eigendom en huurt de andere 50 procent.

Aan deze mix houdt de organisatie consequent vast. Huur zorgt voor het behoud van liqui-

diteit en leidt ertoe dat je als zorgverlener aansluiting houdt met de woningcorporaties en

gemeenten.

Onderhoudsbedrijven

Voor de samenwerking met onderhoudsbedrijven hanteert Zozijn de volgende

selectiecriteria:

1. Betrouwbaarheid / integriteit

2. Vertrouwen

3. Deskundigheid

4. Afspraak is afspraak / doen wat je zegt

5. Flexibiliteit

6. Bereikbaarheid

7. Veiligheid

8. Affiniteit met de omgang met cliënten van zorgorganisaties

Voor Zozijn geldt:

- de zorginstelling zorgt;

- de woningcorporatie ontzorgt de zorginstelling door mutatiebeleid SWZ;

- het onderhoudsbedrijf ontzorgt de woningcorporatie door adequaat onderhoud.

Vastgoedstrategie, beheer en onderhoud blijft een dynamisch proces. Ook voor Zozijn is

het vooruitkijken in een sterk veranderende omgeving. Met dien verstande dat voor Zozijn

de kerngegevens hetzelfde blijven: de focus ligt op sturen en onderweg optimaliseren.

Vragen en reacties

Na afloop van de presentaties hield gast-

vrouw Angelique Krüger een kort interview

met organisator Ludwig Smits en zijn beide

gastsprekers. Hieronder leest u een verkorte

weergave.

Wat heb je deze middag gehoord? Is er samenwerking mogelijk?

Ludwig Smits: “Rokus en Dirk zijn uitermate gepassioneerde mensen. Beiden laten ze

het oude los. Kijk ik naar de manier waarop Dirk met de materie omgaat, dan ben ik ervan

overtuigd dat wij daar meerwaarde kunnen genereren. Hierover wil ik graag nog met Dirk

in gesprek. Rokus maakt me zenuwachtig. Moet ik op zijn stoel gaan zitten? Nu wordt het

spannend. Waar blijft onze identiteit? Hoe gaan we met elkaar om?

Ik heb vroeger zelf geschilderd en weet dat het lastig is om die deur open te krijgen van

die tweeverdieners die de hele dag werken. Dat is niet altijd eenvoudig. Wij trainen onze

mensen om het toch gedaan te krijgen, want we willen efficiency.

Verder willen we duurzaamheid, geen verspilling. Daarvoor hebben we weliswaar de beno-

digde zwemdiploma’s gehaald, maar het moet uiteindelijk vanuit onze mensen komen. Ik

zie mijzelf over een aantal jaren als statutair directeur: het werk regelen de mensen in ons

bedrijf zelf.”

Rokus van den Akker: “Je moet samen bepalen wie waar goed in is. We moeten los van

de gedachte ‘ieder voor zich’, want samenwerken werkt versterkend. Laat los, dan kom je

verder.”

Dirk Venema: “We kunnen het absoluut niet alleen. Zozijn heeft de samenleving nodig om

doelen te bereiken. Veel partijen moeten samenwerken om de bedrijfsvoering te kunnen

organiseren en realiseren. Neem initiatief. Creëer vertrouwen. Stel doelen en maak waar wat

je wilt/kunt. Hier mag je mensen op afrekenen.”

Hebben jullie lange termijn contracten met onderhoudsbedrijven?

Dirk Venema: “Nee, ook omdat 75 procent van onze panden op de schop gaat.”

Rokus van den Akker: “Bij Laris werken we niet met contracten, wel met relaties. We houden

relaties open en we nemen afscheid van mensen die niet bij ons passen.”

Ludwig Smits: “Je hebt geen contracten nodig. Doe je dat wel , dan kun je niets meer toevoe-

gen.”

VRAGEN UIT DE ZAAL AAN ROKUS VAN DEN AKKER

Waar loop je tegenaan als je gaat veranderen? Wie kunnen veranderen? De vraag om

structuur wordt steeds groter, steeds blauwer.

Maak pilots en kijk naar de effecten. Weet wat je wilt en houd de regie in handen. Zoek

partijen die met je mee kunnen en willen denken. Mensen die op jouw stoel willen zitten.

Kun je zelf los uit het systeem?

De crisis biedt mogelijkheden, organisatorisch ga je naar een nieuw systeem. Wanneer je

als opdrachtgever de regie houdt, weet je wat je krijgt en kun je sturen. Houd lopende het

proces de deuren naar creativiteit open en bouw mogelijkheden in om te corrigeren.

Knip het project in fases, waarbij het cascodeel op een andere frequentie zit en een levens-

duur moet hebben van bijvoorbeeld 150 jaar, het inbouwpakket 10 tot 30 jaar, afwerking 7

tot 15 jaar.

Denk ideaal binnen een solide omgeving! Zoek naar efficiency.

Hoe krijg je mensen uit de blauwe zone? (denken in orde en structuur)

De ondernemende professional maakt het verschil, hij weet wat er fout gaat.

Neem zelf beslissingen, uiteraard wel binnen de kaders. En natuurlijk is veel afhankelijk

van de cultuur binnen het bedrijf waar je werkt. Het is geweldig wanneer organisatiebreed

denkwijzen losgelaten kunnen worden.

Blijf zelf wel altijd met een open mind kijken. Neem initiatief. Het begrip ketensamenwer-

king geldt ook intern.

Krijgen we een hoger klanttevredenheidscijfer door deze werkwijze?

De zaken moeten dan anders georganiseerd worden. Je moet meer met allround mensen

werken die naast schilderen ook een aantal kleine mutaties in de woning kunnen aanbren-

gen. Het moet niet te bureaucratisch. Cruciale zaken voor direct onderhoud hebben de

meeste impact. Bijvoorbeeld een kapotte lift!

Wie controleert jou als je buiten de begane paden treedt?

Het helpt om thermometers te plaatsen.

BURGERS VAN DER WALFabriekstraat 17b

7005 AP Doetinchem

T: 0314 369280

info@burgersvanderwal.nl

www.burgersvanderwal.nl

OOG VOOR DE TOEKOMST