1

Veranderen in netwerken Van positioneel naar transactioneel organiseren in netwerken van organisaties

Joh

n B

ecke

rs, de

cem

be

r 20

09

Van positioneel naar transactioneel werken

Traditionele, industrieel opgezette organisaties die verkokerd, langs elkaar heen gemiddelde klanten bedienen met een vast aanbod

Familie Jansen die zich verzekerd weet van hulp en zorg op maat als dat nodig is. Aanbieders werken zo goed samen dat de Jansens denken dat de hulp van 1 organisatie komt

Van buiten naar binnen, naar binnen, naar binn…

Actorschap/Rekenschap (van medewerkers)

“Bewust leren vraagt de collectieve wil, durf en kunde om door te vragen naar wat iemand doet, waartoe, waarom en hoe […] Een lerende organisatie is gebouwd op een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen. Mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen functioneren in relatie tot de ander en die van de ander hetzelfde veronderstellen” (Wierdsma en Swieringa, Lerend organiseren, 2002:97-99)

“Medewerkers in traditionele organisaties die altijd hebben geleerd zich aan te passen of te overleven hebben dit lang niet altijd in huis, hoe mondig en modern ze zich ook voordoen. Veel mensen houden vast aan een risicoloos verrichten van hun werk. Angstvallig wordt gewaakt voor een overschrijding van het budget of voor het niet goed uitvoeren van een taak” (Ten Bos en Van der Ham, De Manager, 2003:120)

Harde en zachte competenties

Harde aspecten komen meestal

goed in beeld

Doorslaggevend in samenwerking

zijn zachte aspecten

Sturing op zachte aspecten

gebeurt zelden

Hoe te komen tot samenwerking

met regie bij de klant?

Wat een netwerk is

Netwerken zijn:

• vormen van dynamische samenwerking

• tussen gelijkwaardige organisaties

• die betrekking hebben op centrale aspecten van de werking van deze organisaties,

• en die opgezet zijn op basis van een door de betrokken organisaties ervaren synergie”

(Breda en Goyvaerts, ‘Netwerken van organisaties’, Welzijnsgids, (februari 1997), 23, p. 85-105).

Wat een netwerk ook is

• Geen eenheid van eigendom

• Geen eenheid van zeggenschap

• Geen eenheid van leiding

• Beperkt tot deelgebieden

• Dus: samen bezitten, samen besturen, samen uitdragen

• Dus: primaire taken bij andere partijen, wederzijds afhankelijk, gezamenlijk risico, delen van (dezelfde) informatie

Serieuze en niet-serieuze samenwerking

Gazelle-denken

Liever een goede Nexus dan een oude Gazelle

1 + 1 = 2 # 3

Synthese: best practices netwerksamenwerking

Richting, focus, synergie: samen meer, alignment

Inlevingsvermogen: kennen gemeenschappelijke klant

Interne variëteit: aanbod dat past, klant verrassen

Zelfsturing: entiteit die zelf interne variëteit regelt

Klantgestuurde hulp van moederorganisaties

Actorschap van medewerkers, managers, organisaties

Leren van ervaring: in collectief, cyclisch leerproces

Vertrouwen: info delen, elkaar helpen, aanpassen

Verschillen overbruggen in wat bindt (actie, klant)

Werken in ketens

Appels + peren # fruit

Hard en hart

Hard

• Structuur, strategie, checklist

• Truukje, reizen, spoorboekje

• Regels, procedures, plan

• Controle, sancties, bazen

• Gemak, comfortzone, theorie

• Vergelijken, cijfers, feiten

• Gebouwen, markten, geld

• Positie is bepalend

• Voorschriften uitvoeren

• Convenant, fusie, alliantie

• Bestuurders besturen

Hart

• Visie, intuïtie, betrokkenheid

• Leren, stap voor stap, trekken

• Kansen, geluk, pech, coping

• Loslaten, wederkerigheid, delen

• Inzicht, bezieling, vertrouwen

• Toeval, aftasten, zelfsturing

• Respect+aandacht+passie = plezier

• Waarde is bepalend

• Afspraken nakomen

• Tijdelijk werkbare overeenkomst

• Klanten besturen

Mensen veranderen, organisaties gaan mee

Toen

• Baas – knecht

• Verticaal verschil, hiërarchisch

• Management (bean counters)

• Manager = supervisor

• Aanpassen aan collectief

• Positie geeft doorslag

• Bevoegdheden

• Afwachten

• Functiegericht, taak uitvoeren

• Proces- en activiteitgericht

• Protectionistisch, heilige huisjes, privileges, gesloten

Nu/Straks

• Klant – leverancier

• Onderling gelijkwaardig, plat

• Leiderschap, visie, programma

• Manager = coach

• Individueel ontplooien

• Argumenten geven doorslag

• Verantwoordelijkheden

• Initiatief nemen

• Afstemmen op klant

• Resultaatgericht

• Productief, bijdragen, open

Actorschap van organisaties in netwerk

Samenwerking veronderstelt dat organisaties elkaar kennen en begrijpen wat ze samen willen bereiken, daarvoor kiezen, en hun gezamenlijke doelen vertalen in feitelijke activiteiten om die doelen te realiseren.

Begrijpen wil zeggen dat de organisaties elkaars doelen en strategieën kennen en hebben bepaald hoe zij door samenwerking synergievoordeel kunnen realiseren, voor zichzelf en natuurlijk voor de klant.

Kiezen betekent dat de organisaties de veranderingen die intern nodig zijn daadwerkelijk realiseren, hun bedrijfsprocessen afstemmen op de samenwerking en het samenwerkingsverband gaan zien, enerzijds als klant die ze samen faciliteren en ondersteunen, anderzijds als een deel van de eigen activiteiten dat bijdraagt aan het realiseren van de eigen organisatiedoelen.

Gaan doen zoals je wilt zijn

• Beginnen bij echte vragen van echte klanten

• Zoeken naar gezamenlijke en concrete doelen

• Zoeken naar het beste = elkaar aanspreken

• Stoppen met externe adviseurs: procesmanagement eisen van eigen managers

• Elkaar leren kennen op alle niveaus (gezichten)

• Klein beginnen: geleidelijk elkaar gaan verstaan (en blijven leren: niet blijven steken in nieuwe routines)

• Regelen dat medewerkers samen reflecteren

Niet vergeten

• Netwerksamenwerking vereist langdurig opbouwen en vraagt jaren en jaren

• Stroperigheid hoort erbij – altijd bereid zijn een stap extra te zetten of terug als dat moet

• Progressie is niet lineair maar lijkt op boksen: nieuwe rondes, nieuwe kansen

• Netwerken vraagt eerder om andere organisaties dan om andere samenwerking

• Wie geen deel van de oplossing wil zijn is een deel van het probleem (net als bij medewerkers)

Stelling 1 Netwerken gaat vanzelf

Voor organisaties die de klant echt centraal stellen is netwerken geen probleem. Dat doen ze vanzelf omdat ze niet in alles de beste kunnen zijn.

De ambitie om klanten het beste te bieden dwingt tot samenwerking met andere organisaties.

Organisaties die moeite hebben met samenwerking laten daarmee zien de klant niet (genoeg) centraal te stellen.

Stelling 2 Taal en gedrag

“Iedere keer dat een leidinggevende stuurt wordt het verant-woordelijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnd. Teveel nadruk op sturing stimuleert medewerkers zich op te stellen als gehoorzame medewerkers die precies doen wat de baas zegt” (Ardon, Klantgestuurde teams)

Managers moeten zich realiseren hoe zeer hun eigen sturingsdrift de ontwikkeling van verantwoordelijk gedrag bij medewerkers afremt. Zeker als het om echt serieuze zaken gaat kunnen managers het niet laten om zelf het heft in handen te nemen. De meesten krijgen het Spaans benauwd in situaties die ze niet onder controle hebben.

Netwerken zou al een stuk gemakkelijker gaan als managers geen oplossingen implementeren maar problemen: medewerkers echt verantwoordelijk maken voor echte problemen waar de organisatie echt mee worstelt (zonder tussentijds in te grijpen).

Stelling 3 Ratracen vs netwerken

Om samen te kunnen werken hoeven de betrokkenen het over een heleboel dingen niet eens te zijn. De wil om samen te werken en het inzicht dat je elkaar nodig hebt zijn voldoende om verschillen hanteerbaar te maken. De uitdaging is je aan elkaar aan te passen in functie van het handelen.

Veel hangt dan af van de personen die de samenwerking uitvoeren. Niet zelden zijn dat, zeker in de beginfase, de hoogsten in rang. Het is de vraag of deze personen de juiste talenten inbrengen. Hun competitieve vaardigheden, die het resultaat zijn van de op survival of the fittest gebaseerde ratrace naar de hoogste regionen, staan vaak haaks op de benodigde coöperatieve vaardigheden, te weten diplomatieke vaardigheden en teamvaardigheden om van vaak lastige en complexe onderhandelingen een succes te maken.

Netwerksamenwerking vraagt om loslaten en delegeren van deze taken naar lagere regionen in de organisatie.

Bronnen en achtergrondinformatie

• Asseldonk, T. van, Massa-individualisering, Deventer, 2000. • Beckers, J., Veranderen in netwerken, Breda, 2005, www.sobbreda.nl/gwi • Beckers, J., Van kaastolp naar jungle, Breda, 2008, www.sobbreda.nl/kaasstolp • Bruijn, J. de, en E. ten Heuvelhof, Management in netwerken, Utrecht, 1999. • Collins, J., Good to great and the social sectors, Boulder, 2005. • Damhuis, G. e.a., www.homo-zappens.nl, Den Bosch, 2002. • Delden, P. van, Sterke netwerken, Amsterdam, 2009. • Dyck, F. van, Het Merk Mens. Consumenten grijpen de macht, Schiedam, 2007 • Etty, W. e.a., Wijkaanpak werkt alleen op individueel niveau, Utrecht, 2007. • Godfroij, A., Dynamische netwerken, Maatschappij en onderneming, 1992. • Hamel, G. en B. Breen, Het einde van management zoals wij het kennen, Amsterdam,

2008. • Hoenderkamp, J., De sociale pijler, Den Haag, 2008. • Homan, Th., Organisatiedynamica, Den Haag, 2005. • Jarvis, J., Wzgd? Wat zou Google doen?, Amsterdam, 2009 • Kaats, E., e.a., Organiseren tussen organisaties, Schiedam, 2005. • Wierdsma, A., Co-creatie van verandering, Delft, 2003.