van de Haterd

• Gebaseerd op vele interviews met experts uit zowel het bedrijfsleven als de overheid van Nederland en België• Vol met voorbeelden en praktische tips

| 3|

| 3|

| 5|

| 5|

Voorwoord In april 2010 is het boek Werken Nieuwe Stijl uitgekomen. Dit boek, 192 pagina’s dik, gaat over nieuwe manieren van werken die ontstaan omdat veel bedrijven steeds meer met kenniswerkers werken. Het boek is eigenlijk  een samenvatting van tientallen interviews die, integraal op video, te zien  zijn op www.werkennieuwestijl.nl. Dit e-book is een samenvatting van het boek, bedoeld voor  iedereen die enkel de essentie zoekt en de auteur  vertrouwd  dat  hij  een  accurate  weergave  geeft  van  de  interviews.  Kenniswerkers hebben namelijk, hoe  tegenstrijdig dit ook klinkt,  steeds minder tijd om kennis te vergaren. Ze moeten daarom steeds efficiënter werken. Zelf luister ik de meeste vakliteratuur in de auto, tijdens anders ‘nutteloze’ reistijd. Helaas is het voor de Nederlandse markt financieel nog onrendabel om een kwalitatief goed luisterboek te maken, vandaar dat  gekozen is om een samenvatting van het boek te schrijven: De essentie van Werken Nieuwe Stijl, voor managers die geen tijd hebben een boek te lezen. 

Tot  slot wil  ik  in dit  voorwoord nog de vraag beantwoorden: waarom een  samenvatting  en  niet  het  hele  boek  gratis  downloadbaar  maken?  Het antwoord daarop  is dat  ik geloof  in schrijven voor het medium en een boek is iets anders dan een downloadbaar PDF. In de praktijk blijken  veel  mensen  vervolgens  het  boek  toch  uit  te  printen,  wat  duurder  is  (de  kosten  voor  inkt  en  papier  zijn  hoger  dan  het  boek  bestellen)  en slechter voor het milieu.

| 6| | 7|

| 6| | 7|

InhoudsopgaveVoorwoord  5Inleiding  9

Hoofdstuk 1 De basis van Werken Nieuwe Stijl  13

Hoofdstuk 2 Technologie en communicatie  192.1  Technologie democratie  212.2  Communicatie technologie  222.3  Documentbeheer en sociale netwerken  23

Hoofdstuk 3 De werkplek  253.1  Een nieuw kantoor  293.2  Tijdsonafhankelijk werken  30

Hoofdstuk 4 Mentaliteit en cultuur  334.1  Van tijd naar prestatie en bijbehorende beloning  364.2  Normen en waarden  384.3  Veranderende arbeidsrelaties  394.4  Leiderschap  41

Hoofdstuk 5 Kritieke succesfactoren  435.1  Managementbuy-in op het hoogste niveau  445.2  Visie en doel  445.3  Symbolen  455.4  Een dedicated projectleider   455.5  Training en coaching  475.6  Business model alignment  47

| 8| | 9|

Hoofdstuk 6 Toekomst  496.1  Kleinere en netwerkorganisaties  506.2  Virtuele projectteams  526.3  Splitsing van bedrijven  536.4  Internationalisering van kennis  546.5  / worker en personal branding  566.6  Tijd onverantwoord  586.7  Crowdsourcing  596.8  Meer en minder werken  60

| 8| | 9|

0

Inleiding

| 10| | 11|

InleidingOoit, lang geleden, waren mensen jagers en verzamelaars. Toen iemand bedacht dat je ook zaden in de grond kon doen en dieren kon vangen en  in  een  omheining  kon  houden  ontstond  de  agricultuur.  De  mensen die deze overstap maakten, werden dus 50 keer efficiënter  (dat  is dus 5.000%),  waardoor  er  meer  tijd  en  energie  gestoken  kon  worden  in  bijvoorbeeld de materialen die men gebruikte voor de landbouw. Het was  niet meer  nodig  dat  de  hele  stam bezig was met  het  verzamelen  van voedsel, dus konden bepaalde mensen zich toeleggen op andere taken. Ook veranderde de manier van leven fundamenteel, van een nomadisch bestaan ging men naar kleine gemeenschappen die op één plek bleven. 

Met  de  komst  van  de  stoommachine  aan  het  eind  van  de  18e  eeuw begon er een nieuw tijdperk, dat we nu de industriële revolutie noemen.  De  tijd  van  kleinschalige  en  ambachtelijke  arbeid  maakte  plaats  voor industriële  productie.  Het  duurde  echter  vele  jaren  na  de  uitvinding van de    stoommachine  voordat  ook  de  organisaties  aangepast waren op deze nieuwe technologie en er daadwerkelijk sprake was van grote  productiviteitsstijgingen.  Uiteindelijk  bracht  ook  de  industriële  revolutie ons  wederom  een  productiviteitsstijging  van  ongeveer  een  factor  50, net als bij de overgang van jagen naar agricultuur. Ook veranderde de manier van leven en werken weer fundamenteel. Voor het eerst gingen mensen naar hun werk toe en was het efficiënter om wonen en werken van elkaar te scheiden. 

Door  de  stoommachine  kwam  echter  ook  de  stoomtrein  en  werden  afstanden  ‘kleiner’. Dit  is  essentieel  gebleken  voor  de  uitwisseling  van  kennis en de  innovatie die dit  tot gevolg had. Volgens  veel historici  is de  uitwisseling  van  kennis  en  informatie  die  de  trein  tot  stand  bracht van veel grotere impact geweest op de stijging van productiviteit dan de stoommachine op het  industriële proces had. Het  internet  is begin 21e eeuw algemeen geaccepteerd door de bevolking. Deze ontwikkeling is  

| 10| | 11|

vergelijkbaar met die van de stoommachine eind 18e eeuw. De impact  op manieren waarop bedrijven kunnen werken is groot, mits de bedrijven  zich  hierop  aanpassen.  De  impact  op  de  uitwisseling  van  kennis  en  informatie is echter nog veel groter. Afstanden zijn door het internet geheel verdwenen en hoewel veel mensen nog moeite hebben met communiceren  via dit nieuwe medium, lijken dit vooral kinderziektes zoals we die zien bij de introductie van elk nieuwe medium of vervoersmiddel. 

Het internet ontketent mede de informatie revolutie en zal de vierde grote periode van werk inleiden. Organisaties zullen zich moeten aanpassen aan informatie werkers en creatieven en de werkprocessen, werkrelaties en aansturing zal veranderen. Hoewel natuurlijk niets zeker is, is er geen reden om niet te verwachten dat uiteindelijk de informatie revolutie ons de komende tientallen jaren niet ook een factor 50 productiever kan maken.

| 12| | 13|

| 12| | 13|

1

De basis van Werken Nieuwe Stijl

Hoofdstuk

| 14| | 15|

1.1 De basis van Werken Nieuwe StijlWerken Nieuwe Stijl,  of Het Nieuwe Werken zoals  het  veel genoemd wordt, is een term die over het algemeen gebruikt wordt om een stroming aan te duiden van vernieuwing in de manier van werken vanaf het begin van de 21e eeuw tot heden. Belangrijke invalshoeken van deze stroming zijn technologische, fysieke, organisatorische en mentale vernieuwing.

Werken nieuwe stijl  is dus het anders organiseren van werk, zodat het beter aansluit bij de informatie en creativiteit gedreven beroepen die in de 21e eeuw de belangrijkste  factor  in onze economie zullen worden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de mogelijkheden die de technologie  (het  internet)  ons  bieden  en  anders  gekeken  naar  de  werkplek  (faciliteiten).  De  factor  tijd  wordt  deels  ondergeschikt  aan  de  factoren informatie en inspiratie, wat niet wil zeggen dat de factor tijd in het werk niet  van  belang  is.  Harder  werken  blijkt  bij  veel  kennis  en  creativiteit  gedreven  beroepen  weinig  extra  productiviteit  mee  te  brengen,  terwijl slimmer werken een veel groter effect kan hebben op stijging van  productiviteit. 

Bij  werken  nieuwe  stijl  gaat  het  vooral  om  slimmer  werken.  De  angst dat  door  automatisering  de  mens  minder  belangrijk  zou  worden  in het  arbeidsproces blijkt  ongegrond,  het  omgekeerde  is  juist  het  geval.  De  factor  mens  in  het  werk  zal  steeds  belangrijker  worden  omdat  alle  taken  waar  eigen  inbreng  niet  belangrijk  is  langzaam  worden  geautomatiseerd. Veel repeterende handelingen kunnen anders worden georganiseerd zodat hier geen, of veel minder, mensen meer aan te pas hoeven te komen. Dit creëert veelal wel ander werk, zoals het controleren van deze invoer. De controle taak is veel waardevoller dan de invoer taak,  wat bijvoorbeeld in administratieve processen zichtbaar is. Een administratief  medewerker is meestal een functie op MBO niveau, terwijl de controller  of auditor een HBO of universitaire opleiding moet hebben.

| 14| | 15|

Werken nieuwe stijl heeft praktisch gezien drie pijlers waar het op leunt:•  Technologie & communicatie•  Werkplek •  Mentaliteit & cultuur

Wanneer een organisatie aan de slag gaat met de nieuwe stijl van werken  zullen alle drie deze pijlers in acht genomen moeten worden. Omdat elke organisatie anders is en niet elke functie op dezelfde manier kan worden uitgevoerd is er geen blauwdruk die toepasbaar is voor elke organisatie. Toch moet over elk van deze drie pijlers nagedacht worden en moeten de voor de organisatie juiste besluiten worden genomen wat wel en niet te veranderen is. Het is onmogelijk voor een organisatie om op een goede manier aan Werken Nieuwe Stijl te beginnen wanneer men slechts één van deze elementen eruit haalt.

Nieuwe  manieren  van  werken  brengen  veel  voordelen  met  zich  mee.  De arbeidsproductiviteit van medewerkers stijgt, het ziekteverzuim daalt en de mogelijke arbeidsmarktparticipatie stijgt ook. Dit alles is ook meer dan nodig om de gevolgen van de vergrijzing op te vangen. Immers gaat de komende 10 jaar ruim 12% van de beroepsbevolking met pensioen. Daarnaast is er ook nog een dreiging uit het Oosten van India en China die geen last hebben van de vergrijzing. 

De cijfers over de productiviteitsstijgingen en kosten besparingen rondom Werken Nieuwe Stijl spreken boekdelen. Een overzicht:•  Vodafone doet hetzelfde werk met 18% minder mensen;•  Onderzoek onder het MKB  laat een productiviteitstsijging van 18%    zien,  tegen 5% voor bedrijven die niet  in sociale  innovatie hebben    geïnvesteerd. Het bedrijfsresultaat gaf zelfs een plus van 18% tegen 2%; •  Een Duits  initiatief  in Noordrijn-Westfalen, waarbij de overheid het    MKB heeft ondersteund met advies over sociale innovatie, blijkt dat dit    in één jaar een productiviteitsstijging van 9% heeft opgeleverd;

| 16| | 17|

•  Microsoft bespaart zo’n 500.000 euro per jaar op interne verhuiskosten;•  HP bespaart 8 miljoen euro huur per jaar. De kosten voor werkplekken    per FTE zijn gedaald van € 8.000,– naar € 3.000,–;•  Het ziekteverzuim daalt overal met 20% tot 40%;•  KPN bespaart 19 kiloton CO2 uitstoot aan autokilomters;•  HP bespaart 29% op CO2 uitstoot.

Tevens biedt werken nieuwe stijl grote mogelijkheden voor het aanspreken van ongebruikt arbeidspotentieel. Veel werkende vrouwen vinden, blijkt uit  onderzoeken, best meer te willen werken, mits dit flexibel in te delen is. Men wil wel  thuis zijn als de kinderen  thuis komen, maar kunnen best  ‘s avonds nog een paar uur doorwerken. Indien men geen reistijd heeft zou  dit ook veel schelen. Het arbeidspotentieel neemt dus toe naarmate werk-gevers flexibeler hiermee om gaan. Een andere groep ongebruikt arbeids-potentieel zijn de mensen met een arbeidshandicap. Fysiek gehandicapte mensen hebben vaak een uitstekende geest, die ze door hun lichamelijke handicap niet altijd optimaal kunnen gebruiken. Nieuwe technologie kan het bijvoorbeeld mogelijk maken meer vanuit huis  te werken, waar de situatie helemaal is afgestemd op de handicap. Ook mensen met energie management problemen kunnen beter deelnemen aan het arbeidsproces, als je immers niet 8 uur op een dag hoeft te werken, maar afgerekend wordt op output kan zo iemand zijn dagindeling afstemmen op zijn eigen energie.

De  arbeidsmarkt  verandert  echter  op  nog  meer  manieren  dan  enkel  door de vergrijzing. Er is ook al jaren een grote toename van het aantal Zelfstandige  Professionals  (ZP’ers). Deze ontwikkeling  heeft  een aantal oorzaken. Aan de ene kant is het de drang naar flexibiliteit waar bij veel organisaties nog niet wordt voldaan. Uit vele onderzoeken blijkt dat de hoofdreden waarom mensen ZP’er worden de flexibiliteit is. Een tweede onderdeel  is  de  technologische  veranderingen  die  de  markt  voor  zelf- standigen veel transparanter maken. Denk hierbij aan de mogelijkheden 

| 16| | 17|

die het  internet biedt om jezelf de positioneren  (personal branding) en in  contact  te  komen met opdrachtgevers  (freelance portals). Daarnaast speelt  de  krapper wordende  arbeidsmarkt  een  grote  rol, waardoor  er meer zekerheid van opdrachten is. Veel organisaties die ZP’ers bewust inzetten bewijzen dat dit zeer profijtelijk kan zijn. Dit is bij die organisaties  dan wel onderdeel van de strategie en niet, zoals bij veel bedrijven nu, een ad hoc besluit omdat er geen werknemer te vinden is.Werken nieuwe stijl is met name geschikt voor beroepen die zijn ontstaan in de nieuwe informatiesamenleving. Beroepen waar een hoger werken  denkniveau  voor  nodig  zijn  vallen  hieronder  of  de  creatieven  zoals  beschreven in The rise of the creative class van Richard Florida. De reden dat voor dit soort beroepen het nieuwe werken het grootste rendement zal opleveren, heeft alles te maken met de aard van het werk. Alle beroepen waar denkwerk het meest prominente onderdeel van het werk is, hebben het meeste te winnen van werken nieuwe stijl. 

In de praktijk blijkt ook dat bepaalde elementen van werken nieuwe stijl  op beroepen van toepassing kunnen zijn die minder voor de hand liggen. Bijvoorbeeld  wanneer  deze  niet  tijd-  en  plaatsonafhankelijk  kunnen worden uitgevoerd. Hierbij gaat het met name om de verantwoordelijkheid  lager in de organisaties leggen, zoals zorgverleners die zelf hun schema’s maken en monteurs die als groep verantwoordelijk zijn voor het oplossen van  een  bepaalde  poule  aan  klachten  binnen  een  bepaalde  periode.  Andersom kan dit soms ook het geval zijn, dat de werkzaamheden wel vast  liggen, maar de  tijd en plaats niet. Denk hierbij bijvoorbeeld aan  telefonische enquêteurs of online site reviews. De vragenlijst moet doorlopen  worden,  de werkzaamheden  hebben geen  vrijheid, maar wanneer  en waar de enquêteur dit werk doet is niet relevant, zolang deze persoon maar  op  de  afgesproken  tijd  het  afgesproken  werk  (aantal  ingevulde formulieren) af heeft. 

| 18| | 19|

Werken nieuwe stijl is dus voor een heel breed spectrum van beroepen van toepassing. In veel gevallen, bij de creatieve beroepen, is het noodza-kelijk om alle facetten toe te passen, technologie, werkplek en mentaliteit.  Bij andere beroepen is dit niet mogelijk, maar kunnen met name de zaken die onder mentaliteit en cultuur vallen toch nog grote voordelen opleveren voor werknemer en werkgever.

| 18| | 19|

2

Technologie en communicatie

Hoofdstuk

| 20| | 21|

2 Technologie en communicatieIn de optiek van de grote massa gaat werken nieuwe stijl vaak over techno- logie. Wanneer in open internetfora of op blogs wordt gesproken over werken nieuwe stijl, worden technologische mogelijkheden vaak verward met  werken  nieuwe  stijl.  Toch  blijkt  uit  alle  interviews  dat  technologie door de partijen die het succesvol hebben ingevoerd, gezien wordt als een enabler, niet als de motor. De technologische vernieuwingen van de laatste  jaren maken  het mogelijk  dat we  op  een  andere manier  gaan werken, maar enkel het beschikbaar stellen van de technologie zal nooit een nieuwe manier van werken tot gevolg hebben.

Technologie  speelt  echter wel een grote  rol bij de mogelijkheid  tot het  veranderen van het werkproces. Net als de stoommachine mogelijkheden bood  voor  fabrieksmatig  werken,  en  daarmee  de  industriële  revolutie  ontketende, bieden het internet en draadloze communicatie de mogelijkheid  om flexibel te werken. Hoewel de mogelijkheden dus worden ingegeven door de technologie, zal het de verandering in werkwijze en organisatie- structuur zijn die de daadwerkelijke productiviteitsstijgingen teweeg zal brengen. Hier herhaalt de geschiedenis van de industriële revolutie zich dus.

De  twee  belangrijkste  technologische  ontwikkelingen  die  de  mogelijk-heid geven tot flexibel werken zijn het internet in combinatie met mobiele netwerken (spraak en data). Internet biedt organisaties de mogelijkheid om werknemers  toegang  te bieden  tot zowel communicatie  (e-mail) als documenten  die  werkgerelateerd  zijn.  Mobiele  netwerken  hebben  het mogelijk gemaakt dat men ook op locaties waar geen vaste  lijn is kan communiceren, zowel met data als via spraak. Veel van de veranderingen  die deze technologie mogelijk maken, zijn h eel langzaam doorgevoerd in organisaties.

Als we praten over  technologie  in het  kader  van Werken Nieuwe Stijl hebben we het in principe eigenlijk altijd over communicatie technologie.  

| 20| | 21|

Het gaat dus vooral om andere manieren van communiceren en samen-werken, waarbij het verwerken van informatie ook steeds meer om samen- werken aan bijvoorbeeld documenten of processen gaat. 

2.1 Technologie democratieDe hardwarematige kant is eigenlijk relatief eenvoudig, een laptop, een smartphone, een mogelijkheid online te gaan en klaar. Toch komt hier met het oog op de toekomst iets meer bij kijken. Bijna alle betrokken partijen zijn  het  er  namelijk  wel  over  eens  dat  bedrijven  uiteindelijk  naar  een  ‘technologie democratie’ toe moeten. Dit wordt ondersteund door Europees  onderzoek  van o.a.  ‘The Economist  Intelligence Unit’.  Een  Technologie Democratie  houdt  in  dat  werknemers  uiteindelijk  hun  eigen  materiaal moeten  kunnen  kiezen.  Immers,  als  je  iemand  verantwoordelijk  maakt voor zijn of haar prestaties moet deze persoon ook zijn of haar eigen gereedschap mogen kiezen. 

Deze technologie heeft nogal wat voeten in aarde, want hardware is in veel gevallen nog steeds gekoppeld aan software en het gaat juist ook om de software als het gaat om technologie democratie. Dat wil dus zeggen dat  uiteindelijk binnen één organisatie zowel smartphones met Apple’s iPhone, Google’s  Android  en  Windows  Mobile  moeten  kunnen  functioneren.  Hetzelfde geldt voor laptops met verschillende besturingssystemen.

De  technologie  democratie  moet  het  streven  zijn  op  technologie  vlak. Bedrijven moeten hiervoor echter wel een bepaalde mate van technologie volwassenheid hebben en anno 2010 zijn de meeste organisaties nog niet zo ver. Daarom is het voor deze organisaties verstandiger de eerste stappen te zetten, zoals bijvoorbeeld werknemers de keuze geven uit een bredere selectie van laptops. Tevens moeten organisaties hun werknemers  vrijheid  geven  over  deze  laptops,  maar  ook  de  verantwoordelijkheid voor het functioneren hiervan. Dat wil dus zeggen dat er geen restricties moeten zijn m.b.t. bijvoorbeeld het installeren van programma’s, maar dat  

| 22| | 23|

bij problemen de helpdesk ook maar heel beperkt inspringt en de standaard  oplossing  ‘volledig herinstalleren’  is. Bevoegdheid en verantwoordelijk-heid moeten ook wat techniek betreft volledig hand in hand gaan. 

Wanneer een organisatie begint met het invoeren van werken nieuwe stijl en gaat kiezen voor een technologisch platform, moet er nadrukkelijk op gelet worden dat er gewerkt wordt met open standaarden. Zonder open standaarden is het risico van een zogenaamde ‘vendor lock-in’ erg groot aanwezig. Een vendor lock-in pakt meestal zeer nadelig uit, aangezien  het  afhankelijk  zijn  van  één  organisatie  bijna  altijd  leidt  tot  hogere  kosten.  Tevens  maakt  dit  de  mogelijkheden  voor  het  instellen  van  een mobiliteitsbudget, zodat een organisatie de medewerker zelf zijn gereed- schappen kan  laten  kiezen,  soms erg  ingewikkeld of  zelfs onmogelijk. Eén ding staat namelijk voor alle betrokkenen buiten kijf: de technologie van nu is niet de technologie die we over vijf jaar gebruiken. Het is dus essentieel om te zorgen dat overstappen makkelijk is en een organisatie dus niet geremd wordt door switchkosten. 

2.2 Communicatie technologieEen van de belangrijkste technologische veranderingen die de afgelopen  jaren  heeft  plaatsgevonden  is  die  van  de  communicatietechnologie.  Begin jaren negentig werden de eerste gsm-netwerken opgezet en eind jaren  negentig  werd  de  mobiele  telefoon  in  Nederland  gemeengoed.  Inmiddels heeft nagenoeg elke Nederlander en Belg een mobiele telefoon.  Een van de functionaliteiten die dankzij de mobiele telefoon zijn intrede heeft gedaan, is het kunnen uitwisselen van korte tekstberichten via sms. E-mail had midden jaren negentig zijn introductie en inmiddels heeft bijna elke Nederlander en Belg minimaal één e-mailadres en kan het bedrijfs- leven  niet  meer  zonder.  Ook  chat  is  een  normale  aangelegenheid  geworden, waarbij met name de instant messengers, zoals Windows Live Messenger, onderdeel van het dagelijks leven zijn geworden. Hoewel deze  technologie nu nog vooral voor privédoeleinden gebruikt wordt, en ook 

| 22| | 23|

met name door jongeren, zijn er ook al veel varianten in het bedrijfsleven aanwezig. Dit kan zijn door middel van de standaardtechnologie, zoals Windows Live Messenger of door specifieke besloten technologie.

Al deze nieuwe vormen van communicatie brengen veel mogelijkheden, maar ook risico’s met zich mee. Doordat ze allemaal nog relatief nieuw zijn,  en in veel gevallen gratis of erg goedkoop, worden ze in overvloed gebruikt.  Dit leidt bij veel mensen tot communicatiestress. Een ander probleem dat  zich voordoet, is dat in veel gevallen de grote massa niet goed weet hoe ze effectief om kunnen gaan met al deze nieuwe middelen van communicatie.  Tot slot is er nog het probleem van het vastleggen van de communicatie. Omdat er zoveel meer vormen zijn, is het lastiger terugzoeken hoe een bepaalde bericht is binnen gekomen en wat er nu precies in gezegd is.  Unified communication systemen (b.v. van Google Apps, Microsoft of IBM)  kunnen hier oplossingen voor bieden, waarbij de training en coaching op het  efficiënt gebruiken van deze middelen aan medewerkers noodzakelijk is. 

2.3 Documentbeheer en sociale netwerkenHet beheren en delen van documenten kan op veel manieren. Al sinds de begintijd van modems zijn documenten gedeeld met andere gebruikers. Dat begon met het inbellen op een andere computer, waar je het telefoon-nummer van moest kennen om via ingewikkelde codes het document naar je eigen pc te halen. Hoewel dergelijke systemen nu online veel  gebruiks- vriendelijker zijn, wordt deze manier van werken nog steeds veel toegepast.  Toch zijn er inmiddels veel mogelijkheden om ook op andere manieren documentmanagement toe te passen. Dit kan zijn door heel andere vormen  van documenten te gebruiken, zoals wiki’s of door andere vormen van het delen van documenten, zoals Microsofts Sharepoint, Google Docs en Basecamp.

Een koppeling met documenten die steeds meer gemaakt worden zijn in-terne sociale netwerken. Dit omdat veel documenten steeds meer in blog 

| 24| | 25|

of  wiki  vorm  geplaatst  worden,  hierdoor  beter  indexeerbaar  en  door-zoekbaar zijn. Interne sociale netwerken kunnen van grote waarde zijn voor organisaties. Met name in grotere en/of internationale organisaties,  waar  lang  niet  alle werknemers  elkaar  kennen,  kunnen  dergelijke  net- werken het contact tussen collega’s sterk bevorderen. Werknemers kunnen  op  basis  van  hun  profielen,  door  middel  van  intelligente  matching,  als complementair gedefinieerd worden. Ook kan interne kennis op deze manier beter ontsloten worden. Doordat de profielen dermate  rijk aan  informatie  zijn,  is  de  juiste  persoon  intern  makkelijker  vindbaar.  Daarnaast bieden  interne sociale netwerken, bijvoorbeeld via blogs of Twitter-/Yammer-achtige applicaties, goede mogelijkheden om de sociale netwerken  van  collega’s  beter  te  gebruiken.  Denk  hierbij  bijvoorbeeld aan een ingang bij een klant of extra informatie over die klant. 

| 24| | 25|

3

De werkplek

Hoofdstuk

| 26| | 27|

3 De werkplekDe werkplek is een belangrijk aspect van werken nieuwe stijl. Hierbij moet  nadrukkelijk de term werkplek en niet kantoor worden gebruikt, omdat de  werkplek niet per se een kantooromgeving hoeft te zijn. Een van de onder- delen van werken nieuwe stijl, is dat veel werk, dankzij de mogelijkheden die  de  technologie  biedt,  locatieonafhankelijk  uitgevoerd  kan worden. Technologie is hierbij een breed begrip, zoals in het voorgaande hoofdstuk  al  is  beschreven.  Laptops  geven  mensen  de  mogelijkheid  om  met  alle  faciliteiten in de trein of op andere locaties dan het kantoor aan documenten  te werken. Mobiele telefoons geven de mogelijkheid om overal te bellen en gebeld te worden en smartphones bieden mogelijkheden om ook op andere manieren, zoals met e-mail en Twitter, te communiceren. Via de verschillende  mogelijkheden  die  de  verschillende  typen  datanetwerken bieden, kunnen mensen ook op afstand bij hun e-mail en bestanden op het bedrijfsnetwerk  komen.  Technologie biedt dus  voor  veel  informatie- gedreven  beroepen  de  mogelijkheid  om  een  werkplek  te  hebben  op  andere plekken dan op kantoor.

Hoewel de werkplek dus een belangrijk element  is van werken nieuwe stijl, is dit ook de grootste bron van misverstanden bij discussies over het  concept  ‘Het Nieuwe Werken’. Het  feit  dat  het mogelijk  is  om  tijd-  en plaatsonafhankelijk te werken, wil niet zeggen dat dit moet. Ook kunnen niet alle werkzaamheden plaatsonafhankelijk gedaan worden en fysiek contact blijft noodzakelijk en gewenst. Echter niet elk moment van de dag en  niet per sé tussen 9 en 5. De mogelijkheid bieden om plaatsonafhankelijk te werken wil niet zeggen dat de werknemer zelf 100% van de tijd mag bepalen waar hij of zij werkt. Een onderwijzer bijvoorbeeld moet ook voor de klas staan als er klassikaal  les wordt gegeven, maar hoeft het nakijk werk niet per sé in het schoolgebouw te doen. Een ander misverstand rondom de werkplek is dat thuiswerken of telewerken  hetzelfde is als Het Nieuwe Werken. Zelf in staat zijn om een werkplek te bepalen  is een onderdeel  van Werken Nieuwe Stijl.  Thuiswerken of 

| 26| | 27|

Telewerken is een mogelijk uitvloeisel en een mogelijke facilitator, maar net als de technologie niet de kern van werken nieuwe stijl.

Op  de  werkplek  is  doorgaans  veel  te  bezuinigen.  Momenteel  blijkt gemiddeld dat slechts 40% van de werkplekken bij organisaties die nog ‘traditioneel’ werken zijn bezet. Dit komt omdat medewerkers part-time werken, onderweg zijn, bij een relatie zitten of op een andere plek in het pand in overleg zijn. Uiteraard verschilt dit sterk per organisatie en zelfs per afdeling. Er zijn organisaties die helemaal geen kantoorpand meer hebben aangezien toch iedereen ‘bij de klant’ werkte. De dagen dat ze met het team samenkomen huren ze nu een locatie, wat zowel qua sfeer als qua budget gunstiger is. 

Ook  bieden  bedrijven  steeds  vaker  mogelijkheden  om  internationaal  flexibel te werken. Werknemers die voor een bepaalde periode naar het buitenland willen en van daar uit hun werk kunnen doen worden door steeds meer organisaties gefaciliteerd. Soms gebeurt dit op ad-hoc basis, soms is dit zelf beleid. Op zich is dit een logisch gevolg van de outsourcing  trend  die we al  jaren  zien,  als we  allerlei  diensten,  van  secretaresses tot klantenservice en IT, naar India kunnen verplaatsen, waarom kunnen onze eigen mensen dan ook niet elders werken?

Verschillende  organisaties  kiezen  voor  verschillende  vormen  waarmee werkplekken  worden  geflexibiliseerd.  Een  aantal  organisaties  die werken nieuwe stijl hebben ingevoerd, hebben gekozen voor volledige  flexibilisering. Andere partijen kiezen eerst voor een tussenweg. Zo zijn er organisaties die stapsgewijs met verbouwingen het hele pand aanpassen  en  uiteindelijk  overal  flexibele  werkplekken,  maar  met  behoudt  van  verschillende vleugels waar bepaalde afdelingen in zitten. Dit heeft voor- en nadelen. Werknemers van één afdeling hebben wel vaak het meest met  elkaar  van doen en dus  is dit  handig  voor overleg. De ontzuiling  van de organisatie, zoals veel bedrijven die ook nastreven, zal hiermee 

| 28| | 29|

minder snel plaatsvinden. Andere organisaties kiezen voor een ander soort tussenweg. Deze hebben bijvoorbeeld wel echte flexplekken, maar voor  medewerkers die  veel op kantoor zijn  (de  staf)  zijn  vaste werkplekken  gemaakt. De vraag hoe ver een organisatie moet gaan is mede afhankelijk  van het type organisatie en waar de organisatie vandaan komt. Organisaties  die al relatief flexibel zijn kunnen makkelijker helemaal flexibel gaan dan organisaties waar  nog heel  sterk  een 9  tot  5 mentaliteit  heerst  en die erg afdelingsgericht zijn. Er is wat dit betreft geen one size fits all, het is  afhankelijk  van  de  organisatiecultuur  wat  het  beste  past.  Een  groot nadeel van een gedeeltelijke invoering van de flexibilisering, met name door afdelingen bij elkaar te houden, kan zijn dat er toch nog regelmatig intern verhuisd moet worden. De kostenbesparing die hierop gehaald kan worden, bij Microsoft bijvoorbeeld € 500.000,- per jaar, wordt daarmee dus niet gerealiseerd. 

Wanneer het kantoor volledig opnieuw wordt ingedeeld, zal er gekeken moeten worden naar het type werkzaamheden dat elk van de medewerkers  doet. Omdat deze van bedrijf  tot bedrijf verschillen is het niet mogelijk om een voor elke organisatie 100% correct model te maken. Ook moeten de bedrijfscultuur en de branche in acht genomen worden bij de bepaling  van  bepaalde  zaken  rondom  de  werkplekindeling.  Hoewel  er  geen  volledige blauwdruk  te maken is, zijn er  in de basis een  tweetal  typen werkzaamheden die een kenniswerker heeft: zelfstandigwerken en samenwerken. Binnen deze twee basiswerkzaamheden zijn er meerdere nuances te onderscheiden. Samenwerken kan bilateraal zijn of in een groep, waarbij het doel kan verschillen tussen overleg of samen iets  creëren. Samenwerken in overleg kan ook weer een verschillend doel hebben,  namelijk  ideeën  genereren  of  tot  besluiten  komen.  Zelfstandig  werken kan  ook  enkele  nuances  hebben,  waarbij  het  bedenken  en  uitwerken van  plannen  de  meest  voor  de  hand  liggende  typen  werkzaamheden van kenniswerkers zijn. Voor elk van dit type werkzaamheden is een an-dere omgeving mogelijk, waarbij nog een complicerende factor optreedt:  

| 28| | 29|

sommige  medewerkers  doen  een  bepaalde  handeling  in  heel  andere  omstandigheden dan anderen. Om een goede indeling te maken is het dus  van  essentieel  belang  om  eerst  heel  goed  en  uitgebreid  te  onder-zoeken welke werkzaamheden nu in het bedrijfplaatsvinden en op basis daarvan de verdeling te maken hoeveel ruimte voor welk type werkzaam-heden  wordt  ingericht.  Vervolgens  is  het  belangrijk  om  niet  één  type ruimte in te richten voor één type werk, maar hier ook enige variatie in aan te houden. 

3.1 Een nieuw kantoorBij het organisatiebreed invoeren van het nieuwe werken kiezen organisaties  regelmatig voor het betrekken van een nieuw (hoofd)kantoor. Soms kiest  men voor een nieuw hoofdkantoor vanwege het nieuwe werken, in andere gevallen is het feit dat men naar een nieuw hoofdkantoor gaat aanleiding Werken Nieuwe Stijl met een ‘big bang’ in te voeren. In veel gevallen is een symbool, wat een nieuw hoofdkantoor kan zijn, een belangrijke zet voor het goed implementeren van Werken Nieuwe Stijl. Uiteraard is het mogelijk ook andere symbolen  te gebruiken om de verandering kracht bij te zetten, zoals b.v. HP heeft gedaan met het afstoten van één van de twee panden. Soms is het ook belangrijk om werknemers te compenseren voor wat  ze opgeven. Bij  het  invoeren  van flexibel werken neemt  een organisatie namelijk  iets af van  je werknemers, bijvoorbeeld het kastje naast het bureau. Hoe futiel dit ook lijkt, het  is een symbool. Door een mooi  nieuw pand  te betrekken, Wortell  heeft  een oude  kerk  laten om-bouwen tot een prachtig nieuw bedrijfspand, geef je ze een cadeautje, waardoor het afnemen van de vaste werkplek veel minder zwaar telt voor de medewerker.

Opvallend is dat de meeste partijen die een nieuw pand hebben betrokken  er van overtuigd zijn dat de invoering net zo makkelijk was gegaan als wanneer men dit niet gedaan had. Bij veel partijen waar echter gekozen is  de  huidige  panden  te  verbouwen  blijkt  dat  de  invoering  vaak  toch  

| 30| | 31|

minder soepel loopt omdat men teruggrijpt naar oude vertrouwde situaties.  Dat wil  niet  zeggen dat  het  niet  kan  zonder  een  nieuw hoofdkantoor, maar  in de praktijk maakt het betrekken van een nieuw pand het veel makkelijker. 

3.2 Tijdsonafhankelijk werkenNaast locatieonafhankelijk werken is ook tijdsonafhankelijk werken een onderdeel van werken nieuwe stijl. Dit heeft sterk met elkaar te maken en is beide weer verweven met de verandering van mentaliteit en cultuur. Wanneer een organisatie immers van een command and control-cultuur naar een cultuur van vertrouwen en resultaatgerichtheid gaat, maakt het niet meer zoveel uit waar of wanneer iemand zijn werk doet. Het gaat erom dat het werk gedaan wordt zoals afgesproken.

Aangezien heel veel systemen in Nederland zijn gebouwd rondom ‘tijd x bedrag’ zal dit nog lange tijd het meest gebruikte systeem blijven voor het afrekenen van arbeid. Zowel loon, maar ook veel detacheringsopdrachten of  freelanceklussen kennen dit  systeem als uitgangspunt.  Toch  is bij de normale arbeid de afgelopen jaren een grote verandering gekomen in ‘loon naar prestatie’ met de invoering van de bonuscultuur. In Nederland is dit echter vooral iets extra’s, daar waar in bijvoorbeeld Groot-Brittannië de vaste  lonen erg  laag zijn en bonussen gehaald moeten worden om de hypotheek of huur te betalen. Het afgerekend worden op prestaties is iets  wat  inmiddels  langzaam  in  de  Nederlandse  cultuur  komt  en  het  beloningssysteem zal hier mogelijk langzaam op aangepast gaan worden.

In de praktijk blijkt dat tijdsonafhankelijk werken vaak veel mentaliteits-veranderingen met zich meebrengt voor het management. Een voorbeeld van één van de geïnterviewde: ‘De eerste keer dat een medewerker op een mooie  dag om 14.00  uur  naar  het  strand  vertrekt,  voelt  dat  heel  oncomfortabel. Maar als na verloop van tijd blijkt dat zo iemand lekkerder  in zijn vel zit, beter gestimuleerd is, effectiever werkt, maar bovenal meer 

| 30| | 31|

resultaten boekt, verdampt dat soort weerstand. Als dan aan het einde van het kwartaal de resultaten gewoon goed zijn, weet je dat je op de goede weg zit.’

Een belangrijk onderdeel van tijdsonafhankelijk werken is echter wel dat je secuur moet omgaan met je planning en agenda. Omdat afspraken niet meer standaard tussen negen en vijf  in de agenda hoeven, maar soms  ook  ‘s ochtends vroeg of  ‘s avonds  laat kunnen,  is het belangrijk voor medewerkers om aan te geven wanneer ze op welke plek zijn en of ze beschikbaar zijn of niet. De agenda moet dus compleet en up-to-date zijn, ook met privéafspraken. Wanneer dit goed gebeurt, levert dit ook weer  efficiencyvoordelen op, door bijvoorbeeld je agenda met iedereen te delen.  Ook  op  dit  gebied  is  dus  een  grote  mentaliteitsverandering  nodig,  zowel  vanuit  het delen  van privé afspraken  (die natuurlijk gewoon als privé erin gezet kunnen worden zonder verdere uitleg), maar ook van het hebben van privé afspraken tijdens ‘werktijd’. Ook dit moet acceptabel zijn  in  een  cultuur  van  tijdsonafhankelijk werken en er mag dan geen  cultuur ontstaan waarin gesteld wordt:  ‘verzet  jij  dat dan maar, dat  is privé dus minder belangrijk’. 

Een ander groot voordeel van tijdsonafhankelijk werken is dat medewerkers  hun eigen ritme mogen bepalen. Ochtendmensen en avondmensen hebben  bijvoorbeeld  andere  ritmes  en  dit  lijkt,  zo  blijkt  uit  wetenschappelijk  onderzoek, grotendeels genetisch bepaald te zijn. Ongeveer een derde  van de Nederlandse bevolking, zo blijkt uit onderzoek van de Universiteit van Utrecht, krijgt door rigide werktijden (om 9.00 uur of eerder beginnen)  te  weinig  slaap  en  is  daardoor  veel  minder  productief.  Echt  flexibele werktijden, of  tijdsonafhankelijk werken, zal deze mensen veel produc-tiever maken.

| 32| | 33|

| 32| | 33|

4

Mentaliteit en cultuur

Hoofdstuk

| 34| | 35|

4 Mentaliteit en cultuurUiteindelijk gaat werken nieuwe stijl om één grote verandering: die in de  mentaliteit  van  de  werknemers  gecombineerd  met  de  cultuur  van  de  organisatie.  De  faciliteiten  springen  het  meeste  in  het  oog,  omdat  ze  zichtbaar zijn. De  techniek  lijkt vaak de grootste  impact  te hebben als het gaat om de werkzaamheden van elke dag, maar de mentaliteit en de cultuur is waar het om draait bij werken nieuwe stijl. Niets is echter zo  lastig te realiseren als een gedragsverandering bij werknemers. Hoewel de  demografische ontwikkelingen  in het voordeel zijn van de verandering  en  de  vergrijzing  een  versnellend  effect  zal  hebben  op  de  gewenste  veranderingen, zal dit proces niet makkelijk zijn. De cultuurverandering  is  echter  geen  pure  gedragsverandering  bij  werknemers,  ook  de  organisaties  als  zodanig  en  het management  zullen  anders  tegen  hun werknemers aan moeten kijken. Dit blijkt alleen al uit de huidige manier van  boekhouden,  waar  mensen  als  uitgaven  worden  weggeschreven  terwijl een tafel of een pand als bezit op de balans staat. Als kennis de belangrijkste asset is voor een organisatie, en de kennis in de hoofden van  de  werknemers  zit,  hoe  kan  het  dan  dat  ze  als  uitgaven  in  de  resultaten staan en niet als bezit op de balans? De gedragsverandering zal dus van twee kanten moeten komen.

Elke expert kan vertellen dat geen verandering zo lastig is als een cultuur-verandering, aangezien het gaat om gedrag en vooral onbewust gedrag. Het voordeel van de cultuurverandering die werken nieuwe stijl met zich meebrengt, is dat de overgrote meerderheid van de medewerkers het een prettige verandering vindt. Hierbij moet wel een belangrijke kanttekening geplaatst worden: men vind het achteraf heel prettig blijkt uit medewerkers- tevredenheidsonderzoeken. 

Als we kijken naar de cultuur van organisaties zoals deze nu bestaan is deze gebaseerd op drie pijlers: aansturing, controle en angst. Natuurlijk zijn  hier vele gradaties  in en verschilt de aansturing, controle en angst per 

| 34| | 35|

organisatie en zelfs per land, maar in de basis zijn dit de drie uitgangs- punten van de huidige aansturing van organisaties. Het nieuwe werken gaat echter om vertrouwen. Vertrouwen dat iemand de afspraken nakomt die je met hem of haar maakt, en het werk binnen de normen en waarden van het bedrijf uitvoert. Het is ook noodzakelijk dat medewerkers elkaar corrigeren en aanspreken op gedrag. Open communicatie is essentieel voor  het  goed  kunnen  functioneren  van  werken  nieuwe  stijl,  dit  geeft namelijk de mogelijkheid om in een heel vroeg stadium te voorkomen dat zaken escaleren. Belangrijk  is om medewerkers  te  trainen en coaching in het geven en ontvangen van kritiek, iets dat we als Nederlanders niet meer gewend zijn. 

Controle is een element dat doorgaans enkel een negatief gevolg heeft op de productiviteit. De prikklok is in Nederland bijna overal afgeschaft, wat nagenoeg bij elke organisatie, ook  in productieomgevingen, heeft geleid tot een hogere productiviteit. Aanwezigheid zegt, zeker bij kennis- werk, niets over productie. Resultaten daarentegen wel, en dat is waar werknemers  in  veel  gevallen  graag  op  willen  worden  afgerekend.  Vertrouwen is dus het toverwoord van werken nieuwe stijl, hoewel er nog veel  scepsis heerst of het werkbaar zal blijken. Dat  is op zich  logisch, na ruim tweehonderd jaar van wantrouwen en controle is de stap naar vertrouwen een heel grote die ook niet  zomaar gemaakt  kan worden. Toen de eerste bedrijven de prikklokken afschaften  is er nog  jarenlang veel  scepsis  geweest. Nog  steeds  zijn  er  bedrijven waar  een  prikklok gebruikt wordt. Alle grote veranderingen hebben  tijd nodig en werken nieuwe stijl gaat op veel gebieden in tegen wat we op school en in het werkende leven tot nu toe geleerd hebben. Toch blijkt in de praktijk dat de organisaties die wel van wantrouwen naar vertrouwen gaan, net als bij het afschaffen van de prikklokken, hier profijt van hebben.

| 36| | 37|

4.1 Van tijd naar prestatie en bijbehorende beloningBij de uitdrukking ‘van tijd naar prestatie’ zal bij veel mensen de gedachte  opkomen  dat  we  terug  in  de  tijd  gaan.  Immers  is  stukloon  juist  jaren geleden  afgeschaft  en  betaling  geschiedt  op  basis  van  gewerkte  tijd. Dat  is  logisch,  een werknemer  is  geen ondernemer  en wil  niet  de bij- behorende risico’s lopen. Bij werken nieuwe stijl zal prestatie echter een veel belangrijkere rol gaan spelen, juist omdat werknemers daar een groot belang aan hechten. Dat wil niet zeggen dat stukloon opnieuw zijn intrede zal  doen, maar  steeds meer werknemers  en  zelfstandige professionals  willen wel afgerekend worden op basis van prestatie en resultaat. Het is  niet  zo  dat  de  financiële  beloning  hierop  dient  te worden  aangepast, het gaat om de vraag wanneer iemand goed gewerkt heeft en wanneer iemand voldoende gewerkt heeft.

Prestaties en resultaat worden belangrijke graadmeters in iemands presteren  wanneer  tijd  dit  niet  meer  is.  Wanneer  werknemers  immers  tijd-  en  plaatsonafhankelijk werken is het niet te controleren of men wel met werk bezig is geweest, en zal de output dus bepalend moeten zijn. Deze output  is  bij  veel  kennisgedreven  beroepen  soms  lastig  te  bepalen  en  zal  dus vooral betrekking moeten hebben op het nakomen van afspraken. Een afspraak kan met een individu of met een team zijn, maar moet altijd een afspraak zijn in de pure zin van het woord. Een afspraak moet een overeenkomst zijn tussen twee of meer personen, waarbij alle betrokken personen deze ook onderkennen. Bij veel organisaties worden afspraken nog  weleens  verward  met  opdrachten  en  gaan  werknemers  makkelijk akkoord omdat er minder consequenties zijn aan het niet halen van een opdracht dan aan het vooraf bespreken van de haalbaarheid. Bij werken nieuwe stijl is dit anders en zowel werknemers als management moeten getraind worden op het maken van afspraken waar beide partijen achter staan.

| 36| | 37|

Werken  op  basis  van  vertrouwen  houdt  niet  in  dat  er  geen  controle- mechanismen nodig zijn. Hierbij is het belangrijk om in te zien dat controle  niet  hetzelfde  is  als  een  procedure.  Controle  achteraf,  zeker  als  dit op  basis  van  gezond  verstand  gebeurt,  werkt  een  stuk  beter  en  geeft meer  vertrouwen dan  vooraf  vragen  van  toestemming. Dit  facet wordt  versterkt doordat veel van de controle onzichtbaar is voor de mensen die gecontroleerd  worden.  Immers  merkt  iemand  er  doorgaans  alleen  iets van als hij of zij fout heeft gezeten, of in ieder geval buiten de marges valt en verantwoording moet afleggen. Hoe controle achteraf werkt omschrijft Eckhart  Wintzen  in  ‘Eckharts  notes’  als  geen  ander,  dit  boek  dat  niet primair over het nieuwe werken gaat, maar wel een hele andere manier van werken beschrijft,  is  een aanrader  voor  iedereen die  zijn  blik wil  verruimen over m.b.t. werkvormen. 

Wel  moet  er  gekeken  worden  naar  het  aanpassen  van  belonings- systemen.  Dat  wil  niet  zeggen  dat  bonussen  grootschalig  ingevoerd moeten worden, zeker als je kijkt naar de wetenschappelijke onderzoeken op dit gebied. De onderzoeken gedaan naar beloning en motivatie van de laatste veertig jaar geven, kort samengevat, aan dat op het moment dat er bij een baan ook maar een minimale hoeveelheid creativiteit komt kijken, extrinsieke beloning, dus bonussen, bijna altijd een negatief effect heeft  op de productiviteit.  Beloningen brengen  focus aan  in ons denk- proces en zijn uitstekend geschikt voor motivatie bij repeterende taken waar niet te veel denkwerk of creativiteit bij komt kijken. Beloningen en straffen werken  bijna  niet  of  hebben  vaak  zelfs  een  averechts  effect  wanneer  het  gaat  om  creatieve  denkprocessen,  waar  bijvoorbeeld  ook  al  het  kenniswerk onder valt. Dat wil niet zeggen dat er geen beloning tegenover  goed presteren kan staan, maar deze hoeft niet in geld te zijn en zeker niet op basis van vooraf vastgestelde targets. Wel zal er nadrukkelijk gekeken moeten worden naar verschillende vormen  van belonen. Eén van die vormen is bijvoorbeeld dat wanneer het werk 

| 38| | 39|

klaar is, iemand dus ook klaar is met zijn werk en geen aanwezigheids- plicht meer heeft. Er zijn vele vormen van beloning, welke moeten worden aangepast aan de nieuwe manieren van werken. 

4.2 Normen en waardenNormen en waarden worden steeds belangrijker bij organisaties, maar zijn  onmisbaar  wanneer  de  principes  van  werken  nieuwe  stijl  worden  ingevoerd. Het vertrouwen dat werknemers krijgen gaat  immers verder dan alleen het werk onafhankelijk van tijd en plaats doen. Het gaat ook over de invulling van de werkzaamheden als zodanig. Immers, iemand afrekenen op resultaat zonder dat hij de bevoegdheid heeft om zijn werk zo in te vullen dat hij zelf de verantwoordelijkheid kan dragen voor het resultaat  is  onmogelijk.  Wanneer  mensen  zelf,  vrij  van  processen  en  procedures, de mogelijkheid krijgen om hun werk naar eigen inzicht in te vullen, houdt dat automatisch in dat er ook kaders moeten zijn waar-binnen  personen  moeten  blijven.  Duidelijke  grenzen  met  betrekking tot  ethiek,  collegialiteit  en  andere  zaken  die  van  belang  zijn  voor  de  organisatie zijn nodig om als organisatie goed te functioneren.

De normen en waarden van een bedrijf zullen daarom, duidelijker dan nu het geval is, moeten worden gedefinieerd, vastgelegd en uitgedragen. Bij overschrijding van deze normen zullen mensen elkaar daar ook op aan moeten kunnen spreken en in het uiterste geval zullen er maatregelen getroffen  moeten  kunnen  worden  om  deze  normen  en  waarden  af  te  dwingen. De grenzen moeten duidelijk zijn. Waar deze grenzen liggen is vaak een lastige vraag, die het beste bottom up kan worden vastgesteld.  Dit  is  een  tijdrovend  proces,  zeker  bij  grote  organisaties,  waarin  verschillende  mensen  uit  verschillende  delen  van  de  organisatie  betrokken moeten worden. 

| 38| | 39|

4.3 Veranderende arbeidsrelatiesDoor kenniswerk verandert de manier waarop werknemers tegen bedrijven  aan  kijken.  Stephen  R.  Covey  noemt  dit  de  overgang  van  een  baan naar  een  unieke  bijdrage.  Hierdoor  wordt  een  werknemer  meer  een vrijwilliger,  een  arbeidsgever  of  een  partner.  Het  optimale  rendement haalt een organisatie uit het optimaal laten ontplooien van het talent van de werknemer, waarbij deze daarna zijn  talenten mogelijk nog verder ontplooit buiten de organisatie. Het proberen tegen te houden van deze ontplooiing van de werknemer zal niet alleen leiden tot een sneller vertrek,  maar ook tot minder rendement in de tijd dat de werknemer in dienst is. Stephen R. Covey stelt ’tot mensen onafhankelijk kunnen zijn, kunnen ze niet besluiten om afhankelijk van elkaar  te willen zijn’. En dat  is exact waar elke organisatie naar moet streven: een vrijwillige afhankelijkheid van de mensen binnen de organisatie. 

Doordat veel organisaties dit (nog) niet faciliteren is er aan het begin van deze  eeuw  een  sterke  groei  van  het  aantal  zelfstandige  professionals  (ZP’ers) geweest. Dit  is overigens mede ingegeven doordat het  internet mogelijkheden biedt om je te profileren en direct contact tussen opdracht-gever en freelancer makkelijker werd. De verwachting is dat het aantal  ook  nog  verder  zal  groeien  doordat  meer  mensen  voor  een  bestaan als  ZP’er  kiezen,  waarbij  schattingen  uiteenlopen  van  10%  van  de  beroepsbevolking  tot  misschien  de  meerderheid  van  de  beroeps- bevolking. Deze groep is dus een groep waar bedrijven nauwelijks meer omheen kunnen.

De belangrijkste  reden  voor  het  kiezen om  voor  jezelf  te  beginnen,  is volgens alle onderzoeken bijna altijd de flexibiliteit die het zelfstandige bestaan  met  zich  meebrengt.  Zelf  je  werktijden  kunnen  bepalen  en  opdrachten  c.q.  opdrachtgevers  kunnen  kiezen  is  voor  veel  mensen een  reden  om  de  zekerheid  van  een  loondienstverband  op  te  geven.  Organisaties die gaan werken volgens de principes van werken nieuwe 

| 40| | 41|

stijl  zouden  dus minder  last moeten  hebben  van werknemers  die  voor zichzelf beginnen. Tevens hebben deze organisaties mogelijkheden om deze zelfstandige professionals ook  in  loondienst  te werven. De vraag is  natuurlijk  of  een organisatie  dat  ook  zou moeten willen,  aangezien zelfstandigen ook zorgen voor een flexibele schil om een organisatie en volgens veel ondernemers ook productiever zijn en beter functioneren. 

Het  werken  met  zelfstandigen  verandert  ook  de  arbeidsrelaties.  Er  is namelijk geen werknemer-werkgeverrelatie meer, maar een opdrachtgever  opdrachtnemerrelatie.  Dit  heeft  voor-  en  nadelen,  maar  brengt  vooral ook vragen met zich mee. Een zelfstandige professional  is  immers ook ondernemer,  dus  van  wie  is  het  intellectueel  kapitaal  dat  ontwikkeld wordt gedurende de opdracht? Is het mogelijk om de kennis die iemand  opbouwt gedurende een opdracht af te schermen? Kennis zit immers in de  hoofden van mensen en wanneer iemand vertrekt, of hij nu in loondienst  is  geweest  of  als  zelfstandige,  beschikt  die  persoon  over  die  kennis.  Toch is het alles juridisch vastleggen vaak ook geen optie, de beste zelf-standigen zullen het niet accepteren en het is vaak ook maar de vraag hoe dergelijke strikte  juridische clausules voor de rechter standhouden. Niets afspreken of vastleggen is ook niet aan te raden, er zal dus een gulden middenweg gevonden moeten worden.

Omdat er nog relatief weinig organisaties zijn overgestapt naar werken nieuwe stijl, en de organisaties die dit gedaan hebben daar nog geen lange  historie  mee  hebben,  is  het  langetermijneffect  op  de  arbeids- verhoudingen puur speculatief. In theorie zijn het twee kanten waar het naartoe kan gaan.

Doordat arbeidsrelaties losser worden, er minder contact is en de verant-woordelijkheid van werknemers groter is, bestaat de kans dat werknemers  zich meer ondernemer gaan voelen. Het is dus mogelijk dat er meer zelf-standigen zullen komen en er veel meer in netwerkstructuren gewerkt gaat 

| 40| | 41|

worden in plaats van bedrijven zoals we deze nu kennen. Ook bestaat de kans dat arbeidsrelaties korter worden of zo kort blijven als ze nu al zijn, doordat werknemers minder binding hebben met het bedrijf waar ze niet meer dagelijks naartoe gaan. 

Aan  de  andere  kant  is  het  ook  mogelijk  dat  werknemers  juist  loyaler worden aan hun werkgevers. Vaak blijkt de drang naar het zelfstandige  bestaan vooral een drang naar flexibiliteit te zijn en die biedt de organisatie  nu wel. Omdat werknemers en werkgevers meer op basis van vertrouwen dan controle gaan werken,  is de kans dat de verbinding groter wordt ook nadrukkelijk aanwezig. Dus hoewel het risico bestaat dat de arbeids-relaties losser worden en dus korter, is het ook goed mogelijk dat er juist langere arbeidsrelaties ontstaan. Dit zal, eigenlijk zoals nu ook het geval is, vooral afhankelijk zijn van de manier waarop een organisatie omgaat met de medewerkers en de flexibiliteit. Loyaliteit  is, net als vertrouwen, aanstekelijk.

Waarschijnlijk  zullen  beide  scenario’s  de  waarheid  zijn,  waarbij  het  scenario volledig afhankelijk is van de individu en zijn drijfveren alsmede de organisatiestructuur en -cultuur.

4.4 LeiderschapLeiderschap zal niet alleen bij de hele transitie naar werken nieuwe stijl belangrijk  zijn,  maar  ook  in  de  toekomst  steeds  belangrijker  worden.  Leiderschap  is niet hetzelfde als management. Willem Scheepers geeft aan dat er een duidelijk verschil  is  tussen een manager en een  leider, maar dat elke organisatie beiden nodig heeft. Een leider is niet per defini-tie de baas, hoewel het goed is om een leider als hoogste baas te hebben. Het grote verschil  is dat  leiders worden gevolgd en managers worden aangesteld. Stephen M.R. Covey stelt dat management gaat over dingen. Dingen  kun  je  managen,  dieren  kun  je  zelfs  managen,  maar  mensen  moet je leiden. Dit roept dus de vraag op of we straks managers gaan  

| 42| | 43|

krijgen  over  de  faciliteiten  en  leiders  over  de  mensen.  Maar  omdat mensen  gebruikmaken  van  de  faciliteiten  zou  dit  weer  op  andere  ge-bieden tot problemen kunnen leiden.

In  een  kennisintensieve  organisatie  heb  je  leiders  nodig.  Leiders moeten hun mensen  inspireren en helpen om werknemers hun  talenten te  laten ontplooien. Grote leiders worden automatisch gevolgd, dit zijn  zogenaamde morele leiders, zoals Ghandi, Mandela en de Dalai Lama.

De reden waarom leiderschap zo belangrijk wordt in de wereld van werken  nieuwe stijl, komt door de veranderende arbeidsrelatie, zoals eerder be-sproken in de vorige paragraaf. Belangrijk om hierbij in het achterhoofd te houden, is dat voor het eerst in de geschiedenis (alle) mensen zichzelf moeten gaan leiden. Daar zijn we totaal niet op voorbereid. Onze scholing  schiet  daarin  tekort  en de oude manier  van denken  heeft  ons  geleerd vooral  te doen wat we verteld werden,  terwijl we eigenlijk zelfsturend moeten zijn.  Leiderschap, hoe vreemd dat ook mag klinken,  is hier de oplossing voor. Mensen die vrijwillig gevolgd worden, voorbeeldgedrag tonen en anderen inspireren en aan zich weten te binden.

| 42| | 43|

5

Kritieke succesfactoren

Hoofdstuk

| 44| | 45|

5.1 Managementbuy-in op het hoogste niveauBij  alle  organisaties  waar  werken  nieuwe  stijl  succesvol  is  ingevoerd, heeft  iemand op het hoogste niveau van de organisatie, het niveau de raad van bestuur, een belangrijke rol gespeeld bij de invoering. Al deze organisaties hebben mensen op het hoogste niveau gehad die de omslag niet alleen steunde, maar als essentieel zagen voor de toekomst van de organisatie. In alle gevallen hebben deze mensen op het hoogste niveau ook zelf het gewenste voorbeeldgedrag getoond. Daar waar een directeur  immers vasthoudt aan zijn eigen kamer, zal de steun onder werknemers  ook  dalen.  Openlijke  steun  van  de  top  van  het  bedrijf,  waarbij  een bestuurslid  zich  persoonlijk  verbindt  aan  het  project,  de  zogenaamde managementbuy-in, is een randvoorwaarde voor het welslagen van het veranderingstraject. De reden hiervoor ligt vooral in de tegenslagen die dit traject, zoals zoveel grote veranderingstrajecten, zal hebben. Indien bij de eerste de beste tegenslag de stekker eruit wordt getrokken kan een organisatie beter niet beginnen. 

5.2 Visie en doelGeef als management het doel aan, maak duidelijk wat de strategische doelen zijn en waarom. Communiceer hier open en eerlijk over met de medewerkers. Vertrouwen is essentieel voor leiderschap en leiderschap is  essentieel  voor  het  welslagen  van  een  grote  verandering  zoals  de  om-schakeling  naar  een  nieuwe  manier  van  werken.  Als  organisatie  moet je een duidelijke visie hebben wat voor  jou werken nieuwe stijl  inhoudt,  waar de mogelijke grenzen op korte termijn liggen en waar men uiteindelijk  uit wil komen. Vanuit deze visie moet de invulling door mensen van alle lagen  en  disciplines  binnen  de  organisatie  verzorgd  worden,  waarbij  uiteraard  de  werknemers  moeten  worden  gezocht  die  het  project  met  enthousiasme  en  geloof  in  het  welslagen  aanvliegen.  Dat  wil  dus  niet zeggen  dat  een  organisatie  een  top-down  benadering  moet  kiezen,  in  tegenstelling. De  top moet de visie en het doel helder communiceren,  de professionals moeten de invulling hieraan geven. Door niet te kiezen voor 

| 44| | 45|

een top-downbenadering, zorgt een organisatie ervoor dat er ambassadeurs  in  de  hele  organisatie  zijn  die  het  project  steunen  en  eventuele  onmin  kunnen  signaleren  en wegnemen. Ook  zorgt  de organisatie  er  zo  voor dat het veel beter aansluit op de manier van werken van de verschillende  afdelingen.  Tevens  is  het  nieuwe  werken  mede  gericht  op  onderlinge  controle en het feit dat collega’s elkaar corrigeren.

5.3 SymbolenEen  symbool,  of  symbolen,  zijn  doorgaans  van  groot  belang  om  een cultuurverandering tot stand te brengen, om de verandering kracht bij te zetten. Er zijn meerdere symbolen mogelijk om de verandering kracht bij te zetten. Het betrekken van een nieuw pand is in veel gevallen logisch, omdat  er  ook  nieuwe  werkplekken  komen  en  op  die  manier  ook  veel  kosten bespaard kunnen worden. Ook kan bijvoorbeeld gekozen worden voor  een  grootscheepse  verandering  van  de  IT,  met  iedereen  nieuwe  laptops,  mobiele  telefoons,  etc.  Het  ondersteunen  van  een  cultuur- verandering van de omvang van werken nieuwe stijl moet ondersteund  worden  met  verschillende  symbolen.  Een  organisatie  neemt  immers ook dingen van de werknemers af, zoals een vertrouwde werkplek en  het  ladeblok onder het bureau waar de papieren  in konden. Dat moet (mentaal) gecompenseerd worden.

Belangrijk is wel om in gedachten te houden dat een symbool geen doel op zich is. De verandering is niet klaar als het nieuwe pand betrokken wordt of de nieuwe IT uitgerold is. Dit zijn symbolen die de verandering kracht bijzetten, die een verandering tastbaar maken, maar het is niet de verandering op zich. 

5.4 Een dedicated projectleider Misschien een erg logische succesfactor, maar zoals met eigenlijk alles is het investeren in tijd essentieel voor het welslagen van een veranderings- traject. Een dedicated projectleider, het liefst fulltime, maar dat is afhankelijk  

| 46| | 47|

van de organisatieomvang, is een essentieel onderdeel van het project. Bij een overgang naar een compleet nieuwe manier van werken zullen er veel vragen zijn vanuit medewerkers. Hier moet een centraal aanspreek-punt  voor  zijn  die  hier  ook  voor  beschikbaar  is.  Tevens  zullen  er  veel situaties komen waar vooraf mogelijk niet aan gedacht is, aangezien het een zeer omvangrijk project is waar veel bij komt kijken. Deze moeten centraal worden geïnventariseerd en als geheel worden aangepakt.

De projectleider moet  een directe  lijn  hebben  naar  het  bestuurslid  dat de overgang openlijk steunt. Ook moet de projectleider een grote mate van beslissingsbevoegdheid hebben, zowel in het initiële stadium als na de  invoering. Aangezien  er  zoveel  onderdelen  van  de  organisatie  bij betrokken zijn, is het altijd de vraag wie de lead moet hebben: IT, Facility  of HR. Hoewel alle drie de onderdelen veel inspraak moeten hebben, is het voor het overbrengen op de organisatie en het meekrijgen van de organisatie doorgaans goed om  iemand van HR het voortouw  te  laten nemen.  Een  HR-verantwoordelijke  kan  het  personeel  uitleggen  wat  de totale  impact zal zijn en hoe het de mensen binnen de organisatie zal beïnvloeden, wat tot meer draagvlak zal leiden.

Hoewel het mogelijk is om een externe projectleider aan te trekken, zou de  voorkeur moeten uitgaan naar een interne projectleider die de organisatie  en zijn gevoeligheden kent. Externe adviseurs die ervaring hebben met het  invoeren van werken nieuwe stijl zijn mogelijk wel een welkome aanvulling,  maar omdat het gaat om een grote cultuuromslag is werken nieuwe stijl niet een traject dat zomaar ‘klaar’ is. Natuurlijk is het wel mogelijk om een  externe  projectleider  aan  te  trekken,  maar  deze  zou  zich  dan  in alle opzichten moeten gedragen als een ‘gewone werknemer’ en ook als zodanig behandeld moeten worden. De juridische arbeidsverhouding is minder relevant dan de feitelijke arbeidsverhouding qua betrokkenheid, bevoegdheid en verantwoordelijkheid. 

| 46| | 47|

5.5 Training en coachingAfleren van gedrag is altijd lastiger dan het aanleren van gedrag. Werken nieuwe stijl heeft, zoals beschreven in dit boek, veel veranderingen van  gedrag nodig om te kunnen slagen. Training en coaching van medewerkers  en managers  is  daarom  een  kritieke  succesfactor  voor  het  slagen  van dit  veranderingstraject. De vorm waarin dit gegoten wordt,  trainingen,  workshops,  groepscoaching,  individuele  coaching  en  alle  mogelijke combinaties  hiervan,  is  iets  wat  bij  de  organisatie  moet  passen.  Elke organisatie moet hierin zijn eigen weg kiezen, ook wat betreft het intern verzorgen of het hiervoor aanstellen van externe partijen.

De training en coaching zal zich in ieder geval moeten richten op een aantal  facetten, maar ook dit  is per organisatie anders afhankelijk van de huidige stand van zaken. Zaken die in praktisch elke organisatie wel terugkomen zijn onder andere het  training van medewerkers op elkaar aanspreken  en  corrigeren.  Kritiek  geven  en  krijgen  is  iets  dat  in  de  Nederlandse  en  Belgische  cultuur  onderontwikkeld  is.  Ook  moeten medewerkers in veel gevallen leren op hun eigen inzichten te vertrouwen. Ook moeten werknemers  leren omgaan met de  tools die hen geboden worden. Zowel  technische gebruikerstraining als het nut  van bepaalde tools en het belang om dergelijke tools te gebruiken.

5.6 Business model alignmentSoms is het noodzakelijk om ook naar het businessmodel van een organisatie te  kijken bij het invoeren van werken nieuwe stijl. Dit geldt met name voor  organisaties die nu volledig werken op basis van ‘uurtje factuurtje’. Immers,  wanneer de volledige facturatie afhangt van het aantal gewerkte uren van  een medewerker op basis van nacalculatie is het niet mogelijk om deze mede- werker verantwoordelijk te laten zijn voor zijn eigen werk en af te rekenen op basis van resultaat. De afspraken met de eindklant moeten in zo’n geval ook resultaatgebaseerd zijn, waarbij uren mogelijk wel het uitgangspunt van de berekening zijn, maar niet de basis van de eindafrekening.

| 48| | 49|

De vraag die elke organisatie zich moet afvragen is of men zichzelf in de voet schiet als medewerkers efficiënter gaan werken en minder uren maken. Het business model moet afgestemd zijn op een win-win-win situ-atie.  De  klant,  de  medewerker  en  het  bedrijf  moet  profiteren  van  een efficiëntere werkwijze. 

| 48| | 49|

6

Toekomst

Hoofdstuk

| 50| | 51|

6 ToekomstIn dit boek is geprobeerd een zo breed mogelijk beeld te scheppen van de  nieuwe manieren  van werken die momenteel  hun  intreden doen  in de wereld. Het boek  is gebaseerd op ervaringen van organisaties die nieuwe manieren van werken al hebben ingevoerd of daar op dit moment actief mee bezig zijn. Er is geprobeerd zo min mogelijk in theoretische kaders te werken en de informatie vooral van de bron te halen. Niet de adviseurs die vertellen hoe het zou moeten, maar de bedrijven die het hebben doorgevoerd, zijn geïnterviewd voor dit boek. Het voorgaande is ook niet per definitie de visie van de auteur of de ideale situatie, het boek is  bedoeld  als  situatieschets  van  de  ontwikkelingen  zoals  deze  plaats-vinden en de leermomenten die daaruit te trekken zijn. 

Toch is het belangrijk om ook vooruit te kijken en niet stil te blijven staan bij  wat nu gedaan is. Zoals eerder in dit boek is aangegeven, is het bij het  succesvol invoeren van werken nieuwe stijl nodig om een visie neer te leggen,  een eindpunt waar je met de organisatie naartoe wilt werken. Daarom wordt  in dit laatste hoofdstuk naar de toekomst gekeken, kleine trends die nu zicht- baar zijn in combinatie met mogelijke scenario’s die daaruit voortvloeien.

6.1 Kleinere en netwerkorganisatiesOrganisaties zullen steeds meer doen waar ze goed in zijn en focus hebben  op één specifiek deel van het werk. Hoewel er altijd grote organisaties  zullen  blijven bestaan,  zullen  deze wel  kleiner worden dan  voorheen. Google is een enorm groot bedrijf, met in 2008 bijna 20.000 werknemers,  maar  zal  nooit  de  ruim  100.000  medewerkers  hebben  die  General  Motors ooit had. Er was een tijd dat het logisch was om zo veel mogelijk activiteiten binnen  de eigen organisatie  te hebben.  Ford en General Motors hadden ooit hun eigen herders in dienst die kuddes schapen hoedden voor de wol in de stoelen van de auto’s. Destijds volkomen logisch, maar tegenwoordig ingehaald door de tand des tijds.

| 50| | 51|

Naast de  focus en specialisatie  is er nog een derde reden waarom er meer kleine organisaties zullen komen en het MKB een relatief groter deel van de werkgelegenheid en economie gaat bepalen. In een wereld waar het draait om mensen en hun kennis en creativiteit, valt een groot deel van de efficiencyvoordelen die te behalen zijn in grotere organisaties weg, omdat kennis en creativiteit niet op te schalen is, zoals de productie van machines. 

Tevens kiezen steeds meer talenten voor kleine organisaties en niet alleen bij de jongere generaties is de drang naar eigen verantwoordelijkheid en vrijheid steeds groter. Hoewel grote organisaties dit met werken nieuwe stijl meer en meer doorvoeren hebben kleinere organisaties hier al een natuurlijke  voorsprong  in.  Tevens  blijken  grote  organisaties  doorgaans minder  efficiënt  te  zijn  als  het  gaat  om  menselijk  kapitaal  ontsluiten.  In  organisaties  waar  kennis  de  belangrijkste  productiefactor  is,  is  de  optimale omvang van een organisatie veel kleiner dan bij een productie- gerichte organisatie. Mogelijk dat de optimale grootte van een dergelijke organisatie op 150 mensen ligt, Dunbar’s number.

Om optimaal te functioneren in een kenniseconomie zullen organisaties dus meer focus moeten aanbrengen. Om toch een optimaal eindproduct te leveren is het echter van groot belang dat deze verschillende gefocuste specialisten samen een eindproduct neerzetten. Organisaties zullen dus in netwerken samen moeten werken, waarbij de structuur van het netwerk sterk kan verschillen per sector, maar ook per bedrijf. Omdat vertrouwen een kernelement van efficiënt samenwerken is, zullen organisaties wel in  redelijk vaste verhoudingen samenwerken, waarbij exclusiviteit niet iets is wat juridisch is vastgelegd, maar iets wat natuurlijk groeit. Deze netwerken  zullen bestaan uit bedrijven, maar mogelijk ook uit zelfstandige professionals.  Elke  organisatie  zal  anders  in  elkaar  zitten,  zowel  qua  vorm  als  qua juridische entiteit. De ontwikkelingen op dit gebied staan nog maar in de 

| 52| | 53|

kinderschoenen, waarbij een belangrijke vraag is welke mogelijkheden de overheid zal bieden om dergelijke organisaties juridisch in te richten. 

6.2 Virtuele projectteamsNaast  de  netwerkorganisaties  zullen  er  ook  steeds  meer  tijdelijke,  virtuele gelegenheidsorganisaties ontstaan. Nu al merkt de reclamewereld  bijvoorbeeld dat ze soms concurreren met studenten of  freelancers van over  de  hele  wereld.  Een  Nederlandse  strateeg  werkt  samen  met  een  Braziliaanse programmeur, een Amerikaanse grafisch vormgever en een Russische interactiedesigner werken samen om een fantastisch concept neer  te  zetten.  Studenten,  zelfstandige  professionals  en  zelfs  goedwillende  amateurs  kunnen  concurreren  met  gevestigde  organisaties  op  alle  diensten die over de digitale snelweg verzonden kunnen worden. En dat worden er steeds meer. Bijna alles kan tegenwoordig uitbesteed worden en de hele productie en logistiek kan door derden worden afgehandeld.

Virtuele projectteams kunnen echter ook permanente producten maken die  de gevestigde orde soms het vuur aan de schenen legt. Dergelijke decentrale  organisaties  hebben  bijvoorbeeld  in  de  muziekindustrie  met  gratis peer-to-peer  netwerken  al  voor  veel  ophef  gezorgd.  Napster,  Kazaa  en  eDonkey  waren  centraal  geleide  organisaties  die  via  de  rechter  gedwongen  konden  worden  te  stoppen.  Een  decentrale  variant  van  eDonkey  is  eMule,  een  peer-to-peer  uitwisselingsdienst  die  nog  steeds bestaat omdat er geen eigenaar  is en geen centrale aansturing. Het  is opgezet door een virtueel projectteam dat naar verluidt elkaar niet eens kent  (uit angst voor rechtszaken) en het programma digitaal heeft gemaakt.

De kracht van virtuele projectteams, al dan niet werkend aan een permanent  of tijdelijk geheel, is dat dit doorgaans zelfstandig gemotiveerde mensen zijn die snel beoordeeld worden op hun kwaliteiten door hun gelijken. Er is geen managementlaag die iets tegenhoudt. De motivatie kan ideëel zijn, maar dergelijke  teams kunnen ook opgezet worden voor een normaal  

| 52| | 53|

project. Doordat men geen overhead heeft en mensen uit verschillende landen kunnen komen, met verschillende kostenniveaus, kunnen samen-werken, kan een dergelijk netwerk vaak voor veel minder geld vergelijk-bare producten leveren als de gevestigde orde.

6.3 Splitsing van bedrijvenDe Britse antropoloog Robin Dunbar heeft jaren onderzoek gedaan onder primaten naar de groepsgrootte die een bepaalde soort had. Hij kwam erachter dat de omvang van een deel van de hersenen, de neocortex,  correleerde met  de omvang  van de groep. Dit  heeft  te maken met  de  mogelijkheden  voor  het  verwerken  van  informatie  over  de  relatie,  niet  alleen  tot  de  eigen  persoon,  maar  ook  tussen  andere  personen.  Wanneer  de  wiskundige  formule  voor  de  omvang  van  de  neocortex  geëxtraheerd  wordt,  komt  Dunbar  voor  mensen  uit  op  ongeveer  150. Dit is het aantal mensen met wie we biologisch gezien op enig moment tegelijk een relatie kunnen hebben. Dunbars number is dus niet zomaar een getal, het is een biologische wetmatigheid.

In de praktijk blijkt het getal 150 in de geschiedenis ook een belangrijke  rol  gespeeld  te  hebben.  De  geschatte  omvang  van  de  eerste  dorpen  die  gebouwd werden  toen de mensen  van  jagen  en  verzamelen  naar  agrarische samenlevingen overgingen, was 150 mensen. Wanneer deze dorpen groeiden werden ze gesplitst en werd er een nieuw dorp gebouwd.  Ook  de  standaardomvang  van  één  unit  in  het  Romeinse  leger  was,  niet toevallig, 150 man. In de moderne wereld zijn er ook bedrijven en organisaties die deze wetmatigheid hanteren, met succes. Voorbeelden hiervan zijn o.a. WL Gore ltd en BSO die units splitsen als deze te groot werden. WL Gore op basis van product, BSO op basis van regio. 

Een  andere  vorm  van  splitsing  van  bedrijven  is  niet  het  splitsen  naar  omvang, maar naar product of dienst en hier aparte entiteiten van maken.  Voorbeelden  hiervan  vinden  we  bijvoorbeeld  in  de  nieuwe  media. 

| 54| | 55|

Mogelijk omdat hier weinig heel grote bedrijven zijn en specialisme erg  gewaardeerd  wordt.  Nieuwe  diensten  ontwikkelen  zich  doorgaans  razendsnel en focus, ook van het management, is essentieel voor succes. Uiteraard zijn er verschillende vormen waarin dit gedaan kan worden. Dit kan door aparte labels te creëren waarbij één nieuwe directeur wordt  aangesteld met bijbehorende beslissingsbevoegdheid en soms ook een klein  belang.  Een  andere  variant  is  het  daadwerkelijk  afsplitsen  van  bedrijven, zowel in locatie als in aandeelhoudersstructuur. Hierbij worden de  zittende  aandeelhouders  ook  aandeelhouder  in  het  nieuwe  bedrijf (dus niet het bedrijf zelf) samen met het nieuwe management. 

6.4 Internationalisering van kennisNog niet zo heel  lang geleden waren er drie centra van kennis  in de wereld: Amerika, West-Europa en Japan. Mensen die rond 1970 naar Maleisië zijn geweest, omschrijven het land als ’een plantage van Groot-Brittannië, met hutten, boerderijen en landarbeiders’. Iedereen die recent naar Kuala Lumpur is geweest, weet dat het nu een florerende, moderne metropool is met een grote dienstensector. Het westen en Japan hebben geen  monopolie  meer  op  kennis  en  dit  heeft  een  grote  impact  op  de manier waarop organisaties zich moeten inrichten.

Ondanks het feit dat kennis internationaal veel meer verspreid is dan ooit tevoren, staan we pas aan het begin van deze trend. Een teken hiervan is dat de eerste universiteiten uit niet-traditionele regio’s doordringen tot de top van de academische wereld, bijvoorbeeld de Times Higher Education  list  van  beste  universiteiten  in  de  wereld.  Hoewel  het  totale  aandeel  van  niet-traditionele  kennislanden  nog  beperkt  is  als  het  gaat  om  top- instituten in de wereld, gaat het inmiddels wel om 25 van de 200 beste universiteiten  ter  wereld,  dat  is  12,5%.  Hieruit  zijn  twee  conclusies  te trekken. De eerste is dat er een duidelijk waarneembare trend is dat deze landen ook investeren in kennis en de kwaliteit van die kennis. De groei zal dan ook alleen maar doorzetten. De tweede conclusie is dat er nog 

| 54| | 55|

een  groot  onontgonnen  gebied  is.  Er  is  namelijk  geen  reden  om  aan te nemen dat het potentieel aan hersencapaciteit in Oost-Europa, Azië, Afrika of Zuid-Amerika genetisch gezien   lager  is dan in het westen of Japan. Dit  talent  zal  alleen  nog ontsloten moeten worden door  betere scholing, waar momenteel hard aan gewerkt wordt door de verschillende landen. Azië maakt daar op dit moment de grootste stappen  in, maar Oost-Europa,  het  Midden-Oosten,  Afrika  en  Zuid-Amerika  zullen  niet  stilstaan. De internationalisering van kennis staat pas aan het begin en zal de komende jaren en decennia een enorme vlucht nemen.

Naast de verspreiding van kennis via universiteiten is er nog een andere belangrijke factor die niet onderschat mag worden in het kader van de  internationalisering van kennis. Dit is het ‘one laptop per child’-programma  van Nicholas Negroponte. Deze honderddollarlaptops worden sinds 2004  verspreid over de wereld en hebben een enorme impact op de educatie van kinderen in de meest achtergestelde gebieden van de wereld.

De  belangrijkste  impact  die  dit  programma  heeft,  is  waarschijnlijk  de fundamenteel  andere  manier  van  werken  die  deze  laptops  tot  gevolg  hebben. In deze landen is er geen bestaand onderwijssysteem en soms is het gros van de docenten en ouders analfabeet. Het onderwijs in de landen waar  deze  projecten  draaien  is  veel  meer  gericht  op  samenwerking,  samen  kennis  verzamelen  en  uitdragen,  dan  op  een  docent  die  zijn  leerlingen  vertelt  wat  ze  moeten  weten.  Kinderen  leren  middels  deze  laptops hun ouders  lezen en  schrijven, waardoor de manier  van  leren heel anders is.  Onderzoeken hebben uitgewezen dat de mens het meeste leert wanneer hij  lesgeeft, dan wordt ongeveer 95% van het geleerde onthouden. Indien we het beleven is dit 80% en alles wat alleen verteld wordt gemiddeld minder dan 50%. Doordat kinderen van jongs af aan niet alleen leren, maar ook lesgeven en samenwerken, is de hele structuur van het leerproces anders. Wanneer deze ontwikkelingen zich doorzetten  naar  het  arbeidsproces,  bestaat  er  een  gerede  kans  dat  kinderen  die 

| 56| | 57|

opgegroeid en geschoold zijn om samen kennis te verzamelen en te delen,  veel beter geschikt zijn om  in een kenniseconomie  te  functioneren dan  kinderen  die  opgegroeid  zijn  met  het  vanuit  de  westerse  traditie  hiërarchisch ingerichte schoolsysteem.

Deze internationalisering van kennis heeft een aantal gevolgen. Ten eerste  zal de wetenschap veel sneller gaan dan ooit tevoren, waardoor specialisatie  steeds  belangrijker  wordt.  Omdat  er  zoveel  meer  kennis  is,  kan  je  niet meer specialist zijn  in een breed vakgebied. Ten tweede wordt de  arbeidspool veel internationaler. De beste mensen, die het verschil kunnen  maken, zijn verspreid over de hele wereld. Organisaties zullen hier rekening  mee moeten houden.

6.5 / worker en personal brandingElk mens  is  uniek  en  heeft,  vaak meerdere,  unieke  drijfveren  en  passies.  In  een baan  is  het meestal mogelijk  om  slechts  één passie  uit  te  voeren, als het werk al de passie is van de werknemer. Toch hebben veel mensen  behoefte aan meer en aan afwisseling. Dat is in veel gevallen niet mogelijk  binnen  één  bedrijf  en  zeker  niet  binnen  één  baan,  hoewel  er  natuurlijk  uitzonderingen  zijn.  Wanneer  organisaties  talenten  en  mensen  centraal  stellen,  is  het  dus  van  belang  om  de  werknemer  de  vrijheid  te  geven  meerdere passies uit  te voeren, ook buiten het bedrijf. Werknemers zullen dus  steeds  minder  volledig  verbonden  zijn  aan  één  bedrijf  of  één  baan  en er steeds vaker dingen bij doen, tussen meerdere banen balanceren of  betaalde  hobby’s  erop  na  houden.    Een  populaire  term  hiervoor  is  de  /  worker  (slash  worker).  Dit  zijn  mensen  die  meerdere  banen  hebben,  mogelijk binnen één organisatie, maar vaak is één baan freelance of heeft men meerdere betrekkingen bij meerdere organisaties. In Amerika is het heel normaal dat mensen meerdere banen hebben, hoewel dit  vaak  juist gaat om de  lagere  inkomensklassen die meerdere baantjes hebben om zo voldoende te kunnen verdienen. In Europa komt het echter 

| 56| | 57|

ook steeds vaker voor, maar juist in de hogere inkomensklassen bij mensen die een primaire baan hebben waar men  ‘de hypotheek van betaalt’  en daarnaast een extra baan waarin men een deel van hun passie kwijt kan. Natuurlijk is het niet mogelijk om als / worker conflicterende beroepen uit te voeren. Een subsidieconsultant die bedrijven helpt om subsidies te verkrijgen kan niet ook bij het orgaan werken dat die subsidies verstrekt, maar wel bijvoorbeeld als technisch manager in een fabriek. 

In het verlengde van de / worker zit personal branding. Elk mens is uniek, maar weinig mensen weten hun unieke eigenschappen, en vooral ook hun ambities, onder woorden te brengen. Personal branding gaat uit van het feit dat elk persoon een merk is, soms bekend bij een groot publiek, soms alleen bij de directe omgeving zoals vrienden of collega’s. Het beeld wat bijvoorbeeld  collega’s, maar ook klanten of de markt, van een persoon hebben is soms heel anders dan wat de persoon is of wil zijn. Door de komst van nieuwe media is personal branding veel makkelijker geworden.

Personal branding wordt voor organisaties ook steeds belangrijker. De Edelman  Trust Barometer laat al tien jaar lang een daling zien van het vertrouwen dat mensen  hebben  in  organisaties,  ongeacht  of  dit  overheden,  commerciële  of  not-for-profit-organisaties  zijn.  Er  is  echter  ook  al  tien  jaar  lang  een  stijging te zien in het vertrouwen in mensen, betrouwbare gezichten die een  organisatie  vertegenwoordigen. Dit  hoeft  niet  per  se  de  hoogste  baas  te zijn, maar juist ook de gewone mensen van een organisatie met wie men kan communiceren. Organisaties hebben er alle belang bij om de personal brands die vertrouwen opwekken bij de buitenwereld aan zich te binden en werknemers te stimuleren om zich te profileren.

| 58| | 59|

6.6 Tijd onverantwoordAl jaren heeft 3M het principe dat de afdeling Research & Development 15% van hun  tijd naar eigen  inzicht mag besteden. De producten die hier  uit  voortkomen  zijn  wel  eigendom  van  3M,  maar  men  hoeft  dus geen verantwoording af te leggen voor deze tijd. Het bekendste product dat hieruit is gekomen zijn de gele Post-it Notes. 3M heeft een enorme variëteit aan producten, van telecom tot lijm en van de gezondheidszorg tot bootonderhoud. Doordat 3M hun onderzoekers de vrijheid geeft ook eigen ideeën en concepten na te streven, is dit bedrijf divers geworden en heeft het een continue flow van nieuwe producten weten te lanceren die buiten het oorspronkelijke  aandachtsgebied lagen, maar zeer succesvol zijn geworden.

Google heeft dit model gekopieerd, waarbij werknemers 20% van hun tijd, dus één dag in de week, niet hoeven te verantwoorden. Elke Google- techneut, inclusief de top zelf, krijgt drie maanden om objectief meetbare vooruitgang te laten zien in het project. Als men meer dan drie maanden eigen  tijd  investeert  in  een project  dat  nog geen progressie  laat  zien,  is het  tijd om het project af  te  sluiten en aan  iets nieuws  te beginnen.  Ongeveer 80% van alle innovaties bij Google komen uit een oorspronkelijk  ‘eigen tijd’-project. Hierbij geldt wel dat Google ‘on campus’-aanwezigheid  eist, ook voor de eigen tijd. 

Opvallend  bij  beide  organisaties  is  hoeveel  succesvolle  producten ontstaan  in  de  tijd  die  onderzoekers  of  techneuten  mogen  besteden zonder daar verantwoording voor af  te  leggen. Blijkbaar is het binnen grotere organisaties niet mogelijk om altijd de beste producten of diensten te selecteren wanneer hier vanuit managementperspectief naar gekeken wordt. Werknemers meer vrijheid geven is al een belangrijk onderdeel van werken nieuwe stijl, een volgende stap kan zijn hen een deel van hun tijd helemaal vrij te laten. Bij Google en 3M heeft dit geleid tot zeer  positieve  effecten.  Hoewel  deze  voorbeelden  al  jaren  bekend  zijn,  

| 58| | 59|

hebben  toch  nog  maar  weinig  bedrijven  deze    voorbeelden  gevolgd. Mogelijk dat in een economie waar creativiteit meer dan ooit belangrijk wordt en werkgevers weer leren om werknemers te vertrouwen, er meer organisaties  een  deel  van  hun  werknemers  een  gedeelte  van  hun  tijd geheel naar eigen inzicht laten invullen.

6.7 CrowdsourcingCrowdsourcing is het inzetten van een (grote) groep niet vooraf geselecteerde  personen  voor  advies,  onderzoek,  innovatie  of  beleidsvorming  door  bedrijven  of  overheden.  Crowdsourcing  kan  bijvoorbeeld  worden  ingezet  voor  het  genereren  van  ideeën,  het  bedenken  van  verbeter- mogelijkheden, het prioriteren van innovaties of het  daadwerkelijk oplossen  van een probleem. 

Voorbeelden van Crowdsourcing  initiatieven zijn bijvoorbeeld Wikipedia,  dat het gehele bedrijf crowdsourced. De KLM in Nederland heeft inmiddels  ook al verschillende zaken gecrowdsourced, van het verbeteren van de  dienstverlening  voor  het  MKB  tot  het  bedenken  van  suggesties  voor verbetering  van  de  luchtvaart  in  Nederland  in  zijn  algemeenheid.  Ook Netflix, met de Netflix challenge, heeft hier veel succes mee geboekt.Via crowdsource-initiatieven kunnen bedrijven putten uit een pool van kennis  en arbeid die zich buiten het bedrijf bevindt. Soms kunnen hier experts van  andere bedrijven meedenken, soms zijn het mensen die geheel buiten de  branche zitten en een frisse blik ergens op werpen. In alle organisaties  waar kennis en creativiteit de belangrijkste onderscheidende factor is, moeten  bedrijven alle kennis en creativiteit die ze in kunnen zetten ook inzetten.  Dan moet het niet uitmaken of die kennis binnen of buiten de organisatie  zit. Crowdsourcing is een ultieme vorm van werken nieuwe stijl, immers  heeft de opdrachtnemer de volledige vrijheid om het uit te voeren op de manier  waarop hij of zij dat wenst en wordt men afgerekend op het resultaat. Veelal zijn er meerdere opdrachtnemers en is er maar één winnaar, wat de  opdrachtnemers stimuleert het beste resultaat zo snel mogelijk op te leveren.

| 60| | 61|

Steeds meer organisaties zullen de voordelen van crowdsourcing, dat in vele  vormen  en  varianten  voorkomt,  ontdekken. Crowdsourcing  is  een natuurlijke  extensie  van  werken  nieuwe  stijl,  waarbij  een  extra  groep arbeidskrachten en kenniswerkers op projectbasis wordt ingeschakeld en volledig wordt afgerekend op resultaat. 

6.8 Meer en minder werkenVolgens veel mensen is het een utopie om te verwachten dat we nu eindelijk  minder gaan werken doordat we een transitie maken van industriële en diensteneconomie  naar  kennis-  en  creativiteitseconomie.  Immers  dacht men  dit  ook  ten  tijde  van  de  industriële  revolutie  en  ten  tijde  van  de automatiseringsgolf  in  de  jaren  tachtig  en  negentig.  Beide  keren  is  er niets van terechtgekomen en zijn we juist meer gaan werken. De eerste tekenen zijn ernaar dat werknemers inderdaad niet minder gaan werken indien  ze  flexibel  mogen  werken.  Bij  Rabobank  blijkt  dat  werknemers die  in de proef flexibel zijn gaan werken gemiddeld één uur per dag meer zijn gaan werken. Echter zijn ze gemiddeld ook één uur per dag meer met hun gezin bezig omdat ze gemiddeld twee uur reistijd per dag besparen. Dit is ook afhankelijk van de organisatie. Bij het ministerie van LNV wordt er bijvoorbeeld weleens ‘s avonds gewerkt nu dit mogelijk is, maar dit is beperkt en wordt bijna altijd overdag gecompenseerd.

Toch lijkt het voor de hand te liggen dat door de principes van werken nieuwe stijl werknemers misschien wel minder uren gaan maken. Wanneer  iemand immers hetzelfde werk efficiënter kan doen doordat hij het doet op  de  voor  hem  ideale  momenten  in  een  juiste  omgeving,  zal  die  in dezelfde  tijd  meer  werk  kunnen  verzetten.  Vooral  qua  overwerk  lijken hierdoor veel uren te besparen te zijn. Ook is de drang naar parttimewerk,  vanwege een betere balans tussen werk en privé, een belangrijke trend en te  verwachten mogelijkheid dat er minder gewerkt zal worden. In Nederland  werkt inmiddels bijna de helft van de mensen parttime, de wens bij werk-nemers is er dus duidelijk.

| 60| | 61|

Het feit dat Nederland reeds zoveel parttimewerknemers heeft, maakt de kans op meer werken echter ook groot. De parttimewerknemers zullen  mogelijk  meer  uren  gaan  maken  door  werken  nieuwe  stijl,  maar  dat waarschijnlijk ook geen probleem vinden. Bij KPN blijkt dit in de praktijk al het geval te zijn, de parttimewerknemers die daar over zijn naar werken  nieuwe  stijl  maken  gemiddeld  meer  uren  dan  voorheen.  Veel  mensen kiezen namelijk voor parttimewerk om meer  tijd met het gezin door  te  brengen of een betere balans tussen werk en privé te creëren.  Wanneer dit  met meer werkende uren ook goed mogelijk is, blijken veel werknemers dit helemaal geen probleem te vinden en zelfs vaak prettig. Werken in de uren dat de kinderen op school zijn is geen probleem, zolang de uren maar flexibel zijn. 

De vraag of mensen door werken nieuwe stijl en de  transitie naar een kenniseconomie  meer  of  minder  gaan  werken  is  dus  helemaal  open.  Dit heeft te maken met de vraag wat iemand als werk beschouwt en of  de  flexibiliteit  die  geboden  gaat  worden  voldoende  is  om  parttime- werknemers vrijwillig meer uren te laten maken.

http://www.managementboek.nl/wns