Veranderingen bij FM - facto.nl 2, Marc van... · 2 Veranderingen bij FM 15 december 2009...

15 december 2009Veranderingen bij FM 0

Marc van der Lee en Jeroen Freijser

15 december 2009

Veranderingen bij FM Processen en systemen


Belangrijke vestigingsplaatsen KPN en Getronics

KPN: 40 panden, 18.000 medewerkers,350.000 m² VVO

Getronics: 23 panden,7.000 medewerkers, 150.000 m² VVO


Historisch overzicht

Periode Focus

Dec 1998 Start VG&F

Dec 1998 – nov 2001 Pioniersfase, bij elkaar brengen diverse onderdelen

Jun 2001 – mei 2004 Grote sprong door financiële situatie KPN

Mei 2004 – nov 2006 Professionalisering en verbetering dienstverlening

Nov 2006 – mei 2008 Tijdelijke hereniging met de technische gebouwen

Mei 2008 - heden Uitbreiding dienstverlening naar Getronics

Ontwikkeling flexwerk concept

Outsouring naar Sodexo Althys


Leidraad thema’s

• Kosten huisvesting

– Door huurcontracten op basis van m² (P*Q) gebruik huisvesting bestuurbaar maken

• Organisatiekosten

– Door gebruik web, workflowmanagement en hergebruik gegevens besparen op personeelskosten

• Kosten uitbestede facilitaire diensten

– Juiste specificaties voorkomt onnodige inkoop

– Door P*Q model volume besturen

– Door kwaliteitsmetingen veiligheidsmarge reduceren

• Bewaken prijs kwaliteit verhouding

– Dienst moet op gewenste niveau blijven

– Medewerkers (gebruikers) bepalen uiteindelijk of je wel of geen goed dienstverlener bent


Opbouw

• Overview periode

overzicht wat er in deze periode in de omgeving speelde en schetst

de context

• Highlights periode qua transitie

Belangrijke wijzigingen die hebben plaatsgevonden

• Inhoudelijk

Hoe is iets opgezet

• Lessons learned

Wat hebben wij geleerd (do‟s en do‟nts)


Dec 1998 Start VG&F

• Vastgoed & Facilities wordt eind 1998 gevormd

– Alle facilitaire organisaties van KPN en het Vastgoedbeheer worden

onder één aansturing gebracht

• 13 districten die eigen aanbod, eigen werkwijzen en eigen systemen

hebben

• Vastgoed wel één organisatie

– 6 regio‟s die kantoren en techniek besturen

– Laatste operationele diensten worden uitbesteed

– Geen eenduidige dienstverlening

– Geen aanbod naar de klanten

– Gestart met lump sum verrekening

Overview periode



• Eerste PDC opgesteld (4 A4tjes)

– Zeer globaal

– Was nog zeker geen helder aanbod

• Systemen gestandaardiseerd (nog wel regionaal georganiseerd)

– In ieder geval eenzelfde systeem voor elke regio

– Echter apperatuur staat in de regio

• Vanaf 2000 eerste aanrekening op basis van afname

– Erg arbeidsintensief

– Veel paramaters

– Veel klanten (ook onder verschillende namen bekend)

– Registratie in systemen verre van juist en volledig

– Uitgaven niet controleerbaar (veel directe facturen)

• VG&F is inclusief inhuur meer dan 900 FTE groot

• Nog een deel operationele taken in de vorm van handyman activiteiten

• Ca. 1.000.000 m² kantoren worden verzorgd

Overview periode



• Overleven met systemen

– Aandacht voor millennium en euro

– Onder druk af van oude systemen => niet helder wat wordt gebruikt

– Systemen niet stabiel

• Eerste rationalisatie van processen en systemen

– Terug naar één systeem voor FM

– Afspraken over gelijke werkwijze (tussen regio‟s)

– ISO 9001 certificering als drukmiddel

• Eerste aanrekening op basis van gebruik

– Geen proces

– Geen formele systemen

– Geen geborgde data

– Dankzij powerplay accountmanagement getekend gekregen

– Feitelijk amateuristisch

Highlights transitie



• Onderschatting omslag van lump sum naar aanrekening op basis van gebruik

– Bereid dit goed voor (technisch, organisatorisch, klantbeleving)

– Durf je te beperken

• Zorg voor een goede relatie met je klanten

– Goede relatie is cruciaal om je door een moeilijke periode heen te helpen

• Focus op wat je goed wilt krijgen

– Durf dingen fout te laten gaan.

– Er zitten een maximaal aantal uren in de week

• Door financieel zeer rooskleurige situatie en naweeën van grote reorganisatie KPN Nieuw blijken grote innovaties niet mogelijk

• Complexe organisatiestructuur VG&F zitten innovaties in de weg

Lessons learned



• Vastgoed & Facilities wordt in 2 delen gesplitst

– Beheer technische gebouwen (ca. 400 FTE)

– Beheer kantoren (ca. 500 FTE) en toegangsverlening voor alle (ook technische) panden

• KPN komt financieel in zwaar weer

• Er worden targets op de uitgaven gelegd:

– Minder huisvesting

– Minder facilitaire uitgaven

– Minder personeel (in principe geen inhuur en eigen personeel wordt ontslagen)

• Kantoren gaat terug naar 200 FTE en nagenoeg geen ingehuurde krachten

• Terug naar 600.000 m² VVO

• Reducties gaan met de botte bijl

– Implementatie laat te wensen over

– Klanttevredenheid geen issue

• Standaardisering en automatisering wordt belangrijk onderdeel overlevingsstrategie

• Eerste uitwerking van de producten en dienstencatalogus

• Uitgaven in control door verplichtingen administratie

Overview periode



Transitie servicedesk en toegangsverlening

• Inzet op Web technologie

– Servicedesk van 75 FTE terug naar 15 FTE

– Toegangsverlening terug van 70 FTE terug naar 16 FTE

• Belangrijk standaardisatie dienstverlening

• Uitzonderingen afgeschaft

• Telefonische ingang doelbewust verslechterd

• In deze crisis het risico genomen te varen op nog niet ontwikkelde technologie van het FMIS

• Tijdelijke oplossingen boden lucht

• Transformatie van 6 regio‟s naar 1 landelijke service desk

• Toegangsverlening

– Verregaande vereenvoudiging maar daardoor verhoging beveiligingsniveau

– Geholpen door 9/11

• Naast krimp ook verlies medewerkers door wijziging aard van het werk

– In plaats van productie het besturen van uitzonderingen en moeilijke gevallen

– Actieve ondersteuning bij vertrek medewerkers




Invoering verplichtingen administratie en leveranciersmanagement

• Voor PO (purchase order) verplichte leveranciers worden directe facturen

teruggestuurd als er geen Planon opdracht aan ten grondslag ligt

• Veel weerstand vanuit de organisatie en de leveranciers

– Eerste half jaar werd 70% van de facturen gingen retour

– Eigen organisatie laten zien wat de gevolgen zijn voor anderen van bellen = regelen

– Volhouden en blijven uitleggen waarom het belangrijk is

• Actie levert inzicht en besparingen

– Afschaffen betalen tenzij regeling

– Boekingen zuiver op kostenplaatsen en kostensoorten

• Sanering leveranciers

– Alle leveranciers die slechts 1 opdracht per jaar hebben verwijderd en kunnen niet meer

worden gekozen

– Allle chinezen en pizza bezorgers verwijderd. Loopt cf KPN beleid via onkostendeclaratie

– Terug naar 200 leveranciers.




Wat ging er niet goed?

• Besparingen werden niet gehaald doordat

– Prijs werd afgesproken en verdere implementatie mochten de regio‟s bedenken

– Operations kreeg bezuinigingen over de schutting gegooid en voelde dat zij onmogelijk beleid

moesten verkopen

• Klanten werden ontevreden

– Door reducties in dienstverlening bleek de kwaliteit van leveranciers onder de maat

– Na eerste schok omtrent ontslagen groeide de ontevredenheid bij medewerkers en

stakeholders

• Verhuurcontracten waren niet op orde

– Door slechte installed base en ingewikkelde methodiek vreemde contracten en dagprijzen

voor contracten

– Accountmanagement kon alleen door bluf nog verhuurcontracten intern afsluiten; een en

ander ging ten koste van de mensen




• In een crisis situatie gelden andere regels. Gebruik ze

• Durf risico‟s te nemen. Je hebt niets te verliezen

– Zet je zelf onder druk door veranderingen (financieel) mee te nemen nog voor dat je weet hoe

ze moeten worden gerealiseerd

– Onder druk wordt alles vloeibaar

• Durf ook dienstverlening (de bleeders) te beëindigen

• Pluk het laaghangende fruit

• Pas op dat je mensen niet over de kling jaagt

• Zorg dat je een zichtbare bijdrage hebt aan de bedrijfsdoelstellingen levert

– Bezuinigen door minder dienstverlening en huisvesting

– Kostenbesparing => elke euro bezuiniging is 10 euro omzet; de rol is van belang

• Vereenvoudiging organisatie levert slagkracht op

– Zorg voor heldere verantwoordelijkheden

Lessons learned



• Krimp naar 450.000 m² VVO

• Terug naar 150 FTE

• Focus naar klanttevredenheid en goede prijs / kwaliteitverhouding

• Invoering workflowmanagement voor de leverstraten

• Introductie P*Q model in contractmanagement

• In organisatie omzet en kostenverantwoordelijkheid gesplitst

• Start norm besturing

• Cultuur omslag huismeester wordt gebouwbeheerder

Overview periode



Kwaliteitsmetingen

• Beleving van stakeholders en gebruikers waren slecht

– Echter geen inzicht waar het aan lag

• Metingen leveranciersprestaties waren slecht

– Werden niet gehouden en waren niet optelbaar

• Methodieken ontwikkeld en geïnstrumenteerd voor meten leveranciersprestaties

– Tijdens pilot rest van de organisatie laten toekijken (iedereen wilde meedoen en een PDA)

– Zorg dragen voor eenvoudige manier van meten en verwerken van gegevens

– Metingen optelbaar en inzichtelijk op diverse niveaus ook voor leveranciers

– Kosten metingen gering (ca. 2% spend)

– Streven naar landelijk gebruik (Facility Performance Standard)

• Uitvoering metingen geborgd in organisatie

– Toezicht op uitvoeringen metingen

– Matrixen waarin vast is gelegd wie wanneer wat en toezicht dat dit wordt uitgevoerd

– Resultaten kwaliteit in beoordeling medewerkers en leveranciers




Kwaliteitsmetingen

• Leveranciers meekrijgen Geen strafmiddel maar vehikel voor verbetering prestaties

• Structurele klant enquête opgezet

– Via Web waardoor uitvoering weinig energie kost

– Vragen door marketeer opgesteld zodat de antwoorden bruikbaar zijn

– Leverancier bij een aantal vragen gecommitteerd aan een actie bij onvoldoende

– Verplichting tot terugkoppeling naar stakeholders en gebruikers

– Klanttevredenheid onderdeel van de resultaatbeloning van RES

• Doorlooptijden structureel gemeten

– Voor diverse acties een normtijd vastgesteld

– Bij overschrijding normtijd item op dagelijkse actielijst

– Twee wekelijk actielijst naar leverancier

– Doorlooptijden in grafieken en onderdeel reviews

• Klachten en afhandeling daarvan in een workflow gezet

– Structurele bewaking afhandeling en meting aantal




Workflowmanagement

• Mogelijkheid FMIS gaan gebruiken

• Inrichten flows

– Huurcontracten en add ons klanten

– Offertes (eenmalige opdrachten) klanten en „eigen organisatie‟

– Fast track (klick en call) voor kleine (<€ 250) standaard opdrachten

– Eenmalige opdrachten naar leveranciers

– Contracten naar leveranciers

• Zorgen dat administratief werk verdwijnt

– Bij goedkeuren zonder tussenkomst naar volgende in procuratielijn

– Bij ondertekenen automatische verzending (email, XML of postkamer)




Workflowmanagement

• Door statussen medewerkers elke dag aanspreken op uit te voeren activiteiten

• Leveranciers in keten opnemen

– Leveranciers inzicht in hun meldingen en opdrachten

– Bericht van Gereedmelding via SMS of internet

• Klanten in keten opnemen

– Geen papier meer naar de klanten

– Procuratie verloopt elektronisch

• Voor opdrachten > € 250 en < € 2.500 voor alle managers

• Voor opdrachten > € 2.500 via contactpersonen klanten




Contractmanagement

• Contract beheer systeem als uitbreiding op Planon

– Contractmanager beheert prijzen en condities (P)

– Locatiemanager bestuurt alleen volume (Q)

– Bij dienst op offerte aanvraag of afwijkende condities altijd eerst goedkeuring

contractmanagement voordat opdracht verder wordt verwerkt

• Locatiemanager wordt bevrijd van administratief werk

– Na aanpassing van de Q wordt contract automatisch opgemaakt

– Boekingssleutels worden vanzelf goed ingevuld door aankiezen van de dienstverlening

– Verzenden pandcontract naar de leverancier verloopt volledig geautomatiseerd

• Leveranciers onderdeel

– Administratie is strikt; leverancier vinden KPN veeleisend

– Tot nu papier vanaf de leverancier; pandcontracten worden geprint, getekend en

teruggestuurd

– Verrekening via selfbilling; KPN geeft aan wat er kan worden gefactureerd



Company card en toegangsverlening


Inhoudelijk


Globaal proces aanmaak Company CardHR systeem

KPN manager

CMA

persoon die kaart

nodig heeft

Oproep

per email en post

fotograaf

Oproep

digitale pasfoto en

resultaat identiteitscontrole

personalisator

persoonsgegevens

voor op pas en

pasfotoBetalen

aan $

Company cardMelding aanmaak

kaartnummer en

chipserienummers kaart

persoon die kaart

nodig heeft


Inhoudelijk


Leverstraten (uit presentatie EFMC 2009)


Inhoudelijk


Flow managing client contracts

Establish

internal

(housing)

contract

Sign

within

RES FM

Sign

by client

Digital

invoice

Adjusted

object

budget

Adjust

object

contract

Sign

within

RES FM

Get Ok

Sub

contractor

Digital

invoice

Solve

deficiency

Issue

One time

order

Sign

within

RES FM

Work in

progress

Notification

work

completed

Signing is done electronicly with use of a tan codeClient receives the whole offer electronicly and signs electroniclyNotification can be done by SMS or internetObject contracts set up on P*Q basis. Location management will adjust the

Q when contracts with clients are altered. A system supports location managementAfter signing the new contract is sent electronicly to the subcontractorThe one time order is sent electronicly (PDF or XML) to the subcontractor


Flows managing client project

Make

offer

Sign

within

RES FM

Sign

by client

Digital

invoice

Release

project

budget

Issue

One time

order

Sign

within

RES FM

Work in

progress

Notification

work

completed

Digital

invoice

When signing management can see project budget depletion


Flows managing RES Project

Request

project

budget

Grant

project

budget

Adjusted

budget

Release

project

budget

Issue

One time

order

Sign

within

RES FM

Work in

progress

Notification

work

completed

Digital

invoice


Flow managing standard client orders < € 300

Order

by

WEB

Digital

invoice

Delivery

By

subcontractor Digital

invoice

Monthly invoice on bases of RES data

Monthly invoice on bases of RES data


Quality control – focus on subcontractors

Get agreement

upon, establish

and improve KPI’s

Perform measurements

Evaluate results measurements

- operational level

- management level

Escalate when necessary

Improvement actions

- Supplier

- KPN FM

KPI’s are broken down in measurment items and stored in a quality control systemMI’s are generated at random dowloaded and performed with a PDA.

Results are uploaded to the central system

Results can be agrated en are discussed on different levels with a fixed heartbeat.

Suppliers can view the results through internetOn bases of the results corrective actions are taken and MI’s can be adjusted


Quality survey – focus on users

Review and

establish

questions

suvey

Issue survey and send reminder

Analyze results

Define, execute and communicate improvement actions

Questions are reviewed on validity and stored into the systemEmphasis is posed on ease of use. Data from the IWMS is used to avoid unnecessary questionsResults are correlated with quality control. Trends are definedAll negative scores lead to an improvement plan which.

Commucation with the users is done by web, and meetings



• Aandacht voor klantrelatie

– Focus op informatie verstrekking

– Focus op voorspelbaarheid

– Neem klant en klachten serieus

– Zorg voor gegevens waarmee je in gesprek komt

– Wordt partner in business => FM zorgt voor een belangrijk deel van uw jaarplan

• Professionalisering leveranciers

– Zorg dat ook leverancier de kwaliteit van de dienstverlening

– Borging door met serieuze gegevens te komen

• Medewerkers

– Zorg voor company pride (wij zijn toonaangevend en trots om te werken voor

VG&F)

– Er is maar 1 administratie die waarheid is. Al het andere bestaat niet

Lessons learned



• Krimp naar 350.000 m²

• Focus op integratie van kantoor en techniek (synergie voordelen)

• Samenvoeging geeft een organisatie van 250 FTE (totaal een krimp

van 40 FTE)

• Ontwikkelingen kantoren getemporiseerd ten gunste van techniek

• Kantoren verder uitbouwen en verfijnen van de zaken die reeds

waren geïmplementeerd

• Splitsing vanwege behoefte KPN om operations rondom centrales

turn key te willen uitbesteden

Overview periode



• In de techniek ontbrak een klant leverancier relatie

• Standaardisatie primaire proces was niet voldoende om het model

van kantoren toe te passen

• Beschrijving product was onvoldoende helder en afgekaderd om een

klant leverancier relatie door te voeren

• In kantoren bleek dat het model overeind blijft en door KPN

gewaardeerd.

Lessons learned



• Door samenvoeging met Getronics 500.000 m²

• Formele scheiding tussen FM en REM

• Organisatie van 120 FTE (FM) en 14 FTE (REM) groot

• Board van Getronics kiest voor model van KPN met een standaard dienstverlening

Te gaan

• 23 panden van Getronics in leverstraten kpn onderbrengen. uiterlijk half februari gerealiseerd (start 1 december jongstleden)

• Invoering nieuw huisvestingsconcept in KPN en Getronics binnen 3 jaar.

• Zwaar verkooptraject voor REM (technische gebouwen)

• Grote verhuizingen in 2009 (3.500 KPN‟ers worden medewerker Getronics en verhuizen naar een Getronics pand

• Aandacht voor hospitality

Overview periode



• Voorbereiding voor de systemen al eerder gestart

• Nu loopt de pilot

– Testpand

– Is daadwerkelijk omzetting met alles er op en eraan.

• Hoge snelheid transitie omdat

– Twee manieren van werken is belastend; deze periode zo kort mogelijk houden

– FM mag niet blocking zijn bij transitie van 3.500 medewerkers

– Moeten zowel bij Getronics als KPN snel starten met huisvesting om besparingen te behalen

• Veel aandacht voor communicatie naar stakeholders en gebruikers van Getronics tijdens de transitie

• Medewerkers van KPN en Getronics FM doorlopen hetzelfde opleidingstraject

– Men moet elkaar kunnen vinden

– Culturen zo snel als kan een maken



Mei 2008 - heden Flexibel werkplekconcept

• Flexwerken levert voordelen op

– Onderdeel MVO beleid (Telewerken)

– Financieel -> minder huisvesting

• Zit in ontwikkelingsfase, desondanks commitment afgegegeven

• Onderdeel groter (commercieel) KPN traject: Het Nieuwe Werken

• Met AT Osborne calculatiemethode ontwikkeld

• Belangrijke rol voor ijking model via toegangsverleningssysteem en

„check in‟.

• Parkeren en mobiliteit wordt een probleem



Mei 2008 - heden (Out) sourcing RES FM

• Gevolgen krimp en het Nieuwe werken

– Aanzienlijk minder m² te servicen (prognose 300.000 m²) over twee jaar

• Huidige model niet overeind te houden

– Regionaal dermate dunne bezetting dat geen serieuze dienstverlening

mogelijk is.

– Centraal ontstaat „kind met waterhoofd‟

• Onderzoek gestart via Kirkman Company naar de beste manier

waarop kan worden gesourced.

• Komen goed uit volwassenheids analyse

• Zowel werkwijze als processen en systemen blijken een asset.



Systeem architectuur

Card management applicatie***

Atrium

SAP HR

handmatig

Lev. Card

pasfotograaf

Toegang

(TVA)KPN gids

ME

20

00

AE

OS

Hon

eyw

ell

Active directory

Planon

•Digiproc (procuratie)

•Digistore (opslag bijlagen)

•Offerte ondersteuning (OFT)

•Agglomeratiebeheer (ABT)

•Verhuis ondersteuning (VIP)

•Werkplek reservering (Check in)**

•Contractmanagement (CBS)

•Beheer bezoekersparkeerplaatsen

(PPRS)

•Business Control (KMS)*

•Business Survey (PKM)*

Facility site

Company card en toegang

FM – Planon+

Digitale factuur voor klant (FIT)

Company

card

Mdw geg

Organisatie

tabellen

kostenplaatsen

•Oracle AP / PO / AP

•Contractmutaties (email)

•Losse opdrachten (email, XML)

•Meldingen (email , XML)

•SMS, email parkeerplaatsen

•BvG leverancier (internet SMS)

Oracle

Planon+

Webportal

*Intellectueel eigendom overgedragen aan

WB Services – verkocht door Planon als

onderdeel van hun pakket

** Werkt samen met CMA

Planon Mobile

***Systeem en werkwijze motor van

managed Smartcard service (product ZM / Getronics)


Mei 2008 - heden Flexibel werkplekconcept

Flexwerken (presentatie innovatieplatform 2008)

Inhoudelijk


IT

HR

Facilities als strategisch businesspartner

Board

Medewerker

Management

Productiviteit

€Facilities

Minder huisvesting door een beter gebruik!

• 25 % minder m2

gebruik per mdw

• 100.000 m2 afstoot!


Van KPN 1.1 naar KPN 2.0

Board

Medewerker

ManagementFacilities

• Geen vaste werkplek

• Minder m2 per wpl

• Minder wpl per fte

• Leuker!

• Besparing in jaarplan

2009-2010

Bedrijfsonderdelen

• Efficiëntere bezetting

• Afstoot leegstand

IT

Strak werkplekbeleid schaarste in wpl bewustwording medewerker

HR• Telewerken

Stimuleren

• Wireless

• Telewerken

• Netwerkcap.


Pilot KPN Real Estate Serivces:

Practise what you Preach!

• “Gewone” werkplekken & stilte werkplekken

• Ruimten voor informeel en formeel overleg

• Thuiswerken

• Check-in Punt

Resultaat:

• Van 18,2 naar 13,7 m2 per fte ( -25%)

• Flexfactor 0,75

Proof of Concept

Pilot Corporate Center:

Voorbeeldfunctie!• Zichtbaar voor rest organisatie

• Luxe inrichtingsniveau

• “Gewone” werkplekken & stilte werkplekken

• Ruimten voor informeel en formeel overleg

• Thuiswerken

• Flexfactor 0,8

• Productiviteitsonderzoek drs. P. Vink (TNO)

- Gedrag (zenders) & beleving

Onderzoek Bouwstenen:

Op zoek naar minimale variant!• Activiteitgerelateerde werkplekken

• Generiek werkplekconcept

- geen inrichtingsmutaties

- diversiteit aan werkplekken

• Flexfactor 0,76

• Minimale investeringen


• Werken op een plek die past bij je activiteiten

• Bewustwording door schaarste

• Aangepaste faciliteiten

– Inchecken op werkplek & vergaderruimte met companycard

– Diverse (informele) ontmoetingsruimten

– Multifunctionele faciliteiten

– Bezetting meetbaar


Road Ahead

• Bouwstenen als standaard toepassing flexconcept

• Flexibel inrichten hoofdkantoor Telecomplein in 2009

• Nieuwe kantoren volgens nieuw flexconcept

– Telepoort (Slotervaart Amsterdam)

– Houten (Getronics)

• Overige kantoren gereed in 2011

Hobbels

– Parkeren

– Mobiliteitsoplossingen

– Cultuur/ leiderschap/ voorbeeldgedrag


Regelkring rekenmodel

Formatie Huisvestingsadvies

Collectie

data

Rekenmodel

Analyse en

bijstelling

http://www.vosabb.nl/index.php?eID=tx_cms_showpic&file=uploads%2Fpics%2Fcalculator2_01.jpg&width=500m&height=500&bodyTag=%3Cbody%20bgColor%3D%22%23ffffff%22%3E&wrap=%3Ca%20href%3D%22javascript%3Aclose%28%29%3B%22%3E%20%7C%20%3C%2Fa%3E&md5=012d53b68b6dc1c46a9bb336e61ea915&PHPSESSID=bead7e44afc98541acdd28e8f778c765


Tooling werkplek concept

• Check in

• Koppeling met toegangsverleningssysteem

– Statistische gegevens

– Vrijgeven werkplekken

– Weten wie is waar

• Werkplek calculator

– Op basis van functies en formatie behoefte aan huisvesting berekenen


Mei 2009 - heden Sorcing RES FM

Volwassenheidsonderzoek

Inhoudelijk


Volwassenheidsanalyse

Doel

• Mate van volwassenheid van dienstverlening RES FM in kaart te brengen

• Aan de hand van vier volwassenheidsniveaus

• Op basis hiervan kunnen we inzicht geven in de huidige sourcingsituatie

• Acties kunnen worden opgezet om de dienstverlening van RES FM volwassener te maken

• De volwassenheid geeft een indicatie in hoeverre het mogelijk is FM anders te sourcen

Methode

• Gebaseerd op een model van Michael Hammer, de grondlegger op het gebied van procesinrichting [“The process audit”, Harvard Business Review, April 2007]

• Betekenis van de kleuren:

– Blauw: waar

– Groen: gedeeltelijk waar

– Wit: niet waar

Doordat bij RES FM het tot stand komen van dienstverlening aan klanten belegd is in een keten wordt op drie ketens gekeken naar de volwassenheid hiervan

De volgende twee slides geven een uitleg van de vier niveaus en de vijf factoren waarop gemeten wordt


Niveaus in de volwassenheidsmeting

D) Ketengericht“Ik ben geïntegreerd

in de keten”

Het proces sluit optimaal aan op de waardeketen met klanten en leveranciers. De medewerkers zijn gericht op het verbeteren van de prestaties van de waardeketen als geheel, en er wordt veelvuldig samengewerkt en afgestemd met andere afdelingen / organisaties. De klant weet wat hij mag verwachten in termen van doorlooptijden, kwaliteit en kosten. Proceseigenaarschap is gericht op strategische doelstellingen van de organisatie.

C) Klantgericht ”Ik anticipeer op wat de klant wil”

Het is voor iedereen duidelijk welke diensten worden aangeboden en wat je van deze diensten mag verwachten. Klanten hebben een keuze. Er wordt gerapporteerd aan de klant over de dienstverlening én de werking van de processen. Klant beschrijft wensen functioneel, de organisatie is in staat te „offreren‟. Medewerkers monitoren dienstverlening en adviseren klantorganisatie proactief.

B) Inzicht“Ik weet en meet

wat ik doe”

A) Actiegericht“Ik doe”

Het proces is als geheel gedocumenteerd en bekend bij betrokkenen. Het wordt „end-to-end‟ gemanaged en geoptimaliseerd binnen de afdeling. Er wordt gemeten en gestuurd op kwaliteit van dienstverlening. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per functie of rol zijn duidelijk. Sterk aanbodgedreven.

Het proces is op onderdelen bekend en gedocumenteerd. Het werk van betrokken afdelingen is onvoldoende op elkaar afgestemd. Afdelingsdoelen domineren proces doelen. Bij probleemoplossing is veel afhankelijk van persoonlijk 'enthousiasme' en verantwoordelijkheids-gevoel. Afhankelijk van informele contacten en afstemming. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per functie of rol zijn niet duidelijk.


Factoren waarop gemeten wordt

Tot in hoeverre zijn de processen en de procedures behorende bij die processen ontworpen met een duidelijk doel. Tot in hoeverre is duidelijk dat er activiteiten worden uitgevoerd in een proces, en dat het proces deel is van totale bedrijfsvoering. Tot in hoeverre zijn doelen, context en processen gedocumenteerd.

Tot in hoeverre werkt men in teamverband, staat de klant centraal en zijn verantwoordelijkheden belegd. En tot in hoeverre zijn medewerkers veranderingsgezind.

Tot in hoeverre wordt het proces gestructureerd dmv metingen prestatie indicatoren. Tot in hoeverre wordt hiermee sturing gegeven aan het proces en wordt de besluitvorming hiermee vormgegeven.

Tot in hoeverre is er formeel een procesverantwoordelijke binnen de organisatie, tot in hoeverre is deze verantwoordelijke betrokken, en tot in hoeverre is deze verantwoordelijke „in control‟.

Wat is het kennisniveau van de betrokken medewerkers, welke vaardigheden hebben medewerkers die zorgen voor verbeteringen, en welk gedrag vertonen medewerkers om bedrijfsvoering te verbeteren.

Cultuur

Organisatie

Eigenaarschap

Actoren

Processen & Procedures


(interne) leverancier

(interne) klant

Kernmerken “actiegericht”

• Proces niet of nauwelijks expliciet gemaakt

• Focus op eigen taken

• Typering: „de ondernemer‟

“Ik doe”

Niveau A “actiegericht”



(interne) klant

Kernmerken “inzicht”

• Proces is goed gedocumenteerd

• Aanbodgedreven, gericht op het middel

• Typering: „de expert‟

“Ik weet en meet wat ik doe”

Niveau B “inzicht”



(interne) klant

Kernmerken “klantgericht”

• Proces is ontworpen vanuit de behoefte van de klant

• Vraaggedreven, gericht op het doel

• Typering: „de marketeer‟

“Ik anticipeer op wat de klant wil”

Niveau C “klantgericht”



(interne) klant

Kernmerken “ketengerciht”

• Communicatie & afstemming binnen de gehele keten

• Relaties & afhankelijkheden binnen keten duidelijk

• Typering: „de integrale benadering‟

“Ik ben geïntegreerd in de keten”

Niveau D “ketengericht”


Standaard dienstverlening Structureel

& Eenmalig

Organisatie

Cultuur

Eigenaarschap

Processen

Level A Level B Level C Level D

Actoren





Belangrijkste bevindingen

• Processen

Het proces is ontworpen om bij klant en leveranciers

processen te passen om zo ondernemingsprestaties te

optimaliseren. Door de digitale leverstraat zijn alle

activiteiten in één volgorde uit te voeren.

• Actoren

De proceseigenaar heeft op het hoogste niveau invloed op

het verloop van de keten. Er is weinig mogelijkheid stappen

in het proces aan te passen; de hele keten van

dienstverlening moet erbij betrokken worden als het proces

verandert.

• Eigenaarschap

Op procesniveau is er een duidelijke proceseigenaar. In de

uitvoering is de onderlinge afhankelijkheid groot. Hierdoor

kan hij niet het verloop van het proces langs verschillende

actoren beïnvloeden.

• Organisatie

Er zijn KPI‟s gedefinieerd waarop de uitvoerende diensten

gemeten worden. De klant heeft geen invloed op het

opstellen van KPI‟s maar vult wel een survey in waarmee

de klanttevredenheid inzichtelijk gemaakt wordt.

• Cultuur

Door de strakke taakomschrijvingen in het proces handelen

actoren alleen wanneer het hun taak is. Dit maakt het

geheel rigide en dat wordt ook zo door klanten ervaren. Ook

binnen de keten leidt de strakke procesinrichting tot het

beperken van een gevoel van verantwoordelijkheid voor het

geheel.

Overig• Erg sterk aan het proces van standaard dienstverlening is dat

de kosten voor de klant transparant en goed beheersbaar

zijn. De klant heeft zelf invloed op de kosten door het volume

(Q) te bepalen dat hij afneemt.

• Dit dienstverleningsmodel waarin klanten per m2 betalen is

moeilijk te veranderen als het aantal m2 om laag gaat door

het toepassen van het Nieuwe Werken.

• Facturering digitaal waardoor veel overhead kosten bespaard

worden.

• Niet alle klanten zijn het eens met de standaardisatie in de

dienstverlening; de ervaring leert dat verschillende klanten

verschillende wensen hebben.


Extra dienstverlening


• Processen

Het proces eenduidig ingericht; de mogelijkheden binnen

het proces zijn gedetailleerd uitgewerkt. Keten van extra

dienstverlening komt tegemoet aan klantwensen. Klanten

hebben beperkte mogelijkheid in kiezen van leveranciers.

• Actoren

Actoren kijken naar eigen werkzaamheden in de keten.

Actoren en rollen van actoren zijn beschreven en

vastgelegd. Actoren hebben veel kennis van de

uitvoering van diensten, en zijn daardoor beperkt in hun

beoordelingsvermogen.

• Eigenaarschap

Eigenaarschap van het proces is niet belegd in de keten.

Onderlinge afhankelijkheid is groot. Hierdoor kan hij niet

het verloop van het proces langs verschillende actoren

beïnvloeden.

• Organisatie

De organisatiestructuur is ingericht op de keten. Kwaliteit

van dienstverlening kan gemakkelijk worden gemeten, en

kosten die tegenover dienstverlening staan zijn helder.

Klanten weten precies waar ze aan toe zijn. Klanten

hebben geen invloed op de prijs, wel op de afname.

Klanten hebben geen invloed op te kiezen partijen voor

de uitvoering van een opdracht.

• Cultuur

Door de strakke taakomschrijvingen in het proces

handelen actoren alleen wanneer het hun taak is. Dit

maakt het geheel rigide en dat wordt ook zo door klanten

ervaren. Ook binnen de keten leidt de strakke

procesinrichting tot het beperken van een gevoel van

verantwoordelijkheid voor het geheel.

Overig

• Sterk punt is dat klanten standaard dienstverlening

gemakkelijk uit kunnen breiden met extra dienstverlening;

variërend van structureel (vb. langere openingstijd

receptie) tot eenmalig: een kleine verhuizing of borrels en

recepties.

• De mogelijkheden binnen extra dienstverlening kunnen niet

op maat geleverd worden: dit ligt vast in de mantel

overeenkomsten met de leveranciers.

• Facturering digitaal waardoor veel overhead kosten

bespaard worden.

Organisatie

Cultuur

Eigenaarschap

Processen


Actoren






Overige projecten


• Processen

Proces is ingericht om goed aan te sluiten bij de wensen

van de klant. In het proces is een controle opgenomen op

de realisatie van jaarbudgetten van klanten.

• Actoren

Actoren in de leverstraat hebben duidelijke taken en

verantwoordelijkheden. De operationele uitvoering van

het proces is minder rigide omschreven. De

projectmanager heeft eigen verantwoordelijkheid in het

invullen en uitvoeren van het project.

• Eigenaarschap

De proceseigenaar van de keten heeft op het hoogste

niveau invloed en kan sturen op verandering in de keten.

De projectmanager is eigenaar van de uitvoering van het

proces. Evaluatie van de uitvoering wordt gedaan door de

projectmanager. De projectmanager is niet in staat

veranderingen in het procesverloop aan te brengen.

• Organisatie

Kosten van overige projecten worden transparant

gemaakt doormiddel van een offerte. Klanten hebben

geen invloed op de partijen die deze diensten leveren.

Evaluatie van projecten is opgenomen in het proces.

• Cultuur

De cultuur van strikt uitvoeren van eigen taken is in de

leverstraat gelijk als in andere processen. In de uitvoering

van een project is persoonlijk klantcontact sterker

aanwezig dan in andere processen.

Overig

• Kwaliteit van dienstverlening is persoonsgebonden, door

projectleider die invloed heeft op uitvoering.

• Ten opzichte van andere leverstraten is de uitvoeringskant van

deze leverstraat minder rigide omschreven.

• Met name aan de klantzijde is er meer mogelijk ten aanzien

van de realisatie van specifieke wensen.

Organisatie

Cultuur

Eigenaarschap

Processen


Actoren





Veranderingen bij FM - facto.nl 2, Marc van... · 2 Veranderingen bij FM 15 december 2009...

Documents

Transcript of Veranderingen bij FM - facto.nl 2, Marc van... · 2 Veranderingen bij FM 15 december 2009...