Van Winstmaximalisatie naar...

Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie

Kapitalisme opnieuw gedefinieerd

� 0 �

Van Winstmaximalisatie naar

Purposemaximalisatie


Tamara Ronteltap

Delta Lloyd Leven

Mei 2014

Artikel in het kader van de Post Graduate Opleiding tot Management Consultant aan de Vrije

Universiteit Amsterdam



� 1 �

Inhoud

Voorwoord ................................................................................................................................. 2

1. Noodzaak van een nieuwe kijk op kapitalisme .................................................................. 3

2. Winstmaximalisatie en masculiene waarden...................................................................... 7

3. Paradigmaverschuiving naar een nieuwe economie......................................................... 10

4. Een nieuw paradigma: Conscious Capitalism.................................................................. 15

5. Conclusie.......................................................................................................................... 19

Referenties................................................................................................................................ 20



� 2 �

Voorwoord

Tot voor kort leken mij economische groei op basis van winstmaximalisatie en een

bedrijfsvoering op basis van ideologie, twee gescheiden werelden. Het fascineerde mij

waarom dit mechanisme van winstmaximalisatie met aan het ene uiteinde een continue druk

op kwartaalwinsten en aan het andere uiteinde een continue druk op kostenbeheersing, kan

voortbestaan, terwijl er evidente negatieve gevolgen zijn. Met in mijn achterhoofd het idee dat

ik iets met dit thema van winstmaximalisatie wilde, heb ik de afgelopen maanden publicaties,

krantenberichten en literatuur verzameld die hierover gaan of eraan zijn gelieerd. Zelfs de

jaarlijkse bijeenkomst van de Academy of Managers in Orlando die ik heb bijgewoond, bleek

als thema “Questioning Capitalism” te hebben.

Op een gegeven moment liep ik in deze zoektocht tegen een boek aan met de titel “Conscious

Capitalism“. Na lezing hiervan ben ik ervan overtuigd geraakt dat winstmaximalisatie en

ideologie wel degelijk samen kunnen gaan.

Met dit artikel geef ik aan hoe deze nieuwe economie er uitziet en welke route bewandeld zou

kunnen worden om deze paradigmaverschuiving naar Conscious Capitalism te realiseren. De

verkenning vindt plaats langs de lijn van een ‘change it-aanpak’, waarbij het handelen

volgens feminiene waarden, met name door leidinggevenden, een belangrijke rol speelt. De

vanzelfsprekendheid waarmee winstmaximalisatie als doelstelling is gesteld in het huidige

economische denken, en de nadelige effecten die daarmee gepaard gaan, zijn dusdanig diep

verankerd dat naar mijn overtuiging alleen een intentionele transitie van het huidige

economische model, de ‘change it’ route, kan leiden tot de noodzakelijke andere kijk op

kapitalisme.

Het gaat in dit artikel om een exploratieve exercitie waarmee ik als practioner, maar ook zeker

als burger, een bijdrage wil leveren aan de ontwikkeling van een nieuwe economie waarbij

menselijke waarden weer de hoofdrol spelen. Het uitgangspunt dat ik hierbij hanteer is de

‘homo conscientia’, als opvolger van de ‘homo economicus’, waarbij ideologische waarden,

met als belangrijkste waarde ‘zingeving’, weer onderdeel gaan uitmaken van economische

groei. Met andere woorden, ‘zingeving’ beschouw ik hiermee als belangrijkste bron voor een

menswaardige economie. En omgekeerd het gebrek hieraan als één van de belangrijkste

oorzaken van ‘hebzucht’ en ‘immoreel handelen’. ‘Winstmaximalisatie’ wordt vanuit dit

perspectief bereikt door bewustwording van het doel van je organisatie, de ‘purpose’, waarvan

de gehele bedrijfsvoering ten dienste staat. Het gaat dan om ‘Purposemaximalisatie’.

Directie en management zijn essentieel bij het bewerkstelligen van een verschuiving naar

purposemaximalisatie. Met dit artikel wil ik daarom ook vooral leidinggevenden aansporen

om in beweging te komen voor een nieuwe economie.

Of, zoals Otto Scharmer mijn boek heeft gesigneerd met de woorden: “To Tamara, for the

new economy that you are trying to create.”



� 3 �

1. Noodzaak van een nieuwe kijk op kapitalisme

‘Het kapitalisme is gebaseerd op de merkwaardige gedachte dat egoïstische mensen met egoïstische

motieven bijdragen aan het welzijn van de samenleving.’ J.M. Keynes, econoom

In tegenstelling tot wat je uit bovenstaand citaat zou kunnen opmaken verdedigde Keynes

juist het kapitalisme. Echter niet vanwege het uitgangspunt ‘greed is good’, zoals dat de

afgelopen 20 jaar wordt verkondigd in het Angelsaksische model, maar in de overtuiging dat

de drang om zoveel mogelijk kapitaal te vergaren, ‘geldzucht’ in de termen van Keynes, zou

leiden tot een grotere welvaart voor iedereen. Met de kennis van nu, aldus Skidelsky1 (2013)

blijkt deze overtuiging een scherp inzicht in de innerlijke drijfveren van de mens te zijn

geweest. Echter, wat Keynes niet had voorzien was dat die innerlijke drijfveren zo sterk

blijken te zijn, dat ze hebben geleid tot een extreme vorm van geldzucht, namelijk ‘hebzucht’,

waarbij morele waarden het onderspit hebben gedolven. Keynes ging ervan uit dat de mens

een natuurlijk verzadigingspunt zou hebben, maar dit lijkt niet te bestaan (Skidelsky, 2013).

Economische groei met als maatstaf de autonome groei van de intrinsieke waarde van een

bedrijf op lange termijn, wordt overheerst door kapitaalwinsten op de financiële markt op de

korte termijn. Deze ‘korte termijn winst’ gaat zelfs zo ver dat het op Wall Street een strijd is

geworden om de milliseconde, de zogenaamde flitsbeleggingen. Door een order via een nog

sneller transportmechanisme een milliseconde eerder binnen te halen, wordt een fractie van

een cent winstgemaakt, en door het totaal van de transacties hiermee miljoenen verdiend.

Ongelijke distributie van kapitaal

Eén van de belangrijkste redenen voor de noodzaak tot een nieuwe kijk op kapitalisme, zoals

ook de ondertitel van dit artikel luidt, is de extreme ongelijkheid in vermogen die dit model

met zich mee heeft gebracht.

Bron: NRC Handelsblad, 14 juni 2013

Wereldwijd hebben de

kapitaalwinsten op de financiële

markt weliswaar geleid tot een

toename in welvaart, maar de

verdeling van dit kapitaal is

disproportioneel. Zo blijkt uit de

gegevens van Oxfam2 dat de 85

rijksten ter wereld samen goed

zijn voor een vermogen van 1,2

biljoen euro. Dat is net zoveel als

de armste 3,5 miljard mensen op

aarde bezitten. De rijkste 1 procent

van de wereldbevolking bezit 65

keer zoveel als de armste helft van

de wereldbevolking heeft.

Hiermee vervalt de veronderstelling dat meer kapitaal leidt tot meer welvaart voor iedereen.

1 Robert Skidelsky, “Hoeveel is genoeg”, in Nexus nummer 64, 2013

2 NRC Handelsblad, 21 januari 2014



� 4 �

Verlies aan zingeving

Een tweede belangrijke reden voor de noodzaak tot een nieuwe kijk op kapitalisme is dat het

huidige systeem in haar uiterste consequentie leidt tot verlies aan zingeving.

Doordat de financiële markt de norm is geworden, betekent dit voor beursgenoteerde

bedrijven een continue druk om elk kwartaal betere cijfers te kunnen laten zien.

Winstmaximalisatie3 is het korte termijn doel geworden, en heeft hiermee een zeer eenzijdige

invulling gekregen. Het heeft geleid tot een enorme verkokering in het denken en handelen

van bedrijven, met in sommige gevallen desastreuze gevolgen.

Zo laat het voorbeeld van de woningcorporatie Vestia zien hoe winstbejag, het snel willen

verzilveren van de waarde van de organisatie, heeft geleid tot het top 3-speculatieschandaal

ter wereld, (volgens Roel Janssen (2011)4).

KPN onder leiding van Scheepbouwer, is een ander voorbeeld waarbij duidelijk is geworden

hoe winstmaximalisatie een organisatie kan uithollen. Het beleid van Scheepbouwer was er

louter op gericht de waarde van het aandeel KPN op te stuwen. In enkele jaren keerde KPN

zelfs meer uit dan het aan cash overhield5. Ruim 2800 medewerkers werden aan het begin van

zijn bestuursvoorzitterschap ontslagen met als doel kostenbesparing. De bonussen van het

topmanagement waren voor 75% afhankelijk van de financiële prestaties van het bedrijf.

Scheepbouwer heeft met dit beleid KPN weliswaar op de korte termijn uit de rode cijfers

gehaald, maar hiermee KPN met een belastende erfenis voor de lange termijn achtergelaten:

de klanttevredenheid daalde snel met aanzienlijk verlies aan marktaandeel tot gevolg.

Het meest extreme voorbeeld van verkokerd denken en handelen omwille van

winstmaximalisatie, met verlies van menselijke waarden tot gevolg, is French Telecom, sinds

2013 French Orange. Dit bedrijf haalde het nieuws door een tsunami aan zelfmoorden van 35

werknemers die in 2008 had plaats gevonden. Maar ook nu nog in 2014, bericht The

Dailymail, hebben 10 mensen zich van het leven beroofd waarvan vrijwel zeker is dat de

reden werkgerelateerd is6.

Al zijn de voorbeelden wellicht extreem, geconstateerd kan worden dat er een gevaarlijk

spanningsveld is ontstaan tussen ‘winstmaximalisatie’ en ‘menswaardig ondernemerschap’.

Gevaarlijk, omdat in dit Angelsaksische model de menselijke waarden dusdanig onder druk

zijn komen te staan dat gesproken kan worden van een ‘immoreel systeem’. Dit heeft

voornamelijk kunnen gebeuren door een verlies aan zingeving.7 Zingeving is een belangrijke

voorwaarde om je verbonden te voelen met je omgeving en de wereld8. Wanneer deze

verbinding verloren raakt, is ook het invoelend vermogen, empathie, niet meer mogelijk.

“Zingeving is de sleutel tot menswaardig leven, niet los van structuren of

omstandigheden maar gericht op een innerlijke kracht, die humanisering mogelijk

3Algemeen wordt als startpunt voor de focus op winstmaximalisatie het artikel van Milton Friedman: “The

Social Responsibility of business is to increase its profits” (1970) beschouwd. 4 Grof Geld, financiële schandalen en speculaties in Nederland, De Bezige Bij, 2011

5 http://fd.nl/ondernemen/313781-1404/kpn-keert-aandeelhouder-nooit-meer-zo-veel-uit-als-in-scheepbouwer-

tijdperk 6 http://www.dailymail.co.uk/news/article-2584300/Ten-French-employees-telecoms-giant-Orange-committed-

suicide-far-year-reasons-explicitly-related-jobs.html#ixzz31K7uTQbi 7 Dat er wel behoefte is aan zingeving, zelfs in de financiële wereld waar winst maken op de korte termijn nog

steeds het adagium is, blijkt bijvoorbeeld uit het opmerkelijke initiatief op de Zuidas om de ‘Stichting Zingeving

Zuidas’ op te richten. Predikant Ruben van Zwieten is hiervoor aangetrokken om gesprekken aan te gaan met

managers en bankiers. 8 http://www.humanistischecanon.nl/humanisering_en_zingeving



� 5 �

maakt. De inhoud van de zingeving berust op een persoonlijke keuze. Ieder moet zelf

de zin scheppen, die zijn bestaan een doel verschaft.' (Jaap van Praag, 1978).

Vanuit het topmanagement leidt gebrek aan zingeving ertoe dat besluiten louter worden

genomen om op korte termijn de aandeelhouderswaarde omhoog te stuwen, zonder de

‘collateral damage’ in ogenschouw te nemen. Het gaat dan bijvoorbeeld om ‘nevenschade’ als

uitputting van bronnen, gebrek aan innovatiekracht, ongemotiveerde medewerkers, een steeds

kortere levensduur van ondernemingen9, en het tegen fraude aanschuren om de cijfers

omhoog te krijgen10

.

De waarschuwing voor verlies aan zingeving is niet nieuw. Karl Marx waarschuwde al voor

het gevaar van ‘vervreemding’ wanneer je je bestaan volledig laat leiden door het realiseren

van economische waarden, (Rob Riemen11

, 2013). Een hedendaags thoughtleader die de

ongebreidelde groei van kapitaal ten koste van zingeving ter discussie stelt is Scharmer12

(2013). Hij constateert dat we ‘disconnected’ zijn geraakt van de natuur, de maatschappij en

onszelf. Dit heeft geleid tot een ‘fatiqueness to change’. In het volgende hoofdstuk ga ik

dieper in op deze zienswijze van Scharmer.

Ook uit het onderwerp van twee recente grootschalige conferenties kan worden afgeleid dat er

een beweging gaande is waarbij de zorg om verlies aan menselijke waarden steeds luider

klinkt. Zo was in 2013 het thema van de jaarlijkse bijeenkomst van de Academy of

Management, een Amerikaanse instelling, “Questioning Capitalism”. Het thema van de

Maand van de Filosofie 2013 was “Schuld en Boete”. De laatste werd overigens om die reden

in de Beurs van Berlage gehouden. In de aankondiging wordt het thema als volgt

gelegitimeerd:

“De economische crisis waar we midden in zitten beperkt zich al lang niet meer tot de

economie. Ook lijken economische instrumenten niet toereikend om het tij te keren.

Het probleem zit veel dieper”, (Aankondiging Maand van de Filosofie 2013).

Purpose

De vanzelfsprekendheid waarmee en vooral de wijze waarop winstmaximalisatie als primair

doel van een onderneming is gesteld, en de nadelige effecten die daarmee gepaard gaan,

vereisen een nieuwe invulling van kapitalisme. Een invulling waarbij menselijke waarden de

hoofdrol spelen, en er vanuit zingeving wordt gehandeld. Hiertoe introduceer ik het begrip

‘purpose’. ‘Purpose’ komt in de literatuur op diverse manieren naar voren als belangrijke

voorwaarde voor een duurzame bedrijfsvoering, waarbij menselijke waarden de drijfveer is.

Het gaat dan om winstmaximalisatie voor het realiseren van het ‘kerndoel’, oftewel

‘purposemaximalisatie’. Winstmaximalisatie wordt vanuit dit perspectief bereikt door

bewustwording van het kerndoel van je organisatie, de ‘purpose’, en de gehele bedrijfsvoering

die hier ten dienste van staat. In hoofdstuk drie ga ik nader in op deze verschuiving van een

economisch model gebaseerd op winstmaximalisatie naar een paradigma waarbij het

9 Prof. dr. Henk W. Volberda, hoogleraar ondernemingsbeleid Rotterdam School of Management en

wetenschappelijk directeur Inscope Research for Innovation constateert een dramatisch teruggelopen levensduur

van bedrijven. In plaats van veertig à vijftig jaar, zoals eind vorige eeuw, bestaan grote ondernemingen

gemiddeld nog maar vijftien jaar. NRC Handelsblad, 1 oktober 2013 10

Jan Maarten Slagter, toen nog directeur van de Vereniging van Effectenbezitters, heeft hierover de

toepasselijke uitspraak gedaan "Winst is een mening, Cash is een feit", (NRC Handelsblad, 6 juli 2013) 11

Rob Riemen, Hoe veranderen we de wereld, Nexus 63, 2013 12

Otto Scharmer, Katrin Kaufer, Leading from the emerging future, 2013



� 6 �

maximeren van de winst in het teken staat van het hogere doel, ook wel het ‘why’ van een

organisatie genoemd.

Leeswijzer

Om tot een nieuwe invulling van economische groei te komen beschrijf ik in dit artikel hoe

naar mijn idee een paradigmaverschuiving van winstmaximalisatie naar purposemaximalisatie

dit kan bewerkstelligen. Het nieuwe paradigma is een ‘reframing’ van kapitalisme, waarbij

economische en menselijke waarden elkaar juist versterken. Hiertoe zoom ik in hoofdstuk

twee eerst nader in op het bestaansrecht van winstmaximalisatie en de nadelen van de huidige

wijze waarop dit wordt ingevuld. Aan de hand van masculiene en feminiene waarden probeer

ik in hoofdstuk drie duidelijk te maken dat een ‘fix it-aanpak’ waarbij de nadruk ligt op

‘modelleren’ en ‘meten’, weliswaar houvast biedt voor verbetering, maar naar mijn

overtuiging onvoldoende is om tot een nieuwe invulling van economische groeit te komen. De

route die ik in dit hoofdstuk propageer is om op basis van een ‘change-it aanpak’ tot een

holistische, duurzame transitie te komen. Ik sluit mij hiermee aan bij thoughtleaders die ervan

overtuigd zijn dat alleen middels een persoonlijke, spirituele transitie een dergelijke

systeemtransitie duurzaam gerealiseerd kan worden. In hoofdstuk vier introduceer ik het

gedachtegoed van Conscious Capitalism. Dit beproefde gedachtegoed biedt alle ingrediënten

voor een nieuwe invulling van economische groei waarbij menselijke waarden het

uitgangspunt vormen. Het is hiermee een aansprekende kandidaat voor de nieuwe economie,

waarbij uitgegaan wordt van een nieuw mensbeeld, de ‘homo conscientia’. Dit beschrijf ik in

hoofdstuk vijf.



� 7 �

2. Winstmaximalisatie en masculiene waarden

‘Strictly speaking, shareholder value is the dumpest idea in the world.’ (Jack Welch)

Bovenstaand citaat van de alom gerefereerde topmanager Jack Welch deed hij nadat hij een

geschat vermogen van meer dan 700 miljoen dollar had vergaard, voornamelijk door het

verzilveren van aandelen van General Electrics waar hij een aantal jaren als CEO de scepter

zwaaide. Jack Welch wist de aandeelhouderswaarde van General Electrics van 13 miljard

dollar op te stuwen naar meer dan 500 miljard dollar bij zijn aftreden. Ondanks de harde wijze

waarop hij dit voor elkaar had gekregen (‘Neutron Jack’ was zijn bijnaam) werd hij alom

geprezen en bewonderd om deze prestatie van winstmaximalisatie.

De vanzelfsprekendheid waarmee winstmaximalisatie als belangrijkste succesfactor van een

onderneming wordt beschouwd, hangt sterk samen met de zienswijze waarmee er naar

winstmaximalisatie wordt gekeken. Zoals in de loop van het artikel zal blijken, is er intrinsiek

niets mis met winstmaximalisatie. Maar wel met de ‘vanzelfsprekende’ wijze waarop dit

wordt ingevuld. Een invulling die ‘als vanzelfsprekend’ is gebaseerd op masculiene waarden.

In dit hoofdstuk bespreek ik enkele van deze ‘vanzelfsprekendheden’ om vervolgens aan te

reiken hoe het ook anders zou kunnen.

Aannames over winstmaximalisatie vanuit economisch en juridisch perspectief

Algemeen wordt er vanuit gegaan dat winstmaximalisatie zou voortvloeien uit een

economische wet. Stout13

(2012) wijst er echter op dat winstmaximalisatie ‘slechts’ de

uitkomst is van een eerder jarenlang gevoerd debat (in de Verenigde Staten) over het doel van

een bedrijf. Uiteindelijk heeft de Chicago Business School (o.a. Milton Friedman) dit pleit

gewonnen, zo stelt zij. Als uitgangspunt hanteerde deze school het ‘agent approach-principe’:

directie en management zijn ingehuurd om ten dienste te staan van de aandeelhouders, (Stout,

2012). Achteraf bezien kan geconstateerd worden dat dit het startpunt was van de

veranderende functie van het aandeelhouderschap. Ging het oorspronkelijk nog om het kopen

van een stukje eigenaarschap omdat men zich verwant voelde met een bedrijf en bereid was

hierin te investeren voor de lange termijn, tegenwoordig belegt een handelaar slechts in

aandelen om snelle winsten te boeken.

Ook uit het falen van de Anglo-Amerikaanse ‘trickle down-theorie’ kan geconcludeerd

worden dat de onderbouwing voor winstmaximalisatie nogal magertjes was. Deze theorie

ging uit van de veronderstelling dat gecreëerde welvaart vanzelf doorsijpelt naar armere lagen

van de samenleving, zodat ook zij zouden profiteren van de toename in welvaart. Echter,

zoals de in hoofdstuk één gerefereerde cijfers van Oxfam laten zien, heeft deze doorsijpeling

maar beperkt plaats gevonden.

Het feit dat, in de Verenigde Staten, maximale winst voor aandeelhouders (gemeten naar prijs

van het aandeel) in de (Amerikaanse) wetgeving verankerd zou liggen, is volgens Stout ook

13

Lynn Stout, The Shareholder Value Myth, 2012



� 8 �

een onjuiste bewering14. Winstmaximalisatie moet volgens haar beschouwd worden als één

van de mógelijke doelen, zo stelt zij, het is een managementbesluit, geen verplichting. Vanuit

Amerikaans wetgevingsperspectief mag er gebruik gemaakt worden van ‘assets’ zolang een

bedrijf aannemelijk kan maken dat het in het belang van lange termijn doelen handelt; ergo

medewerkers hebben daarmee net zoveel aanspraak en rechten als aandeelhouders, (Stout,

2012).

Hansmann en Kraakman (Stout, 2012) voegen daaraan toe dat rechters het management nooit

wettelijk verantwoordelijk zullen houden voor het niet slagen van maximale

aandeelhouderswaarde, laat staan ze daarvoor bestraffen. Sterker, wanneer we vinden dat

winstmaximalisatie het enige doel van een bedrijf zou moeten zijn, dan moet de wet daar op

aangepast worden omdat de huidige wetgeving daar nu ver van afwijkt, aldus Hansmann en

Kraakman.

Uiteraard is de situatie voor Nederland lang niet op alle punten vergelijkbaar met die van de

Verenigde Staten. Echter, de aannames die er over winstmaximalisatie bestaan zijn wel

vergelijkbaar in zoverre het gaat om de aanname dat winstmaximalisatie vanzelfsprekend het

enige doel is van een bedrijf. Ook beursgenoteerde bedrijven in Nederland worden gedreven

door het maximaliseren van aandeelhouderswaarde.

De dominantie van masculiene waarden als basis voor denken over succes

Als er geen feitelijke onderbouwing is voor winstmaximalisatie, hoe heeft deze stellingname

dan toch zo’n vlucht kunnen nemen? En waarom blijven we er zo hardnekkig aan vast

houden, ondanks de negatieve bijeffecten? Eén van de verklaringen hiervoor is het type

waarde dat aan deze stellingname van winstmaximalisatie kan worden toegekend. Het is een

manier van kijken die appelleert aan waarden als wilskracht, macht en moed, en algemeen

beschouwd worden als masculien. Masculiene waarden zijn dominant in onze visie op succes,

als voortvloeisel uit het verlichtingsdenken. In dit paradigma kan de mens de wereld naar zijn

hand zetten, beheersen en controleren, de ‘homo economicus’.

Het feit dat modellen een belangrijke rol spelen in met name de financiële sector, is goed te

verkaren vanuit deze nadruk op masculiene waarden om te beheersen en te controleren. In

eerste instantie biedt standaardisatie middels meetinstrumenten en modellen houvast aan

management voor het uitzetten van de koers en het concretiseren van beleid. Maar wanneer

management niet meer naar de wereld achter de cijfers kijkt, ontstaat er een

schijnwerkelijkheid en daarmee schijnzekerheid15

. Zoals dit bijvoorbeeld het geval is bij veel

bonussystemen. In zijn column citeert Joris Luyendijk Kilian Wawoe, voormalig functionaris

‘human resources’ bij ABN Amro in dit verband:

“Geen bankier gaat dit zeggen, maar het grootste probleem is dat prestaties

nauwelijks te meten zijn. Er zijn te veel factoren die het succes van hoge bankiers

bepalen en veel van die factoren bevinden zich geheel buiten de invloed van die

bankiers. Maar dit kan niemand toegeven, want dan stort het hele idee in elkaar dat

bankiers een soort atleten zijn die transparant strijden om de titel – met een

reusachtige maar terechte beloning voor de winnaars16.”

14

In VS ontstaan door een bijzin in een rechtszaak tussen aandeelhouder Dodge met het bedrijf Ford. 15

Deze tunnelvisie op cijfers heeft er zelfs toe geleid dat er een officieuze Nobelprijs voor economie in het leven

is geroepen: deze prijs is niet door Alfred Nobel zelf ingesteld zoals de overige Nobelprijzen, maar al in 1968 is

ingesteld door de Zweedse centrale bank. 16

Joris Luyendijk, Als prestaties niet meer te meten zijn, NRC Handelsblad, 5 september 2013



� 9 �

Ook Liesbeth Noordegraaf17

(2004) neemt, overigens al voor de crisis van 2008, de financiële

modellen onder de loep. Zij pleit voor het werken aan een ander mensbeeld waarbij de

schijnzekerheid van de financiële wereld wordt verlaten, naar een beeld van de mens die kan

leven..

“..zonder een godsdienstige of ideologische zekerheid, maar met het gegeven dat alles,

ook in de financiële wereld, principieel onvoorspelbaar is.”

Een succesvoorbeeld van een financiële instelling die het heeft aangedurfd om de modellen

los te laten is het beleggingsfonds Comgest Monde. Dit beleggingsfonds is succesvol door

haar lange termijn strategie waarbij het blijft geloven in de groeivooruitzichten van een bedrijf

en vooral door ook hieraan vast te houden.

“Niet laten afleiden door ‘voorspelde’ lagere koersen maar vasthouden aan je visie”18

.

In grote lijnen heeft de overheersing van de reden en rationaliteit, voortvloeiend uit de

perceptie op de maakbaarheid van succes, geleid tot een economie waarbij vooral gevaren

wordt op modellen en het behalen van de financiële doelen op korte termijn19. Enigszins

gechargeerd is hierdoor de bedrijfsvoering gesimplificeerd tot ‘dashboards’ en ‘spreadsheets’

waarbij kostenreductie (onder de noemer van ‘operational excellence’) centraal staat en

waarbij elk probleem oplosbaar is met de juiste actie. Deze extreme doorvoering van

effectiviteit en efficiëncy heeft er o.a. in geresulteerd dat de noodzakelijke verbinding met de

omgeving en de rest van de wereld, de zingeving en daarmee de menselijke waarden, in de

verdrukking zijn geraakt. Wellicht dat Welch daaraan refereerde toen hij het had over de

‘dumpest idea in the world’ zoals aangegeven in bovenstaand citaat.

Om deze doorgeslagen balans naar rationaliteit en modellering meer in evenwicht te brengen

met waarden als ‘zingeving’ en de menselijke maat, lijkt het voor de hand te liggen om in de

bedrijfsvoering meer ‘zachte’ of ‘feminiene’ waarden in te brengen. Om zodoende het

cijfermateriaal weer te kunnen verbinden aan menselijke normen en waarden.

Nicolette Loonen, senior manager bij KPMG en oprichtster van de vereniging Women in

Financial Services (wifs) zegt hierover20:

‘Lange tijd heeft onze samenleving goed gedijd onder masculiene waarden, zoals

daadkracht, winstmaximalisatie en risicobereidheid. We deden daar allemaal aan

mee. Maar voor de toekomst volstaat een model met die waarden niet meer. Er moet

meer ruimte komen voor een ontwikkeling naar een goede balans tussen masculiene en

feminiene waarden.”

In het volgende hoofdstuk zet ik uiteen welke fundamentele paradigmaverschuiving op

economische groei er naar mijn idee nodig is om deze balans te herstellen. En waarom

leidinggevenden hierbij een essentiële rol hebben.

17

Liesbeth Noordegraaf – Eelens, De overspelige bankier, van Homo Economicus tot Ubermensch, 2004 18

NRC Handelsblad, “Beleggen met lange termijn visie", 14 juni 2013 19

Op de AOM 2013 deed Mintzberg de uitspraak dat “..zolang we meten zullen we succes in termen van winst

zullen blijven benaderen.” Daarmee doelde hij op kwantificeerbare eenheden zoals financiële prestaties. Zolang

we meten zal de opbrengst economische georienteerd zijn; geluk is immers moeilijk kwantificeerbaar.

20

Artikel "De bank van de toekomst: Dienend, Duidelijk, Duurzaam, Divers" in Slow Management nr. 23

Winter 2013



� 10 �

3. Paradigmaverschuiving naar een nieuwe economie

“Wat wordt gemonitord, wordt gedaan en wat wordt beloond wordt herhaald.” (Ludwig

Hoeksema, college PGOMC 2013)

“Zolang we meten zal de opbrengst economische georiënteerd zijn, kwantificeerbare

eenheden; geluk is immers moeilijk kwantificeerbaar” (Henry Mintzberg, AOM 2013)

“Be blessed with foolishness to belief you CAN make a difference to change.” (John Dewey)

In de voorafgaande hoofdstukken heb ik willen duidelijk maken waarom het van belang is om

tot een nieuwe kijk op economische groei te komen, om de huidige neerwaartse spiraal om te

buigen naar een opwaartse, waarbij menselijke waarden, lange termijn, en een betere

verdeling van de welvaart wordt bereikt. Het gaat om een substantiële wijziging in visie,

oftewel een paradigmaverschuiving.

In de wetenschap staat John Dewey vooral bekend om zijn ‘pragmatic problem solving

approach’. Zijn stelling spoort het individu aan om in beweging te komen en bij te dragen aan

verandering. Thomas Kuhn is gerenommeerd als het gaat om de definitie van een

paradigmaverschuiving. Volgens Wikipedia verstaat Thomas Kuhn onder

paradigmaverschuiving:

“.. een ontwikkeling in de wetenschap die leidt tot een dramatisch ander beeld van

hoe de werkelijkheid in elkaar zit. Vaak ontstaat bij zo'n ontwikkeling een grote

tegenstelling tussen de voor- en tegenstanders. Deze ontwikkeling wordt doorgaans

afgedwongen doordat zich in de werkelijkheid verschijnselen voordoen die niet langer

vanuit het oude paradigma verklaard kunnen worden21

..”

Wanneer je de uitgangspunten van Dewey en Kuhn combineert zou je kunnen stellen dat elk

individu kan bijdragen aan het creëren van een ‘dramatisch ander beeld van de werkelijkheid’,

een nieuw paradigma, als je in de woorden van Dewey maar gek genoeg bent om te geloven

dat je het verschil kunt maken22

.

Wat is nu de meest kansrijke invalshoek om een dergelijk ‘dramatisch andere beeld van de

werkelijkheid’ tot stand te brengen als het gaat om een nieuw kijk op kapitalisme? Bezien

vanuit het bedrijfsleven is een aannemelijke invalshoek om in te haken op het huidige mentale

model door te overtuigen met cijfers, zoals aangegeven in het citaat van Hoeksema. Door

nieuwe indicatoren aan de bestaande meetinstrumenten of modellen toe te voegen, of door

nieuwe meetinstrumenten of modellen te introduceren, wordt een andere invulling van de

bedrijfsvoering ‘afgedwongen’. Met andere woorden het systeem wordt ‘gefixt’ door de

meetinstrumenten of modellen aan te passen. Aan de hand van meetinstrumenten en key

perfomance indicators, wordt met de manager, medewerker en aandeelhouder ‘afgerekend’ in

de vorm van salarisverhoging, bonussen en aandeelhouderswaarde. Het sluit aan bij een

bedrijfscultuur waarin masculiene waarden de overhand hebben en waar instrumenten als

‘dashboards’ en ‘spreadsheets’ vanzelfsprekend zijn.

Een andere invalshoek is om hier juist vanaf te stappen omdat het te beperkend zou zijn, zoals

Mintzberg in bovenstaand citaat aangeeft. Een langdurigere maar veel duurzamere benadering

voor een nieuw paradigma, en waar ik in dit artikel voor pleit, is om aansluiting te vinden bij

21

http://nl.wikipedia.org/wiki/Paradigmaverschuiving 22

Kuhn geeft weliswaar in zijn definitie aan dat het gaat om een ontwikkeling in de wetenschap, echter deze

manifesteert zich in het geval van een nieuw paradigma op economische groei in het bedrijfsleven.



� 11 �

de drijfveren van het individu en het faciliteren van de intrinsieke motivatie. Het gaat dan om

een aanpak die uitgaat van ‘change’, van een intentionele verandering van de bedrijfsvoering.

De fix-it aanpak op basis van masculiene waarden

Zoals hierboven al aangegeven is een voordeel van de benaderingswijze om het syteem te

‘fixen’ door modellen, meetintstrumenten en afrekenmechanismen aan te scherpen, dat deze

methodiek reeds is geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Het zal relatief eenvoudig zijn om alle

betrokkenen met de nieuwe eisen mee te krijgen omdat er een directe koppeling is met

eigenbelang. Bovendien geven meetinstrumenten het management de mogelijkheid om op

systematische wijze de prestatie ten aanzien van de nieuwe eisen te monitoren.

Deze hefboomfunctie waarbij het behalen van andersoortige ‘targets’ direct gekoppeld is aan

het afrekenmechanisme, is ook het uitgangspunt van de in ontwikkeling zijnde accountancy-

methode ‘Global Integrated Reporting’ (GRI), geïnitieerd door de International Integrated

Reporting Council (IIRC). Door naast de financiële waarden ook het beslag op milieu en

maatschappij om te zetten naar financiële eenheden op de balans, wordt de echte waarde van

een organisatie vastgesteld, zo is de redenering. Uiteindelijk is het de bedoeling dat deze

waarde in de aandeelwaarde wordt verdisconteerd om zo een meer duurzame bedrijfsvoering

‘af te dwingen’.

Ook Linda Midgley en Robert van der Laan van Price Waterhouse Coopers pleiten voor een

‘milieu en sociale’-winst-en-verliesrekening, ervan uitgaande dat transparante verantwoording

leidt tot een meer duurzaam waardecreatieproces.

“Een goede verantwoording vraagt om concreetheid en om meten, in een taal die

iedereen begrĳpt, het liefst in euro’s. Alleen dat leidt tot relevantie en inzicht in het

waardecreatieproces van een organisatie.23”

Het competitie-element dat dergelijke meetinstrumenten in zich hebben, heeft als voordeel dat

continuïteit in het behalen van de doelstelling wordt veilig gesteld. Nadeel is echter dat het op

deze wijze al snel gaat om relatieve doelstellingen: beter scoren ten opzichte van de ander, of

ten opzichte van vorig jaar of vorig kwartaal. Op basis van de cijfermatige kenmerken van de

rapportages worden besluiten genomen over de bedrijfsvoering die al snel enkel tot doel

hebben om de cijfers te beïnvloeden zodat de gewenste cijfermatige waarden behaald worden.

Echter, in aansluiting op de theorie van ‘emergent properties’ zeggen deze gemeten waarden

pas werkelijk wat over de realiteit wanneer ze in samenhang met elkaar en met andere

factoren worden beschouwd. Of zoals Margaret Atwood het heeft verwoord:

“De chemie en de natuur onderhandelen niet, die hebben hun eigen manier om de

boekhouding kloppend te krijgen.24

”

Onderliggende normen en waarden van waaruit men het als bedrijf belangrijk vindt om te

handelen en zo bepaalde doelstellingen te halen, vervagen met deze aanpak waarbij cijfers

centraal staan. Met het risico dat voldoen aan wetgeving (of er langs schuren) het minimale

handhavingniveau wordt waarop aan normen en waarden wordt voldaan.

Het in ogenschouw nemen van het verhaal achter de cijfers, het doel waarvoor het model in

het leven is geroepen of is aangepast, vereist van bedrijven een groei in complexiteit-

maturiteit. Het gaat dan om een benaderingswijze waarbij feminiene waarden een rol spelen

zoals ‘vertrouwen’ en ‘verbinden’. De manier om dit binnen de bedrijfsvoering te bereiken is

23

Spotlight Jaargang 20 - 2013 uitgave 3 24

Margaret Atwood, De geest uit de fles, in Nexus nr. 63, 2013



� 12 �

door medewerkers te faciliteren in hun ‘intrinsieke motivatie’. Hierin voorziet de ‘change-it’

aanpak.

De change-it aanpak op basis van feminiene waarden

Tegenwoordig is de complexiteit van een onderneming en de context waarin deze moet

opereren, dusdanig groot, dat een aanpak louter op basis van cijfermatige rapportages niet

meer volstaat. In onvoldoende mate kunnen alle factoren die een rol spelen bij de

bedrijfsvoering op deze wijze worden gemonitord. Men moet meer durven vertrouwen op de

kennis en kunde van de medewerker zelf. Het middel hiertoe is intrinsieke motivatie.

Michiel Ykema25

(2014) verbindt intrinsieke motivatie aan een ‘community of purpose’.

Betrokkenheid vanuit jezelf wordt in deze visie bewerkstelligd door je te kunnen verbinden

aan een hoger gemeenschappelijk doel, de ‘higher purpose’ of ‘kernideologie’. De

medewerker wordt als het ware gefaciliteerd om zich op basis van vrijheid in keuze, te

committeren aan deze kernideologie, en zich daarvoor vanuit intrinsieke motivatie in te

zetten. ‘Samenwerken’ wordt dan doelbewust, omdat je het wilt, niet omdat je het moet vanuit

je taakformulering. Efficiëntie en effectiviteit vloeien daar als vanzelf uit voort, aldus Ykema,

omdat iedereen weet waarvoor hij het doet, de bestaansreden van het bedrijf is helder voor

iedereen, (Ykema, 2014).

Triodos bank is het meest in het oog springende voorbeeld als het gaat om ‘doelbewust

organiseren’ waarbij voor iedereen de ‘kernideologie’ helder is en zich hieraan gecommitteerd

voelt. Een meer verrassend voorbeeld van een Nederlands bedrijf dat onlangs een dergelijke

transitie in gang heeft gezet is ‘Overtoom’, inmiddels opererend onder de naam van hun

Franse moederbedrijf ‘Manutan’. De strategie die zij hanteren om van een taakbewuste naar

een doelbewuste organisatie te transformeren is door eerst de interne organisatie naar de

‘higher purpose’ toe te leiden, om vervolgens als bedrijf als geheel de nieuwe visie te kunnen

uitdragen. Kernelementen van hun aanpak zijn ‘vergroten van zelfbewustzijn’, ‘zelf dragen

van verantwoordelijkheid’, en het ‘(helpen) ontwikkelen van medewerkers’.

“Bij het idee van ‘ondernemen voor een betere wereld’ willen we klein beginnen: bij

onze klanten en onze medewerkers. Je kunt je goed voelen bij een visie, maar de

concrete invulling daarvan is een weg die je moet afleggen. We staan nu aan het begin

daarvan. De klanten gaan de transformatie – inclusief de nieuwe belofte ‘all you need,

with love’ – pas merken als de medewerkers dit kunnen uitdragen en erin ontwikkeld

zijn.” (Ghislaine Duymelings, Managing Director 26)

De gewenste paradigmaverschuiving om zich met zijn allen in te zetten voor een betere

wereld, wordt zoals uit het voorbeeld blijkt, tot stand gebracht door een sterke kernideologie

‘all you need, with love’ waarin de medewerker wordt gefaciliteerd bij de invulling ervan.

Een dergelijk transitieproces waarbij uitgegaan wordt van intrinsieke motivatie, heeft

weliswaar een duurzamer resultaat, maar is een relatief veel complexer proces om te bereiken.

Het gaat nu om bewustwording en het bewerkstelligen van inzicht. Een dergelijke transitie

vereist dan ook waarden die algemeen als feminien bekend staan zoals ‘verbinding’,

‘gelijkheid’ en ‘vertrouwen’.

25

Michiel Ykema, Doelbewust organiseren, 2014 26

Interview in Management Scope, 27-01-2014, http://managementscope.nl/magazine/artikel/773-ghislaine-

duymelings-transitie-overtoom-manutan



� 13 �

De essentiële rol van leidinggevenden bij de change-it aanpak

De aard van de complexiteit van de change-it aanpak is de reden dat thoughtleaders aan

leidinggevenden een cruciale rol toekennen. Het mensbeeld waar leidinggevenden vanuit gaan

en de waarden die zij hierbij hanteren, vertaalt zich immers direct naar de wijze waarop zij

medewerkers aansturen. Volgens Largacha-Martinez27

(2013) van het Humanistic

Management Network (HMN) is het dan ook allereerst van belang om het huidige

referentiekader van waaruit je als bedrijf opereert goed te identificeren. Wat is het huidige

‘mentale model’ van de organisatie, wat zijn de ‘collective beliefs’? Hij beschouwt dit als een

emancipatieproces “to emancipate from a sole focus on maximizing profits”.

Belangrijkste vraag die je in dit proces volgens hem moet stellen is wat je als bedrijf als

succesvol beschouwt. De eerder gerefereerde Jack Welch, wordt veelvuldig aangehaald als

hét voorbeeld van een topmanager die een grote bedrijfstransitie succesvol heeft weten door te

voeren. Vanuit het oogpunt van winstmaximalisatie was de transitie die hij als CEO bij

General Electrics (GE) heeft weten te realiseren ook zeker succesvol te noemen: de

aandeelhouderswaarde van GE steeg van 13 miljard dollar naar meer dan 500 miljard dollar

bij zijn aftreden. Echter, om dit resultaat te bereiken had hij een bedrijfscultuur geschapen van

‘angst’, ‘overleven’, en ‘wantrouwen’. Is de transitie dan nog steeds succesvol te noemen?

Niet als je het bekijkt vanuit het perspectief van de medewerker en deze beschouwt als één

van de gelijkwaardige belanghebbende; de medewerker van GE heeft niet evenredig

geprofiteerd van de winsten die zijn geboekt.

‘Angst’ noemt Largacha-Martinez de grootste vijand van het emancipatieproces naar een

menswaardiger paradigma. Hij verklaart dit door te stellen dat besluiten door leidinggevenden

vaak gedreven worden door conflictvermijding, projectie van de eigen angsten. Als

belangrijkste succesfactor om een dergelijk proces te laten slagen ziet hij dan ook de mate

waarin het lukt om een veilige werkomgeving te creëren, om duidelijke afspraken te maken

over uitgangspunten als respect, openheid, en vertrouwen. (Largacha-Martinez, 2013). Een

werkomgeving dus die gevoed wordt door feminiene waarden.

Ook Scharmer28

(2013) ziet de wijze waarop invulling wordt gegeven aan leiderschap als

essentieel om tot een transitie met een nieuw paradigma te komen. Hij constateert, zoals al

even aangestipt in hoofdstuk één, echter ook een ‘fatiqueness to change’. Als verklaring geeft

hij hiervoor dat de mens zich niet meer verbonden voelt met de natuur, noch met de cultuur en

zelfs niet met zichzelf. De mens is volgens Scharmer zowel op ecologisch, sociologisch en

spiritueel niveau losgeraakt van de wereld. Met andere woorden, het lijkt erop dat de mens

zijn ‘zingeving’ is kwijtgeraakt.

De route die Scharmer ziet om tot een meer menswaardige welvaartsgroei te komen, de 4.0

economie29 gekenmerkt door co-creatie, zoals hij die betiteld, is een spirituele, af te leggen

door leidinggevenden. Essentieel in dit proces is dat leidinggevenden ‘de binde vlek’ in

zichzelf durven op te zoeken en te onderzoeken.

“The cause of our collective failure is that we are blind to the deeper dimension of

leadership and transformational change. This “blind spot” exists not only in our

collective leadership but also in our everyday social interactions. We are blind to the

source dimension from which effective leadership and social action come into being.

27

AOM 2013, sessie 350 28

Carlos Largacha-Martinez, Human Management Network, AOM 2013, sessie 573 29

Scharmer onderscheidt de ontwikkeling van de economie van 1.0 de oorspronkelijke, traditionele economie

(1.0 centric state), via 2.0 de industrialisatie in de 19e eeuw (2.0 free market), naar 3.0 markteconomie van de

20ste eeuw (3.0 social market), en de huidige 4.0 economie (co-creatie).



� 14 �

We know a great deal about what leaders do and how they do it. But we know very

little about the inner place, the source from which they operate. Learn from the future

as it emerges.” 30

Om deze ‘blind spot’ te ontdekken heeft Scharmer de ‘Theory U’31

ontwikkeld. Deze theorie

gaat uit van een transformationele, spirtituele route, waarbij je vanuit je ‘egocentrisme’ via

bewustwording en zelfreflectie, afdaalt naar je kern, je innerlijke bron, de binnenbocht van de

‘U’, om vanuit deze hervonden authenticiteit weer op te klimmen naar ‘ecocentrisme’, een

toestand waarbij je openstaat en gevoelig bent voor het collectieve belang. De essentie van het

nieuwe leiderschap is volgens deze theorie het aanvoelen en concreet maken van de toekomst

zoals die zich op het moment aanbiedt. Scharmer noemt dit ‘Presencing’.

Intermezzo: De Blue Oceon Theory

Zowel Largacha-Martinez als Scharmer benadrukken dat wanneer een dergelijk

paradigmaverschuiving op basis van intrinsieke motivatie of ecocentrisme slaagt, waarbij de

morele waarden van het bedrijf weer in balans zijn, er tevens een gunstig klimaat is gecreëerd

voor het ontstaan van innoverende businessmodellen. Het voorbeeld waaraan in dit verband

wordt gerefereerd is ‘Cirque de Soleil’. Dit is ook het voorbeeld dat Kim & Mauborgne

(2004) hanteren voor hun Blue Oceon Theory32

. Er vanuit gaande dat het ontwikkelen van

nieuwe businessmodellen noodzakelijk is voor een bedrijf om te overleven, stellen zij voor

om de concurrent irrelevant te maken door het creëren van je eigen unieke marktruimte.

Echter, in zoverre het Largacha-Martinez en Scharmer ook te doen is om een ‘leap in

customer value’, is het uitgangspunt bij hun niet om de concurrentie te slim af te willen zijn of

kostenreductie, maar de intrinsieke overtuiging de klant met het allerbeste te willen bedienen.

Met doelstellingen van de Blue Oceon Theory als “Handsome profits, speedy growth and

brand equity that lasts for decades while rivals scramble to catch up” staat deze theorie nog

steeds erg dicht bij het Angelsaksische model dan wel masculiene waarden. Hierin schuilt een

essentieel verschil met gedachtegoed van Largacha-Martinez en Scharmer.

Winstmaximalisatie en feminiene waarden

Wanneer leiderschap op basis van feminiene waarden op de juiste wijze zou worden ingevuld,

naar welk nieuw paradigma is het dan de moeite waard om op basis van intrinsieke motivatie

naartoe te bewegen? Is er een model dat winstmaximalisatie op basis van feminiene waarden

mogelijk maakt? Waarbij het streven naar winstmaximalisatie niet ten koste gaat van

menselijke waarden. Zodat modellering en meten in evenwicht wordt gebracht met

‘zingeving’ en de menselijke maat. Een opkomend gedachtegoed waarbij de kapitalistische en

menselijke waarden elkaar juist versterken, is het Conscious Capitalism. Bovendien is het een

gedachtegoed dat reeds met succes in de praktijk wordt toegepast. In het volgende hoofdstuk

beschrijf ik daarom de kijk op kapitalisme vanuit dit Conscious Capitalism, als interessante

kandidaat om naartoe te bewegen.

30

C. Otto Scharmer, Uncovering the Blind spot of leadership, Executive forum, Winter 2008 31

Peter de Roode, Leren met Theorie U, Slow Management, maart 2010 32

W.Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Oceon Theory, Harvard Business Review, October 2004, product

12601, Reprint R0410D



� 15 �

4. Een nieuw paradigma: Conscious Capitalism

“Je haalt het ego uit de organisatie”(Edwin Merkus, vriend)

Het begrip Conscious Capitalism is oorspronkelijk geïntroduceerd door voormalig hoogleraar

Economie en Bankier Muhammad Yunus33. John Mackey is oprichter van Whole Foods

Market en voert zijn bedrijfvoering volgens het principe van Conscious Capitalism34 uit. In

2013 hebben John Mackey en Raj Sisodia een boek35 uitgebracht over dit gedachtegoed en de

ervaring met Whole Foods Market.

De kerngedachte van Conscious Capitalism is dat kapitalisme intrinsiek goed is. In lijn met

Keynes, biedt kapitaal vergaren volgens het Conscious Capitalism de mogelijkheid tot groei

in zowel materiaal als niet-materieel opzicht, voor een ieder. Kapitalisme is daarmee in hun

ogen een krachtig instrument om de wereld te verbeteren. Dit is dan ook de bestaansreden van

Conscious Capitalism. Cruciaal echter, is de wijze waarop deze waardecreatie wordt

gerealiseerd. Essentieel in dit gedachtegoed is dat waardecreatie voor álle inner circle

stakeholders (investeerders, medewerkers, leveranciers, klanten, maatschappij, milieu) plaats

vindt, en in gelijke mate wordt gerealiseerd. En zeker niet ten koste gaat van één van de

stakeholders. Conscious Capitalism noemt dit de Win6-aanpak. Dit uitgangspunt bracht een

vriend van me tot bovengenoemde uitspraak. Ed Freeman, ambassadeur van het Conscious

Capitalism gedachtegoed, zegt hierover:

“Managing for stakeholders is not about trade-off thinking. It is about using

innovation and entrepreneurship to make all key stakeholders better off and get all of

their interests going in the same direction”. (Ed Freeman) 36

In deze zienswijze is winst moreel en ethisch verantwoord om na te streven, zij het onder

bepaalde voorwaarden37. Als je winstmaximalisatie op deze gebalanceerde manier realiseert,

is hoe meer winst hoe beter, voor iedereen te legitimeren. Het gaat dus niet om groeien door

opportunisme, vanuit het idee dat er een oorlog gewonen moet worden, maar vanuit

intrinsieke gedrevenheid naar een hoger doel (‘higher purpose’) om aan de wereld iets goeds

toe te voegen. Dit is het punt waarop winstmaximalisatie en duurzaam ondernemen samen

komen: je hebt winst nodig om je bedrijfsvoering te kunnen verduurzamen.38 Aetzel Griffioen

spreekt in dit verband van ‘mentale duurzaamheid’: een CO2 neutrale auto is pas duurzaam als

de arbeiders in de fabriek niet uitgebuit worden en hun kinderen naar school kunnen.39

Toch kan je je ook bij Conscious Capitalism afvragen in hoeverre masculiene waarden die

leiden tot controleren en beheersen niet ook een rol spelen. Want hoe weet je in welke mate

de Win6 balans is bereikt? Op basis van welke criteria kan een bedrijf als ‘conscious’

gekwalificeerd worden? Hoe weet je dat bedrijven die als ‘conscious’ te boek staan dit na vijf

33

M. Yunus is de grondlegger van de Grameenbank en daarmee grondlegger van het microkrediet. In 2006 kreeg

hij hiervoor de Nobelprijs voor de Vrede in 2006 34

De Nederlandse vertaling zou kunnen zijn ‘Ideologisch Kapitalisme’, maar ik geef er de voorkeur aan om de

engelse benaming te behouden omdat er in connotatie wel nuanceverschillen zitten 35

Conscious Capitalism, Liberating the heroic spirit of business, John Mackey, Raj Sisodia, 2013 36

In Conscious Capitalism, Liberating the heroic spirit of business, John Mackey, Raj Sisodia, 2013 37

Belangrijkste voorwaarde is dat het de markt ook écht vrij is, en er bijvoorbeeld geen valse concurrentie is

door overheidregelgeving of vriendjespolitiek. (‘crony capitalism’). Daaruit volgt ook de voorwaarde dat er

sprake is van een democratisch gekozen bewind 38

De Triodosbank heeft een heel mooi filmpje waarin dit goed duidelijk gemaakt wordt:

http://www.triodos.nl/nl/particulieren/groei/?utm_source=email&utm_medium=email&utm_content=mdws&ut

m_campaign=groei 39

Human, nr.3, 2013



� 16 �

jaar nog steeds zijn? Hoe wordt geborgd dat alle onderdelen van de keten fatsoenlijk blijven

ondernemen? Dit is waarom de al eerder aan gerefereerde ‘higher purpose’ zo’n belangrijke

functie heeft. Wanneer de bestaansreden van de organisatie met bijbehorende normen en

waarden helder is, weet iedereen binnen de keten waarvoor hij of zij het doet en zal vanuit

intrinsieke motivatie op basis van de normen en waarden die ten grondslag liggen aan de

‘higher purpose’, worden gehandeld en gestreefd naar winstmaximalisatie. Alle stakeholders

zullen elkaar hierop scherp houden, is de veronderstelling.

De vier basisprincipes van Conscious Capitalism

Conscious Capitalism is opgebouwd uit vier basisprincipes. De ‘higher purpose’ of

‘kernideologie’ is de kiem van waaruit conscious business ontstaat. Dit eerste basisprincipe

Bron: http://www.consciouscapitalism.org/

voedt de intrinsieke motivatie van alle

stakeholders, en dat is krachtiger dan

financiële incentives, aldus de auteurs. Die

intrinsieke motivatie ontstaat door zingeving,

het gevoel bij te dragen aan een doel

waarmee je je verbonden voelt en ook het

gevoel hierin het verschil te kunnen maken.

In de kern gaat het hier dus om wat ik al

eerder ‘purposemaximalisatie’ heb genoemd,

als sterkste drijfveer van een bedrijf, waarbij

winstmaximalisatie slechts het middel ertoe

is.

Vanuit het Conscious Capitalism

gedachtegoed is er maar één license-to-

operate, namelijk omdat het hoort vanuit

moreel, ethisch oogpunt, omdat je het als

bedrijf wilt.

Hieruit volgt een geïntegreerde, holistische kijk op stakeholders, het tweede basisprincipe,

waarbij de bedrijfsvoering in de gehele keten dusdanig is ingericht dat de het streven naar

winst van geen enkele stakeholders ten koste gaat. Je zou kunnen zeggen dat de Win6-aanpak

streeft naar ‘winst-optimalisatie’ ten behoeve van ‘purpose-maximalisatie’.

Door als bedrijf alle stakeholders gelijkwaardig te behandelen en te belonen, de synergie op te

zoeken in plaats van de zwakke plekken, zal iedere stakeholder willen bijdragen aan

waardecreatie voor de hele keten. Het resultaat hiervan, aldus de auteurs, is loyale,

betrouwbare klanten, gepassioneerde medewerkers, innovatieve leveranciers, en een

groeiende betrokkenheid van de omgeving.

Het bewerkstelligen van een dergelijke omslag en het leiden van een bedrijf volgens deze

basisprincipes, kan alleen op basis van ‘conscious leaderschip’, het derde basisprincipe.

Echter, voor dit type leiderschap is wel ‘lef’ nodig. Dat is waarom ook het Conscious

Capitalism een cruciale rol toekent aan de rol van leidinggevende: er zijn leidinggevenden

nodig die tegenkracht durven te bieden. Vandaar ook dat Mackay en Sisodia als ondertitel

hanteren: “Liberating the heroic spirit of business”. Op dit punt komen de masculiene en

feminiene waarden samen. Leiders moeten de masculiene waarde ‘lef’ of ‘moed’ inzetten om

feminiene waarden als ‘zorgzaamheid’, ‘samenwerken’ en ‘compassie’ te durven toepassen.

Het gaat volgens de auteurs niet meer om leiders die een oorlog willen winnen, maar om

leiders die emotioneel en spiritueel een bepaalde mate van rijpheid hebben bereikt. Leiders



� 17 �

die zich ‘dienend’ en ‘coachend’ durven op te stellen, in plaats van als een militair macht en

controle uit te oefenen. Dit is het tweede punt waarop je het ‘ego’ uit de organisatie haalt.

Het thema ‘angst’ wordt ook door Mackey en Sisodia naar voren gebracht als belangrijkste

drempel voor een dergelijke omslag. Maar, zo stellen zij, hebben directie en management

deze transformatie eenmaal doorlopen, dan ontstaat er vanzelf een bedrijfscultuur waarin

vertrouwen, verantwoordelijkheid, loyaliteit maar ook waarden als zorgzaamheid en liefdevol

handelen, ontstaan. Dit is waardoor ‘Conscious culture and management’, het vierde

basisprincipe, gekenmerkt wordt. Een cultuur die in staat is de intrinsieke motivatie van de

medewerkers te faciliteren. Het gaat om het creëren van de optimale omstandigheid

gekenmerkt door decentralisatie, empowerment, innovatie en samenwerking.

Intermetzzo: overeenkomsten en verschillen met MVO en Rijnlandse model

Op het eerste gezicht lijkt Conscious Capitalism een nieuwe kruik voor de oude wijn

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Een belangrijk verschil tussen beide

bewegingen echter, is de wijze waarop er met stakeholders wordt omgegaan. De wijze waarop

MVO de belangen van stakeholders in ogenschouw neemt is door bij een bedrijfsbeslissing de

consequenties voor stakeholders te betrekken, zodat de keuze tenminste transparant en te

legitimeren is. Het Conscious Capitalism streeft ernaar sowieso geen bedrijfsbeslissing te

nemen die ten koste gaat van één van de stakeholders. Hieruit vloeit het belangrijkste verschil

voort, namelijk dat Conscious Capitalism niet alleen de drie-eenheid people, planet, profit in

hun bedrijfsvoering betrekt, maar ook ‘gedrag’ als belangrijke waarde meeneemt.

Een ander belangrijk verschil is het motief waaruit wordt gehandeld. Het MVO-platform voor

het bedrijfsleven beschouwt drie hoofdmotieven op basis waarvan bedrijven kunnen beslissen

om over te gaan tot duurzamer ondernemen, namelijk dat het loont in termen van financiële

prestaties, of omdat het moet vanwege druk van buiten, met name klanten, en ten derde omdat

het hoort, omdat je het als bedrijf belangrijk vindt om aan een meer duurzame wereld bij te

dragen40. Voor Conscious Capitalism geldt alleen het laatste motief, omdat het hoort vanuit

moreel, ethisch oogpunt, omdat je het als bedrijf wilt.

Op het eerste gezicht heeft het gedachtegoed van Conscious Capitalism ook veel

overeenkomsten met het opkomende Rijnlandse model. Naar dit model wordt gerefereerd als

‘kapitalisme met een menselijk gezicht’. Ook het Rijnlandse model gaat uit van meerdere

stakeholders (werknemers, klanten, leveranciers en de samenleving als geheel), en ook in het

Rijnlandse model wordt net als in het Conscious Capitalism succes afgemeten aan de

toegevoegde waarde voor alle stakeholders. Daarmee ligt zowel bij het Conscious Capitalism

als bij het Rijnlandse model de nadruk van het economisch handelen op de langere termijn41.

Een verschil is dat in het Rijnlandse model winst maken slechts één factor is – en zeker niet

de belangrijkste. Conscious Capitalism ziet winst maken wel als belangrijkste factor maar

juist omdat dit een krachtig middel is om bij te dragen aan een betere wereld.

Het grootste verschil tussen beide bewegingen echter, is de rol die aan de overheid wordt

toegekend. Het Rijnlandse model veronderstelt een overheid die zich actief bezighoudt met

zaken als milieu, ruimtelijke ordening, onderwijs en sociale vraagstukken. Voorts

veronderstelt het een samenwerkingsbereidheid tussen overheid, werkgevers en werknemers.

Het Conscious Capitalism gaat uit van een vrije markt waarin de overheid en de vakbonden,

40

Bron: http://www.mvonederland.nl/content/pagina/waarom-mvo-als-standaard-voor-het-ondernemen-in-21-

ste-eeuw 41

Bron: http://managementscope.nl/magazine/artikel/406-rijnlands-model-angelsaksisch-model. 25-06-2009



� 18 �

geen enkele bemoeienis hebben. Concluderend is het Rijnlandse model dus eerder een

alternatief voor kapitalisme dan een andere invulling ervan. Hier moet natuurlijk wel de

kanttekening bij geplaatst worden dat het Conscious Capitalism uitgaat van de Amerikaanse

situatie.

Verbinding tussen kapitalisme en duurzaam ondernemen

Het gedachtegoed van het Conscious Capitalism is nader beschouwd niet een ‘dramatisch

ander beeld van de werkelijkheid’ zoals de definitie van Kuhn aangeeft, maar slechts een

andere kijk op hoe kapitaal te vergaren. Wat dit gedachtegoed evenwel krachtig maakt is juist

die verbinding tussen twee bestaande werelden, die van het kapitalisme met die van

verduurzaming, waarbij zowel masculiene als feminiene waarden van belang zijn.

Samengevat komen deze twee werelden op de volgende punten bij elkaar:

• Operational excellence: de hele keten zet zich in voor hetzelfde doel waardoor iedereen

zich ervoor zal inzetten om processen effectief en efficiënt te laten verlopen;

• Innovatiekracht: door een groot onderling vertrouwen en hoge mate van samenwerken is

de terugverdientijd gericht op de lange termijn;

• Duurzaam businessmodel: door de gelijkmatige distributie van het verworven kapitaal kan

het businessmodel veel langer stand houden;

• Verantwoordelijkheid: bijdrage aan een betere wereld is de enige license-to-operate

binnen nu en 10 jaar, uitgaande van de morele verantwoordelijkheid van ondernemingen.



� 19 �

5. Conclusie

“We denken graag dat we iets kunnen laten gebeuren door het heel graag te willen.

Misschien wordt het tijd dat we heel graag gaan willen dat onze soort in de toekomst kan

blijven bestaan.” (Margaret Atwoord)42

Conscious Capitalism gaat ervan uit dat gebalanceerde waardecreatie de meest eerlijke,

respectvolle invulling is van kapitalisme. Door deze holistische wijze en lange termijn focus

waarop Conscious Capitalism maatschappelijke verantwoordelijkheid invult, heb ik in het

voorafgaande willen aangeven waarom dit gedachtegoed naar mijn overtuiging een geschikte

kandidaat is voor een nieuwe invulling van economische groei. Bovendien geven de

praktijkvoorbeelden aan dat het hier niet slechts gaat om een gedachtegoed maar om een

paradigma dat daadwerkelijk succesvol is.

Enerzijds is er nog een flinke afstand te overbruggen tussen het huidige kapitalistische

systeem van maximale aandeelhouderswaarde en een systeem van ‘purposemaximalisatie’,

waarbij gebalanceerde waardecreatie op basis van een hoge standaard van normen en

waarden, de belangrijkste drijfveer is van een bedrijf. Aan de andere kant zijn er zowel in

Nederland als in de Verenigde Staten, het geboorteland van winstmaximalisatie, duidelijke

signalen van toenemend ondernemerschap op basis van sociale en economische doelen. Zo is

er in Nederland het partnernetwerk “De Groene Zaak” opgezet door Marga Hoek, met als doel

om vooruitlopend op de ontwikkelingen zoals dit netwerk dat verwacht, te bouwen aan een

duurzaam businessmodel en zodoende de concurrentiepositie van elke partner zeker te stellen.

Een vergelijkbaar initatief in de Verenigde Staten zijn de zogenaamde ‘benefit corporations

(B-corps), geïnitieerd door de non-profitorganisatie B-Lab43

. Zij certificeren bedrijven wiens

bestaansreden het is om een positief verschil te maken in de wereld, en hiertoe vrijwillig hoge

standaarden hanteren voor hun duurzame bedrijfsvoering. In een zevental staten hebben deze

B-Corps inmiddels ook een aparte juridische status gekregen.

Deze transitie naar economisch denken waarbij willen bijdragen aan een betere wereld en zo

het verschil maken centraal staat, zal de komende jaren nog sterk afhankelijk zijn van

individuele inzet. Het vereist een mensbeeld waarbij niet meer uitgegaan wordt van de ‘homo

economicus’ naar die van de ‘homo conscientia’, de mens die vanuit ideologische gronden

een bijdrage levert aan een betere wereld. Het is voorts van belang dat niet meer de economen

maar vooral ook kunstenaars, sociologen, architecten, techneuten, et cetera zich gaan

‘bemoeien’ met het vraagstuk van economische groei.

Tot slot zal de beweging sterk afhankelijk zijn van individuele leidinggevenden met ‘lef’ die

controlemechanismen durven los te laten, en durven te gaan opereren vanuit feminiene

waarden. Wanneer we echt wíllen, zoals aangegeven in bovenstaand citaat, zullen er steeds

meer kiemen ontstaan en zullen alle individuele ontwikkelingen tezamen het kantelpunt

vormen tot een economie op basis van ‘purposemaximalisatie’. Dan zijn we pas weer echt

goed bezig voor onze kleinkinderen, en ik voor mijn lieve, kleine nichtje Zorayda.

42

Margaret Atwoord, De geest uit de fles, in Nexus 63, 2013 43

http://www.bcorporation.net/



� 20 �

Referenties

Literatuur

Mackey, John, Raj Sisodia, Conscious Capitalism, Liberating the heroic spirit of business,

Harvard Business School Publishing Corporation, 2013

Noordegraaf – Eelens, Liesbeth, De overspelige bankier, van Homo Economicus tot

Ubermensch, Klement, 2004

Sandel, Michael J., What money can’t buy, Farrar, Straus and Giroux/ New York, 2012

Scharmer, C. Otto, Katrin Kaufer, Leading from the emerging future, Berreth-Koeher

Publishers, 2013

Stout, Lynn, The Shareholder Value Myth, How putting shareholders first harms investors,

corporations and the public, Berreth-Koehler Publishers, 2012

Ykema, Michiel, Doelbewust organiseren, Business Contact, 2014

Artikelen

Denning, Steve, Bottom-line: capitalism is at risk, Forbes, 2011

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/28/maximizing-shareholder-value-the-

dumbest-idea-in-the-world/

Atwood, Margaret, De geest uit de fles, in Nexus nr. 63, Nexus Instituut, 2013

Kim, Chan W., Renée Mauborgne, Blue Oceon Theory, Harvard Business Review, October

2004, product 12601, Reprint R0410D

Luyendijk, Joris, Als prestaties niet meer te meten zijn, NRC Handelsblad, 5 september 2013

Riemen, Rob, Hoe veranderen we de wereld, in Nexus 63, Nexus Instituut 2013

Roode, de Peter, Leren met Theorie U, Slow Management, maart 2010

Scharmer, C. Otto, Uncovering the Blind spot of leadership, Executive forum, Winter 2008

Skidelsky, Robert, Hoeveel is genoeg, in Nexus nummer 64, Nexus Instituut, 2013

Van Winstmaximalisatie naar...

Documents

Transcript of Van Winstmaximalisatie naar...