Van 'kan nie' naar passie

van ‘kan nie’

naar passie

‘Kan nie’‘Kan nie, werkt nie, doen we nie.’ Herkenbaar? Maar al te

vaak zeggen we dat iets niet kan. Nieuwe ideeën worden

weggewuifd met een ‘is al eens geprobeerd’, ‘hebben we

geen tijd voor’ of ‘maar we doen het al jaren zo.’ Het is

makkelijk om te zeggen dat iets niet kan. Om te blijven

denken vanuit hetgeen je kent, in plaats van (goed voor-

bereid) een nieuw avontuur aan te gaan. Maar uiteindelijk heb je daar jezelf

mee. Een goed gevulde orderportefeuille is namelijk geen vanzelfsprekend-

heid meer. Organisaties moeten tegenwoordig aantoonbaar meer bieden

dan een ander. Dat betekent dat we het heft weer in eigen hand nemen.

Niet denken in onmogelijkheden, maar in kansen. Want successen komen

je niet aanwaaien, die creëer je zelf. En ja, dat betekent dat je risico’s moet

nemen, maar zijn die risico’s groter dan het risico van niets doen?

PassieDe traditioneel gebaande paden maken plaats voor een andere invulling.

Passie is de brandstof voor creativiteit en nieuwe ideeën. Zonder passie

geen geloof en zonder geloof geen succes. ‘Veranderen omdat het moet’

mag als een leuke slogan klinken, het gaat niet werken als het ook zo

wordt ervaren. Het is tijd voor inspirerend leiderschap. Leiderschap dat

mensen in de organisatie enthousiast krijgt om nieuwe, onbekende we-

gen in te slaan. Om weer het maximale uit hun vakmanschap te halen en

creativiteit weer volop in te zetten om echt onderscheidend vermogen te

realiseren voor de organisatie. Want zonder medewerkers met passie is een

organisatie ten dode opgeschreven.

De cartoonJe kunt bij de pakken neer gaan zitten als je denkt dat iets niet lukt. Je kunt

ook, al dan niet samen met anderen, naar oplossingen zoeken om de kan-

sen die er zijn, te grijpen. Neem het lot en je toekomst in eigen hand. Wees

creatief en ga ervoor!

succesvol vernieuwen in de bouw-, installatie- en vastgoedsector

Marjet Rutten

van ‘kan nie’

naar passie

5

Verbeter de branche, begin bij jezelf

Sinds enkele jaren houd ik mij bezig met vernieuwing in de bouw-, installatie- en

vastgoedsector. Omdat ik ervan overtuigd ben dat vernieuwing noodzakelijk is om

te overleven, niet in de laatste plaats omdat de wereld om ons heen in een razend

tempo verandert. Maar ook omdat ik geloof dat wij als sector nog veel meer kunnen

dan we tot op heden hebben laten zien.

Maar vernieuwen is makkelijker gezegd dan gedaan. De praktijk is immers weerbarstig.

Je tovert een organisatie qua cultuur, mensen, producten, diensten en werkwijzen niet

van de ene op de andere dag om. De vraag is dan ook: hoe pak je vernieuwing zo op,

dat het werkt.

Het antwoord is niet eenduidig. Er is niet één weg die naar Rome leidt. Dat bleek

ook wel tijdens de vele gesprekken die ik voerde voor dit boek. Elke organisatie pakt

vernieuwing op zijn eigen manier op. En gelukkig maar. Doordat iedereen het op

zijn eigen wijze aanvliegt krijgen we een diversiteit aan organisaties. En dat komt de

sector uiteindelijk ten goede. Met dit boek wil ik de mensen die, vooral intern, met

veranderingstrajecten te maken hebben dan ook ondersteunen en inspireren om het

op hún manier te doen.

Ik claim niet dé specialist te zijn op het gebied van veranderingsmanagement. Maar

in de jaren dat ik ermee bezig ben, heb ik ervaren dat er ontzettend veel literatuur

beschikbaar is die veelal erg theoretisch is. Met dit boek wil ik de belangrijkste

onderwerpen op een leuke, begrijpelijke en praktische manier naar voren brengen. Als

concreet hulpmiddel met allerlei leerzame en inspirerende voorbeelden uit de branche.

Daarnaast wil ik organisaties stimuleren om niet te makkelijk naar anderen te wijzen,

maar eerst bij zichzelf te rade te gaan. Wat kun jij verbeteren? Pas als we zelf een slag

hebben gemaakt, kunnen we ook anderen ervan overtuigen met ons een nieuwe weg

in te slaan.

Veel leesplezier,

Marjet Rutten

7

inleidingHoeveel er ook verandert in de markt, en er verandert momenteel ongelofelijk veel, er

blijft altijd werk in de gebouwde omgeving. De wereld is nooit af. Ongeacht of het om

woningen, utiliteitsgebouwen of wegen gaat. Er ligt nog een ontzettend grote opgave

op ons te wachten. Kijk alleen al in eigen land naar het duurzaam en comfortabeler

maken van bestaande gebouwen. Accenten verschuiven en markten bewegen, maar

dat betekent zeker niet dat er geen werk meer is.

Desondanks lijken wij als sector niet in staat om ons snel te herstellen en uit de crisis

te komen. Dat zet je toch aan het denken. Als we kritisch in de spiegel kijken, moeten

we dan niet constateren dat we gezamenlijk niet in staat zijn om het roer om te

gooien? Dat alleen ‘wat aan de knoppen draaien’ niet genoeg is?

Want de realiteit van de afgelopen jaren slaat diepe wonden. Per dag gaan zeven

bedrijven failliet in onze branche. Maar in plaats van het helemaal anders te doen

blijven we fanatiek pleisters plakken. Maar als je nu nog verlangt naar het warme bad

van het verleden, dan krijg je een koude douche in de nabije toekomst. Want hoe je

het ook wendt of keert, restauratie van het verleden lukt niet. En gelukkig maar, de

toekomst biedt zoveel mooie kansen.

Wat we nodig hebben om die kansen te benutten, zijn flexibele organisaties die in

staat zijn om echte vernieuwing te realiseren. Niet op één vlak, maar op heel veel

verschillende vlakken tegelijk. Niet alleen, maar in samenwerking met anderen. En niet

eenmalig, maar continu. Dat is geen eenvoudige opgave.

Vernieuwen vraagt veel van mensen, niet in het minst van de mensen die de

vernieuwing leiden. Veel organisaties hebben er nauwelijks ervaring mee. Dat het

moeilijk is en zonder twijfel gepaard gaat met weerstand is voor velen misschien een

reden om het dan maar niet te doen. Zeker als je bedrijf nog goed draait. Maar in

de huidige omstandigheden is dat onhoudbaar. Niet vernieuwen is geen optie meer.

Daarom in dit boek het waarom, wat en hoe van vernieuwing. Doe er je voordeel mee.

9

inhoud1 Vroeger was alles beter! Toch? .......... 11

1.1 Enkel verbeteren voldoet niet meer .......18

1.2 Waarom is vernieuwen zo moeilijk? .......21

1.3 Vernieuwen is een continu proces ........ 28

Welke ontwikkelingen hebben invloed op je organisatie? ....................................33

1 Een tijd van radicale veranderingen ...... 34

2 Altijd maar meer is niet meer ................ 36

3 Bezit maakt plaats voor gebruik ........... 40

4 Het onmogelijke wordt mogelijk.............45

5 Nieuwe technieken, nieuwe processen .. 49

6 De maatschappij, dat zijn wij ..................53

7 Power to the people ............................. 58

8 De ‘war on talent’ barst los ................... 64

2 Wat kenmerkt een innovatieve

organisatie met passie? ....................... 71

2.1 Open blik op de wereld ..........................74

2.2 Een kritische blik op de eigen

organisatie .............................................77

2.3 Lef om te kiezen ....................................83

2.4 Leiderschap ........................................... 90

2.5 Creativiteit ............................................. 94

2.6 Middelen om ideeën, kennis en

ervaring te delen ................................. 100

2.7 Teams met diversiteit ...........................104

3 Stap voor stap aan de slag met

vernieuwing ......................................... 111

3.1 Zorg voor een gefundeerde analyse

en onderbouwing ................................. 117

3.2 Neem je organisatiecultuur onder

de loep .................................................118

3.3 Creëer bewustwording van de

noodzaak .............................................122

3.4 Stel een groep koplopers samen ..........126

3.5 Ontwikkel een visie ..............................128

3.6 Bepaal de strategie .............................. 133

3.7 Stel een veranderplan op .....................136

3.8 Besteed continu aandacht aan

communicatie .......................................145

3.9 Creëer breed draagvlak en toon

doorzettingsvermogen .........................150

3.10 Vier successen en veranker de

vernieuwing in de cultuur ..................... 153

4 Hoe ga je om met weerstand,

met ‘kan nie’? .....................................159

4.1 Accepteer de weerstand ......................164

4.2 Stuur mensen individueel aan ..............170

4.3 Betrek de organisatie en geef het

goede voorbeeld ..................................176

4.4 Communiceer .......................................183

4.5 Verwacht niet te veel ineens ............... 190

Samenvatting .................................................196

Geïnterviewden ..............................................203

Inspirerende voorbeelden ............................. 209

Aan dit boek werkten mee ............................210

Sponsors ........................................................214

Colofon ..........................................................216

11

1 Vroeger was alles beter! Toch?Zonder meer leven we in een spannende, razendsnel veranderende tijd. Met weemoed denk je soms misschien terug aan vroeger, toen alles overzichtelijker was. Maar vroeger is niet meer. De toekomst is er wel. Tenminste, als je in staat bent om in te spelen op de veranderingen in je omgeving. Want het vermogen om te vernieuwen is een kritische succesfactor geworden. Een vereiste om te overleven. Dat staat vast.

12

inleiding

Je opa of oudtante heeft het ongetwijfeld meer dan eens gezegd: vroeger was alles

beter. ‘Vroeger speelden we ’s avonds nog gezellig samen een spelletje.’ ‘Vroeger

kostte een brood nog 50 cent.’ ‘Vroeger hoefden we niet zo nodig met de hele familie

naar Thailand met het vliegtuig.’

Misschien heb je die woorden zelf onlangs ook wel ge-

bruikt. ‘Vroeger was er volop werk.’ ‘Vroeger waren er

niet zoveel regels.’ In moeilijke tijden, zoals nu in tijden

van crisis, denken we graag aan vroeger. Toen alles

beter was. Simpel, overzichtelijk en voorspelbaar.

Maar, vroeger is voorbij. Alles ís anders. Sterker nog,

alles blijft veranderen. Technologische ontwikkelingen

gaan razendsnel, producten en diensten hebben een

steeds kortere levenscyclus, klanten stellen hogere eisen en wisselen makkelijk van

leverancier, de concurrentie is hevig, geleerde kennis veroudert snel en het gevecht

om talent wordt groter. Ook onze sector ontkomt daar niet aan.

Bianca seekles: Verandering is hard nodig in de bouw. En dan niet alleen verandering

in de marge, maar radicale verandering. Het is onvoorstelbaar dat er geen wezenlijke

veranderingen zijn in een maatschappij die zo verandert.

Het leven is minder voorspelbaarWij hebben anno 2013 te maken met een oneindig veel com-

plexere situatie dan waar onze voorouders mee te maken

hadden. De snelheid waarmee de dingen veranderen was

destijds lang niet zo groot. Wie aan het begin van de 19de

eeuw in een westers land woonde, had niet zo’n ander leven

dan dat van zijn ouders, grootouders en zelfs overgrootou-

ders. Het paard en het zeilschip waren in die tijd de belang-

rijkste vervoermiddelen. Communicatie over lange afstanden

was afhankelijk van brieven en postdiensten en handge-

maakte producten werden van huis uit geproduceerd.

Ene innovatie na de andereEen eeuw later waren veel zaken radicaal anders. De spoorwegen, de stoomboot en

de auto veranderden de manier waarop we ons verplaatsten. Massaproductie bracht

een revolutie teweeg in de industrie. Een revolutie in communicatie bracht de tele-

graaf, gevolgd door de telefoon en later internet, met alle mogelijkheden van dien.

vroeger was alles beter! toch?

13

Veranderingen gaan steeds sneller Aan het einde van de 20ste eeuw veranderden de dingen nog veel sneller toen de ene

innovatie de andere opvolgde. Vliegtuigen, ruimtereizen. Tegenwoordig kunnen we het

zo gek niet bedenken.

serena scholTe: De snelheid van veranderingen is iets wat mensen al eeuwen

bezighoudt. Hoe kunnen we het bijhouden allemaal? We lijken te vergeten dat wij de motor

achter de veranderingen zijn.

Steeds snellere acceptatie door de marktVeranderingen worden ook steeds sneller overgenomen door de massa. Had de video

er nog tien jaar voor nodig om een beetje marktaandeel te krijgen, bij de dvd duurde

dit slechts enkele jaren. We leven inmiddels in een wegwerpmaatschappij. Een maat-

schappij waarin we steeds slimmere en snellere oplossingen verwachten én bedenken,

en met steeds meer gemak het oude daarvoor inruilen.

roger knuBBen: Ontwikkelingen gaan zo snel tegenwoordig. Op de dag dat we iets

opleveren is het bijna alweer verouderd.

1.0

00.0

00 B

C

8000 B

C

3500 B

C

1281

1600

1700

1750

1800

vandaa

g

vuur, stenen hulpmiddelen

brons ijzer

buskruit

stoommachine elektriciteit

spinmachine stoomboot

telegraaf telefoon

plastic vliegtuigen

radar computers

atoomenergie ruimte-reizen

magnetisme

H Veranderingen gaan steeds sneller

14

tijd

heft

igheid

vera

nderi

ng

huidigetechnologie

nieuw ontwikkeldetechnologie

oude technologie

H Nieuwe producten: snel, sneller, snelst

Out of the box denken MVRDV oprichter Winy Maas heeft, samen met de TU Delft, The Why Factory opgezet. Daarin onder-

zoekt hij onder meer de mogelijkheden van een nieuw, betonachtig en compleet vervormbaar mate-

riaal, als het ware ‘Programmeerbaar zand’. Als dit materiaal voor gebouwen wordt toegepast, dan

worden wanden, vloeren en daken continu aan het gebruik van het gebouw aangepast. Voor datacom-

municatie en zelfs voor elektriciteit heb je nu eigenlijk al geen leidingen meer nodig. Met dit materiaal

zou dat ook voor water- en afwaterleidingen gelden. Het water kan door tijdelijke kanaaltjes stromen,

die alleen ontstaan als ze nodig zijn. Volgens Maas hebben ruimten of gebouwdelen op den duur zelfs

geen vaste functie meer nodig. Met dit materiaal zou een trap uit een wand of vloer kunnen vouwen als,

en waar deze nodig is. Zo kan het gebeuren dat je bovenbuurman even door jouw huiskamer zoeft als

hij met zijn tijdelijke lift naar beneden wil. Het is gemakkelijk om dergelijke voorspellingen weg te wui-

ven als zijnde onrealistisch.

Veel interessanter is om in

gedachtenexperimenten mee

te gaan en te kijken welke

mogelijkheden opdoemen.

(www.thewhyfactory.com)


15

Veranderingen stoppen nooitOok in onze sector is veel veranderd. Begin vorige eeuw was het aantal partijen dat bij

één bouwproject betrokken was op twee handen te tellen, terwijl het er nu honder-

den zijn! We hadden toen een paar duizend bouwmaterialen, vandaag de dag zijn dat

er miljoenen. En dergelijke veranderingen stoppen niet. Denk alleen al aan alle tech-

nologische veranderingen die nieuwe producten en processen mogelijk maken.

arend Van randen: De snelheid van veranderingen in de wereld is groter dan wij

mensen kunnen bijbenen. Daarom is het cruciaal om als organisatie continu te veranderen

en daarvoor gebruik te maken van de kennis van ál je mensen.

H Aantal betrokken partijen per bouwproject (bron: lichtenberg)

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Leve

ranci

ers

per

pro

ject

klas

sieke

n (

0)

mid

dele

euw

en (

500

)

exp

lora

tie (

1500

)

indust

rial

isat

ie (

1800

)

2013

16

Doorbraken forceren is noodzaakHoe heftig dit ook allemaal klinkt, in veel gevallen verander je als organisatie onge-

merkt mee met je omgeving. Iedereen leert dagelijks door ervaringen. Daardoor doen

we de volgende keer iets anders. Dergelijke verbeteringen doorvoeren is van iedere

dag, zonder dat we daar bewust de hele tijd op sturen.

Tegelijkertijd is het noodzakelijk om af en toe echte doorbraken te forceren. Om niet

zozeer te verbeteren door bij te blijven of aan te scherpen, maar daadwerkelijk te

vernieuwen, te innoveren. Om te voorkomen dat je als organisatie je bestaansrecht in

gevaar brengt.

heleen herBerT: De oplossing voor morgen is niet de verbeterde versie van de oplossing

van gisteren.

Verschil tussen vernieuwen en verbeterenHet verschil tussen vernieuwen en verbeteren is groot. Bij verbeteren gaat het erom

dat je het morgen beter wilt doen, ook al ging het vandaag goed. Verbeteren heeft

alleen zin als je al met de goede dingen bezig bent. Als het, zoals gezegd, een kwestie

is van aanscherpen en bijblijven. Als je nog niet aan de ‘goede’ dingen werkt, dan

moet je eerst vernieuwen. Bij vernieuwen gaat het om ‘eerst anders, dan beter’.

Bas Van de griendT: In tijden van crisis moet je niet maar een beetje blijven sleutelen

om het beter te maken. Stoppen, weggooien en opnieuw beginnen, dat is pas vernieuwen.


17

Vernieuwen Verbeteren

Genezen Voorkomen

Revolutionair Geleidelijk

Tijdelijk Voortdurend

Eerst anders, dan beter Hetzelfde beter

Zo kan het niet langer Het kan altijd anders

Veel impact Weinig impact

Het proces van vernieuwingVernieuwing betekent doorgaans dat je iets moet afleren. Het proces begint dan ook

met bewustwording van de huidige situatie en het leren loslaten van het oude. Dat

leidt in eerste instantie vaak tot chaos, wat vraagt om veel uithoudingsvermogen. Het

spreekt voor zich dat vernieuwing veel complexer is dan verbetering, veel meer tijd

vraagt en niet slaagt zonder goede begeleiding op sociaal vlak.

H De U-bocht theorie (bron: harvard, eigen bewerking)

arThur lippus: Bij vernieuwing ga je hoe dan ook door de U-bocht, terwijl je bij

verbetering die fase van chaos veelal niet hebt. Maar je hebt beide nodig. De radicale

innovaties bij vernieuwing kunnen de verbeteringen inspireren en andersom.

H Vernieuwen versus verbeteren

managen

handhaven veranderen

verbeterenvernieuwen

Voelen veranderen van

perceptie

Aanwezigheid vernieuwingsfase

Realisatie actie

18

1.1 enkel verbeteren voldoet niet meer

Tot op heden zijn wij als branche geen uitgesproken vernieuwers

gebleken. We plakken nieuwe ontwikkelingen zoveel mogelijk op

ons bestaande proces. We maken snellere paarden en lichtere

koetsen in plaats van auto’s. We veranderen bescheiden mee, in

een langzaam tempo.

MargrieT drijVer: Mensen in onze sector zijn zo getraind op

beheersing en controle. Dat is de kern van hun werk. Zaken loslaten

en experimenteren zijn er daardoor niet bij.

Vernieuwen vooral op sociaal vlakWe hebben wel geïnnoveerd in ons producten- en dienstenaanbod, maar erg weinig

gedaan om onze cultuur en structuur te vernieuwen. Natuurlijk, we stonden de afgelo-

pen jaren niet stil. In 2010 schreef ik in ‘Van Yab Yum naar Dim Sum’ bijvoorbeeld over

BIM, LEAN en ketensamenwerking. Bijna onvoorstelbaar, maar toen waren dat voor

velen nog onbekende begrippen. Drie jaar later is dat wel anders. Inmiddels eisen

steeds meer opdrachtgevers BIM en wordt bij veel projecten gesproken over LEAN

bouwen of ketensamenwerking.

Wat is nog de toegevoegde waarde van de ingenieur? Bovenstaande vraag stelde ingenieursbureau

DPA Cauberg-Huygen zich in 2011. Voorheen zat

de markt vol arrogantie. Projecten vielen van-

zelf op de deurmat en de klant werd gezien als

een lastig portret. De organisatie voelde dat het

anders moest. DPA Cauberg-Huygen begon met

een omslag door niet de organisatie centraal te

stellen, maar de klant. Bijvoorbeeld door veel

concreter te maken wat het bedrijf biedt en dat

tastbaar te maken. Uurtje factuurtje past niet in

dat toekomstbeeld. Verantwoordelijkheid nemen,

goed luisteren naar je klant en je in hem of haar inleven wel. Zo is onder meer Ezie ontwikkeld,

een consumentgericht platform dat eenvoudig een realistisch inzicht geeft in energieverbruik en mo-

gelijke besparingen, inclusief eventuele garanties. DPA Cauberg-Huygen wil zich daarbij onder meer

onderscheiden door klanten werkelijk te begrijpen en te doorgronden. En dat is wel even wennen

voor de vele techneuten in het bedrijf. Zij proberen bijvoorbeeld een ‘Eindige Elementen Methode’

te verkopen en zijn dan verbaasd als daar weinig interesse voor is. Terwijl het mogelijke resultaat

van deze methode, zoals bijvoorbeeld een ‘virtuele brandproef’, wel verkoopt. DPA Cauberg-Huygen

werkt nu ook samen met partijen als Van Berlo, een ontwikkelaar van consumentenproducten. De

vraag is niet meer: welke kennis heb je, maar: hoe kun je met je ken-

nis waarde creëren voor klanten en klanten van klanten? (www.chri.nl)


19

johan krijgsMan: Het kan altijd beter. Mensen die geloven dat het nu goed genoeg is

en daarin berusten, daar wordt mijn organisatie alleen maar zwakker van.

Toch kiezen we vooral voor zekerheid en nemen we maar mondjesmaat nieuwe tech-

nieken of aanbestedingsvormen over. Ook ten aanzien van BIM, LEAN en ketensamen-

werking zijn nog de nodige stappen te maken. En in een wereld die van organisaties

een steeds menselijkere benadering eist houden we vaak vast aan een harde, techni-

sche oriëntatie met een veelal hiërarchische aansturing.

Bas Van de griendT: Tegen de tijd dat de massa in de bouw de nieuwe systemen kent,

zijn ze alweer verouderd. Zo lopen we altijd achter de feiten aan.

Niet zo goed in innovatieUit een analyse van wat innovatie ons oplevert blijkt ook dat wij er minder de vruch-

ten van plukken dan andere sectoren. Ons marktaandeel en onze kwaliteit stijgen

relatief minder sterk en onze arbeidskosten dalen eveneens minder.

H Gevolgen van innovatie (bron: tno, 2009 in procenten)

Totaal Diensten Industrie Bouw

Vergroot marktaandeel 64 63 73 43

Betere kwaliteit 74 75 79 60

Lagere arbeidskosten 41 36 49 37

Dat komt onder meer doordat we in de bouw wel met leveranciers samenwerken,

maar we stellen de klant veel minder centraal als bron van innovatie of in de samen-

werking, dan andere sectoren dat doen.

roger knuBBen: In veel organisaties in onze sector is de techniek wel geborgd. Waar

het om gaat is te kijken wat er bij de klant speelt en hoe we daar invulling aan geven. Niet

alleen morgen, maar op de veel langere termijn.

Dat is ook niet zo gek. Onze sector heeft jarenlang weinig aandacht aan de klant hoe-

ven te besteden. Opdrachten waren er toch wel en de eindklant stond niet centraal in

het proces. Vernieuwing had niet zozeer tot doel de klant voor ons te winnen, maar

om efficiënter te produceren en de marges te verbeteren. Nu een substantieel deel

van de markt is weggevallen en de klant steeds meer eisen stelt, kunnen we ons dat

niet meer veroorloven.

Bas Van de griendT: De bouw is erg op efficiency gericht. Ofwel: ‘Doen we de dingen

goed?’ Waar het echter om gaat en mee begint is de vraag: ‘Doen we de goede dingen?’

20

H (Zeer) belangrijke partners bij innovatie (bron: tno, 2009, in procenten)


Leveranciers 43 44 38 62

Klanten 20 18 24 7

Consultants 8 9 9 1

H Bronnen voor innovatie: belangrijke of zeer belangrijke bron (bron: tno, 2009, in procenten)


Eigen bedrijf 76 75 83 65

Leveranciers 65 60 62 67

Klanten 56 54 66 44

Universiteiten 12 11 15 7

roger knuBBen: Je moet continu vooruit kijken en in je organisatie flexibiliteit

inbouwen, zodat je kunt meesturen met de markt. Als leidinggevende heb je de taak om te

zorgen dat je mensen niet alleen nu werk hebben, maar ook in de toekomst.

Vernieuwing start bij pijnEen kenmerk van vernieuwing is dat deze doorgaans start wanneer het ergens pijn

begint te doen. Die pijn, die voelen we nu. De marktomstandigheden zijn van stabiel

en bijna vanzelfsprekend veranderd in turbulent en dynamisch.

syTo goslinga: Als je wat wilt veranderen en er is geen crisis, zorg dan dat er een crisis

komt, anders krijg je niets in beweging.

Een dynamische organisatie Door minder te werken met vaste contracten kan Platform31 flexibel op

ontwikkelingen inspelen. De mogelijkheden voor flexibele arbeid zijn

vandaag de dag groot. Uiteraard hoort daar de inhuur van ZZP’ers bij,

maar Platform31 werkt bijvoorbeeld ook samen met externe partijen

en deelt personeel met andere organisaties. Dat zorgt voor veel kruis-

bestuiving en kennisuitwisseling. Maar soms is kennis vertrouwelijk

en moet het juist (nog) binnen één organisatie blijven. Dat vraagt om

flexibiliteit van alle betrokken partijen en vertrouwen in elkaar. Om ervoor te zorgen dat mensen die

niet in loondienst zijn zich wel met de organisatie verbonden voelen heeft Platform31 onder meer

Het Nieuwe Werken ingevoerd, waarbij het kantoor fungeert als ontmoetingsplek. Tegelijkertijd weet

het ook dat die betrokkenheid uiteindelijk natuurlijk in de mensen zelf zit. Op het moment dat je

ergens werkt, dan ben je onderdeel van dat team. Daar investeer je zelf in en dat voel je ook zelf.

(www.platform31.nl)


21

Volgens velen is dit nog maar het begin, want we staan als sector aan de vooravond

van zogenaamde disruptieve, ofwel radicale, vernieuwing. Vaak gaat het dan om een

combinatie van producten dienstvernieuwing, procesvernieuwing én sociale vernieu-

wing. Dat kan zomaar een draai van 180 graden zijn ten opzichte van de werkwijzen

en het business model dat we al sinds jaar en dag hebben. Een enorme uitdaging,

voor ons allemaal.

Radicale vernieuwingDoor de op dit moment op elkaar inwerkende en elkaar verster-

kende ontwikkelingen, zoals op economisch, cultureel en tech-

nologisch vlak, staan we als sector voor radicale vernieuwingen.

Een voorbeeld uit het verleden van dergelijke ingrijpende veran-

deringen is de transitie van steenkool naar aardgas. Die vergde

systeeminnovaties voor aardgaswinning en distributie, woningbouw en de ontwikke-

ling van (huishoudelijke) apparatuur. Destijds leek het onvoorstelbaar dat steenkool

niet langer gebruikt zou worden en dat aardgas de toekomst was. Ook in onze sector

worstelen we met hardnekkige gewoonten, die alleen door radicale vernieuwing

te doorbreken zijn. Voor het bewerkstelligen daarvan zijn tal van samenhangende

‘systeeminnovaties’ nodig: vernieuwingen op het niveau van technologieën, regels en

organisatievormen. Dergelijke radicale vernieuwingen (ook wel transities genoemd)

duren vaak lang, tot zelfs meerdere generaties en hebben een grote impact.

heleen herBerT: Wat de sector nodig heeft is een reset.

Complete organisatievernieuwing is nodigZo’n draai van 180 graden betekent voor veel organisaties in onze sector dat enkel

verbeteren niet meer genoeg is. We staan voor de uitdaging een organisatievernieu-

wing te realiseren die ons zo dynamisch maakt dat we constant kunnen inspelen op

de veranderende marktomstandigheden.

1.2 Waarom is vernieuwen zo moeilijk?

Alhoewel het aantal dynamische, slagvaardige organisaties in onze sector in rap

tempo toeneemt, staat daar een nog groter aantal organisaties tegenover dat nog

altijd in de ontkennings- en uitstelfase zit.

Deze organisaties zien de grote veranderingen niet of willen ze niet zien. Ze staan er

niet voor open. Ze zijn alleen bezig met de dag van vandaag en overleven. Ze erken-

nen alleen wat ze zelf herkennen. Ze komen dan ook vaak niet veel verder dan een

paar kleine verbeteringen. Zoals werken met de planningssessies van LEAN, waarmee

ze denken aan een revolutie te werken, terwijl ze in feite steeds verder achterlopen.

22

MargrieT drijVer: Innovatie gaat in onze sector veel te langzaam. Techneuten moeten

eerst een werkend alternatief zien voordat ze het anders gaan doen. Dat maakt onszelf tot

de grootste belemmering.

Wegkijken en negeren‘Ik heb er niets mee, dus ik doe er niets mee’ is een argument dat je vaak tussen de

regels door hoort. Zo zijn er nog altijd organisaties die de opkomst van social media

als irrelevant beschouwen. De directeur van het bedrijf heeft er zelf niets mee, vindt

het tijdverspilling of acht de informatie onbetrouwbaar. En dus negeert hij voor het

gemak maar, dat heel veel andere mensen social media

wel gebruiken en het voor hen net zo gewoon is als bel-

len. Klanten, eindgebruikers, journalisten, partners. Dat

zij behoefte hebben aan communicatie via social media

is kennelijk niet relevant. Dat zij daardoor hun netwerk

vergroten en veel kennis opdoen evenmin.

heleen herBerT: We denken in de bouwsector nu vaak te klein en veel te veel vanuit

onmogelijkheden. Aannemers zijn van nature geneigd om het verleden als de voorspeller

van de toekomst te zien. Daarom gaat men vooral problemen oplossen in plaats van dat

we kansen zien en benutten. Men kan zich gewoon niet voorstellen hoe dingen ook anders

kunnen werken.

Weerstand tegen veranderingDie weerstand tegen verandering en vernieuwing is niet nieuw

en ook echt niet uniek aan onze sector. Wij luisteren als men-

sen graag naar wat we willen horen. Zo blijven we allemaal in

onze eigen comfortzone. We creëren een schijn gemoedstoe-

stand die niet op waarheid is gebaseerd, maar ons wel een

goed gevoel geeft.

Ons brein is in principe ook ingesteld op herhalen en het

toepassen van automatisme. Het is ontzettend efficiënt om

steeds dezelfde groef te kiezen en dat doen we dus bij voor-

keur. Die groef wordt daardoor echter ook steeds dieper en

steeds lastiger om te vermijden.

arend Van randen: Mensen hebben continue verandering niet in hun genen zitten.

De meeste mensen zijn gewoontedieren.


23

Waarom reageren mensen zo fel op verandering?In 1532 publiceerde Machiavelli Il Principe (De vorst). Het boek bevat

raadgevingen voor vorsten over hoe hun staat te besturen.

Machiavelli geeft hierin aan waarom vernieuwen eng is. ‘Niets valt

zo moeilijk te organiseren, niets maakt zo weinig kans op succes,

niets is zo gevaarlijk bij het doorvoeren ervan als vernieuwingen.

Wie zich daarvoor inzet maakt zich allen die van de oude situatie

profiteerden tot vijanden, terwijl hij op weinig enthousiasme mag rekenen bij hen die

uit de nieuwe toestand profijt kunnen halen. Hun lauwheid spruit voort, enerzijds uit

vrees voor de tegenstanders die zich op statuten en tradities beroepen, anderzijds uit

het feit dat mensen over het algemeen achterdochtig zijn en nieuwigheden nooit echt

vertrouwen voordat zij er beter van zijn geworden. Bijgevolg zullen allen die tegen

vernieuwingen gekant zijn bij elke gelegenheid fanatiek ten aanval blazen en zullen de

voorstanders liever de kat uit de boom kijken. Met als resultaat dat de positie van de

vernieuwers en hun medestanders altijd gevaar loopt.’

arThur lippus: Instappen is voor velen eng, omdat ze zich niet concreet kunnen voor-

stellen hoe de bestemming eruitziet, wat de route wordt, wat het oplevert en wat het kost.

Technische en menselijke veranderingenWe gaan over het algemeen ook makkelijker om met technische veranderingen dan

met menselijke veranderingen. Een voorbeeld van een technische vernieuwing is het

werken met een ander softwaresysteem. Dat beschouwen we als bijblijven. De nood-

zaak is over het algemeen duidelijk.

Je moet wel durven en over je grenzen heen kijken Binnen het HagaZiekenhuis loopt een grootschalig vernieuwingsprogramma ‘Haga Vernieuwt’. Daar-

binnen zorgen drie pijlers – vernieuwd werken, ICT en bouw – ervoor dat er eind 2016 een uitgebreid

en vernieuwd ziekenhuis staat van ruim 100.000 m2. Door gewijzigde wetgeving moeten ziekenhuizen

de financiering tegenwoordig zelf organiseren. Met als voornaamste reden de banken te overtuigen

pakte HagaZiekenhuis de eerste bouwprojecten binnen het programma traditioneel aan. Het zette

het laatste (en grootste) bouwproject, ‘Haga 2.0’, echter innovatief in de markt. Het ziekenhuis wilde

in een eerder stadium meer zekerheid over doorlooptijden en kosten en een partij contracteren die

meer ontwerpverantwoordelijkheid (en aansprakelijkheid) nam. Ook om te voorkomen dat meerdere

partijen gedurende het proces eenzelfde deel van het ontwerp doen. Bovendien was een meer gecon-

troleerde projectafronding, waarbij verantwoordelijkheden meer geleidelijk van de projectorganisatie

naar de lijnorganisatie van de opdrachtgever worden overgedragen, voor het ziekenhuis belangrijk. Er

waren ook tegenargumenten, waarvan de belangrijkste: onbekendheid met geïntegreerde contracten

en het ontbreken van goede voorbeelden bij andere gerealiseerde ziekenhuizen in Nederland. Goede

voorbeelden in andere sectoren (bij onder andere de Rijksgebouwendienst en Rijkswaterstaat) heb-

ben geholpen om de ‘voors’ zwaarder te laten wegen dan de ‘tegens’ en de organisatie mee te krijgen.

(www.hagaziekenhuis.nl)

24

Menselijke veranderingen ervaren we als veel heftiger. Denk hierbij aan een andere

organisatiecultuur of een ander takenpakket. Dat komt doordat we het vaak voelen

als een falen, wanneer we onze persoonlijke vaardigheden moeten aanpassen. Het

raakt wie we zijn als mens en vaak is er geen bewijs dat persoonlijke vaardigheden

niet voldoen.

MargrieT drijVer: Veranderen is een raar woord. Het klinkt alsof dat wat je tot nu toe

hebt gedaan niet goed is, terwijl het veel meer gaat over doorontwikkelen en aanpassen.

Concurrenten zijn niet vernieuwendOverigens zijn er ook redenen dat juist in onze sector vernieuwing zo langzaam op

gang komt. Want alhoewel er voldoende concurrentie is, is dit veelal concurrentie

tussen dezelfde traditioneel werkende partijen. Het is niet eenvoudig om met nieuwe

concepten of als nieuwe toetreder een plek te veroveren.

arend Van randen: Verandering komt meestal pas tot stand wanneer mensen het

ergens een keer anders aanpakken en daar succesvol in zijn. Kijk bijvoorbeeld naar Ryanair.

KLM hield altijd vol dat het 2,5 uur duurt om een kist de lucht in te brengen. Ryanair zei: het

kan wel in een half uur. Als KLM dat zelf had bedacht had ze dat veel geld bespaard.

Blauwe mensenKenmerkend voor onze sector is het grote aantal zogenaamde ‘blauwe’ mensen (zie

ook paragraaf 3.6). Blauwe mensen houden van structureren, controleren en plan-

Technologische innovatie gaat niet zonder sociale innovatie Kremer is een multi-technische, innovatieve dienstverlener in de elektrotechniek, industriële auto-

matisering, duurzame techniek en telematica/ICT. Er vinden binnen de groep veel innovaties plaats

waarbij de klant centraal staat. Zo is samen met Masterwall een Total Wand Concept ontwikkeld

waarmee je eenvoudig na oplevering overal in de wand je stopcontacten kunt kiezen en verplaatsen.

Ook is Kremer actief op het gebied van het all electric house. Die technologische vernieuwingen

zijn interessant en relevant in de veranderende markt, maar betekenen veel voor de organisatie en

de mensen die er werken. Van hen wordt verwacht dat ze anders (mee)denken en advies geven. Ze

krijgen regelmatig te maken met andere partners met wie ze intensief samenwerken en ze moeten

met de nieuwste technieken werken. Om personeel daarvoor klaar te stomen startte Kremer eind

2011 een sociaal innovatietraject. Daarvoor heeft het voor één dag per week een externe adviseur die

met werkgroepen bekijkt hoe processen verbeterd worden. Zo denkt hij mee hoe de medewerkers te

motiveren om de zaken anders op te pakken. Zonder heftige consequenties te schuwen. Zo heeft 80%

van het personeel een andere plek in de organisatie gekregen. Het belangrijkste advies voor andere

organisaties is dat je verandering heel serieus moet nemen en heel belangrijk moet maken. Het be-

staande management heeft vaak onvoldoende tijd en soms ook onvoldoende kennis om daar volledig

mee aan de slag te gaan. Externe begeleiding kan dan helpen, al maakt dat

zeker niet dat het management het dan maar los mag laten. (www.kremer.nl)


25

nen. Ze willen de zaken zeker weten en beheersen.

Dat is maar goed ook, want wie wil er nou over

een brug rijden die is ontworpen door iemand die

de zaken niet onder controle heeft! Maar diezelfde

blauwe mensen houden vernieuwing vaak tegen.

Waarom? Omdat het eng is. Je gaat het onzekere

tegemoet. Je weet niet altijd wat de uitkomst is.

MargrieT drijVer: Al die techneuten zijn

blauwdrukdenkers. Ze vinden het lastig om te bewegen

als ze niet precies weten waar ze naartoe gaan. Dan

heb je heel stevig leiderschap nodig om mensen mee

te krijgen in de verandering.

En dat geldt voor opdrachtnemers en opdrachtge-

vers. Professionele opdrachtgevers zijn vaak net zo

blauw en behoudend als het om vernieuwing gaat.

Ook daardoor hebben nieuwe

markttoetreders en vernieu-

wende organisaties het zo moeilijk. Opdrachtgevers proberen niet

graag iets nieuws. Gaan niet graag in zee met partijen die (nog)

geen groot track record hebben met veel bewezen projecten. On-

geacht of die projecten nu wel of niet fantastisch zijn uitgevoerd

met beperkte meerkosten bijvoorbeeld. Net zo min proberen ze

graag nieuwe aanbestedingsvormen uit die veel ruimte openlaten

voor partners om hun toegevoegde waarde te laten zien.

syTo goslinga: Als je alles onder controle hebt, ga je niet hard genoeg.

Onze organisaties zijn er overigens ook niet op ingericht om grote risico’s te dragen.

Al zou je zeggen dat we dagelijks niets anders doen in onze projecten. Misschien is

dat wel de reden dat we er niet nog meer risico’s bij willen.

gerard Van den Top: Partijen in de bouw willen graag sturing houden. Het

Angelsaksische model van controle houden.

Het is niet mijn schuldVaak ligt de direct aanwijsbare reden voor verandering extern. Het is immers lang niet

altijd zo dat je de verandering zelf wenselijk acht of bedenkt. Een grote groep mensen

is daarom bij verandering vooral bezig met het aanwijzen van de schuldige en wil een

ander verantwoordelijk maken voor de oplossing.

johan krijgsMan: We hebben ontzettend veel kritiek op elkaar. Het ligt altijd aan iemand

anders. Het wordt tijd dat we wat meer naar onszelf kijken en die arrogantie loslaten.

26

Dat zie je in onze branche ook terug. Het is

ongelooflijk hoe weinig eigen verantwoorde-

lijkheid veel organisaties nemen. We zijn zo

gewend dat het vanzelfsprekend is dat we werk

hebben dat we anderen daarvoor verantwoor-

delijk stellen. We weten nauwelijks op eigen

benen te staan. Ons eigen werk te creëren en

anderen te overtuigen van onze kwaliteiten.

De woningbouw- en kantorenproductie is tot

een dieptepunt gedaald en het is de schuld van

de gemeenten die te hoge grondprijzen vragen,

de banken die geen hypotheken verstrekken

of de politiek die de hypotheek renteaftrek

afschaft. Zelfs al is dat allemaal waar, je druk

maken over de schuldvraag is een verspilling

van energie. Het levert je niets op. Je kunt je

energie beter steken in het vinden van een

oplossing en het zoeken naar de kansen die

het brengt.

Bianca seekles: Calimero is waanzinnig

aanwezig in onze sector. We moeten meer naar

onszelf kijken en niet te snel zeuren over anderen.

Uiteindelijk kun je alleen zelf veranderen. Zielig en

reactief, daar ga je het niet mee redden.

Weerstand kan ook van buiten de organisatie komen ZON Energie ontwikkelt, investeert en exploiteert als jong mkb-bedrijf (collectieve) duurzame energie-

installaties die langjarig (tot 30 jaar) worden geëxploiteerd in ESCO’s. Naast de stagnatie in de (nieuw)

bouw had ZON Energie nog een andere uitdaging, namelijk de financiering van projecten. Door de ver-

anderende regelgeving was het moeilijk om nog geld te krijgen om te investeren, terwijl dat de core

business was van het bedrijf. Een grote teleurstelling, maar geen reden om de handdoek in de ring te

gooien. Vol frisse energie gingen de partners aan de slag om alternatieve financieringsvormen te zoe-

ken. Dit leidde ertoe dat in 2012 een nieuw initiatief van de grond kwam. Een fonds voor de investering

in duurzame projecten, dat gevoerd wordt door Meewind. Dit is een fonds onder AFM-toezicht dat wind

op zee financiert met private gelden. Door de groeiende weerstand tegen wind op zee, gecombineerd

met de ambitie om een bijdrage te leveren aan een versnelling van de inzet van duurzame energiebron-

nen, heeft Meewind, naast het bestaande fonds, het fonds Regionaal Duurzaam opge-

richt. En met succes! Sinds eind 2012 financiert het fonds Regionaal Duurzaam projec-

ten, waarbij lokaal opgewekte energie ook lokaal wordt gebruikt. (www.zonenergie.nu)


27

Beperkende overtuigingenTot slot spelen ook beperkende overtuigingen een

rol. Ieder mens zit daar vol mee. De meest bekende

beperkende overtuiging in onze sector is wel dat het

allemaal alleen maar om het geld gaat. Om de laagste

prijs. Punt is, als je dat gelooft, dan gaat het ook

alleen maar om het geld. Als je niet gelooft dat on-

derscheidend vermogen belangrijk is en je er daarom

ook niet in investeert, kan de klant je ook nergens

anders op selecteren dan op de laagste prijs. Zo zit

je een vicieuze cirkel en versterk je elkaars gedrag in

plaats van te vernieuwen.

Bas Van de griendT: Er is niet één waarheid, er zijn wel voor- en afkeuren. Mensen

daarmee confronteren zorgt voor mooie bewustwording.

Waarom vinden we vernieuwing moeilijk?Samengevat komt het erop neer dat veel mensen in onze sector moeite hebben met

vernieuwen, omdat:

– ze geen affiniteit hebben met verandering,

– vernieuwing buiten hun comfortzone valt,

– ze zich aangevallen voelen,

– er weinig uitdagingen zijn van buitenaf (concurrenten zijn niet vernieuwend),

– er veel ‘blauwe’ mensen werken in onze branche,

– ze de schuldvraag centraal stellen, niet de oplossing,

– ze beperkende overtuigingen hebben.

Succesvolle samenwerking reden voor vervolg Het toeval bracht een aantal bedrijven samen bij een groot passief renovatieproject in Roosendaal,

De Kroeven 505. Van Ieperen Groep, Brink Climate Systems en VDM Woningen leverden ieder een bij-

drage aan de duurzame renovatie van 134 grondgebonden woningen. De opdrachtgever had de regie

ondergebracht bij vier aannemers (installatie, gevelbekleding, houtskeletbouw, constructie), waarbij

iedere partij zijn eigen verantwoordelijkheid had. Alle betrokkenen moesten wennen aan deze manier

van werken, maar de coalitie bleek zo’n succes dat de bedrijven zonder dikke contracten besloten om

gezamenlijk als Team Prestatiehuis de markt op te gaan. De ingrediënten: ketensamenwerking, LEAN

bouwen, bewezen technologie en optimaal gebruik maken van elkaars specifieke competenties. Eén

loket en één aanspreekpunt. De overtuiging: het kan twee keer zo snel en 20% goedkoper. Door op die

manier samen te werken werkt iedereen aan zijn eigen prestatie, maar dat betekent wel dat de hele

bouw op z’n kop moet. Staan de opdrachtgevers nu in de rij? Nee, want ook opdrachtgevers zitten

vast in oude patronen. We houden elkaar in de houdgreep, waardoor we niet

de kwaliteit krijgen die we willen, een hogere prijs betalen en we geconfron-

teerd worden met faalkosten en langere bouwtijden. (www.prestatiehuis.nl)

28

1.3 Vernieuwen is een continu proces

Er zijn legio voorbeelden van hoe onvermogen of onwil om op tijd te vernieuwen

organisaties te gronde heeft gericht. Denk aan de Amerikaanse en Europese auto-in-

dustrie, die veel te laat reageerden op de opkomst van de Japanse auto’s. Of IBM, dat

niet tijdig van mainframes naar PC’s overschakelde, waardoor het bedrijf eind jaren

’90 bijna failliet ging. Of recente voorbeelden als Motorola en Nokia. Dat waren nog

niet zo lang geleden sexy bedrijven, maar ze wisten niet succesvol te reageren op de

opkomst van de iPhone.

Een bekend voorbeeld ook is Kodak. Hoewel Kodak de

digitale fotografie heeft uitgevonden, was de organisatie

niet succesvol in de overstap van analoge fotografie naar

digitale fotografie. Misschien gaat Kodak zelfs wel failliet

door de kapitale fout niet met de tijd mee te gaan. Het

ironische wil, dat Kodak wel degelijk een vooruitstrevend

bedrijf is dat constant nieuwe uitvindingen heeft en een hele trits aan patenten bezit.

Hen ontbrak het echter aan het vermogen om er zelf succesvol geld mee te verdienen.

Dat bewijst temeer dat het niet altijd gaat om alleen technologische vernieuwing. Het

gaat om het hele plaatje.

serena scholTe: Het is druk in de bouw. Maar waarmee? Doen we nog wel de goede

dingen met elkaar? Reflectie en heroverweging zijn de basis voor verandering. En voor een

uitgebalanceerde werkdag.

Continu scherp blijvenBlijf je in het verleden leven dan is het op een gegeven moment bijna een onmogelijke

opgave om de achterstand op je concurrent nog in te halen. En de enige die je daar

dan de schuld van kunt geven, ben je zelf. Want net zo goed als dat easyJet de lucht-

vaart op zijn kop zette en bol.com de boekhandel. Zo wordt ook onze sector op zijn kop

gezet als wij ons te afwachtend opstellen.

Nu al weten we dat IKEA hele dorpen en hotels bouwt. Siemens de hoofdaannemer

wordt van ziekenhuizen en wegen. Google en energiemaatschappijen zich richten op

de markt voor verduurzaming. Elk moment kunnen dergelijke nieuwe partijen (totaal

onverwacht) toetreden tot onze branche.

arend Van randen: Bewustwording is de eerste stap naar vernieuwing. De duurste

manier is wachten tot de concurrent het doet en dan pas denken: kunnen wij hier iets mee.

Bedenk ook dat wanneer iemand je vraagt: ‘Kun je garanderen dat de verandering zich

voordoet?’ het antwoord vaak nee is, maar dat dit geen reden is om dan maar niets

te doen. Het rechtvaardigt eigenlijk de wedervraag: ‘Kun je garanderen dat de veran-

dering zich niet voordoet?’ Is het antwoord daarop ook nee, blijf dan niet stilzitten.


29

Enorme impactVernieuwen is noodzaak, maar pas er ook voor op dat je er niet te scheutig mee bent.

Vernieuwing heeft een enorme impact op je organisatie. Het is niet iets wat je ‘even

doet’ omdat je een nieuw projectje zoekt om jezelf bezig te houden.

johan krijgsMan: Als we iets nieuws introduceren ben ik geneigd al naar het volgende

te gaan. Maar het moet eerst in de organisatie landen. Ik heb geleerd dat je anderen erbij

moet betrekken. Je moet zorgen dat het gaat leven.

Met vernieuwing zet je de hele organisatie en het leven

van je mensen op zijn kop. Vaak gaat het gepaard met

(tijdelijk) verlies van productiviteit doordat de energie in de

verandering gaat zitten. In de onzekerheid. In het opbou-

wen van een nieuw netwerk. Bovendien, als je de vernieu-

wing niet goed aanpakt en begeleidt, heb je ook nog kans

dat het tot een hoger ziekteverzuim leidt. En risicomijdend

gedrag van medewerkers die prikkelbaar worden, waardoor

de goede sfeer verdwijnt.

serena scholTe: Veranderkundigen zeggen vaak tegen managers: creëer voor een

succesvolle verandering een urgentie. Een Burning Platform. Maar wanneer de medewerkers

deze urgentie niet oprecht voelen, is de verandering gedoemd te mislukken.

Voer daarom niet zomaar iedere vernieuwing door. Focus op de vernieuwingen die van

cruciaal belang zijn om te overleven of echt een unieke buitenkans bieden. Ga daar-

mee aan de slag. Hoe? Dat lees je in de volgende hoofdstukken.

Naar voren in de keten Gebr. van der Steen is een familiebedrijf dat sinds 1962 voornamelijk in het zuiden actief is met de

aanleg, het onderhoud, beheer en in stand houden van ondergrondse infrastructuur. Samen met een

ICT-bedrijf ontwikkelde Gebr. van der Steen een softwareproduct, waardoor dubbel werk (in de keten)

tot het verleden behoort. De doelstelling: het proces zodanig digitaliseren dat het doorloopproces

versnelt, doorlooptijden verkorten en fouten worden gereduceerd. Kortom, slechts één keer zaken

invoeren en verder waarde toevoegen in de (technische en administratieve) keten. Hoewel Gebr. van

der Steen de investering doet, ligt het grootste voordeel van deze manier van werken bij klanten. Het

resultaat: het bedrijf biedt opdrachtgevers meer toegevoegde waarde. Het wordt hierdoor een gelijk-

waardige gesprekspartner en schuift op in de keten. Het komt aan tafel bij klanten. Zo doet Gebr. van

der Steen nu bijvoorbeeld een stuk werkvoorbereiding voor opdrachtgevers. Via het ICT-bedrijf wordt

het systeem ook aan concurrenten aangeboden, want als MKB is het bijna onbetaalbaar om alleen

voor jezelf te ontwikkelen. Om te kunnen blijven doorontwikkelen is het verstandig kosten

te delen en zo concurrerend blijven. Bovendien ben je samen veel sterker en kun je door een

brede toepassing voor elkaar krijgen dat de markt het als norm gaat stellen. (www.steen.nl)

‘kan nie’

Ik wil er nog een

nachtje over slapen

Klanten willen alleen

de laagste prijs

Sinds wanneer ben jij de expert?

Ik ga over 10 jaar met pensioen

Is al eens geprobeerd

In de bouw

werkt dat niet

daar gaat de directie niet mee akkoord

Als het echt zo’n goed idee is, dan had een ander het allang gedaan

Zeker op een cursus geleerd?

Dat is niet onze taak

Dat werkt niet bij ons

Te veel risico

We doen het al jaren zo

Nu even realistisch

Daar is onze organisatie te

klein voor

dat doet

de concurrent al

En wie gaat dat betalen?

Heb jij daar tijd voor?

Als het beter gaat met de organisatie

We gaan er eens naar kijken

Daar hebben we de mensen niet voor Er is geen draagvlak

Houden we in beraad

Te moeilijkNEE

VROEGER...

laten we het eerst

onderzoekenik vind het allemaal te vaag

Daar heeft de klant geen behoefte aan

Dat past niet bij onze organisatie

gaat toch niet werken

Daar zijn we nog niet aan toe

Ik ben gekke henkie niet

Nu effe serieus

JA MAAR…

Do

wnlo

ad d

eze

pag

ina

als

po

ster

via

de Q

R-c

ode.

30

passie

Daar is vast nog wel een

potje voor

Mag ik meteen

beginnen?Dat is echt iets voor ons!

Het begint meteen te kriebelen

Wie kunnen we er nog meer bij

betrekken?

Daar gaan we mee aan de slag

dat gaat

zeker werken

inspirerend

ga zodoor!

Klinkt goed, vertel eens meer?

Dat heeft de concurrent nog niet

Daar gaan we de middelen voor beschikbaar stellen

geweldig!

Weer eens iets anders

Mag ik meedoen?

Wie wil dat nou niet?

Dan wordt het nog beter!

Wat creatief!

JA, EN...

Gave uitdaging Doen!Leuk!

Spannend

daar worden debewoners

blij van

Leuke nieuwemogelijkheden

Dat we daar niet eerder aan hebben gedacht

Goed idee!

Heb je vaker zulke

goede ideeën?

Maar al te vaak horen we ar-gumenten waarom we voor-al NIET vernieuwen. Natuur-lijk, alles willen is helemaal niet verstandig. Maar al-les bij voorbaat afschieten toont vooral aan dat je er geen zin in hebt of er bang voor bent. Het meest ver-standige is om zelfkritisch te zijn. Om open te staan voor nieuwe ideeën en be-argumenteerd te kiezen met welke ideeën je aan de slag gaat. Daarmee maak je je organisatie sterker. Een lijstje met verschillen tus-sen ‘kan nie’ en passie. Ter lering en vermaak.

Perfecte timing

Lekkere frisse wind

Wat een geniaal plan!

Kan ik je daarbijhelpen?

Dat scheelt me echt veel tijd

31

Geen paniek

Organiseer!

33

Welke ontwikkelingen hebben invloed op je organisatie?De snelheid waarmee de wereld om ons heen verandert, is nog nooit zo groot geweest. De dag van morgen vraagt om flexibiliteit en om anders bouwen, anders slopen, anders (samen)werken, anders verkopen, anders leidinggeven en anders communiceren. Kortom, anders denken en anders doen. Waarom anders? Kijk maar naar de wereld om je heen.

34

1 een tijd van radicale veranderingen

Zonder twijfel leven we in een bijzondere tijd.

Op technologisch vlak gebeuren ongelofelijke

dingen die het dagelijks leven radicaal beïn-

vloeden. Economisch en demografisch speelt

er veel waar je als organisatie mee te maken

hebt of krijgt. En ook sociaal-maatschappe-

lijke ontwikkelingen hebben grote impact op

hoe we ons werk organiseren. In dit deel van

het boek vind je een aantal van de

belangrijkste ontwikkelingen op een rij.

Hoewel dit overzicht slechts het topje van de

ijsberg is, laat het zien hoeveel er verandert en

hoe snel het gaat. Mee veranderen is zonder

meer nodig, maar als je in staat bent om pro-

actief op ontwikkelingen in te spelen, blijf je je

concurrenten voor.

Een glazen bol heb je daarvoor niet nodig. Om

te zien wat je te wachten staat en waar nieuwe

kansen liggen, is het vooral belangrijk je ogen

open te houden. Want ontwikkelingen dienen

zich doorgaans lang van tevoren aan. Vaak op

kleine schaal, via experimenten en projecten en

het eerst zichtbaar in niches, in de onderstroom.

Door oog te hebben voor die onderstroom ver-

groot je je innovatieve kracht.

TipJe kunt de rechterpagina uit-

printen en ophangen om ook

je collega’s te laten zien welke

veranderingen er gaande zijn. Een printbare

versie van deze pagina download je via de

QR-code.

Ontwikkelingen in de bouwIn het boek ‘Van Yab Yum naar Dim Sum’, dat

in 2010 verscheen, kwamen veel van de ont-

wikkelingen uit dit hoofdstuk (en meer) aan

de orde. Je kunt het boek gratis raadplegen

via: http://bit.ly/yabyum. Wil je nog meer

weten over de ontwikkelingen in onze sec-

tor en mooie voorbeelden lezen, dan is ook

het boek ‘Samen, slimmer, sneller innove-

ren in de bouw’ van Gertrud Blauwhof, Ben

Spiering en Willem Verbaan een aanrader.

welke ontwikkelingen hebben invloed op je organisatie?

35

Veranderingen in onze sector

Van NaarKennis beschermen (kennis = macht) Kennis delen (kennis = kracht)

Bezit Gebruik

Vertellen Ervaren

Directief Samenwerking

Wachten op overheid en markt We vormen zélf de markt wel

Logge instanties Co-creaties

Stenen (hard) Mensen (zacht)

Crisis Nieuwe werkelijkheid

Bewezen ervaring Innovatie

Reactief Proactief

Introvert Extrovert

Eigen bedrijf of proces Klantfocus

Doen Luisteren

Techniek Functionaliteit

Productie Dienstverlening

Mean LEAN

Autoriteit Authenticiteit

Kostenfocus Waardenfocus

Gesloten Transparant

Ad hoc Gestructureerd

Improvisatie Innovatie

Prijsconcurrentie Onderscheidend vermogen

Brandjes blussen Leren

Directieve cultuur, hiërarchie Samenwerken en verbeteren in teams

Functionele afdelingen Interdisciplinaire teams

Goed is goed genoeg Streven naar perfectie

De schuldvraag centraal Zoeken naar (langetermijn) oplossingen

Belonen van individuen Succes vieren met teams

Andere partijen als vijanden Andere partijen als bondgenoten

Bouwen als gevecht Bouwen als feestje

36

2 altijd maar meer is niet meer

De afgelopen 100 jaar kenden we een zeer

sterke bevolkingsgroei in Nederland. Door

die lang aanhoudende groei zijn we daar met

zijn allen helemaal op ingesteld. Groei is een

soort vanzelfsprekendheid geworden. Die tijd

is nu echter voorbij. Altijd maar meer is niet

meer. Maar dat wil zeker niet zeggen dat er

geen werk meer is. Integendeel.

Er kwamen de laatste decennia altijd meer men-

sen bij, dus we hadden meer woningen nodig en

we gingen ook steeds meer woonoppervlakte

gebruiken per persoon. Meer mensen gingen

aan het werk en recreëren, dus we hadden meer

werkplekken en gebouwen nodig. Meer mensen

gingen zich verplaatsen en over een langere af-

stand, dus we hadden meer asfalt en rails nodig.

Aan de groei van de Nederlandse bevolking

komt nu langzaam een einde. Niet volgend

jaar, niet over tien jaar, maar zo rond 2035. In

verschillende regio’s is dat nu al voelbaar. Daar

is nu al sprake van krimp. Andere regio’s volgen.

Dat heeft consequenties, want uiteindelijk bou-

wen wij als sector voor de behoefte die er is.

Genoeg kansen in woningbouw

Voor woningbouw geldt dat er voorlopig lande-

lijk gezien, nog wel vraag is naar uitbreiding van

de voorraad. Het aantal (vooral eenpersoons)

huishoudens neemt toe. Het duurt nog zo’n

25 jaar voordat we in Nederland als totaal te

maken krijgen met een krimp van het aantal

huishoudens.

Het type huishoudens verandert wel. De vergrij-

zing speelt daarin uiteraard een belangrijke rol.

Ouderen willen én moeten steeds langer thuis

wonen. En, gezien het recente kabinetsbeleid,

ook met zo min mogelijk zorguren. Er is daar-

door behoefte aan gebouwen waar mensen zo

goed mogelijk functioneren met zo min mogelijk

hulp.

Huizen met smalle, steile trappen en kleine wc’s

zijn voor mensen met een handicap al snel een

probleem. En van dat soort huizen hebben we er

veel, heel veel. Terwijl het aantal nultredenwo-

ningen voorzien van domotica nog maar mond-

jesmaat aanwezig is. Daar liggen kansen voor

de sector. Denk bijvoorbeeld aan zorgwoningen

die gebouwd worden voor een levensduur van

20 jaar. Of tijdelijke huisvesting, misschien wel

in de achtertuin bij familieleden.

18

1900

1950

2000

2050

16

14

12

10

8

6

4

H Inwoners Nederland (Bron: cBs, in miljoenen)


37

Beroepsbevolking neemt flink af

Voor de bouw van kantoren geldt dat we het op

de lange termijn zeker niet moeten hebben van

uitbreiding van de voorraad. Tenzij we drastisch

aan de pensioenleeftijd sleutelen, daalt de be-

roepsbevolking door de vergrijzing van ruim 60%

van de Nederlandse bevolking op dit moment,

naar zo’n 52% in 2040.

Door die daling van het aantal werkende

mensen enerzijds en anderzijds door nieuwe

manieren van werken, neemt de behoefte aan

kantooroppervlakte af. De cloud (alle bestanden

online beschikbaar) maakt ons onafhankelijk

van een werkplek en stelt ons in staat ons werk

veel beter te organiseren, op welke plek dan

ook. Het gemiddelde aantal m2 dat een mede-

werker in Het Nieuwe Werken gebruikt is nu al

afgenomen van 23m2 naar 8 m2. Kantoren zijn

daardoor steeds meer ontmoetingsplekken waar

vooral de sociale interactie met collega’s en

partners centraal staat.

Niet harder, maar slimmer werken

Dat relatief minder mensen het geld voor de

hele bevolking verdienen, heeft meer gevolgen

dan alleen een dalende vraag naar kantoorruim-

te. Als we namelijk onze welvaart willen behou-

den (we praten al niet eens meer over groei),

moeten we per persoon veel meer geld gaan

verdienen. In 2040 gaat dat per persoon om

15% meer omzet, als we de stijgende zorgkosten

niet eens meerekenen.

Nu kunnen we natuurlijk met zijn allen veel har-

der werken (voor hetzelfde salaris). Een snelle

rekensom leert dat we dan 46 uur in plaats van

40 uur per week werken of 34 dagen per jaar

meer. Maar dan nog hebben we minder geld te

besteden dan nu, vanwege die stijgende zorg-

kosten.

H Bevolkingssamenstelling (Bron: cBs)

9.000.000

6.000.000

3.000.000

02010 2020 2030 2040 2050

1 persoon

2 personen

3 personen

4 personen

5 of meer personen

38

Een andere en veel meer voor de hand liggende

optie, is dat we niet harder werken, maar vooral

slimmer. Dat we de technische mogelijkheden

nog meer in ons voordeel gebruiken. Doen we

dat niet, dan heeft dat niet alleen consequen-

ties voor de welvaart in ons land. We worden

dan ook ingehaald door andere landen die het

wel doen.

De infrastructuur verandert

Het wegennet dat we in de zestiger en zeventi-

ger jaren hebben aangelegd heeft er jarenlang

grotendeels hetzelfde bijgelegen. En dat terwijl

het aantal voertuigen van 0,7 miljoen in 1960

naar 10,7 miljoen in 2013 is gestegen. Het is ver-

bazingwekkend dat er pas sinds het begin van

deze eeuw een structurele start is gemaakt met

de aanpak ervan.

We blijven in de toekomst echter niet verbreden

en uitbreiden. Doordat we vaker thuiswerken,

meer variabele werktijden hebben en steeds

meer online doen, zijn we meer verspreid over

de dag op de weg. We hebben daardoor minder

behoefte aan meters asfalt en organiseren het

allemaal veel geavanceerder.

Door de technologische ontwikkelingen worden

onze wegen anders. Bedrijven die nu vooral

leven van bijvoorbeeld het produceren van ver-

keersborden, staan voor de uitdaging om over

een paar jaar compleet andere activiteiten te

hebben ontwikkeld. Met technieken in de auto,

zoals zelfsturende auto’s, augmented reality,

maar ook eenvoudige navigatiesystemen, be-

horen bewegwijzering en verkeersborden in de

toekomst tot het verleden. Zo verdwijnen vanaf

2018 waarschijnlijk ook de praatpalen uit ons

landschap. De vraag ligt in de toekomst vooral

bij (de implementatie van) ingenieuze techni-

sche systemen. Bij ICT en hightech.

Mobiliteit verkopen

Daarnaast hebben jongeren veel minder behoef-

te aan bezit. Het hebben van een auto is, net

zoals het hebben van een koophuis, minder be-

langrijk dan bij voorgaande generaties. Het gaat

er vooral om, om comfortabel, snel en goedkoop

van A naar B te komen. Dankzij de technolo-

gische ontwikkelingen is het nu al eenvoudig

om een combinatie van transportmiddelen te

gebruiken voor je reis. Deelauto’s, deelfietsen,

noem maar op. En dat heeft ook gevolgen voor

bijvoorbeeld de parkeernormen.

Bouwopgave is immens

Dat markten verdwijnen of veel kleiner worden

betekent uiteraard niet dat er geen geld meer te

verdienen valt in onze sector. De bouwopgave


39

die voor ons ligt is immens. Het zijn alleen in

veel mindere mate de grote uitbreidingslocaties

en het wordt veel meer een markt van techniek,

renovatie, herbestemming en sloop-nieuwbouw.

Kleinere geavanceerde projecten met meer be-

trokken partijen, waarbij de eindklant een veel

belangrijkere rol speelt. Dat vraagt van onze

sector andere expertise, andere oplossingen en

andere business modellen. En dat maakt het

misschien niet makkelijker, maar wel leuker en

interessanter.

Flexibiliteit en integraliteit

Flexibiliteit en integraliteit zijn daarbij de

centrale begrippen. We geven in de toekomst

steeds meer bestemmingen aan één gebouw.

Denk bijvoorbeeld aan maatschappelijk vast-

goed. Een school functioneert ook als buurthuis,

als muziekschool, als bibliotheek en in de avon-

den, weekenden en vakanties worden lokalen

verhuurd. Boeking, toegang en facturatie, alles

verloopt geautomatiseerd.

Woningen worden woon-werk-leefplekken.

Geen hokkerige Vinex-eengezinswoningen, maar

grote flexibele plattegronden met een maximaal

geïsoleerde buitenschil en een flexibele binnen-

kant, die gedurende het leven van de bewoners

en bij wisseling van de bewoners mee veran-

deren. Door de levenscycli van de constructie,

de gebruiksfunctie en de ‘comfortfunctie’ van

elkaar te scheiden, realiseren we een toekomst-

vast woonconcept dat niet alleen verkocht,

maar ook geleased kan worden.

Globalisering

Overigens beperken de kansen zich natuurlijk

niet tot Nederland. Het is tegenwoordig moge-

lijk om met meer mensen dan ooit op hetzelfde

moment samen te werken en te concurreren. Op

een groter aantal terreinen, vanuit verschillende

plekken en op gelijkere voet dan in welke tijd

dan ook in de geschiedenis.

Dat kun je negatief interpreteren: werk wordt

gedaan op de meest doeltreffende en efficiënte

plek en Nederland is dat in veel gevallen niet.

Veel werkzaamheden, als er al mensen aan te

pas komen, worden uitgevoerd door goedko-

pere, efficiëntere arbeidskrachten. En denk niet

dat dit wel meevalt omdat werk zo plaatsge-

bonden is. Er zijn ook allerlei andere ontwikke-

lingen gaande. Als het gebouw gemaakt wordt

door 3D-printers hebben we op de plaats van

productie slechts nog één technicus nodig. De

printers kunnen dan worden aangestuurd vanaf

de andere kant van de wereld.

Je kunt het ook positief interpreteren: je eigen

afzetmarkt wordt immens veel groter als je een

werkelijk onderscheidend aanbod hebt. Bijvoor-

beeld als je expert bent in aspecten van het

werk dat je niet kunt digitaliseren. Of door te

concurreren op kwaliteit door innoverende pro-

ducten en diensten te ontwikkelen. Of doordat

je de beste technologische oplossingen biedt,

zoals 3D-printers.

BouwLeuker kunnen we ‘t niet maken. Wel makkelijker

leuker

Makkelijker

40

3 Bezit maakt plaats voor gebruik

Dat verduurzaming een ontwikkeling is om

rekening mee te houden is voor niemand

nieuw. Hier liggen heel veel kansen voor onze

branche en die kansen moeten we grijpen

voordat iemand anders het doet. Nu al nemen

energieleveranciers een deel van ‘onze’ sector

over door duurzame renovatie aan te bieden.

Terwijl het ook andersom kan. De gebouwde

omgeving als energieleverancier van de toe-

komst.

Op het gebied van milieu, duurzame energie-

opwekking en grondstofherwinning kunnen

wij enorme winsten behalen. Neem het ver-

beteren van bestaande gebouwen, waardoor

minder energie verloren gaat en het comfort

voor gebruikers verbetert. Of duurzame sloop

van gebouwen waarvoor sloop en nieuwbouw

een betere optie is dan renovatie. We kunnen

daken en gevels gebruiken om zonne-energie

op te wekken, of het wegdek om nabij gelegen

gebouwen te verwarmen en te koelen. Mogelijk-

heden te over.

De afvalberg blijft groeien

Werkelijke verduurzaming van de gebouwde

omgeving vereist wel een compleet andere

aanpak. Nu maken we iets, we gebruiken het

en we vernietigen het weer. Die instelling is niet

langer houdbaar. Steeds meer mensen gebrui-

ken steeds meer producten en deze producten

vernieuwen ook steeds sneller, waardoor de

afvalberg blijft groeien. Maar de aarde groeit

niet mee. De druk op grondstoffen neemt daar-

door toe. Dat zie je ook terug in de prijzen. Die

blijven stijgen en zijn, zeker op lange termijn,

erg onvoorspelbaar.

Cradle to cradle

Werkwijzen die de principes volgen van cradle

to cradle worden dan ook steeds vaker toege-

past. De centrale gedachte van cradle to cradle

is dat alle gebruikte materialen na hun leven in

0-materialen0-materialen zijn bouwmaterialen die gedurende de levens-

duur van het materiaal weer makkelijk aangroeien. Voor-

beelden zijn bio-plastics, plastic gemaakt van producten

uit de landbouw zoals maïs. Of deze brug in Sneek, die is

gemaakt van accoya hout.


41

het ene product, nuttig worden ingezet in een

ander of hetzelfde product. Het grote verschil

met recyclen is dat er geen kwaliteitsverlies is

en er geen restproducten zijn die alsnog gestort

worden. In het verlengde daarvan ligt het toe-

nemende gebruik van 0-materialen (zie kader

links).

Circulaire economie

Ook de zogenaamde circulaire economie krijgt

steeds meer aanhangers. De circulaire economie

omvat twee kringlopen van materialen. Een bio-

logische kringloop, waarin reststoffen na gebruik

veilig terugvloeien in de natuur. En een techni-

sche kringloop, waarvoor product(onderdelen)

zo zijn ontworpen en vermarkt dat deze op kwa-

litatief hoogwaardig niveau opnieuw gebruikt

worden. Hierdoor blijft de economische waarde

zoveel mogelijk behouden.

Een van de belangrijkste principes van de circu-

laire economie is dat de producenten het eigen-

dom behouden van producten. Klanten betalen

voor het gebruik ervan, niet voor het bezit. Het

Grondstoffen raken opSteeds meer grondstoffen worden schaars. Het probleem van het grondstoffentekort is

groter en dringender dan (h)erkend wordt. Sinds 1986 halen we meer grondstoffen uit

de aarde dan de aarde herstelt. In 2025 is een deel van onze grondstoffen zelfs uitgeput.

Andere grondstoffen zijn voor ons mogelijk niet meer toegankelijk, omdat andere landen ze

niet willen delen.

Hoeveel jaar nog te gaanAls de wereld in het huidige tempo blijft consumeren

Basis reserveJaarlijkse wereldconsumptie

58

Hoeveel jaar nog te gaanAls de wereld in de helft van het tempo van de VS blijft consumeren

28

(wereldconsumptie = wereldproductie)

Basis reserve1/2 consumptie ‘06 ingezetene VS

x wereldbevolking

Deze cijfers houden geen rekening met veranderingen als gevolg van nieuwe technologieën

Nikkel (batterijen, turbinebladen)

Fosfor (kunstmest, dierenvoeders)

Platinum (juwelen, katalysatoren, brandstofcellen)

n/a Rodium (röntgenstraling, katalysatoren)

Lood (loden pijpen, batterijen)Indium (LCD’s)

Goud

(juwe

len)

n/a H

afnium

(co

mputer

chips

)

n/a

Germ

anium

(na

chtk

ijker

s, ha

lfgele

iders

)n/a

Gall

ium

(

LED’s

, zon

nece

llen,

lasers

)

Koper (draad, munten, waterleiding)Chroom (verchroomwerk, verf)

Antimoon (medicijnen)

Aluminium (vervoer, electra, witgoed)

Zink (galvaniseerwerk)

Uranium

(wap

ens, en

ergiec

entrale

s)

Tin (b

lik, s

oldee

rwerk

)

Tant

alum

(mob

ieltje

s, ca

mer

alenz

en)

Zilver (juwelen, converters)

6138

143

40

3013

1027 510

46 34

59

19

4017

116

20

299

3645

4

13

8

42

57 90

142345

42

360

bron: new scientist magazine # 2605, bewerking constructief

42

leveren van de juiste kwaliteit wordt daardoor

extreem belangrijk. De prestatie van het product

bepaalt immers de waarde ervan.

Geen lamp maar lichturen

In de circulaire economie koop je bijvoorbeeld

geen lamp, maar betaal je voor ‘lichturen’. De

kosten voor de grondstoffen en de elektriciteit

die nodig zijn voor het gebruik van de lamp zijn

verwerkt in de uurprijs. Als de lamp het begeeft

levert de producent een nieuwe. Hij hergebruikt

vervolgens de onderdelen of grondstoffen van

het oude exemplaar. De producent heeft er

daarmee belang bij een goede dienst te leveren

door producten te gebruiken die:

• kwalitatief hoogwaardig zijn, zodat minimaal

onderhoud nodig is,

• lang meegaan en gemakkelijk te demonte-

ren zijn, zodat ze opnieuw gebruikt kunnen

worden,

• zo min mogelijk bijkomende kosten opleveren,

zoals het energieverbruik.

Koplopers

De ontwikkeling waarbij gebruik centraal staat

en niet het bezit, zien we steeds meer. Miche-

lin verkoopt bijvoorbeeld de kilometers op de

weg en niet de autoband. En Renault verkoopt

elektrische auto’s zonder accu. Die blijft eigen-

dom van Renault, waardoor de auto aanzienlijk

goedkoper is.

Maar ook in onze sector zijn er voorbeelden.

Eén van de koplopers op het gebied van de

circulaire economie is Turntoo. Turntoo werkt

met een grondstoffendepot dat bijvoorbeeld is

gebruikt bij de bouw van het gemeentehuis in

Brummen, dat door RAU in samenwerking met

Desso en BAM Utiliteitsbouw is ontwikkeld. Alle

gebruikte materialen blijven eigendom van de

producent of leverancier. Na 20 jaar wordt het

gemeentehuis volledig hergebruikt. Het in 2012

opgeleverde gebouw is het eerste vastgoed ter

wereld dat als grondstoffendepot is gereali-

seerd.

Van initiële kosten naar exploitatiekosten

Ongeacht of de circulaire economie direct voor

de volle 100% wordt toegepast of niet, de

consequenties van levensduurdenken zijn groot

voor onze sector. Traditioneel is de bouw gericht

op het neerzetten van een gebouw en daarmee

is het klaar. Onderhoud en beheer deden er niet

toe. In de nieuwe bouw is dat totaal anders.

Bouw, beheer, onderhoud en sloop zijn onlos-

makelijk met elkaar verbonden.


43

Het is eigenlijk gek dat deze ontwikkeling zo

lang op zich heeft laten wachten en dat het nog

altijd niet zo verbonden is als zou moeten. Is de

initiële bouw immers slecht, dan zijn de exploi-

tatiekosten hoger. En de belangrijkste kosten-

post ligt bij beheer en onderhoud, waar bij-

voorbeeld ook schoonmaak en energieverbruik

onder vallen. Daar 5% van de kosten besparen

is vele malen aantrekkelijker dan 10% van de

initiële inkoopprijs uitonderhandelen. Beheer

en onderhoud zijn niet langer het afvalputje van

onze sector, maar worden eerder sturend.

Nieuwe contractvormen helpen

Contractvormen zoals DBFMO (Design, Build,

Finance, Maintenance, Operate) spelen in op

dat groeiende belang van beheer en onderhoud.

Deze contracten, waarbij je als klant feitelijk het

pand leased inclusief catering, schoonmaak,

energie en meubels, dagen de sector uit om op

een compleet nieuwe manier na te denken over

het gebouw en alles er omheen.

Toch gaat de integrale projectaanpak nog

tergend langzaam. Nieuwbouw, en beheer en

onderhoud zijn bij corporaties vaak nog twee

gescheiden werelden. En een groot deel van de

aanbestedingen is alleen gericht op de initiële

bouw en niet gekoppeld aan een onderhouds-

contract voor de langere termijn.

Continuïteit en duidelijkheid

Dat dit gaat veranderen is voor iedereen een

zegen. Voor de uitvoerende bedrijven omdat

onderhoudscontracten zorgen voor een con-

stante kasstroom en daarmee goed zijn voor de

continuïteit. Bovendien loont het nog meer om

bij de bouw goed werk af te leveren, omdat je

dat in de exploitatie terugverdient.

Voor opdrachtgevers en gebruikers is het een

zegen, omdat zij een goed functionerend

bouwwerk krijgen waar ze geen omkijken naar

hebben en waarvan ze vooraf precies weten wat

het per maand kost. Net zoals bij leasecontrac-

ten voor auto’s. Bovendien is de kans op over-

last van regelmatig benodigde reparaties klein,

omdat de beste materialen worden gebruikt en

alles ook goed wordt onderhouden.

Nog wel een uitdaging

Met de huidige kennis en structuur in de markt

is het nog wel een uitdaging om dit alles te rea-

liseren. Langetermijncontracten vragen om duur-

zame samenwerking tussen installatiebedrijven,

adviseurs en bouwbedrijven die gezamenlijk

die langetermijnverantwoordelijkheid nemen.

Voor de hele grote projecten wil dat vaak nog

wel lukken, maar voor kleine verbouwingen in

opdracht van particulieren, waar een steeds

groter deel van de markt naartoe verschuift,

7 93500

gebouwexploitatie

20.000kosten van de

bedrijfsactiviteiten

investeringskosten

bouw

ontwerp

H Exploitatiekosten van gebouwen zijn veel hoger dan investeringskosten.

44

zijn er maar weinig partijen die echt integrale

kennis hebben en langetermijnverantwoordelijk-

heid nemen. Bovendien zijn die partijen ook nog

moeilijk te vinden voor die particulier.

Hand op de knip

Doordat partijen niet de verantwoordelijkheid

voor het functioneren van de oplossing op zich

nemen, word je als klant van het kastje naar de

muur gestuurd. Partijen spreken elkaar tegen

over wat nu werkelijk een goede oplossing is

en leggen het risico bij jou, als niet deskundige,

neer. Daardoor hebben klanten het idee dat

niemand er echt iets van begrepen heeft, of dat

ze allemaal de boel voorliegen uit eigenbelang.

Gevolg, de hand blijft op de knip. Alleen al in de

particuliere koopwoningmarkt laten we daardoor

een marktpotentieel van twee miljard euro per

jaar onbenut, uitgaande van een investering in

maatregelen van € 7.000 iedere 15 jaar.

Verwachtingen van levensduurdenken

Ook de professionele markt vindt dat kennis

en de juiste ervaring achterblijven. Maar liefst

90% van de opdrachtgevers verwacht van de

opdrachtnemer dat hij proactief meedenkt over

meer duurzame oplossingen binnen een project,

maar slechts 58% van de opdrachtgevers geeft

aan dat er daadwerkelijk door opdrachtnemers

wordt meegedacht. Dat zou natuurlijk 100%

moeten zijn. We ontwerpen toch ook geen

auto´s zonder na te denken over het verbruik en

de onderhoudskosten?

H Hoe opdrachtgevers denken over levensduur (bron: usp marketing consultancy)

%


45

4 het onmogelijke wordt mogelijk

Als er een gebied is waar de ontwikkelingen

sneller gaan dan voor een gemiddeld mens te

volgen, dan is dat wel op technologisch vlak.

Het is ongelofelijk wat vandaag de dag al kan,

laat staan wat we morgen allemaal kunnen.

Eén ding is zeker: het onmogelijke is sneller

mogelijk dan we denken.

Met de brein-bobslee leveren verlamde mensen

met hun hersengolven gelijke prestaties als niet

verlamden en bobsleeën ze met 120 kilometer

per uur. Smartpills en snakerobots reizen door

ons lichaam om te diagnosticeren, te opereren

en medicijnen toe te dienen. Via je contact-

lenzen kun je in- en uitzoomen en bovendien

extra informatie bekijken. En Europa keurde in

2012 de eerste gentherapie goed, de eerste

stap om iedereen van slecht werkende genen

af te helpen. Al deze en andere technologische

innovaties hebben veel meer invloed op onze

sector dan wij vaak denken. En krijgen dat ook

steeds meer.

Sensoren

Neem bijvoorbeeld sensoren. Als je de vergelij-

king trekt met andere sectoren is het ongelofe-

lijk hoe weinig wij daar nu nog mee doen. Een

auto of mobiele telefoon heeft meer sensoren

dan een woning, terwijl er zoveel mogelijkheden

zijn en de kostprijs van sensoren enorm laag

is. Waarom wordt niet ieder kozijn standaard

voorzien van sensoren, zodat je met één druk

op de knop ziet of er nog ergens een raam of

deur openstaat? Of de voordeur automatisch

opent als je met handenvol boodschappen aan

komt lopen? Of sensoren op parkeerplekken

waardoor je niet langer naar een vrije plek hoeft

te zoeken?

Quantified self

Denk ook eens aan het automatisch meten van

de vochtigheid in de constructie, voor tijdelijke

probleemsignalering en precieze lokalisering.

Singularity: de heftige toekomst?Mensen die veel met de toekomst bezig zijn hebben er vast al eens van gehoord. Singularity

is een verzamelterm voor alle technologische veranderingen die eraan komen, zoals

biotechnologie, nanotechnologie, artificial intelligence, robotica, nieuwe energiesoorten,

ruimtevaart en 3D-printers. Het voorspelt een tijd in de toekomst waar de technologische

vooruitgang zo snel gaat dat mensen het met hun lichaam en intelligentie niet meer bijbenen.

Nu al zien we daarvan voortekenen. Bijvoorbeeld van mensen die alles rondom social media

niet bevatten. Maar het gaat nog veel verder. Kunstmatige hulpmiddelen overstijgen de

natuurlijke basis. Ze zijn technisch zo geavanceerd dat ze ervoor

zorgen dat je niet van een -1 naar een 0 gaat, maar van een -1 naar

een +1. Kijk bijvoorbeeld naar Oscar Pistorius die in 2012 meedeed

aan de Olympische Spelen op kunstbenen. En wat als we onze ogen

behandelen zodat we 100 keer beter zien dan met een gewoon

oog? Zijn er grenzen? Welke maatschappelijke consequenties heeft

dat? Accepteren wij onszelf zoals we zijn of implementeren we

ontwikkeling na ontwikkeling om boven onszelf uit te stijgen? Is

de toekomstige wereld er een waarbij een directeur die veel geld

verdient meer hersenen implanteert?

46

Of het meten van hoe iemand zich voelt door

sensoren op mensen te koppelen aan sensoren

in de omgeving. Zodat je de kleur, het geluid en

de projecties op de muur kunt aanpassen aan

de gemoedstoestand van de bezoeker. Quanti-

fied self noemen ze dat en er zijn mensen die

dat nu al doen.

Andere industrieën pakken dergelijke ontwikke-

lingen steeds vaker met ons op. Zoals bijvoor-

beeld Philips, dat samen met verffabrikanten

werkt aan verf die bewegingen signaleert. Met

behulp van die verf wordt het in zorgcomplexen,

als er iemand valt, snel geregistreerd en direct

doorgeseind naar de hulptroepen.

Grote rol in de toekomst

Alhoewel we met sensoren nog veel meer kun-

nen dan we nu doen, reageren nu al steeds

meer installaties actief op hun omgeving. De

ventilatie slaat bijvoorbeeld aan als de CO2-

concentratie te hoog wordt en de zonwering

gaat naar beneden zodra zonlicht binnenvalt.

Bouwmaterialen reageren steeds meer op de

omgeving en op elkaar.

Domotica

Naast sensoren kennen we in onze sector inmid-

dels ook allerlei vormen van huisautomatisering,

ofwel domotica. Dankzij domotica geef je in de

nabije toekomst in je auto aan ‘Navigeer naar

huis’, waarna direct het binnenklimaat in huis

aan je wensen wordt aangepast. Uiteraard indi-

vidueel per ruimte en aangepast aan het tijdstip.

Eenmaal thuis start je voorkeursverlichtingspro-

gramma en ook de CO2-uitstoot, de luchtvoch-

tigheid en andere zaken waar we nu niet of

nauwelijks mee bezig zijn, worden geregeld naar

je wensen.

Woningen zijn verder voorzien van alle aanslui-

tingen en inbouwmogelijkheden voor aantrekke-

lijke accessoires die het gebruiksgemak vergro-

ten. Daar hoef je als bewoner vooraf niet over

na te denken, het kan op ieder moment nog

flexibel worden aangepast.

Nanotechnologie

En wat te denken van nanotechnologie? Sokken

of onderbroeken die nare luchtjes tegengaan

is één ding. Wist je al dat we bomen kunnen

gebruiken als straatverlichting? Door nanotech-

nologie wordt het oppervlak dat beschikbaar is

vergroot. Daardoor verbeteren de prestaties. Zo

kun je constructies voorzien van nanocoating

waardoor ze minder dik, duurzamer en minstens

zo stevig worden. Nanotechnologie maakt ook

de exploitatie mogelijk van nieuwe, goedkopere

alternatieve energiebronnen. Zo kunnen we

energie opwekken via bijvoorbeeld de gevel.


47

Geen snoeren meer

Snoeren zijn door de technologische ontwik-

kelingen definitief verleden tijd. Over korte tijd

werken alle apparaten in huis op batterijen die

via onzichtbare inductiestromen worden opge-

laden. Probeer kinderen maar eens uit te leggen

dat je vroeger bij een muur moest staan om te

telefoneren…

3D-printen

Ook 3D-printen neemt een vlucht. Over een paar

jaar staat in ieder huishouden een 3D-printer.

Ze zijn nu al voor € 350 te koop. Doorontwik-

keling gaat razendsnel. We kunnen inmiddels

steen, kunststof, metaal en glas printen. We

hebben zelfs al eenvoudige gebouwprinters,

die gebouwen tot acht meter hoog printen. En

wat te denken van onderdelen, zoals bouwde-

len of gereedschappen, die je kunt printen op

basis van een 3D-tekening waar en wanneer je

maar wilt? Bijzonder transport behoort daarmee

bijvoorbeeld tot het verleden.

Een voorproefje

Dat dit geen toekomstmuziek is maar de huidige

realiteit bewijzen onder meer de Nederlandse

architecten van Universe Architecture. Samen

met de wiskundige en kunstenaar Rinus Roelofs

hebben zij de 3D-techniek voor een nieuw ge-

bouw bedacht. Het pand bestaat gedeeltelijk uit

steen en wordt in stukken geprint met behulp

van een 3D-printer. Het is de bedoeling dat deze

de stenen onderdelen in een formaat van onge-

veer zes bij negen meter print. Zand of vermalen

steen vormt daarvoor de grondstof. Tijdens het

printproces worden de voorgeprogrammeerde

objecten laag voor laag opgebouwd en in de

gewenste vorm verhard. Een mooi voorproefje

van wat straks nog meer mogelijk is.

Robotisering

Net als een 3D-printer wordt ook de robot

thuis eerder regel dan uitzondering. Robots zijn

steeds verfijnder en mainstream en daarmee

stukken goedkoper. Je kunt ze al op afstand

besturen en het duurt zelfs niet lang meer of

we kunnen ze met onze gedachten sturen. Zoek

maar eens op internet naar ‘mind-controlled

robot’, dan zie je wat er nu al mogelijk is.

Robots gaan ook zelf denken en knappen her-

halend werk zelfstandig op. Dat betekent dat

we steeds minder handwerk krijgen en dat is

zeker geen slechte ontwikkeling. Het is namelijk

de vraag of we anders wel voldoende mensen

hebben om het werk te doen en of we met onze

dure uurlonen nog wel concurrerend genoeg

zijn.

48

Leidingloze gebouwen?

Wat technisch mogelijk is gaat onze gedachten

vaak ver te boven. Wie weet hebben we in de

toekomst zelfs wel leidingloze gebouwen. Voor

verwarming is water al niet meer nodig. Zo heb-

ben we steeds meer energiezuinige elektrische

verwarmingsoplossingen. Wat nog rest is een

oplossing voor het water dat we gebruiken om

te douchen en te koken. Maar wie weet wat

we daar weer voor iets ingenieus op verzinnen.

Onmogelijk? Misschien, maar misschien ook wel

niet (zie ook de case van The Why Factory op

pagina 14). Dat is het mooie van wat er in de

wereld om ons heen gebeurt.

Installatiesector belangrijker

Zonder twijfel speelt de installatiebranche door

de technologische ontwikkelingen een steeds

grotere rol. De zogenaamde ‘installatiecompo-

nent’ wordt immers alsmaar groter. Bouwwerken

bestaan voor een steeds groter deel uit installa-

ties. En juist bij die installaties vinden de snelste

ontwikkelingen plaats.

Waar vroeger een bouwbedrijf het installatie-

deel ‘er wel even bij deed’ is dat niet langer

mogelijk. Er is te veel specialistische installatie-

kennis nodig. Daardoor wordt het noodzakelijk

om direct met een goede installateur om tafel

te gaan. Die installateur gaat op zijn beurt, net

als de andere partijen in het bouwproces, een

groter risicodragend deel van het werk voor zijn

rekening nemen.


49

5 nieuwe technieken, nieuwe processen

Technologische ontwikkelingen hebben niet

alleen grote invloed op wat we maken, maar

ook op hoe we het maken. Op hoe wij onze

processen inrichten. Augmented reality, big

data en Bouw Informatie Modellen waarin

we 7D ontwerpen, zorgen voor een andere

inrichting van onze werkwijzen. En elke keer

opnieuw het wiel uitvinden behoort tot het

verleden. Industrialisatie is het nieuwe maat-

werk.

Augmented reality

Met augmented reality voeg je een laag toe aan

de werkelijkheid. Via een bril of op een scherm

zie je allerlei extra informatie. Een bekend

voorbeeld zijn de reclamezuilen naast het doel

bij voetbalwedstrijden die er niet werkelijk zijn.

Augmented reality maakt het bijvoorbeeld mo-

gelijk laaggeschoolde mensen relatief ingewik-

keld werk te laten doen, waarbij ze, als ze hulp

nodig hebben, vragen stellen aan de, wellicht

gehandicapte, expert die vanaf kantoor live

meekijkt en dus geen kostbare tijd kwijt is met

reizen. Via de QR-code kun je een filmpje van

UNETO-VNI bekijken dat toont hoe dit werkt.

De volgende fase van BIM

Ook de ontwikkelingen rondom BIM beloven

veel veranderingen. BIM is nu nog niet veel meer

dan 3D ontwerpen en de tekening opslaan in de

cloud, waardoor iedereen met dezelfde tekening

werkt. Weliswaar is dit al een flinke verbetering

ten opzichte van het 2D tekenen, maar bij 3D

gaat het zeker niet blijven.

3D maakt in de toekomst plaats voor meer

dimensies. Bijvoorbeeld 7D, maar waarschijnlijk

nog veel meer. Het duurt niet lang meer tot

de klant zelf met één druk op de knop inzich-

telijk maakt wat de consequenties zijn als hij

of zij bijvoorbeeld het materiaal van het kozijn

verandert. De tekeningen worden dan geauto-

matiseerd aangepast (uiteraard 3D) en wat het

meer of minder kost staat er direct bij. Voor de

aanschaf (4D), maar ook in de exploitatie (5D).

Inclusief eventuele consequenties voor energie-

verbruik, schoonmaak, noem maar op. Uiteraard

weten we ook meteen of het gevolgen heeft

voor de planning (6D) en of het consequenties

heeft voor de duurzaamheid (7D) van het ge-

bouw. En met één druk op de knop veranderen

we het zo weer terug.

50

Big data

Het is noodzakelijk om het bouwproces op die

manier verder te digitaliseren. Voor een gewone

sterveling is het simpelweg niet meer mogelijk

om alle laatste kennis over alle materialen in het

hoofd te hebben. Laat staan dat je ook weet

hoe die materialen ten opzichte van elkaar pres-

teren in termen van levensduur, energieverbruik,

schoonmaakkosten, duurzaamheid, enzovoorts.

Zeer geavanceerd informatiebeheer is daar-

voor nodig, want de komende jaren nemen de

mogelijkheden en de complexiteit alleen maar

verder toe.

We gaan meer data verzamelen en gebruiken.

Ontwikkelaars en bouwers weten straks alles

over het gebruik en de performance van de

door hun gerealiseerde gebouwen. Zoals over

wie erin wonen of werken, hoe ze het gebrui-

ken en hoe het gebouw daarop reageert. Wat

het werkelijke energieverbruik is ten opzichte

van de modellen. Al deze data worden zodanig

opgeslagen dat ze ook weer voor toekomstige

ontwikkelingen worden gebruikt. Door al deze

kennis wordt de kwaliteit van onze gebouwen

continu verder verbeterd.

Standaardisatie en industrialisatie

Om al die gegevens die we verzamelen efficiënt

te genereren en te gebruiken gaan we steeds

beter nadenken over hoe we ons aanbod zo

organiseren dat we niet iedere keer het wiel

opnieuw uitvinden. Zonder daarbij tekort te

doen aan individuele wensen. Want traditioneel

denken we in twee mogelijkheden, standaardi-

satie of maatwerk. Maar zeker 95% is geen van

die twee. Er zit zoveel tussenin. En juist in het

combineren van vooruit uitgedachte oplossingen

zit de kracht. Denk bijvoorbeeld aan de Pax kast

van IKEA. Die bestaat uit allemaal standaard

elementen en toch is iedere kast anders, omdat

iedereen een andere hoogte, kleur, indeling en

inrichting kiest. Of Nike, waar je je eigen schoen

kunt ontwerpen. Nieuwe technologie, bijvoor-

beeld BIM of geavanceerde industriële produc-

tieprocessen, maken dit ook voor de bouwsector

mogelijk. Zo werkt ProRail sinds een paar jaar

aan een soort IKEA-gids voor onderdoorgangen.

standaardisatie maatwerk

communistischewoningbouw

keukens IKEA PAX ontwerp jeeigen schoen

(Nike)

Rem Koolhaas

standaardisatie gesegmenteerdestandaardisatie

gestandaardiseerdmaatwerk

op maat puur maatwerk

ontwerp

productie

montage

distributie

H Standaardisatie versus maatwerk


51

Van € 150.000 naar € 80.000

Door te werken met standaard oplossingen gaat

de prijs naar beneden, de marge omhoog, de

kwaliteit omhoog en lever je naar wens, waar-

door ook de klanttevredenheid en daarmee de

omzet omhoog gaat. Het schijnbaar onmogelijke

blijkt ‘in één keer’ mogelijk.

Vroeg je anno 2008 aan een bouwer hoeveel

het kostte om een energieneutrale rijtjeswoning

te bouwen (bouwkosten), dan zat hij doorgaans

rond de € 150.000. Vraag je anno 2013 aan een

innovatieve bouwer die met concepten werkt

wat zo’n woning kost, dan blijkt het voor onder

de € 80.000 te kunnen. Geheel zonder energie-

rekening zelfs. En het is niet slechts één bouwer

die dat kan, het zijn er velen. Een tweet met de

vraag wie zo’n woning voor een dergelijke prijs

kan realiseren leverde binnen enkele seconden

tientallen reacties op. Eén iemand antwoordde

zelfs: ‘Je kunt je beter afvragen wie dat niet

kan.’

Behoorlijke omslag

Die prijsdaling is niet nu ineens mogelijk omdat

de markt slechter is geworden en mensen onder

kostprijs werken. Ook niet omdat materialen of

arbeid goedkoper zijn, maar simpelweg door-

dat we op een heel andere manier het proces

inrichten. Meer op basis van open relaties met

onze partners. Meer gericht op het beter benut-

ten van kennis en creativiteit, het verbeteren

van kwaliteit en het doorborduren op eerdere

ervaringen. Vaak is dat een behoorlijke omslag,

omdat daarmee ook de risicoprofielen voor

ondernemers veranderen. Het vraagt om pro-

jectoverstijgende voorinvesteringen. In kennis,

relaties, productie, marketing, noem maar op.

Zelf producten ontwikkelen

Zo zien we ook dat partijen, mede om onder-

scheidend vermogen te realiseren, steeds vaker

zelf producten ontwikkelen. De toeleverende

industrie deed dat natuurlijk al. De uitvoerende

partijen (bouwbedrijven, installateurs, onderaan-

nemers), maar ook adviseurs (ingenieursbureaus

en architecten) zijn van oudsher echter gewend

een opdracht te krijgen en die uit te voeren. In

plaats van zelf producten te bedenken, waar-

van de klant wellicht niet eens wist dat hij er

behoefte aan had.

De vakmannen in onze branche zijn veel beter

in staat om te bedenken wat allemaal kan. We

zijn toch niet afhankelijk van de expertise van

opdrachtgevers om nieuwe dingen te bedenken,

zeker niet als het consumenten zijn. In andere

industrieën is het toch ook de maakindustrie die

de oplossingen bedenkt en niet de klant? Als

we zelf veel vaker oplossingen bedenken, voe-

gen we ook veel meer waarde toe én vragen we

een betere prijs dan wanneer we alleen uitvoe-

ren wat aan ons wordt gevraagd.

Het wordt complexer

Eenvoudiger wordt het er door alle ontwikke-

lingen niet op. Alles wordt complexer, niet in de

laatste plaats onze business modellen. Als je

bijvoorbeeld een wegdek bedenkt dat nabij ge-

legen gebouwen verwarmt en verkoelt, aan wie

ga je die weg dan verkopen? Is iemand bereid

veel meer voor die weg te betalen of ga je de

weg gratis aanbieden onder de voorwaarde dat

je de exploitatierechten krijgt voor de komende

tien jaar en je natuurlijk ook het onderhoud mag

doen?

52

Het einde van lineair denken

Alles is met alles verbonden in steeds wis-

selende samenstellingen. Een rechtevenredig

verband tussen hetgeen we ergens instoppen

en wat eruit komt bestaat in veel gevallen niet

meer. Iedere stap die we zetten heeft gevolgen.

We leren langzaam om het grotere plaatje, de

complete cirkel, bij onze besluiten te betrekken.

Het is niet langer een kwestie van een product

bedenken met een sluitend business model,

waardoor je de investering snel toewijsbaar

terugverdient. Er wordt continu geïnvesteerd in

kennis, techniek, mensen en samenwerking. We

experimenteren ook veel meer. Daardoor kan

het gebeuren dat een nieuwe productintro-

ductie een financieel fiasco wordt. Maar ook

daar leer je als organisatie van en het geeft

ongetwijfeld inspiratie voor nieuwe introducties.

Of het draagt bij aan je imago van innovatieve

speler, waardoor indirect andere opdrachten

worden binnengehaald.

Lat ligt hoger

Zeker is dat organisaties die door continue

innovatie en goede samenwerking compleet

geïntegreerde concepten op een goede manier

weten te combineren met massaproductie en

daarmee lagere kosten, straks koploper zijn in

de markt. Die weten werkelijk waarde te creëren

en daarmee een goede marge te realiseren en

concurrentievoordeel te behouden ten opzichte

van partijen uit de opkomende economieën.


53

6 de maatschappij, dat zijn wij

Organisaties worden steeds meer afgerekend

op hun (maatschappelijke) verantwoordelijk-

heid. Het afschuiven van deze verantwoorde-

lijkheden en het zoeken naar mazen in de wet

maakt plaats voor staan voor wat je levert en

voor je rol in de maatschappij. Wantrouwen

en regels worden ingeruild voor intrinsieke

motivatie en eventuele afstraffing van on-

gewenst gedrag. We denken weer zelf na en

nemen zelf verantwoordelijkheid.

In de afgelopen decennia is de verantwoordelijk-

heid voor het bouwproces opgeknipt. Iedereen

lijkt alleen nog maar verantwoordelijk voor zijn

eigen kleine stukje werk, terwijl het de klant

helemaal niet interesseert wie voor welk deel

verantwoordelijk is. Hij wil gewoon een goed

eindproduct.

Een mooi, of eigenlijk lelijk, voorbeeld hiervan

is de gênante situatie met de balansventilatie-

systemen in Amersfoort Vathorst. De publieke

kritiek op die systemen was niet van de lucht.

Dat heeft het imago van de bouw in zijn alge-

meenheid en die van balansventilatie in het

bijzonder geen goed gedaan. Dat is funest

voor de leveranciers van dergelijke systemen.

Op zo’n moment is de consument immers niet

bezig met de vraag of het aan het toezicht, aan

de systemen of aan de installatie ligt. Hij baalt

vooral en legt de schuld bij de sector neer. Het

gevolg? Scepsis alom in Nederland ten aanzien

van balansventilatie.

Als sector kunnen wij ons dergelijke situaties

niet veroorloven. Ons imago hangt al aan een

zijden draadje en een van de belangrijke uitda-

gingen de komende jaren is om dat imago te

verbeteren. Zodat partijen weer op een gezonde

manier, zonder al te veel wantrouwen, zaken

met ons willen doen.

Verantwoordelijk voor de prestatie

De industrie wacht, als ze verstandig is, niet

tot het zover is. Ze doet vast stappen vooruit

en pakt de verantwoordelijkheid waar ze het

decennia lang heeft laten liggen. Gevolg: waar

54

leveranciers voorheen alleen productgaranties

leverden, zie je steeds vaker dat de fabrikant

controle over het algehele eindproduct wil heb-

ben. Hij kan het zich simpelweg niet veroorloven

geen verantwoordelijkheid over de complete

werking van het product te nemen. Het afbreuk-

risico is veel te groot.

Steeds meer leveranciers bieden dus garanties

over de prestatie. Dat betekent ook dat ze de

klant of gebruiker rechtstreeks benaderen.

Vervolgens besteden zij de montage, installatie

en/of bouw uit aan geselecteerde partners. Zo

voorkomen ze dat hun product eventueel slecht

wordt verwerkt. Met name bij hoogwaardige

technische oplossingen zien we deze ontwikke-

ling. Voor de uitvoerende bedrijven betekent dit

dat toeleveranciers een belangrijke opdrachtge-

ver worden.

Hoeft niet uit de industrie te komen

Overigens hoeft de eindverantwoordelijkheid

voor de prestatie natuurlijk niet uit de industrie

te komen. Die wordt net zo goed door andere

partijen opgepakt. Wie de schoen past… De

niet-intelligente toeleverancier, of dat nu een

Gemeente

Ontwikkelaar Makelaar Eindgebruiker

Architect

Adviseurs / Ingenieurs

Hoofdaannemer

Onderaannemer

Installateurs

Toeleveranciers

Adviseurs /IngenieursArchitectenEindgebruiker

Montagebedrijven Installateurs

Gemeente Conceptaanbieder Toeleveranciers

Nieuw

Oud

H Een nieuwe bouwkolom waarbij de eindgebruiker centraal staat.


55

bouwer, een installateur, de industrie, een

importeur of wat voor leverancier dan ook is,

wordt vervangen door een toeleverancier die

mee ontwikkelt, die mee risico draagt. En die

een geweldige specialiteit opbouwt op het

deelgebied waarop hij actief is. Een leverancier

die zich verantwoordelijk voelt voor het gehele

eindresultaat en de tevredenheid van de klant.

Het is ook heel logisch dat er consortia ontstaan

die niet eenmalig een project samendoen, maar

een specialisatie opbouwen, bijvoorbeeld zwem-

baden, en zich gemeenschappelijk als dé zwem-

badbouwer positioneren. Doordat ze daarin dan

als team gespecialiseerd zijn, presteren ze er

heel goed op.

Daarbij zie je ook de vraagstelling veranderen.

Waar opdrachtgevers voorheen vaak een uitge-

dacht ontwerp presenteerden geven ze steeds

vaker een wensenpakket en (indicatief) budget

mee, waarbij de vraag is wat partijen daarvoor

kunnen maken. Verschillende aanbiedingen van

verschillende partijen worden dan met elkaar

vergeleken op de toegevoegde waarde.

Best Value Procurement

Vergelijkbaar hiermee is Best Value Procu-

rement. Ook deze aanpak gaat uit van een

maximale waarde voor een minimale prijs. Kort

door de bocht komt het erop neer dat partijen

een aanbieding doen waarin zij zelf de invulling

van de opdracht uitwerken. Doel is dat zij hun

expertise maximaal inzetten om de vraag en de

daarbij behorende risico’s uit te werken en te

beheersen. Rijkswaterstaat past dit toe met de

volgende principes:

• meeste waarde voor de laagste prijs,

• vergroten van winst voor de leveranciers,

• verminderen van risico’s door gebruik exper-

tise en transparantie,

• minimaliseren van communicatie, besluitvor-

ming en transacties,

• luisteren, begrijpen en stroomlijnen in plaats

van management, controle en inspectie,

• wekelijkse rapportages.

Er is dus meer autonomie voor de professional

en er bestaat meer respect voor expertise.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Naast verantwoordelijkheid nemen voor de

kwaliteit van het werk wordt er ook steeds meer

verwacht ten aanzien van de maatschappelijke

verantwoordelijkheid van partijen. We verwach-

56

ten van organisaties dat ze oprecht zijn en dat

ze een maatschappelijk bewustzijn hebben.

De nieuwe publieke moraal stelt dat iedereen

een zelfkritische maatschappelijke bijdrage

levert. Waar mensen voorheen vooral interesse

hadden in hoe je belasting kon ontduiken, zie

je dat dit nu steeds meer veroordeeld wordt.

Zwartwerken bijvoorbeeld, wordt steeds minder

geaccepteerd. Zeker in combinatie met een

uitkering. De zwartwerker en de opdrachtgever

ontduiken daarmee hun verantwoordelijkheden

en leggen meer druk op de rest van de maat-

schappij. Dat wordt niet langer door de vingers

gezien.

Dat doen wat goed is

Datgene wat illegaal is wordt veroordeeld, maar

ook datgene wat wel legaal is maar maatschap-

pelijk niet zonder consequenties. Kijk bijvoor-

beeld naar hoe topbestuurders met een dik sa-

laris veroordeeld worden. En rijd je in een zware,

milieuvervuilende auto, dan word je tegenwoor-

dig met de nek aangekeken in plaats van jaloers

nagekeken. Of wat dacht je van Starbucks, dat

via ingewikkelde constructies probeerde zo min

mogelijk belasting te betalen, waardoor de En-

gelse bevolking op de achterste benen stond?

We verwachten van mensen en organisaties dat

ze hun verantwoordelijkheid nemen. Dat ze niet

kijken naar wat binnen de mazen van de wet

mogelijk is, maar dat ze datgene doen wat goed

is. Belangrijk is dat organisaties zich realiseren

dat integriteit iets kostbaars is. Hoe kostbaar,

dat blijkt vooral als het kwaad eenmaal is ge-

schied. Te vaak laten bedrijfsschandalen, zeker

ook in onze sector, zien hoe makkelijk mensen

te verleiden zijn. Niet omdat ze van nature

slecht zijn, maar omdat ze denken dat ze er

wel mee wegkomen. We roepen ze daartoe als

maatschappij tegenwoordig direct ter verant-

woording.

Meer regels niet de oplossing

Meer regels creëren om schandalen te voor-

komen is overigens niet de oplossing. Het is

een illusie om te denken dat zaken daardoor


57

probleemloos verlopen. Uniformeren is duidelijk

en prettig, maar mensen zijn geen machines en

de omgeving waarin wij werken is geen papieren

werkelijkheid zonder nuances.

Een van de uitdagingen waar de sector mee te

maken heeft, zijn dan ook de opeenstapeling

van, soms zelfs tegenstrijdige, regels. Bijvoor-

beeld op gemeentelijk niveau. Dit heeft onge-

wenste negatieve consequenties voor de kosten

en doorlooptijden van nieuwe ontwikkelingen.

Dat is niet in het belang van de gemeente, niet

van de burgers en niet van de bouw. Kortom,

hoe goed bedoeld ook, het dient het maat-

schappelijk belang niet. Het wordt tijd dat

we ons gezonde verstand weer gebruiken en

daarop worden afgerekend.

Wantrouwen is kostbaar

Meer vertrouwen hebben in elkaar is een deel

van de oplossing. Maar dat betekent ook dat je

aanspreekbaar bent op de keuzes die je maakt,

bereid bent de consequenties daarvoor zelf

te dragen en jezelf dus niet verschuilt achter

regels, wetten en contracten. Het gaat niet om

wat minimaal moet, het gaat om wat maximaal

kan.

Gebrek aan vertrouwen is een kostbare zaak.

Kostbaarder dan velen van ons zich realiseren.

Accountants en juristen verdienen er veel geld

aan, terwijl we eigenlijk waarde moeten toevoe-

gen voor onze organisatie en onze klanten. En

hoeveel geld zit er wel niet in calculaties om te

bepalen welke partij we vertrouwen om ons een

goede prijs-kwaliteitverhouding te bieden? En

hoeveel belasting betalen we jaarlijks wel niet

om overal controles op te laten uitvoeren?

Om ons tegen bekende en onbekende gevaren

te beschermen, timmeren we het maatschap-

pelijk verkeer dicht met controles en contracten.

Een samenleving of organisatie die eerlijkheid

zo afdwingt verdrinkt. De pakkans komt meer

centraal te staan dan het doel. Mensen aanspre-

ken op hun eigen verantwoordelijkheid is veel

effectiever. En dat dringt langzaam door.

Je nek uitsteken te zwaar bestraft

Het betekent niet dat we helemaal geen regels

nodig hebben. Het betekent wel dat we minder

naar de regel en meer naar de geest van het

idee achter de regel handelen. En dat we dat

gedrag bij mensen stimuleren. Daar hebben

velen nog moeite mee. We veroordelen mensen

veel te snel op halve feiten die we kennen en

kijken beperkt naar de intenties. Veel mensen

zijn ook niet in staat om een goede uitleg te

geven van hun intenties en denken dat het wel

duidelijk is. Helaas blijkt in de praktijk maar al te

vaak dat dit dan niet het geval is.

Het gevolg is dat niemand zijn nek nog durft uit

te steken en mensen weinig behulpzaam zijn om

creatief naar oplossingen en mogelijkheden te

zoeken. We houden

ons dan liever aan

de, soms absurde,

regels om zelf geen

risico te lopen.

En daar zijn de

maatschappij, de

burgers én het

bedrijfsleven

uiteindelijk niet bij

gebaat.

58

7 power to the people

De oprechtheid en het maatschappelijk

bewustzijn dat van organisaties wordt ver-

wacht, gecombineerd met een sterk toene-

mende transparantie, hebben tot gevolg dat

steeds meer mensen een belangrijke stake-

holder voor ons worden. ‘Het publiek’ heeft

een groeiend aantal instrumenten tot zijn

beschikking om een eigen mening te vormen

en deze te verspreiden. Power to the

people begint waarheid te worden. Werkelijke

klantgerichtheid, onderscheidend vermogen,

marketing en betrokkenheid spelen dan ook

een steeds grotere rol.

Door internet en social media heeft ieder indi-

vidu een communicatiekanaal gekregen om ken-

nis en meningen wijd te verspreiden. Dat doen

we dan ook veelvuldig. Dagelijks delen we meer

dan drie miljoen links met elkaar. De Y-generatie

(geboren na 1980) is groter dan de babyboom

generatie en van hen zit 96% op social media.

Maar ook de helft van de 50-65 jarigen zit op

social media en bij de 65-plussers is dit een

derde.

Dat heeft gevolgen. In het bijzonder ook voor

de aanschaf van nieuwe producten. Meer dan

80% van de consumenten laat zich beïnvloeden

door anderen bij de keuze voor een aankoop.

Bij bedrijven is dat zelfs meer dan 90%. Die

beïnvloeding komt uit ‘ouderwetse’ een-op-een

gesprekken, maar in toenemende mate ook uit

tweets, updates, discussiefora en beoordelings-

platforms.

Bovengemiddeld presteren

Dankzij de digitale revolutie kunnen we van-

daag de dag online referenties natrekken van

de meest uiteenlopende producten en diensten.

Denk aan Booking.com, Iens, Kelkoo, noem

maar op. Aan onze sector gaat dit niet voorbij,

ook wij kennen beoordelingsplatforms als bouw-

prestaties.nl en werkspot.nl. Als organisatie kun

je je simpelweg niet meer permitteren om niet

klantgericht te zijn en het continu leveren van

topprestaties is essentieel om te overleven.


59

Transparantie

Voor transparantie lijkt de sector vaak ongelofe-

lijk bang. Maar waarom is transparantie bedrei-

gend als je niets te verbergen hebt? Wanneer

je als organisatie meer dan gemiddeld tevreden

klanten hebt, dan is transparantie geen gevaar,

maar juist een kans. Dan wil je immers aan

iedereen laten zien wat je kan, weet en doet.

Zodat je ook daadwerkelijk met nieuwe op-

drachten beloond wordt voor je goede presta-

ties. Voor het imago van de sector is het daarbij

een zegen als slecht presterende bedrijven geen

opdrachten meer krijgen.

Een zeven is niet goed genoeg

Als je bij de aanschaf van één van de grootste

investeringen in je leven de keuze hebt uit tien

partijen die een negen scoren, tien met een

acht, tien met een zeven en tien met een zes.

Dan ga je echt niet bij alle veertig uitgebreid

shoppen en onderzoeken. Je bekijkt waarschijn-

lijk alleen de negens en achten uitvoerig. Het

idee dat veel organisaties hebben, dat een

zeven een goede score is, blijkt in de praktijk

weerbarstiger.

‘Voldoende’ scoren is namelijk niet genoeg. Uit

onderzoek blijkt dat een zeven geen reden is

voor een herhalingsaankoop. Wil je echt terug-

kerende klanten of aanbevelingen krijgen, dan

moet je hogere cijfers halen. In veel sectoren

kun je het al vergeten als je geen acht gemid-

deld scoort.

Klantgericht versus klantvriendelijkKlantgerichtheid wordt vaak verward met klantvriendelijkheid, terwijl de betekenis van bei-

de begrippen heel verschillend is. Je kunt namelijk heel vriendelijk tegen klanten zijn, maar

ze toch niet verder helpen. Bij klantgerichtheid gaat het duidelijk om meer dan alleen die

vriendelijkheid. Het gaat erom dat je de klant dat-

gene geeft waar hij blij van wordt. Dat je hem dat-

gene biedt waar hij behoefte aan heeft (en meer).

Centraal staat dan niet wat jij wilt verkopen, maar

wat hij wil hebben. Dat betekent dat je je werkelijk

moet verdiepen in de klant. Begrip is het sleutel-

woord bij klantgerichtheid. Begrijpen wie de klant

is. Begrijpen wat de doelen en motivaties van de

klant zijn en daaraan beantwoorden.

10 klanttevredenheid 9 7 8

klan

tlo

yalit

eit

wederzijdse onverschilligheid het verschilmaken

H Invloed van klanttevredenheid op klantloyaliteit

60

Een goede beoordeling is het begin

Bij een vergelijking van achten en negens ‘wint’

overigens niet vanzelfsprekend een negen. Een

goede beoordeling is weliswaar een belangrijk

criterium, maar er speelt veel meer mee. Dat

kan bijvoorbeeld de prijs zijn, maar ook veel er-

varing in een bepaald segment. Of een bepaalde

dienst die je meelevert.

Een particulier die zijn woning wil verbouwen

tot een woning zonder energierekening kiest

waarschijnlijk liever voor een partij die daar

veel ervaring mee heeft en ook als adviseur

optreedt en garanties voor verlaging van de

energierekening levert. Terwijl een voetbalclub

wellicht graag iemand heeft die gespecialiseerd

is in de bouw van stadions. Dat betekent voor

je organisatie: ben je ergens goed in, maak dat

dan duidelijk voor de klant. En zorg dat je daarin

ook echt tot de top behoort. Laat zien wat je

onderscheidende vermogen is. Daar valt voor

onze sector nog een wereld te winnen.

Waarom onderscheidend vermogen?

In onze sector is het over het algemeen nog zo

dat de meeste producten en diensten die we

maken ook door de concurrent worden ge-

maakt. Misschien zijn ze wel anders, maar in de

ogen van de klant zit er vaak (te) weinig verschil

in. Argumenten die we aanvoeren om toch met

ons zaken te doen en niet met de concurrent

zijn veel te algemeen van aard, vanzelfsprekend

en/of slechts zelden onderbouwd met iets wat

de klant geloofwaardig vindt en ook echt zelf zo

voelt.

We zeggen: ‘Wij leveren kwaliteit’. Maar heb je

ooit een organisatie horen zeggen: ‘Wij leveren

geen kwaliteit’? En wie geeft een overtuigd,

gedegen en onderbouwd antwoord op de vraag:

‘Waarom lever jij betere kwaliteit?’ En als je zelf

niet eens weet waarom je nou echt beter bent

dan de concurrent, hoe moet de klant het dan

weten en vooral ook geloven?

Wat is een 9+ organisatie?Organisaties laten veel commerciële ruimte onbenut, omdat ze niet

goed weten wat hun klanten werkelijk beweegt. Niet verwonderlijk,

want 90% van wat klanten beweegt speelt zich af in het onbewuste.

Inzicht in de onbewuste drijfveren biedt enorme kansen om ‘binnen te

komen’ in het hoofd van de klant: van business doen naar relaties bou-

wen en van Operational Excellence naar Customer Excellence. Dit biedt

bovendien dé kans op een doorbraak in klanttevredenheid, die nu nog

vaak blijft steken rond de zeven. Een misleidend cijfer, want zo’n vol-

doende blijkt onvoldoende. In het boek ‘De 9+ organisatie’ wordt een

perspectief geschetst voor de 9+ organisatie: de onderneming die vol-

ledig gebouwd is op het fundament van klantbeleving. De auteurs leggen uit hoe organisa-

ties in alle commerciële bedrijfsprocessen veel relevanter worden in de belevingswereld van

de klant. Deze organisaties verwerven aandacht met een hoger marktaandeel als gevolg.


61

Op prijs geselecteerd

Het gevolg van die eenheidsworst is dat er

maar al te vaak op prijs wordt geselecteerd.

Logisch. Wat zou je zelf doen als je geen ander

onderscheidend vermogen ziet? In de ogen

van de klant lijken we nog steeds op elkaar als

in ons aanbod niet daadwerkelijk een aantal

unieke zaken of specialisaties is opgenomen dat

geloofwaardig is. En het gaat dan natuurlijk om

zaken die voor de klant ook relevant zijn. Geen

onderscheid om het onderscheid alleen.

Cost leader

Overigens kan het wel een keuze zijn om op

de prijs te worden geselecteerd, maar dan is

je focus op de laagste prijs een strategische

keuze. Er blijft immers altijd een groep klanten

bestaan die gaat voor de laagste prijs. Nu, maar

ook in de toekomst. Er zijn ook mensen die hun

kleding bij de Wibra kopen. Met een focus op de

laagste prijs kies je voor een positie als zoge-

naamde cost leader. Dat betekent dat je echt de

goedkoopste bent en dus substantieel goedko-

per dan partijen die wel andere waarde toevoe-

gen. Je totale bedrijfsvoering is met zo’n focus

ingericht op hoe je die positie als cost leader

vast kunt houden. Je wordt dan de easyJet van

de luchtvaart.

Maar niet iedereen moet concurrentie op prijs

willen. Voor een veel grotere groep zijn andere

zaken belangrijker. Zo kun je bijvoorbeeld kiezen

voor snelheid als onderscheidend vermogen.

Bij projecten waar snelheid een belangrijke rol

speelt ben jij dan dé partner bij uitstek. Alles

richt je in je organisatie in om dat waar te ma-

ken. Super efficiënte interne processen, kennis

en contacten om vergunningen sneller georga-

niseerd te krijgen, noem maar op. En zo zijn er

talloze mogelijkheden.

Zorg dat de keuze die je maakt niet alleen een

communicatie keuze is, maar gevolgen heeft

voor je hele bedrijfsvoering. Je gaat je activitei-

ten en organisatiestructuur en -cultuur toetsen

of die daadwerkelijk waarde toevoegen voor de

klant op jouw positionering.

Marketing wordt steeds belangrijker

Onderscheidend vermogen hebben is overigens

nog maar het begin. De klant moet het ook

weten, zien en voelen. Het geloofwaardig en

herkenbaar vinden. Eerder kwamen de vergelij-

kingsplatforms al naar voren. Dat zijn mooie me-

dia om klanten uit het verleden onafhankelijk te

laten vertellen waar je wel en niet goed in bent.

Ze zijn veel geloofwaardiger dan die quotes en

referentieprojecten waar nu vaak mee gewerkt

wordt, waarbij het bedrijf kiest wat het wel of

niet publiceert. Dat doet een klant niet zoveel.

Geen windowdressing meer

De tijd van marketing als windowdressing is ook

voorbij. Vroeger kon je bedenken hoe je graag

gezien wilde worden en dat met campagnes in

de markt presenteren. Vandaag de dag prikt de

klant daar eenvoudig doorheen. ‘Practice what

you preach’ is waar het nu om draait. Wat je

zegt moet ook blijken uit je gedrag.

62

Onderschat ook niet het belang van intensieve

communicatie. Veel te vaak wordt gedacht dat

goed doen genoeg is. Maar je fantastische

product of dienst wordt pas een succes als klan-

ten het ook willen hebben. Als ze weten dat het

bestaat en er makkelijk aankomen. Eén keer iets

communiceren betekent niet dat de wereld weet

dat het bestaat.

Marketing is daarom een steeds belangrijkere

discipline. Een toenemend aantal organisaties in

onze branche beseft dat marketing niet bestaat

uit het maken van een foldertje, maar een stra-

tegisch onderdeel is dat in grote mate bepalend

is voor het voortbestaan van je organisatie. Een

discipline die meedenkt over wat je organisatie

aanbiedt, tegen welke prijs en wat dat betekent

voor je bedrijfsvoering.

Feitelijke prestatie of perceptie

Mensen zijn emotionele wezens met vaak ir-

rationele meningen. We maken tussen de 85

en 95% van al onze beslissingen op basis van

emotie. Al onze beslissingen, dus ook al die

beslissingen waarbij het lijkt of we rationeel de

knoop doorhakken. We handelen meer op basis

van wat we geloven dan op basis van rationele

informatie. Het gaat dus vaak om perceptie, het

imago van je organisatie bijvoorbeeld, en niet

altijd om feitelijke, meetbare zaken.

Een merk bouwen

Bouw een sterk merk. Dat is driekwart van je

verkoop. Hebben we als klant immers vertrou-

wen in een merk, dan maken we er geen studie

meer van om te kiezen met wie we zaken doen.

Zo zijn er legio mensen die Apple producten

kopen, ongeacht of ze wel echt beter of goed-

koper zijn. Sterker nog, toen de iPhone uitkwam

kon je iedere test erop naslaan, de Samsung

Galaxy S kwam er altijd beter uit. Ondanks dat

de iPhone ook nog duurder was, werd deze toch

beter verkocht.

In het bouwen van sterke merken valt in onze

sector nog een wereld te winnen. In branding

op projectniveau, maar zeker ook op organisa-

tieniveau. Krijg je het als organisatie voor elkaar

om vertrouwen van klanten te winnen dan loop

je direct mijlenver voor op vele andere organi-

saties.


63

Betrek me!

Door de toegenomen transparantie en het

groeiende belang van, in de ogen van de klant,

excellente prestaties is het logisch dat klanten

in het denken van organisaties een centralere

rol innemen. Tegelijkertijd spelen ze ook een

steeds grotere rol op andere momenten. Zo

ontwikkelen we bijvoorbeeld vaker met de klant.

Een bekend voorbeeld hiervan zijn de woning-

configuratoren. Anno 2013 hebben veel partijen

die regelmatig actief zijn in de woningnieuw-

bouw zo’n configurator: een 3D-moduleerpakket

waarmee toekomstige bewoners online hun

eigen huis samenstellen.

Mensen die gelegenheid geven, dat past heel

goed in deze tijd. Steeds meer klanten en be-

trokkenen vinden het niet alleen interessant en

leuk om organisaties te helpen bij de totstand-

koming van hun diensten en producten, ze

vinden het in toenemende mate ook een must.

Zeker als het gaat om zoiets belangrijks als hun

eigen huis. Het is ondenkbaar dat hierbij niet op

een professionele manier ruimte wordt gegeven

voor eigen keuzes.

Innovatiever en efficiënter

Mensen betrekken levert je als organisatie ook

veel op. Door je klanten mee te laten denken

breng je vernieuwingen of verbeteringen aan die

(nog) beter aansluiten op de klantwens. En door

‘de blik van buitenaf’ vergroot je de creativiteit

en kom je tot hele nieuwe inzichten.

Het kan daarnaast je interne proces veel effi-

ciënter maken. Kijken we bijvoorbeeld weer naar

de woningconfigurator, dan beperk je daarmee

de vele adviesgesprekken met bewoners door-

dat mensen online thuis veel zelf doen, zoals

alternatieven overwegen en keuzes maken.

Doordat ze telkens online de consequenties van

hun keuzes ook doorgerekend zien, spelen ze

zelf met de (on)mogelijkheden. In hun eigen

tempo.

Dat betekent niet dat een persoonlijk gesprek

niet meer belangrijk is. Uiteindelijk gaat het om

zulke grote investeringen dat persoonlijk contact

belangrijk blijft. Maar dankzij zo’n configurator

wordt het gesprek doelgerichter. De adviseur

hoeft minder maatwerk door te rekenen en de

klant heeft meer inzicht en een goed gevoel.

64

8 de ‘war on talent’ barst los

Je medewerkers vormen in toenemende mate

het onderscheidende vermogen van je orga-

nisatie. Niemand anders dan je medewerkers

bepalen immers of je organisatie, beter dan

andere organisaties, in staat is om klanten

keer op keer te verleiden. Doordat zij met

ideeën komen die leiden tot betere producten

en diensten, tot slimmere oplossingen en ef-

ficiëntere processen. Of simpelweg door het

contact dat zij met de klant hebben. In een

economie die draait om innovatie, samen-

werking en kennis gaat het niet langer om de

kapitaalgoederen (de machines), maar om

het zogenaamde ‘menselijk kapitaal’.

Het succes van je organisatie wordt bepaald

door de mensen die er werken. Door de talen-

ten van deze mensen en hun intrinsieke motiva-

tie, maar ook door de wijze waarop je dat talent

tot bloei laat komen.

Vakmanschap

Om succesvol te zijn is het nog meer dan voor-

heen van belang het talent en vakmanschap

van je medewerkers optimaal in te zetten. Niet

alleen in de techniek of in de ‘oude’ ambachten,

maar in iedere functie. Of het nu gaat om de

stukadoor op de steiger, de telefoniste achter

de balie of de CEO in het managementteam,

de passie en liefde voor het vak komen weer

centraal te staan. Daarvoor is ruimte geven

belangrijk. Respect voor elkaars kwaliteiten en

toegevoegde waarde, oog voor elkaars talent.

Luisteren naar elkaar en elkaar willen verbeteren.

Verantwoordelijkheid geven

We hebben bijna een eeuw achter de rug waarin

miljoenen werknemers die geen leidinggevende

functie hadden, steeds kregen ingepeperd dat

ze niet te veel verantwoordelijkheid moesten

nemen. Voor alles moesten ze toestemming

vragen, ze moesten zich vooral met zichzelf

bemoeien en naar hun goede ideeën werd ook

niet gevraagd. Mensen nu opeens verantwoor-

delijkheid geven, leidt ongetwijfeld bij velen tot

onzekerheid en sceptische reacties. Maar het is

een must.

Wisselwerking klanten personeelstevredenheidMedewerkers dragen onder meer in belangrijke mate bij aan de klantgerichtheid van de

organisatie en daarmee de klanttevredenheid. Maar om dat goed te doen, is tevredenheid

met de werkgever belangrijk. Naarmate mensen tevredener zijn met hun werkgever, zijn ze

klantgerichter en hebben ze meer hart voor de zaak. Ze willen wel een stapje extra zetten

om bij te dragen aan het succes van de organisatie. En zijn klanten tevreden, dan hebben

medewerkers ook meer plezier in hun werk. De tevredenheid van klanten en de tevreden-

heid van medewerkers zijn dus nauw met elkaar verbonden.


65

Een leven lang leren

Zichtbaar zijn als goede werkgever is belangrijk

in de zogenaamde ‘oorlog om talent’. Net zoals

voortdurend investeren in werknemers, om het

talent verder te ontwikkelen en optimaal te be-

nutten. Juist ook, omdat er steeds nieuwe oplos-

singen beschikbaar zijn en innovaties, ongeacht

of dit nu technologische innovaties, procesin-

novaties of sociale innovaties zijn, elkaar steeds

sneller opvolgen. Dat vraagt om continue ken-

nisontwikkeling.

Training door collega’s

Steeds vaker zie je dat organisaties er daarbij

voor kiezen om trainingen te laten geven door

collega’s. De trainer leert daarvan doordat hij of

zij op extra onderzoek uitgaat en het aan col-

lega’s uit moet leggen. De collega’s leren ervan

doordat ze werkelijk uitleg krijgen op maat, uit

de dagelijkse praktijk van de organisatie. Ook

serious gaming is hot en dat is niet voor niets.

We leren veel effectiever door te ervaren. In veel

leeromgevingen vind je daarom steeds vaker

spellen. Door het te doen, leer je meer dan door

erover te lezen.

10

20

30

50

70

80

95

0

25

50

75

100

Lezen Horen Zien Zien enhoren

Zelf zeggen Ervaren Uitleggenaan anderen

H Hoe leren mensen? (bron: sousa)

66

Mensen belonen

Het talent ontwikkelen is één ding. Maar om

talent binnen te halen en te behouden is het

ook belangrijk om mensen goed te belonen.

Dat gaat echt niet altijd (alleen) over geld. Voor

standaard uitvoerende werkzaamheden is geld

weliswaar nog een motivatie, voor complexe

kennistaken is het dat niet. Het oefenen en

goed worden in iets, iets dat betekenis voor je

heeft, er lol in hebben en autonomie hebben

om zelf te bepalen hoe je je werk indeelt zijn

doorslaggevend.

Voor de motivatie van mensen staat centraal

dat zij het gevoel hebben dat ze krijgen wat ze

verdienen. Daarbij moet je er wel voor uitkijken

mensen te veel over één kam te scheren. Mede-

werkers hebben steeds meer individuele wensen.

Jonge, alleenstaande vrouwen hebben andere

wensen dan stellen die samenwonen zonder

kinderen. Ouderen hebben ook weer andere be-

hoeften. Om talent in huis te halen en te houden,

is het belangrijk om in te spelen op de individuele

wensen van deze verschillende medewerkers. De

een wil wellicht meer vrije tijd voor het gezin, de

ander rijdt graag in een dikke auto.

Er zijn ook steeds meer mensen die niet afge-

rekend willen worden op het aantal uren dat

ze ergens aanwezig zijn, maar op het resultaat

dat ze behalen. Voor werkgevers is dat laatste

natuurlijk ook veel relevanter. Wat levert een

aanwezigheidsverplichting nou op? Ongemoti-

veerd personeel dat op kantoor de dag zit uit

te zitten brengt je weinig. Het is een makkelijk

controlemiddel voor managers, waardoor we

het tot doel lijken te hebben verheven. Maar

zoals dat met veel controlemiddelen en regeltjes

werkt, leidt het er vaak toe dat mensen denken

dat als ze aan de regels voldoen, ze daarmee

goede werknemers zijn.

En dat is natuurlijk niet per definitie het geval.

Wat mensen doen in de tijd dat ze bij je werken

is veel belangrijker. Steeds meer organisaties,

ook in onze sector, geven personeel daarom

geen inspanningsverplichting, maar beoordelen

hun medewerkers op hun prestaties.

Steeds kortere arbeidscontracten

Een andere ontwikkeling is dat lifetime employ-

ment geen regel meer is, maar uitzondering.

Mensen werken korter bij één werkgever en

naar verwachting zet die ontwikkeling verder

door. Dat betekent ook wat voor de loyaliteit

van werknemers. Loyaliteit verdien je vandaag

de dag met hele andere zaken dan de garantie

van een baan voor het leven. Die garantie kun je

in de huidige, veranderende tijden ook helemaal

niet meer geven.

Employer Satisfaction RatioDat het succes van organisaties wordt bepaald door de kwali-

teit van de mensen die er werken betekent dat je als organisa-

tie het beste van het beste talent in huis wilt hebben.… en hou-

den. In andere sectoren, bijvoorbeeld bij bedrijven als Philips,

is de zogenaamde Employer Satisfaction Ratio (ESR) daarom

een belangrijke meetfactor. Neemt de tevredenheid van mede-

werkers teveel af, dan investeert het bedrijf direct om het te

verbeteren. Deze bedrijven kunnen zich simpelweg het risico

niet veroorloven dat ze geen nieuw talent meer vinden of dat

talent wegloopt.


67

Het is niet per defintie erg dat mensen minder

lang bij je werken. Onderzoek toont aan dat als

je vijf jaar hetzelfde werk doet het risico groot is

dat je op routine gaat draaien. En draai je een-

maal op routine dan is het gevaar groot dat je

oogkleppen ontwikkelt en niet meer kijkt naar

de wereld om je heen.

Flexibele schil

Steeds vaker hebben organisaties ook een

vaste kern met een flexibele schil. Dat wil

zeggen, een beperkt aantal mensen met een

vast contract, aangevuld met zelfstandigen die

tijdelijk (op projectbasis) de ploeg versterken.

Dat is praktisch in een snel veranderende markt,

maar vormt tegelijkertijd een uitdaging voor de

samenhang en betrokkenheid.

H Geven en nemen (bron: businessballs.com, eigen bewerking)

werk loon

tijd, uren veiligheid

inspanning, ideeën zekerheid, zorg

prestaties training, ontwikkeling

resultaten erkenning

betrokkenheid kwalificaties

loyaliteit werkomgeving, middelen

mobiliteit promotie, groei

toezicht verantwoordelijkheid

innovatie privé-werkbalans, welzijn

management interesse, afwisseling, reizen

wil om te veranderen flexibiliteit, tolerantie

leiderschap status, respect

opoffering, tolerantie voorwaarden, pensioen

risico, investering controle, invloed

eigenaarschap, vermogen

input medewerker

beloning werkgever

68

Nieuw leiderschap

Alleen al om die reden speelt goed leiderschap

een cruciale rol. En goed leiderschap is ander

leiderschap dan we over het algemeen gewend

waren. Vooral jonge medewerkers hechten aan

flexibiliteit. Ze willen niet in een strak keurslijf

zitten, maar privé en zakelijk goed combineren.

Aan hiërarchische leiders hebben ze een broer-

tje dood. De baas heeft niet altijd gelijk omdat

hij of zij de baas is. Er is geen blind vertrouwen

meer in autoriteit. Vertrouwen en volgzaamheid

moet je tegenwoordig verdienen. Medewerkers

zijn dan ook op zoek naar inspirerende aan-

voerders die hen stimuleren om zich verder te

ontplooien.

Plattere organisatiesNieuwe manieren van werken en leidinggeven hebben tot gevolg

dat we steeds meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie

leggen. Een toenemend aantal organisaties vraagt zich dan

ook af hoeveel managementlagen nog nodig zijn. Welke

toegevoegde waarde die nog hebben. Zo zijn er zelfs

al hele grote organisaties die niet meer dan drie

managementlagen kennen. Als je 16 man direct

kunt managen, manage je met drie lagen ruim

4.000 mensen. Minder management heeft wel

consequenties voor de traditionele promotiemoge-

lijkheden. Die komen grotendeels te vervallen.


69

oude leiderschapsstijl nieuwe leiderschapsstijlBeslissingen worden genomen in een klein

directieteamBeslissingen worden voorbereid in een breed managementteam

Oplossingsgerichte aanpak Probleemgerichte aanpak

Harde, technologische, feitelijke kennis vormt de basis

Mensenkennis vormt de basis

Managers gebruiken hun positie bij het stu-ren van verandering

Managers gebruiken overredingskracht en samenwerking

Directief Ondernemerschap faciliteren

Vernieuwing vanuit procesdenken Vernieuwing vanuit structuur en cultuur

Organisatie als bron van gebreken Organisatie als bron van ervaring

Vernieuwing is een taak van de staf/directieEr is collectieve verantwoordelijkheid voor vernieuwing

Sturen op rendement en korte termijn Sturen op klantgerichtheid en lange termijn

Strakke sturing en controle (macht)Voorwaardenscheppend management (faciliteren)

Verandering met een stabiele eindsituatie Continue verandering

Focus op het resultaat, medewerkers volgenFocus op de medewerkers, het resultaat volgt

Focus op efficiency Focus op effectiviteit

Top-down business plan Bottom-up actieplan

Mensen vertellen welke stappen je van ze verwacht

Verkopen van het eindplaatje

Vertellen wat Vertellen waarom

71

2 Wat kenmerkt een innovatieve organisatie met passie?Door de steeds snellere ontwikkelingen om ons heen is veranderen continu aan de orde. Eenmalig vernieuwen voldoet niet meer. Passie voor ons vak is noodzakelijk om de energie op te brengen om elke keer proactief en effectief op nieuwe ontwikkelingen in te spelen. Wat is er verder voor nodig om een flexibele, innovatieve organisatie te zijn?

72

inleiding

In roerige tijden zijn veel bedrijven van hun stuk. Veel van wat jaren-

lang heeft gewerkt, werkt niet meer. In plaats van in actie te komen

nemen veel organisaties een afwachtende houding aan. Ze kijken wat

er gebeurt, hoe lang het zo doorgaat en hopen dat het met de ‘stille

trom’ weer verdwijnt. Maar heel weinig bedrijven durven kritisch te

kijken of wat vroeger werkte nog wel past in de tijd, en durven in een

dergelijk ruig klimaat te investeren in mensen of middelen.

roger knuBBen: We hebben het wel heel erg goed gehad. We zijn daardoor verwend. Nu

is het tijd dat we weer veel kritischer zijn op onszelf. Op hoe en wat we doen.

Ook als de economie herstelt, zijn we echter geen steek opgeschoten als we weer

terugvallen in oud gedrag. Het is nu de tijd om ons weerbaar te maken voor markt-

veranderingen en dat vereist een compleet andere aanpak. De vraag is niet alleen:

‘Hoe gaan we om met economische schommelingen?’ Maar meer hoe we de orga-

nisatie zo veranderen dat we telkens weer in staat zijn om effectief op nieuwe ont-

wikkelingen in te spelen.

arend Van randen: Je moet flexibiliteit in je organisatie inbouwen. Letterlijk en

figuurlijk. De fabriek van Scania is helemaal opgebouwd uit flexibele stellingen. Denk je

dat het anders moet, dan doe je het morgen anders. Voor verandering is een veranderbare

omgeving nodig. Anders raken mensen gefrustreerd.

Zonder passie geen vernieuwingWat kenmerkt nu zo’n flexibele, innovatieve organisatie? Het allerbelangrijkste is

zonder meer dat mensen passie hebben voor hun vak en de organisatie waar zij voor

werken. Passie maakt van directeuren echte leiders die de organisatie meekrijgen in

hun ambities. Passie geeft medewerkers de trots en voldoening die ze rechtop

doen lopen en die ervoor zorgt dat ze met ideeën komen.

Leren loslaten

wat kenmerkt een innovatieve organisatie met passie?

73

Passie is daarnaast simpelweg noodzakelijk om continu vol positieve energie te willen

verbeteren. Als er geen passie achter zit wordt het werken, hard werken. Dan komt

vernieuwing en verbetering niet vanzelf, maar moet er iedere keer aan worden gesleurd

om het voor elkaar te krijgen. De concurrent die wel passie heeft, haalt je dan zo in.

Maar met passie alleen kom je er ook niet. Wat is er nog meer voor nodig om een

flexibele, innovatieve organisatie te zijn? En hoe stimuleer je die passie? In de vol-

gende paragrafen komen onderstaande eigenschappen van zo’n organisatie aan bod.

een organisatie met passie

1 Open blik op de wereld Zonder beeld van de ontwikkelingen is het onmogelijk om daarop in te spelen. Innovatieve organisaties hebben hun ogen open voor ontwikkelingen in de wereld om hen heen. Verdiepen zich in de technologische, sociale en maatschappelijke veranderingen, maar ook in de duidelijk aanwezige én latente behoeften van (potentiële) klanten. 2 Een kritische blik op de eigen organisatieWaar liggen kansen, wat zijn bedreigingen? Wat kunnen we leren als we kritisch kijken naar onze eigen organisatie? Innovatieve organisaties analyseren voortdurend de markt en hun eigen organisatie.3 Het lef om te kiezenWanneer de klant een keuze heeft, kiest hij ook. Om die keuze op jou te laten vallen moet je beter zijn dan een ander op een vlak dat voor die klant belangrijk is. Innovatieve organisaties hebben dan ook een duidelijke visie: waarin onderscheiden wij ons als organisatie? Zij durven te kiezen en stellen een ambitieus doel (geen compromissen).4 LeiderschapGoed leiderschap bepaalt of je als organisatie talenten optimaal benut en of je met enthousiasme en daadkracht nieuwe wegen inslaat. Zonder goed leiderschap geen succesvolle organisatie.5 CreativiteitDe beste ideeën bedenk je met je eigen organisatie. Innovatieve organisaties stimuleren hun mensen dan ook om met ideeën te komen over hoe dingen anders, beter of leuker kunnen. 6 Middelen om ideeën, kennis en ervaring te delenInnovatieve organisaties kennen en gebruiken de behoeften, kennis en ideeën van hun medewerkers, klanten en partners, en ontwikkelen die verder. Ze gaan daarvoor ook intensieve (branchevreemde) samenwerkingen aan met partners die deze kennis aanvullen.7 Teams met diversiteitMensen met diverse referentiekaders dagen elkaar uit. Ze gaan niet zonder meer mee in de routine van alledag. Diversiteit brengt dynamiek, inspiratie en veelzijdigheid, en daarmee winst voor je organisatie.

74

MargrieT drijVer: Organisaties zijn altijd in ontwikkeling. Als je star bent in het houden

van wat je hebt, doen veranderingen pijn. Je moet juist in de pas willen lopen met de

wereld die ontwikkelt en mensen die ontwikkelen.

2.1 open blik op de wereld

Door de jaren heen hebben allerlei onderzoeken uitgewezen dat hetgeen waar we

niet op gefocust zijn aan onze aandacht ontsnapt. We zien niet wat we niet verwach-

ten of niet willen zien. Bij een bekend experiment bekijken de deelnemers een video

waarin mensen ballen doorgeven. Ze krijgen de opdracht om te tellen hoe vaak de

mensen met een wit shirt de bal doorgeven. Doordat ze gefocust zijn op het tellen

van de ballen, ziet de helft van de deelnemers niet dat halverwege de video een man

in een gorillapak binnenloopt en weer vertrekt.

gerard Van den Top: Als je te gefocust bent zie je je omgeving niet. Dan kijk je door

een bril die je het zicht ontneemt. Pas als je de tijd neemt, opkijkt en die bril afzet, zie je

wat er werkelijk om je heen gebeurt.

Het onverwachte niet (willen) zien maakt dat we vaak niet (tijdig) zien wat er in de

wereld om ons heen gebeurt. Welke marktontwikkelingen er zijn, welke nieuwe con-

currenten toetreden, welke mogelijkheden nieuwe technieken bieden, noem maar op.

Het zijn de mensen die voor de olievlek zorgen Binnen Bouwbedrijven Jongen bestaat het programma ‘Samen Slimmer Bouwen’. Hiermee geeft het

bedrijf vorm aan een vernieuwingsproces om tijd en geld te besparen en de kwaliteit te verhogen, ge-

baseerd op de principes van LEAN, BIM en ketensamenwerking. Om te overleven acht Bouwbedrijven

Jongen het noodzakelijk dat:

– de integrale kostprijs in drie jaar met 20 tot 30% daalt;

– de doorlooptijd met 30% wordt verkort;

– de klanten teamtevredenheid stijgen met minimaal 15% naar >8;

– de organisatie binnen 3 jaar een excellente ketenspeler wordt.

Bouwbedrijven Jongen concludeerde in de analysefase dat vrijwel alle projecten tegen dezelfde pro-

blemen aanliepen. Hoe selecteer ik partners? Hoe ziet het verdienmodel eruit? Het bedrijf heeft deze

problemen daarom als thema’s benoemd en aan deze thema’s thematrekkers gekoppeld. Dit zijn teams

van medewerkers die het thema oppakken en vertalen in nieuwe procedures en wijzen van aanpak. Zij

implementeren, volgen en evalueren dit ook zelf. Zo functioneert Bouwbedrijven Jongen als lerende

organisatie. In totaal zijn 30 medewerkers vanuit de 4 werkmaatschappijen binnen Bouwbedrijven

Jongen (400 medewerkers) projectoverstijgend betrokken bij het verder uitrollen van het ‘Samen Slim-

mer Bouwen’ programma. Daarnaast zijn ook de projectleiders er op de projecten direct mee bezig

met hun teams. Deze aanpak brengt veel energie. Duidelijk is dat vooral de teams die er echt zelf in

geloven slagen. En zij verspreiden de kennis en aanpak ook als een olievlek.

Daar hoef je als manager weinig aan te doen. (www.bouwbedrijvenjongen.nl)


75

Kennis en inzicht het belangrijkstDe vraag: ‘Hoe kom ik aan goede ideeën?’ is dan ook niet de eerste vraag om jezelf

te stellen als je vernieuwender wilt worden. Een betere vraag is: ‘Hoe kom ik aan de

juiste informatie?’ Wat is er (technisch) mogelijk en kan ik dat voor klanten tot waarde

maken?

In innovatieve organisaties is het dan ook aan de orde van de dag om te praten met

mensen binnen en buiten de organisatie en boeken, vakbladen en onderzoeksrap-

porten te lezen. Ze kijken naar andere branches. Hoe ze daar problemen oplossen

en welke innovaties daar opduiken. Ze gebruiken talloze methoden om de kennis te

vergaren die ze nodig hebben.

Bianca seekles: We kijken als branche wel naar elkaar, maar niet naar de buitenwereld.

Kijk wat je kunt leren van IKEA, H&M of Nike.

Een van de grootste uitdagingen daarbij is het

signaleren van latente behoeften. Want vraag je

aan klanten waar ze behoefte aan hebben, dan

kom je zelden tot werkelijke vernieuwing. Als

Ford aan de mensen had gevraagd waar ze be-

hoefte aan hadden, dan hadden ze gevraagd om

een sneller paard of een lichtere koets en dan

was de auto er nooit gekomen. Slechts zelden

heeft een klant al een idee van wat hij wil heb-

ben als het nog niet bestaat. Zijn ideeën zijn ook

gebaseerd op hetgeen hij al kent.

Michiel kool: Blijf niet in die ivoren toren zitten, maar daal af. Meng je in de

maatschappij en verdiep je in je markt en je eigen organisatie.

Wat zijn latente behoeften?Latente behoeften zijn behoeften waarvan je je in eerste instantie niet realiseert dat

je ze hebt. Een mooi voorbeeld is de iPad. Toen de eerste iPad op de markt kwam

dachten velen: ‘Wat moet je daar nou mee? Wie gaat dat nou kopen?’ Toch gingen er

in 2012 in Nederland alleen al 1,8 miljoen tablets over de toonbank. Daarmee kwam

het totale aantal verkochte tablets sinds de marktintroductie op 2,9 miljoen stuks

en oversteeg het de verkoop van laptops. Omdat mensen die behoefte bij zichzelf

nog niet kennen, is het niet zo makkelijk een product of dienst te ontwikkelen dat

inspeelt op latente behoeften. Je kunt een klant daar moeilijk naar vragen. De enige

manier om erachter te komen is door je ogen goed open te houden en te weten wat

er in de wereld gebeurt en mogelijk is. Door op onderzoek uit te gaan en vooral ook

door oprechte interesse te hebben in mensen. Kijk daarbij bijvoorbeeld ook eens naar

wat mensen NIET willen en neem dat als uitgangspunt. Door de behoefte achter de

behoefte te snappen kom je op vernieuwende ideeën.

76

arThur lippus: Het zoeken naar innovaties is als een reis zonder duidelijk reisplan. Een

open houding en niet te veel sturen vanuit oud denken is daarvoor belangrijk. Stel je voor

dat Columbus had gezegd: ‘Niet te ver, want dan vallen we over de rand.’

Hoe vertaal je wat je ziet?Een mooi voorbeeld van hoe je een latente

behoefte kunt vertalen in een nieuw product

is de ‘schoenentrap’. Vrouwen kopen gemid-

deld 469 paar schoenen in hun leven (met een

waarde van € 20.000!). Vaak kopen ze er meer

dan dat ze er weg doen, want dat oude paar

staat natuurlijk toch nog wel erg leuk bij dat

ene jurkje. Gevolg: vrouwen hebben gemiddeld

19 paar schoenen. In veel huishoudens is het

een grote ergernis dat die schoenen altijd in de

weg liggen. Als je dat als bouwer van woningen

weet, dan kun je bijvoorbeeld een trap beden-

ken waarbij je de schoenen in de traptreden

opbergt. En hoewel je zelf wellicht denkt ‘wat

een onzin’ kan het voor potentiële kopers net

hetgeen zijn waardoor ze over jouw woning

enthousiaster zijn dan over de woning van de

concurrent.

hennie Van der MosT: Ik ben nooit op zoek, maar kijk wel altijd met een open vizier

naar mijn omgeving. Dat is ondernemerschap.

De organisatie is veel proactiever geworden Een aantal jaren geleden integreerde de KlaassenGroep de afdelingen bouw en ontwikkeling tot één

bedrijf. Anno 2013 zet de organisatie zelf proactief producten in de markt en wacht het niet altijd meer

op een aanbesteding. Medewerkers kijken nu goed om zich heen, om te zien wat er gebeurt en hoe

dat beter kan. Dat was wel een flinke verandering. Een projectleider die 20 jaar lang aanbestedingen

heeft gedaan is een andere projectleider dan de projectleider die proactief met ideeën komt voor hoe

een huisvestingsprobleem op te lossen. KlaassenGroep heeft de vernieuwing doorgevoerd met de

eigen mensen. Allereerst door een kopgroep te vormen, die weliswaar voorop loopt, maar niet te ver om

de afstand niet te groot te maken. Vervolgens hebben de medewerkers zonder technische achtergrond

de techneuten anders naar processen laten kijken. Er is veel aandacht besteed aan communicatie. On-

der meer door mensen te laten zien wat de voordelen zijn van de andere manier van werken. Successen

laten zien speelt een belangrijke rol in het realiseren van succes. Medewerkers groeien en hebben meer

plezier in hun werk dan bij de traditionele aanbesteding. Maar het blijft een uitda-

ging om continu te blijven hameren op deze nieuwe filosofie. (www.klaassen.com)


77

2.2 een kritische blik op de eigen organisatie

Innovatieve organisaties kijken niet alleen goed om zich heen, ze hebben ook de drive

om constant te verbeteren. Ze stellen kritische vragen over hun eigen organisatie. Wat

is ons bestaansrecht? Waarom zijn wij onmisbaar voor onze relaties? Wat voegen we

toe? En vooral ook, waarin zouden andere (buitenlandse?) partijen wel eens beter

kunnen zijn en is hetgeen we toevoegen dan echt voldoende?

johan krijgsMan: De sector is verre van perfect. Er is nog zoveel te doen. Ik wil niet in

een systeem werken met systeemfouten, maar die zijn er nog genoeg!

Kaizen = continu verbeterenKaizen betekent continu verbeteren, maar misschien betekent het

nog wel meer. Het gaat over discipline en commitment. Iedere dag,

iedereen en overal (everyday, everybody, everywhere). Het is niet:

een verbeterproject doorvoeren en weer achterover gaan zitten. Het

is altijd. Het is kortom, een andere manier van werken. Heb je gisteren

een project succesvol afgerond, dan begin je vandaag weer aan een

nieuw project. Dat klinkt misschien vermoeiend, maar dat is het niet

als mensen ook zien wat het oplevert. Dan wordt het leuk! Het wordt

een uitdaging. Een soort sport. Belangrijk is wel om je te realiseren dat het niet iets is

van het management of juist van de mensen op de werkvloer. Het is van iedereen en

is in de hele organisatie aanwezig. Ook bij de ingehuurde mensen en de parttimers.

laurens de lange: Echt ondernemen is kijken naar wat gebeurt in de wereld en hoe je

daarbij kunt aansluiten. Een stuk externe gerichtheid en een open geest.

Specialisatie biedt kansen Net als zovelen had ook architectenbureau Klous + Brandjes last van de crisis. De toekomst van het

bureau was onzeker, helemaal omdat het veel werkte op de moeilijke woningnieuwbouwmarkt. Klous

+ Brandjes slonk van 24 naar 11 medewerkers en in plaats van bij de pakken neer te zitten koos het

ervoor te investeren in de mensen die overbleven. Het vroeg deeltijd-WW aan om het personeel om

te scholen om zo een ‘BIM-proof’ bureau te worden. Klous + Brandjes legde een eigen bibliotheek van

bouwelementen aan, waardoor het een sterk profiel kreeg op het gebied van BIM en duurzame bouw.

Daarmee boorde het bedrijf ook nieuwe markten aan, zoals tekeningen uitwerken voor aannemers die

zelf niet BIMmen. De organisatiestructuur van het bureau veranderde van een functiegericht bureau

naar een bureau dat is gebaseerd op competenties. Iedere medewerker heeft een eigen specialisatie

binnen BIM en de onderlinge samenwerking is verbeterd. Klous + Brandjes maakte voor de reorga-

nisatie gebruik van de Innovatie Prestatie Contracten (IPC), dat wordt getrokken door penvoerder

Archimove, een stichting die zich inzet voor professionalisering van de architectenbranche. Het tra-

ject is mede begeleid door Syntens. (www.klousbrandjes.nl)

78

Het gaat er niet om wat niet kanNu klinkt dat stellen van die kritische vragen wellicht

heel mooi en logisch, maar in de praktijk blijkt

het niet zo makkelijk. Scherp en zelfkritisch zijn is

bepaald geen eenvoudige opgave. We zijn in onze

gedachten namelijk sterk gericht op behoud van het

bekende. Een filmpje over hoe ze in China in 6 dagen

een hotel van 15 verdiepingen bouwen leidt over het

algemeen tot een zee van tegenargumenten waarom

dit in Nederland niet kan.

Maar het gaat er natuurlijk niet om wat niet kan. Ongetwijfeld lopen sommige zaken

hier anders. En gelukkig maar. Maar de manier waarop je naar zo’n film kijkt en wat er

dan bij je gebeurt, zegt wel veel over hoe je naar je omgeving kijkt. Je kunt ook den-

ken: ‘Oeh, wat als ze dat in Nederland gaan doen. Hoe win ik die concurrentie? Wat

doe ik beter en ziet mijn klant die waarde ook in? Wat kan ik hiervan leren? En wat

kan ik hiervan overnemen?’

Niet zonder meer het nieuwe verwerpen dus, maar kijken naar kansen. Zoals de or-

ganisaties die de aangescherpte EPC niet als een bedreiging zagen, maar als een kans

om nieuwbouw nog meer te onderscheiden van bestaande bouw. Of de kassen-

bouwers die van stijgende energieprijzen een kans maakten, door kassen als energie-

bron aan te wenden.


79

arend Van randen: Er waren in de bouw een paar bedrijven die het anders gingen

proberen en je ziet nu dat de rest over elkaar struikelt om mee te doen.

RealiteitszinVernieuwende organisaties zijn scherp op kansen en durven out of the box te denken,

maar zorgen tegelijkertijd voor realiteitszin. Dat is nodig, want in onze verzorgings-

staat zijn wij gewend dat alles altijd wel goed komt, waardoor wij positiever zijn dan

realistisch is. Bovendien denken we doorgaans dat we bovengemiddeld presteren. Of

het nu om autorijden gaat of om zakelijke prestaties. Om echt zelfkritisch te zijn, is

realiteitszin dan ook onmisbaar.

Niet ‘zomaar een keer’ analyserenEr zijn allerlei methoden die je kunt gebruiken om de markt en je eigen organisatie te

analyseren. Hieronder vind je er ter illustratie twee, de SWOT-analyse en de ‘Destroy

Your Own Business’ strategie. Pas dergelijke methoden niet ‘zomaar een keer’ toe.

Zet ze met regelmaat in om bij te blijven, scherpte te houden en te voorkomen dat je

belangrijke ontwikkelingen of veranderingen mist.

laurens de lange: Je moet wel zorgen dat je op ontwikkelingen inspeelt die passen bij

je bedrijf. Er moet een soort vruchtbare bodem zijn.

SWOT-analyseHet maken van een SWOT-analyse is een bekende manier om duidelijk te krijgen wat

je positie in de markt is. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities and

Threats.

1. Strengths gaan over waar je als organisatie goed in bent, je sterkten. Welke mid-

delen, kennis en vaardigheden zijn beter dan gemiddeld? Een goed imago of een

grote naamsbekendheid bijvoorbeeld. Of een uitgebreid opleidingsprogramma voor

medewerkers.

2. Weaknesses gaan over waar je als organisatie niet zo goed in bent, je zwakten.

Welke organisatiekenmerken kunnen nadelig werken? Hoge overheadkosten bij-

voorbeeld. Of lage betrokkenheid van je medewerkers en weinig kennis van nieuwe

ontwikkelingen.

3. Bij opportunities kijk je naar de kansen om je heen. Wat verandert er buiten je orga-

nisatie wat voordeel voor je organisatie kan opleveren? Zoals nieuwe klantbehoef-

ten, problemen bij de concurrentie, nieuwe technologieën.

4. Bij threats focus je op de bedreigingen om je heen waar je niet direct als organisa-

tie invloed op hebt. Zoals bijvoorbeeld een wegvallende nieuwbouwmarkt, nadelige

nieuwe regelgeving of toenemende concurrentie (uit het buitenland).

80

H SWOT-analyse

Destroy Your Own Business (DYOB) Een andere analysemethode is de strategie Destroy Your Own Business (DYOB), oftwel

‘vernietig je eigen producten dienstverlening’. Het is een interessante manier om het

(lange termijn) bestaansrecht van je organisatie onder de loep te nemen. De vraag die

je jezelf stelt is: hoe zou het einde van onze organisatie in zicht kunnen zijn? Vervol-

gens bepaal je welke stappen je neemt om dat te voorkomen. Uiteraard is het ook

een mogelijkheid het te accepteren. De vraag is dan welke stappen je neemt om het in

goede banen te leiden.

DYOB dwingt je om zelfkritisch te zijn. Mensen zijn vaak blind voor de mogelijkheid dat

de organisatie wellicht (in zijn huidige vorm) helemaal geen bestaansrecht meer heeft

(in de toekomst). Organisaties gaan door op de oude weg en proberen hun product

of dienst zoals ze het kennen koste wat kost af te zetten in de markt, in plaats van

kritisch te kijken of er inmiddels geen betere alternatieven voor de klant zijn en hoe je

die in je organisatie kunt integreren.

TiTia sierTseMa: Iedereen verwacht altijd maar te kunnen groeien door op dezelfde

manier door te gaan. Maar dat is niet iets waar je zomaar op kunt rekenen. Simpelweg

omdat de markt verandert.

Jack Welch maakte ‘Destroy Your Own Business’ populair en

paste de techniek toe bij General Electric. Hij liet zijn mensen een

businessplan uitwerken voor hoe de concurrent klanten bij GE

kon weghalen. De medewerkers van GE verdiepten zich daardoor

niet alleen in de concurrent, de uitkomsten boden ook belangrijke

aanknopingspunten om de organisatie te versterken.

organisatie

interne analysekun je als organisatie veranderen

externe analysekun je als organisatie niet veranderen

SStrengths

sterke kanten

WWeaknesses

zwakke kanten

OOpportunities

kansen

TThreats

bedreigingen


81

Door kritisch te zijn

voorkom je zelfgenoeg-

zaamheid en gemak-

zucht. Want als je trots

bent op wat je hebt

bereikt wil dat nog wel

eens tot gevolg hebben

dat je achterover gaat

leunen. Je hebt immers

je doelen bereikt. Maar

dat is nu misschien zo.

Hoe is dat over een paar

jaar? Met trots zijn is

niets mis, integendeel.

Maar zorg er wel altijd

voor dat iedereen scherp

blijft op de grillige, ver-

anderende werkelijkheid.

Extreme scenario’s als uitdaging Doordat de aandeelhouders de financiële storm uit Amerika zagen aankomen, ging in 2007 het roer

bij ontwikkelaar Blauwhoed radicaal om. Dat begon met de uitwerking van verschillende scenario’s.

Wat kan er gebeuren? Een kopersstaking? Financiering verandert? De omzet van ontwikkelaars kel-

dert met meer dan 70%? En wat doen wij dan? Blauwhoed pakte op basis van deze scenario’s de

hele organisatie aan door riskante projecten voor de bouwvak van 2008 (en val van de banken) te

verkopen, af te waarderen, de kostenkraan dicht te draaien en te reorganiseren. De organisatie

werd 70% ingekrimpt en nieuwe mensen werden aangenomen om de cultuuromslag naar het nieuwe

Blauwhoed kracht bij te zetten. Het bedrijf richt zich nu specifiek op woningen en kantoren die het op

maat ontwikkelt met eindgebruikers. Blauwhoed doet nu waar het echt goed in is en levert hierdoor

veel toegevoegde waarde. Hierbij is de belofte naar klanten en partners dat ze verrassend verder

komen. Altijd. Deze nieuwe aanpak heeft veel consequenties voor het ontwikkelproces, maar de aller-

grootste verandering was de noodzakelijke cultuuromslag. Van een grote, zendende, productgerichte

organisatie naar een compacte, flexibele en antwoordgerichte organisatie. Blauwhoed heeft zichzelf

volledig ‘ontmanaged’. Om alle vernieuwingen goed te realiseren gebruikt het bedrijf OGSM (Objecti-

ves, Goals, Strategies en Measures), een businessplan op één A4. Het heeft een wendbare, flexibele

organisatie opgeleverd die snel kan inspelen op veranderingen. Maar ook: enorme betrokkenheid in

de organisatie die onmisbaar is voor succes. Naast een hogere productiviteit en lagere kosten levert

dit energie, drive, ondernemerschap en passie op. Betrokkenheid van medewerkers staat daarbij

centraal. Uit onderzoek blijkt dat als 60% van de medewerkers ‘fully engaged’ is, dit leidt tot klantver-

wondering. In 2011 was 42% van de medewerkers ‘fully engaged’ en 36% ‘nearly’. In 2012 was dit 73%

en 18%. (www.blauwhoed.nl)

ANGST

spanning

succes!

routine

verveling

tijd

resultaten

82

syTo goslinga: Begin met je af te vragen wat er gebeurt met ongewijzigd beleid. Wat

als we niet veranderen, waar staan we dan over vijf jaar? Bediscussieer dat in een groep

mensen en iedereen zegt: ‘Dan we zijn over vijf jaar failliet.’ Bedenk dan wat er wel gedaan

moet worden.

Tip Out of the box denken stimuleren

Daag jezelf en je organisatie uit door (wellicht

ogenschijnlijk) extreme scenario’s tegen het

licht te houden en te bekijken wat dat voor je

organisatie betekent. Laat mensen uit je eigen

organisatie met ideeën komen voor dergelijke

scenario’s. Voorbeelden ter inspiratie:

• Over vijf jaar komen alle nieuwe woningen en elementen voor utiliteitsbouw uit

de fabriek. Er vindt geen ambachtelijke nieuwbouw meer plaats. Wat betekent

dit voor onze organisatie? Kunnen we ons gaan richten op de onderhoud en

renovatiemarkt, zelf een fabriek bouwen of…

• Mensen willen geen bezit meer, maar gebruik. Kunnen we (met partners) con-

cepten aanbieden om huizen of bedrijfsgebouwen te leasen, bijvoorbeeld via

DBFMO-achtige constructies?

• 3D-printen is over tien jaar de normaalste zaak voor de wereld. Wat voor type

mensen hebben we dan nog nodig? Hoe organiseren we onze processen? Bete-

kent dit dat we onze timmerwerkplaats sluiten?

• Augmented reality is altijd en overal in de toekomst. Wat betekent dat voor

de competenties die onze medewerker van de toekomst nodig heeft? Gaan we

misschien vrouwen aannemen met goede communicatieve vaardigheden, maar

zonder technische kennis, voor serviceonderhoud aan ketels?

• Stel, we bouwen voor € 50.000 nieuwe woningen in drie dagen. Is er dan nog

wel geld in grootschalige renovatie te verdienen?

H Hoe ver kun je als organisatie out of the box denken? (bron: deloitte, eigen bewerking)

Om

zet/

rendem

ent

Tijd

Nieuwe visie creëren– inspiratie door experts –Radicale innovatie

Zonder innovatie

Verschillende dingen doen– inspiratie door trends –Product- en servicevernieuwing

Dingen anders doen– inspiratie door klanten –Product- en serviceverbeteringvandaag


83

serena scholTe: Succesvol veranderen begint bij de passie van professionals. Die passie

is door de jaren heen vaak naar de achtergrond verdwenen. Vraag elkaar daarom vaker:

waarom ben je in de bouw gaan werken? Waarom is dit project belangrijk voor je?

2.3 lef om te kiezen

Het is onmogelijk om passie te brengen in een organisatie als leiders en managers

geen gezamenlijke visie en overtuiging hebben over de kern van de organisatie.

Waarvoor deze staat, wat de toegevoegde waarde is en wat daarvoor nodig is van en

bij medewerkers. Innovatieve organisaties zorgen dan ook voor focus, vertaalt in een

heldere visie en beleid. Zo nemen zij bijvoorbeeld ook hun personeel daarop aan.

gerard Van den Top: Focus, focus, focus en maak keuzes. Zwabberen is funest.

Die focus geeft organisaties niet alleen richting, het

levert ook meer klanten op. Het stimuleert daarnaast

de creativiteit. Ga maar na, je ontvangt meer zinvolle

suggesties als je vraagt welke ideeën je medewerkers

hebben over hoe je plezierige huisvesting voor be-

jaarden maakt, dan wanneer je ze vraagt naar goede

ideeën over hoe je de organisatie sterker maakt in

het algemeen. Dat is te abstract en start de creatieve

radars in het brein doorgaans niet op.

Keuzes maken heeft Cirque du Soleil geen windeieren gelegd Circussen werden geconfronteerd met stijgende kosten, da-

lende bezoekersaantallen en een steeds kritischere houding

ten aanzien van dierenleed. Cirque du Soleil bedacht daarom

een nieuwe invulling van het circus. Het nam afscheid van de

dieren (en daarmee van de actiegroepen en de enorme kos-

ten voor het onderhoud en transport van de beesten) en

van de clowns. Acrobatiek stond centraal en daaraan wer-

den multimedia toegevoegd, zoals lichtshows en muziek. Het

circus investeerde flink in onder meer opleiding en audio-

visuele middelen, om daar ook echt de beste in te zijn. Het gevolg: met minder kosten is Cirque du Soleil

in staat om drie keer de toegangsprijs te vragen van het normale circus. Natuurlijk is er ook een doel-

groep afgevallen. De mensen die voor de clowns of voor de beesten kwamen. Maar die missen ze niet.

De tent is immers bijna altijd uitverkocht. Dit in tegenstelling tot het circus dat vast heeft gehouden

aan de traditionele ‘circus’ ingrediënten. (www.cirquedusoleil.com)

84

Ambitieus doelHet helpt ook om een ambitieus doel te formuleren. Zo zijn er talloze organisaties ge-

weest die zich de afgelopen tijd tot doel hebben gesteld de bouwtijd te halveren. Of

om de bouwkosten met een derde terug te brengen. Door een heftig, concreet doel te

stellen, gaan mensen erover meedenken. Bovendien dwingt het de directie om daar

ruimte voor te geven.

arThur lippus: Mensen moeten je doelen en visie snappen om gemotiveerd te zijn om

met ideeën te komen.

Focus op sterke puntenMet een heldere focus weet iedereen binnen én buiten de organisatie ook helder te

verwoorden wat het onderscheidende vermogen van de organisatie is. Vraag je nu in

onze sector aan een gemiddelde werknemer (of directeur!) waarom iemand nou juist

zaken met zijn of haar organisatie moet doen, dan krijg je vaak flauwe, nietszeggende

antwoorden of zelfs helemaal geen antwoord.

johan krijgsMan: De drijfveer is onderscheidend te zijn. Daar draait het uiteindelijk om.

Je focus en visie gaan niet over vanzelfsprekendheden voor

de klant, zoals goede communicatie, afspraken nakomen of

kwaliteit. Bijna iedereen zegt immers betrouwbaar, betrokken en

klantgericht te zijn. Oh, en niet te vergeten, we ontzorgen ook

allemaal. Dat zijn niet de eigenschappen die je onderscheiden

van de concurrent (of je moet er wel heel ver in gaan). Focus op

dergelijke eigenschappen maakt je tot een gele banaan. Niets

bijzonders dus. Innovatieve organisaties zijn een blauwe banaan, met werkelijk onder-

scheidende kerncompetenties.

Heldere visieEen heldere visie formuleer je niet zomaar. Wat je onderscheidende vermogen is weet

je meestal niet één-twee-drie. Er zijn dan ook allerlei methoden die je kunnen helpen

om je visie scherp te krijgen en om erachter te komen wat nu werkelijk je onderschei-

dende vermogen als organisatie is. Hieronder komen drie van die methoden kort aan

bod.

1. De Golden Circle

2. Positioneringsstrategieën

3. Blue ocean strategie

De Golden CircleOm je visie scherp te krijgen kun je jezelf de vraag stellen: ‘Waarom bestaat onze

organisatie?’ Alhoewel dit een ogenschijnlijk simpele vraag is, is hij voor veel organi-

saties moeilijk te beantwoorden.


85

arend Van randen: Mensen in onze sector vinden het echt moeilijk om een doel te

stellen anders dan: we willen zoveel mogelijk omzet draaien.

H Golden Circle (bron: simon sinek)

Organisaties zijn gewend om te denken in het ‘wat’. Wat maken wij? Maar wat je

maakt komt voort uit waar je voor staat en welke waarden je voor de klant vertegen-

woordigt. Wat je maakt verandert vaak door de tijd heen. Door meer vanuit het ‘waar-

om’ te denken kom je veel meer op ideeën om ook zelf met oplossingen te komen.

Het tijdperk dat we op een stoel zaten te wachten tot

een opdrachtgever ons belde en vertelde ‘wat’ hij wilde

hebben raakt ook steeds verder achter ons. Er wordt

van ons verwacht dat we zelf oplossingen bedenken en

meedenken. Bovendien gaan we vaker zelf de klant die

bij ons past benaderen. Maar daarvoor moeten we wel

begrijpen waar we voor staan en wat voor onderschei-

dends wij de klant bieden.

Bas Van de griendT: De bouwsector heeft de opdracht zichzelf opnieuw uit te vinden.

Dan moet je terug naar waarom en niet naar wat en hoe.

Belangrijk is natuurlijk dat het niet alleen een papieren visie is. Steeds meer organisa-

ties in onze sector zeggen hun ‘waarom’ te weten, maar vaak is het in de praktijk een

wassen neus. Het gaat erom dat de hele organisatie het kan dromen en dat het de

basis is voor beslissingen.

Wat?

Hoe?

Waarom?

Waarom doen we wat we doen?

Drijfveren, waarden, betrokkenheid,

bestaansrecht, motivatie

Hoe doen we dat? Competenties, middelen,

procedures, vaardigheden

Wat doen we dan? Harde doelstellingen,

resultaten

86

Tip‘Start with Why’

Simon Sinek heeft een boek geschreven getiteld ‘Start with Why’.

Op YouTube staat een inspirerende TEDtalk van 18 minuten om je

een eerste idee te geven. Scan de QR-code voor de link naar het

filmpje.

gerard Van den Top: Vraag je altijd af waarom je de dingen doet die je doet.

Welke positioneringsstrategie past bij je organisatieEen andere manier om scherp te krijgen welke toegevoegde waarde je klanten biedt is

door een keuze te maken voor de positioneringsstrategie die het beste bij je organisa-

tie past. Er zijn drie verschillende strategieën.

1. Product leadership: bij deze strategie kies je ervoor om productleider te zijn. Pro-

ductleiders zijn de concurrentie altijd voor met nieuwe producten. Zij komen met

innovaties die spannend zijn.

2. Operational excellence: bedrijven met operational excellence hebben een fantas-

tisch geolied proces. LEAN is typisch een instrument dat past bij operational excel-

lence. Maar ook industrieel bouwen komt vaak voort uit de wens om het werkpro-

ces zo optimaal mogelijk te maken. Door operational excellence krijg je niet altijd

de meest spannende producten, maar het zit wel altijd perfect en strak in elkaar en

kan met een leuke marge voor een goede prijs worden verkocht.

De vraag achter de vraag centraal stellen Elektrotechnisch bedrijf Van Loon begon in 2006 al met een vernieuwingsslag, omdat de markt blijft

veranderen voor de installateur. Technologische ontwikkelingen gaan in een rap tempo. Bedrijfsmatige

en maatschappelijke vraagstukken op het gebied van energiebeheersing, duurzaamheid en veiligheid

nemen toe. Trends als verkorting van bouwtijden, conceptmatig bouwen en een steeds veeleisendere

klant veranderen ook de rol van de installateur. Geïnspireerd door de Golden Circle van Simon Sinek is

voor Van Loon het waarom van de organisatie dan ook ‘De klant steeds oprecht aan de best passende

oplossing willen helpen en een oprechte bijdrage willen leveren aan het succes van de partners.’ Dat

heeft uiteraard ook consequenties voor het hoe en wat. Dat betekent lang niet altijd: maken wat de

klant vraagt. De klant denkt vaak vanuit wat hij kent en niet vanuit wat er mogelijk is. Achter het

woord ‘oprecht’ zit de passie. Het betekent dat echt contact met de klant essentieel is. Het bedrijf

maakt daarom bijvoorbeeld geen offertes voor klanten die het niet heeft ontmoet, maar begint met

oprechte aandacht. Dan kan het immers pas meedenken over waarmee die klant werkelijk geholpen

is. De toegevoegde waarde van Van Loon ligt in het begrijpen van de vraag achter de vraag en daarvoor

een passende oplossing vinden. Voor het personeel heeft dit ook consequenties. Door deze visie met

elkaar te delen en ruimte te geven om te werken aan een gezamenlijke ambitie komen zij in hun kracht

en dat is voelbaar binnen elk project. Het resultaat is veel positieve energie, die tot uitdrukking komt in

duurzame relaties en de groei van het aantal klanten en partners. (www.vanloon.com)


87

3. Customer intimacy: bij deze strategie draait alles om de klant. Bedrijven die voor

deze klantintimiteit gaan, houden van hun klanten en verdiepen zich ook echt in

die klant. Het doel is niet zozeer om, zoals bij product leadership, met het meest

innovatieve product te komen dat goed inspeelt op latente behoeften, maar meer

om klanten een warm gevoel te geven. Klanten voelen zich bij deze organisaties

begrepen en serieus genomen. Ze krijgen er veel persoonlijke aandacht. Het kan

daarbij goed zijn je productie uit te besteden aan een organisatie die tijd, geld en

energie stopt in product leadership of operational execellence.

H Positionering

De verleiding is misschien groot om van allemaal wat te doen. Het risico is dan echter

groot dat je als organisatie nergens de beste in bent en dat de concurrent je daarmee

altijd een stap voor blijft. Vernieuwende organisaties durven dan ook keuzes te maken

in waar ze zich primair op richten. Op welk gebied ze echt de beste zijn.

hennie Van der MosT: Ondernemers moeten onderscheid maken. People management is

daarvoor ontzettend belangrijk.

Intern perspectief• Focus op constante stroom nieuwe producten• Product is koning

Extern perspectief• Ze zijn het meest innovatief• Ze zijn zeer creatief• Ze lopen voorop

Product leadershipbeste product

Operational excellencebeste waarde voor geld

Customer intimacybeste oplossing

Intern perspectief• Focus op identificatie, begrip en service aan de klant• Klant is koning

Extern perspectief• Goede prijs• Betrouwbare club• Maken geen fouten

Intern perspectief• Focus op kosten en kwaliteit• Proces is koning

Extern perspectief• Unieke service• Precies wat ik zoek• Reageren snel op de markt

Waarde

88

Blue ocean strategieWil je als organisatie een stap verder gaan dan alleen je positie binnen de bestaande

markt definiëren, dan is de blue ocean strategie een inspirerend hulpmiddel. De kern

van deze strategie bestaat uit het creëren van nieuwe markten, in plaats van in een

bestaande markt met anderen in concurrentie te treden.

Wat we nu veelal doen in de sector is opereren in de rode

oceaan. Die rode oceaan staat voor de bestaande marktruimte

met bestaande spelers en regels, waarin de spelers elkaar

hard beconcurreren in een poging zo veel mogelijk van de

markt te veroveren. Doordat de ruimte beperkt is, mondt dit

uit in moordende concurrentie. Het figuurlijk vloeiende bloed.

De rode oceaan.

De blauwe oceaan staat voor de nog onbekende en onontgonnen marktruimte, waar

dus ook nog geen concurrentie aanwezig is. Hier creëer je marktruimte in plaats van

er met anderen om te vechten. Doordat de marktruimte nieuw is, zijn ook de regels

nog niet vastgelegd. En dat biedt kansen die in de rode oceaan niet bestaan. Ikea

krijgt het voor elkaar om dit in een hele grote markt te doen. Maar vaak gaat het om

nichemarkten waar je een van de weinige specialisten, of zelfs de enige specialist

bent.

Samen bouwen, tijdsregistratie en software faciliteert vernieuwing Bohemen pakt de vernieuwing integraal aan. De nieuwe werk-

wijze bestaat eruit dat Bohemen zonder aannemer bouwt en

samen met leveranciers. Het te bouwen product wordt in BIM

geëngineerd, gebaseerd op standaarden voor en door betrok-

ken leveranciers en onderaannemers. De leveranciers en on-

deraannemers zijn op de bouwplaats kwalitatief verantwoor-

delijk voor de geleverde producten en het tijdig afronden van

de werkzaamheden. Het bouwproces heeft dus geen uitvoerder

of toezichthouder. Kwaliteitscontrole vindt fasegewijs plaats door de opdrachtgever, in aanwezigheid

van de partij die de opvolgende activiteit uitvoert. De wederzijdse afhankelijkheid maakt dat het pro-

ces eenduidiger verloopt. Door te werken met toegangscontroles op de bouwplaats door middel van

een draaihek (een samenwerking met IQpass), bespaart Bohemen op de uitvoerder en komen gege-

vens beschikbaar over netto werktijden en de efficiency op de bouwplaats. De eerste resultaten laten

kansen zien voor een efficiency verbetering van 10 tot 15%. Het spreekt voor zich dat samenwerking

tussen alle partijen belangrijk is om de ingesleten werkpatronen aan te passen en te optimaliseren.

Iedereen leert en er ontstaat vanzelf een groep van bedrijven die eenzelfde houding en mentaliteit

hebben of krijgen in relatie tot het innoveren van bouwprocessen. De innovatie wordt ondersteund

door op samenwerken gerichte software, die de planning, relevante documenten en tekeningen ac-

tueel houdt en aan alle betrokkenen (op pc, tablet en smartphone) beschikbaar

stelt. De software is ook beschikbaar voor andere opdrachtgevers. (www.kyp.nl)


89

H Verschil tussen traditionele en blue ocean aanpak (bron: blue ocean)

Traditionele aanpak Blue ocean aanpak

Industrie De condities zijn een gegeven. Je concurreert in een bestaande markt.

De condities worden gecreëerd. Je creëert onontgonnen marktterreinen.

Strategie Bedrijven moeten onderscheidend vermogen hebben om de concurrentie te verslaan.

Bedrijven maken concurreren irrelevant.

Markt Je onderzoekt de bestaande vraag. Je creëert en claimt een nieuwe markt.

Organisatie Het hele systeem van de organisatie richt zich op de strategische keus tussen differentiatie óf lage kosten.

Het hele systeem van de organisatie richt zich op het doel van differentiatie en lage kosten.

Aanbod Je maximaliseert het aanbod binnen de bestaande grenzen van de industrie.

Je biedt kopers de totale oplossing die een complete metamorfose van de industrie betekent.

Bas Van de griendT: Belangrijk is om echt goed te kijken naar met welke motivatie

mensen doen wat ze doen. Vanuit die motivatie kun je innoveren en keuzes maken.

H Waar focus je op (bron: blue ocean)

Uitstel is funestVeel organisaties stellen het maken van keuzes uit, om alle mogelijkheden voor de

toekomst zo lang mogelijk open te houden. Alsof geen beslissing nemen geen geva-

ren met zich meebrengt. Niets is helaas minder waar. Een te lange zoektocht berok-

kent een organisatie juist schade.

gerard Van den Top: Organisaties moeten meer lef tonen. We denken wel, maar we

doen het niet.

ElimineerMet welke activiteiten die voor de bedrijfstak vanzelfsprekend

zijn houden we op?

VerminderWat gaan we beduidend minder

doen dan de bedrijfstak?

CreëerWat gaan we aanbieden dat de bedrijfstak nooit heeft

aangeboden?

VermeerderWat gaan we beduidend meer

doen dan de bedrijfstak?

Waarde

90

Door te kiezen concentreer je de energie om ergens echt goed in te worden. Doordat

je daarin heel actief bent krijg je ervaring en die kennis kun je delen. Daardoor krijgen

partijen vertrouwen in je kunnen. Je wordt als autoriteit gezien. Door je helder te

positioneren herkennen potentiële klanten zich in je aanbod en juist door je ervaring

kun je ook echt het beste aanbod neerleggen. Daardoor verkleint de concurrentie

ten opzichte van ‘op heel veel vlakken een beetje goed zijn’. Er zijn immers heel veel

bedrijven die een beetje goed zijn, maar er kan er maar één de beste zijn.

Het gevolg is wel dat je je bestaande business (deels) los moet laten om je ergens

in te specialiseren. Voor veel organisaties is het eng om dergelijke keuzes te maken.

Want als je je specialiseert, bijvoorbeeld in de renovatie van industrieel erfgoed, laat

je dan niet heel veel andere kansen links liggen? Op de korte termijn is het antwoord

daarop ja. Op de lange termijn is het antwoord nee. Belangrijk is natuurlijk wel om

altijd goed in de gaten te houden of er ook op termijn voldoende marktpotentie in dat

segment zit.

heleen herBerT: Durf te vertrouwen in de toekomst en bouw op je verleden, in plaats

van te doen als in het verleden.

Stap je achteruit of vooruit?Door geen keuzes te maken zet je als organisatie geen stappen vooruit en dat staat

gelijk aan stappen achteruit. Ondertussen bouwen anderen aan hun onderscheidende

vermogen en kennis op specifieke terreinen, zodat zij steeds verder voorop lopen. En

dat is niet zonder consequenties. Zeker niet nu klanten het voor het uitkiezen heb-

ben. Als je niet weet waarnaar je op weg bent ontstaat er ook geen toewijding. Van

medewerkers niet en van klanten niet.

luuk de jong: Je moet de visie echt geloven, beleven en voelen. Als je voor een

circulaire economie gaat en je hebt een cradle to cradle product, maar het wordt door een

transporteur vervoert in een oude diesel, dan klopt je verhaal niet meer.

2.4 leiderschap

Innovatieve organisaties beschikken zonder meer over sterke

leiders. Leiders met visie die dankzij hun passie en sterke

overtuiging mensen meekrijgen in hun dromen. Leiders die bereid

zijn om offers te maken en risico’s te nemen. Leiders waarvan je

de aanwezigheid voelt in de organisatie.

luuk de jong: Een inspirerende leider maakt veel verschil. Iemand

die het zelf constant over de visie en het ambitieuze doel heeft

brengt mensen in beweging. Dat kan ook door erover te schrijven, te

presenteren en als adviseur op te treden.


91

Bas Van de griendT: Het begint met mensen die een aanstekelijke fascinatie hebben

voor een onderwerp. Mensen die ontwikkelingen op zich af zien komen, de relevantie van

die ontwikkelingen voor hun organisatie zien en weten te vertalen in een heel eenvoudig

verhaal en in een beleid met heldere doelen en herkenbare symbolen.

Leiders versus managersInnovatieve organisaties hebben ook goede managers. Want waar leiders inspireren

en durven tegen de stroom in te gaan, zijn managers nodig om alle dromen en ambi-

ties van de leiders succesvol te realiseren. Managers zijn degenen die op een syste-

matische manier uitvoering geven aan de visie en medewerkers laten zien hoe zij dat

ook kunnen doen.

Een mooie omschrijving van het verschil tussen leiders en managers is dat een leider

vooral kijkt naar het ‘wat’ en een manager naar het ‘hoe’. Leiders en managers zijn

even belangrijk voor een organisatie en de één kan niet zonder de ander.

luuk de jong: Een manager heeft wat met mensen en maakt er een sport van om te

ontdekken wat hen motiveert en wat hun sterke punten zijn. Daar wordt dan op ingezet.

Keurmerk voor duurzaam bouwen opzetten Aannemingsbedrijf Deurloo speelt dankzij de visie en de passie van de directeur in op de verande-

rende samenleving. Zo heeft het bedrijf, met het oog op het toekomstige gebrek aan vakmensen in de

sector, de site www.timmie-metsie.nl opgezet om jongeren te motiveren voor techniek te kiezen. En

met de lancering van DuoBo (www.duobo.nl), een keurmerk voor duurzaam ondernemen en bouwen

dat is ondergebracht in een onafhankelijke stichting, wil Deurloo het vertrouwen tussen opdrachtge-

vers en uitvoerder versterken. Speerpunten zijn:

• Integriteit en transparantie.

• Het gebruik van duurzame materialen en producten.

• Samenwerking met lokale bedrijven.

• Realisatie van energiezuinige en -neutrale woningen.

• Opleidingsmogelijkheden voor jonge vaklieden.

Deze activiteiten leveren de bouwer niet direct opdrachten op, maar kosten wel tijd. Er wordt dan

ook vanuit passie aan gewerkt. Vanuit de maatschappelijke betrokkenheid en het geloof het juiste te

doen. Die betrokkenheid en passie blijft niet ongemerkt voor de medewerkers van

het aannemingsbedrijf. Het inspireert ze en ze nemen het ook deels over. (www.

aannemingsbedrijf-deurloo.nl)

92

H Het verschil tussen leiders en managers

Leiders Managers

Wat Hoe

Visie, dromen Realisatie, dagelijkse realiteit

Mensen middelen en ruimte geven Controle en bijsturen

Investering Kosten

Spontaniteit Structuur

De goede dingen doen Dingen goed doen

Werken aan het systeem Werken binnen het systeem

Gericht op de toekomst Gericht op het heden

Wat is punt B Hoe komen we zo efficiënt mogelijk van A naar B

Open uitdagingen Gesloten uitdagingen

Invloed Macht

Bas Van de griendT: Vernieuwen gaat meer over leiderschap dan je zou denken. Het

gaat over richting geven en inspireren, niet om opdrachten geven en uitvoeren.

Aansturen is adviseren en trainenGoede aansturing houdt niet (meer) in dat

je iemand eenmalig vertelt hoe hij iets moet

doen. Het is niet top-down, directief en strak

gestuurd. Goede aansturing gaat om advies

geven, de weg wijzen, trainen. Vergelijk het

met opvoeden. Je medewerkers het zelf laten

doen, zelf laten ervaren en zelf laten leren.

De verantwoordelijkheid laag in de organisatie

leggen.

heleen herBerT: Net zo goed als dat wij als organisatie geen opdrachtgever willen die

ons precies vertelt wat we moeten doen, willen medewerkers geen baas die hen precies

vertelt wat ze moeten doen. Ze willen dat hun vakmanschap en visie serieus genomen

worden.

Complimenten geven De kracht van het geven van complimenten is groot. Complimenten stimuleren om

het nog beter te doen. En als je een punt van kritiek hebt, wordt daar veel beter naar

geluisterd nadat je eerst een compliment hebt gegeven.

Daar kunnen we in Nederland nog veel meer mee doen. We zeggen vrij makkelijk wat

niet goed is en vestigen zelden de aandacht op iets wat wel goed gaat. Dat is funest

voor het enthousiasme en de passie in onze organisaties.


93

Michiel kool: Straffen is alleen effectief om gedrag af te leren. Belonen is effectiever

omdat het juist het goede gedrag stimuleert en aanleert. Dan pas komt verandering in een

stroomversnelling.

Nieuwe leiderschapsstijlenHet inzicht dat betrokken, gemotiveerde en enthousiaste me-

dewerkers de belangrijkste bouwsteen zijn voor het succes en

de continuïteit van een bedrijf was voor de Braziliaan Ricardo

Semler reden om zijn bedrijfsvoering volledig om te gooien. Zijn

interview bij Tegenlicht gaf velen stof tot nadenken. In het kort

komt zijn visie hierop neer: doe waar je zin in hebt als de klant er

maar gelukkig van wordt. Medewerkers hebben de volledige vrij-

heid om hun functie naar eigen goeddunken in te vullen. Werktij-

den en taken zijn niet vastgelegd, wel werken mensen nauw met

elkaar samen. Ze hebben een grote mate van verantwoordelijkheid. Gezamenlijk doen

ze datgene wat het beste is voor de klant. Zo bepalen ze zelf wat ze inkopen, wie ze

aannemen en wat de hoogte is van de salarissen. Dankzij dit model steeg de omzet

met 900% in tien jaar en groeide de organisatie uit tot marktleider. Waar stakingen in

het verleden ieder jaar aan de orde waren, is de laatste staking inmiddels 25 jaar gele-

den. Overigens past niet iedereen bij zo’n organisatie. Sommige mensen

vinden het eng als je zegt dat het niet uitmaakt hoe lang ze werken, dat

je het niet gaat controleren en dat de enige opdracht is dat ze het werk

afkrijgen. Die horen liever dat ze van negen tot vijf aanwezig moeten

zijn. De aflevering van Tegenlicht kun je vinden via de QR-code.

heleen herBerT: De tijd is voorbij dat je iemand alleen vertelde wat het besluit is. Je

moet ook uitleggen waarom je voor een bepaalde lijn kiest en wat dat betekent voor de

ander. Het oude denken is meer taakgericht. Het nieuwe leiden is mensgericht.

Medewerkers met net zoveel zeggenschap als aandeelhouders De Breman Installatiegroep kent sinds 1972 een unieke vorm van zeggenschap. De medewerkers heb-

ben in deze zogenoemde ‘Breman-structuur’ evenveel zeggenschap over het bezit als de aandeel-

houders. Het is immers de inzet van de medewerkers die het rendement bepaalt, zo redeneert het

bedrijf. Binnen de Breman Installatiegroep geldt daarom een zeer goede winstdelingsregeling. De

unieke structuur komt voort uit de visie van Reind Breman, één van de vijf zonen van oprichter Tijmen

Breman. Lang voordat bedrijven massaal beweerden dat ‘hun personeel hun kapitaal was’ bracht de

Breman Installatiegroep die gedachte, vanuit christelijk-sociaal oogpunt, al in de praktijk. De Breman-

structuur zorgt voor een ongekende binding tussen de organisatie en de mede-

werkers. (www.breman.nl)

94

LoslatenLeiders en managers in vernieuwende organisaties raken niet van streek als er iets

onverwachts gebeurt. Doordat ze inspelen op actuele ontwikkelingen en veel verant-

woordelijkheden laag in de organisatie leggen, weten ze dat het onmogelijk is om

alles altijd 100% volgens plan door te voeren. Ze zorgen er (juist daarom) voor dat

plannen en ambities gedragen worden in de organisatie.

arThur lippus: Vernieuwing gaat nooit zoals je vooraf had verwacht. Je leert ook van

de reis. Vaak ontstaat het zicht op het volgende doel onderweg naar het eerste doel op de

heuvel. Moet je daar dan nog wel langs voor je verder kunt?

Goede leiders en managers hebben geduld en doorzet-

tingsvermogen. Ze gaan niet halverwege bij de pakken

neerzitten. Ze geloven er echt in, anders lukt het ze nooit

om dat doorzettingsvermogen op te brengen. Ze tónen

dat geloof en die betrokkenheid ook. Mensen moeten

bereid zijn hun koers te volgen, ruim voordat de beoogde

doelstellingen worden gehaald. Hiervoor is een positieve

houding nodig. Het gevoel dat je daadwerkelijk kunt

slagen.

serena scholTe: Veranderen vraagt om doorzettingsvermogen. Je komt weerstand tegen

en je wordt beproefd op je weerbaarheid. Ben je hierop voorbereid?

2.5 creativiteit

Een innovatieve organisatie is altijd op zoek naar nieuwe frisse ideeën. En, belangrijk

om te weten, uit onderzoek blijkt dat de meeste nieuwe ideeën afkomstig zijn uit het

eigen netwerk. Medewerkers zijn veruit de belangrijkste bron, gevolgd door zakelijke

partners en klanten. Adviseurs leveren maar een heel klein deel van de nieuwe ideeën.

heleen herBerT: Ik vind dat we te reactief zijn in ons handelen. We zouden veel meer

aandacht kunnen vragen voor alles wat we weten en kunnen. We zetten er te weinig de

schijnwerper op.

Aandacht voor de medewerkersDat vooral medewerkers fantastische ideeën hebben is niet zo gek. Zij lopen immers

elke dag tegen obstakels en kansen aan. En juist de ideeën van medewerkers zijn

doelgericht, worden vaak gedeeld en na implementatie ook gebruikt. Bovendien maken

ze mensen trots en heb je er geen dure consultants voor nodig. Door de expertise van

medewerkers als uitgangspunt te nemen, worden niet alleen concrete problemen of

kansen opgepakt, het levert ook toepasbare, realistische en doelgerichte oplossingen

op.


95

Bouwsector puilt uit van inventieve mensenDit biedt veel perspectief voor onze sector, want aan

inventieve mensen hebben we geen tekort. Die crea-

tiviteit wordt nu vaak op het technische vlak ingezet,

maar het oplossingsgerichte karakter van de mensen

in onze sector en het vermogen om flexibel om te

gaan met problemen die zich voordoen biedt veel

kansen. Het is zelfs wetenschappelijk bewezen dat

mensen die in hun kindertijd ouders hadden die vaak

zelf dingen maakten in plaats van ze te laten maken,

erg vindingrijk zijn. Met veel ouders die ook handig

waren in de bouw, is inventiviteit er bij velen met de

paplepel ingegoten.

Om die vindingrijkheid ook echt tot voordeel te maken

voor de organisatie, om als geheel vernieuwender te

worden, is het wel van belang de kennis, kunde en

creativiteit die al in de organisatie aanwezig zijn een

vaste plek te geven. Onder meer door er structureel

tijd voor vrij te maken en ervoor te zorgen dat het tot

bloei kan komen.

luuk de jong: Innovatie is niet alleen voor creatievelingen. Als je innovatief denken

stimuleert en innovatie organiseert, dan zie je dat innovatie overal in de organisatie

ontstaat.

Voor meer dan een miljoen euro aan ideeën van medewerkers Lomans ging samen met 15 van de 100 medewerkers aan de slag om hun ideeën optimaal in te zet-

ten. Het bedrijf werkte daarvoor samen met Pridea (www.pridea.nl). In totaal werden 336 ideeën

gegenereerd, waarvan de verwachte waarde ligt op ruim 1,6 miljoen euro aan netto opbrengsten. De

initiële investering en de in- en externe uren zijn daar al vanaf. Zodra een idee door de selectie komt,

wordt het met de mensen binnen het bedrijf uitgevoerd. Want de enige manier om de resultaten van

verbeteringen langdurig binnen je bedrijf te borgen, is door medewerkers zelf actief te betrekken.

Zo wordt het verzilveren van de expertise van medewerkers onderdeel van de organisatiecultuur. Het

moet vanzelfsprekend zijn dat iedereen, op ieder moment, bezig is met verbeteringen, zonder dat du-

wen en trekken van een (externe) partij nodig is. De implementatie van succesvolle ideeën verbetert

de werkhouding en bevordert het plezier. Medewerkers zijn echt trots op wat ze doen en zetten weer

een stapje extra. Ze voelen zich betrokken bij de organisatie, waardoor ze ook als ambassadeur een

veel belangrijkere rol hebben. Om daar te komen kan een externe partij wel helpen. Door de voort-

gang in de gaten te houden en een goede terugkoppeling te waarborgen. Successen dragen bij aan

het geloof van de organisatie. Wordt in overmoed teveel opgepakt of niet

goed opgevolgd, dan bestaat het risico op mislukkingen. (www.lomans.nl)

96

Michiel kool: Vernieuwing kan niet alleen door externen worden gerealiseerd. Je moet

er als organisatie zelf de tijd voor inruimen. Anders voelt het voor je medewerkers alsof je

er niet achter staat.

Brainstormen, hoe pak je dat aan?Er zijn allerlei manieren om te brainstormen om nieuwe ideeën te genereren.

Online, maar ook offline. Hieronder een manier die in de praktijk goed werkt.

1. Zorg in de eerste plaats voor heel veel ideeën. De eerste honderd ideeën heeft

namelijk iedereen wel. Om een uniek en vernieuwend concept neer te zetten moet

je over die grens heen! Laat iedereen individueel zoveel mogelijk ideeën op post-its

schrijven. Per post-it één idee. Je mag alles opschrijven wat in je opkomt. Snelheid

is geboden.

2. Bespreek je idee met een ander, die je positieve feedback geeft. Geen enkel idee

mag worden weggegooid. Hoe vaak komt het immers wel niet voor dat iemand

tijdens een brainstormsessie een idee heeft, een aantal personen er het nut niet

van inziet of denkt dat het niet uitvoerbaar is en het idee meteen van tafel wordt

geveegd? Zonde, want later (door de kennis en ervaring die je dan rijker bent) blijkt

het betreffende idee vaak zeer waardevol en wél uitvoerbaar.

3. Nadat je ideeën hebt gegenereerd is het de uitdaging om een selectie te

maken. Ook daarvoor kun je weer diverse tools gebruiken. Plak de verzamelde post-

its bijvoorbeeld in één van de kwadranten van onderstaand figuur. Post-its die in

deze fase nog steeds minder waardevol blijken, verdwijnen in de prullenbak.

H Wat is een goed idee?

Klein impact Groot

Makkelijk ✶implementatie

Moeilijk

4. Neem vervolgens de matrix met de groep door en kies een idee uit dat verder

uitgevoerd wordt. Kies bij voorkeur niet meerdere ideeën die los van elkaar staan,

tenzij je meerdere werkgroepen maakt die ieder met één idee aan de slag gaan.

Wat eventueel wel kan is nog een plaksessie doen met ideeën die met elkaar te

maken hebben. Ideeën zijn immers vaak een samenraapsel van heel veel verschil-

lende aspecten en het combineren van ideeën is dan vaak een goede strategie.

Wil je zelf aan de slag met het genereren van ideeën in een sessie

onder begeleiding, scan dan de QR-code of kijk op de site voor de

mogelijkheden.


97

syTo goslinga: Verandering gaat meer om continu kleine prikkels creëren dan om één

keer een flink shot geven. Als je een tanker een bocht wilt laten maken, dan moet je daar

wel een paar jaar voor uittrekken.

Creëer ruimte voor prikkelsStimuleer mensen om hun ideeën te delen over hoe dingen anders, beter of leuker

kunnen. Om niet te blijven hangen in de waan van de dag, maar met verbeteringen

aan de slag te gaan. Creëer ruimte, zodat een cultuur ontstaat waarin medewerkers,

als zij zich ergens over verwonderen, daar niet aan voorbij gaan, maar kijken naar

welke kansen het biedt. Zorg dat het een zoektocht is die leuk is en een positieve

insteek heeft. Echt een zoektocht naar ideeën, niet naar fouten en problemen.

heleen herBerT: Als manager moet je open staan voor waar mensen mee komen. En

je laten inspireren door hun zienswijze. Door uitnodigend te zijn richting mensen word je

dagelijks verrast door dingen die zij bedacht hebben. Daar word je als organisatie alleen

maar sterker door.

Laat 1.000 bloemen bloeien en kies de beste uitDoor open te staan voor onverwachte visies en methoden en bewust ruimte te maken

voor experimenten, hoe vreemd ze op het eerste oog ook mogen zijn, geven innova-

tieve organisaties hun mensen wat ze nodig hebben om te groeien. Zonder overdre-

ven controle, maar met oprechte belangstelling. Om te oogsten moet je eerst zaaien.

Zorg dat je tijd vrij maakt voor creativiteitLetterlijk tijd inplannen voor creativiteit en het genereren van ideeën levert daarbij

veel op. Want het management herkent vaak wel dat medewerkers waardevolle

ideeën hebben, maar komt niet verder dan ‘zoek het eens uit’ of ‘dat moeten we echt

een keer doen’. De voornaamste reden zit in de waan van de dag. Een project dat

morgen af moet zijn bijvoorbeeld. En de ideeën van medewerkers zijn er overmorgen

ook nog, waardoor uitstel al snel de gekozen optie blijkt.

98

MargrieT drijVer: Wij zijn te vaak bezig met het werk dat gedaan moet worden en het

geld dat verdiend moet worden. Het is goed om daar af en toe afstand van te nemen.

Google: 20% time initiativeIn andere sectoren zie je dat veel bedrijven een bewuste

plek of een bewust moment bieden waar mensen zich

kunnen ontwikkelen. Zoals Google, dat het ‘20% time ini-

tiative‘ introduceerde. Medewerkers van Google mochten

20% van hun werktijd besteden aan het uitwerken van

hun ideeën. Een opzet die bij veel organisaties navolging

kreeg.

Michiel kool: Iedere organisatie kan veranderen. Alles wat je aandacht geeft groeit.

De manier waarop je er aandacht aan geeft bepaalt hoe snel.

Fouten maken stimulerenHeel belangrijk ook, is om ervoor te zorgen dat mensen fouten durven te maken. Er

lijkt een heus taboe te liggen in onze sector op het maken van fouten. Ten onrechte.

Wist je dat wie fouten maakt, sneller carrière maakt en dat niet alleen de persoon,

maar ook het bedrijf ervan profiteert? Bedrijven met een zogenaamde ‘open fouten-

cultuur’ presteren aanzienlijk beter.

serena scholTe: Het taboe rond fouten remt aantoonbaar de creativiteit, het lerend

vermogen en de mate waarin organisaties op vernieuwing zijn gericht.

Leren van fouten Jansen Venneboer uit Wijhe stond aan de rand van de afgrond toen het in 2006 werd overgenomen.

Samen met het personeel wist de nieuwe eigenaar deze uitdaging te boven te komen en inmiddels is

het bedrijf financieel gezond en is het een ondernemende organisatie. Jansen Venneboer is een tech-

nisch kennisintensief bedrijf, gespecialiseerd op het gebied van engineering, inspectie, projecten

onderhoudsmanagement. Uitgangspunt werd: als je een fout maakt, zou je eigenlijk op een stoel moe-

ten gaan staan en met je collega’s moeten delen wat je hebt geleerd. Door consequent op die houding

te hameren ontstond een cultuur van ondernemerschap. Dankzij dit ondernemerschap gebeurde het

dat een medewerker die alles weet van infraroodcamera’s, door de directie werd gestimuleerd te gaan

experimenteren met mogelijkheden om dergelijke camera’s te gebruiken voor het doen van inspecties.

Toen deze medewerker in contact kwam met een collega die in zijn vrije tijd met kleine helikopters

bezig is, werden de experimenten uitgebreid met een camera onder een helikopter. Ondernemerschap

wordt bij Jansen Venneboer extra gestimuleerd door een systeem van resultaat verantwoordelijke

eenheden die een grote mate van zelfsturing hebben. Dat geeft een hele nieuwe dynamiek in het

bedrijf. Nu wordt door ieder team de markt specifiek benaderd, zodat de (potentiële)

klant ook een gesprekspartner met de juiste kennis en kunde heeft. Jansen Venneboer

werd uitgeroepen tot slimste bedrijf van Nederland in 2012. (www.jansen-venneboer.com)


99

In organisaties waar een taboe hangt rondom fouten loop je het

risico dat niemand nog zijn vingers durft te branden, waardoor er een

vermijdcultuur ontstaat. Mensen zijn bang om te falen, pakken geen

projecten op, zeggen vol te zitten. En maken ze een keer een fout,

dan proberen ze het te verbergen, ontkennen ze het of schuiven ze

de schuld af, in plaats van dat ze ervan leren.

luuk de jong: We zeggen vaak: ‘Wij leren van fouten.’ Maar is dat wel echt zo? Krijg je

niet gewoon op je sodemieter? Misschien word je zelfs wel ontslagen. De boodschap is dan

helder: je mag dus helemaal geen fouten maken.

Creativiteit is niet het volgen van instructiesRuimte bieden aan creativiteit vraagt om losla-

ten. Het komt vaak voor dat het management zo

bang is dat er een fout wordt gemaakt, dat het

tot in detail aangeeft hoe iemand zijn werk moet

oppakken. Daarmee stimuleer je creativiteit niet.

Dan is het net als het bouwen van een helikop-

ter met behulp van de LEGO-doos ‘Helikopter’.

Dat heeft niets te maken met experimenteren,

maar vraagt slechts om het volgen van instruc-

ties. Echte creativiteit is als je met losse LEGO

blokken zelf een helikopter bouwt. Geheel vol-

gens je eigen ontwerp. Door uit te proberen wat

er mogelijk is.

MargrieT drijVer: Bij techneuten zit het niet in het systeem dat je een leercurve

hebt en zaken mag uitproberen. Het moet in één keer goed. De bouw moet zichzelf meer

gelegenheid geven om te oefenen. En daar hoort ook het besef bij dat het niet erg is dat je

dan fouten maakt en dat veel van wat je probeert niet vermarkt wordt.

Maar leer er wel vanUiteraard moet het fouten maken wel ergens aan bijdragen. Want hoewel wij in luttele

minuten een flipover vol kunnen kladden met waarom projecten misgaan blijven we

dezelfde fouten maken. We doen alsof ieder project uniek is. En dus evalueren we

nauwelijks en is leren van fouten en het structureel in kaart brengen van verbeter-

potentieel geen automatisch onderdeel van ons werk. In dat geval zijn fouten alleen

kosten en leveren ze niets op.

luuk de jong: Fouten maken is een leerschool. Soms een hele dure leerschool, maar het

gaat erom wat je doet met die gemaakte fouten.

100

2.6 Middelen om ideeën, kennis en ervaring te delen

Naast het stimuleren van creativiteit is het ook belangrijk de ideeën zo goed mogelijk

te ontsluiten. Om te zorgen dat geweldige resultaten worden gedeeld, geanalyseerd

en onderdeel worden van de standaard bedrijfsprocessen. Om te voorkomen dat

door gebrek aan kennisdeling fouten keer op keer worden herhaald. En natuurlijk om

ideeën voor nieuwe producten, diensten en processen boven tafel te krijgen.

Uiteraard zijn daar talloze methoden voor. In de eerste

plaats door open communicatie. Door een-op-een

gesprekken aan te gaan en mensen erom te vragen.

Ook focusgroepen, brainstormsessies en de befaamde

‘hutje op de hei-sessies’ zijn zeker niet onbelangrijk.

Maar de techniek van vandaag biedt ook mogelijk-

heden om dit geautomatiseerd te doen. Zeker voor

grotere organisaties of in het contact met mensen

buiten de organisatie is dit zeer praktisch. Maak bij-

voorbeeld gebruik van social enterprise.

luuk de jong: Je kunt innovatie bevorderen door mensen zo samen te brengen dat het

meer lijkt op een koffiehuis dan op Archimedes in de badkuip.

TOK!: digitaal idee- en discussieplatform Ballast Nedam ontwikkelde in 2010 een digitaal idee- en discussie-

platform om innovatie binnen het bedrijf te stimuleren. Het plat-

form, Tok! genoemd, moet jaarlijks tenminste twee duurzame in-

novaties opleveren. Over het algemeen worden er drie gerealiseerd.

Iedereen denkt mee over nieuwe ideeën. Van de timmerman op de

bouwplaats tot de leden van de Raad van Bestuur. Vijf keer per jaar worden de ideeën gepresenteerd

aan de collega’s in het idee café, een Dragons’ Den-achtige setting waar medewerkers op een kist

staan en in een minuut hun idee pitchen. De ideeën worden als team met collega’s uitgewerkt en

gepromoot, waarbij social media als blogs en wiki’s een belangrijke rol spelen. Twee jaar na de start

werd het discussieplatform door 600 mensen gebruikt. Samen plaatsten zij 223 ideeën en vraagstuk-

ken. 38 hiervan werden gepresenteerd in het idee café, waar 17 ideeën een adoptieouder vonden. De

ideeën zijn heel divers. Van de ontwikkeling van eigen gereedschap tot een privé-zonnepaneelregeling

of een woningconfigurator. Ook de industriële IQ-woning komt bijvoorbeeld uit de Tok! koker. Tok! is

zo succesvol dat Ballast overweegt de innovatieformule aan de man te brengen met een bijbehorend

business model. In eerste instantie zag de Raad van Bestuur het niet zitten om een software- en

services-tak op te richten. Maar met wat overtuigingskracht zagen ze in dat het veel kan bijdragen

aan het gewenste imago van innovatieve bouwer. (www.ballastnedam.nl)


101

roger knuBBen: Wij sturen erg op verbinding en kennisdeling in het bedrijf. Vind niet

overal het wiel opnieuw uit, maar zorg dat mensen met elkaar in gesprek komen.

Social enterpriseNaast social media kennen we ook social enterprise. Dit is eigenlijk de interne tak van

social media, vergelijkbaar met een sociaal intranet. Social enterprise is zinvol voor

bijvoorbeeld:

• Efficiënt samenwerken en het stroomlijnen van processen. Denk aan het verminde-

ren van de hoeveelheid e-mail en het werken met een aan- en afwezigheidsstatus,

een chatfunctie, videoconferencing en real time samen aan documenten werken.

• Het verrijken en verspreiden van informatie, waardoor je sneller problemen oplost

en beslissingen neemt en minder tijd nodig hebt voor training van medewerkers.

Daarnaast heb je beter geïnformeerde medewerkers door bijvoorbeeld blogs, video

sharing, social bookmarking, tagging, reactiemogelijkheden op content en het

beoordelen van content. Denk hierbij ook aan Wikipedia, waarop soms wel duizend

mensen gezamenlijk en laagdrempelig content optimaliseren.

• Het opdoen van nieuwe ideeën, waardoor je kruisbestuivingen en vernieuwing krijgt,

de betrokkenheid en het ondernemerschap van medewerkers bevordert en interne

kennisvergaring stimuleert door bijvoorbeeld online ideeënbussen en crowdsourcing.

arThur lippus: Als je mensen verleidt om met ideeën te komen, schept dat ook de

verplichting om uit te leggen wat je er wel en niet mee doet.

Het zit hem vaak in de kleine dingen NiaNesto is een ontwikkeling van corporatie Portaal, waarbij conceptaanbieders, gemeenten, cor-

poraties én huurders samen sociale huurwoningen realiseren zonder energierekening. Op basis van

een aantal eisen, zoals de maximale bouwen onderhoudskosten, geven conceptaanbieders (vaak

bouwbedrijven of ontwikkelaars) aan wat voor oplossingen zij bieden. Huurders, gemeenten en cor-

poraties kiezen hieruit gezamenlijk wie mag bouwen. Door deze vernieuwende inrichting van het

selectieproces worden de conceptaanbieders veel directer geconfronteerd met hoe huurders denken.

Of ze uiteindelijk worden gekozen hangt soms af van kleine details. Bijvoorbeeld hoe je de ruimte

onder de trap benut. Dat is wel even wennen en wordt soms ook als oneerlijk ervaren. Maar eigenlijk

is het proces juist heel leerzaam, omdat je veel beter inzicht krijgt in wat voor huurders (klanten)

belangrijk is, hoe ze je woningen gebruiken en waarop beoordeeld wordt. Huurders gaan er vanuit dat

de basiskwaliteit bij iedereen op orde is. Vaak hebben ze ook onvoldoende kennis om dat

zelf te beoordelen. Daarom beslist de corporatie ook zelf mee. Maar waarop huurders wel

beoordelen zijn zaken die dichtbij het gebruik staan. In het voorjaar van 2014 worden de

eerste niaNesto woningen opgeleverd. (www.nianesto.nl)

102

Zoek samen naar oplossingenNaast de inzet van medewerkers om nieuwe ideeën te genereren, ontstaat inspiratie

vaak ook door samenwerking met partners, zoals leveranciers, afnemers, concurren-

ten, distributeurs en allerlei andere partijen. Vooral als dit online gebeurt, wordt het

veelal crowdsourcing of co-creatie genoemd.

Michiel kool: Het is belangrijk om ook mensen met een breder blikveld of een andere

manier van kijken mee te laten denken over hoe je het aan kunt vliegen. Zo kunnen klanten

of partners je een belangrijke stap verder brengen.

Crowdsourcing versus co-creatieBij crowdsourcing maken organisaties gebruik van een grote groep mensen voor

advies, innovatie, beleidsvorming en onderzoek. Het voordeel van crowdsourcing is

dat je snel veel input verzamelt met een onbeperkte en diverse groep mensen. Het is

bij uitstek geschikt voor het genereren van veel ideeën en voor het evalueren van die

ideeën. Belangrijk is dat de opdracht goed begrensd is en van korte duur.

Co-creatie daarentegen, is van toepassing op het gehele innovatieproces. Je gaat met

co-creatie een intensieve samenwerking aan met een beperkte groep mensen, waarbij

je gezamenlijk nieuwe relevante producten of diensten ontwikkelt. De grote, diverse

groep mensen bij crowdsourcing maakt het niet mogelijk om een diepgaande interac-

tie aan te gaan. Waarbij crowdsourcing open, snel en divers is, is co-creatie gefocust

en diepgaand.

H Verschillen tussen crowdsourcing en co-creatie

Evaluatie van het aanbod en de behoefte

Het genereren van ideeën

Het evalueren van ideeën

Conceptontwikkeling

Product testen

Product lanceren

Focus vanco-creatie

Focus vancrowdsourcing


103

Verschillende soorten groepen inzettenAfhankelijk van je doel kun je verschillende typen groepen gericht benaderen. Ben je

met nieuwe techniekontwikkeling bezig, dan kun je gespecialiseerde crowds, zoals

universiteiten en wetenschappers, inzetten. Een internationaal voorbeeld hiervan is

Innocentive. Wil je een beter beeld krijgen van de behoeften van potentiële bewo-

ners bij de start van een bouwproject, dan kun je die behoeften door crowdsourcing

in kaart brengen. Maar je kunt ook samen met bewoners in de vorm van co-creatie

woningen ontwikkelen.

arend Van randen: Praat met je klanten. De productieleider van de Toyota Camry is

alle taxichauffeurs in alle staten afgegaan en heeft gevraagd wat er verbeterd kon worden.

Al die honderden ideeën nam hij mee terug en de Camry werd de best verkochte taxi in

Amerika.

Financieel belonen niet nodigOverigens goed om te weten: de beste prestaties worden geleverd door personen die

intrinsiek gemotiveerd zijn om kennis te delen. Mensen doen mee omdat ze het leuk

vinden, uit betrokkenheid of omdat ze het product of merk belangrijk vinden. Dat ze

hierover meedenken en invloed uitoefenen drijft hen, niet een financiële beloning.

Speel als organisatie in op dit gevoel van erkenning en invloed. Ongeacht of het om

medewerkers, klanten of andere belanghebbenden gaat.

roger knuBBen: De beloning is vooral om met mensen contact te hebben en te zeggen

hoe belangrijk je het vindt wat ze doen en dat ze het op die manier doen. De complimenten

en aandacht die ze krijgen vinden ze bijzonder stimulerend.

In- en extern kennisdelen Rijkswaterstaat ging in 2008 de uitdaging aan om een contract op te zetten met zo min mogelijk regels

en procedures en met meer oog voor de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Bij de

ontwikkeling van dit contract zocht het de samenwerking op met opdrachtnemers. Hoe zag de samen-

werkingsovereenkomst er in hun ogen in de meest ideale situatie uit? Ook de interne organisatie werd

betrokken. Hoe zou het bijvoorbeeld mogelijk zijn om de verschillende bedrijfsdisciplines van de eigen

organisatie op één lijn te krijgen? De open en eenduidige communicatie met het concrete doel om sa-

men te werken leidde tot veel energie. Er ontstond constructieve communicatie over elkaars werkwij-

zen en prestaties, die leidde tot een verbeteringsslag in de samenwerking. Het succes van de nieuwe

contractvorm, waarbij leveranciersmanagement met ondersteuning van kwartaalgesprekken en een

pilot prestatiemeting centraal staan, blijkt ook uit de navolging die het kreeg bij andere opdrachtgevers.

Zonder meer is het in deze complexe maatschappij belangrijk dat professionele opdrachtgevers en op-

drachtnemers steeds meer kennis met elkaar delen. (www.rijkswaterstaat.nl)

104

‘Gave dingen doen’‘Gave dingen doen’ is een co-creatie platform waar mensen elkaar live ontmoeten en

helpen. Onder begeleiding van zogenaamde facilitators worden creatieve en inspire-

rende sessies georganiseerd met 16 tot 20 deelnemers. Als je werkt aan iets, een pro-

ject of een onderwerp, dan kun je dit ‘pitchen’ aan een groep mensen met de meest

uiteenlopende disciplines en achtergronden. Soms gratis, soms betaald. Als deelnemer

aan de bijeenkomst stel je vrijblijvend je kennis en kunde ter beschikking aan de per-

soon die zijn verhaal doet. Met elkaar kijk je of je het onderwerp van de pitcher naar

een hoger niveau kunt tillen. De opdrachten lopen uiteen van feedback geven op een

concept tot een viral bedenken voor een nieuw te lanceren merk.

(www.gavedingendoen.nl)

2.7 Teams met diversiteit

Net zo goed als de natuur niet overleeft zonder een goede biodiversiteit, zo overleeft

een bedrijf niet zonder een goede diversiteit aan medewerkers. Mensen met diverse

referentiekaders dagen elkaar uit tot actief denken en niet zonder meer meegaan met

de routine van alledag. Diversiteit brengt dynamiek, inspiratie en veelzijdigheid en

daarmee winst voor je organisatie.

Als iedereen hetzelfde denkt laat je kansen liggen. Hoewel het natuurlijk heerlijk is als

anderen de dingen net zo zien als jij, je hebt aan weinig woorden genoeg, blijf je ook

hangen in wat min of meer bekend voor je is. Daarom heb je mensen nodig die jouw

beren op de weg niet zien, andere kansen willen benutten en andere oplossingen

aandragen.


105

MargrieT drijVer: Techneuten hebben vaak moeite om out of the box te denken. Maar

creatievelingen hebben weer moeite om vernieuwing in te bedden en uit te ontwikkelen.

Betere resultatenKeer op keer wordt bewezen dat gemengd samengestelde

teams (met verschillende typen mensen: jong, oud, man, vrouw,

allochtoon, autochtoon, verschillend opgeleid) aantoonbaar

betere resultaten leveren.

Juist in innovatieve organisaties zijn die gemengde teams erg

belangrijk. Door gemengde teams te vormen bevorder je het

genereren van nieuwe ideeën. Bovendien hebben de teamleden

elkaar onderling al reacties gegeven. Daardoor is er een veel

grotere kans dat het voorstel op breed draagvlak kan rekenen.

Van het management, maar ook van collega’s en van klanten.

Om je als organisatie goed in te leven in klanten is het overi-

gens ook erg verstandig om een afspiegeling van die klanten in

je team te hebben. Zo kan bijvoorbeeld een Marokkaanse

medewerker de suggestie opperen dat vloerverwarming in

sociale huurwoningen in een wijk met veel allochtonen onprak-

tisch is, omdat er vaak dikke tapijten op de grond liggen.

arThur lippus: Voor wat betreft de teamindeling is het nuttig om niet van bovenaf te

bepalen wie wat gaat doen, maar mensen zelf te vragen wat ze zouden willen doen. Waar

word je warm van?

TeamprestatiesOnze westerse maatschappij is erg gefocust op individuele pres-

taties. Deze worden ook bij bijna alle bedrijven meer beloond dan

teamprestaties. Toch hangt het succes van je organisatie in grote

mate samen met de mate waarin mensen in de organisatie samen-

werken. Het is daarom een uitdaging om een evenwicht te vinden

tussen het stimuleren van onafhankelijke prestaties en teampres-

taties.

gerard Van den Top: Vrouwen kijken breder naar problematieken dan mannen. Mannen

zijn rechtlijniger. Een meer evenwichtige personeelssamenstelling nastreven en een cultuur

faciliteren van creativiteit is dan ook erg belangrijk.

Verschillende meningen, ideeën en alternatievenUiteraard kleven er ook nadelen aan divers samengesteld teams. Het kost bijvoor-

beeld meer tijd om tot overeenstemming te komen en op de weg ernaartoe heb je

meer kans op conflicten. Die nadelen wegen echter geenszins op tegen het voordeel

106

dat het proces wordt voorzien van verschillende meningen, ideeën en alternatieven.

Succesvolle organisaties stimuleren hun medewerkers dan ook om zich over hun ‘al-

lergie’ voor bepaalde typen mensen heen te zetten en al hun collega’s te waarderen

voor wie ze zijn en hoe ze anders zijn. Ze zorgen dat het team een omgeving wordt

waar tegengestelde ideeën met respect en waardigheid worden aangehoord.

heleen herBerT: Het feit dat mensen aanvullende competenties hebben, leidt niet per

definitie tot 1+1 =3. Onbegrip en conflict liggen altijd op de loer.

Indeling in teamrollenVaak groeit het respect door inzicht te geven. Inzicht in de sterke punten van ie-

dereen. Eventueel aangevuld met zwakten en allergieën en dat van, en met elkaar,

bespreekbaar te maken.

Er zijn ontzettend veel methoden en tests beschikbaar om mensen in te delen naar

persoonlijke eigenschappen. Om erachter te komen wat voor type mensen je mede-

werkers zijn. Waar zij goed en minder goed in zijn. Je kunt dergelijke methoden ook

gebruiken voor het persoonlijke ontwikkelingsplan van je mensen en ze zijn inzetbaar

om te kijken of je verschillende types in je team hebt.

roger knuBBen: Teamwork is belangrijk. Je moet collega’s goed aanvullen. Als we een

project doen moet daar wel het juiste team op zitten met de juiste rollen. Misschien laten

we in de toekomst wel mensen solliciteren op basis van de functies en rollen in een project.

Een van de methoden om specifiek te kijken naar teamsamenstellingen is Belbin. De

teamrollen van Belbin vormen, mits goed op elkaar afgestemd, een hecht team. Een

effectief team beschikt idealiter over alle acht de teamrollen (zie pagina 107-108).

Het is zeker niet zo dat elk lid één rol vertegenwoordigd. Ieder mens beschikt over

twee of drie natuurlijke rollen, oftewel: gedragspatronen die je met groot gemak, in

uiteenlopende situaties, vertoont. Ieder mens heeft vaak ook twee of drie potentiële

of secundaire teamrollen, oftewel: rollen die je met enige oefening kunt toepassen.

Uiteraard zijn er ook rollen waar gedrag bij hoort dat je niet of nauwelijks in huis hebt

en slechts met zeer grote moeite weet te vertonen.

Tip Op internet vind je verschillende mogelijkheden om een (gratis)

test te doen om te kijken welke rollen bij jou en de leden van je

team passen. Via de QR-code kom je op de site waar een link naar

zo’n test is opgenomen.

arThur lippus: Gemengde teams zijn belangrijk. Geen monocultuur of klonen van elkaar.

En uiteraard moet het team zich verbonden voelen door het doel, daar verantwoording

voor nemen en zich gesteund voelen.


107

Teamrollen IOB is in 2010 aan de slag gegaan met enneagrammen. Deze enneagrammen geven goed inzicht in

de persoonlijkheidskenmerken, sterktes, zwaktes en valkuilen van de medewerkers. De doelstelling

van IOB is om linker rijtje Eredivisie te spelen en dat is binnen de organisatie een gevleugelde uit-

spraak geworden. Behoren tot de top van Nederland, af en toe een wedstrijd buiten de deur spelen,

maar de focus houden binnen de landsgrenzen. Om tot die top te behoren is het van belang om

intern ook top te zijn. Goed ingespeeld op elkaar, wetend hoe je met elkaar zo effectief en pret-

tig mogelijk samenwerkt om gedegen vakmanschap te leveren aan de klant. Hierbij is het

uitgangspunt: sterke punten versterken. Onderzoek doen naar teamrollen is voor IOB dan

ook geen doel op zich, maar een instrument in een breder verandertraject. (www.iob.nl)

9 De vredestichter

8 De uitdager

7De enthousiast

6De loyalist

5De onderzoeker

1 De hervormer

2De helper

3De presteerder

4De individualist

Werken met enneagrammenOnline kun je een

gratis enneagrammen-

test doen om een

eerste idee te krijgen

van deze tool.

108

denkrollen

activerende rollen

management rollen

gevoelsrollen

Individueel

Plant

Heeft creatieve onafhankelijk gegenereerde toekomstbeelden,

is de bron van vernieuwing.Origineel & verstrooid.

Collectief

Monitor

Is objectief, een kritische denker,verwerkt veel informatie,

is analyserend, wikkend en wegend.Serieus & voorzichtig.

Individueel

Bedrijfsman

Is zeer gedreven, houdt van structuren,zelfverzekerd, onverdraagzaam,

degelijk en ordelijk. Praktisch & rechtlijnig.

Collectief

Brononderzoeker

Sociaal vaardig, netwerker, overenthousiast, stimuleert vernieuwing

door het leggen van verbindingen.Vernieuwend & praatgraag.

Individueel

Zorgdrager

Controleert of de puntjes op de i staan,houdt zich aan het schema en laat

grote zorg jegens mensen en zaken zien.Zorgvuldig & pietluttig.

Collectief

Groepswerker

Kan goed luisteren, flexibel ingesteld,hulpvaardig, vermijdt conflicten,

zorgt voor sfeer en saamhorigheid.Communicatief & besluiteloos.

Individueel

Vormer

Zeer gedreven, zelfverzekerd,wilskrachtig, neemt graag risico’s.

Duwt het team naar succes.Daadkrachtig & drammerig.

Collectief

Voorzitter

Dwingt respect af, kweekt enthousiasme, gebruikt sterke punten

van teamleden en stelt prioriteiten. Verbindend & toegeeflijk.

Samenw erking

H Teamrollen (bron: belbin)


109

denkrollen

activerende rollen

management rollen

gevoelsrollen

Individueel

Plant

Heeft creatieve onafhankelijk gegenereerde toekomstbeelden,

is de bron van vernieuwing.Origineel & verstrooid.

Collectief

Monitor

Is objectief, een kritische denker,verwerkt veel informatie,

is analyserend, wikkend en wegend.Serieus & voorzichtig.

Individueel

Bedrijfsman

Is zeer gedreven, houdt van structuren,zelfverzekerd, onverdraagzaam,

degelijk en ordelijk. Praktisch & rechtlijnig.

Collectief

Brononderzoeker

Sociaal vaardig, netwerker, overenthousiast, stimuleert vernieuwing

door het leggen van verbindingen.Vernieuwend & praatgraag.

Individueel

Zorgdrager

Controleert of de puntjes op de i staan,houdt zich aan het schema en laat

grote zorg jegens mensen en zaken zien.Zorgvuldig & pietluttig.

Collectief

Groepswerker

Kan goed luisteren, flexibel ingesteld,hulpvaardig, vermijdt conflicten,

zorgt voor sfeer en saamhorigheid.Communicatief & besluiteloos.

Individueel

Vormer

Zeer gedreven, zelfverzekerd,wilskrachtig, neemt graag risico’s.

Duwt het team naar succes.Daadkrachtig & drammerig.

Collectief

Voorzitter

Dwingt respect af, kweekt enthousiasme, gebruikt sterke punten

van teamleden en stelt prioriteiten. Verbindend & toegeeflijk.

Samenw erking

Je kunt deze pagina uitprinten en ophangen. Een printbare versie download je via de QR-code.

111

3 stap voor stap aan de slag met vernieuwingVernieuwen is geen kunstje. Het is een kunde en ook niet zonder risico. Je haalt er ontzettend veel mee overhoop. Begin er daarom niet aan zonder goede voorbereiding. Zorg voor een gefundeerde analyse, kies je strategie, blijf communiceren en vooral ook, hou vol. In dit hoofdstuk een stappenplan voor hoe je vernieuwing gestructureerd aanpakt.

Hoe de verandering bedacht wordt:

Hoe de verandering in werkelijkheid gaat:

112

inleiding

Een organisatieverandering realiseer je niet zomaar. Volgens experts mislukt zelfs 70%

van alle vernieuwingstrajecten. Vernieuwingen lopen ook nooit zoals gepland. Dat

komt onder meer doordat je te maken hebt met mensen en niet met programmeer-

bare machines. Juist daarom is een goed plan onontbeerlijk.

H De (papieren) werkelijkheid

TiTia sierTseMa: Bij vernieuwingen treedt onzekerheid op en zolang er niks aan die

onzekerheid wordt gedaan, blijft vernieuwing moeilijk.

Niet vernieuwen zonder planOverschat de stuurbaarheid en planbaarheid van vernieuwingen niet. Sommige ma-

nagers denken dat iedereen bij een op handen zijnde verandering de vernieuwing wel

begrijpt en de gevolgen voor zijn of haar functie ervan inziet. Niets is minder waar. Er

zijn altijd uiteenlopende opvattingen over wat gedaan moet worden en wie wat doet.

Laat je tegelijkertijd niet ontmoedigen. Met

de juiste voorbereiding en veel doorzet-

tingsvermogen kom je er wel. Net zoals je

voor een sterk gebouw een solide funde-

ring nodig hebt, zo heb je voor de imple-

mentatie van een succesvolle vernieuwing

een goede onderbouwing nodig. Hoe saai

dat ook klinkt, hoeveel tijd het ook kost,

hoe weinig applaus je er ook voor krijgt.

Het is een onmisbare basis.

stap voor stap aan de slag met vernieuwing

113

arThur lippus: Organisaties bestaan uit mensen. Het zijn dan ook geen machines, maar

organismen. Dat betekent dat je moet openstaan voor argumenten. Bij vernieuwing gaat

het niet om het zoeken naar de aan en uit knop, maar om het zoeken naar hoe mensen

zelf overtuigd raken.

Waarom een plan belangrijk isMisschien denk je: alles zit in mijn hoofd, opschrijven kost kostbare tijd en het veran-

dert toch gedurende het proces. Eens, toch is het cruciaal om de belangrijkste punten

op papier te zetten. Waarom?

1. Een plan dient als wegenkaart: het geeft duidelijkheid over waar je als organisatie

naartoe gaat en hoe je daar komt. Het verkleint de kans dat je verkeerd wordt be-

grepen en dat er allerlei fouten optreden.

2. Het is een communicatiehulpmiddel: iets tastbaars om met je collega’s te delen. Je

plan maakt concreet wat anders voor velen vaag klinkt.

3. Het biedt anderen samenhang: zo zien je medewerkers of collega’s dat alles wat ze

doen onderdeel is van een groter geheel met een duidelijke richting.

4. Het biedt een beeld van de implementatietijd en je kunt tussendoor evalueren of

zaken nog volgens plan verlopen en of het al tijd is voor een volgende stap. Het

houdt zodoende ook jezelf scherp.

5. Het vergroot je geloofwaardigheid: mensen zien dat je de leiding neemt en alles

onder controle hebt.

6. Het beperkt weerstand: het voorkomt dat mensen denken: een slechte planning =

geen plan = een mislukking.

114

johan krijgsMan: Mensen willen graag een kader. Dat kader geeft bescherming en

begeleiding. Meten kan daarbij helpen. Als je bijvoorbeeld meet hoe je performance is, dan

kun je zeggen: ‘We staan nu hier, we willen daarnaartoe.’ Als je het niet kunt benoemen

krijg je willekeur.

10-stappenplan voor vernieuwingEen grondige voorbereiding verhoogt de kans

op succes bij een vernieuwingsproces. Het

maakt het overzichtelijker voor alle betrok-

kenen en het dwingt je te reflecteren. Eerst

denken, dan doen. In dit hoofdstuk vind je tien

stappen die je ondersteunen om je plan op te

stellen. De opzet is onder meer ontleent aan de

acht stappen van verandergoeroe Kotter.

Michiel kool: De bouw is heel goed in het

denken in stappen. Dat hebben wij als sector

mee. Nu alleen nog leren meer stil te staan

bij het resultaat, mensen feedback geven en

handelingsperspectief bieden.

Verandering cultuur en structuur begon met een ideaalplaatje Orly en Endevoets Groep houdt zich onder meer bezig met gevel-

renovatie, -restauratie en –onderhoud. Het bedrijf bestaat 20 jaar

en groeit ook in deze tijden nog flink (in 2012 25%). Die snelle

groei vormt een uitdaging, want hoe blijf je de kwaliteit waarbor-

gen? De organisatie was gewend de medewerkers te pamperen.

Daardoor hoefden ze zelf niet na te denken. Voor iedere poep en

een scheet hingen ze aan de telefoon. Dat moest anders. Orly

en Endevoets Groep wilde de verantwoordelijkheid leggen bij de

medewerkers en pakte daartoe zowel de organisatiestructuur als

de –cultuur aan. Dat begon met een ideaalplaatje: ‘Waar willen

we naartoe groeien?’ Vervolgens zijn stapsgewijs de veranderin-

gen doorgevoerd. Mensen worden nu aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en initia-

tief. Dat betekent: verantwoordelijkheid vragen, maar ook geven. Om te zorgen dat iedereen dat

kan, het vraagt immers net zo veel van het management als van de medewerkers, zet het bedrijf

opleidingen in. Tijdens die opleidingen is aandacht voor wat de veranderingen betekenen voor de

verschillende functies. Hoe kunnen bouwplaatsmedewerkers bijvoorbeeld verspilling tegengaan?

Maar ook: hoe geven de leidinggevenden nu leiding en wat zijn de consequenties van dat gedrag?

De verwachtte klanttevredenheid, waar management en personeel

nu ook op worden afgerekend, is een 8. (www.orlyenendevoets.nl)


115

Michiel kool: Het komt er voornamelijk op neer dat je erover nadenkt hoe je de

verbetering gaat realiseren. Dat je doelen stelt: waar staan we nu, welk goed of verkeerd

gedrag is er nu, hoe vaak komt dat voor, wat wil je ervoor in de plaats en hoe beloon je het?

10-stappenplan voor vernieuwing

VoorbereidingAlvorens je start met de formulering van je strategie en de daadwerkelijke samenstelling van je veranderplan zijn vier dingen belangrijk.1 Een analyse en gefundeerde onderbouwing maken.2 Je organisatiecultuur onder de loep nemen.3 Bewustwording creëren van de noodzaak van vernieuwing.4 Een koplopersgroep samenstellen.

plan makenMet de groep koplopers en gebaseerd op je analyse ga je vervolgens een plan maken. Dit bestaat uit drie fasen.5 Een visie formuleren.6 De strategie bepalen. 7 Een veranderplan opstellen.

implementatieEn last but not least, een stap die vaak aan het toeval wordt overgelaten, de implementatie. Vanaf het moment dat je de verandering meer concreet gecommuniceerd hebt, is de betrokkenheid van medewerkers natuurlijk een onmisbaar ingrediënt. Die vraagt continu om aandacht, niet in het minst om te voorkomen dat je terugvalt in oud gedrag. Bij de implementatie zijn daarom drie zaken van belang.8 Aandacht besteden aan continue communicatie.9 Breed draagvlak creëren. 10 Successen vieren en de vernieuwing verankeren in de cultuur.

Co

nti

nu

co

mm

un

icere

n

8

Bre

ed d

raagv

lak c

reëre

n

9

1Analyse en

onderbouwingmaken

2 Organisatie-

cultuuranalyseren

4 Koplopers-

groep samen-stellen

5

Visieformuleren

6Strategiebepalen

7Verander-

planopstellen

10Successen vieren

en verankerenin de cultuur

Energ

ie m

obilis

ere

n –

bew

ust

wo

rdin

g cr

eëre

n

3


117

3.1 Zorg voor een gefundeerde analyse en onderbouwing

Vernieuwen doe je nooit zomaar, er is altijd een aanleiding voor. Alvorens je

start met een vernieuwingsproces is het zaak om goed vast te leggen wat

de aanleiding is om te vernieuwen. Omdat vernieuwen zo lang duurt, is het

belangrijk dat dit een lange termijn reden is. Niet iets dat nu wel speelt, maar

wellicht over een jaar niet meer.

Op basis van je diagnose kun je de

noodzaak tot verandering als het goed

is kort en krachtig formuleren en onderbou-

wen. Bovendien kun je een plaatje schetsen

van hoe de organisatie er na de verandering

uitziet. Nog niet in detail, maar je kunt het al

wel concreter maken, zodat ook anderen er

een beeld bij krijgen en je ze kunt verleiden.

Dat is belangrijk voor de volgende stappen.

Om mensen mee te krijgen in je verhaal.

Bianca seekles: Waar mensen in de lijn behoefte aan hebben, is precies weten wat het

einddoel is. Als directie bepalen we het einddoel, maar niet alle tools en de exacte weg er

naartoe. Voor de invulling hiervan hebben we de mensen juist nodig en dat is voor velen

wennen.

Betrek anderenOm mensen in beweging te krijgen, is het van belang dat ze achter de diagnose en

de uitkomsten staan. Betrek ze daarom, als het even kan. En uiteraard niet alleen om

de vernieuwing makkelijker door te voeren, maar ook omdat je met de inzichten van

anderen je plannen kunt bijsturen en aanscherpen.

roger knuBBen: Er is zoveel kennis binnen bedrijven. Die kennis transparant maken is

een belangrijke uitdaging. Om nieuwe kennis met elkaar te delen en samen te bepalen waar

je mee aan de slag gaat.

1

Vragen om jezelf te stellen bij de analyse en onderbouwing:• Wat is er precies aan de hand? Waarom is verandering noodzakelijk?

• Zien collega’s dat ook zo?

• Wat gaat er beter als we veranderen? Hoe ziet de organisatie er dan uit?

• Wat riskeren we te verliezen als we niet veranderen?

118

3.2 neem je organisatiecultuur onder de loep

Of je met succes een vernieuwing doorvoert hangt in sterke mate af van de

cultuur van je organisatie. Of mensen bereid zijn mee te veranderen, maar

ook of het gewenste eindplaatje wel aansluiting vindt bij de huidige cultuur.

Bij grote vernieuwingen is er bijna altijd ook sprake van een verandering van

de organisatiecultuur, van het DNA van je organisatie.

De cultuur van je organisatie veranderen, houding en gedrag, is doorgaans

een lang proces. Wat het extra moeilijk maakt, is dat vaak niet een-twee-drie

benoemd kan worden hoe de cultuur in elkaar steekt. Veelal is dat een com-

binatie van formele en informele karaktereigenschappen van de organisatie.

Om te weten waar je staat, is het soms zinvol om te beginnen met meten. Bijvoor-

beeld door met en onder de medewerkers onderzoek te doen. Je weet dan hoe je

ervoor staat, je creëert draagvlak en je kunt daarna veel gerichter sturen op de ele-

menten die je aan wilt passen.

Michiel kool: Je kunt mensen hun eigen gedrag laten turven. Hoe vaak heb je gedrag A,

B, C, en D vertoond? En wat zijn stimulansen en belemmeringen die je hebt ervaren om dat

gedrag te vertonen?

De klant staat centraal De Habovo Groep is met zeven verschillende bedrijven en 190 medewerkers een grote onderaannemer

met een sterke positie in de afbouwwereld. In 2010 startte het bedrijf de transitie van een product-

gerichte naar een marktgerichte organisatie. Dat heeft veel voeten in de aarde gehad. Veel mensen

dachten over de verandering naar commercieel denken: ‘Dat het zoveel tijd en geld kost…’ De eerste

stap was om heel kritisch te kijken naar wat een aannemer verwacht van het bedrijf. Uit gesprekken

met het eigen personeel en aannemers kwam onder meer naar voren dat de aannemer specialisme en

expertise verwacht. Voor Habovo Groep was dat de basis om te kiezen voor een duidelijke positione-

ring als onderaannemer met veel kennis en eigen conceptontwikkeling (zoals een gevelconcept). Door

deze duidelijke positionering vragen klanten nu of Habovo Groep mee aan tafel komt zitten om mee te

denken bij de planvorming. Dat leverde in het traditionele familiebedrijf aanvankelijk ook de angst op

dat iemand anders er met de kennis vandoor zou gaan. Dat was in het verleden al regelmatig gebeurd.

Habovo Groep heeft toen eens kritisch naar de eigen rol gekeken. Het lag namelijk niet zozeer aan de

opdrachtgever, het lag veel meer aan het bedrijf zelf, omdat het na zo’n adviesgesprek afwachtte tot-

dat de opdrachtgever contact opnam. Dat was een wijze les. Habovo zit er nu bovenop.

Vernieuwen gaat met veel vallen en opstaan, maar het heeft het bedrijf geen windeieren

gelegd. Ook in de recessie staat er nog altijd een gezonde organisatie. (www.habovo.nl)

2


119

TipEen relatief eenvoudige manier om medewerkers te betrekken

en betrouwbare informatie te krijgen is door (anonieme)

medewerkersenquêtes in te zetten. Bijvoorbeeld een tevreden-

heidsonderzoek. Dat zijn enquêtes waarbij medewerkers een

oordeel geven over de organisatie zoals deze nu is, hoe zij het

management en de managementstijl zien en wat zij denken dat er beter kan.

Scan voor meer informatie de QR-code.

johan krijgsMan: De sleutel tot succes ligt voornamelijk bij de cultuur, mensen en

mindset. Het heeft maar heel weinig met processen te maken.

Informele organisatieWaarden, houding en geloof/gedrag

Leiderschapsstijl en –gedragCultuur en normen

Macht, politiek en conflictenInformele groepen

Formele organisatieDoelen en strategieStructuur, standaarden en proceduresProducten en dienstenManagementen en financiën

Ook voor corporaties is klanttevredenheid belangrijk Bij corporaties is de huurder de klant, maar vaak mag deze blij zijn dat hij überhaupt een woning

mag huren. Waarom dan iets aan klanttevredenheid doen? Stadlander heeft een duidelijk antwoord

op die vraag en is om die reden actief met de cultuur van de organisatie aan de slag gegaan. Want

van de hurende klant wordt verwacht dat hij positief woongedrag laat zien. Dat hij tijdig de huur

betaalt en meewerkt aan een prettige woonomgeving door bijvoorbeeld het onderhouden van de

tuin of het organiseren van buurtactiviteiten. Door te investeren in een goede relatie stimuleert

Stadlander het meedenken en het leveren van een bijdrage aan de eigen wijk of buurt. Zo ontstaan

niet alleen mooie initiatieven om de leefbaarheid in de eigen buurt te optimaliseren, er ontstaat

ook bereidheid om in het eigen wooncomfort te investeren. Bijvoorbeeld door deelname aan het

toepassen van energetische maatregelen, waardoor woonlastenverlaging voor de huurder zelf ont-

staat. Door daarnaast ruimte te bieden aan klantbewuste medewerkers, voorkomt Stadlander dat bij

klantcontacten veel energie verloren gaat. Uiteindelijk zorgt de focus op positieve contacten voor

woongenot bij huurders en werkplezier onder medewerkers. Bovendien heeft het een positieve in-

vloed op de waarde van het vastgoed. En daarmee heeft deze verande-

ring in mindset zijn waarde zonder meer bewezen. (www.stadlander.nl)

H Formele en informele organisatie (bron: schomakers)

120

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)Een hulpmiddel om je organisatiecultuur te typeren is het Organizational Culture

Assessment Instrument. Het onderscheidt vier organisatieculturen.

1. De familiecultuur, waarbij de organisatie zich richt op de zorg voor goede interne

verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorg voor het personeel en klantgevoelig-

heid.

2. De adhocratie cultuur, die kenmerkend is voor een organisatie die zich richt op de

externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individuali-

teit.

3. De hiërarchie cultuur, waarbij een organisatie zich richt op de zorg voor goede ver-

houdingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

4. De marktcultuur, die gevonden wordt bij een organisatie die zich richt op de externe

positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

Op basis van de OCAI-cultuurtypen kun je bekijken hoe je er nu voorstaat en bepalen

welke gedragingen je méér of minder moet laten zien om uit te komen bij de gewens-

te cultuur.

TipGratis online test

Je kunt een gratis online test doen op www.ocai-online.nl. Je krijgt dan een

overzicht van de huidige cultuur van je organisatie, de gewenste cultuur en een

vergelijking met de bouwsector als geheel. Er zijn ook diverse betaalde opties

voor organisaties.

H Organizational Culture Assessment Instrument bouwnijverheid (1424 deelnemers)

(bron: ocai-online)

50

40

30

20

10

0

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Stabiliteit en beheersbaarheid

Inte

rne

geri

chth

eid e

n in

tegr

atie

Externe gerich

theid

en d

ifferentiatie

fam

ilie

hiërarchie mar

kt

adhocratie

gewenst

nu


121

TiTia sierTseMa: Organisatiecultuur is niet alleen medebepalend voor het gedrag en

daarmee de prestaties van managers en medewerkers. Organisatiecultuur wordt ook

beïnvloed door het gedrag van diezelfde managers en medewerkers.

Hoe wil je bekend staan Eind 2008 vroeg Heijmans Woningbouw Almere zich af wat voor bouwer het wilde zijn. Hoe het bekend

wilde staan in de markt. Uit een analyse kwam een vernieuwende bouwer naar voren met een focus

op klantwaarde. Maar hoe ga je dat doen? Wat betekent dat voor je organisatie? Heijmans startte met

de medewerkers. Als die niet veranderen, bereik je immers nooit dat de markt ervaart dat je anders

bent. Vooral in het begin ontkenden medewerkers dat verandering nodig was. Toch gebeurde het dat

ook de mensen die met de hakken in het zand stonden hun houding veranderden. Aan de andere

kant was er ook een aantal medewerkers dat helemaal niet veranderde, hoeveel energie Heijmans

er ook in stopte. Naast continue training bleek een toezichthoudende rol noodzakelijk, om continu

op nieuw gedrag te blijven attenderen. Net als het echt concreet maken van de verandering. En ja,

het kwam voor dat medewerkers slapeloze nachten hadden van de compleet andere vraagstellingen

die ze op hun bord kregen. Belangrijk bleken de voorbeeldfiguren. Niet uit de top, maar wel toppers

die de nieuwe cultuur uitdragen. Vallen die weg, dan is de neiging om terug te vallen in oud gedrag

ook na vijf jaar nog groot. En dat terwijl het werkplezier met het nieuwe gedrag is toegenomen en

de relatie met klanten is verbeterd. Door het nieuwe gedrag krijgen medewerkers van opdrachtge-

vers terug dat het prettig zaken doen is. Dat er geluisterd wordt en dat er meer aandacht is voor

hun behoeften. En dat heeft tot gevolg dat aan medewerkers nu ook proactief

wordt gevraagd om mee te denken over nieuwe oplossingen. (www.heijmans.nl)

Vragen om jezelf te stellen als je je organisatiecultuur onder de loep neemt:• Hoe staan we er nu voor? Wat ken-

merkt onze organisatiecultuur?

• Hoe beoordelen onze medewerkers

de organisatie?

• Hoe ziet de gewenste cultuur eruit?

• Welke elementen moeten we

aanpassen om uit te komen bij de

gewenste cultuur?

122

3.3 creëer bewustwording van de noodzaak

Zorg dat je de organisatie al in een vroeg stadium voorbereidt op de op

handen zijnde vernieuwing en dat je een duidelijk verhaal hebt over het

waarom van die vernieuwing. We hebben het dan niet over alle ins en outs

van bijvoorbeeld een reorganisatie of nieuwe klantbenadering, maar over de

algemene noodzaak van verandering. Het waarom dus, niet het hoe en wat.

Deze stap verschilt van stap 1 in dat je in stap 1 een analyse maakt van de

noodzaak voor de verandering en dat je die noodzaak kort en krachtig formu-

leert als voorbereiding. In deze stap 3 gaat het erom de noodzaak met een

goed verhaal organisatiebreed te communiceren om de hele organisatie bij de

veranderingen te betrekken.

syTo goslinga: Als je binnen een organisatie gelooft dat het anders moet dan is je

eerste opgave om dit geloof te verspreiden.

De boodschap is daarbij niet: ‘De markt krimpt, dus wij moeten ook krimpen.’ Maar

veel meer: ‘De markt waar wij traditioneel een groot deel van onze omzet realiseren is

kleiner en wordt naar verwachting de komende jaren ook niet veel groter. Dat bete-

kent dat wij andere wegen zoeken om onze omzet en winst op peil te houden. Om

ook in de toekomst een gezonde organisatie te blijven. De komende maanden gaan

we hiermee aan de slag. Als jullie ideeën hebben, horen we dat uiteraard graag.’

MargrieT drijVer: Als leider is het belangrijk om de stip op de horizon te benoemen. Die

moet richtinggevend zijn. Mensen gaan met je mee als je in hetzelfde gelooft. Dat is niet:

‘We moeten over tien jaar zoveel winst maken,’ daar gaan mensen niet harder voor lopen.

Op die manier valt het plan om te vernieuwen je

mensen in een later stadium minder koud op hun

dak. Ze kunnen aan het idee wennen dat er wat

gaat veranderen. En ze hebben meer het gevoel dat

ze serieus worden genomen en invloed hebben.

Wacht je te lang met het creëren van die bewust-

wording dan verlies je niet alleen heel veel tijd, het

kan ook leiden tot onrust in de organisatie, omdat

mensen wel voelen dat er iets aan de hand is.

Help anderen daarom eerst inzien waarom vernieuwing noodzakelijk is en waarom het

belangrijk is om te handelen.

roger knuBBen: Het is een nieuwe tijd. Mensen willen ervan overtuigd zijn dat iets niet

goed gaat, voordat ze in beweging komen.

3


123

Wie heb je erbij nodig?Uiteindelijk heb je iedereen nodig bij de verandering, maar sommige mensen en posi-

ties zijn van extra groot belang om direct mee te krijgen. Zij zijn nodig om die bewust-

wording in je organisatie te creëren.

Zorg dat je weet wie die mensen zijn. Breng in kaart wie bij de verandering een be-

langrijke rol spelen. In negatieve zin: wie vormen ‘risicofactoren’. Maar ook in positieve

zin: wie kunnen anderen enthousiasmeren en ze mee op sleeptouw nemen?

serena scholTe: Een vaak genoemd probleem bij veranderingen is de leemlaag. Vraag

wie er in de leemlaag zitten. En? Was het makkelijk namen te noemen?

Een hulpmiddel om in kaart te brengen hoe mensen tegenover de verandering staan

is door ze onder te verdelen in groepen. De Caluwé en Vermaak maakten een indeling

waarbij je kijkt naar de fase van het proces waarin mensen zich bevinden.

1 De initiatiefnemer: een organisatieverandering start met een initiatiefnemer. Hij of

zij heeft een ‘veranderidee’ en zet de verandering op de agenda.

2 De sponsor: de initiatiefnemer zoekt een of meer sponsoren. Een sponsor helpt,

met zijn formele of informele macht, de verandering te legitimeren.

3 De regisseur: de sponsor, al dan niet begeleidt door de initiatiefnemer, zoekt een

regisseur. Een regisseur komt van buiten of van binnen de organisatie. Je kunt de

regisseur beschouwen als het ‘veranderkundig geweten’. Hij of zij is de eerstverant-

woordelijke voor de planmatige voortgang van de verandering. De regisseur zet de

verandering op, stimuleert de uitvoering en monitort de voortgang.

Wat zouden jullie doen als directeur van dit bedrijf? T. van de Pol Aannemingsbedrijf bevond zich in een klassieke vicieuze cir-

kel. Om te kunnen overleven moest het bedrijf innoveren. Maar van de

Pol was zo druk met overleven, dat het bedrijf geen tijd had voor inno-

vatie. In 2010 kwam het bedrijf in aanraking met Mijn Bedrijf 2.0, een in-

novatieprogramma van de provincie Utrecht, waar onder meer de Hoge-

school Utrecht, Twynstra Gudde en Syntens bij betrokken zijn. Van de Pol

had twee vragen. Hoe de medewerkers meer zelfsturend te maken om

meer ruimte en tijd te creëren om nieuwe dingen te ontwikkelen. En hoe

weer meer plezier te krijgen in het werk. Toen van de Pol zijn mensen vroeg: ‘Jongens, het gaat

niet goed, de markt loopt nog verder terug. Wat zouden jullie doen als jullie hier directeur zou-

den zijn?’, schrokken de medewerkers in eerste instantie. Maar de vraag leverde ook veel goede

ideeën op en het versterkte de betrokkenheid. Het leidde ertoe dat het idee www.tekenjetuin.nl

eindelijk werd uitgewerkt. En doordat doelstellingen en verantwoordelijkheden samen met het per-

soneel werden opgesteld en lager in de organisatie kwamen te liggen, kwam er een hele nieuwe

dynamiek in het bedrijf. In 2011 had van de Pol 30% omzetgroei ten opzich-

te van de hoogste omzet ooit, ondanks de slechte markt. (www.polinfra.nl)

124

4 De medestander: de regisseur deelt zijn regieverantwoordelijkheid zo snel mogelijk

met medestanders. Een medestander helpt mee om het veranderidee vorm en in-

houd te geven. Hij of zij heeft geen formele verantwoordelijkheid. De medestander

acht de verandering, om welke reden dan ook, gewenst.

5 De trekker: naarmate de aanpak duidelijker omschreven wordt, komen ‘trekkers’

aan boord. Het verschil tussen de regie- en de trekkerrol ligt in de verantwoordelijk-

heid. De trekkers zijn (mede)verantwoordelijk voor de voorbereiding en coördinatie

van het veranderplan.

6 De uitvoerder: uitvoerders zijn de mensen die gaandeweg door de regisseur en

trekkers bij de implementatie worden betrokken. Een uitvoerder realiseert (delen

van) de verandering.

7 Het slachtoffer: tijdens een veranderingsproces komen ook ‘slachtoffers’ voor. Zij

vinden dat ze er door de verandering op achteruit gaan. Zij ondergaan de verande-

ring dan ook met tegenzin en soms verzetten zij zich er (fel) tegen.

Zoals je in de afbeelding ziet, groeit het aantal betrokkenen tijdens het veranderings-

proces.

H Teamrollen (bron: de caluwé, vermaak, eigen bewerking)

arThur lippus: Je moet een duidelijke visie neerleggen vanuit de top. Daar ben je

leidinggevende voor. Een duidelijk doel en hoofdthema’s voor hoe je dat gaat invullen.

Maar hoe je het operationeel gaat invullen wordt ook veel te vaak top-down gedaan. Ik ben

er voorstander van dat meer op de werkvloer te laten ontstaan.

Een andere, vergelijkbare manier om je medewerkers te typeren is met behulp van de

typologieën op de volgende bladzijde.

Aan

tal m

en

sen

dat

mee is

3 De regisseur

1 D

e in

itia

tiefn

em

er

2 D

e s

po

nso

r

4 D

e m

edest

ander

5 D

e t

rekk

er

6 D

e u

itvo

erd

er

7 H

et

slac

hto

ffer

Tijd


125

H Teamrollen bij verandering

Typologie omschrijving rol in de verandering

Innovators Verzinnen nieuwe oplossingen.Geven de nieuwe weg aan. Bieden vaak geen veiligheid en kan niet op worden teruggevallen.

Stuurmannen Geven richting en vertrouwen.Geven de richting aan en kan op worden teruggevallen.

OnderzoekersAnalyseren graag, schrijven rapporten.

Geven onderbouwing aan verandering.

‘Believers’Geloven in iets en baseren hun gedrag erop.

Geven vaart aan verandering als ze van de noodzaak overtuigd zijn.

VolgersZoeken een goede leider en volgen die leider.

Geven verandering ‘kritische’ massa.

AfwachtersLaten zich niet met elke gril meesleuren.

Relativeren en vormen hun eigen mening.

BruggenbouwersOverbruggen verschillen, hanteren conflicten.

Brengen conflicterende partijen bij elkaar.

De vaantjes Waaien met iedere wind mee.Zijn onberekenbaar, geven inzicht in de laatste windrichting.

OpportunistenProberen een slaatje uit de verandering te slaan.

Maken heel snel de vertaalslag naar hun individuele situatie.

TegenstribbelaarsVerzetten zich met hand en tand tegen verandering.

Als de ‘tegenstribbelaars’ om zijn is de verandering geslaagd. Geven markeringspunten.

anneT kaMMinga: Weet wie de bepalende posities bekleden om een verandering te

laten slagen en kijk of zij aan de verwachtingen kunnen voldoen. Als je als organisatie heel

lang tolereert van met name managers dat ze niet voldoen aan de eisen die je stelt als

organisatie, dan red je het niet.

Vragen om jezelf te stellen bij het creëren van bewustwording van de noodzaak van vernieuwing:• Welke ondersteunende en realistische argumenten om de verandering te

verantwoorden kunnen we aandragen?

• Hebben we het probleem duidelijk genoeg breed gecommuniceerd? Of is er

meer sprake van een beperkte groep mensen die achter gesloten deuren aan

een oplossing werkt?

• Bieden we medewerkers oprecht de ruimte om ideeën aan te dragen?

• Wie zijn de betrokken stakeholders en hoe staan zij tegenover de verandering?

126

3.4 stel een groep koplopers samen

Misschien ben je iemand die alles graag zelf doet. Op zich is daar niets mis

mee, maar als je een organisatie door een verandering wilt loodsen heb je

mensen nodig die zich mede verantwoordelijk voelen. Dit team zorgt dat jij

minder tijd aan de verandering hoeft te besteden en het kan je waarschuwen

voor problemen op de werkvloer. Het zijn je voelsprieten en ambassadeurs in

de organisatie. De mensen die de verandering meer body en snelheid geven

en draagvlak creëren. Stel daarom, mede op basis van je analyse van wie

welke rol speelt tijdens de verandering, een team samen dat de dagelijkse

verantwoordelijkheid neemt.

anneT kaMMinga: Een goede leider weet wanneer hij iemand moet vragen om te

helpen. Een goede leider kan niet alles alleen.

Zorg dat de groep koplopers een sterke, divers samen-

gestelde groep is van managers en medewerkers. Een

groep met leiderschapsvaardigheden, geloofwaardigheid,

communicatieve vaardigheden, autoriteit, analytische

vaardigheden en urgentiebesef. Deze voorhoede bestaat

uit mensen die openstaan voor vernieuwing. Zij enthou-

siasmeren dan ook stapje voor stapje de rest van de

organisatie.

Niet alleen maar leidinggevendenStap niet in de bekende valkuil door alleen maar leidinggevenden in dit team op te

nemen. Een dergelijk team brengt weliswaar het voordeel met zich mee van macht

en autoriteit en het vermogen om snel te schakelen. Het nadeel is dat er al snel een

beeld ontstaat van ‘de groep directeuren die achter gesloten deuren weer iets nieuws

bekokstoofd heeft’ en dat heeft een negatieve invloed op het draagvlak.

Daarnaast loop je het risico dat je praktische problemen waar de werkvloer mee

worstelt niet ziet en ook geen mensen hebt die je daarvoor tijdig waarschuwen. Bo-

vendien kan het leiden tot een tunnelvisie en een afname van de betrokkenheid van

medewerkers, omdat hun mening niet belangrijk genoeg gevonden wordt.

anneT kaMMinga: Voor een veranderingstraject heb je daadkrachtige mensen nodig.

Mensen met gevoel voor verhoudingen en die kunnen luisteren. Die daadwerkelijk iets

willen doen met de dingen die ze terugkrijgen, maar het ook zeggen als ze daar niets mee

kunnen doen.

4


127

Niet alleen medewerkersEnkel uitvoerende medewerkers in de groep koplopers plaatsen, is ook niet verstan-

dig. Zij weten weliswaar veel beter wat zich afspeelt op de werkvloer en het verhoogt

de betrokkenheid, maar ze hebben niet altijd overzicht over de hele organisatie en de

ontwikkelingen in de markt en bij klanten. Bovendien loop je het risico dat ze vooral

hun eigen positie proberen te beschermen.

Stel het team samen uit een aantal leiders dat het overzicht houdt en voorstellen

goedkeurt en een aantal werknemers dat inhoudelijk een belangrijke stempel drukt.

Zorg daarbij dat je als initiator van de vernieuwing ook altijd zelf betrokken blijft.

Michiel kool: Veranderen is een intensief proces. Als je alles bij de managers legt, dan

legt dat ontzettend veel druk. Denk er ook eens aan het bij de mensen zelf te leggen. Laat

mensen zelf bedenken wat volgens hen klantvriendelijk gedrag is. Het scheelt veel werk,

maar het ligt ook veel dichter bij die mensen zelf. De taak van de manager is dan veel meer

om te faciliteren.

Wat doet een veranderteam zoal?Het team van koplopers noemen we een veranderteam. Dit veranderteam heeft als

functie te zorgen dat de vernieuwing zich als een olievlek door de organisatie ver-

spreidt en obstakels zoveel mogelijk worden weggenomen. Hoe?

– Door mee te denken over de visie en strategie.

– Door betrokken te zijn bij het opstellen van het veranderplan.

– Door te luisteren naar de behoeften en wensen van collega’s.

– Door duidelijke en relevante informatie te geven.

– Door te geloven in de verandering.

– Door enthousiasme te tonen voor de verandering.

– Door mensen aan te moedigen om mee te gaan in de verandering.

Klaar voor de toekomst Het tempo waarin de markt verandert is door de economische crisis in een stroomversnelling ge-

raakt. Voor Trebbe was dit in 2011 reden om de stuurgroep DIM SUM op te richten. Deze stuur-

groep richt zich op nieuwe ontwikkelingen en bestaat uit alle directieleden van Trebbe. Onder

DIM SUM zijn diverse werkgroepen in het leven geroepen om deze ontwikkelingen vorm te geven.

Zoals Basiswonen (woonconcept voor grondgebonden woningen), Hoogwonen (woonconcept voor

appartementen), Renovatie en groot onderhoud, MVO, BIM en LEAN. Deze werkgroepen bestaan uit

de meest ervaren en gedreven mensen op dat gebied, bewust aangevuld met jongeren met affini-

teit met het onderwerp. Zo ontstaan out of the box denkwijzen. Inmiddels hebben de werkgroe-

pen plaatsgemaakt voor projectteams die de uitvoering en doorontwikkeling

voor hun rekening nemen. In elk projectteam zit één lid van de stuurgroep DIM

SUM: hij of zij vormt de schakel (linking pin) met de stuurgroep. (www.trebbe.nl)

128

Bianca seekles: De koplopers van de koplopers zijn de kantelaars. Die willen altijd

veranderen. Maar je hebt ook intermediairs nodig die zorgen dat de organisatie meegaat.

3.5 ontwikkel een visie

Nadat je de analyse hebt gemaakt en het team is samengesteld, is het tijd

om definitieve keuzes te maken door een visie te ontwikkelen. Maak duidelijk

hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst wordt ge-

realiseerd. Waar gaan we met de organisatie naartoe? Welke consequenties

heeft dat?

Niet de implementatie van een tool, maar een visieJe visie gaat niet over de implementatie van een tool of het inspringen op de

laatste (technologische) ontwikkeling. Het gaat erom de kern van je organisa-

tie te heroverwegen. Wie zijn wij? Waar staan wij voor? Wat kunnen klanten

van ons verwachten? Dat zijn veel meer de vragen die in eerste instantie centraal

staan. Principiële vragen die het hart van je organisatie raken. Hoofdstuk 2 (Wat ken-

merkt een innovatieve organisatie met passie) geeft een beeld van hoe je zo’n visie

formuleert en bespreekt ook enkele hulpmiddelen.

heleen herBerT: Als bedrijf moet je een helder doel

benoemen en vervolgens mensen stimuleren om vanuit

eigen kracht te denken. Je helpt ze om zelf te bedenken

wat nodig is om te doen om die doelen dan ook te halen.

Bespreek met je team eerst nog eens goed hoe belang-

rijk vernieuwing daadwerkelijk is voor het voortbestaan

van de organisatie. En is datgeen waar je mee bezig

bent ook echt de belangrijkste verandering voor de

organisatie? Het is immers onmogelijk om alles tegelijk

te doen. Wat heeft de hoogste prioriteit?

5

Vragen om jezelf te stellen bij het samenstellen van het veranderteam:• Wat zijn de belangrijkste competenties en gedragingen van de teamleden die

nodig zijn?

• Hebben we alle talenten vertegenwoordigd in ons team?

• Is het team gemengd genoeg? Zitten er voldoende managers in met

beslissingsbevoegdheid, maar ook voldoende mensen uit de organisatie om een

praktische invulling te garanderen?

• Is ons team goed in staat om samen te werken of moeten we eerst aandacht

besteden aan teambuilding?


129

TiTia sierTseMa: Je moet je eerste stap pas zetten

als je bereid bent door dik en dun vol te houden. Je

moet volledig gemotiveerd en vastbesloten zijn om de

finish te halen.

Kijk kritisch naar waar je wel mee aan de slag gaat

en waarmee niet. Waar geloof je echt in voor de

lange termijn? Sta je er nog steeds achter en ga je

er op volle kracht mee door als de orderportefeuille

(weer) goed gevuld is?

Maak het persoonlijkWanneer je er als team 100% van overtuigd bent dat

je de goede weg hebt uitgestippeld kun je aan de

slag. Formuleer allereerst concreet wat de uitkomst

is van de vernieuwing. Missies en visies in termen

als ‘onze organisatie moet innovatiever worden’,

kunnen voor jezelf wellicht heel concreet klinken,

het heeft waarschijnlijk niet direct tot gevolg dat de

mensen in je organisatie zich anders gaan gedragen.

Het is belangrijk dat je visie bij iedereen tot de verbeelding spreekt en

dat iedereen begrijpt wat hij of zij daarmee kan of moet. Besteed hier

daarom enorm veel aandacht aan. Als het doel en de weg voor je men-

sen niet duidelijk zijn, komen zij ook niet in beweging.

Zorg ook dat je doelen en de weg ernaartoe haalbaar en realistisch zijn

in de ogen van collega’s. Dat mensen het geloven. Toon tegelijkertijd wel

lef. Het uiteindelijke doel dat je nastreeft mag best een uitdaging zijn.

Michiel kool: Klantgerichtheid betekent voor de één dat hij veel tijd uittrekt om met

klanten te praten, voor de ander is het geen nee verkopen en weer een ander ziet het

als nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Maak daarom concreet wat het voor je

organisatie betekent. Wat verwacht je dan voor gedrag van de mensen in je organisatie?

Concreet maken niet makkelijkHeb je er moeite mee om het voor iedereen concreet te maken? Troost je met de

gedachte dat je daarin zeker niet alleen staat. Dat is waarschijnlijk ook één van de

redenen waarom deze zo belangrijke stap vaak wordt overgeslagen. Mensen vinden

het lastig om duidelijk te formuleren hoe zij bijvoorbeeld ‘innovatief’ per functie invul-

len. Maar met de juiste begeleiding en inspanning kom je er wel uit. Bijvoorbeeld door

je een dag een-op-een met de mensen van de afdeling af te zonderen en het erover

te hebben hoe jij met jouw afdeling bij kunt dragen aan het zijn van een innovatieve

organisatie en dan gezamenlijk keuzes te maken.

130

Michiel kool: Vraag je af wat voor gedrag je nu eigenlijk wilt zien. We zeggen vaak dat

we willen dat het verandert, maar we maken het niet concreet. We spreken niet uit wat

voor gedrag we van elkaar verwachten.

Open SpaceJe kunt besluiten om, naast je groep koplopers, het opstellen van de visie en strate-

gie breder te trekken. Open Space is daarvoor een goede methode. Daarmee kun je

met grotere groepen (van 10 tot 1.000 personen) een gezamenlijk(e) probleem- of

doelstelling uitwerken. Het is vooral geschikt voor zaken waarbij veel belangen en me-

ningen een rol spelen, het belangrijk is dat er voor de gevonden oplossing draagvlak

bestaat en dat er tempo wordt gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan vragen als:

Is onze beroepsgroep een uitstervende soort, of juist het beroep van de toekomst?

We willen een nieuwe organisatiestructuur, hoe zorgen we ervoor dat hij ook werkt?

Wij doen langer over productontwikkeling dan de concurrenten, hoe halveren we onze

ontwikkelingstijd?

Hoe kan een Open Space bijeenkomst eruit zien?• Bij het begin van een Open Space bijeenkomst zitten deelnemers in een grote kring

zonder tafels. De facilitator houdt een kort openingswoord om krachtig (het belang

van) de centrale vraagstelling te formuleren, de deelnemers om hulp te vragen bij

het oplossen van deze vraagstelling en aan te geven welke rol de resultaten spelen

in het vervolgtraject.

• De facilitator legt de werkwijze uit. De deelnemers zetten vervolgens die thema’s die

zij het belangrijkst vinden op de agenda. Dat kunnen, afhankelijk van wat voor elke

deelnemer van belang is, ideeën, problemen, technische of praktische vraagstukken,

of oplossingen zijn.

Klantgerichtheid is voor de afdeling verkoop Giesbers Groep komt een paar keer per jaar met medewerkers van de

verschillende vestigingen bij elkaar tijdens zogenaamde Blauwe Draad

bijeenkomsten. Doel: het versterken van het gezamenlijke Giesbers-

gevoel, kennisdeling, versterking van het interne netwerk en eventueel

gezamenlijk zaken oppakken. Eind 2012 stond het thema klantgericht-

heid centraal, één van de speerpunten van de directie. Gedurende de

bijeenkomst werd stilgestaan bij wat klantgerichtheid is, waarna de me-

dewerkers per functiegroep uiteen gingen om uit te werken wat klantge-

richtheid voor hun functie betekent. Dat bleek zeker niet makkelijk. Wat

betekent klantgerichtheid bijvoorbeeld voor een afdeling administratie?

Maar na wat doordenken kwamen ze er wel. Helder factureren bijvoor-

beeld, of een goede bereikbaarheid van de afdeling. Het uur tijdens de

Blauwe Draad bijeenkomst bleek echter niet genoeg. Bovendien is begeleiding wenselijk om mensen

op gang te helpen. Belangrijke les is om voldoende tijd uit te trekken om beleidskeuzes voor mensen

op alle niveaus op de werkvloer concreet te maken. (www.giesbersgroep.nl)


131

• Wanneer de agenda af is, lopen de deelnemers naar de agenda die op flappen op de

muur hangt, en besluiten ze aan welke discussie ze willen deelnemen en schrijven ze

hun naam bij het betreffende thema.

• Vervolgens gaan alle groepen die zo zijn gevormd aan het werk. Na afloop van alle

discussies en een afsluitend plenair gesprek eindigt de Open Space met het uitdelen

van het verslag aan alle deelnemers. Een verslag dat een goede basis vormt voor

verdere besluitvorming en planning van activiteiten.

• Als de bijeenkomst een dag duurt, analyseer je na afloop in een kleinere groep,

bijvoorbeeld de koplopersgroep, de resultaten en plan je activiteiten voor zover dat

nog nodig is. In een Open Space van twee dagen doe je dit met de gehele groep.

Als er nog meer dagen beschikbaar zijn, is er tijd voor reflectie en kun je plannen

aanpassen en verfijnen. Of kun je zelfs al op onderdelen met de implementatie

beginnen.

• Tijdens de bijeenkomst is goede begeleiding belangrijk. De facilitator schept ruimte

en zorgt dat deze ook open blijft. Bovendien zorgt hij of zij ervoor dat de deelne-

mers verantwoordelijkheid houden voor het eindresultaat van de bijeenkomst.

Er zijn meerdere manieren om Open Space toe te passen. Er zijn wel vijf basis-

principes:

1. Er is een duidelijke vraagstelling die voor de betrokkenen van groot belang is.

2. De vraagstelling is inhoudelijk complex, omdat verschillende deelnemers of groepen

een andere kijk of interesse hebben.

3. De oplossing is onbekend.

4. Er is sprake van een zekere tijdsdruk.

5. De uitkomsten van de sessie doen er werkelijk toe.

hennie Van der MosT: Peoplemanagement en hiërarchie gaan moeilijk samen. Je moet

het echt met elkaar doen. En het personeel moet ook dat gevoel hebben, dat je het samen

doet.

132

Mensen aannemen op sociale vaardigheden KnaapenGroep is sinds jaar en dag actief in renovatie in bewoonde

staat en heeft ‘de menselijke aanpak’ verweven in de cultuur. Reno-

veren in bewoonde staat betekent immers: veel communicatie. In al-

les wil Knaapen zich op die menselijke aanpak onderscheiden. Het

bedrijf gaat voor de 9+ organisatie. En alhoewel het een zeer commu-

nicatieve projectleidster in dienst heeft met een sociale (niet tech-

nische) achtergrond, trekt het in alle functies mensen aan die iets

voor die zachtere kant voelen. Niet alleen de vakinhoudelijke kennis

is belangrijk, de (potentiële) medewerker moet ook beschikken over

sociale competenties, zoals sensitiviteit. Dat geldt voor iedere func-

tie, van de directeur tot de bouwvakker. In het verleden nam Knaapen

volledig opgeleide uitvoerders aan, maar zij konden zich de sociale

competenties, communicatief vaardig, oog voor bewoners en goed in

samenwerking, niet altijd eigen maken omdat ze al teveel gevormd waren. Het bedrijf leidt de me-

dewerkers daarom nu zelf op. Want ook al heb je intrinsiek gemotiveerde mensen, dan nog is het,

om een samenhangend team met excellente prestaties te vormen, nodig om continu te stimuleren

en te enthousiasmeren. Van bovenaf, maar zeker ook van opzij. Het zit hem vaak in de kleine dingen,

zoals een spiegel in de bouwkeet met daarop de tekst: ‘Zo ga je naar de

klant’. En de rol van het management is natuurlijk ook van cruciaal belang.

Zij geven vertrouwen en stimuleren het nemen van risico’s. (www.knaapen.nl)

Vragen om jezelf te stellen bij het ontwikkelen van de visie:• Waar gaan we met de organisatie naartoe? Welke consequenties heeft dat?

• Kunnen we een visueel beeld schetsen van hoe onze toekomst eruitziet? Een

beeld dat mensen ook gevoelsmatig aanspreekt?

• Is het belangrijk genoeg dat we vernieuwen? Is nu het juiste moment?

• Zien we vernieuwing met elkaar echt zitten, is er voldoende draagvlak voor?

• Wat heeft de hoogste prioriteit?

• Is de boodschap van onze verandervisie helder genoeg? Kan de boodschap door

iedereen begrepen en onthouden worden?

• Is voor iedereen ook helder wat de gevolgen voor het functioneren zijn? Welk

ander gedrag eventueel gevraagd wordt?

6


133

3.6 Bepaal de strategie

Je weet nu hoe de gewenste toekomst eruitziet, maar hoe realiseer je die

toekomst? Als je weet welk concreet doel je nastreeft zijn er allerlei strate-

gieën die je kunt gebruiken om vernieuwing te realiseren. Op de volgende pa-

gina’s vind je een korte toelichting op twee van deze strategieën. Ze bieden

je een eerste idee over de wijze waarop je een vernieuwing in je organisatie

aan kunt vliegen.

Het kleurenmodel van De Caluwé en VermaakHet kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak biedt vijf strategieën met ieder hun

eigen kleur. De kleuren staan voor de ideeën die veranderaars hebben over waarom

en hoe mensen veranderen. Bij elke kleur hoort een andere aanpak en gelden andere

succesfactoren. Elke kleur heeft zijn sterke en minder sterke kanten. De kleur wordt

vaak bepaald door de volgende vier factoren:

1. De situatie en omstandigheden.

2. De beoogde verandering.

3. Degene die de verandering wil.

4. De veranderaars als personen.

Idealiter kies je één kleurdruk die het beste

past bij al deze factoren. Een combinatie kan

ook, maar vaak is één kleur dominant.

Per veranderstrategie is de uitwerking van het veranderplan dus verschillend. Waar

je bij blauw veel meer stuurt op tijd en geld, stuur je bij geel meer op draagvlak en

consensus. Bij rood is persoonlijke communicatie veel belangrijker dan bij blauw. En bij

geel betrek je vooral de sleutelfiguren, terwijl je bij rood iedereen die de verandering

aangaat betrekt via de managers.

serena scholTe: Elke organisatie is anders, elke veranderaar is anders en elke

verandering is anders. Elk vernieuwingstraject vraagt dan ook om een eigen strategie.

‘Zomaar’ een strategie kiezen werkt niet, je aanpak moet echt passen bij de mensen en

omstandigheden.

TipWat voor veranderaar ben jij?

Wil je weten wat voor type veranderaar jij bent? Doe de gratis

online test. Neem er wel een kwartiertje de tijd voor.

134

Typering Verandering realiseren door: Valkuil ideaal het proces

geelPolitiek, macht, win-win, onder-handelen, eens worden, draagvlak, opties openhou-den, netwerken.

Belangen bij elkaar brengen.Mensen dwingen tot het innemen van stand-punten.Coalities vormen.Nieuw beleid tot stand brengen.De neuzen dezelfde kant op.

Er is niet altijd een gezamen-lijk belang.

Mensen zien altijd overkoepelende belangen en stre-ven die na.

De uitkomst is lastig te voorspel-len omdat deze afhankelijk is van (wisselende) in-vloed van partijen. Een geel verander-traject is moeilijk te structureren en te plannen.

BlauWStructuur, plan-matig, rationeel, regelen, beheer-sen, afspraak = afspraak, druk brengt mensen in beweging, targets.

Resultaten vooraf formuleren.Een goed stappenplan maken.Onderweg monitoren en bijsturen.Stabiliteit bevorderen.Beheerst reageren op onverwachte gebeurte-nissen.Complexiteit zoveel mogelijk beperken.

Geen aandacht voor irrationele aspecten. De wereld is niet altijd planbaar en maakbaar.

De wereld is maak-baar en planbaar.

De doorlooptijd is relatief beperkt. Eerst het denken, dan het doen.

roodMotiveren, betrek-ken, wij-gevoel, prikkelen, samen-werken (HRM-aanpak).

Mensen op de juiste manier prikkelen.Het voor mensen aan-genaam maken.Mensen situationeel belonen of straffen.Werken volgens zorg-vuldige procedures.

Gebrek aan harde uitkom-sten.

Een ideale match tussen organisatie-doelen en individu-ele doelen.

Trajecten kosten tijd omdat mensen niet van de ene op de andere dag veranderen.

groenBewustwording, leren, uitwisselen, verbinden, mensen op het verkeerde been zetten.

Bewust mensen onvaardig maken.Mensen helpen nieuwe dingen (in) te zien en te kunnen.Mensen in gezamenlijke leersituaties brengen.Mensen veranderen.

Onwil en onvermogen om te leren, teveel reflectie, geen harde uitkomsten.

De ‘lerende or-ganisatie’ waarin alles te leren is en leren bewust wordt toegepast. Met iedereen, over alles, altijd. Mensen bedenken zelf de oplossing en ma-ken deze zichzelf ook eigen.

Trajecten kosten veel tijd. Het is aanleren en afleren. Groene veranderingen zijn beperkt te mana-gen.

WiTEvolutie vanuit chaos, natuurlijke weg, energie, creativiteit, eigen-wijs, zelf kiezen.

De innerlijke zekerheid van mensen aanspre-ken.Blokkades wegne-men en de positieve kanten van conflicten belichten. Patronen ontdekken en betekenis scheppen.Nieuwe helden en rituelen creëren.

Idealiseren, zelfsturing, betekenisloos gezwets.

Spontane evolutie, het benutten van toeval, conflic-ten en crisis als kansen.

Planning, sturing en voorspelbaar-heid komen minder aan de orde.


135

De vijf strategieën van BoonstraNaast De Caluwé en Vermaak is Jaap Boonstra een bekende Nederlandse veranderkun-

dige. Hij onderscheidt vijf verschillende veranderstrategieën die allemaal in de praktijk

redelijk vaak worden gebruikt. Overigens blijkt uit onderzoek van Boonstra zelf dat er

geen ‘beste’ manier is om te veranderen. Het ligt er maar net aan wat bij je organisa-

tie, je managers en je medewerkers past. Nu, maar zeker ook in de gewenste situatie.

Organisch vernieuwen Leertouwer, een familiebedrijf uit Barneveld dat bestaat sinds 1929,

is actief in de techniek (elektro, werktuigbouw en ICT) en heeft 150

medewerkers. Tot 2011 had het bedrijf wel ad hoc veranderingen on-

dergaan, maar er kwam duidelijk behoefte om ‘de rode draad’ te be-

noemen en focus aan te brengen in de uitgangspunten van de orga-

nisatie. Niet uit bedrijfseconomische redenen of uit noodzaak, maar

meer vanuit toekomstbestendigheid. Leertouwer wilde dit niet vanuit

een ‘torenkamer’ doen, maar écht samen met de organisatie. Met be-

hulp van middenkaderbijeenkomsten, gesprekken en onderzoek zijn

een nieuwe missie, visie en strategie geformuleerd. Daarnaast, heel

belangrijk, formuleerde het bedrijf vier kernwaarden en het ‘waarom’.

Het bedrijf kwam erachter dat het echt een uitdaging is om gedrag

en cultuur op organische wijze om te vormen. Stapje voor stapje lukt dit steeds beter. Leertou-

wer doet dit met behulp van een oud spel: ‘connecting the dots’, heel veel gesprekken, organisa-

tieopstellingen, en blijven herhalen en verbinden van de missie, visie en kernwaarden. En natuur-

lijk door duidelijk te maken dat de vernieuwing toekomst biedt en door de quick-wins te vieren.

Het effect is steeds meer zichtbaar. Afdelingen werken beter samen, teams vormen zich en men-

sen zoeken elkaar steeds meer op. En dat is niet zonder resultaat, want de organisatie boekte in

2012 nog 20% groei. Lastig is en blijft de brug te maken van binnen naar buiten en de kernwaarden

zo praktisch te maken dat medewerkers ze (h)erkennen en ernaar handelen. Om dit te verbete-

ren startte het bedrijf een internal branding project. Leertouwer leerde dat je, vanuit de gedreven-

heid die je hebt als leiding, snel (onbewust) in de valkuil trapt om maar

door te gaan en ver voor de troepen uit te lopen. (www.leertouwer.nl)

136

H Vijf strategieën van Boonstra (bron: pearson education)

3.7 stel een veranderplan op

Daar waar de veranderstrategie meer strategisch van aard is, is het veran-

derplan operationeel. Het maakt concreet welke instrumenten je inzet om

het veranderproces te ondersteunen. Hoe organiseer je het? Welke punten

krijgen aandacht?

E = K * AVoor de techneuten onder ons die van formules houden: in de omgang met

mensen, in welke situatie dan ook, wordt vaak de wet van Maier toegepast.

Deze stelt dat de Effectiviteit van een oplossing gelijk is aan de Kwaliteit van

de oplossing, vermenigvuldigd met de Acceptatie. Oftewel: E = K * A. Met

andere woorden: wil je iets bereiken, dan moet je ervoor zorgen dat er een

hoge acceptatie is voor je idee, product, voorstel of oplossing.

anneT kaMMinga: Alles staat of valt met een helder, transparant plan. Zeg wat je gaat

doen en kom je afspraken na. Wees recht door zee, zodat mensen zoveel mogelijk weten

waar ze aan toe zijn, al is nog niet alles uitgekristalliseerd.

MachtsstrategiePlanmatige strategie

Onderhandelings-strategie

Programmatische strategie

Interactieve strategie

Hoe vaak toegepast

13% 23% 18% 25% 21%

Te omschrijven als

Doorduwen Verhuizen Onderhandelen Trekken Ontdekken

Kenmerken • Sturing door de top

• Doelgericht• Legitieme macht• Inbreng

controllers• Macht-dwang• Geen participatie

• Initiatief bij de top

• Doelgericht• Expertmacht• Inbreng adviseurs• Rationeel-

empirisch• Weinig

participatie

• Meer partijen• Resultaatgericht• Positiemacht• Inbreng partijen• Onderhandeling• Politiek proces

• Participatief• Probleemgericht• Indirecte macht• Inbreng

medewerker• Re-educatief• Veel participatie

• Interactief• Toekomstgericht• Verbeeldings-

kracht• Samen optrekken• Dialoog en

conflict• Veel interactie

Verander-vermogen

Zeer laag Laag Gering Beperkt Hoog

7

Vragen om jezelf te stellen bij de bepaling van de strategie:• Wat is de strategie van onze verandering?

• Wordt bij het opstellen van de veranderstrategie voldoende rekening gehouden

met de cultuur en de aard van de organisatie?

• Sluit de veranderstrategie voldoende aan bij de gewenste cultuur van de

organisatie?

• Begrijpen en ondersteunen alle leidinggevenden de strategie?


137

De opbouw van het veranderplanHet plan omvat de actiepunten, zoals budgetten, schema’s en benodigde trainingen,

maar zeker ook de sociale aspecten, zoals communicatie, organisatiecultuur en belo-

ningsvormen. Hieronder vind je een mogelijke opbouw van je plan. Het is een sugges-

tie, bepaal vooral zelf hoe je eigen veranderplan eruit komt te zien.

1 De veranderambitie: een beschrijving van je huidige organisatie en

hoe je wilt dat deze er na de verandering uitziet.

2 Een toelichting op de veranderstrategie die je inzet.

3 Welke ingrepen of interventies hoe worden ingezet en

wat het beoogde doel daarvan is.

4 Een planningsschema: een planning van de diverse activiteiten en

wie de verantwoordelijke personen zijn.

5 Een communicatieplan om mensen over de verandering te informeren en

ze up-to-date te houden tijdens het veranderingstraject (zie ook paragraaf

3.8).

6 Manieren om verantwoording af te leggen, succes te meten en te belonen

(zie ook paragraaf 3.10).

7 Problemen en aandachtspunten: wat zijn de valkuilen en

hoe minimaliseer je de risico’s.

Lijst van valkuilen en risico’sAls je een lijst maakt van valkuilen en risico’s, maak deze dan niet alleen en houd hem

ook niet voor jezelf, maar deel hem met de organisatie. Waarom?

– Om geloofwaardigheid op te bouwen. Je medewerkers zien op die manier dat je ze

niet zomaar vraagt om ergens achteraan te lopen, maar dat je er goed over hebt

nagedacht en naar alternatieven hebt gekeken. Mensen zien dat je je huiswerk hebt

gedaan en ook hun problemen begrijpt.

– Om de weerstand te beperken. Als mensen een overzicht kennen van de problemen

waarvoor je een oplossing hebt gezocht, spreken ze je minder tegen en komen ze

eerder met oplossingen.

138

laurens de lange: Als verandermanager moet je veel dingen tegelijk doen, maar het

komt er vooral op neer dat je mensen ondersteunt in hun dagelijkse nieuwe handelen.

Identificeer mogelijke blokkadesOnderzoek waar mogelijk weerstand ontstaat tegen de vernieuwing en waar de grote

uitdagingen liggen. Zaken waar je aan kunt denken zijn:

• Vaardigheden: mensen hebben geen of onvoldoende kennis om volgens nieuwe

methoden te werken en hebben scholing nodig. Welke vaardigheden heeft het per-

soneel nodig, welke hebben ze nu, biedt het huidige trainingsprogramma voldoende

ruimte om dit bij te scholen en hoe kun je dit eventueel anders aanpakken?

• Management: managers zijn (nog)

niet gewend om leiding te geven op

de manier die past bij de gewenste

verandering. Wat voor type mana-

gers heb je nu? Willen ze mee in de

verandering? Zijn er managers die

vervangen moeten worden? Hoe ga

je managers omscholen?

• Cultuur: de huidige cultuur botst

met de veranderingen, of in ieder

geval kan dat idee bij mensen

bestaan. Managers of aandeelhouders sturen bijvoorbeeld op budgetten, terwijl pro-

ductiviteit en klantgerichtheid de belangrijkste doelen zijn van de verandering. Kun

je die sturing veranderen en hoe dan?

• Procedures: het beoordelings- en beloningssysteem en procedures passen niet bij

het gewenste nieuwe gedrag. Zoals de basis waarop bonussen worden uitgekeerd of

de urensystemen die je nog gebruikt. Het is verstandig deze zaken aan te passen als

en voordat je van mensen ander gedrag verwacht.

• Duidelijkheid: onlogische processen en verantwoordelijkheden of onduidelijkheid

hierover. Door de organisatiecultuur zijn middelen en bevoegdheden bijvoorbeeld

te veel gefragmenteerd. Of het is niet langer vanzelfsprekend wie waarvoor verant-

woordelijk is en of dit verandert. Er is bijvoorbeeld behoefte aan het documenteren

van werkstromen en het verdelen van verantwoordelijkheden.

• Gedrag: bestaand gedrag van medewerkers past niet bij het gewenste gedrag.

Onderzoek op zo’n moment de houding van het personeel, bepaal het gewenste

gedrag, kijk waar problemen kunnen ontstaan en maak een plan om gedrag te

veranderen.


139

Tip Als onderdeel van je planningsproces is het sterk aan te

raden om mensen in verschillende afdelingen en vooral

ook op verschillende niveaus in de organisatie te vragen

waar ze denken dat de landmijnen zich bevinden. Laat

mensen je helpen. Laat je plan zien en vraag wat er mis is

aan het plan of wat wellicht meer aandacht vergt. Wees

uiteraard wel bereid en in staat om aanpassingen te doen

op basis van hun feedback.

Bianca seekles: Het gaat vaak om hele simpele dingen. Hoe loopt de overdracht tussen

afdelingen bijvoorbeeld. Maar ook: hoe formuleer je functieprofielen en wat betekent het

voor de trainingen voor mensen?

Bouwproces radicaal omgegooid De Van Dijk Groep is een middelgroot bouwbedrijf met 175 me-

dewerkers. Begin 2008 realiseerde de directie zich dat er grote

veranderingen op komst waren. Daarop besloot het bedrijf een

concept te ontwikkelen dat niet alleen concurreert op prijs,

maar het verschil maakt in flexibiliteit en levensduur. Van Dijk

Groep liet zich daarbij onder meer inspireren door het boek

‘Bouwen met Tijd’. Doel: gebouwen maken die lang meegaan en

flexibel en transformeerbaar zijn. In oktober 2012 opende het

bedrijf de nieuwe fabriek waar de gebouwen worden geprodu-

ceerd. Inmiddels biedt Van Dijk Groep ook terugkoopgarantie en

is het bezig met de ontwikkeling van financieringsmogelijkhe-

den, zodat opdrachtgevers gebouwen kunnen leasen. Dat levert klanten geld op. Denk bijvoorbeeld

aan de bouw van een zorgcomplex op een plek waar over 15 jaar woningen nodig zijn. Dat is normaal

niet rendabel, maar behoort nu tot de mogelijkheden. Zo krijg je een heel ander bouwsysteem dat

aansluiting heeft met de circulaire economie. Basis van het concept is dat het overdreven robuust

en degelijk gebouwd is. Met traditioneel bouwen zou dat duur zijn, maar door industrieel te bouwen

produceert Van Dijk Groep efficiënter, waardoor het niet duurder is. Kijk je naar de kosten over de

levensduur dan is het zelfs veel goedkoper. De ontwikkeling en het testen heeft uiteindelijk 4,5 jaar

geduurd. De vernieuwing bij Van Dijk Groep is tot stand gekomen via een ontwikkelproces in een

nieuw bedrijf, maar wel met voornamelijk eigen mensen. Waarom een nieuw bedrijf? Vanuit een nieuw

vertrekpunt is het eenvoudiger om nieuwe routes te bepalen. Als ontwikkelend bouwbedrijf na 67 jaar

een geheel nieuwe manier van ontwikkelen en bouwen introduceren leek een te grote opgave. Door

wel te werken met eigen mensen ontstond een nieuwe dynamiek. Medewerkers willen er graag bijho-

ren. Ondanks dat ze momenteel krimp ervaren in het (oorspronkelijke) bouwbedrijf, is er groei en be-

langstelling voor de nieuwe producten en systemen. In deze nichemarkt ligt uiteindelijk de toekomst,

zo is de overtuiging. Alleen concurreren op ‘zo goedkoop mogelijk’ is

niet meer de manier om groei te realiseren. (www.passendwonen.nl)

140

Suggesties voor in te zetten instrumentenOm mensen het gevoel te geven dat ze nog altijd de controle hebben is een-op-een

communicatie, tijd en aandacht, erg belangrijk. Maar er zijn uiteraard ook allerlei

andere middelen die je een plek in je plan kunt geven. Hieronder vind je een aantal

suggesties.

syTo goslinga: Er is een immens interventierepertoire wat je kunt inzetten. Coaching,

training, opleiding, intervisie, onderzoek en auditing zijn daar slechts enkele voorbeelden

van.

Coaching: het kan fijn zijn voor mensen om een in- of externe coach te hebben. Dat

hoeft niet de leidinggevende te zijn, maar iemand bij wie ze hun verhaal kwijt kunnen

en die ze inhoudelijk en/of emotioneel ondersteund. Vaak hebben juist ook leidingge-

venden in een verandertraject behoefte aan een coach. Overigens kun je ook denken

aan groepen of teams die worden gecoacht.

anneT kaMMinga: HRM kan individuele coaching aan managers bieden, en advies aan

de directie. Het benoemen en bespreekbaar maken van belangen is daarbij een belangrijk

punt. Want die belangen spelen altijd.

Opleiding: zorg dat mensen een opleiding kunnen volgen op die

vlakken waar ze onzeker zijn over hun kennis of kunde in de

nieuwe manier van werken. Dit versterkt het zelfvertrouwen en

maakt het voor mensen ook concreter.

Teambuilding: tijdens een vernieuwingsoperatie komt vaak veel

druk te staan op het team. Het kan een nieuw team zijn, maar

net zo goed een al langer bestaand team. Iedereen reageert op

een andere manier op de verandering. En juist tijdens een ver-

andering is het belangrijk dat het team veiligheid geeft. Het kan

daarom helemaal geen kwaad om extra aandacht te besteden

aan teambuilding.

Teamrollen: ieder mens is anders en ieder mens heeft daarmee ook een andere rol in

het team. Inzicht in wat voor type je zelf bent, wat voor rol je hebt (en welke bijbe-

horende allergieën), maar ook hoe dat bij je collega’s zit, vergroot het wederzijds

respect voor andersdenkenden. Het laat je zien dat jouw manier niet de enige manier

is en dat je voor een optimaal eindresultaat wellicht ook juist die mensen nodig hebt

waar je een allergie voor hebt (zie ook paragraaf 2.7).

Loopbaanontwikkeling: door de verandering kan het toekomstbeeld van mensen in

duigen vallen. Bijvoorbeeld doordat er managementlagen wegvallen en daardoor geen

mogelijkheid meer bestaat voor groei (zoals die er was). Of er worden activiteiten van

mensen verwacht waarvan zij zelf denken dat ze het niet kunnen of niet leuk vinden.


141

Praat daarom met mensen individueel over hun loopbaanambities. Waar zien zij zich-

zelf over een paar jaar? Heeft de verandering daar invloed op? Hoe kun je optimaal

gebruik maken van de mogelijkheden (bijvoorbeeld door nu al te gaan scholen)?

luuk de jong: Organisaties moeten er goed over nadenken wat ze hun mensen

kunnen geven. Kun je na timmerman bijvoorbeeld alleen uitvoerder worden of ook

mastertimmerman? Wat heb je te bieden en wat verwacht je daarvoor van je mensen?

Intervisie: een steeds populairdere ingreep is intervisie. Groepjes van ongeveer tien

medewerkers van gelijk niveau komen dan bij elkaar om problemen te bespreken en

op te lossen. De effecten van intervisie zijn het meest gewaarborgd als intervisie eens

in de vijf, zes weken structureel is ingebouwd. Doel van intervisie is om de medewer-

kers met meer plezier en effectiever te laten werken.

Feedback en functioneringsgesprekken: zorg dat de individuele gesprekken niet leiden

onder de veranderingsoperatie en geef ze extra aandacht. Juist wanneer ander ge-

drag van management en medewerkers wordt verwacht, is het belangrijk regelmatig

gezamenlijk te bespreken of dit goed gaat, of ondersteuning wenselijk is en hoe het

ervoor staat met het werkplezier van je mensen.

roger knuBBen: Presteren is belangrijk. Maar wel onder de voorwaarde dat mensen ook

plezier hebben in hun werk, anders houden ze het niet vol.

Sturing inbouwenHet is ook belangrijk om goed na te denken

over de aansturing van je veranderplan. Dat

gaat over:

1. De organisatorische inrichting. Maak in

het plan per actiepunt goed duidelijk wie

verantwoordelijk is, welke mensen erbij

betrokken zijn en wanneer het naar wens

is uitgevoerd. Maak voor de verschillende

acties een individu, al dan niet iemand uit

het veranderteam, verantwoordelijk.

2. Mijlpalen. Hoe signaleren we dat de ver-

nieuwing is begonnen? Welke uitkomsten zijn er tussentijds te verwachten?

Hoe gaan we successen vieren? Hoe gaan we om met eventuele tegenvallende

resultaten?

3. Middelen en geld. Welke middelen en ondersteuning hebben we nodig? Zowel wat

betreft geld als wat betreft praktische zaken.

4. Informatievoorziening en -uitwisseling. Hoe gaan we de informatie produceren,

archiveren en delen? Is er gevoelige informatie en hoe gaan we daarmee om?

5. Planning. Definieer voor iedere actie wanneer, voor welke doelgroep en met welk

doel deze wordt ingezet.

142

arend Van randen: Houd bij alle veranderingen heel goed in de gaten of je je mensen

niet overbelast. Dat is een risico. Zorg dat je in de stretchzone zit en niet in de stresszone

komt. Er zit ergens een grens aan hoe hard je kunt veranderen.

Voorkom overbelastingHoud er bij de planning rekening mee dat je de druk

op de organisatie niet te groot maakt. Realiseer je dat

vernieuwingen lange trajecten zijn en probeer niet

alles in het begin te plannen. Mensen hebben tijd no-

dig om aan de veranderingen te wennen. En ruimte en

vertrouwen. Focus je activiteiten in het begin vooral op

het overtuigen en enthousiasmeren van je mensen en

houd middelen achter de hand die je in kunt zetten als

de aandacht verslapt. Zorg daarbij dat je het stress-

niveau van mensen in de gaten houdt, zodat je weet

wanneer het nodig is dat je extra ondersteuning biedt.

Praat op een informele manier met mensen en houd

het verloop van afwezigheid en ziekte in de gaten.

Bianca seekles: De vernieuwingsoperatie zoals wij die hebben doorgevoerd was veel.

Heel veel. In een ideale situatie was het langzamer gegaan, maar we werken de afgelopen

jaren niet in een ideale situatie.

Verdiepen in de klant ABB is leverancier van elektrotechnische materialen. De directie noemt de

organisatie zelf ‘customer centric’. Dat wil zeggen dat ABB de klant één

gesprekspartner biedt die alle aanwezige knowhow heeft om relaties mak-

kelijk en snel toegang te geven tot de binnen ABB aanwezige kennis. Met

technologische voorsprong wil het bedrijf klanten concurrerender maken.

Maar wat betekent dat nu concreet voor de mensen die werken bij ABB?

Om daar antwoord op te geven organiseert een van de business units die

actief is in het segment Woningbouw en Utiliteit, twee keer per jaar een

‘Dag van de klant’. Hierbij wordt met het hele team het klantproces in kaart

gebracht. Met welke fase heeft de klant te maken? De ideefase, voorberei-

dingsfase, ontwerpfase? En wat voegen wij voor de installateur in iedere

fase toe? Tijdens een van de sessies gaf iedere medewerker met post-its aan, wat hij of zij voor een

klant per fase betekent, om dat te kunnen verwoorden in een elevator pitch. De optimale pitch is

uiteindelijk op een kaart gezet. Dit maakt de visie voor de werkvloer heel praktisch. Er zijn twee vaste

momenten per jaar waarop het personeel actief betrokken wordt bij de verdere uitwerking van de

visie. In het voorjaar is dat de klantsessie en in het najaar de plansessie. Tijdens de klantsessie van

2014 gaat ABB met 25 medewerkers uit het backoffice ‘op safari’ naar de klant. En

tijdens de plansessie krijgt de hele organisatie de gelegenheid om input te leveren

voor het plan en te reageren op de bestaande plannen van de directie. (www.abb.nl)


143

Blijf intensief betrokkenBlijf zelf, als verantwoordelijke voor de veranderingsoperatie, intensief betrokken bij

het schrijven van het plan, ook al ben je meer van de grote lijnen. Het dwingt je om

goed na te denken over de verschillende aspecten van de vernieuwing en je bent

meer eigenaar van een plan dat je zelf mede hebt gemaakt. De buitenwereld ziet dat

ook, waardoor je geloofwaardiger bent.

ScoringsmethodeVeel mensen vinden het fijn een scoringsmethode te gebruiken om bij te houden of de

doelstellingen zijn behaald en wat eventueel is misgegaan. Zo kun je bijvoorbeeld de

gemiddelde klanttevredenheid (per project) meten en publiceren. Je kunt het natuurlijk

zo ingewikkeld maken als je zelf wilt en er zijn geavanceerde balance scorecards met

benchmarks op de markt. Maar het kan ook heel eenvoudig. Bijvoorbeeld door onder-

staande structuur te gebruiken.

Actiepunt Verantwoordelijke Beoogde datum Behaalde datum

Michiel kool: Organisaties smullen vaak als ze zichzelf in een benchmark zien ten

opzichte van andere organisaties. Maar ook individuele medewerkers hebben behoefte om

te zien of de verandering zichtbaar is.

Pas je veranderplan continu aanNatuurlijk is een veranderplan niet in beton gegoten. Bij

sturing geven aan verandering hoort ook de flexibiliteit van

tussentijds bijsturen. Houd uiteraard het doel wel intact,

maar bekijk regelmatig welke actiepunten zijn bereikt,

of die het beoogde effect hebben gehad, of doorzetting

noodzakelijk is, of dat er wellicht beter andere acties inge-

zet kunnen worden en of er nieuwe uitdagingen bijgeko-

men zijn die aandacht verdienen.

Michiel kool: Als we evalueren kunnen we ook bijsturen. En mensen complimenteren

met behaalde resultaten. Want dat mag echt wel vaker gedaan worden.

Kijk vooral ook naar de mensEn, het kan niet vaak genoeg worden gezegd, stap niet in de valkuil van alleen focus-

sen op de technische kant van het verhaal. Zoals het budget, de behoefte aan trai-

ning, tijdschema’s en wie wat doet. Zorg dat je de menselijke kant niet vergeet. Het

moreel, hoe je de motivatie en eigenwaarde van mensen gaat beschermen, het belang

van wederzijdse communicatie, hoe om te gaan met weerstand. Al dat soort, meer

144

softere, factoren hebben grote invloed op het effect van je vernieuwing. Die softere

factoren hebben een veel groter effect dan die technische factoren. Zorg daarom dat

daar in het plan veel aandacht voor is.

Tip Subsidie en financiering

Innovatie, R&D en vernieuwing worden vooral internationaal ge-

stimuleerd. Er zijn dan ook subsidies voor beschikbaar die soms de

moeite waard zijn om uit te zoeken. Bereid je wel voor. Het kost

veel tijd en (internationale) samenwerking en eigen investeringen

zijn vaak een vereiste. Naast subsidies (in Nederland zijn steeds minder subsi-

dies beschikbaar) bestaan er ook financieringsmogelijkheden, zoals revolverende

fondsen. Via de QR-code vind je een link met meer informatie over Europese

subsidies en een overzicht van de mogelijkheden voor financiering (de toolbox

financieringsconstructies van AgentschapNL).

Subsidie kan duwtje in de rug zijn Bouwbedrijf Kleijngeld heeft samen met Vissers Waalwijk Totaalinstallateur en Jan Bakkers Schil-

dersbedrijf een woningonderhoudsservice opgericht en daarvoor gebruik gemaakt van subsidie. Het

betreft een subsidie voor een nieuw idee en een verandering binnen de organisatie (sociale innovatie)

en heet ESF 2007-2013. De aanvraag liep via AgentschapNL en kostte per week ongeveer twee uur

voor het aanvragen, de administratie en andere zaken, maar het was het waard. Dankzij de subsidie

is het idee verder ontwikkeld tot een ketenconcept, is er een businessplan geschreven, een andere

overlegstructuur ingevoerd en een andere organisatie-inrichting gerealiseerd. Nieuw voor de mede-

werkers is bijvoorbeeld dat van hen een proactieve commerciële markthouding wordt verwacht en

dat ze één aanspreekpunt vormen, ook voor disciplines die van oorsprong bij andere partijen lagen.

Hoewel de kosten voor de organisatie aanzienlijk hoger waren dan de subsidie (er is bijvoorbeeld

ook flink geïnvesteerd in een nieuwe huisstijl, een 24/7 callcenter, ICT en trainingen voor

personeel) was de bijdrage zeer welkom voor dit middelgrote bouwbedrijf. En het heeft

uiteindelijk zeker mensen over de streep getrokken. (www.woningonderhoudservice.nl)


145

3.8 Besteed continu aandacht aan communicatie

Dat communicatie belangrijk is, is inmiddels geen verrassing meer. Communi-

catie is in alle fasen van verandering cruciaal. In deze paragraaf vind je onder

meer tips voor hoe je de effectiviteit van je communicatie vergroot. In hoofd-

stuk 4 komt communicatie, specifiek in relatie tot weerstand, aan bod.

Dat communicatie zo belangrijk is heeft er alles mee te maken dat je bij

vernieuwing van je mensen vraagt om hun leven binnenstebuiten te keren.

Mensen zijn daartoe alleen bereid als het waarom en hoe volledig helder is.

Die duidelijkheid bereik je alleen door continu te communiceren.

arend Van randen: Een belangrijke taak van de directie is mensen bewust te maken. Ze

te attenderen op ontwikkelingen bijvoorbeeld.

Zet je marketingpet opCommunicatie is onmisbaar om mensen te informeren over de voortgang en ze en-

thousiast te maken en te houden. Maar ook rondom ieder middel dat je inzet bij de

verandering. Om mensen duidelijk te maken waarom je het inzet, waarom het voor

8

Vragen om jezelf te stellen bij het opstellen van je veranderplan:• Zijn er zaken in de huidige organisatie die de vernieuwing kunnen tegenhouden,

zoals de huidige leiderschapsstijl, beoordelingsformulieren of gebrek aan kennis?

• Doen we er alles aan om iedereen op individueel niveau duidelijkheid te geven

over zijn of haar functie?

• Hebben we een trainingsprogramma op poten gezet dat voldoet? En is er vol-

doende coaching voor de medewerkers en managers? Welke andere maatrege-

len zijn zinvol?

• Zijn er nog andere zaken die energie vragen van onze mensen, waardoor zij zich

niet met genoeg energie op de veranderingsoperatie kunnen richten?

• Hebben we een plan voor wat te doen met notoire dwarsliggers, leidinggeven-

den die de verandering niet ondersteunen en andere tegenwerkers?

• Hebben we genoeg aandacht voor de emotionele kant en ligt de focus niet te

veel op de technische kant van de verandering?

• Hebben we voldoende mensen in de organisatie die de verandering dragen en

mee uitrollen?

• Is de zichtbare én voelbare ondersteuning van het management voldoende

aanwezig?

• Hebben we de verandering voldoende meetbaar gemaakt, zodat we ook tus-

sentijds successen kunnen vieren en kunnen bijsturen?

• Is voor iedereen duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en wat wanneer

gedaan wordt?

146

hen belangrijk is en wat je van hen verwacht. Zet

daarbij je marketingpet op. Zie het alsof je intern

iets aan het verkopen bent. Het is in jouw belang

dat iedereen inziet hoe de verandering met hun be-

hoeften overeenkomt. Dat bereik je door het duide-

lijk, concreet en praktisch te maken. Niet alleen met

een algemene visie dus, maar met voorbeelden uit

hun dagelijkse werk en door problemen te bespre-

ken waar zij mee worstelen.

Het is onrealistisch om te verwachten dat mensen

meedoen, zonder dat ze begrijpen hoe dat hun werk

verbetert of beschermt. Denk dan ook aan de lange

termijn. Laat zien dat verandering nodig is om te

zorgen dat er ook in de toekomst werk is. Verwacht

in ieder geval niet dat mensen vol overgave mee-

doen omdat de manager het zegt…

TiTia sierTseMa: Het is naïef om als manager te denken dat mensen veranderen omdat

jij het zegt. Je moet ze overtuigen.

Welke communicatiemiddelen zet je in?Het spreekt voor zich dat je voor de communicatie over

en tijdens de vernieuwing alle bestaande kanalen van

de organisatie inzet. Intranet, de digitale nieuwsbrief,

het personeelsmagazine en posters in de kantine en

bouwkeet zijn enkel de basis. Dat zijn vanzelfsprekend-

heden.

Om de verandering echt te laten slagen is het zonder

meer nodig om méér te doen. In de eerste plaats door

veel persoonlijk te communiceren. Zoals door een-op-

een gesprekken te voeren en teamoverleg te hebben.

Loop regelmatig bij mensen langs om te vragen hoe het

gaat.

Daarnaast is het belangrijk iedereen te laten voelen dat je aanspreekbaar bent en dat

de communicatielijnen altijd open staan. Dit kan bijvoorbeeld met:

– Werkbezoeken door het management om de verandering te bespreken.

– Zeepkistsessies (digitaal met videobeelden of live).

– Een (online) ideeënbus.


147

Bianca seekles: Ondanks dat wij vanuit de directie heel veel persoonlijke aandacht

geven aan mensen in de organisatie, zou dit nog meer moeten zijn. Want zonder krijg je

mensen niet mee.

Aankondiging van de veranderingOnmisbaar onderdeel van de communicatie vormt de aankondiging van de verande-

ring. In de praktijk is de officieuze aankondiging helaas vaak het roddelcircuit. Probeer

dat in ieder geval te voorkomen door al in een vroeg stadium de noodzaak van de

verandering te communiceren (stap 3). Vervolgens kun je met een introductievergade-

ring heel concreet maken hoe je de verandering stap-voor-stap gaat aanpakken met

de organisatie.

De inhoud en toon van je verhaal bepalen of mensen wel of niet meegaan. Als men-

sen het idee hebben dat hun wereld ondersteboven wordt gekeerd en ze geen invloed

hebben, dan leidt dit waarschijnlijk tot ongewenste effecten. Een goede voorbereiding

van de introductievergadering is dan ook essentieel.

Persoonlijke communicatie verkleint weerstand Veranderen in drie maanden tijd is absoluut niet voor de

hand liggend, maar was wel de praktijk bij Railinfra Solu-

tions (RIS). RIS werd opgericht in 2009 en heeft zo’n 50

medewerkers, grotendeels ingenieurs met een technische

achtergrond. Uit metingen bleek dat de klantbeoordelingen

bij het jonge bedrijf kwartaal op kwartaal verslechterden.

De gesprekken met de klant leken wel een bokswedstrijd.

Het zelfvertrouwen van de organisatie leed eronder. De di-

recteur besloot het heft in eigen hand te nemen en gooide

zijn agenda om. Hij is met de externe contactpersonen van alle projecten persoonlijk gaan praten.

Terugkerende punten van kritiek waren allemaal zaken die niets met de inhoud van het werk te maken

hadden. Zaken als planning, houding en gedrag, proactiviteit en het waarmaken van verwachtingen

waren het probleem. Ook het niet expliciet uitspreken van elkaars verwachtingen leverde een hoop

ruis op. De grootste les was dan ook dat de balans teruggevonden moest worden tussen de inhoud

van het werk en de wijze waarop projecten samen met de klant vormgegeven werden. Competenties

van de projectleiders op ‘zachte’ factoren waren zowel in negatieve als in positieve zin van grote in-

vloed op de waargenomen kwaliteit. Het is natuurlijk niet niks wanneer je als projectleider je uiterste

best doet en de klant dit niet erkent. Daar baal je van! De natuurlijke reactie is dan vaak dat mensen

zich gaan verdedigen. Het individuele gesprek met de projectleiders was daarom van groot belang – en

een van de moeilijkste zaken – om iedereen zover te krijgen de benodigde veranderingen op positieve

wijze op te pakken. Maar de verandering bleek geen eendagsvlieg. Over een peri-

ode van 13 kwartalen scoort RIS nu structureel beter. (www.railinfrasolutions.nl)

148

De agenda van de introductievergaderingEen suggestie voor de agenda:

• welkom;

• doel van de vergadering;

• hoe je de informatie hebt verzameld;

• eerste indrukken, wat gaat goed, wat zijn de uitdagingen;

• waar willen we naartoe en waarom willen we daar naar toe;

• hindernissen op de weg;

• hoe komen we er, wat zijn de actiepunten, de verantwoordelijkheden en wat is het

beoogde tijdschema;

• vragen en interactie.

anneT kaMMinga: Gebruik ook de managers in je organisatie. Je kunt niet iedere keer

alles als directie communiceren. Zet managers in om de informatiebehoefte te peilen en de

informatiestroom te kanaliseren.

KapstokUit onderzoek blijkt dat mensen informatie het beste opne-

men als ze van tevoren een algemene samenvatting krijgen

over datgene wat komt, voordat de details worden gepre-

senteerd. Maak er dus niet een al te geheimzinnige uitno-

diging van. Dankzij de voorinformatie krijgen luisteraars een

kapstok om nieuwe informatie aan op te hangen. Zorg ook

dat de uitnodiging een positieve kant heeft en niet te veel

in de sfeer van reorganiseren en ontslag zit.

Zorg dat je veel ruimte openlaat voor vragen en individuele

dialoog. Praktisch is ook om vooraf goed na te denken over

welke vragen mensen waarschijnlijk hebben en je daarop

voor te bereiden en ze eventueel ook in de presentatie te

verwerken.

anneT kaMMinga: Het voordeel van groepsbesprekingen is dat als iemand een vraag

stelt dit anderen mogelijk weer inspireert andere vragen te stellen. Als het gaat om de

consequenties voor mensen afzonderlijk, dan wordt het een individueel ding. Persoonlijke

communicatie is dan ontzettend belangrijk.

Maak indrukHet succes van je communicatie hangt niet alleen af van wat je zegt, maar ook van de

indruk die je achterlaat bij je publiek. Je wilt dat je medewerkers of collega’s je plan

steunen. Wat draagt bij aan een goede indruk?

1. Je bent betrokken: vertel mensen hoe je persoonlijk je dagelijkse werk verandert.

Zorg dat iedereen begrijpt dat je je tot het uiterste inspant om de verandering te

bereiken.


149

2. Je hebt een goede planning gemaakt: er moet geen twijfel over bestaan hoeveel

tijd en energie er in de verandering gaat zitten. Laat zien dat je weet wat je doet

en dat je de zaak onder controle hebt, maar toon ook dat je flexibel bent en dat,

indien nodig, aanpassingen mogelijk zijn.

3. Respecteer en waardeer je mensen: laat zien dat je begrijpt dat mensen wellicht

onzekerheid en onrust ervaren. Laat ze zien hoe belangrijk ze voor je zijn.

4. Moedig de inbreng van je mensen aan: laat door woorden en houding zien dat je

hun vragen en kritiek waardeert. Stel niet je eigen ego centraal, maar toon dat je

altijd bereikbaar bent voor vragen en commentaar.

5. Houd iedereen op de hoogte: laat mensen weten hoe je ze op de hoogte houdt.

Geef ze het gevoel dat je ze niet in hun eigen sop gaar laat koken.

heleen herBerT: Het is belangrijk dat je communicatief blijft. Verbind jezelf aan de

keuzes die je maakt en laat zien dat je je bewust bent van de impact op anderen. Durf

zakelijk gezien moeilijke beslissingen te nemen, maar laat ook je eigen emoties zien, daar

waar het gaat om mensen.

Interne ambassadeursEr zijn intern altijd mensen die de noodzaak van de verandering meer inzien dan an-

deren. Gebruik die mensen om je boodschap verder te verspreiden. Dat geldt overi-

gens ook voor de ‘informele’ leiders. De mensen in je organisatie die veel invloed op

anderen hebben, ook al hebben zij niet een directe lijnverantwoordelijkheid. Onder-

schat hun invloed niet. Zorg dat je ze betrekt en actief inzet om de boodschap verder

te verspreiden.

anneT kaMMinga: De reguliere hiërarchische lijnen zijn niet altijd de lijnen waar de

communicatie langs gaat. Dus de informele hiërarchie is minstens zo belangrijk als de

formele hiërarchie. Stuur daarom ook op die informele lijnen.

Gebruik collega’s om elkaar te overtuigen De implementatie van BIM in een organisatie is geen eenvoudige opgave. Als je BIM enkel ziet als een

3D-computersysteem, dan doe je het tekort. BIM gaat over een andere manier van samenwerken.

Werd de installateur in het verleden behandeld als een onderaannemer, tegenwoordig zijn de samen-

werkende partijen volwaardige bouwpartners. Binnen elektrotechnisch installatiebedrijf Croon zijn

daarom een aantal mensen vrijgemaakt om zich in BIM te specialiseren. De opgedane kennis wordt

niet alleen uitgewisseld in een BIM werkgroep, er is ook kennisdeling buiten de direct betrokken me-

dewerkers. BIM vraagt andere vaardigheden van mensen. Soms worden hiervoor juist jonge mensen

ingezet, omdat zij nieuwe technologie makkelijker oppakken. Maar Croon zoekt ook naar manieren

om oudere collega’s de omslag naar de databasewereld te laten meemaken, bij-

voorbeeld door interne klasjes te vormen. Het idee dat BIM niet zou werken, wordt

hierdoor bij hen vaak bijgesteld. (www.croon.nl)

150

Verslap nietVernieuwing gaat lange tijd veel van de organisatie vergen. Het gevaar ligt dan op de

loer dat de communicatie op een gegeven moment verslapt, terwijl het ongelofelijk

belangrijk is voor het slagen van de verandering. Maak je de communicatie-acties

concreet en rapporteer je erover, dan heb je in ieder geval een stok achter de deur om

niet in de dagelijkse praktijk te verzanden. Voorbeelden van harde doelstellingen die

je jezelf, maar ook andere managers kunt stellen:

– Ik bezoek minstens iedere drie maanden alle locaties, waarbij ik tenminste twee uur

informeel met medewerkers spreek.

– Ik besteed in iedere (digitale en print) nieuwsbrief aandacht aan de verandering.

– Managers houden minstens één groepsdiscussie per maand om input van hun team

te krijgen, naar problemen te luisteren en vragen te beantwoorden.

– Tijdens de afdelingsvergaderingen wordt altijd begonnen met een update over de

voortgang van de verandering.

– We houden ieder jaar in oktober een werknemersevaluatie.

Belangrijk is: blijf communiceren. Vernieuwingstrajecten duren vaak jaren. Hoe cruciaal

de eerste maanden ook zijn, staar je daar niet blind op.

3.9 creëer breed draagvlak en toon doorzettingsvermogen

Zelfs wanneer de urgentie groot is, de koplopers een goede visie hebben

geformuleerd en de visie goed is gecommuniceerd, kunnen talrijke zaken

werknemers ervan weerhouden de noodzakelijke veranderingen tot stand te

brengen.

Als het goed is, is bij de ontwikkeling van het veranderplan rekening ge-

houden met obstakels die een breed draagvlak in de weg staan. Maar het is

belangrijk dit tijdens de uitvoering heel goed te monitoren en je niet met een

kluitje in het riet te laten sturen. 9

Vragen om jezelf te stellen bij het opstellen van je communicatieplan:• Hoe kondigen we de verandering aan?

• Welke communicatiemiddelen hebben we al die we in kunnen zetten?

• Welke extra communicatiemiddelen zijn nodig?

• Hebben we veel ruimte ingepland voor persoonlijke communicatie?

• Hoe voorkomen we dat de communicatie verslapt?

• Hebben we voldoende mensen die achter de verandering staan en zorgen voor

de olievlek door anderen een-op-een in hun communicatie te overtuigen?


151

Het werkt nietDe hardste ‘daarom lukt het niet’ schreeuwers hebben

namelijk lang niet altijd gelijk. Stel, een afdeling wordt door

klanten niet goed beoordeeld, ondanks de energie die is

gestoken in klantgerichtheidstrainingen. De manager rap-

porteert dat de medewerkers niet uit het juiste hout gesne-

den zijn. Het feitelijke probleem ligt echter ergens anders.

Een manager die zich onvoldoende in zijn personeel en hun

problemen verdiept bijvoorbeeld. Of een organisatiestruc-

tuur waarin de medewerkers geen bevoegdheden hebben

en afhankelijk zijn van andere afdelingen die niet meewerken. Het is dus belangrijk

om niet te snel op het woord van één persoon af te gaan wanneer zaken niet lukken,

maar zelf op onderzoek uit te gaan en vooral met veel mensen te praten, naar hen te

luisteren en positief kritisch door te vragen.

serena scholTe: Draagvlak is een vakterm in de veranderkunde. Hoe zorg je ervoor dat

mensen jouw idee ondersteunen? Geef ze de ruimte om een bijdrage te leveren, om het

eigen te maken. Dat vraagt van jou om los te laten!

Dat betekent uiteraard ook dat je bereid moet zijn extra aanpassingen door te voeren

als blijkt dat er nog altijd blokkades zijn. En niet zelden ligt dit ook bij een deel van

het management. Zij spelen immers een zeer belangrijke rol, maar zijn net zo goed

geen machines waarvan je de knop even om kunt zetten.

Doorzettingsvermogen is onmisbaar Ondanks de toptijd in 2007 startte Dura Vermeer Bouw Zuid West met de implementatie van LEAN.

De intrinsieke motivatie was de kick om te willen verbeteren. En dat leek te werken. Er was veel

enthousiasme en Dura boekte meer omzet met minder faalkosten en leverde dus betere resultaten.

Maar al snel werd duidelijk dat onder de oppervlakte de echte omslag niet tot stand kwam. De mak-

kelijke tools, zoals de planningssessies, waren succesvol geïmplementeerd, maar de cultuur die de

basis is voor LEAN was nog niet veranderd. Een belangrijk knelpunt was het durven leren en delen

van fouten. De piramide moest daarvoor op zijn kop, maar probeer dat maar eens te realiseren in

een top-down georganiseerd bedrijf. Het betekent dat je tegen een uitvoerder zegt dat hij in dienst

staat van zijn bouwplaatsmedewerkers om hen zoveel mogelijk waarde te laten toevoegen. Die ver-

andering wilden velen niet, inclusief het traditionele managementteam. Om het proces te versnel-

len stelde Dura een team samen met een dwarsdoorsnede van personeel (UTA-niveau) dat vrij kan

denken. Met mensen die goed luisteren en iedereen een spiegel voor durven te houden. Het is een

taai traject geweest, waarbij het eerste jaar is besteed aan de cultuurcoaches zelf, die zelf moesten

leren. Pas na een jaar kwam met serious gaming en andere methodes het gesprek op gang. De kracht

van de cultuurcoaches is het talent om op een goede en leuke manier door te vragen, zonder men-

sen onderuit te schoppen. Dat doen, ongeacht of je Job Dura of een betonwerker voor je hebt, dat

is echt een talent. Ze worden er continu in getraind en werken inmiddels

als een (smeer)olievlek door de hele organisatie. (www.duravermeer.nl)

152

laurens de lange: Veranderprogramma’s die helemaal uitgedacht en strak gepland zijn

werken vaak niet. Een vijfjarenprogramma klinkt heel dapper en het duurt ook zo lang, maar

je weet niet van tevoren wanneer je organisatie toe is aan de volgende stap. Je moet altijd

het contact houden en kijken wat er speelt.

Niet bij de pakken neerzittenWat vaak gebeurt als het mensen (te) veel moeite gaat

kosten of als ze niet snel genoeg resultaat zien, is dat

zij terugvallen in oud gedrag. Iedereen is op training ge-

weest om zich een nieuwe manier van werken eigen te

maken, maar na een maand lijkt er niets veranderd. Lo-

gisch. Er is wel wat meer voor nodig om vernieuwing te

realiseren dan een training. Belangrijk is om niet te snel

op te geven. Alle investeringen in tijd, geld en energie

zijn dan immers voor niets geweest en bovendien ben je

er ook niet zomaar aan begonnen. Er was een doel dat

belangrijk was voor je organisatie.

syTo goslinga: Edison had 5.000 methoden ontdekt waarop een gloeilamp niet werkte.

Maar hij zette stug door. Je bewust zijn dat je wilt veranderen betekent nog niet dat je

weet hoe je dat moet doen.

Management werkt niet voltallig meeJe hebt ook je hele organisatie nodig. Managers die niet mee gaan in de verandering

laten dobberen is geen optie. Het gebeurt te vaak dat zo’n situatie op zijn beloop

wordt gelaten. Omdat de leiding niet bereid is het gesprek met de manager aan te

gaan of zelfs als dat niet voldoende is, de betreffende manager een andere functie te

geven of te ontslaan.

ronald Van der spoel: Als je niet bereid bent om iemand die het proces frustreert

daarop aan te spreken en eventueel afscheid te nemen, dan frustreer je de verandering. Je

kunt je niet permitteren tegen je medewerkers te zeggen: ‘Jullie moeten wel, maar MT lid X

hoeft niet, want die heeft er een beetje moeite mee.’

Ga eerst open en eerlijk de dialoog aan. Vertel: ‘Zo staat het ervoor in de branche en

met ons bedrijf. Dit is onze visie en deze hulp hebben we van jou nodig. Wat kunnen

we doen om jou te helpen om ons te helpen?’ En is de situatie echt hopeloos, dan

moet ook duidelijk zijn dat er consequenties aan zitten. Laat het in geen geval esca-

leren en wacht niet te lang met het aanpakken van de situatie. Dat ontmoedigt ook

weer anderen in de organisatie.

roger knuBBen: Je moet het leuk vinden om te duwen en trekken en mensen op

sleeptouw te nemen. Maar je krijgt er zoveel voor terug. Trotse mensen die met plezier

werken en dat is het mooiste wat er is.


153

3.10 Vier successen en veranker de vernieuwing in de cultuur

Wat enorm helpt om een vernieuwing vol te houden is het vieren van suc-

cessen. Genereer daarom kortetermijnresultaten. Creëer zo snel mogelijk een

aantal zichtbare, overtuigende successen.

laurens de lange: Besteed veel aandacht aan het zichtbaar maken van

successen. Hoe klein ook. Gun die mensen het podium, zodat er ook naar anderen

een stimulerende werking vanuit gaat.

Het spreekt voor zich dat dat betekent dat je niet continu de focus legt op wat fout

gaat. Veel beter is het, om te laten zien wat goed gaat en dat met mensen te delen en

te vieren. De meeste mensen verlangen naar waardering en beloning. Het motiveert

10

Vragen om jezelf te stellen om breed draagvlak te creëren:• Is de structuur van de organisatie voldoende aangepakt?

• Heeft iedereen voldoende (en de goede) training gehad?

• Zijn de informatie- en personeelssystemen op één lijn met de visie?

• Zit er niet ergens een baas die de vernieuwing tegenhoudt?

• Hebben we de middelen om er actie tegen te ondernemen?

• Hebben we voldoende (maar niet te veel) activiteiten gelijktijdig lopen?

• Is er voldoende individueel contact om problemen tijdig en goed op te sporen?

• Geloven genoeg mensen in de verandering om ook op lange termijn en met

tegenslag vol te houden?

154

ze om hard te blijven werken en dingen te presteren waarvan ze zelf niet dachten dat

ze het konden. Belonen is een sterk middel. Het effect is:

– Een versterking van het gewenste, nieuwe gedrag in de verandering.

– Bewijs van continue steun voor de verandering van de leiders.

– Vergroting van het zelfrespect van je mensen.

– Vergroting van de loyaliteit en betrokkenheid.

– Het creëren van een werkcultuur die succesvolle mensen oplevert.

Michiel kool: De zichtbaarheid van verandertrajecten is vaak gering. De verandering

wordt dan met veel bombarie aangekondigd en vervolgens blijft het stil. Vaak is daar te

weinig over nagedacht. Maak een stappenplan, beloon tussentijds en toon andere vormen

van aandacht.

Het vieren van successen is niet alleen goed bij vernieuwing. Het is überhaupt een

goede manier om mensen te managen. Zo laat je zien dat hun inspanningen iets te-

weeg brengen. Iedereen heeft zijn eigen gevoel van trots, het gevoel dat ze iets goed

hebben gedaan. Bedenk daarbij ook dat mensen tijd nodig hebben om op adem te

komen en successen te vieren. Dump niet gelijk de volgende klus op hun bord.

arThur lippus: Het werkt heel goed om trots te zijn op het succes en dat te delen met

anderen. Je succes verspreidt zich dan al snel als een olievlek, omdat mensen graag deel

uitmaken van het succes.

Werk met beloningenSuccessen vier je onder meer door je mensen te belonen als ze mooie prestaties

hebben geleverd, hun gedrag succesvol veranderen of op een andere manier de

vernieuwing bevorderen. Dat kan een financiële beloning zijn, maar dat hoeft zeker

Succes is het beste bewijs Van Wijnen implementeert regelmatig nieuwe methodieken

om beter te bouwen. Met behulp van BIM, LEAN en keten-

samenwerking bijvoorbeeld. Bij sommige projecten stapt

het bedrijf helemaal af van de ‘oude manier van werken’.

Zo is bij woningbouwproject De Nieuwe Vlecke nieuwe

technologie breed ingezet. De bouw werd in 3D voorbe-

reid en zoveel mogelijk elementen werden geprefabriceerd.

En een digitaal smartboard in de bouwkeet gaf de sta-

tus aan van uitgevoerde en nog uit te voeren werkzaam-

heden, waardoor bouwtekeningen op papier niet meer nodig waren. Op de bouwplaats liepen de

medewerkers dan ook met een iPad die in verbinding stond met het smartboard. De betrokkenen

moesten wel even wennen aan de nieuwe werkwijze, maar de successen bleken het beste middel

om mensen over de streep te trekken. Binnen drie weken zat de eerste

woning al onder de kap en was de buitenkant gereed. (www.vanwijnen.nl)


155

niet. Alleen een compliment heeft vaak al heel veel effect. Maar er zijn uiteraard ook

andere vormen van belonen. Besteed daar in je plan ook aandacht aan.

Bedenk beloningen voor mensen en realiseer je daarbij dat het niet gaat om wat jij als

beloning ervaart, maar wat je werknemers ervan vinden. Eet jij bijvoorbeeld regelmatig

buitenshuis voor je werk, dan ben je misschien wel blij als je een avond thuis bent en

op de bank voor de TV een gehaktbal kunt eten. Terwijl het voor je medewerkers een

echte traktatie kan zijn om uit eten te gaan. Laat mensen daarom zelf meedenken

over beloningen die zij ook echt als een beloning ervaren.

heleen herBerT: We moeten veel energie steken in het uitvergroten van succes. Succes

is meer dan alleen een positieve business case. Het gaat erom elkaar te inspireren: ‘Kijk

jongens, dit kan allemaal.’

Veranker de vernieuwing in de cultuurEen vernieuwing slaagt alleen als er blij-

vend aandacht voor is. Denk niet dat je

in een jaar klaar bent en achterover kunt

gaan leunen. Ook al lijkt het ogenschijnlijk

gelukt, de truc is om nieuw gedrag zo te

verankeren in de cultuur dat terugvallen

in oud gedrag geen optie is. Ook niet in

crisissituaties of wanneer de trekkers van

de vernieuwing de organisatie verlaten.

Bianca seekles: Ondanks alle ontwikkelingen in de markt en de organisatie is het

belangrijk om iedereen scherp en enthousiast te houden, om te voorkomen dat mensen

terugvallen in oud gedrag.

Waardering uiten werkt stimulerend Innovatie is voor ingenieursbureau Arcadis een belangrijk thema. Zo zijn er allerlei prijsvragen binnen

het bedrijf, bijvoorbeeld om jonge ondernemers uit te dagen om met ideeën te komen. En natuurlijk

stelt Arcadis dan ook budget beschikbaar om die ideeën een stap verder te brengen. Daarbij is ook

veel aandacht voor waardering. Naast geldprijzen mogen de drie mensen met het beste idee, jaarlijks

mee naar het managementcongres. Dat is een congres van een paar dagen dat iedere keer ergens an-

ders in de wereld wordt gehouden. Het vieren van successen en belonen van mensen is voor Arcadis

belangrijk. Het is bijvoorbeeld kenmerkend voor ingenieurs om grootse dingen te bedenken en dat

niet aan de grote klok te hangen, maar als de normaalste zaak van de wereld te zien. Arcadis probeert

dat te doorbreken door vier keer per jaar een bijeenkomst te organiseren waar mensen die zich bij-

zonder hebben onderscheiden, bijvoorbeeld op het gebied van marketing, een kaleidoscoop krijgen

als waardering. Het stimuleren en uitvergroten van goede prestaties is belangrijk

om te zorgen dat nieuwe, innovatieve ideeën niet verzanden. (www.arcadis.nl)

156

Twee factoren zijn bijzonder belangrijk wanneer het gaat om verankering van nieuwe

benaderingen in de organisatiecultuur.

1. Bewust aan mensen laten zien hoe bepaalde vormen van houding en gedrag ertoe

bijgedragen hebben de prestaties te verbeteren. In de waan van de dag leggen

mensen deze verbanden vaak niet zelf. Of mogelijk leggen ze de verkeerde verban-

den.

2. Voldoende tijd nemen om zeker te stellen dat ook een volgende managementge-

neratie de nieuwe benadering overneemt. Eén slechte benoeming in de top van de

organisatie kan tien jaar hard werken teniet doen.

Koppel consequenties aan gedragBlijf hameren op het nieuwe gedrag en de nieuwe ‘regels’, bijvoorbeeld door er conse-

quenties aan te koppelen. Want alleen bepaalde verwachtingen uitspreken heeft geen

zin, als er geen gevolgen aan hangen die er voor de persoon ook echt toe doen.

Die consequenties, dat kan van alles zijn. Natuurlijk in de eerste plaats in positieve

zin, want belonen werkt altijd beter dan straffen. Dat het vertonen van het nieuwe

gedrag leidt tot waardering, kans op promotie of salarisverhoging. Maar deins er ook

niet voor terug om harde conclusies te trekken als mensen weigeren of niet in staat

zijn, zich het nieuwe gedrag eigen te maken. Spreek ze daarop aan en maak duidelijk

dat ze bij langdurige weigering om zich aan te passen mogelijk een andere functie

krijgen toegewezen of zelfs kunnen worden ontslagen.

Stap voor stap met zichtbare resultaten Terwijl de sector te maken heeft met de uitstroom van een grote generatie specialisten die met pen-

sioen gaat, verwacht de klant steeds meer service en kwaliteit. Jongeren die net van school komen

en hun gepensioneerde voorgangers vervangen, hebben over het algemeen (nog) niet dezelfde kennis

en ervaring. Dat betekent dat er een groot spanningsveld ontstaat: je moet meer kwaliteit leveren

met minder ervaren mensen. Wolter & Dros lost dit onder meer op door invoering van standaard

procedures, met behulp van eenvoudige digitale checklists. Een onderhoudsmonteur die op het werk

afgaat vult deze in en aan met tekst én foto’s. Dit draagt direct ook bij aan een andere uitdaging.

Want Wolter & Dros kreeg steeds vaker terug dat de kwaliteit van het geleverde werk overal in het

land wel goed is, maar niet overal hetzelfde en er werd niet goed vastgelegd wat er precies was

gedaan. Terwijl uniformiteit in, en aantoonbaarheid van het geleverde werk, juist voor veel klanten

een reden is om met een landelijk opererende partij zaken te doen. Dankzij deze nieuwe werkwijze

kan nu uniforme kwaliteit worden gegarandeerd, ongeacht het niveau van de monteur. De checklist

is zo opgesteld, dat de wensen en verwachtingen van de klant centraal staan. Waar automatise-

ringssystemen voorheen werden ingericht vanuit het perspectief van het management is dat nu dus

andersom. Zo kan Wolter & Dros helder aan de klant tonen dat het zijn werk goed heeft gedaan.

Een belangrijke succesfactor voor de aanpak was dat het juist niet direct te groots is aangepakt.

Wolter & Dros wilde voorkomen dat de resultaten van het nieuwe systeem te lang op zich lieten

wachten en koos daarom voor een stap-voor-stap aanpak met snelle, zicht-

bare resultaten voor de klant én de medewerkers. (www.wolterendros.nl)


157

laurens de lange: Het is belangrijk om het zo te organiseren dat je hetgeen je met

elkaar afspreekt ook echt doet. Dus om het te controleren en het niet te vrijblijvend te

maken.

Zorg voor tempoZorg bovendien voor tempo. Verslap zelf niet te veel. Laat je niet verleiden om

weer tot de orde van de dag over te gaan en geen nieuwe acties in te zetten om de

vernieuwing door te voeren en te borgen. Voer na de eerste stappen, wanneer het

klimaat in de organisatie goed is, juist de druk nog wat op en blijf vernieuwingen

doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd. Zonder daarbij mensen te overbelasten.

arThur lippus: De uitdaging is dat wanneer het spannend wordt, je het mechanisme

overeind weet te houden.

Vragen om jezelf te stellen bij het creëren van tussentijdse successen en om vernieuwing te verankeren in de cultuur:• Is er een manier om mensen die zich extra inzetten ook extra in het zonnetje te

zetten?

• Hebben we duidelijk genoeg gecommuniceerd dat iedereen kan helpen en

iedereen een bijdrage levert?

• Welke (kleine) successen kunnen we wanneer communiceren?

• Hebben we voldoende middelen om deze successen kenbaar te maken en welke

middelen zetten we daarvoor in?

• Hoe kunnen we het enthousiasme bij mensen vasthouden?

• Zijn er zaken die in en om de organisatie veranderen, die de vernieuwing in

gevaar brengen?

• Zijn er nog aanvullende middelen die we in kunnen zetten om de verandering

weer een boost te geven?

• Hebben de managers die getraind zijn in hoe ze de verandering realiseren ook

genoeg kennis om te weten hoe ze de verandering vasthouden?

• Hoe dragen we ons verhaal over aan de mensen die nieuw in onze organisatie

komen werken?

159

4 hoe ga je om met weerstand, met ‘kan nie’?Vernieuwen betekent vaak het bekende loslaten en het onbekende omarmen. Nieuwe dingen leren. Een deel van de kennis en kunde die lange tijd belangrijk was heb je niet direct meer nodig. En vaak moet je dingen die al die tijd goed waren afleren. Zonder twijfel krijg je als organisatie bij vernieuwing dan ook te maken met bewuste, maar vaak ook onbewuste weerstand. Hoe ga je daarmee om? Hoe reken je af met ‘kan nie’?

160

inleiding

Vernieuwen is niet makkelijk en er zijn allerlei redenen om het niet te willen. Om te

zeggen: ‘Kan nie.’ Het is ook niet eenvoudig om te denken in de tijdgeest van morgen.

Om gelijk het goede en de kansen van nieuwe mogelijkheden te zien, daar tijd in te

investeren en de risico’s van het onbekende te omarmen.

Afleren moeilijker dan aanlerenDaarbij is afleren moeilijker dan aanleren. Denk bijvoorbeeld aan oude inkooptechnie-

ken en oude werkmethoden. Zeker als de oude manier in het verleden goede resulta-

ten opleverde, waarom zou je dan veranderen?

johan krijgsMan: Oud gedrag afleren is veel moeilijker dan nieuw gedrag aanleren. Als

je dat herkent en tegen elkaar zegt: ‘Dat is oud gedrag,’ dan heb je veel gewonnen. Het

moet in de organisatie gaan leven.

Mensen zijn geen machinesZonder twijfel krijg je bij vernieuwing dan ook te maken met weerstand en daar zijn

organisaties niet altijd even goed op voorbereid. Het management denkt vaak dat de

logische noodzaak voor een vernieuwing direct de verandering voor iedereen recht-

vaardigt. Als mensen machines waren, dan klopt dit ook. Maar mensen zijn geen

machines. Mensen zijn emotionele wezens met verwachtingen en dromen en vooral

ook, angsten.

Mensen bieden ook niet alleen weerstand tegen veran-

deringen die ze niet willen. Maar al te vaak bestaat er

net zo goed weerstand tegen veranderingen die mensen

uiteindelijk wel willen. Denk aan de eerste Nederlandse

spoorlijn van Haarlem naar Amsterdam in 1839. Die trein

ging 35 kilometer per uur. Volgens velen te snel voor de

menselijke geest. Bovendien zouden de koeien er zure

melk van geven.

Bas Van de griendT: Zeg niet hoe het moet, want dan doe ik het anders.

Weerstand is niet te vermijdenWeerstand wordt veroorzaakt door van alles en nog wat. Veelal hebben mensen nog

geen concreet beeld van hoe de organisatie er na de vernieuwing uitziet. Ze leveren

hun huidige zekerheid liever niet in voor die onzekerheid. Bovendien zien ze vaak op

tegen alle organisatorische consequenties die erbij komen kijken of de kennis die zij

zich weer eigen moeten maken. Of ze zijn bang voor hun eigen functie of positie.

Verwacht dan ook niet dat vernieuwen van een leien dakje gaat en dat mensen geen

weerstand bieden. Weerstand is simpelweg niet te vermijden.

hoe ga je om met weerstand, met ‘kan nie’?

161

arThur lippus: Managers hebben niet alleen passie, maar vooral compassie nodig. Daar

zit ook in dat je je kunt verplaatsen in een ander en je open kunt stellen voor een ander.

Waarom gaat iemand wel of niet mee in je verhaal? Waar zit de passie van de ander?

Directeur op de zeepkist‘Hoe krijgen we de mensen mee?’ is vanwege die weerstand een centrale vraag bij

vernieuwingen. Het denkwerk daarover mondt vaak uit in een fraaie nieuwsbrief of

een peptalk van de directeur op de zeepkist, in de hoop dat de medewerkers dan

inderdaad ‘meegaan’. Niets mis mee natuurlijk, maar in de praktijk zie je vaak dat de

meesten na zo’n praatje hun schouders ophalen en weer gewoon aan het werk gaan

op de manier zoals ze dat altijd deden. En dat de nieuwsbrief slecht gelezen wordt of

niet de informatie bevat waarop de medewerkers zitten te wachten.

MargrieT drijVer: Het begint ermee dat je het echt moet menen. Als je het voor de

bühne doet, dan prikt iedereen er doorheen.

Niet altijd even duidelijkWe zijn vaak ook een stuk minder duidelijk dan we denken. Dan verpakken we slecht

nieuws met een grote strik en masseren we het langzaam in. Daarmee bereik je je

doel echter niet. Mensen willen een vervelende boodschap immers meestal niet

horen. Als je hem dan zachtjes inmasseert, komt hij onvoldoende aan. Een positieve

insteek kiezen is zonder meer goed, maar je boodschap moet wel helder zijn. Er mag

geen verwarring ontstaan over de impact van de veranderingen.

Bij echte vernieuwing gaan mensen dwarsliggen Johannes Hoogstraten wilde in 2010 het wegenbouwbe-

drijf van hem en zijn familie, flink veranderen door in een

hoog tempo een nieuwe cultuur te creëren. Dat vroeg in

zijn ogen om hoge, projectoverstijgende investeringen.

Niet iedereen was het daarmee eens. Toen hij bijvoor-

beeld met een jaaromzet van vier miljoen een nieuw pand

van een miljoen wilde bouwen om daarmee die cultuur-

omslag te versnellen, gingen de hakken in het zand bij de

familieleden die ook in het bedrijf zaten. Maar Johannes

zette door en zijn ‘tegenstanders’ kozen eieren voor hun geld. Ze zijn ofwel opgestapt, of ze realiseer-

den zich dat de weerstand hen alleen energie kostte en ze conformeerden zich. Doel was een sociale

organisatie te worden. Iedereen is daarvoor psychologisch getest en op basis van competenties en

talenten worden de vaardigheden van de mensen nu ingezet voor de verdere verandering van het be-

drijf. De overtuiging van Hoogstraten is dat het mooiste moment van verandering het moment is dat

er iets nieuws geboren wordt. Dan is er weerstand en gaan mensen dwarsliggen. Is er geen weerstand

meer, dan is de verandering aanvaard en geaccepteerd. Dan ontstaat het succes. Volgens Hoogstra-

ten is weerstand het mooiste wat er is. De strijd tussen (niet) willen, mogen

en moeten biedt kansen. Vooral in crisistijd. (www.hoogstratenwegenbouw.nl)

162

Hoe krijg je je mensen dan wel mee? Hoe ga je om met weerstand en hoe reken je af

met ‘kan nie’? In de volgende vijf paragrafen vind je het antwoord. Hieronder vast een

overzicht.

MargrieT drijVer: De belangrijkste reden waarom weerstand ontstaat, is doordat

mensen het gevoel hebben dat ze het in het verleden niet goed hebben gedaan. Dat is

echter helemaal niet het geval. De wereld verandert en dat betekent dat je als organisatie

ook moet doorontwikkelen.

omgaan met weerstand

1 Accepteer de weerstand Belangrijk is om weerstand te accepteren, daar begrip voor te hebben en een omgeving te creëren waarin mensen niet bang zijn om vragen te stellen en hun zorgen te delen. 2 Stuur je mensen individueel aan Als je je verdiept in je mensen kun je erachter komen waar hun weerstand vandaan komt. Als je vervolgens de zorgen van je medewerkers kent en begrijpt, kun je ze mogelijk ook wegnemen. 3 Betrek de organisatie en geef het goede voorbeeld Begin vernieuwing altijd bij de top door de directie en het management het goede voorbeeld te laten geven. Door daarnaast medewerkers direct actief te betrekken geef je ze meer controle en haal je onzekerheden weg. Bovendien vergroot je de praktische toepasbaarheid van de veranderingen. 4 Communiceer Praat zo vaak over de verandering dat je collega’s je in hun dromen nog horen. Communicatie over vernieuwing moet er continu zijn.5 Verwacht niet teveel ineens Realiseer je dat de bouwsector een complexe sector is en dat mensen tijd nodig hebben om te wennen aan nieuwe werkwijzen.


163

Rebellie met een moker de kop in slaan.

Er een hulpmiddel van maken. Vrienden worden met de weerstand.

Mensen een worst voorhouden.

Je hoofd in het zand stoppen.

omgaan met weerstand

Meest succesvolle manier

164

4.1 accepteer de weerstand

Lang niet iedereen zit zo in elkaar dat hij nieuwe ideeën direct juichend

tegemoet treedt. Sterker nog, veel mensen hebben een natuurlijke

weerstand. Wat de boer niet kent…

Je zou je zelfs af kunnen vragen of iets wat als vernieuwing gepresen-

teerd wordt en direct door iedereen wordt geaccepteerd wel echt een

vernieuwing betreft. Waarschijnlijk gaat het dan eerder om een verbete-

ring.

arThur lippus: De start maken is heel erg lastig, je krijgt veel weerstand

en mensen begrijpen vaak niet waar je heen wilt. Belangrijk is dat je,

ondanks dat een aantal mensen helemaal niet wil, toch begint.

Eerst landen, dan accepterenEchte vernieuwingen moeten eerst landen bij mensen. En soms landen ze helemaal

niet. Dan geloven mensen het pas achteraf, als het geslaagd is. Net zoals bij de intro-

ductie van nieuwe producten begint het met een kleine enthousiaste voorhoede en

blijft de laatste 20% waarschijnlijk hardnekkig achter.

Volgens Rogers’ innovatiecurve kun je zelfs zeggen: één op de 40 is innovator, één op

de 8 is early adopter en de rest is in eerste instantie tegen. Vooral als anderen ons

vertellen dat we moeten veranderen gaan onze hakken in het zand. Mensen willen

eerst het nut ervan inzien. En dan met name voor zichzelf.

arThur lippus: Ik begin het liefst met de early adopters die blij worden van verandering.

Zij laten dan aan anderen zien dat het werkt. Maar ik moet opletten dat ik niet teveel

klonen van mezelf verzamel. Er zijn ook andere routes die succes hebben.

H Acceptatie van vernieuwing (bron: rogers, eigen bewerking)

lage weerstand (informeren/leren) hoge weerstand (overtuigen/macht)

inno

vato

rs

ear

ly a

do

pte

rs

late

maj

ori

ty

laggar

ds

34%

34%

voorstanders neutraal tegenstanders

13,5

%

2,5

%

ear

ly m

ajo

rity

16%


165

Stuur maar een briefDat mensen ergens eerst het nut van in moeten zien blijkt wel uit

een filmpje met opnamen uit 1999 over de mobiele telefoon. Je

gelooft het bijna niet als je het vergelijkt met nu. Een jonge kerel

zegt: ‘Als mensen mij willen bereiken, dan kunnen ze dat met een

brief doen.’ Je kunt het filmpje bekijken via de QR-code.

MargrieT drijVer: De belangrijkste tip is verandering te zien als iets positiefs. Ga er

vanuit dat je iets te winnen hebt. Veranderen vanuit het negatieve is heel zwaar.

Weerstand toont betrokkenheidAccepteer dat weerstand er is. En dat dit niet per definitie een slecht teken is. Weer-

stand bij medewerkers zegt ook iets over betrokkenheid. Ze hebben een mening en

ze willen dat hun mening daadwerkelijk telt. Door werknemers ruimte te bieden om

weerstand te uiten, haal je een hoop spanning uit de lucht en kun je achterhalen wat

de oorzaak is van de weerstand.

Is het weerstand tegen de reden van de vernieuwing? Weerstand tegen de conse-

quenties voor de persoon zelf of voor collega’s? Of gaat het erom dat er meerdere

wegen zijn naar het doel en iemand een andere weg beter acht? Kijk wat voor reac-

ties je krijgt en wat voor emotie erachter zit. En luister, oprecht, zonder vooroordelen.

heleen herBerT: Er is niet één waarheid. Het gaat erom verschillende perspectieven en

zienswijzen naar boven te halen. De beste oplossing ontstaat daar waar je openstaat voor

elkaar.

minder waardevol werkminder controle

verlies machtspositie

minder zichtbaar

minder beloning

geen erkenning

gevoel onbelangrijk te zijn

gevoel niet bij te dragen

onmacht

minder belangrijk werk

gevoel te falen vernederd

niet op de hoogte gehouden

afhankelijkminder verantwoordelijkheid

onbevredigend werk

collega’s missen

niet gerespecteerd worden

buitengesloten voelen

166

H Oorzaken van weerstand

Begrijp de zorgenSoms willen mensen vooral ook gehoord worden. Alleen al door te luisteren, neem je

dan een deel van de weerstand weg. En wie zegt dat weerstand geen nieuwe inzich-

ten of creatieve ideeën kan opleveren?

Zie weerstand niet als iets wat je afhoudt van je echte werk en resultaat. Als veran-

dermanager ís het je werk. Zie het ook niet als gebrek aan loyaliteit van je medewer-

kers. Hoe idioot of niet loyaal de weerstand ook lijkt, het is vaak gebaseerd op voor je

medewerkers hele realistische zorgen.

serena scholTe: Om te zorgen dat mensen bereid zijn om de gebaande paden te

verlaten en zich in een nieuw avontuur te storten, moet je begrijpen wat de mensen van

wie je succes afhangt motiveert en wat niet. Vraag ernaar!

1 Ziet geen noodzaak tot vernieuwing

2 Ziet op tegen de consequenties

3 Gelooft niet in de voorgestelde weg

Weerstand

Geen ramkoers, maar aandacht


167

Weerstand is geen teken van slecht managementVeel te vaak wordt weerstand zoveel mogelijk in het donker gehouden. Niet in de

laatste plaats omdat managers het als een persoonlijk falen beschouwen wanneer

weerstand ontstaat. We associëren goed leiderschap met het hebben van controle. En

weerstand zien we als het verlies van die controle.

arend Van randen: Een goede manager moet verwarring leren waarderen. Als je iets

nieuws probeert is het eng. Je moet er lef voor hebben en ervan genieten dat je het soms

niet weet. Realiseer je, dat als je het niet weet, daar hele mooie dingen uit kunnen komen.

Die onzekerheid moet je omarmen in plaats van de controle terug te willen.

Sta open voor kritiekDe uitdaging bestaat eruit om je als leider van de verandering open te stellen. Om

te voorkomen dat je een situatie alleen vanuit je eigen perspectief bekijkt. En om te

voorkomen dat je de meningen van anderen censureert en alleen datgene aan infor-

matie tot je neemt wat je kent en herkent (en wil herkennen).

Sta open voor kritiek en andere zienswijzen. Wees je bewust dat jij waarschijnlijk een

ander beeld van de realiteit hebt dan je collega’s. Sterker nog, bijna nooit hebben

mensen eenzelfde kijk op de werkelijkheid.

Praat met je collega’s en medewerkers, vooral de onconventionele. Diegenen met

andere ideeën, die niet gelijk overal ja en amen op zeggen. Zorg dat je toegang houdt

tot onaangename waarheden. Scherm jezelf er niet voor af, maar laat ook anderen je

er niet voor afschermen. Ga met kritische mensen in gesprek, met als doel ook echt

te kijken naar wat je met hun informatie kunt.

Andersdenkenden toelaten Oranjewoud Antea Group zoekt bewust naar mensen die anders denken en stelt gemengde teams

samen om vernieuwing te stimuleren. Zo werken rastechneuten samen met de commerciële jongens

aan projecten, waarvoor ze ook gezamenlijk verantwoordelijk zijn. Zo leren ze elkaar kennen en waar-

deren, en houden ze elkaar een spiegel voor. Oranjewoud gelooft niet dat vernieuwing met een knal

komt. Het zijn kleine zaadjes die je plant en de gelegenheid geeft om te groeien. Bijvoorbeeld door aan

de slag te gaan met nieuwe, gekke ideeën. Zo begin je met 100 ideeën en zijn er uiteindelijk een paar

die werken. De directie heeft vernieuwing heel hoog op de agenda gezet. Er zijn thematrekkers aan-

gewezen die dwars door vestigingen en afdelingen heen met dat thema aan het slag gaan. Dat is wel

wennen, want het betekent dat iemand ‘vreemd’ op een afdeling komt. Tegenwerking blijkt dan toch

in eerste instantie de eerste reactie. Om medewerkers anders te leren kijken zijn er eigen opleidings-

centra opgericht waar mensen uit het onderwijs werken. Doel is technische mensen

een andere denkwijze mee te geven, waardoor ze niet denken vanuit de techniek,

maar vanuit de klant. Bovendien zijn er interne coaches die mensen ondersteunen.

En dat zijn ook mensen met verschillende achtergronden. (www.oranjewoud.nl)

168

arThur lippus: Privé kun je kiezen met wie je optrekt. Daar verzamel je vaak mensen

om je heen die een beetje hetzelfde in elkaar zitten. Zakelijk heb je het niet altijd voor

het uitkiezen. Dat is ook niet wenselijk. Van je grootste andersdenkende kun je de meeste

inspiratie krijgen en zo zaken echt op een ander niveau brengen.

Leer van mensen die het niet met je eens zijnEen goede manager leert van zijn tegenstanders meer dan van zijn aanhangers. Over-

dreven gesteld: aanhangers leiden je de afgrond in, tenzij je tegenstanders je laten

zien waar de gevaren zitten. Weerstand houdt je ook op het spoor van realiteit en ge-

zond verstand. Ga daarom actief op zoek naar weerstand en maak het bespreekbaar.

Ervaar je geen weerstand? Reken je dan niet rijk. Kijk of je ziet wat er speelt onder de

oppervlakte. Zorg dat je je nog meer openstelt. Doe je best het te vinden, voordat het

zich opkropt en het op een bepaald moment tot een uitbarsting komt.

serena scholTe: Ken uzelf. En ken de ander. Dé manier om mensen mee te krijgen is

door je in te leven, niet door ze onder druk te zetten.

H Van mythe naar realiteit (bron: veranderingsmanagement voor dummies)

Mythe realiteit

Weerstand is te vermijden. Weerstand is een natuurlijke reactie op situaties die de stabiliteit van mensen verstoren of hun fysieke of emotionele welzijn bedreigen.

Goede leiders voorkomen of elimineren weerstand.

Goede leiders kunnen alleen de grootte, de inten-siteit en de impact van weerstand beperken. Ze kunnen de natuurlijke reacties op verandering bij mensen niet volledig beheersen.

Weerstand is slecht. Weerstand heeft zowel positieve als negatieve kan-ten. Wanneer weerstand wordt genegeerd, wordt het echter bijzonder destructief.

Mensen bieden alleen weerstand tegen verande-ringen die ze niet willen.

Zelfs veranderingen die mensen wel willen bevatten elementen die ze verrassen, verwarren, van streek maken en uitdagen. Daardoor wordt weerstand op natuurlijke wijze uitgelokt.

Mensen die weerstand bieden, zijn slecht en niet loyaal.

Mensen die weerstand bieden, vechten om persoon-lijke controle terug te krijgen. Ze voelen zich bijvoor-beeld overdonderd, vertrouwen de verandering niet, hebben hun vertrouwen in het leiderschap verloren of beschermen hun eigenwaarde.

Weerstand heeft geen waarde.

De meeste weerstand komt voort uit oprechte be-zorgdheid en legitieme angsten die leidinggevenden waardevolle informatie bieden.


169

roger knuBBen: Om mensen mee te krijgen is het belangrijk dat je toegankelijk bent.

Op het moment dat mensen zich realiseren dat er naar ze wordt geluisterd gaan ze anders

werken.

Enthousiastelingen en klagersOverigens is het accepteren en bespreekbaar maken van weerstand iets anders dan al

je aandacht geven aan de klagers. Klagen heeft een aantal functies. Naast aandacht

vragen kan het de (onbewuste) reden zijn dat je, zolang je klaagt, niet in beweging

hoeft te komen (en dus zelf geen verantwoordelijkheid hoeft te nemen). Klagen heeft

daarnaast een verbroederend effect, vooral wanneer mensen onder druk staan en

behoefte hebben aan verbinding.

laurens de lange: Ook de mensen die in eerste instantie met de hakken in het zand

staan, willen vaak later wel mee. Mensen zijn verzot op aandacht. Je moet dus niet het

gedrag belonen van de azijnzeikers. Je moet de aandacht geven aan de koplopers. Geef die

ruimte en support.

Klagers niet te veel pamperenVaak steken we er veel energie in om de klagers mee te krijgen.

We proberen voor ze te zorgen en ze te sparen. Helaas houden

we het geklaag daarmee alleen maar in stand. Door er zonder

enige begrenzing tijd en aandacht aan te geven is de boodschap

die gegeven wordt: ‘Je mag hier grenzeloos klagen.’ Bovendien

gaat het ten koste van de boodschap ‘Linksom of rechtsom, we

gaan het gewoon doen.’

Vergelijk het met een reisleider. Besteed aan de notoire klagers

(die in elk reisgezelschap het uitzicht onvoldoende vinden, de

soep te koud en het bier te warm) precies de tijd die hen naar

evenredigheid toekomt, niet meer en niet minder. Minder tijd

geeft hen extra reden tot klagen, maar meer tijd gaat ten koste

van niet-klagers en kan hen in het kamp van de klagers (die dan

immers wel volop aandacht krijgen) doen belanden!

Nadelen van te veel energie stoppen in klagers• De notoire klagers krijgen veel aandacht. En wat je aandacht geeft groeit.

• Je beloont onwenselijk gedrag.

• Je doet de mensen die zich wél constructief opstellen tekort.

laurens de lange: Als je het podium geeft aan mensen die de goede dingen doen

en niet teveel energie steekt in de mensen die met de hakken in het zand staan, gaan

uiteindelijk ook de nee-schudders mee.

170

4.2 stuur mensen individueel aan

Mensen helpen om nieuwe manieren te leren om dingen te

doen, is bijzonder uitdagend als je bekijkt hoe verschillend

mensen zijn. Wat de ene werknemer energie geeft, demoti-

veert een ander. De een gaat beter presteren na een schou-

derklopje, de ander functioneert beter onder een militair

bewind. Allemaal hebben we verschillende persoonlijkheden

met andere belangen en andere achtergronden, vaardigheden,

niveaus van leergierigheid, acceptatie van risico’s en aanpas-

singsvermogen.

heleen herBerT: Het is de kunst om mensen te begeleiden zonder het werk van ze over

te nemen. Dat kost tijd, maar het is precies wat je moet doen als manager.

Verschillende stijlen combinerenDat betekent dat, net zo goed als dat een timmerman geen huis kan bouwen met één

stuk gereedschap, een manager zijn medewerkers niet met één stijl succesvol door een

vernieuwing kan loodsen. Om mensen te motiveren het bekende op te geven en het

onbekende te omarmen, zijn verschillende stijlen nodig. Het is belangrijk om verschil-

lende mogelijkheden te creëren, situaties en mensen te begrijpen en flexibel te zijn.

roger knuBBen: Belangrijk is hoe je mensen meekrijgt. Mensen vragen of ze begrijpen

wat je bedoelt en hoe ze er zelf naar kijken. Dat leer je echt niet op de universiteit of

uit boekjes. Het is een gevoel. Je continu afvragen: wat betekent dit voor mijn mensen?

Begrijpen zij het echt en kunnen zij het iemand anders ook uitleggen?


171

‘Softe’ kant van het managen?De menselijke kant is bij het managen enorm belang-

rijk, zeker bij veranderingen. Veel te vaak zijn we bij

vernieuwing gefocust op de technische stappen, zoals

het plannen van een opleiding hier en het aannemen

van een andersdenkende daar. Veel managers zijn bang

om de meer chaotische en emotionele kant van leider-

schap concreet te maken. Dat is een kant die moeilijk

te controleren is, maar dat wil zeker niet zeggen dat hij

niet om aandacht vraagt.

heleen herBerT: Er zijn in deze sector veel managers die zijn opgevoed en doorgegroeid

binnen de wereld van de bouw. Zij zijn een goede gesprekspartner op de inhoud en een

rolmodel in het leiden van projecten. Maar dat zegt nog niets over de benodigde soft skills

in hun rol als manager, bijvoorbeeld hoe je mensen meeneemt in veranderingen.

De bouw heeft geen flauw benul van leiderschapZonder twijfel staat onze sector bol van mensen die vakinhoudelijk erg goed zijn,

maar dat wil niet zeggen dat zij ook over de vaardigheden beschikken om een goede

leidinggevende te zijn. Traditioneel is het in onze branche vaak zo dat mensen pro-

motie krijgen door hun technische prestaties op het werk. Zij blijven die technische

prestaties ook leveren als ze actief zijn in het management. Dat vinden ze immers

leuk en daar zijn ze goed in. De menselijke kant wordt bij de klim op de management-

ladder te vaak over het hoofd gezien. De sector denkt hierin erg traditioneel. De uit-

komsten van onderstaand onderzoek leidden bij mensen buiten onze sector dan ook

tot verbaasde blikken. Op de vraag wat iemand het meest geschikt maakt om leiding

te geven, antwoordt meer dan twee op de vijf (technische) vakkennis. Maar leiden en

managen zijn vakken apart en vakinhoudelijke kennis is daarvoor lang niet altijd de

belangrijkste voorwaarde. Sterker nog, voor een manager van een veranderingsopera-

tie is emotionele intelligentie veel belangrijker.

H Wat maakt iemand geschikt om leiding te geven volgens de bouwsector? (bron: usp)

0 10 20 30 40 50

anders

expertise

verantwoordelijkheidsgevoel

deskundigheid

inzicht

technische kennis

goede communicatie

betrouwbaarheid

overzicht

kwaliteit

leiderschap

ervaring

vakkennis

%

vakmanschap

leiderschap

172

heleen herBerT: Natuurlijk moet je als manager verstand hebben van de inhoud,

maar dan wel op het niveau van doelen stellen en je in kunnen leven in het vak van je

medewerkers. Je hoeft het niet zelf uit te kunnen oefenen.

Heb geen negatief beeld van je collega’sPersoonlijke aandacht geven aan medewerkers geeft je een beeld van

waar weerstand vandaan komt. Want er is altijd een reden voor. Ieder-

een wil het liefst ’s ochtends wakker worden met een goed gevoel over

zichzelf. Zelden kijkt iemand er enthousiast naar uit om de boel eens

even goed te saboteren. We willen plezier hebben, voor een gezonde

organisatie werken en zo min mogelijk teleurstellingen meemaken. We

willen goede mensen zijn die hun organisatie en collega’s steunen.

Weerstand tonen tegen verandering en een goed iemand zijn past niet

bij elkaar, tenzij er een goede reden is om weerstand te bieden. Begrijp

je de zorgen van je mensen en veroordeel je het niet, dan heb je de

eerste stap gezet om steun te krijgen.

roger knuBBen: De meeste mensen hebben een baan die ze met passie, eer en

geweten willen uitvoeren.

H Veel voorkomende emoties bij verandering

emotie uitspraken

Angst Wordt mijn functie niet overbodig?

Tegenspraak Er is niet goed over nagedacht.

Kwetsbaarheid Gaat mijn functie veranderen door al dat gedoe?

Verwarring Het gaat me allemaal te snel, ik weet niet wat me te wachten staat.

Hulpeloosheid Er wordt van alles over mij beslist. Alsof ik zelf niet besta.

Zelfverdediging Ik zou liever weggaan dan (weer) zo’n verandering mee te maken.

Bitterheid Hij heeft vast weer een of ander managementboek gelezen.

Depressiviteit Ik kan de energie niet meer opbrengen.

Onzekerheid Niemand vertelt ons iets. Ze spelen allemaal spelletjes.

Boosheid Lekker makkelijk om over mijn rug beslissingen te nemen.

Betrokkenheid Ik zou zelf niet voor die weg kiezen.

Zorg De medewerkers kunnen die verandering niet aan.

Michiel kool: Heel belangrijk is de stimulans van de leidinggevenden. Het is meer dan

en praatje pot. Ga dieper het gesprek aan. Kijk naar persoonlijke ambities van mensen. Laat

zien dat je weet waar ze mee bezig zijn en wat er speelt in hun leven.


173

heleen herBerT: Belangrijk is dat je mensen de ruimte geeft om zelf aan het roer te

staan. Hoe meer medewerkers de vaardigheden en kansen hebben om invloed uit te

oefenen, hoe sneller je als organisatie kunt veranderen.

Basisbehoeften borgenAls je de zorgen van je medewerkers kent en begrijpt, kun je ze mogelijk ook weg-

nemen. De veranderingsbereidheid van medewerkers groeit wanneer er niet te veel

druk staat op hun belangen. Als ze weten dat hun basisbehoeften zijn geborgd. Zorg

daarom dat je de basisbehoeften van je team in de gaten houdt.

Basisbehoeften van mensen• Werkzekerheid

• Status (intern) en imago (extern) van het werk

• Speelruimte en invloed

• Beloning en rechtspositie

• Taakinhoud en goede kwaliteit van de arbeid

• Ontwikkelingsmogelijkheden en carrière

• Evenwichtige werkbelasting

roger knuBBen: Uiteindelijk wil iedereen graag met plezier naar het werk komen en

thuis trots vertellen wat ze doen. Als mensen die trots zelf ook voelen, dan komt het

vliegwiel op gang. Mensen zorgen dan zelf dat ze een goed product leveren.

De medewerkers als managers René Kesselaar voelt als directeur-eigenaar van Kesselaar & Zn. niks voor de egocultuur die binnen de

bouw heerst en organiseert zijn bedrijf op een andere manier. Hij heeft de traditionele piramide op z’n

kop gezet. Of platgeslagen, kun je beter zeggen. Hij legt de autonomie bij de mensen die in de uitvoe-

ring zitten. Daar zit immers de kennis. Zijn overtuiging is dat je weinig controle nodig hebt als je men-

sen intrinsiek gemotiveerd zijn. Over het algemeen willen mensen goed doen. Als je daarvan uitgaat

hoef je ze niet te controleren. Zo bespaart Kesselaar ook veel op managementkosten. Zijn mensen

werken in teams van acht en nemen zelf de verantwoordelijkheid voor hun ‘bedrijfje’. Ze kiezen zelf

hun klanten en collega’s. En ze bepalen ook gezamenlijk wie welke vergoeding krijgt. Komt er iemand

minder goed mee, dan kijkt het team hoe het dat op kan lossen. En lukt dat niet dan verbindt het

team daar ook consequenties aan. Om mensen niet te beperken in hun groei en functioneren heeft

niemand bij Kesselaar & Zn. een functie- of taakomschrijving. Daarnaast werkt het bedrijf niet met

vaste koppels, maar rouleren de teams elke veertien dagen. Als je een zes en een negen bij elkaar zet,

wordt die negen niet snel een tien, maar je hebt wel kans dat die zes een zeventje of misschien zelfs

een acht wordt. Om ervoor te zorgen dat de veelal jonge medewerkers veel leren, heeft Kesselaar

een paar ervaren rotten in het vak rondlopen die zijn opgeleid als leermees-

ter. Met zijn onorthodoxe aanpak werd Bouwbedrijf Kesselaar en Zn. uitge-

roepen tot slimste bedrijf van Nederland in 2012. (www.kesselaarenzn.nl)

174

Hoe ga je om met weerstand?De psychiater Elisabeth Kübler-Ross heeft vijf fasen omschreven die de meeste men-

sen geheel of gedeeltelijk doorlopen in een veranderingstraject. Overigens ervaart

niet iedereen elke fase even intensief, en ook de volgorde kan verschillen. Iedereen

verwerkt verandering op zijn eigen manier. Desondanks geeft onderstaande verander-

curve mooie aanknopingspunten voor hoe je op verschillende emoties kunt reageren.

Gevoel van controle het allerbelangrijksteVaak voelen mensen zich door de manier waarop veranderingen wor-

den doorgevoerd alsof ze door een gehaktmolen worden gehaald. Ze

verliezen daardoor hun gevoel van controle, terwijl het hebben van

controle direct gekoppeld is aan ons gevoel van eigenwaarde.

Vernieuwingen betekenen daarnaast soms dat mensen minder macht

of status overhouden, dat hun werk deels overbodig wordt of dat ze

werk moeten doen waarvan ze niet weten of ze dat wel kunnen. Ook

dat kan hun eigenwaarde aantasten. Je mensen bij een vernieuwing

duidelijk maken dat ze de controle houden en daarmee hun gevoel

van eigenwaarde beschermen, is dan ook een belangrijke voorwaar-

de om weerstand zoveel mogelijk te voorkomen.

anneT kaMMinga: Veranderingen geven veel stress bij mensen, zeker als ze de impact

niet kunnen overzien.

Schokverstijft door het‘slechte’ nieuwsgeef de tijd

Boosheidmoppert over hoeoneerlijk het islaat maar stoom afblazen

Onderhandelingprobeert te onderhandelenover alternatieventoon de onvermijdelijkheid

Aanvaardingaanvaardt de verandering (deels)ondersteun door bevestiging

Depressierealiseert zich dat deverandering komtwees geduldig, laat treuren

Ontkenningdoet of er niets aan de hand ismaak het onmogelijk om het te negeren

act

ief

pass

ief

tijd


175

Hoe geef je mensen het gevoel van controle?Mensen het gevoel geven dat ze nog altijd controle hebben, kun je op verschillende

manieren bereiken.

• Door ze op een gestructureerde en veilige manier de mogelijkheid te geven om met

het management te communiceren. Vraag mensen te vertellen waarover zij zich echt

zorgen maken. Omdat er vaak meer angst en afstand is dan het management zich

realiseert, is het belangrijk dat dit ook anoniem kan.

• Door te vragen om feedback. Continu. En er ook daadwerkelijk wat mee te doen.

• Door teams van medewerkers samen te stellen om problemen op te lossen. Daar-

door hebben ze invloed en bovendien zijn degenen die met de problemen leven ook

vaak het beste in staat om ze op te lossen.

• Door je mensen op de hoogte te houden. Deel statusrapporten en andere gege-

vens over het verloop van de verandering. Ook al loop je achter op schema! En deel

zoveel mogelijk. Al vertel je mensen dat je nog niets weet. Vertel dan waar je mee

bezig bent. Probeer speculatie tegen te gaan. Zorg daarom ook altijd dat je zaken op

tijd vertelt. Voordat de geruchtenmolen op gang komt.

• Door je mensen niet alleen te vertellen hoe goed en belangrijk de verandering is,

maar ook wat er slecht en vervelend aan is. Laat zien dat jij het onder controle hebt.

• Door een-op-een communicatie. Zeker wanneer mensen tijdelijk minder lekker in

hun vel zitten is het belangrijk dat ze voelen dat er naar hen wordt geluisterd.

• Door iedere medewerker in een taal die hij of zij begrijpt te vertellen of zijn of haar

manier van werken gaat veranderen. Welke nieuwe vaardigheden nodig zijn, of an-

der gedrag verwacht wordt en hoe dat dan verandert. En in welke mate dit voor hen

een verbetering of verslechtering is.

laurens de lange: Met moeilijk taalgebruik bereik je de mensen niet. Managers die

denken dat ze daarmee scoren begrijpen het niet.

176

Michiel kool: In verandertrajecten moet je niet vergeten te kijken naar wat je er

daadwerkelijk voor medewerkers tegenover stelt.

4.3 Betrek de organisatie en geef het goede voorbeeld

Het is niet de eerste keer dat het in dit boek aan de orde komt, maar het is dan ook

heel belangrijk: zorg ervoor dat je, naast het bespreekbaar maken van weerstand en

het individueel aansturen van mensen, je collega’s actief betrekt. Je collega’s op de

werkvloer én directie en management.

Het betrekken van mensen kost misschien tijd, maar de tijd die anders verloren gaat,

bijvoorbeeld aan verminderde productiviteit, is vele malen hoger. Bovendien kost dat

ook negatieve energie en dat staat betrokkenheid en oplossingsgerichtheid over het

algemeen erg in de weg.

ronald Van der spoel: Door je medewerkers te helpen om zelf de gewenste

ontwikkeling te zien (invloed), worden ze betrokken en gemotiveerd om er

verantwoordelijkheid voor te nemen. Geen grote en meeslepende verandertrajecten dus,

maar onder begeleiding stap voor stap nieuw gedrag ontwikkelen, direct gekoppeld aan de

voor je mensen herkenbare eigen werkpraktijk.

Verandering begint bij het individu COFELY GDF-SUEZ gelooft dat verandering begint bij een individu en

dat het zich als een olievlek verspreidt als de persoon veranderingen

ook bij anderen stimuleert. Als individu motiveer en stimuleer je je

directe omgeving. De organisatie kijkt daarom heel specifiek hoe men-

sen in de totale organisatie passen en geeft medewerkers de vrijheid

om zich te ontwikkelen en mee te denken over de visie en strategie

op de lange termijn. Jonge talenten volgen om die reden een intern

programma: het Young Talent Program. Vragen die daarbij aan bod ko-

men zijn: wat zijn jouw drijfveren, motivaties, uitgangspunten en wat

vind jij leuk om te doen? Wie zijn je rolmodellen en welk type leider

spreekt jou aan? Waarom handel je zoals je doet en waar komt dat van-

daan? De jonge professionals worden ook in verbinding gebracht met

personen die in de hiërarchie hoger staan, om op deze manier ken-

nis en ervaringen te delen. Omdat de veranderingen in de technische sector steeds meer vergen

van de uitvoerenden en de aansturing, is het goed om continu te kijken naar de ontwikkeling van

een individu en de veranderende organisatie. COFELY GDF-SUEZ zorgt ervoor dat medewerkers tijd

hebben om andere medewerkers te coachen en te sturen, en ervoor te zorgen dat

er ook ruimte is om bezig te zijn met de langere termijn. (www.cofely-gdfsuez.nl)


177

Begin in de topNiets ondermijnt vernieuwing meer dan gedrag van belangrijke personen dat niet in

overeenstemming is met de verbale communicatie. Medewerkers zien het als hypo-

criet als je wel roept dat vernieuwing nodig is, maar je er zelf niet naar handelt. Begin

daarom op de hogere niveaus met vernieuwing, samen met de top van de organisatie.

Woorden én dadenVoorkom dat managers een verhaal vertellen dat ze zelf niet geloven. Dat leidt onher-

roepelijk tot verschil in woorden en daden. En dat schaadt niet alleen de verande-

ringsoperatie, het is ook dodelijk voor de geloofwaardigheid van die manager. Mensen

vertrouwen en volgen hem of haar dan niet meer. Dat is voor iedereen een vervelende

situatie.

Bianca seekles: Mensen kijken ongelofelijk sterk naar de directie. Onze organisatie is

helemaal niet van de hiërarchie, maar toch is de directie heel erg van belang en hechten

mensen aan hoe zij zich gedragen en het voorbeeld dat ze geven.

Excelleren in asfalteren Voor BAM gaat het eigenlijk maar om één ding op het gebied

van asfalteren: hoe het de beste wordt. Asfalteren kunnen ve-

len, dat is niet onderscheidend. Waarin zit dat onderscheidende

vermogen wel? BAM wil de beste worden door sneller te leren

dan alle anderen. Het bedrijf doet dat door een leerstructuur

en -cultuur en een communicatiemodel te ontwikkelen. LEAN

is de kapstok voor dat leerprogramma en er is drie jaar voor

uitgetrokken. De verandering omvat naast het leren ook ande-

re bedrijfsmatige veranderingen. Zo is het materieel dat bij de

mensen hoorde losgekoppeld en is een centrale planning inge-

steld om de bezetting van mensen en middelen BAM breed te

optimaliseren. Dat betekent ook dat de werkopdrachten over de

regio’s heen worden gepland. De administratie wordt voortaan

centraal gevoerd waardoor BAM-firma’s elkaar onderling geen factuur meer sturen. En er worden

nieuwe standaarden ontwikkeld die het vertrekpunt vormen van elke verbetering. Die standaarden

worden ontwikkeld door de teams zelf. Als je de spelregels verandert dan veranderen er ook echt

dingen. Leiderschap is belangrijk, van boven naar onder. Maar de inhoudelijke input komt vanuit de

organisatie, van onder naar boven. Waar voorheen de manager de dirigent van een proces was, on-

dersteunt hij steeds meer de vakmensen om het proces geolied in te richten. Dat is een hele cultuur-

verandering. Belangrijk is om het breed aan te pakken in de organisatie, zodat een integrale aanpak

ontstaat. Want het werk dat vooraf gaat, maar ook daarna komt, houdt verband

met elkaar. Alleen één onderdeeltje verbeteren heeft dus weinig zin. (www.bam.nl)

178

ronald Van der spoel: Zorg ervoor dat het management eerst een paar stappen maakt.

In hun handel en wandel moet het waarneembaar zijn. Trek er maar een half jaar voor

uit om te kijken of de ploeg ertoe in staat is, of ze het zien zitten en of ze de kwaliteiten

hebben om zich daadwerkelijk zo te gedragen.

Het management overtuigenOm te voorkomen dat managers een verhaal vertellen dat ze

zelf niet geloven, is het belangrijk dat ze al in een heel vroeg

stadium voor de volle 100% achter het verhaal staan. Dat is

een flinke uitdaging, want het overtuigen van managers is

soms een nog een grotere opgave dan medewerkers meekrij-

gen. Managers zijn immers ook mensen en ze vertonen net

zo goed weerstand. Doen ze dat publiekelijk, dan geven ze

anderen ook een voedingsbodem om weerstand te bieden.

Verandering betekent bovendien vaak dat ook managers zich

iets nieuws eigen moeten maken. En velen verwerpen dat.

De kwetsbare manager is (in onze sector) niet populair.

Gedrag, maar ook cultuur en structuurHet voorbeeldgedrag van het management dat zo cruciaal is bij verandering, zit hem

in het daadwerkelijke gedrag, maar ook in organisatiestructuren, cultuur en beoor-

delingssystemen. Verwacht je van medewerkers eigen initiatief, maar vertel je ze

constant dat ze iets moeten doen op jouw manier, dan kun je eigen initiatief wel ver-

geten. Of verwacht je klantgericht gedrag van je mensen, maar ben je zelf alleen bezig

met verkoop op de korte termijn, dan werkt ook dat je tegen.

anneT kaMMinga: Als je echt gedrag en cultuur in een organisatie wilt veranderen, dan

heb je voorbeelden nodig.

Niet alleen symboolpolitiekDe gereserveerde parkeerplaatsen voor de Raad van Bestuur

afschaffen om daarmee te laten zien dat iedereen belangrijk

is voor de organisatie, wil nog niet zeggen dat er echt iets

is veranderd. Niemand van het personeel gebruikt die parkeerplaatsen als de bijbe-

horende waarden en overtuigingen niet mee veranderen. De overtuiging dat de Raad

van Bestuur toch de baas is en beslissingen neemt over het personeel, maakt dat

niemand hen voor de voeten wil lopen en hun parkeerplaats durft ‘in te nemen’. Als ze

bovendien zelf blijven parkeren op deze plekken dichtbij de deur, geven ze eveneens

het voorbeeld en signaal dat er wezenlijk niets veranderd is.

Ben je je als leidinggevende bewust van deze gedragskundige mechanismen, dan

parkeer je nooit meer op deze parkeerplekken en laat je ook op andere manieren

voortdurend in woord en daad zien wat de bedoeling is. Dat vergt alertheid en een

groot bewustzijn van je eigen waarden en gedrag. En dapper doorzetten. Want ook

P DIRECTIE


179

leidinggevenden vallen op onbewaakte ogenblikken terug in oud gedrag. Dat is niet

erg, zolang je het maar ruiterlijk toegeeft en opnieuw begint. Mensen werken namelijk

graag voor eerlijke, authentieke leidinggevenden.

TiTia sierTseMa: Het zwaarst aan een veranderingsoperatie is dat je constant alert en

scherp moet zijn of je zelf wel het gewenste gedrag vertoont.

Zelf energie en inspiratie houdenWanneer je met vernieuwing aan de slag gaat is intern, maar ook extern kennis delen

belangrijk. Het is fijn om mensen te hebben die je voorzien van eerlijke en kritische

feedback op jouw ideeën. Die je kennis geven over hoe zij bepaalde thema’s oppak-

ken, waar zij tegenaan lopen en wat bij hen wel en niet werkt en waarom. Deze ken-

nisdeling houdt je scherp, geeft je inspiratie en de broodnodige energie om je eigen

batterij op te laden. Een manier om met andere vernieuwers contact te houden is het

netwerk Vernieuwing Bouw. Daar spreken koplopers van opdrachtgevers, markt en

kennisinstellingen elkaar. Los van de dagelijkse praktijk, over de dagelijkse praktijk.

Niet om gezamenlijk een plan te maken, maar om inspiratie te krijgen

hoe je zelf je plan maakt en vernieuwt. (www.vernieuwingbouw.nl)

ronald Van der spoel: Wat goed werkt is met het management beelden uitwisselen

over hoe je het voor je ziet. Hoe bijvoorbeeld de nieuwe manier van werken eruitziet. Willen

we dat? Kunnen we dat? En wat moeten wij zelf als managementteam leren om dat te

kunnen?

Doel is helder, maar de weg bepalen mensen Unica besloot in 2004 om onderscheidend te worden op

het thema duurzaamheid, maar wat dat precies betekende

voor de organisatie was ook voor de directie niet direct

duidelijk. Wat de directie wel wist, is dat het personeel

bij de invulling een centrale rol speelde. Er is daarom een

beroep gedaan op het ondernemerschap in de organisa-

tie. Nadat de directie in alle vestigingen de richting gaf,

werden medewerkers uitgedaagd om met uitvoerbare ini-

tiatieven te komen. Vervolgens heeft iedereen vanuit zijn

eigen functie bekeken wat dat voor hem of haar betekent. Ook is er een jaarlijkse award. Iedereen

kan inzendingen insturen met nieuwe ideeën. Die ideeën hoeven niet doordacht te zijn, maar moeten

wel richtinggevend zijn. De top 100 van de organisatie stemt vervolgens op alle inzendingen. Concreet

komt de aanpak er uiteindelijk op neer dat er geen dik veranderplan is gemaakt, maar dat iedereen

in de organisatie wel nadrukkelijk handvatten heeft gekregen om er zelf mee aan de slag te gaan.

Een stuk papier dringt tot 10% door, door het direct te ervaren is de impact 90%. Unica weet ook

dat je medewerkers niet kunt vragen om gedrag te vertonen dat je zelf als directie niet vertoont.

Al is het zoiets kleins als geen plastic bekertjes gebruiken. (www.unica.nl)

180

Wanneer medewerkers betrekken?Ook al heb je nog niet het hele management op één lijn of is er nog geen duidelijk-

heid over het exacte ‘hoe’ van de vernieuwing, betrek ook in dat hele vroege stadium

de rest van de organisatie. Durf je in zo’n geval kwetsbaar op te stellen en zeg dat je

weet dat er ook in de managementlaag nog werk aan de winkel is.

Vaak zie je namelijk dat organisaties besluiten te wachten met het betrekken van

medewerkers en het communiceren naar medewerkers tot beslissingen definitief zijn

genomen. Vooral om onrust onder de medewerkers te voorkomen. Te laat starten

met communicatie en participatie is echter nadelig. Allereerst vergroot je daarmee de

kans op geruchten en dat is vaak schadelijker dan het bespreekbaar maken van de

nog deels onbekende situatie. Een tweede nadeel is dat het je mogelijkheden beperkt

voor participatie over de invulling van de verandering.

anneT kaMMinga: Vaak zie je dat mensen die de verandering draaien de

communicatielijn dichtdraaien, omdat ze het zelf nog niet overzien. Het resultaat kan zijn

dat medewerkers zich dingen in hun hoofd halen die tien keer erger zijn.

Een derde punt waarom te lang wachten met de communicatie en participatie scha-

delijk is, is de informatie-ongelijkheid tussen manager en medewerkers die hierdoor

groeit. De manager is in zijn hoofd al lange tijd bezig met de veranderingen. De mede-

werker is zich er misschien nog helemaal niet van bewust. Wacht je tot alles uitgekris-

talliseerd is, dan kijk je aan tegen een lange implementatietijd, omdat medewerkers

nog niet gelijktijdig stappen hebben genomen. De geplande vernieuwing is dan voor

hen nog helemaal nieuw en heeft eerst tijd nodig om te landen. In hoofdstuk 3 kwam

ook al aan de orde hoe belangrijk participatie is en dat het creëren van bewustwor-

ding één van de eerste dingen is die je doet bij vernieuwing.

TiTia sierTseMa: Loop niet te ver voor de muziek uit. Mensen moeten je wel kunnen

volgen.

H Gevolgen van vroeg of laat communiceren

vroeg communiceren: laat communiceren:

• Veranderbereidheid stijgt• Kans op onrust• Geruchtencircuit minimaliseren• Mogelijkheid om mensen te betrekken

• Afname betrokkenheid• Geruchten/onrust• Tijd om plannen concreter te maken• Toename informatie- ongelijkheid• Langere implementatietijd


181

Wacht niet te langDe ervaring leert dat, door op een zo vroeg mogelijk tijdstip met communicatie en

participatie te starten, de vernieuwingsbereidheid toeneemt. Hierdoor voelen mensen

zich meer betrokken bij de op handen zijnde verandering en voelen ze zich vanaf het

begin serieus genomen.

laurens de lange: Soms zijn er omstandigheden dat mensen zeggen: ‘Het lukt me niet.’

Dan kun je wel duwen, maar dat werkt averechts. Je moet dus kijken of het wordt opgepakt.

Dwars door mensen hun grenzen heen gaan is geen goed plan, dan gaan ze bewijzen dat

het niet werkt.

Balans tussen inspraak en beslissingen van bovenafVeelal bestaat er bij leidinggevenden enige huiver om medewerkers meer inspraak te

geven. Het management vreest dat daardoor de uitkomst van het veranderingsproces

anders wordt dan zij voor ogen hebben. Daarom kiest de leiding er vaak voor om de

medewerkers pas achteraf te informeren. Er is dus nauwelijks sprake van participatie

en dat leidt weer tot weerstand tegen de voorgenomen verandering.

Participatie betekent echter ook niet dat besluitvorming altijd volledig democratisch

moet zijn. Dat leidt waarschijnlijk tot flinke vertragingen en het is de vraag of iedereen

over voldoende kennis en informatie beschikt om het grote plaatje te overzien.

(Aan)spreken = Goud! Op één van de afdelingen van bouwen infrabedrijf H4A was in 2012 de samenwerking niet optimaal.

Onder leiding van een externe adviseur is het bedrijf in eerste instantie gesprekken gaan voeren

met de medewerkers om te kijken waar ze in de dagelijkse praktijk tegen aanliepen. Doordat ieder-

een input mocht leveren, en dus niet alleen de directie of opdrachtgever, ontstond draagvlak voor

het veranderproces. Vervolgens kwamen in workshops de basisbeginselen van communicatie aan de

orde en werd er gedicussieeerd over hoe deze toe te passen in de praktijk. Door de open com-

municatie ontstond er een sfeer van ‘van elkaar leren’. Ook het oefenen met een acteur was zeer

verhelderend. Mensen durven en kunnen elkaar nu op een opbouwende manier aanspreken en ook

opbouwende kritiek ontvangen, zonder zich aangevallen te voelen. Belangrijk is wel, je mag iemand

pas aanspreken op het moment dat de verwachtingen ook duidelijk zijn uitgesproken en er SMART

afspraken zijn gemaakt. Zomaar veronderstellen dat iemand toch wel snapt wat jij bedoelt is er niet

meer bij… Eén van de middelen die is ingezet was een interne poster. Met een knipoog naar het

spreekwoord ‘Spreken is zilver, zwijgen is goud’ werd de leus juist ‘(Aan)spreken is Goud!!’ Doordat

de boodschap telkens opnieuw verteld wordt, het goede voorbeeld wordt gegeven en doordat men

vooral vol blijft houden, wordt langzaam maar zeker de cultuur omgebogen naar ‘samen sterk’. Het

team waarmee is gewerkt is enthousiast over de resultaten. De communicatie is nu open en ver-

loopt soepeler, er is meer begrip voor elkaar, er is meer overleg en overdracht, en

zaken worden sneller en beter uitgesproken en afgestemd. En niet te vergeten: mede

daardoor hebben ook de financiële resultaten een boost gekregen! (www.h4a.nl)

182

En of mensen pijnlijke beslissingen wel willen nemen. Bovendien is de ondernemer

degene die het risico draagt en dus ook degene die achter de besluiten moet staan.

Bij het zoeken naar een evenwicht helpt het om een onderscheid te maken tussen het

doel van de verandering (het ‘wat’) en de wijze waarop (het ‘hoe’). Geef medewerkers

daarbij vooral inspraak bij de manier waarop (het ‘hoe’).

johan krijgsMan: Belangrijk is dat je het eens bent over het toekomstbeeld, maar in de

weg er naartoe moet je toelaten dat je ploeg daar zelf sturing aan geeft. Het leuke is dat

het dan terugkomt in een vorm die je zelf niet gepland en bedacht hebt, maar die wel wordt

gedragen.

H Weerstand versus participatie (bron: heller)

Betrekken meerdere doelenOnzekerheid versterkt het stressniveau en beperkt de productiviteit. Door je mensen

te betrekken bij de vernieuwing geef je ze meer controle en minder onzekerheden.

Daarnaast wordt het resultaat er simpelweg beter van. Meer weten meer dan één. En

meer hebben ook meer draagvlak dan één.

Geen of minimale informatieverstrekken aan de medewerkers

Medewerkers kunnen advies geven

Gezamenlijke besluitvorming

Medewerkers krijgenalleen informatie

De adviezen van medewerkersspelen mee in de besluitvorming

Medewerkers hebben complete controle over de besluitvorming

Ho

og

Laag

Weers

tand

ParticipatieLaag Hoog


183

4.4 communiceer

Door vroeg in het veranderingsproces te communiceren voorkom je onrust, houd je

mogelijkheden open voor participatie en beperk je de informatie-ongelijkheid waar-

door de implementatie sneller gaat. Wat zijn nu aandachtspunten bij die communica-

tie? Wat helpt om weerstand te voorkomen?

anneT kaMMinga: Wat heel belangrijk blijft, is continu communiceren. Al communiceer je

dat er niets te communiceren is.

Filteren van informatieBelangrijk om te weten: mensen horen niet alles, ont-

houden niet alles en interpreteren dingen verschillend.

Wij mensen filteren informatie. Voor een belangrijk deel

doen we dat, omdat het ons helpt niet te verdrinken in

de enorme hoeveelheden informatie die dagelijks op ons

afkomen. Onze filters bepalen enerzijds wat we zien en

horen, en anderzijds hoe we zaken interpreteren. We bou-

wen onze filters gedurende ons leven op. Door onze eigen

persoonlijkheid en ervaringen, maar ze worden ook sterk

bepaald door onze omgeving.

Door die filters negeren we de meeste gegevens die langskomen. Helaas komen

daardoor niet alle waardevolle ideeën en ervaringen door de filter heen. En daarnaast

maken we van dat hele kleine beetje gegevens dat wel doorkomt een onvolledig en

onnauwkeurig beeld, dat we voor het gemak de werkelijkheid noemen. Die filters

maken ons ook slechte luisteraars. Alhoewel ongeveer 60% van onze dagelijkse com-

municatie bestaat uit luisteren, blijft slechts 25% van wat we horen hangen.

syTo goslinga: Iedereen overschat schromelijk de impact van zijn communicatie-

activiteiten. Maar ontvangers zien veel minder dan je denkt.

Denk maar eens terug aan de kleuterschool. Bijna iedereen heeft vroeger wel eens in

zo’n kringetje gezeten waarbij de juffrouw iets in je oor fluisterde, je dat door vertelde

aan het kindje naast je en het laatste kindje hardop zei wat er gezegd was. Ongeacht

de concentratie bij die oefening, klopte het natuurlijk nooit. Waarom niet? Omdat

mensen geen robots zijn. Kinderen niet, maar volwassenen net zo min.

De mens is geen rationeel wezenDe aanname dat mensen rationele wezens zijn, die altijd rationele, verstandige keuzes

maken, is onjuist. We nemen onze beslissingen zeker niet alleen op basis van feiten.

We weten namelijk nooit alles. We luisteren zoals gezegd slecht en we maken niet van

iedere vraag die op ons afkomt een hele studie. Keuzes maken we doorgaans op basis

van zeer beperkte informatie. We vormen snel een oordeel over hetgeen we horen.

184

heleen herBerT: Je moet keihard werken en slim zijn, maar niet naar binnen gekeerd

raken. Het is belangrijk om ‘ondertiteling’ te geven bij wat je doet. Als mensen snappen wat

je intentie is, kunnen ze makkelijker aanhaken.

Daarbij spelen softe factoren, zoals gevoel en interpretatie, een belangrijke rol. Want

waarom kopen we het ene product wel en het andere niet? Waarom werd de iPhone

bij de introductie, ondanks de slechtere testresultaten en hogere prijs, beter verkocht

dan de Samsung Galaxy S?

Waarom nemen we de ene boodschap wel aan en de andere niet? Niet omdat we zelf

langdurig onderzoek hebben verricht naar de voor- en nadelen en daar een rationele

afweging tussen maken. Het leven is daar ook simpelweg te kort voor. We laten ons

leiden door ons gevoel, door de (geloofwaardige!) argumenten die iemand naar voren

brengt. Dat geldt voor een marketeer die een product wil verkopen, maar net zo goed

voor een leider die zijn of haar mensen mee wil krijgen.

Zoeken naar andere wegen Toen ThermIQ, fabrikant van infrarood verwarmingspanelen,

zijn innovatieve product groots in de markt wilde zetten, stuit-

te directeur Niels van Lingen op veel weerstand bij het bena-

deren van de ‘normale’ kanalen, de elektrotechnische groot-

handels en dealers. Het product vonden ze prachtig, maar

ze namen toch vooral een afwachtende houding aan, en ver-

wachtten tegelijkertijd wel een forse dealermarge. Dit voelde

voor Niels van Lingen niet als een ‘duurzaam’ verdienmodel

en bovendien bleef de grote doorbraak uit. ThermIQ ging op

zoek naar andere wegen. Doel was een partij te vinden met landelijke exposure die geen commerciële

belangen had, maar juist gaat voor de maatschappelijke waarde van het product – namelijk duurzaam-

heid. Volgens velen zou dit de dood van het product zijn. De marges horen nu eenmaal bij de dealers en

niet bij de klanten, zo was de overtuiging. Toch is ThermIQ een partnerschap aangegaan met Stichting

Urgenda. Zo is een nieuw verdienmodel ontstaan, die de kortste weg zoekt naar de klant. Dat levert

ook voordeel op voor de klant, want er hoeven geen marges te worden doorgerekend voor de tussen-

handel. Door te denken in idealen werd de boodschap van ThermIQ ook heel helder. De koppeling met

Urgenda maakt het duurzaamheidsaspect voor de klant intuïtief heel geloofwaardig; een flinke uitda-

ging in een markt waar iedereen claimt een duurzaam product te hebben. Het was voor ThermIQ een

spannende keuze, genomen met het hart, die succesvol is uitgepakt voor het bedrijf. (www.thermiq.nl)


185

H Het filteren en interpreteren van informatie

Geen noodzaak na één mededelingHet feit dat wij zo selectief met informatie omgaan heeft consequenties voor commu-

nicatie. Zeker voor de communicatie van boodschappen waar de ontvanger niet op zit

te wachten. Zoals bij communicatie over vernieuwing vaak het geval is.

Om dan door de filter heen te komen moet je van goeden huize komen. Het is in de

eerste plaats belangrijk om korte, krachtige boodschappen uit te dragen. En om die

boodschap te blijven herhalen. Want niet alleen komt de boodschap pas na een paar

keer aan, mensen komen ook pas in actie als ze daarvoor de noodzaak zien. En die

noodzaak zien ze over het algemeen niet na één enkele mededeling. Helemaal niet

als ze het eigenlijk liever niet willen zien. Herhaling is dus belangrijk, bij voorkeur met

een harde onderbouwing.

Bianca seekles: Het is belangrijk een korte, kernachtige boodschap te hebben en die

continu te herhalen, te herhalen, en te herhalen. Alleen dan blijft het bij mensen hangen.

Eerste indruk is cruciaalDie kernachtige boodschap is ook belangrijk omdat

mensen vaak in eerste instantie heel kort en snel

willen weten wat je wilt vertellen, om te beoordelen

of het voldoende interessant voor ze is om er verder

naar te luisteren en zich er verder in te verdiepen.

Zie het als het lezen van een krant. Mensen halen

maar zelden het einde van een artikel. Als de kop

Gedrag

FiltersWeglaten

VervormenGeneraliseren

Wat

vin

d ik

van

de b

oo

dsc

hap

?W

at v

ind ik

van

de z

ender?

Interne voorstelling

Taal

Tijd, ruimte, energie

Ervaringen

Eigen belang

Opvoeding

Opleiding

Emotie

186

niet interessant is haakt direct al een groot deel af. En lezen ze wel verder, dan is de

eerste alinea vaak geen reden om het artikel helemaal uit te lezen. Zorg daarom dat je

je mensen direct voor je boodschap inneemt en als het ware meezuigt in je verhaal.

Aansluiting bij de belevingswereldDie goede eerste indruk maak je onder meer door je boodschap af te stemmen op

de persoonlijke belevingswereld van je ontvangers. Door het probleem dat om een

oplossing vraagt te laten aansluiten bij een dilemma waar de persoon in kwestie ook

mee te maken heeft of gaat hebben. Leg vervolgens bij alles wat je communiceert de

verbinding naar dat overkoepelende probleem. Als de verhalen concreet genoeg zijn

en worden geloofd door de ontvanger, blijft de boodschap op een gegeven moment

hangen.

arend Van randen: We zien vaak dat managers die een veranderende organisatie

willen, vergeten om dat aan de goegemeente te vertellen. Vraag je bij de gemiddelde

organisatie aan de medewerkers: ‘Wat gaat er bij jullie veranderen?’ dan kijken ze je met

grote ogen aan.

What’s in it for me?Stel altijd de gevolgen voor de toehoorder centraal. Ofwel: ‘What’s in it for me?’ En

dan natuurlijk niet voor jou, maar voor je ontvanger, je collega. Waardoor zou hij of zij

getriggerd worden? Daar pas je je boodschap op aan. Niet op wat jij wilt zenden.

luuk de jong: Professionals moeten leren in de taal van de ander te spreken. Dus niet

de argumenten die voor jou belangrijk zijn naar voren brengen, maar de argumenten die

voor een ander belangrijk zijn.

Dat klinkt simpel, maar gaat heel vaak mis. Hoe vaak ontvangen we

bijvoorbeeld wel niet een uitnodiging voor een afspraak waarin iemand

zegt waarom hij graag een afspraak wil, maar niet wat de ander aan die

afspraak heeft? Terwijl juist dat laatste belangrijk is om te besluiten of je

tijd vrij maakt. Wij redeneren en communiceren nog veel vanuit onszelf.

Zie collega’s als klanten Richt je bij je boodschap daarom niet op hetgeen je wilt zeggen. Denk

aan hetgeen je wilt bereiken en probeer namens je toehoorders te be-

denken hoe zij daartoe worden bewogen. De argumenten die voor jou

belangrijk zijn, zijn dat zeker niet vanzelfsprekend ook voor hen. Hoe

verhoudt de verandering zich tot het voordeel dat zij ervan hebben?

Verkoop je verandering zo, dat ze de redenen begrijpen waarom ze het

moeten kopen.


187

Gebruik ook niet vanzelfsprekend dezelfde voorbeelden en verhalen voor alle af-

delingen. Natuurlijk is er een basisidee nodig bij een verandering, maar verpak je

verandering voor zowel de organisatie als geheel, als voor specifieke functiegroepen.

Laat zien hoe dezelfde verandering succesvol is in organisaties en op afdelingen die

vergelijkbaar zijn en leg uit welke problemen ze onderweg tegen kunnen komen.

heleen herBerT: Je rol als manager is om doelen scherp te stellen en die te vertalen

naar de bijdrage die je verwacht van mensen. Zowel qua inhoud als gedrag. Dat moet je

heel helder maken, naar ieder mens afzonderlijk. Niet algemeen, maar in specifieke termen.

Herhaling, herhaling, herhalingVoor een succesvolle verkoop geldt dat je een boodschap vaak herhaalt, via verschil-

lende media. Met dezelfde kernboodschap, maar met andere aanvliegroutes. Voor com-

municatie over vernieuwing geldt dat eveneens. Communicatie moet er continu zijn.

Praat zo vaak over de verandering dat je collega’s je in hun dromen nog horen. In

iedere vergadering, in rapporten en personeelsbladen, op intranet en via alle

andere kanalen die tot je beschikking staan. En ga persoonlijke gesprekken aan.

Alleen memo’s sturen, e-mails, bijeenkomsten zonder feedback, dat werkt niet. Het

kan aanvullen, maar persoonlijke communicatie is de basis.

johan krijgsMan: Je moet continu je geloof overbrengen en commitment tonen.

Natuurlijk kost persoonlijke communicatie meer tijd en inspanning. En misschien

gaat het ook wel gepaard met negatieve energie bij jezelf. Omdat je kritiek krijgt

en mensen wellicht de hele tijd aan het overtuigen bent omdat ze afwijzend zijn en

gefrustreerd. Helaas, dat is zo. Je zult echter merken dat je zonder persoonlijke com-

municatie geen succesvolle veranderingsoperatie doorvoert. En het risico dat je neemt

door open en geïnteresseerd met mensen te praten wordt door ze gewaardeerd. Ook

al merk je dat misschien niet direct.

188

Communicatie is veel meer dan het overbrengen van een boodschapVeel mensen denken bij communicatie aan een boodschap die ze willen zenden, een

manier om informatie over te brengen. Maar het is veel meer dan dat. Het is ook:

• vertrouwen opbouwen;

• onzekerheid en angsten beperken;

• vertrouwen in leiderschap versterken;

• relaties opbouwen;

• verkeerd begrip en conflicten beperken;

• geruchten voorkomen;

• motivatie versterken;

• weerstand beperken,

Onderschat de non-verbale communicatie nietAls je het gesprek met medewerkers aangaat, besteed dan niet alleen aandacht aan

de woorden die je gebruikt. Realiseer je dat in communicatie slechts 7% van de infor-

matie uit woorden wordt gehaald. 55% komt uit gezichtsuitdrukkingen en lichaamstaal

en 38% uit intonatie en stembuiging. Je kunt dus wel iets zeggen, maar als je gevoel

niet overeenkomt, komt de inhoud van je boodschap niet aan.

Iedereen als vertegenwoordiger van de organisatie Van Gunst Asbestsanering wil geen asbestsaneerder zijn, maar een gezonde en duurzame leefomge-

ving creëren. Het bedrijf stelt de opdrachtgever centraal, medewerkers zijn verantwoordelijk voor de

tevredenheid van de klant en kwaliteit wordt gemeten. In het begin kon deze aanpak op veel scepsis

rekenen. Die scepsis is inmiddels verdwenen, maar het is wel even een verandering. Een asbest-

saneerder die een communicatietraining krijgt! Persoonlijke communicatie speelde een belangrijke rol

om mensen mee te krijgen. Met alle medewerkers zijn een-op-een gesprekken gevoerd: ‘Wat vind je

van de nieuwe koers?’, ‘Hoe kunnen wij je helpen?’. Nieuwe mensen worden aangenomen op andere

vaardigheden en er vallen ook mensen af. Mensen denken nu zelf actief mee over hoe ze de klant

kunnen ontzorgen en doordat iedereen het verhaal vertelt zijn er in één keer veel ambassadeurs

bij gekomen. Dat zorgt voor een positieve sfeer. Slopers zijn inmiddels niet meer de voornaamste

doelgroep van Van Gunst. Steeds vaker zit het bedrijf aan tafel met opdrachtgevers. Dat kan ook om

kleine zaken gaan, bijvoorbeeld over of iets asbesthoudend is of niet. Om opdrachtgevers van dienst

te zijn heeft Van Gunst ook een web-tool ontwikkeld: www.vangunstasbestsanering.nl/asbest-con-

trole.html. Gebruikers kunnen een foto uploaden van een materiaal waarvan zij vermoeden dat het

asbesthoudend is. Vervolgens krijgen ze snel en gratis antwoord op de vraag of het materiaal asbest

is of niet en wat eventuele veilige vervolgstappen zijn. Van Gunst gelooft erin om met de tijd mee

te gaan en gebruik te maken van de laatste techniek. Waarom mensen nog met werkmappen op pad

sturen in plaats van een iPad? Tegen de stroom in groeit Van Gunst en naar verwachting verdubbelt

het bedrijf binnen een jaar het aantal opdrachten. Ondanks dat het niet meer inschrijft op een stan-

daard bestek waar op prijs wordt geselecteerd. Daar is wel heel wat

communicatie aan voorafgegaan. (www.vangunstasbestsanering.nl) ASBESTSANERING BVVAN GUNST


189

H Effect van communicatie (bron: dr. albert mehrabian)

Één van de zaken die daarbij belangrijk is, is dat je je boodschap met enthousiasme

en passie presenteert. Dat klinkt misschien wat soft, maar het is essentieel om andere

mensen enthousiast te krijgen om mee te gaan. Het maakt dat mensen niet alleen

wat horen, maar ook wat voelen.

roger knuBBen: Het is belangrijk om visie te hebben en die over te kunnen brengen.

Om er met passie over te vertellen.

Woorden

7%

Gezichtsuitdrukkingenen lichaamstaal

55%

Intonatie en stem

38%

190

H Waaruit bestaat non-verbale communicatie?

4.5 Verwacht niet te veel ineens

Houd bij vernieuwing rekening met interne processen, met je medewerkers, maar ook

met externe processen, met je partners. Vernieuwingsprocessen zijn in onze sector

wellicht nog langer dan in veel andere sectoren, omdat we te maken hebben met een

tamelijk ingewikkelde markt, met veel verschillende betrokken partijen waar we van

afhankelijk zijn. Dat wil zeggen dat we als organisatie niet alleen zelf invloed uitoefe-

nen op een vernieuwing, maar we met heel veel externe partijen te maken hebben die

vaak ook mee moeten om de vernieuwing tot een succes te maken. Ook die moet je

keer op keer overtuigen.

arThur lippus: Onze organisaties zijn net

containerschepen. Wil je die veranderen van

koers dan kost dat veel tijd en moeite als ze

naar dezelfde horizon blijven kijken. Creëer

een lonkend perspectief dat de aandacht trekt

en het stuur gaat ongemerkt mee.

Non-verbalecommunicatie

Hand-bewegingen(bv zwaaien)

Geluiden(bv lachen)

Oogcontact(bv knipogen)

Houding(bv hangend)

Nabijheid(bv te dichtbij

komen)Lichamelijk contact

(bv ferme handdruk)

Maniervan praten(bv pauzes,klemtoon)

Gezichts-uitdrukking(bv fronsen)

Voorkomen(bv slordig gekleed)

Hoofd-bewegingen(bv knikken)


191

Geef het tijdJe kunt niet van de ene op de andere dag een compleet andere groep partners (onder-

aannemers, opdrachtgevers) hebben of ze allemaal tegelijk overtuigen van de andere

weg en die met elkaar succesvol inslaan. Dat zijn processen die tijd nodig hebben.

Verwacht daarom niet te veel te snel. Niet van je eigen organisatie, maar ook niet van

collega-organisaties met wie je samenwerkt.

Organisatie in de spagaatHoewel veel organisaties radicaal willen vernieu-

wen, lukt het door in- en externe weerstand

maar weinigen om dat in één keer voor elkaar

te krijgen. Veel organisaties voelen zich op zo’n

moment in een spagaat. Ze willen graag van de

daken schreeuwen dat ze niet meer geloven in

de oude manier van werken, maar ze zijn daarvan

nog wel afhankelijk voor verreweg het grootste

deel van hun omzet.

MargrieT drijVer: Het verschil tussen waar we naartoe gaan en waar we nu staan is zo

groot. Hoe pak je dat aan? De schoorsteen moet vandaag ook roken.

In de gemeente Den Haag waait een nieuwe wind De gemeente Den Haag heeft onlangs flink het mes

gezet in de eigen organisatie, maar ook in contracten

met ontwikkelaars. Vroeger bepaalde de gemeente met

grootschalige masterplannen wat goed voor de stad

was. Nu wil het de stad teruggeven aan de burger. Zo

lag voor Laakhaven West een gedetailleerd masterplan

klaar, waarbij via publiek-private samenwerking met

vier partijen in één machtige beweging 800 woningen

en 15.000 m2 bedrijfsterrein zou ontstaan. Maar de tij-

den zijn veranderd en de grond wordt nu kaveltje voor kaveltje verkocht en pand voor pand ontwik-

keld. Door deze omschakeling hoeft de bestaande infrastructuur niet meer vervangen te worden en

zijn minder investeringen nodig in de openbare ruimte. Dat scheelt aanzienlijk in de kosten, waardoor

er voor de klant meer mogelijk wordt en meer waarde wordt gecreëerd. Mensen hebben weer het

gevoel dat hetgeen ze neerzetten een goede investering is. Bovendien is er ineens veel meer flexibili-

teit en kan welstandsvrij worden gebouwd. De nieuwe werkwijze levert tegelijk de nodige weerstand

op in de markt. Uiteraard bij de ontwikkelaars van wie de contracten werden opgezegd. Maar ook bij

anderen. Kunnen planologen niet veel beter bedenken wat mooi en goed is dan de mensen zelf? En

ontstaat er geen wildgroei? De gemeente moet lef tonen en heeft vernieuwers nodig die draagvlak,

daadkracht en doorzettingsvermogen hebben. Verandering heeft ook tijd nodig. Niet alle medewer-

kers zijn van de ene op de andere dag aan de nieuwe werkwijze gewend. (www.ikbouwindenhaag.nl)

192

Wil je bijvoorbeeld af van de aanbestedingsprojecten waarbij het alleen om de laagste

prijs gaat en je de marge binnenhaalt via meerwerk, dan betekent dat nog niet altijd

dat je vanaf morgen dergelijke projecten links kunt laten liggen. Hoe graag je dat ook

wilt. Je hebt immers een organisatie met personeel dat iedere maand zijn salaris ver-

wacht. Tegelijkertijd: ook al heb je dergelijke projecten nodig om te overleven, dan kun

je nog steeds het doel nastreven om daarvan in de toekomst niet afhankelijk te zijn.

Bianca seekles: We willen alleen nog projecten in co-creatie doen. Dat gaat niet

van vandaag op morgen. Je moet ook overleven en dat betekent ook meedoen aan

aanbestedingen. Dat vraagt een enorme flexibiliteit in je organisatie.

Niet over één nacht ijsKijk wat er voor nodig is om daar te komen waar je wilt. Probeer mensen (ook klan-

ten) niet alleen te overtuigen het de volgende keer anders te doen, maar biedt hen

ook de hulpmiddelen daarvoor. Ga bijvoorbeeld met concurrenten samen een gesprek

aan met opdrachtgevers, waarbij je de opdrachtgever ondersteunt bij hoe hij zijn aan-

besteding anders kan inrichten. Kom met harde bewijzen waarom het in zijn voordeel

is. Laat zien dat hij meer waarde krijgt, zonder de controle te verliezen. Leg onafhan-

kelijk en geloofwaardig uit hoe en waarom. Wees bereid daarvoor echt eerlijk te zijn

en niet te redeneren vanuit eigenbelang.

Begin klein

Een tactiek die je kunt gebruiken om vernieuwing op gang te krijgen, is klein te begin-

nen. Ongeacht of het erom gaat partners of medewerkers te overtuigen. Bijvoorbeeld

met één project. Laat de vernieuwing zich zo als een olievlek verspreiden. Partijen die

meedoen aan experimenten met andere vormen van aanbesteden (zoals bijvoorbeeld

De Stroomversnelling) doen dit doorgaans niet om binnen dat ene project een goede

marge te draaien, maar zien het als een leermoment voor de organisatie.

arend Van randen: De markt is vaak sceptisch over wat kan. Een voorbeeld is de

verbreding van de A12, waar volgens BAM eenderde van de bouwtijd afkon. De rest dacht:

ze overspelen hun kaarten, keep on dreaming. Maar in de praktijk blijkt het in de helft van

de tijd te kunnen. Dan wordt de markt pas wakker.

Een andere mogelijkheid om niet direct de hele

organisatie ‘lastig te vallen’ met de vernieuwing is

het opzetten van een aparte afdeling of business-

unit. Of zelfs een heel nieuw bedrijf, en daarmee

eerst een soort proefvaart te maken. Zo kun je de

koers van de verandering aanpassen of een halt

toeroepen, voordat het klanten of de organisatie

teveel schade toebrengt.


193

Enorme aantrekkingskrachtZo’n project, afdeling of businessunit die op een andere manier werkt, daar gaat ook

een enorme aantrekkingskracht van uit. Mensen zien dat het werken daar leuker

en/of uitdagender is. Dat daar iets spannends gebeurt. Dat daar de relatie met klan-

ten veel warmer is en er minder strijd is. Daardoor willen steeds meer mensen erbij

horen. Doordat ze zien hoe het werkt, wordt het ook concreter. Het is geen papieren

visie meer, maar een operationeel verhaal.

MargrieT drijVer: Vernieuwing kan heel snel gaan. Bij Com.wonen begonnen we met

een beperkt team. Toen kwamen er allerlei mensen die het zagen en mee wilden doen. Er

ging een ontzettende aantrekkingskracht vanuit.

Ook nadelenHoewel je er wellicht van droomt om met een schone lei te beginnen, is dat niet altijd

voordelig. Een nieuwe organisatie opbouwen is vaak makkelijker dan een bestaande

organisatie trainen, verleiden en coachen tot vernieuwend werken. Maar het duurt

vervolgens vaak wel langer voordat je dan de hele bestaande organisatie mee hebt.

De olievlekwerking en wederzijdse inspiratie is minder wanneer je het in een aparte

organisatie zet. Bovendien biedt een bestaande organisatie (infra)structuur om

nieuwe ontwikkelingen te adopteren.

arThur lippus: Innovatie in een aparte organisatie zetten helpt je weliswaar sneller

vooruit, maar het maakt het ingewikkeld om later de koppeling te maken met de bestaande

organisatie. Ik ben er een voorstander van om innovatie gericht in te zetten vanuit de

bestaande organisatie.

Nieuw bedrijfsonderdeel dat inspeelt op nieuw marktsegment Al bijna honderd jaar werkt VORM aan onderhoud, renovatie en transformatie van gebouwen. Het

bedrijf wil zich in het marktsegment transformatie van bestaand vastgoed duidelijk(er) profileren en

positioneren met transVORM. Doel is om in 2015 bij de top vijf van Nederland te horen. De uitdaging

waar transVORM voor staat is om van gedateerde gebouwen en gebieden weer iets moois en renda-

bels maken. En dat, altijd met (her)gebruik van de structuur en materialen en volgens het legolisering

en gunning op waarde principe van Hennes de Ridder. Nieuw is ook dat transVORM langjarig onder-

houd aanbiedt aan de te transformeren projecten. Zo blijft de binding in stand en blijft het bedrijf

verantwoordelijk voor gemaakte keuzes. De nieuwe werkmaatschappij maakt gebruik van de ken-

nis en medewerkers binnen de VORM-bedrijven, maar functioneert wel als zelfstandige organisatie.

Medewerkers die bij de nieuwe businessunit wilden werken hebben een sollicitatieprocedure door-

lopen om te toetsen of de nieuwe manier van werken bij hen paste. Daarnaast zijn zij bijgeschoold

op het thema transformatie, renovatie, revitalisering en beheer en onderhoud. De LEAN en LEARN

filosofie die transVORM hanteert wordt ook verlangd van de ketenpartners waarmee het werkt.

Hierbij wordt VORM ondersteund door ARPA en CRAFT. (www.transvorm.info)

194

Manage de verwachtingenOrganiseer vernieuwing op een wijze die bij je organisatie en je mensen past. En toon

continu je geloof in de vernieuwing. Maar manage ook de verwachtingen. Want zijn je

mensen aan het begin heel enthousiast, dan zijn hun verwachtingen niet altijd reëel,

waardoor ze gedesillusioneerd kunnen raken.

Echt nieuwe ontwikkelingen zijn vaak niet direct in de breedte succesvol, maar be-

wijzen pas later hun nut in combinatie met iets anders of als de techniek verder is.

BIM is hiervan een mooi voorbeeld. In de jaren negentig was dit even een hype. Het

idee was er, maar het was ingewikkeld en iets voor ICT-nerds. De massa had er geen

behoefte aan. Pas nu, zo’n 15 jaar later, vindt dan toch de doorbraak plaats. Omdat er

opdrachtgevers zijn die het eisen, omdat er meer concurrentie is, omdat de techniek

meer gebruiksgemak en snelheid garandeert en omdat er partijen zijn die bibliotheken

hebben opgebouwd met de informatie die nodig is om het systeem goed te draaien.

Blijf scherpGaat de vernieuwing wel gelijk goed, denk dan niet te

snel dat de race gelopen is. Niet zelden gebeurt het dat

het veranderingsproces na één succesvol afgerond project

wordt stopgezet ‘omdat het is geslaagd’. De tegenstanders

staan dan mogelijk vooraan in de rij om te zeggen dat de

strijd gestreden is en de hulptroepen naar huis gestuurd

kunnen worden.

johan krijgsMan: De uitdaging is om heel veel kritisch vermogen in je eigen organisatie

te hebben. Zodat mensen elkaar aanspreken.

Laat je hierin niet meeslepen. Hoe graag je zelf ook wilt geloven dat het geslaagd is.

Verandering van processen en cultuur bestaat onmogelijk uit één project. En zodra je

de aandacht laat verslappen en je je rug hebt gekeerd loop je het risico dat het oude

gedrag weer tot norm in de organisatie terugkeert en kun je weer helemaal van vooraf

aan beginnen.

Geef weer ruimte aan passieVernieuwen is bepaald niet makkelijk, dat is in dit boek meer dan eens onderstreept.

Maar je bestaansrecht behouden zonder mee te bewegen, in een wereld die zo ra-

zendsnel verandert, dat is onmogelijk. Stel daarom alles in het werk om ervoor te zor-

gen dat ‘kan nie’ niet meer in de mond wordt genomen. Geef weer ruimte aan passie.

In een organisatie waar enthousiasme, optimisme en teamsynergie de boventoon

voeren is er weinig wat je niet kunt bereiken. Dat is een organisatie vol energie die je

niet bereikt door salarisverhogingen of de mooiste titels die leiders dragen. Het is een

organisatie waar het succes vanaf straalt.


195

TiTia sierTseMa: Charles Darwin zei het twee eeuwen geleden al: ‘It’s not the strongest

[species] that survive, nor the most intelligent. But the one most responsive to changes.’

196

samenvatting: hoe verander je ‘kan nie’ in passie!

Zorg dat je ergens de beste in wordt Ontwikkelingen gaan razendsnel. Om te overleven moet je in staat zijn om constant

op de marktbehoefte in te spelen en op de hoogte zijn van de nieuwste (technische)

mogelijkheden. Want de klant heeft vandaag de dag een keuze en dus kiest hij ook.

Die keus valt alleen op jou als je beter bent dan een ander op een vlak dat voor die

klant belangrijk is. Zorg daarom dat je weet waar je klanten (bewust én onbewust)

behoefte aan hebben. Houd je ogen en oren open. Durf vervolgens te kiezen en for-

muleer een heldere visie: wat is je onderscheidende vermogen?

Als je duidelijk bent in waar je voor staat en waar je de beste in wilt zijn, weten klan-

ten je te vinden én ontstaat energie in de organisatie. Door die focus is voor iedereen

helder waar je wel (en niet!) in investeert. Het zet daarnaast het creatieve brein van

je mensen in beweging en zorgt dat je exact weet op welk terrein het waardevol is

om hun kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen. Zodat je ook daadwerkelijk de

beste bent en blijft.

samenvatting

197

Toon leiderschap en geef het goede voorbeeldAls je zelf met een chagrijnig gezicht achterover gezakt in je stoel zit, hoef je van je

mensen ook geen frisse energie en passie te verwachten. Echte leiders hebben een vi-

sie en dankzij hun passie en sterke overtuiging krijgen ze mensen mee in hun dromen.

Leiders zijn bereid om offers te maken en risico’s te nemen. Ze inspireren en durven

tegen de stroom in te gaan.

Verzamel als leider ook gepassioneerde managers om je heen. Managers die ernaar

streven het allerbeste in je mensen naar boven te halen. Zij helpen je om je dromen

en ambities succesvol te realiseren. Zij geven op een systematische manier uitvoering

aan je visie en laten medewerkers zien hoe zij dat ook kunnen doen. Door ze advies

te geven, de weg te wijzen, te trainen en continu het goede voorbeeld te geven.

Betrek medewerkers en de omgevingWanneer medewerkers geconfronteerd worden met plannen waar ze niet in gekend

zijn, is de kans groot dat de hakken in het zand gaan. Toekomstplannen voor je bedrijf

omvatten ook de toekomst van je mensen en daarin willen zij logischerwijs een rol

spelen. Betrek ze dan ook bij het maken van je toekomstplannen. Er leven vaak veel

goede ideeën bij het personeel en bovendien is de tijd dat een directie besliste hoe,

wanneer, wat moest gebeuren en dat blind werd opgevolgd passé. Neem mensen mee

in je verhalen, vraag ze te helpen om de ambities waar te maken.

Je plannen worden ook veel sterker als je er meer mensen bij betrekt. Ondersteun

ze daarom op alle mogelijke manieren om hun creativiteit te uiten. Zodat er con-

tinu nieuwe ideeën ontstaan en in de praktijk worden gebracht. Praat met klanten,

leveranciers, scholen en collega-bedrijven. Praat met iedereen die een goed idee kan

hebben en werk met elkaar samen.

198

Focus, door alleen noodzakelijke vernieuwingen door te voerenVerwacht als je met vernieuwing bezig bent niet te veel tegelijk. Beperk het aantal

gelijktijdige veranderingen. Het levert altijd extra werk op en de implementatie is ook

niet altijd zonder grootschalige consequenties. Het gaat op korte termijn ten koste

van de productiviteit van mensen en levert stress en onrust op. Het kan bovendien

ontslagen tot gevolg hebben, het stopzetten van investeringen, noem maar op.

Focus daarom op de vernieuwingen die absoluut nodig zijn voor groei op de lange

termijn en het behoud van het bestaansrecht van je organisatie. Begin er alleen aan

als je voor de volle 100% bereid bent om door te zetten. En om, ook al trekt de markt

weer aan, vol te houden. Leg je doel, de route daarnaartoe en de consequenties voor

de betrokkenen zo kort en zo simpel mogelijk uit. Liefst op één A4. Een concrete visie

die mensen duidelijk maakt wat de vernieuwing voor hen betekent geeft sturing en

stimuleert de bereidheid om mee te werken.

Bereid je goed voor, maak een planDe snelheid waarmee de techniek en het zakenleven verandert, maakt dat tegenwoor-

dig alles nu moet. Het maken van een gedegen veranderplan schiet er daarom nog

wel eens bij in. Ook omdat veel mensen het gewoon leuker vinden om direct aan de

slag te gaan.

In de praktijk helpt een goed plan je echter wel verder. Het levert je een middel om

met anderen te communiceren over wat je doet. Het dwingt je om vooraf goed na

te denken. Om het aantal verrassingen waar je tijdens de implementatie mogelijk

mee geconfronteerd wordt terug te dringen en te zorgen dat je er flexibel op in kunt

spelen. Bijvoorbeeld door de systemen in de organisatie, zoals beoordelingscriteria,

op tijd aan te passen, zodat ze niet in strijd zijn met de gewenste vernieuwingen.

Bovendien geeft een goed plan mijlpalen aan in het project, waarmee je de voortgang

van de vernieuwing bij kunt houden, successen kunt benoemen en maatregelen kunt

nemen als er iets misgaat.

samenvatting

199

Zorg voor betrokkenheid van het managementZonder de uitdrukkelijke steun van ieder managementniveau is het motiveren van

medewerkers gedoemd te mislukken. De meeste mensen hebben een natuurlijke

weerstand tegen vernieuwing en zoeken in eerste instantie naar (in hun ogen) geldige

redenen en excuses voor die weerstand. Wanneer niet het hele management volgens

de vernieuwing handelt, is dat natuurlijk een heel makkelijk excuus om er zelf ook

tegen te zijn.

Vergeet daarbij niet dat managers ook maar mensen zijn. Ook zij hebben vaak

weerstand tegen vernieuwing. Houd er rekening mee dat je in een vroeg stadium de

betrokkenheid van de managers nodig hebt. En realiseer je dat een vernieuwing niet

werkt als je accepteert dat sommige managers niet meegaan. Laat duidelijk weten dat

het niet vrijblijvend is.

Werk met weerstand, niet tegen weerstandRealiseer je dat weerstand tegen vernieuwing een natuurlijke reactie van de mens

is. Het is geen gebrek aan loyaliteit of sabotage of misschien zelfs stomheid. Weer-

stand is een natuurlijk fenomeen. Zie het als iets waarmee je gaat werken. Iets dat er

gewoon bij hoort.

Luister naar de weerstand. Als je weet welke zorgen mensen hebben, kun je daar je

communicatie op afstemmen en er misschien ook actie op ondernemen. Bovendien is

de kans groot dat er problemen aan het licht komen die je eerder nog niet had opge-

merkt. Daar kun je dan direct wat aan doen. En daarbij: je medewerkers luisteren ook

beter naar jou, als ze weten dat ze gehoord worden.

200

Communiceer continu Als je mensen vraagt om hun manier van werken te veranderen, om nieuwe dingen te

leren en het gemak van de dagelijkse routine te verlaten, is het noodzakelijk dat je dat

goed begeleidt met continue communicatie. Laat je mensen in de eerste plaats weten

dat hetgeen ze altijd hebben gedaan toen goed was, maar dat nieuwe tijden vragen

om andere werkwijzen en ander gedrag. Ze zijn meer bereid om je te volgen als ze

zich niet aangevallen voelen en de verandering begrijpen.

Zorg vervolgens dat je gedurende het hele vernieuwingsproces blijft communiceren.

Dat je het hoe en waarom blijft benadrukken. Je boodschap moet urgentie hebben

en dat krijgt het onder meer door te herhalen, herhalen, herhalen. Via verschillende

communicatiekanalen. Daarbij is een-op-een communicatie het allerbelangrijkste. Ga

de dialoog aan en zet ook de collega’s die actief meedoen in als ambassadeurs om

de collega’s die niet mee doen te overtuigen. Maak duidelijk dat de vernieuwing een

uitgemaakte zaak is en een succes wordt. Hebben mensen dat gevoel niet, dan volgen

ze niet.

Vier successen Als je medewerkers complimenteert met hun inspanningen hebben zij een goed ge-

voel over zichzelf en zijn ze eerder bereid om hun nek uit te steken. Vier daarom de

successen, hoe klein ze ook zijn. Zo moedig je ook de sceptici aan, omdat zij uitein-

delijk niet achter willen blijven en ook die positieve aandacht willen. Iedereen is graag

betrokken bij succes. Bovendien laat je door (kleine) successen in het openbaar te

belonen, zien dat je de vernieuwing nauwkeurig volgt. Het zorgt dat je energie en

alertheid in de organisatie houdt.

Let wel op. Successen vieren is goed, maar de suggestie wekken dat het werk erop zit

is gevaarlijk. Totdat de verandering echt in de cultuur is ingebed bestaat het gevaar

terug te vallen in oud gedrag. De afronding van één succesvol project maakt de veran-

deringsoperatie nog niet succesvol.

samenvatting

201

Zorg voor passieJe medewerkers vormen in toenemende mate het onderscheidende vermogen van je

organisatie. Niemand anders dan je medewerkers bepalen of je organisatie, beter dan

andere organisaties, in staat is om klanten keer op keer te verleiden. Niet in de laatste

plaats, doordat zij met ideeën komen die leiden tot betere producten en diensten,

tot slimmere oplossingen en efficiëntere processen. In een economie die draait om

innovatie, samenwerking en kennis gaat het niet langer om de kapitaalgoederen (de

machines), maar om het zogenaamde ‘menselijk kapitaal’.

Breng de passie terug in je organisatie en bied ruimte aan je mensen. Dan gaat het al-

lemaal meer vanzelf. Je krijgt dan het noodzakelijke (positieve!) kritische vermogen op

de werkvloer wat de basis is voor een succesvolle organisatie.

203

In dit boek zijn tientallen quotes opgenomen die voortkomen uit per-

soonlijke gesprekken tussen de geïnterviewden en de auteur van dit

boek. In deze gesprekken stond de visie op organisatieverandering in de

sector centraal. Wie is wie?

Laurens de Lange, intrapreneur, cmo van Unica GroepVoor Laurens de Lange is energie het bindende thema: zowel in mensen als

in installaties. Geschoold in de Technische Natuurkunde, met Bedrijfskunde

als extra aanvulling, belandde hij via functies in Product Development en

Service Management bij Unica. Hier heeft hij inmiddels brede ervaring opge-

daan met het runnen van een vestiging, een regio, startende business units,

samenwerkingsverbanden, conceptontwikkeling en lean . Bovendien werk-

te hij aan algemene en commerciële strategievorming als groepsdirecteur.

Laurens ziet samen ondernemen als de overtreffende trap van ondernemen.

(www.unica.nl)

Michiel Kool, procesmanager VolkerInfraMichiel Kool verbindt graag de werelden van procesbeheersing en mens en

organisatie. Vaak worden die binnen de bouw los van elkaar gezien. ‘Cultuur

en gedrag lijken ogenschijnlijk ongrijpbaar en zijn niet in een workflow of

beheerssysteem te vatten, maar er zijn wel degelijk manieren om dit thema

concreet te maken. Het begint bij elementaire kennis over menselijk gedrag

en organisatieverandering.’ Michiel brengt die kennis graag de bouwsector

binnen; de zachte kant is immers harder dan de harde kant. Daar kan geen

ultra-hogesterktebeton tegenop. (www.volkerinfra.nl)

Hennie van der Most, ondernemerDeze selfmade man, die de lts niet afmaakte, is een multimiljonair met meer

dan 800 medewerkers in dienst. Dat is geen kwestie van enkel op het juiste

moment op de juiste plek zijn. Hennie van der Most heeft een neus voor

kansen. ‘Ik ben nooit op zoek, maar kijk wel altijd met een open vizier naar

mijn omgeving. Dat is ondernemerschap.’ Groots denken is hem niet vreemd.

Van der Most staat bekend als de ondernemer die ogenschijnlijk onbruikbare

locaties weet om te bouwen tot grote publiekstrekkers en het ‘all-in’ principe

in de Nederlandse horeca introduceerde. (www.most.nl)

geïnterviewden

204

Roger Knubben, algemeen directeur Imtech Nederland en BelgiëRoger Knubben bekleedde al verschillende directiefuncties in de bouwen

installatiebranche, waaronder bij gti , Dycore en Wolter & Dros. Zijn ruime

ervaring met veranderingsprocessen heeft hem geleerd dat je continu vooruit

moet kijken. ‘Je organisatie moet in staat zijn om te kunnen anticiperen op

de markt. Vaak loop je met je gedachtenproces een stap voor op je mensen,

maar je moet je mensen hierin wel meenemen en mee krijgen. Iedereen wil

immers keuzes kunnen begrijpen en z’n job met trots, passie en plezier uit-

voeren.’ (www.imtech.com)

Gerard van den Top, mede eigenaar bij allyou®

Gerard van den Top heeft zowel een technische als een bedrijfskundige ach-

tergrond, die hij combineert met diverse verkoop- en marketingopleidingen.

Door nlp heeft hij zich ook verdiept in de eq-kant van de manager en zijn

medewerkers. Hij is mede-eigenaar van allyou®, een recruitmentplatform dat

werkgevers, werkzoekenden en recruiters verbindt. (www.allyou.nl)

Arthur Lippus, kernteam de Stroomversnelling Arthur Lippus is van jongs af aan gepassioneerd voor de bouw. En dan vooral

wat het met mensen doet. De makers en de gebruikers. Daarbij verwondert

hij zich graag. Is het nog wel logisch wat we doen? Van daaruit gaat hij op

reis, om onderweg samen met anderen tot verrassende ontmoetingen en

combinaties te komen die bijdragen aan een nieuw perspectief. In 2012 or-

ganiseerde hij een Voice of Holland voor de woningbouw, dat energienotanul

bouwen en wonen op de kaart zette. Daarnaast was hij mede-initiator van

Barbahuis, Lincubator en de Stroomversnelling. Allen baanbrekende initiatie-

ven op weg naar het wonen van morgen. (www.stroomversnelling.net)

Bianca Seekles, directeur Identiteit & Vernieuwing bij era Contour ‘De eindgebruiker centraal,’ lijkt voor veel bedrijven een modewoord of to-

vermiddel in tijden van crisis. Voor Bianca Seekles is het een vanzelfspre-

kendheid. Vanaf het begin van haar carrière heeft ze ervoor gevochten dat

marketing een vast onderdeel zou worden van het bedrijfsproces. En niet

zonder succes. (www.eracontour.nl)

geïnterviewden

205

Roger Knubben, algemeen directeur Imtech Nederland en BelgiëRoger Knubben bekleedde al verschillende directiefuncties in de bouwen

installatiebranche, waaronder bij gti , Dycore en Wolter & Dros. Zijn ruime

ervaring met veranderingsprocessen heeft hem geleerd dat je continu vooruit

moet kijken. ‘Je organisatie moet in staat zijn om te kunnen anticiperen op

de markt. Vaak loop je met je gedachtenproces een stap voor op je mensen,

maar je moet je mensen hierin wel meenemen en mee krijgen. Iedereen wil

immers keuzes kunnen begrijpen en z’n job met trots, passie en plezier uit-

voeren.’ (www.imtech.com)

Gerard van den Top, mede eigenaar bij allyou®

Gerard van den Top heeft zowel een technische als een bedrijfskundige ach-

tergrond, die hij combineert met diverse verkoop- en marketingopleidingen.

Door nlp heeft hij zich ook verdiept in de eq-kant van de manager en zijn

medewerkers. Hij is mede-eigenaar van allyou®, een recruitmentplatform dat

werkgevers, werkzoekenden en recruiters verbindt. (www.allyou.nl)

Arthur Lippus, kernteam de Stroomversnelling Arthur Lippus is van jongs af aan gepassioneerd voor de bouw. En dan vooral

wat het met mensen doet. De makers en de gebruikers. Daarbij verwondert

hij zich graag. Is het nog wel logisch wat we doen? Van daaruit gaat hij op

reis, om onderweg samen met anderen tot verrassende ontmoetingen en

combinaties te komen die bijdragen aan een nieuw perspectief. In 2012 or-

ganiseerde hij een Voice of Holland voor de woningbouw, dat energienotanul

bouwen en wonen op de kaart zette. Daarnaast was hij mede-initiator van

Barbahuis, Lincubator en de Stroomversnelling. Allen baanbrekende initiatie-

ven op weg naar het wonen van morgen. (www.stroomversnelling.net)

Bianca Seekles, directeur Identiteit & Vernieuwing bij era Contour ‘De eindgebruiker centraal,’ lijkt voor veel bedrijven een modewoord of to-

vermiddel in tijden van crisis. Voor Bianca Seekles is het een vanzelfspre-

kendheid. Vanaf het begin van haar carrière heeft ze ervoor gevochten dat

marketing een vast onderdeel zou worden van het bedrijfsproces. En niet

zonder succes. (www.eracontour.nl)

Johan Krijgsman, directeur WaalJohan Krijgsman is een gepassioneerd leider. Iemand die altijd gelooft dat

het nog veel beter kan. Zo heeft hij Waal met zijn collega’s tot een bedrijf

gemaakt dat met zijn kop boven het maaiveld uitsteekt. Niet alleen qua fi-

nanciële prestaties, maar ook wat betreft bouwsnelheid en opleverkwaliteit.

Daarbij streeft hij naar integratie van innovaties op producten proces-

niveau, waardoor de werkelijke behoeften van gebruikers van vastgoed op

een professionele manier worden ingevuld. (www.waal.nl)

Serena Scholte, oprichter UturnitySerena Scholte studeerde Bedrijfskunde en Veranderkunde aan de Eras-

mus Universiteit te Rotterdam. In 2005 startte zij haar eigen onderneming

Uturnity. Hiermee richt ze zich met name op professionals in de bouwsector

die willen veranderen. Deze professionals coacht ze in de netwerkopleiding

Baanbrekers in de Bouw. Baanbrekers zijn mensen die veranderen vanuit pas-

sie. Naast haar werk voor Baanbrekers in de Bouw is Serena oprichter van de

Feniksgroep en doceert ze aan de Hogeschool van Utrecht. (www.uturnity.nl)

Titia Siertsema, voorzitter ondernemersorganisatie uneto-vniTitia Siertsema is een bevlogen voorzitter die vindt dat een brancheorgani-

satie niet alleen de vraagbaak moet zijn voor aangesloten bedrijven, maar

juist ook een visie voor de branche moet ontwikkelen voor de langere ter-

mijn. Ze voelt zich als een vis in het water in haar functie op het snijvlak van

bedrijfsleven en politiek. Titia bekleedde voor haar aantreden bij uneto-

vni in 2002 diverse management- en directiefuncties in de energiewereld.

(www.uneto-vni.nl)

ing. Syto Goslinga rm, bouwmarketing pionierMeebouwen aan een klant-, markten resultaatgerichte sector. Dat is zijn

lust en zijn leven. Al meer dan 25 jaar pioniert Syto Goslinga in marketing

in de bouw. Na de hts en Nijenrode eerst bij een bouwer en een project-

managementbureau en sinds ‘95 met zijn bureau voor bouwmarketing De

Bouwer & Partners. Dat leidde ook tot de Autarc, een marketing- en innova-

tieplatform voor duurzaamheid, en Stichting Makkers in de Bouw, voor een

cultuurverandering van rakkers- naar makkersgedrag. Sinds kort vormen al

die initiatieven samen het dna van Save; een meta-franchiseformule voor

de verduurzaming van de Nederlandse woningvoorraad. (www.debouwer.nl)

206

Luuk de Jong, eigenaar Delta DTot voor kort was Luuk de Jong Organizational Development Director bij Inter-

face emeai , een divisie van Interface Inc., pionier in duurzaam ondernemen

en wereldwijd actief in het design en de productie van modulaire, innova-

tieve vloeroplossingen. Als lid van Interface’s European Directors Team was

Luuk verantwoordelijk voor talentontwikkeling, organisatieontwikkeling en

het managementmodel dat voortbouwt op de sterke punten van medewer-

kers. Luuk gelooft dat duurzaamheid in alle aspecten van de bedrijfsvoering

zit. In je product en in je proces, maar ook in je focus op mensen. Innovatie

faciliteren en focussen op de sterke punten van mensen helpt je om je mis-

sie te laten slagen. Luuk presenteert regelmatig in Nederland en daarbuiten

over onderwerpen als ‘Het bouwen van de Strengths-Based Organisation’ en

‘Mensen meenemen in Duurzaamheid’. (www.deltad.nl)

Heleen Herbert, Directielid Heijmans Civiel Heleen Herbert is directeur bij bouwer en ontwikkelaar Heijmans en sinds

2012 een van de vernieuwende krachten binnen het concern. Al tijdens haar

directiefunctie bij de Nederlandse Spoorwegen was Heleen met passie bezig

om mensen en organisaties met elkaar te verbinden, zodat ze samen hun

omgeving kunnen ontwikkelen en vormgeven. (www.heijmans.nl)

Annet Kamminga, hr-professionalAnnet Kamminga is al ruim 15 jaar actief in het hrm-adviesvak in de breedste

zin van het woord. Op het snijvlak van mens en organisatie komt zij het best

tot haar recht. Op dit moment werkt ze als manager hr bij een woningcorpo-

ratie, een sector volop in verandering. ‘Verandering is de nieuwe continuïteit’

is haar credo.

Arend van Randen, partner Arpa Training en Consultancy bvAls oprichter van Arpa begeleidt Arend van Randen al jarenlang bedrijven uit

de hele bouwketen om hun processen te verbeteren op basis van het lean

gedachtegoed. Continu verbeteren, zowel als organisatie als persoonlijk,

staat daarbij voorop. ‘De wereld verandert. Desondanks blijven veel organi-

saties vasthouden aan dezelfde principes. Juíst door in beweging te blijven,

met een gemotiveerd team, kun je flexibel op die veranderingen inspelen. Wij

trainen en coachen organisaties om te bouwen aan een zelflerende organi-

satie. lea®n noemen we dat.’ (www.arpa.nl)

geïnterviewden

207

Bas van de Griendt, manager mvo en Duurzaam Ontwikkelen bij Bouwfonds OntwikkelingKenmerkend voor Bas van de Griendt zijn manier van werken en denken, is dat

hij steeds de verbinding zoekt met andere disciplines. Milieu en duurzaam-

heid staan daarbij niet op zichzelf. Er is een continue wisselwerking met de

ruimtelijke opgave van vastgoed- en gebiedsontwikkeling, plus bijbehorende

financieel-economische aspecten. Behoeften en belangen van consumenten

en eindgebruikers staan daarbij steeds voorop. Met eenvoudige voorbeelden

en door het gebruik van metaforen zet hij mensen aan het denken. ‘Te vaak

spreken we over duurzaamheid in termen van groene vergezichten. Alsof we

staan te wachten op de ideale man of vrouw. Tuurlijk, wie niet hè. Maar de

vraag is: wat doen we in de tussentijd?’ (www.bouwfonds.nl)

Ronald van der Spoel, projectmanager, procesmanager en interim manager p2projectmanagementRonald van der Spoel helpt organisaties om hun doelen te realiseren door

belemmerende patronen bij mensen, projecten en organisaties op te sporen

en te helpen opheffen. De focus ligt daarbij op het concreet en praktisch

versterken van project-, management- en directieteams in hun teamperfor-

mance. Ronald verwondert zich erover dat we, ondanks dat we weten dat het

werkelijke succes van projecten staat of valt met de mate waarin betrokke-

nen bereid zijn om met elkaar samen te werken, we toch relatief weinig tijd

besteden aan het managen van die samenwerkingsprocessen. (www.p2.nl)

Margriet Drijver, partner De Bouwer & PartnersMargriet Drijver is een ‘selfmade’ vrouw met een lange carrière in verschil-

lende sectoren. Ze begon als leerling-verpleegkundige, werd de eerste vrou-

welijke conducteur bij de ns en vakbondsbestuurder, en bekleedde daar-

na verschillende management-, directie- en bestuursfuncties in de sociale

zekerheids- en reïntegratiebranche, de corporatiewereld (Com.wonen en

Aedes) en de bouw (bam Woningbouw). Daarnaast vervult zij een aantal

toezichtfuncties, onder meer in het onderwijs. Haar passie ligt bij het stimu-

leren van samenwerking en het bevorderen van diversiteit. In organisaties

gaat het volgens haar om de mensen; die maken het bedrijf. Op dit moment

stimuleert, adviseert en confronteert zij (publieke) opdrachtgevers, met de

bedoeling hun rol te professionaliseren. Ook werkt zij aan het bevorderen

van Social Return programma’s in de bouw. (www.debouwer.nl)

inspirerendevoorbeeldenEén van de belangrijkste boodschappen uit dit boek is dat het cruciaal is geworden

om constant te leren en te verbeteren. Telkens opnieuw het wiel uitvinden is verleden

tijd. Nu kunnen we natuurlijk veel van onze eigen mensen leren, maar ook van collega-

bedrijven. Of ze nu dezelfde klanttypen en activiteiten hebben of niet. Laat je daarom

vooral inspireren door de boeiende voorbeelden van hoe andere organisaties in onze

branche met vernieuwing aan de slag zijn gegaan.

ABB ................................................. 142

Arcadis .............................................155

BAM .................................................177

Blauwhoed ....................................... 81

Bouwbedrijven Jongen ...................... 74

Breman Installatiegroep ................... 93

Cirque du Soleil ................................. 83

COFELY GDF-SUEZ ........................... 176

Croon .............................................. 149

Deurloo ............................................ 91

DPA Cauberg-Huygen ....................... 18

Dura Vermeer ..................................151

Gebr. van der Steen ..........................29

Gemeente Den Haag .......................191

Giesbers Groep ............................... 130

H4A ................................................ 181

Habovo Groep ................................ 118

HagaZiekenhuis ................................ 23

Heijmans .........................................121

Hoogstraten Wegenbouw ................161

IOB .................................................. 107

Jansen Venneboer ............................98

Kesselaar en Zn. ..............................173

KlaassenGroep ..................................76

Kleijngeld ........................................ 144

Klous + Brandjes ............................... 77

KnaapenGroep .................................132

Kremer ..............................................24

Kyp / Bohemen .................................88

Leertouwer ......................................135

Lomans ............................................. 95

NiaNesto / Portaal ...........................101

Oranjewoud Antea Group ............... 167

Orly en Endevoets Groep ................ 114

Passend Wonen / Van Dijk Groep ... 139

Platform31 ........................................20

Polinfra ............................................123

Prestatiehuis .....................................26

Railinfra Solutions .......................... 147

Rijkswaterstaat ............................... 103

Stadlander ...................................... 119

The Why Factory ............................... 14

ThermIQ .......................................... 184

Tok! / Ballast Nedam .......................100

transVORM ..................................... 193

Trebbe ............................................ 127

Unica .............................................. 179

Van Gunst Asbestsanering ..............188

Van Loon ..........................................86

Van Wijnen ..................................... 154

Wolter & Dros ................................. 156

ZON Energie ...................................... 27

209

210

aan dit boek werkten meeDe hoeveelheid tips en suggesties voor cases, boektitels en leiders om te interviewen

was werkelijk overweldigend voor dit boek. Honderden mensen hebben, allemaal op

hun eigen wijze, meegewerkt aan Van ‘kan nie’ naar passie. Dat niet alles is opgeno-

men in dit boek betekent niet dat die cases, boeken en tips niet inspirerend waren.

Ze hebben tenminste in de gedachtenvorming een belangrijke rol gespeeld. Uiter-

aard veel hulde aan de sponsors, maar ook veel dank aan iedereen die reageerde op

vragen via e-mail, LinkedIn en Twitter. Dankzij al deze mensen is dit boek mogelijk

gemaakt.

Aad Jörgens, Directeur ppc Events Nederland; Adriaan Visser, Algemeen Directeur Platform31;

Alfred van der Giesen, Organisatie technische projecten Van der Giesen bv ; Aliki Boef, Adviseur

opleidingsbeleid beroepspraktijk Fundeon; Alma Krug, Manager Communicatie Corporate Branding

Heijmans; André Meester; Anke de Swart, Informatiemanager Heijmans; Annemiek Nefkens,

Manager Marketing & Communicatie Kuijpers Installaties; Antonie ter Harmsel, Directeur Bouw

Hegeman+; Ard Gijsendorffer, Eigenaar denk-w; Arjan den Hertog, Manager ict Van der Starre;

Arjan Visser, Projectmanager crow ; Arrian Slingerland, Eigenaar Jan Groen bv ; Astrid Schoofs, Managing

Director Geschreven Zaken; Barend Treep, Woningmarkt Adviseur/Eigenaar De Vuurtoren makelaardij;

Barry Thiele, Contract manager cofely gdf-suez ; Bart Elsten, Hoofd werkvoorbereiding Trebbe West bv ;

Bart Kroesbergen, Managing Director More for You; Bart van Emden, Van Emden Marketing Consultancy

bv ; Bas Luiting, Oprichter & bestuurslid Stichting Circulaire Economie; Bas Mennink, Gave Dingen Doen;

Bas Wieringa, Verkoop Solesta Solar Energy Systems Nijmegen; Beate Bouwman, Director EcoScala;

Boris Geheniau, Directeur Fundament All Xpect; Boudewijn Warbroek, Adjunct-hoofdredacteur Cobouw/

bim Media; Brigitte Berends, Zelfstandig ondernemer/interim management/ketenregisseur De Haere

Management; Caspar Jansen, Directeur eigenaar Caspar Jansen; Cees van Beukering, Directeur Platform

Economie & Ruimte; Chantal Daris, Senior adviseur Bouw Continu bv ; Chantal Koster, Organisatie

Assistent puur Service; Chris Bruijnes, Algemeen directeur Stichting Meer Met Minder; Christina Notten,

Kesselaar en Zn. bv ; Cindy Vissering, Programmanager sbr ; Claudia Reiner, Eigenaar Caris & Reiner bv ;

Cor van Weenum, Programma Manager Branche Platform Natuursteen; Corina Punte, Projectleider Saxion;

Corinne Meinster, Eigenaar Meinselect; Daan van der Vorm, Directeur vorm ; Dana Wildeman, Eigenaar

More Guts; Daniël Eggermont, Eigenaar Depond; Dave Wurms, Directeur Welcome Company Care

Solutions; Dennis Duffels, Head of Sales vbi ; Dorine Huijbregts, dorine.nu ; Durk Nijboer, Eigenaar

Installatiebedrijf Nijboer; Ebert van der Wal, Directeur Waal; Eddy Buiting, Hoofdredacteur Eisma

Bouwmedia; Edwin Schalk, Business Development Director Stabiplan; Edwin Vlems, Marketing Manager

MCB Nederland bv ; Ellen Altena, Adviseur en Projectbegeleider Invence bv ; Elly van Wattingen, Innovation

consultant Syntens; Eric Karsemakers, General Manager Installation Material abb ; Erick Wuestman,

Consultant, trainer, spreker, value engineer en dbfmo kantelaar vaxa ; Erik Schotte, Architect; Erik Wijle,

Eigenaar Erik Wijle vastgoed en ontwikkeling; Erna Hollander, Project/procesmanager P2 project-

management; Errol Ooft, dga iob ; Erwin Dornscheidt, Eigenaar Dornscheidt Holding bv ; Erwin Drenth,

Manager Business Development, Marketing en Communicatie Bouwinvest; Erwin Hakkennes, Manager

Communicatie en pr Van Hattum en Blankevoort; Erwin van Lun, Marketing Futurist Erwin Van Lun Future

Trend Research; Ester van Heuven, Directeur Jelmer en De Haan & Martojo; Esther Hebly, Manager

Research & Development Oskomera Projecten bv ; Evert Jan Bronda, Overall Projectmanager Stadskantoor

Utrecht; Ferry Heijbrock, Scribent Cobouw; Florens van der Gaag, Managing Consultant usp Marketing

aan dit boek werkten mee

211

Consultancy; Frank Brummelhuis, Eigenaar QuiEs; Frank Doff, Accountmanager Itho Daalderop; Frank

Donkers, Managing Director Benelux Kingspan Geïsoleerde Panelen; Frank Haagedoorn, Directeur Bouw

& Infra Continu; Frank Lommers, Program manager a.i. aoc ; Frank Toeset, Regiomanager Huis en Lease;

Frank Zuthof, Director Bouwbedrijven Jongen; Fred Hop, Teamleider Cost Engineering Civiel ProRail; Fred

Kloet, Innovation & Integration Partner procos nl ; Fred Rommens, Voorzitter wat-Bouwen; Frits Bliek,

Program Coordinator Smart Energy Collective; Geno Mijnen, Bedrijfsleider Installatietechniek Kremer bv ;

Ger van der Zanden, Directeur Slimline Buildings bv ; Gerben van Dijk, Vernieuwing Bouw; Gerhard

Hospers, Adjunct Directeur Greenworks; Gerrit de Heer, Project manager/consultant sbr ; Gerrit Verrips,

Business Consultant Ballast Nedam; Gert Kroon, Managing Director Division Mobility Arcadis; Gert Jan

Phiferons, Keteninnovator Waal & Vidomes; Gert-Jan Hof, Adjunct-Directeur Latexfalt Vermeulen; Gert-

Jan Klanderman, Branche Director Bouw 365 bv ; Gertjan Prins, Bouwen aan Innovatie; Gideon Verhoeven,

hr Manager Orly & Endevoets Groep; Gijs Takkenkamp, Directeur Klaassen Vastgoedontwikkeling bv ;

Gilbert Heeg, Commercieel Manager Renovatie, Onderhoud en Beheer Heijmans Woningbouw; Guus van

Meurs, Projectdirecteur VolkerWesselsHaga; Hanneke Janssen, Communicatiemedewerker Trebbe;

Hannie Stappers, Directeur Public Affairs; Hans de Waay, Consultant & trainer MediMix; Hans Mostert,

Directeur European Trading & Consultancy Group bv ; Hans van der Steen, ceo Gebr. van der Steen

Bedrijven; Harco Bik, Manager s&a Heijmans Utiliteit; Harro de Langen, Marketing Communication

Manager abb bv ; Harry Nieman, Directeur Nieman Groep bv ; Henk Klop, Eigenaar Klop Innovations bv ;

Henk Zoontjes, Manager Maintenance Real Estate Schong Holding; Hennie Ardesch, Eigenaar en directeur

Sportveer.nl; Herbert Rooijakkers, Directeur/eigenaar Advision Home Counsel; Hessel Romkes,

Bouwkundig en constructief tekenaar Simon Romkes bv ; Hilda Doets, Coördinator vastgoedbeheer Van

Wijnen Groep nv ; Hubert Sistermans, Directeur sis bv ; Ilja Werkhoven, Procesmanager/plv directeur

Vernieuwing Bouw; Ilse van der Pas, Communicatiemedewerker Hendriks Bouw en Ontwikkeling; Ingrid

Jansen, Breed Schilderwerken; Ingrid Keestra, Adviseur Marketing & Communicatie Lewis Seatings

Systems; Ivar Noordijk, Art director Blauwhoed; Ivo Opstelten, Programmaregisseur Energiesprong; Jaco

Poldervaart, Directeur bim Intelligence bv ; Jacqueline de Nood-Paree, Eigenaar De TeamEngineer;

Jacqueline Laumans, Communications Consultant Wisse Kommunikatie; Jacqueline Schlangen, Directeur

Vernieuwing Bouw; Jan Cromwijk, Projectcoördinator isso ; Jan Jacob Breimer, Bouwkundige toetsing &

advies Loket Breimer; Jan Kees Pikkaart, Directeur vibes ; Jan Knikker, Public Relations & Business

Development mvrdv bv ; Jan-Dirk Heesbeen, Product Manager Saint-Gobain; Jan-Paul Schop, Managing

director usp Marketing Consultancy; Jan-Pieter Eelants, Programmanager crow ; Jan-Willem Schellekens;

Jan-Willem van de Groep, Programmaregisseur EnergieSprong; Janneke Alblas, Directie-assistent Waal;

Janneke de Cort, Creatief bruggenbouwer KnaapenGroep; Jean-Paul Sosef, Vestigingsdirecteur Rotterdam

Ingenieursbureau Wolter & Dros bv ; Jeroen Heijdra, Directeur Dura Vermeer Bouw Hengelo bv ; Jeroen

Postma, Communicatiemedewerker iob Holding; Jeroen van Dijk, Eigenaar Van Dijk Bouw; Jeroen van

Zwienen, Manager Industry Solutions Crimsonwing Netherlands; Johannes Hoogstraten, Ondernemer

Hoogstraten Wegenbouw; John de Geus, Teamleider Waal; Joost Dolhain, Eigenaar Joost Dolhain Design;

Joost Kramer, Held Buitengewoon; Jori Reuland, Management Assistant Imtech Nederland bv ; José

Braakman, Directeur zon Energie Groep; José Renting, Directiesecretaresse Giesbers Groep; Joyce

Elstgeest, Communicatieadviseur Dura Vermeer Bouw Zuid West bv ; Karin de Haas, Communicatie en

marketing cob ; Klaas Smit, Accountmanager Bouwconnect/WoonConnect; Lars Mosmans, Manager

Gebiedsontwikkeling Proper-Stok; Leo Kranenburg, Tekstschrijver Overtuigendschrijven.nl; Leo

Nieuwenhuis, Initiator Activate – the new builders; Leo van de Wal, Trainer/consultant cbt-bouw ;

Leonard Faber, Directeur & Co-founder FlowPeople; Lindy Odijk, Communicatiemedewerker Bouwstenen

voor Sociaal; Lodewijk Bedaux, Director Custom Property Solutions; Maarten Hindriks, Architect

maartenhindriksarchitectenbureau; Maarten Kamp, Hoofd projectvoorbereiding Van Wijnen Eibergen

bv ; Maarten Leschot, Projectontwikkelaar Timpaan; Maarten van der Boon, Communicatie & marketing

Leertouwer; Maarten van Orsouw, Werkvoorbereider Bouwbedrijf Berghege; Machteld de Kreij, Personal

Marketing Assistant Credit Sales; Manfred Cents, Eigenaar The Citadel Company; Marcel Mulckhuijse,

Eigenaar Camalia Technisch Vastgoed; Marco van der Ploeg, Oprichter/Eigenaar FairMedia.tv; Margriet

van Oosten, Eigenaar Driemension; Marieke Steltenpool, Adviseur Grontmij Nederland bv ; Marijke van

212

Loon, Docent kleurenleer en kleurpsychologie Van Loon Kleuradvies; Marijn van der Werf, Bedrijfsbureau

Polvallei; Marike Siekman, Senior Marketeer Sectoren abn amro ; Marjolein van der Klauw, Adviseur

Movares; Mark Moerman, bim Manager ieag ; Mark Smidt, Eigenaar Pridea; Mark van der Kooi,

Commercieel directeur BouwApp; Mark van Gulik, Commercieel Manager fek Metaal; Martijn Dekker,

Directeur-Eigenaar dig it Elektrotechniek; Martin Fieret, Aannemer in bouwkundig vastgoedonderhoud

Fieret VastgoedOnderhoud; Martine van den Hurk, Projectmanager Het Nieuwe Werken Grontmij

Nederland bv ; Maurice van Rooijen, Manager Business strategy en development Movares; Max van der

Duim, Accountmanager InstallatieWerk-Noord Stichting Opleidingsbedrijf InstallatieWerk Nederland;

Meindert Smallenbroek, Directeur Bouwen Ministerie van bzk ; Melle Ketting, Commercieel Adviseur

Dura Vermeer Infrastructuur bv Noord West; Menno de Jonge, Directeur innovatie & strategisch informatie-

manager Ballast Nedam nv ; Menno Lammers, Business Innovator boo|s|t Business Innovation; Menno

Schapendonk, Social entrepreneur sustay ; Meta Herman de Groot, Presentator, change searcher &

change maker CrowdRevolt; Michaël de Vos, Ecologisch architect; Michel Tonino, Trainer/coach/consul-

tant Arpa – Lea®n Instituut; Michiel Dietvorst, Realization consultant and Founder Pridea; Michiel

Roelofs, Leader of business unit arcadis ; Miranda Gillot-Schoenmakers, Directiesecretaresse Van Dijk

Groep; Monique Kolk, Marketingmedewerker Jansen Venneboer; Monique Vos, Commercieel management

assistent Vos & Partners Organisatieadvies bv ; Nic van Rij, Eigenaar Nic van Rij Interim management en

Organisatie advies; Nico Trapman, Voorzitter Stichting Strategisch Ondernemerschap; Nicole Hensgens,

Directiesecretaresse Bouwbedrijven Jongen; Niek de Heij, Projectmanager/-begeleider Dutch build-

management; Niels van Lingen, General Manager ThermIQ bv ; Nina van Ommen-van Arum, Teammanager/

Senior Adviseur Trivoor bouw en infra; Nis Baar, Commercieel Directeur Van Gunst Asbestsanering; Patricia

Schellekens, Bedrijfskundig medewerker Openbare Ruimte a.i./ Bestuurssecretaresse a.i. Gemeente

Bunschoten; Patrick Janvier, Adviseur Corporaties & Vastgoed Continu; Paul Deurloo, Eigenaar

Aannemingsbedrijf pj j Deurloo; Paul Vink, Algemeen directeur viac bv ; Peer Visser, Partner De Bouwer &

Partners; Peter Hutten, Directeur productie Van Wijnen Noord bv ; Peter Koudstaal, Innovatiemanager

Syntens Innovatiecentrum; Peter Schuys, Eigenaar Schuijs Bouwkundig Advies; Peter Uges, Specialist

koeling en airconditioning Airco-Kenniscentrum.nl; Peter van der Pijl, Cost consultant Brink Groep; Peter

van Dommele, Managing Director Sublean Group bv ; Peter van Hoorn, Directeur Bouw & Interieur College

roc Midden Nederland; Petra Snelleman, Manager Marketing & pr Heembouw; Philine Krosse, Kwartier-

maker duurzame ontwikkeling Dutchess; Philip Korff de Gidts, Marketing en Communicatie Manager

LegioFreeWater systems bv ; Piet Vesseur, Eigenaar bv van Helmond&Vesseur; Pieter Snelder, Manager

Product Marketing & Support Kingspan Insulation Continental Europe; Pim Ketelaars, Hoofd Voorbereiding

Heijmans Woningbouw bv ; Ramon Renger, Manager Communications Imtech Nederland; Raymond van

der Waarde, Projectmanager en -ontwikkelaar D2 Ontwikkeling; Reimar von Meding, Partner kaw

architects and advisors; Remco Ooijen, Eigenaar Mister bim ; Remco Tuns, Hoofdredacteur BouwKennis;

Remi Roberts, bim Manager Deerns Nederland bv ; René Hersbach, Eigenaar door Training & Coaching;

René Kesselaar, Directeur Kesselaar en Zn. bv ; Rene van Beek, Commercieel Directeur dit Bouw en

Techniek; Rene van Loon, Algemeen directeur Van Loon Beheer bv ; Rens Metz, Manager Project and

Accounts Construction Industry and Build Environment Syntens; Ria van Dinteren, Directeur Bedrijfs-

opleidingen roc Midden Nederland; Richard de Moel, Managing partner Novum Network; Richard van der

Wal, Concernsecretaris Breman; Rien Wabeke, Directeur Stichting S@les in de Bouw; Rik Exel, Commercieel

Directeur The Citadel Company; Rik Konings, Frisdenker, Procesbegeleider & Coach mvo Kickstart; Rinus

Vader, Leading Professional Royal Haskoning dhv ; Rob Oud, Directeur Eigenaar cad & Company; Rob

Steijn, Directievoorzitter Dura Vermeer Bouw Zuid West bv ; Rob van der Hoek, Manager Renovatie vdm

Woningen; Robert de Smidt, Researcher Energy Efficiency ecn ; Robert Smit, Directeur Kalmijn & Partners

bv ; Robin Franken, cad Tekenaar/Werkvoorbereider jm van Delft; Roel Tromp, Hoofd Commerciële Zaken

Habovo Groep; Roel van der Vossen, Eigenaar Van der Vossen Bouwmanagement; Roelof Timmer,

Innovatieadviseur a.i. Syntens; Roger Planje, Coordinator Ministerie van Economische Zaken; Rogier

Rijkers, Hoofdredacteur Cobouw; Roland Broekhuizen, Teamcoach/Consultant en Partner Motion Consult;

Ronald Wennekes, Lead Engineer Tebodin; Rosalinde Klein Woolthuis, Consultant-researcher tno ; Roy

Hasselerharm, Projectontwikkelaar KondorWessels Projecten; Sander van der Togt, Teammanager

aan dit boek werkten mee

213

Adviesgroep Weginfra Oranjewoud; Sander Willems, Communicatiemanager Nieuwe Media Heijmans;

Sannie Verweij, Adviseur Duurzaam Vastgoed en breeam ; Saskia Beer, Initiator Glamourmanifest; Sjoerd

Klijn Velderman, Projectleider bestaande bouw Royal bam Group; Stan Roestenberg, Initiatiefnemer kyp ;

Stephan Zeegers, Hoofd Supply Chain & Inkoop era Contour bv ; Steven Lobregt, Vennoot Sparkling

Projects vof ; Susan Kerckhoffs, Directeur Stichting BouwTalent Regio Zuid; Sven Boekhout,

Projectmanager sbrcurnet; Sven Philips, Directeur/Eigenaar Wits Utrecht bv ; Tanja de Boer, Installation

administrator bmu kone ; Tessie Vilé, Communicatieadviseur energiesprong | platform3 1 ; Thea de

Feyter, Vestigingsmanager Stadlander; Theo Andreae, Projectleider Techniek doet Fundeon; Theo Kramer,

krt Management; Theo Opdam, Algemeen Directeur Plegt-Vos Bouwgroep; Theo Thomassen, Project

Manager Cadac Group; Theo van Wageningen, Eigenaar Ingenieursbureau Dijkhuis bv ; Thijs Huijsmans,

Structural design engineer Royal Haskoningdhv ; Thijs Rombouts, Director Verantwoordwarm.nl; Tineke

Keidel-Verloop, Hoofd pr en communicatie Van Wijnen Groep nv ; Toinja van Daal, Advisor Marketing

Communication Brink Groep; Tom Kraaij, Trainee Energy & Infra cofely energy & infra bv ; Tom

Weghorst, Eigenaar/Directeur kow Concepts, Design & Development; Tonnie Volmbroek, Manager ict &

Special projects Unipro; Vera Vrijburg-Roukens, Blik-op Communicatie; Vincent Muller, Architect/ Eigenaar

ontwerpburo muller ; Warner Schumacher, Kwaliteitsmanager iob ; Wendy Wind-Pasmans, Marketing

Manager Brink Climate Systems; Wessel Bruining, Bestuurslid spge ; Wijnand Beemster, Hoofdredacteur

Stedebouw & Architectuur; Will Robben, Eigenaar floow2; Willem Jonkmans, Directeur Jou, Jonkmans,

o/g & u, Jou-id , en thebestway bv ; Willem Molengraaf, Oprichter/adviseur Continu Executive; Willem

Verbaan, Lector Real Estate Economics University of Applied Sciences Amsterdam; Willem Verwoerd,

Directeur Custo bv ; Wim van der Slik, Projectleider Hanse Staalbouw; Wim van Looijengoed, Commercieel

directeur en aandeelhouder mbs Holding; Wout Deckwitz, Eigenaar dextdesign ; Wout van der Heijden,

Projectmanager Over Morgen; Yvonne van Mierlo, Directeur Blauwhoed Studio Blauwhoed Groep bv .

214

Dit boek kwam mede tot stand dankzij de sponsors. Door hun vroege vertrouwen is de

productie van dit boek mogelijk.

Basissponsors:

sponsors

G E V E L S C A Nmaakt energiebesparing zichtbaar

tm

215

Hoofdsponsors:

Premiumsponsors:

colofon

Idee en samenstelling: Marjet Rutten (Constructief)

Hoofdredactie: Marjet Rutten (Constructief)

Redactie: Inge Sijpkens (ingesijpkens.nl)

Taalcorrecties: Aranea de Heer

Grafisch ontwerp boek: Luci van Engelen (CVIII Ontwerpers)

Illustraties: Erwin Suvaal (CVIII Ontwerpers)

Fotografie: Rhalda Jansen en vele anderen

Druk: Loodswerk

Uitgever: Constructief

©? Nee. Want vernieuwen doen we samen. Constructief en de auteur hebben er

daarom geen bezwaar tegen als delen uit dit boek worden overgenomen en/of

gekopieerd. De informatie mag echter niet worden verkocht. De auteursrechten van

de quotes en afbeeldingen in dit boek liggen niet bij Constructief, maar bij derden.

Constructief beslist daarmee niet over het verder dupliceren en verspreiden van deze

informatie.

ISBN: 978-90-815838-0-0

www.marjetrutten.nl

www.succesvolvernieuwen.nl

Van 'kan nie' naar passie

Documents

Transcript of Van 'kan nie' naar passie