Veranderen in Organiseren Van Onderhoud(2)

8/16/2019 Veranderen in Organiseren Van Onderhoud(2)

1/24

Veranderen in organiseren van on derh ou d) F2017-1

Ver anderen in or ganiserenvan onderhoud)

Ing. J. M. M . Aalders M M

InleidingOnderhoud in de maalstroom van de tijdKijken naar veranderen in organisatiesDrie invalshoekenKij ken naar organiserenDynamiek door ontmoeten ervaren betekenenHoe gebruik je de manier van kijkenVeranderen vanuit de businesswBetekenis van de veranderingenDe consequentiesSnelheid en handelenDe horizontale lijn inzettenVeranderen vanuit vakinhoudCondities voor comtnunicatieHet proces van uitzoeken voorbereiden eninvoerenBewustwording creerenVeranderen vanuit samenwerkingBetrokkenen bij het veranderingsprocesSamenwerkingsvraagstukkenDe horizontale lijn inzetten

Problemen oplossen of een nieuwe toestandcreerenTerugblikInspiratiebronnenLiteratuur

1. Inleiding

Schrijven over het onderwerp veranderen veranderingsprocessen ofchange management in het Handboek Onderhoudsmanagementlijkt een beetje vreemd. Het roept de vraag op hoe je de essentie van

29 Onderhou dsmanage ment augustus 1999 fl2 17


2/24

F2017 2 Veranderen in organiseren van onde rhoud )

onderhoud rijmt met de essentie van veranderen. Is onderhoud nietgericht op stabiliteit, op het handhaven van een toestand, op hetsteeds weer terugbrengen van iets in een oude toestand? Is de es-sentie van onderhouden niet juist niet-veranderen?En wat betekent veranderen voor de mensen die onderhouden? Watbetekent het voor mensen die als taak hebben iets te onderhouden,die grote waarde hechten aan kennis over hoe iets is en moet zijn,mensen die erop gericht zijn om dingen terug te brengen in de toe-stand waarin ze horen te zijn?

In dit artikel wordt een aantal invalshoeken en methoden besprokenvoor het bedenken en invoeren van veranderingen met betrekkingtot organiseren, ook van onderhoud. Een aantal inzichten en hulp-middelen wordt behandeld bij het sturen van veranderingsprocessenof change management: praktijk en theorie.Om een beeld te krijgen van het soort van veranderingen die aan deorde zijn, wordt begonnen met een verkenning van de veranderin-gen die zich de komende jaren aandienen met betrekking tot onder-houd. Dat is nodig vanwege het directe verband tussen de aard vande verandering en de aanpak van het veranderingsproces.Dit artikel geeft geen ,,roadmaps to success , simpelweg omdat deauteur daar niet in gelooft. We1 staan in dit artikel invalshoeken eninzichten die zijn bedoeld om het denken over de aanpak van ver-anderen te stimuleren; om actief zelf te gaan puzzelen met ideeenover hoe een verandering aan te kaarten en door te voeren. Daar-mee wordt een startpunt geboden voor het zoeken naar verdere aan-pakmogelijkheden en (eventueel) hulp. Een startpunt voor een ge-sprek in het managementteam of welk ander overleg dan ook, wantin overleg begint het veranderen.

Nog een opmerking. Heeft u. we1 eens een goed onderhouden pro-

ductie-installatie of -machine gezien die in de loop van de jaren nietis veranderd? Een machine die door de onderhoudsmensen kcht inde oude toestand is gehouden? En stond die machine, dat apparaatniet in een museum?In de praktijk is veel onderhoudswerk er helemaal niet op gerichtom een apparaat in de oude toestand te bewaren; meestal wordenkleine of grote verbeteringen (modificaties) aangebracht. Mensendie onderhoudswerk doen, vinden verbeteren leuker dan bewaren.Ze besteden aan het bedenken van een verbetering (oplossen van eenprobleem) vaak veel tijd: lekker puzzelen met techniek. Hun kennisvan de materie helpt hen om een helder beeld voor ogen te houdenals zij mentaal puzzelen om een verbetering te bedenken. De vast-

29 Onderhoudsrnanagment augustus 999


3/24

Veranderen in organiseren van onderhoud) F 2017-3

heid van het beeld en de mogelijkheden om systematisch en conse-quent door te redeneren zijn hen behulpzaam bij het creeren vanoplossingen voor technische problemen. Misschien is het die kwa-liteit die in (onderhouds)mensen moet worden aangesproken om or-ganisatorische veranderingen tot stand te brengen.

2 nderhoud in de maalstroom van de tijd

Er is in de afgelopen tien jaar veel veranderd in het organiseren vanonderhoud:

De focus is verschoven van pure techniek naar kosten. Inmid-dels draaien de gedachten bij onderhoudsmensen om de pro-ductiviteit van de productiemiddelen, de doorzet en de kwaliteitvan de productie.Informatietechnologie heeft zijn intrede gedaan, in de technieken in de administratieve begeleiding van onderhoudswerk.Uitbesteden van onderhoudswerk is langzamerhand geevolu-eerd naar samenwerkingsovereenkomsten tussen productieor-ganisaties en installatiebedrijven.Installatiebeheerconcepten zijn gemeengoed geworden.

Onderhoudswerk is overgegaan van specialisten van de TD naaroperators in Productie.

In de komende jaren zullen bovenstaande veranderingen doorzettenterwijl tegelijkertijd het denken en organiseren fundamenteel zullenveranderen. Die veranderingen hebben drie oorzaken:1. Het steeds strakker vanuit de klant redeneren en van daaruit het

,,uitlijnenm an alle schakels die een toegevoegde waarde leverenbij het voldoen aan de klantbehoefte. Hierbij valt te denken aanhet elimineren van verspilling en inefficiency en het volgen van

de veranderingen in de behoefte. Een en ander gaat gepaard methet denken in processen binnen een organisatie en het denken inketens ,,over organisaties heen .

2. Toenemende aandacht voor het rendement op het in productie-installaties gei'nvesteerde vermogen en voor rendement op ka-pitaal.

3. Toenemende aandacht voor de vraag naar de betekenis van hetwerk voor mensen, voor het zoeken naar een goede verhoudingtussen inkomen, betrokkenheid bij het we1 en wee van de orga-nisatie en aandacht voor het persoonlijke levenspad.

29 Onderhoudsmanagement auglistus 1999


4/24

t

F2017 4 Veranderen in organiseren (van onderhoud)

Met andere woorden: de eisen van ,,het systeem worden steedsstrakker. De verbinding tussen investeerder en bedrijf wordt steedslosser en mensen gaan meer en meer hun eigen ontwikkeling, (em-ployability) of levenspad centraal stellen.

De bovengenoemde ontwikkelingen maken dat samenwerken steedsmeer een thema wordt. Niet omdat samenwerken tegenwoordigmoeilijker is dan vroeger, maar omdat:

het werk steeds kennisintensiever wordt; samenwerken betekentdan noodzakelijke kennis snel bijeen kunnen brengen en effec-tief kunnen inzetten;organisaties en mensen steeds vaker op basis van een tijdelijkeovereenkomst samenwerken; dit betekent minder langdurige,stabiele samenwerkingsrelaties en meer noodzaak tot snel op-bouwen van nieuwe samenwerkingsrelaties;de .zin van werken voor mensen wordt meer gehaald uit con-tacten, samenwerking met anderen en uit de betekenis die hetresultaat heeft voor de klant.

Zo bekeken zal veranderen in onderhouden voor de komende jarenin het perspectief staan van:

toenemende druk op de prestaties (volume, kwaliteit, tijdigheidenzovoort) van de productierniddelen om het rendement op hetgei'nvesteerde vermogen te maximaliseren;toenemende verhoging van efficiency en effectiviteit van de on-derhoudsprocessen (inclusief modificatie en nieuwbouw) als,,toeleverendew processen aan productieprocessen;toenemende aandacht voor de individuele mens en het creeren vanzinvol werk in termen van een bijdrage aan het proces van de klant;toenemende aandacht voor en variatie in samenwerking, zowelvoor groepen mensen als voor gehele organisaties.

De aanpak van veranderingsprocessen zal moeten aansluiten bij deaard van de ontwikkelingen. Tot nu toe boden grote verhalen overTotal Productive Maintenance, Zelfsturende teams, Total QualityManagement, Reliability Centered Maintenance, enzovoort inte-grale, bijna zelfverklarende oplossingen voor alle problemen. In detoekomst zal de aanpak van veranderingen meer gaan bestaan uithet oplossen van kleinere samenwerkings- en inhoudelijke proble-men, met zo af een toe een wat grotere, vaak op de structuur en deplek in de business of in de keten gerichte, schoksgewijze aanpas-sing. Veranderingen kunnen pas worden begrepen als ze worden ge-plaatst in een groter perspectief. De reden voor een verandering kanniet worden verklaard uit de verandering zelf.

9 Onderhoudsmanagement augustus 999


5/24

Veranderen in organiseren van onde rhoud ) F2017 5

3 Kijken naar veranderen en organisaties

De aanpak van veranderingsprocessen laten aansluiten bij de aardvan de veranderingen vraagt een andere manier van kijken naar enredeneren over veranderen dan de manier die gebruikelijk is bij degenoemde ,,grate verhalen . Daarom nu eerst aandacht voor die an-dere manier van kijken en redeneren.Veranderingen teweegbrengen aan een machine werkt anders danveranderingen teweegbrengen in een natuurgebied. Bij een machineontwerp je nieuwe onderdelen, je monteert ze en na wat gepuzzel

gaat het meestal we1 werken. Bij een natuurgebied ligt het anders. Jekunt wat ,,fouteW egetatie weghalen, iets doen met hekken en tun-nels, een bepaald soort dier introduceren of juist weghalen. Verdermoet je maar zien of het zich ontwikkelt tot da t wat je voor ogenhad, of tot iets anders wat je ook waardevol vindt. Veranderen inorganiseren lijkt naar mijn mening meer op veranderen in een na-tuurgebied dan op veranderen in een machine. Je kijkt met bepaaldeogen naar het geheel, bepaalt globaal de richting, je identificeert en-kele elementen waarin je verandering kunt bewerkstelligen, je zetbeweging in gang en met geduld en wijsheid begeleid je de ontwik-kelingen die zich aandienen. Dat betekent niet dat alles open is, jekunt we1 degelijk door een bepaalde manier van kijken de verande-ringen beinvloeden, maar anders dan bij een tandwielkast.We bespreken drie invalshoeken die behulpzaam kunnen zijn bij hetkijken naar en ontwerpen van organisaties en hun veranderingen.Ze dienen als startpunt en onderweg als toetsstenen.

3 1 rie inv lshoeken

Veranderingen in een organisatie vormgeven en invoeren gaatvooral door gesprekken en daarin met verschillen in denken, inzich-

ten en standpunten. De afgebeelde drie invalshoeken in figuur 1 zijnzinvd gebleken bij het definieren van veranderingen en bij het uit-zoeken van onderlinge verschillen in moeilijke discussies.

Redeneren vanuit de ,,businessv wil zeggen kijken vanuit de beteke-nis voor de klant en vanuit het bestaansrecht van de organisatie. Metandere woorden: vanuit de rnissie en gericht op de wijze waarop geldwordt verdiend. Zo u wilt vanuit de strategie van de organisatie.De invalshoek ,,vakinhoudV stelt de inhoudelijke kennis in de or-ganisatie centraal; de expertise die maakt dat de organisatie preciesdie dingen kan doen die ze doet. Ook de expertise die in allerlei on-dersteunende processen wordt ingezet.

79 Onderhoudsmanagement augustus 1999 W2


6/24

t

F2017 6 Verand eren in organiseren van ond erho ud)

business

t rm n v n

vakinhoud samenwerken

Figuur I Drie invalshoeken .

De invalshoek ,,samenwerkenV telt de wijze centraal waarop men-sen, teams, afdelingen, organisaties hun samenwerking gestalte ge-ven, organiseren en uitvoeren.

In dit artikel zal deze driehoek worden gebruikt als kapstok voorhet bespreken van aanpakken voor verandering. Daarbij wordt iedere verandering uit elk van de drie invalshoeken benaderd. Wegaan ervan uit dat het meestal niet handig is een vakinhoudelijkvraagstuk ,,op te blazen tot een businessvraagstuk of een samen-werkingsvraagstuk. Niet dat er geen uitstraling zal zijn, maar voorje het weet is een vraagstuk zo groot geworden dat men niet meerweet waar te beginnen en (dus) maar niets doet. Of een ,,lokaalmprobleempje wordt opgeblazen tot zulke proporties dat vervolgensalles verandert behalve waar het nu juist om ging. Zo zijn a1 heel watveranderingsprojecten voortijdig gestruikeld. Het gaat erom dat hel-der is vanuit welke invalshoek je een verandering voornamelijk wiltbeginnen.

3 2 Kijken naar organiseren

Het sturen van organisatieveranderingen kan niet 10s worden gezienvan de manier waarop je naar organisaties kijkt. Ik gebruik zelfnogal eens het beeld in figuur 2.

Een organisatie heeft een verticale lijn (de hierarchie) en een hori-zontale lijn, de (werk)processen die tot voor klanten betekenisvolleresultaten moeten leiden. Ervaring leert dat de verticale lijn vaakniet de beste insteek voor veranderen oplevert. Er ontstaan lastigediscussies over posities, status en macht, die vaak alleen door vrijbrute beslissingen van bovenaf kunnen worden beeindigd. De ho-

rizontale lijn is gericht op het totstandbrengen van een betekenisvolresultaat. Die lijn, waarin het werken aan resultaten centraal staat,



7/24

Veranderen in organiselen van ond erho ud) F2017 7

Figuur 2

biedt meestal meer perspectief als het op veranderen aankomt. Demeeste mensen vinden het leuk om na te denken over hun werk enom daar verbetering in aan te brengen. Daarnaast worden organi-satorische consequenties die ontstaan vanuit het verbeteren van hetwerk meestal goed begrepen en daarmee ook we1 geaccepteerd.In organisaties onderken ik drie elementen en hun onderlinge ver-bindingen:1. ,,werkenm: het leveren van bijdragen aan het totstandbrengen

van een betekenisvol resultaat;2 ,,kennenV: het ontwikkelen en onderhouden van kennis die be-

tekenis heeft voor het ,,werkenm, us kennis die een begrijpelijkeverbinding heeft met de processen in de organisaties;

3 ,,leiden ; het tot stand brengen van beelden en het daarop stu-ren en aanspreken van de mensen binnen de organisatie; hetcontinu verbinden van de binnen- en de buitenwereld (op per-soonlijk, groeps-, afdelings- en organisatieniveau) en daaropaanpassen van de beelden.

3 3 Dynamiek door ontmoeten ervaren betekenen

Om in een organisatie iets te laten veranderen is het nodig dat men-sen in beweging komen en we1 zo dat ze zelf de veranderingsbewe-ging blijven voortzetten. Heel vaak moet hierbij op een andere ma-nier tegen ,,werkenV worden aangekeken. Teweegbrengen van an-

29 Onderhoudsmanagement augustus 1999 fl2


8/24

F2017 8 Veranderen in organiseren (van onderhoud)

ders kijken gebeurt in diffuse processen, voor ieder individu zijn hetandere zaken waardoor ,,de knop wordt omgezet . Een recept datvoor iedereen werkt is niet te geven. We1 kan worden gezegd dat d eelementen in figuur een belangrijke rol spelen. Die figuur zegt zo -veel als: creeer gelegenheden waar mensen elkaar, formeel en infor-meel, ontmoeten; laat ze iets ervaren waardoor ze zichzelf vragengaan stellen en reik een kader aan waarin antwoorden op vragenbetekenis verlenen aan de nieuwe manier van werken, denken, re-deneren. Gesproken wordt in termen van: ,,Welke rol moet ik gaanvervullen? , ,,Welke verwachtingen heeft men van mij? , ,,Welke

manier van zijn past daarbij? , ,,Welke bijdrage kan ik leveren? 0780 0777

I

Figuur 3. Ontnzoeten ervaren betekenen.

Het zal duidelijk zijn dat Z O ' ~ elegenheid:alleen werkt als er iets te ervaren is, het moet in de ogen van dedoelgroep ,,ergens over gaan ;emoties met zich meebrengt;

vraagt om een zorgvuldige keuze ten aanzien van de afiezigen;van de leider(s) van bijeenkomsten verlangt dat er een goedesturing wordt aangebracht; het bieden van tijd voor beeldvor-ming, onzekerheid, emoties en voor informele gesprekken zijnwe1 rninimumvereisten;vraagt om een goede, snelle praktische volgende stap, zodat debeweging (liever de mogelijkheid tot beweging) die is gecreeerdook wordt benut.

Deze gelegenheden kunnen als versnellers in een veranderingsproces

fungeren. Het ritme van veranderen wordt mede bepaald door despreiding in de tijd en de dynamiek van deze gelegenheden. Het



9/24

Veranderen in organiseren van onderh oud ) F2017 9

plannen en inrichten van een en ander is een onderwerp op zich;verdere uitwerking valt buiten het bestek van dit artikel.

3 4 Hoe gebruik je deze manier van kijken

Voor het beschrijven van het gewenste resultaat van een verande-ring, van de visie, kun je de driehoek gebruiken en het ,,werkenW,,,kennenV en ,,leiden als thema's waarover iets moet worden ge-zegd. In die thema's klinken de waardenorientatie en de (indivi-duele) betekenisverlening door. Vervolgens bepaal je de organisa-tieprocessen als eerste uitwerking van de nieuwe toestand. Daarnamoeten die processen worden getoetst op de betekenis die ze voor deklanten hebben. Vandaaruit werk je per proces verder in de richtingvan hun betekenis voor samenwerken, voor de vakinhoud en hunaansluiten o p de ,,businessw een stuurvraag). Uiteindelijk moet deaansluiting met de visie worden getoetst en kan het geheel verderworden uitgewerkt.

4. Veranderen vanuit de businessM

Veel organisaties bezinnen zich op hun strategic of de ontwikkelin-gen in hun ,,business . Vragen als ,,Waarmee verdienen we onsgeld? of ,,Waaraan ontlenen wij in de toekomst ons bestaansrecht?of ,,Hoe zal onze organisatie er over vijf jaar uitzien? vormen vaakeen startpunt voor zo'n bezinning. Het gaat dan om analyses enbeeldvorming op een vrij hoog niveau. Uitkomsten uit zo'n bezin-ningsproces hebben te maken met de definitie die men voor de toe-gevoegde waarde van de eigen ,,business hanteert, bijvoorbeeld:,,Wij zijn geen producent van chocoladerepen, maar wij biedensnackfood aan ; of ,,Wij zijn geen drukkerij, maar een schakel in

informatieketens tussen organisaties en hun klanten . De essentie isdat zo n bezinningsproces kan leiden tot fundamenteel anders kij-ken naar de eigen productie- en dienstverleningspro essen en naarde processen die het produceren mogelijk maken, zoals het onder-houd. Voortvloeiend uit zo'n veranderde manier van kijken wordtdan een vrij rigoureus veranderingsproces ingezet. Een verande-ringsproces waarin een forse verschuiving kan plaatsvinden: wat be-langrijk was wordt nu naar de achtergrond geschoven; wat op deachtergrond bleef, wordt nu op de voorgrond geplaatst. Er komenveranderingen in de organisatiestructuur, in de verticale lijn ophoofdlijnen, en er worden andere waarden in de organisatie gein-troduceerd. Iedereen voelt aan dat er een grote verandering gaande

29 Onderhoudsmanagement augustus 1999 fl20


10/24


11/24


12/24

F2017 12 Veranderen n organiseren van onderhou d)

delijk begint te worden, dan worden de vervolgstappen voor ieder-een logischer. Het is dan zinvol om een helder beeld te schetsen vande komende stappen: wie erbij zullen worden betrokken en wanneerbelangrijke informatie beschikbaar zal komen. Bijvoorbeeld:

eerst gaan we vanuit een omgevingsverkenning een nieuwe st ra-tegie ontwikkelen;dan wordt een nieuwe structuur op hoofdlijnen ontworpen;dan wordt de nieuwe structuur met de OR besproken;dan wordt

Belangrijke momentenlzaken om zo te markeren zijn:goedkeuring door de OR;bekend worden van definitieve structuur en het aantal perso-neelsleden;bekend worden van de benoemingen van sleutelfuncties;bekend worden van plannen voor verdere invulling per deel vande organisatie;de mate waarin mensen zelf betrokken worden = invloed kun-nen uitoefenen bij de verdere invulling van het werken van al-ledag .

4 3 Snelheid en handelen

Beelden creeren en plannen laten zien levert noodzakelijke voor-waarden voor een verandering. A1 die beelden en plannen verhelenniet dat de betekenis van veranderingen pas echt duidelijk wordtzodra de verandering heeft plaatsgevonden.Het gaat bij veranderingen van de aard van de organisatie dan ookom daadkracht en vaart, om het aanbrengen van nieuwe omstan-digheden waarin mensen zelf weer kunnen werken aan hun eigensturing. A1 te veel en te lang allerlei zaken bespreken zonder daad-

werkelijk veranderen leidt tot verlies van energie en tot ontmoedi-ging. Als veranderen onvermijdelijk is, dan is wat sneller handelenbeter dan wat langzamer. Een troost is dat grote veranderingen pasecht worden begrepen als ze a1 achter de rug zijn.

4 4 De horizontale lijrz inzetten

Zijn de nieuwe omstandigheden eenmaal met voldoende vaart enhelderheid over de context geiinplementeerd, dan kan aan de ver-dere invulling worden gewerkt. Dan gaat het erom de nieuwe pro-cessen, organisatie-indeling, sturing en redeneringen verder in hetdagelijkse werk te laten doordringen, om via de horizontale lijn he

29 Onderhoudsmanagment ugustus 1999


13/24

Veranderen in organiseren (van onderhoud F 2017-13

verdere ontwikkelingen in gang te zetten. Hierbij zijn enerzijds prak-tische hulpmiddelen, management tools, aan de orde, anderzijdsmoeten nieuwe inhoudelijkheid en samenwerkingen worden geintro-duceerd. Die komen in de volgende paragrafen aan de orde.Wat betreft praktische hulpmiddelen gaat het in eerste instantie omhulpmiddelen om de ,,sturingW n de nieuwe situatie mogelijk te ma-ken. Immers, als andere dingen belangrijk worden, zullen ook an-dere stuurimpulsen moeten worden gegeven. Het gaat hierbij omvier pun ten:1. Een voor betrokkenen (stuurders en gestuurden) min of meer

gezamenlijk beeld over de context waarin wordt gestuurd, overde processen die sturing zouden behoeven en over wat belang-rijke bakens zijn voor het sturen.

2. Een voor betrokkenen min of meer gezamenlijk beeld over wiewelk gebieden stuurt en binnen welke grenzen.

3 Een instrumentarium (een procesmodel, informatiesystemen,een ,,balanced scorecard en dergelijke), dat is afgestemd op denieuwe situatie en op de mate van zelfsturing die in de cultuurpast. Dat verder voldoende stuurmogelijkheden onderkent endat door alle betrokkenen kan worden ingezien en gebruikt.

4 Gesprekken of vergaderingen waarin op basis van het gezamen-lijke beeld en met behulp van het gekozen instrumentariumwordt samengewerkt aan het sturen of liever zelfsturen. Hetgaat in die gesprekken niet zozeer om het uitzoeken wat dejuiste bevelen zijn, maar eerder om het verhelderen van destuurinformatie en om de deelnemers te helpen voldoende va-riatie in hun stuuracties aan te brengen. Sturen van een orga-nisatie is daarmee anders dan het sturen van een auto. De tijdtussen twee van die stuurbijeenkomsten kan het beste zo wor-den gekozen dat er een redelijke kans bestaat op zichtbare ef-fecten van de stuurmaatregelen.

Door zo actief te gaan sturen, ontstaat een dynamiek die voor hetverdere invullen van de verandering zeer bevorderlijk is. Door in desturing van het werk aan te geven waar het naar toe moet, begrijptiedereen irnmers veel beter welke knelpunten er zijn en welke knel-punten belangrijk zijn om te verhelpen. Eigenlijk voorkom je metdeze manier van sturen dat het organiseren of de reorganisatie eendoe1 op zich wordt. Je plaatst op deze manier organisatorische ver-anderingen steeds in de context van het werken. Je stopt eigenlijk zosnel mogelijk met praten over ,,de reorganisatie en ,,de organisatie

en gaat over op praten over ,,het werken .

29 n d e r h o u d s m a n a g e m e n t a u g u s t u s 999


14/24

F 2017-14 Veranderen in organiseren van onderhoud)

5 Veranderen vanuit de vakinhoud

Veranderingen komen niet altijd voort uit strategische heroverwe-gingen of structuurwi~zigingen vanuit bovenliggende systeemni-veaus. Vaak komen zij ook voort uit technologische of vakinhou-delijke ontwikkelingen. Neem bijvoorbeeld de steeds verdergaandeautomatisering van productieprocessen, die leidt tot andere perso-neelsbezettingen en andere kennisbehoeften binnen een organisatie.Een ander voorbeeld is de ontwikkeling rond kennisopbouw en ken-nismanagement binnen onderhoud wat betreft het omgaan met in-

stallatiebeheersconcepten en het uitbesteden van uitvoerend onder-houdswerk. Een derde voorbeeld gaat over de toepassing vannieuwe, meer betrouwbare technologie, die tot gevolg heeft dat erminder onderhoudswerk nodig is om eenzelfde of zelfs een beterebeschikbaarheid van productiemiddelen te realiseren.

Veranderingen van deze aard kunnen beginnen door medewerkerszich bewust te laten worden van een nieuwe mogelijkheid. Dat kandoor het volgen van seminars, avondcolleges en opleidingen, maarook door eens bij een andere organisatie op bezoek te gaan of doorgoed te luisteren naar wat vertegenwoordigers van leveranciers tevertellen hebben.Het bewust kiezen van de personen die men met nieuwe ontwikke-lingen nader kennis laat maken is van groot belang. Het is zoekennaar personen die vanuit hun interesse en nieuwsgierigheid graagiets nieuws willen leren. Of naar personen die vanuit de aard vanhun functie doorslaggevende invloed op een eventueel succesvolleinvoering kunnen uitoefenen. Het is belangrijk minstens Sin enthou-siasteling voor het onderwerp te krijgen, die zich ook verantwoor-delijk wil voelen voor het proces van succesvol in gebruik nemenvan de nieuwe mogelijkheid, een zogenaamde procesverantwoorde-lij ke.Het komt er dan op aan om drie zaken goed te organiseren:1. de communicatieve) condities rond het verder uitzoeken van de

betekenis en consequenties van de verandering die zich aan-dient;

2 het proces van zorgvuldig uitzoeken van de nieuwe mogelijk-heden en wat die betekenen voor organiseren samenwerken) enresultaten;

3 het creeren van bewustwording op het belang van) de nieuweinhoudelijkheid bij direct en indirect betrokkenen.

29 Onderhoudsmanagement augustus1999


15/24

Veranderen in organiseren van onderhoud) F2017 15

5 1 Condities voor communicatie

Hier wordt gedoeld op momenten in managementteam- enlof ka-derbijeenkomsten waarin de procesverantwoordelijke de stand vanzaken van zijn onderzoek voorlegt. In die bijeenkomsten kan hij ge-holpen worden bij zijn vragen en bij door hem ervaren moeilijkhe-den. Daarnaast bieden deze bijeenkomsten de deelnemers de gele-genheid zich een beeld te vormen van het nut en de gevolgen van denieuwe ontwikkeling en kunnen zij binnen hun verantwoordelijk-heid een bijdrage leveren aan het succesvol introduceren.Het gaat hier nadrukkelijk om de communicatie, hetgeen betekentdat deelnemers zich vrij moeten voelen om te zeggen wat ze op eenbepaald moment denken. Op basis van hun eigen beelden kunnen zijdan elders in de organisatie verder van gedachten wisselen over hetthema. Onder deze omstandigheden kunnen mensen veranderingenin een breder perspectief plaatsen en onderzoeken waar de veran-dering toe dient of leidt.

5 2 Het proces van uitzoeken voorbereiden en invoeren

Het proces van uitzoeken, voorbereiden en invoeren vertrouw je toeaan een proceseigenaar. Die krijgt alle ruimte om zelf te bepalen metwie en hoe hij dit proces vorm en inhoud wil geven. Daarbij moetenrandvoorwaarden worden bepaald voor de cornrnunicatieve sturingen in mindere mate) de doorlooptijd.Bij het uitzoeken is het belangrijk dat de juiste mensen worden be-trokken; het verder doordenken van de implicaties moet imrners metvoldoende kennis en vanuit verschillende perspectieven plaatsvin-den.Als er een redelijk beeld-is van de betekenis van de nieuwe ontwik-keling voor de organisatie, kan worden begonnen met het voorbe-reiden van de invoering. Dit betekent nagaan wie met de verande-ring iets te maken krijgt, voorlichting en opleidingen verzorgen,consequenties voor de organisatiestructuur in kaart brengen; verderfunctiewaarderingen, informatiesystemen, en procedures uitwerken,vergaderingen en andere overlegsituaties beleggen, tijdsbesteding re-gelen, enzovoortInvoeren zou eigenlijk niet meer nodig moeten zijn als het uitzoekenen voorbereiden door de betrokkenen zelf is gedaan. Maar wellichtblijft er nog een moment over waarop een organisatorische veran-

dering formeel wordt ingevoerd, of waarop een aanpassing in eeninformaties ysteem effectief wordt

29 Onderhoudsm anagement augustus 999 f 20 7


16/24

F 2017-16 Veranderen in organiseren van onderhoud)

5 3 ewustwording creeren

Inhoudelijke veranderingen stuiten nogal eens op weerstand door desnelheid waarmee ze op mensen afkomen. Bijvoorbeeld: er is eenbesluit genomen om te gaan werken met machine-effectiviteit(,,overall equipment effectiveness ), op zich een handig hulpmiddelom to t verbetering te komen. Het gebeurt dan we1 dat mensen o peen dag te horen krijgen: ,,Wij gaan werken met machine-effectivi-teit en daarvoor gebruiken we dit formulier. Volgende week rnaan-dag beginnen we. De schok van de rnededeling alleen a1 kan ervoor

zorgen dat mensen negatief reageren, of tenminste zo veel vragenstellen dat degene die de boodschap brengt het idee krijgt dat erweerstand is.Het is beter om de zaak wat geleidelijker te introduceren. Dat kanbijvoorbeeld op de volgende manier:

In het werkoverleg: ,,We zouden graag meer vat krijgen op deprestaties van onze productiemiddelen, we denken namelijk datdie verbeterd kunnen worden. We hebben gehoord dat er in an-dere organisaties woi-dt gewerkt met het begrip machine-effec-tiviteit, dat isVolgend werkoverleg: ,,We hebben het werken met machine-ef-fectiviteit wat verder uitgezocht en we denken dat het ons zus enzo zou kunnen helpen. Hoe kijken jullie daar tegenaan?Volgende keer: ,,Mede op basis van jullie opmerkingen van devorige keer hebben wij dit voorstel voor het werken met het be-grip machine-effectiviteit opges eld.

Waar het hier om gaat is dat men niet zomaar iets brengt en po-neert, maar dat men de anderen gelegenheid geeft eenzelfde denk-proces te doorlopen als men zelf bij het verzinnen van de oplossingvoor het probleem heeft doorlopen. Eerst moet men zich van het

vraagstuk bewust worden voordat over het oplossen ervan kan wor-den nagedacht. De mensen zelf zullen het vraagstuk ook moetenzien als een voor hun organisatie en afdeling relevant vraagstuk. Hetfeit dat hun baas iets een vraagstuk vindt, hoeft niet te betekenendat iedereen het zelf ook direct als een vraagstuk zal ervaren.Men kan mensen ook naar conferenties of opleidingen sturen en henvragen tijdens het werkoverleg iets te vertellen over wat ze hebbengehoord en geleerd. Zo komt een steeds grotere kring van mensen inaanraking met nieuwe ideeen en ontstaan mogelijkheden om na tedenken over hun betekenis voor de eigen organisatie.



17/24

Veranderen in organiseren van onderh oud ) F2017 17

6. Veranderen vanuit samenwerking

Kijken vanuit de derde invalshoek, ,,samenwerkenW, evert weer eenscala van interessante aanknopingspunten op om veranderen ingang te zetten. Want waar hebben we het over als we over samen-werken spreken? Gaat het dan over hoe een zelfsturend team sa-menwerkt, een projectteam, een managementteam of twee mensen,twee teams, twee afdelingen of twee organisaties of meer partijen?Iets abstracter gezegd: gaat het om de interpersoonlijke samenwer-king, de groepsdynamische invalshoek, de organisatorische of de

formeel-juridische?

6 1 Betrokkenen bij het veranderingsproces

Alle voorgaande zaken komen op een bepaald moment we1 aan deorde, moeten worden geregeld of verdienen op zijn minst de aan-dacht. Maar bij veranderen gaat het in eerste instantie om de sim-pele vraag: ,,Wie betrekken we wanneer en vanuit welke rol, positieof belang bij het veranderingsproces?" en ,,Wat vinden die betrok-ken partijen zelf van de timing?" Kortom, bespreek met potentielebetrokkenen in een vroegtijdig stadium hun betrokkenheid. Vaakwillen managementteams hun eigen ideeen scherp hebben voordatmet andere partijen wordt gepraat. Dat werkt niet zo goed. VeelpersonenJpartijen die zo een managementteam of projectgroep bezigzien, vragen zich af: ,,Welke invloed heb ik op dit proces?" Men kandaar tegenoverstellen: ,,Niets, ze moeten maar wachten tot wij er uitzijn " Zo'n uitspraak is onverstandig, want ze kan makkelijk wor-den opgevat als: ,,Wij, het MT, vinden jullie onbelangrijke mario-netten en geven jullie geen greep op je eigen werksituatie." Z O ' ~beeld leidt in een later stadium niet tot enthousiast meewerken.Daarbij komt nog dat de praktijk hen gelijk geeft. Als een mana-

gementteam of een projectteam zijn ideeen a1 te ver heeft uitgewerktvoordat een gesprek met andere partijen wordt gevoerd, bestaat ereen gerede kans dat de invloed die ze nog toelaten gering is. Nietomdat ze niet willen dat er wordt meegedacht, maar gewoon omdatze a1 zo goed in het uitleggen van het nieuwe beeldorganisatieont-werp zijn geworden dat ze iedere suggestie of vraag wegredeneren.Een (onbedoelde) machtsstrategie in het veranderen is dan het ge-volg.Bespreek de veranderplannen dus vrij open met allerlei betrokkenpartijen. Geef beelden van het verloop van het proces en vraag

welke thema's zij van belang vinden en wanneer die in het procesaan de orde moeten komen. Maak desnoods een punt van de mate

9 Onderhoudsmanagement augustus 1999 f120


18/24

F2017 18 Veranderen in organiseren van ond erho ud)

waarin je vindt dat een partij invloed kan hebben. Het is beter in he tbegin aan een partij duidelijk te maken dat zijn invloed zijn grenzenheeft en op welke punten invloed mogelijk is, dan later in het trajectmet een partij te zitten die zijn plaats niet kent.Het expliciet omgaan met het plannen en onderhandelen van hetveranderingsproces en de betrokkenheden heeft voordelen voor debetrokkenheid en de invloed, maar veronderstelt we1 een zekeremate van gelijkheid van doelen of belangen. Bij echt tegenstrijdigebelangen kan Z O ~ nderhandelingsproces heel moeilijk worden e nde zaak vertragen. Toch is het interessant na te gaan hoe de belan-

gen liggen, want meestal valt de tegenstrijdigheid we1 mee. Heelvaak is het zo d at de belangen maar op enkele punten uiteenlopen,op waardeniveau kunnen partijen dan we1 met elkaar spreken.Af en toe is er sprake van een managementteam da t zo ,,wij/zijdenkt, da t gewoon wordt ,,vergeten aan ,,zijV te vragen wat ,,zijervan denken.

Samenwerkingsvraagstukkenkunnen ook aanleiding voor een veran-deringsproces zijn. Het aanpakken van samenwerkingsvraagstukkenligt niet altijd eenvoudig, zeker niet als het probleem a1 een tijdje be-staat. Het moeilijke is dat partijen elkaar a1 onaardig zijn gaan vindenals gevolg van een inhoudelijk verschil van inzicht of een organisato-rische of juridische constellatie die goed samenwerken bemoeilijkt. Erkan van alles aan de hand zijn: van elkaar onvoldoende ontmoeten(zoals bij ploegendiensten) tot elkaar onvoldoende begrijpen (zoals bijProductie en TD voorkomt); van belangen hebben die ogenschijnlijkof werkelijk geen gemeenschappelijkheid in zich hebben (zoals bijplanmatig onderhoud tijdens productietijd) tot echt tegengestelde be-langen (zoals bij twee contractors met dezelfde deskundigheden op een

site). Maar het kan ook zijn dat mensen onvoldoende communicatievevaardigheden bezitten of dat een probleem met de stijl van leidingge-ven bestaat.Het zal duidelijk zijn dat samenwerkingsproblemen moeilijk met al-gemene maatregelen kunnen worden opgelost. Toch kan men we1een aantal dingen doen:1. Ga aan een samenwerkingsvraagstuk niet zelf iets doen als je

mogelijk zelf onderdeel van het vraagstuk bent. Vraag dan lie-ver een buitenstaander om uit te zoeken wat er aan de hand is.

2. Onderzoek welke partijen bij het vraagstuk betrokken zijn en

zoek uit hoe elk van die partijen het vraagstuk ziet.



19/24

Veranderen in organiseren van onderhoud) F2017 19

3. Onderzoek de organisatorische of juridische constructie waarinwordt samengewerkt. Onderzoek het kader waarin de samen-werking plaatsvindt. Ga na wat dit kader voor de samenwer-king betekent.

4. Bekijk op welke alternatieve systeemniveaus aan het vraagstukkan worden gewerkt. Ofwel, kiljk of een herformulering van hetvraagstuk tot een meer vruchtbare route leidt.

5 Onderzoek welke inhoudelijke kennis bij elk van de partijen no-dig is om hun werk goed te kunnen doen. Bezitten zij de nood-zakelijke kennis, vaardigheden enzovoort?

6 Bedenk een plan om de problematiek te veranderen en overlegdat plan met ten minste 66n buitenstaander. Ga na wat dit planvan elk van de betrokken partijen (inclusief de eigen) vraagt.Overweeg opnieuw om niet zelf verder te werken aan dit vraag-stuk.

7. Indien je toch zelf met het vraagstuk aan de slag gaat, overweegdan om een coach te zoeken. Iemand die kan helpen bij hetscherp krijgen van de eigen vooringenomenheden en alterna-tieve wegen kan wijzen.

6 3 De horizontale lijn inzetten

Als de condities waaronder wordt samengewerkt duidelijk zijn, ishet goed om concreet langs de horizontale lijn te werken. Het uit-werken van organisatorische zaken en van de vraag waar en hoesamenwerking nodig is lukt beter vanuit de noodzaak die in werk-processen aanwezig is dan vanuit het organisatieschema. Samenwer-ken vanuit het organisatieschema leidt meestal tot discussies overposities, macht en verantwoordelijkheden. Discussies die a1 snel ab-stract worden en 10s komen te staan van de werkprocessen en debetekenis voor de klant. Het is effectiever om aan de hand van con-

creet werk uit te zoeken wie welke bijdrage kan leveren en hoe diebijdrage kan helpen om het beoogde resultaat te bereiken. Resultaatin termen van uitkomst van het werkproces.Als bijvoorbeeld sprake is van een samenwerkingsvraagstuk tussende TD en Productie, dan is het zinvol om voor de aanpak van hetvraagstuk een groepje te vormen waarin alle deskundigheden (pro-ductie, techniek, kwaliteit, grondstoffen enzovoort) voorhandenzijn. De groep kan de prestaties van het productiemiddel meten ende verliezen analyseren, waarna in de groep over het oplossen vande problemen kan worden gesproken en het werk kan worden ver-deeld. Zo wordt vanuit de noodzaak tot samenwerken ,,als vanzelfduidelijk welke bijdrage (van wie) wordt verwacht en hoe men die

9 Onderhoudsmanagement augustus 1999 82 17


20/24

F 2017-20 Veranderen in organiseren van onde rhou d)

op een gezonde manier samen kan organiseren. Wanneer bestaandeorganisatorische situaties in de weg zitten, bijvoorbeeld dat het op-timaliseren van de bezettingsgraad van TD-monteurs het snel op-lossen van storingen verhindert, dan moeten de organisatorischecondities ter discussie worden gesteld. Er zal een plek, een groep,een vergadering moeten komen waar met de bazen of het MT kanworden gesproken en waar aan de organisatorische condities kanworden gewerkt. Soms gaat dat door tot in de Raad van Bestuur.Goed beschouwd gaat het daarbij om het creeren van de conditiesvoor communicatie zoals in de paragraaf over de inhoudelijke in-

valshoek is besproken. Het gaat erom een mogelijkheid te hebbenom op een ander systeemniveau zodanige veranderingen aan tebrengen dat werken aan het onderhanden vraagstuk zinvol wordt.Ook bij een dergelijke aanpak geldt dat het helpt als een buiten-staander wordt ingeschakeld. Het proces binnen de groep zal dangemakkelijker verlopen en ook het aankaarten van de organisato-rische omst andigheden.

7 roblemen oplossen of een nieuwe toestand creeren

Soms is binnen een organisatie sprake van veel probleempjes. Dewinst loopt terug, de mensen zijn minder tevreden, de productie-rniddelen hebben meer storingen dan vorig jaar, enzovoort. De eer-ste neiging is dan om een lijst van die problemen te maken en elkprobleem apart aan te pakken. Zeker in organisaties waar techniciwerken is dit een gebruikelijke aanpak. Lijsten met 50 of meer ,,pro-jectjes komen in meer dan CCn organisatie voor.Vaak komt er een moment waarop een aantal mensen in de gatenkrijgt dat deze puntsgewijze aanpak niet lukt. Dan komen er op-merkingen als: ,,Het zit in onze cultuur , ,,We vergaderen niet effi-cient en ,,Ik weet niet wat het is, maar de irritatie neemt toe . Erwordt gepraat over cultuur, samenwerken, communiceren enzo-voort. Er ontstaan initiatieven om aspecten van het organiseren aante pakken, zoals de communicatie en het samenwerken. Er wordencursussen gevolgd, er komt een cultuuronderzoek of er wordt ge-praat over leiderschap. Toch blijft het gevoel bestaan dat er geenvooruitgang wordt geboekt. Langzamerhand ontstaat dan een meerfundamentele manier van kijken. Daarbij komen vragen aan deorde als: ,,Klopt wat wij doen nog we1 in de omgeving waarin wezitten? ,,Is de matige communicatie, het tekort aan enthousiasme

bij onszelf en onze medewerkers geen symptoom van iets anders?

29 Onderhoudsrnanagernent augustus 1999


21/24

11

Veranderen in organiseren (van onderhoud) F2017 21

,,Kunnen we niet eens proberen buiten onszelf te treden om van-daaruit onze eigen situatie te analyseren?

Langs de geschetste weg kan een behoefte ontstaan aan een maniervan kijken die zich laat typeren als meer systeemtheoretisch, holis-tisch of meer integraal (figuur 5 .

0780-0779

een weg naar systeemgericht kijken

een enkel probleempje

roeit naarveel problemen

punctueel oplossenlukt maar niet,

er komen steedsnieuwe probleempjes

isys si e over effectiviteitMT' vergaderingen >

het zit in de cultuurwe communlceren niet goedaspectgerichte aanpak

cursus vergadertechniekcuktuuronderzoek

ffectief communicerenhelpen ook met

goh, we moeten iets heel anders

iguur 5

Kenmerkend is dat er bewust wordt gekozen voor een standpuntbuiten de eigen organisatie of de eigen onderhoudsafdeling1TD. Eris sprake van een standpunt op een hoger systeem- of aggregatieni-veau.Vanuit dat standpunt wordt het mogelijk om met andere partijen(klanten, P O, toeleveranciers) in gesprek te raken over de beteke-nis (business) van de eigen afdeling. Vanuit de gevonden betekeniskunnen dan veranderstappen worden gezet. Het problemenlijstjewordt even losgelaten in de veronderstelling dat de problemeneenmaal in een andere systeemstaat aangekomen hun relevantie of

problematisclie karakter hebben verloren. Da n kan weer worden ge-werkt vanuit de hoeken van de driehoek: business-vakinhoud-sa-

9 Onderhoudsmanagement augustus1999 fl20


22/24

F2017 22 Veranderen in organiseren van on der ho ud )

menwerken; wellicht dan niet vanuit de Raad van Bestuur, maarvanuit de eigen verantwoordelijkheid.

8. Terugblik

Veranderen in de context van het onderhouden van productiemid-delen vraagt tegenwoordig dat goed wordt gekeken vanuit welke be-hoefte de verandering wordt aangezwengeld. De in paragraaf 2 ge-schetste veranderingen hebben bijna allemaal hun grond in veran-deringen buiten het onderhoud of de TD. Ik denk dat daar ook deessentie ligt voor het aanzetten en succesvol laten verlopen van ver-anderingsprocessen, binnen onderhoud maar ook in andere omge-vingen. Steeds gaat het om:

het zoeken naar een systeemniveau waarop de betekenis van eenvraagstuk, organisatiedeel, werkproces, et cetera kan wordenbegrepen;het zoeken naar een invalshoek (de driehoek) die kansrijk lijkt:het in gang zetten van een proces waarin veranderen leuk wordt ,het kiezen voor de horizontale of de verticale lijn; ..

het plannen en onderhandelen over betrokkenheid en het cree-

ren van ontmoetingen die dynamiek brengen. Soms gaat het ombeeldvorming, soms om opleiding (kennis, vaardigheden), somsom een helder statement van de baas over hoe het zal worden;de vraag: ,,Wat pak ik zelf aan? Deze vraag is wezenlijk, omdathierin het onderkennen van het eigen belang of de eigen positienaar voren komt, maar ook het zien van de eigen inhoudelijkeen veranderkundige vaardigheden en mogelijkheden. In veran-deringsprocessen heeft zelf doen, evenals het zoeken van samen-werking, zijn voor- en nadelen.

9.nspiratiebronnen

Veel projecten waarbij ik op enigerlei wijze betrokken was hebbenals inspiratiebron voor dit artikel gediend, evenals de vele gesprek-ken die ik in de afgelopen tien jaar met allerlei mensen over veran-deren heb gevoerd. De projecten varieerden van het reorganiserenvan Productie tot het stroomsgewijs herinrichten van een hele be-drij sorganisa tie; van het invoeren van onderhoudsconcepten tot hetop gang helpen van verbeterkringen in Productie en onderhoud; vanhet verbeteren van de budgettering tot het oplossen van heftige con-flicten. De gesprekspartners varieerden van onderhoudsmonteurs enschoonmakers tot controllers, managers P&O en directeuren.

29 nderhoudsmanagernent augustus 999


23/24

I

Veranderen in organiseren van on de rho ud ) F2017 23

Er is veel vakliteratuur die op een of andere wijze doorklinkt in ditartikel Zie hiervoor paragraaf 10

10. iteratuur

Adams, S., Het Dilbert Principe Lannoo, 1997.Bekman, A.A.M., Belvogen organisaties Van Gorcum, 1998.Hoebeke, L., Makin g ivorksystems better John Wiley Sons, 1994.Kunneman, H., Postn~oderne zoraliteit Boom, 1998.

29 Onderhoudsmanagement augustus1999


24/24

Veranderen in Organiseren Van Onderhoud(2)

Documents

Transcript of Veranderen in Organiseren Van Onderhoud(2)