U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

79
1 | InXXXXtion@XXXX CONCEPT 2 VERSIE 9.4 I N N O V A T I E VERANDER MANAGEMENT ONDERNEMERSCHAP EXECUTIVE MASTER MBA Student: Urwin W. Staphorst Student ID#: 104426 Datum: 20 Juli 2015 Concept Thesis: Innovation, Verandermanagement en Ondernemerschap Begeleider: Prof. Dr. R (Radjesh) Oedit Doebé MBA MSc ODIBS in samenwerking met International American University (IAU) LA, CA – USA

description

I N N O V A T I EVERANDER MANAGEMENTONDERNEMERSCHAPDoelstelling van het onderzoekHet overzichtelijk maken van relevante aspecten van innovatie-, verandermanagement en ondernemerschap in relatie tot de accreditatie doelstelling van XXXX welke deel is van de lange termijn doelstelling. Verder het door middel van een case study en op basis van de literatuur vinden van de discrepanties tussen de huidige situatie van management bij de organisatie en de gewenste situatie. Ten slotte zal de analyse van de resultaten resulteren in aanbevelingen welke vergezeld van een in hoofdlijnen veranderplan ondersteunend zou moeten zijn bij de transitie van XXXX.

Transcript of U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

Page 1: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

1 | I n X X X X t i o n @ X X X X

CONCEPT 2 VERSIE 9.4

I N N O V A T I E VERANDER MANAGEMENT

ONDERNEMERSCHAP

EXECUTIVE MASTER MBA

Student: Urwin W. Staphorst

Student ID#: 104426

Datum: 20 Juli 2015

Concept Thesis: Innovation, Verandermanagement en Ondernemerschap

Begeleider: Prof. Dr. R (Radjesh) Oedit Doebé MBA MSc

ODIBS in samenwerking met International American University

(IAU) LA, CA – USA

Page 2: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

2 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Voorwoord

Voor u ligt het eindproduct van de EXECUTIVE MBA studie bij ODIBS/ IAU/LA-USA getiteld: “Hoe kan

inNovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX”.

Na ruim drie jaar nauw bij betrokken zijn bij het technologisch opleidings Institute of Management

and Information Technology (XXXX), werd de interesse voor alles wat te maken had met inNovatie

steeds sterker. Ik ben daarom ruim twee jaar geleden gestart met de opleiding MBA. Door deze

opleiding heb ik mijn passie voor Information Technology kunnen combineren en uitbreiden met

kennis over de management, beleid- en de inNovatie kant van ondernemerschap. Ik had geen betere

keuze kunnen maken!

In mijn voorwoord wil ik graag mijn begeleider Prof. Dr. R (Radjesh) Oedit Doebé bedanken. Door zijn

heldere commentaar en veeleisendheid voelde ik me uitgedaagd een goed resultaat neer te zetten.

Zonder het thuisfront, het secretariaat en de leiding van XXXX had dit onderzoek niet tot stand kunnen

komen. In het bijzonder bedank ik Ton Pijpers en Mike Noersalim voor hun heldere ideeën en ‘eye

openers’.

Paramaribo, 20 Juli 2015

Scribent

Urwin W. Staphorst

Paramaribo, Suriname

©2015.

Disclaimer:

Alle rechten voorbehouden. Deze rechten berusten bij de scribent.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd

gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op wijze, hetzij elektronische,

mechanische, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande

schriftelijke toestemming van de uitgever.

Vanwege niet nader aan te duiden redenen zijn waar niet relevant namen en benamingen

vervangen door XXXX

Urwin W. Staphorst

Page 3: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

3 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Management Samenvatting

Doelstelling van het onderzoek

Het overzichtelijk maken van relevante aspecten van innovatie-, verandermanagement en

ondernemerschap in relatie tot de accreditatie doelstelling van XXXX welke deel is van de lange termijn

doelstelling. Verder het door middel van een case study en op basis van de literatuur vinden van de

discrepanties tussen de huidige situatie van management bij de organisatie en de gewenste situatie.

Ten slotte zal de analyse van de resultaten resulteren in aanbevelingen welke vergezeld van een in

hoofdlijnen veranderplan ondersteunend zou moeten zijn bij de transitie van XXXX.

Probleemstelling

Om te komen tot een juiste probleemstelling heeft een aantal oriënterende gesprekken

plaatsgevonden met het bestuur en management van XXXX. De vraagstelling vanuit voornoemde

organen viel binnen het thema ‘Accreditatie en Verandering en de lange termijn doelstellingen‘met

als uitgangspunt de eisen zoals aangegeven door XXXX en de transitie welke XXXX zowel procesmatig

als bedrijfsmatig zou moeten ondergaan om te kunnen voldoen aan de gestelde eisen.

Op basis daarvan is de probleemstelling als volgt geformuleerd: Hoe kan innovatie-,

verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX.

De probleemstelling is opgedeeld in een aantal deelvragen.

Wat is innovatie en welke elementen zijn nodig om systematisch te innoveren?

Wat is verandermanagement en hoe ziet een een verandertraject eruit?

Wat is ondernemerschap en hoe kan daar concreet aan vormgeven worden?

Welke maatregelen zouden moeten worden genomen om bij te dragen aan een versnelde transitie van XXXX?

Page 4: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

4 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Onderzoeks Model

Overzicht inNovatieprojecten XXXX

INNOVATIE PROJECTEN IDEE (INTERVIEWS) CATEGORIE AFGEROND

(1) CISCO tech based Multi Media leslokaal

Staphorst (2013) XXXX/ XXXX

Fysiek/Proces/ Economisch Ja (2014)

(2) Virtuele online/ ofline anyware/anyplace Netwerk Infrastructure

Staphorst (2011) XXXX/ XXXX

Proces/ Economisch Onderwijskundig

Ja (2013)

(3) Afschrijving verwijderen uit alle XXXX documenten

Staphorst(2013) XXXX

Proces/ Economisch Onderwijskundig

Ja (2013)

(4) Mobile App Elektrische Leeromgeving

Pijpers (2013) Proces/ Onderwijskundig

Pending (2015)

(5) Collegegeld betalen naar vermogen oplopend per maand van min naar max

XXXX/XXXX (2012) Sociaal/ Economisch Ja (2013)

(6) Mobiele leslokaal voor rurale gebieden

XXXX (2011) Fysiek/Proces/ Economisch/ Onderwijskundig

Ja (2015)

(7) Distance Onderwijs dmv Digitale TV + ELO App

Pijpers/ XXXX (2014) Proces/ Economisch Onderwijskundig`

Pending

(8) Online promotie Face Book en You tube dmv students instructie videos

Staphorst/ XXXX (2012) Economisch/ Onderwijskundig`

Ja (2013)

(9) Het clusteren van 80% van de technische vakken in de eerste 18 maanden

XXXX (2012) Onderwijskundig / Economisch

Ja (2014)

Page 5: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

5 | I n X X X X t i o n @ X X X X

(10) Complete ICT opleiding Programming/ Business/ IT/ Infrastructure

Staphorst (2012) Pijpers

Onderwijskundig / Proces / Economisch

Ja (2015)

(11) Het invoeren van een erkend Technisch deelcertificaat ipv een propedeuse jaar

Staphorst (2012) Pijpers

Proces/ Economisch Onderwijskundig`

Ja (2014)

Overzicht veranderprocessen XXXX

VERANDERPROCESSEN INITIATIEF- TREKKER (INTERVIEWS)

CATEGORIE AFGEROND

Een integrale strategische benadering welke als hefboom zal fungeren voor realisatie van de organisatie, maatschappelijke en commerciele doelstellingen. Focus Management/ HRM

Management (2012) Pijpers Staphorst/ XXXX

Proces Economisch Onderwijskundig

(2015) Pending

Een duidelijke scheiding brengen tussen de eindverantwoordelijkheid van het beleid (strategisch /management) en de uitvoer van voornoemd beleid (tactisch/operationeel secretariaat). Focus Bestuur/Managenent

Management (2012) XXXX/ XXXX

Proces Economisch OnderwijskundigFysiek

(2015) Pending

Het onderling op elkaar afstemmen van Instrumenten zoals het beleid gericht op instroom, doorstroom en uitstroom. Focus: Examencommissie/ Quality Board

Management Bestuur (2013) Pijpers/ XXXX

Proces Onderwijskundig

Pending (2015)

Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen. Focus: Examencommissie/ Quality Board

Management (2012) XXXX Pijpers

Proces/ Onderwijskundig

Pending (2015)

Optimalisering Financiële planning, liquiditeitsplanning ter beheersing van de cashflow. Focus: Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen

Bestuur Management XXXX (2013)

Proces/ Economisch

Pending (2015)

Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen

XXXX/ XXXX (2013) Proces/ Economisch

(2015) Pending

Automatiseren van Administratie Focus: Financiële Administratie

Management XXXX (2013) XXXX

Proces/ Economisch

Pending (2015)

Page 6: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

6 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Overzicht verbeterpunten inNovatievermogen

Onduidelijkheid over innovatie visie en doelstellingen. Het is van belang om duidelijk te communiceren welke doelstellingen er op innovatie gebied zijn. Hierdoor is sturing en coördinatie van innovatie -inspanningen eenvoudiger. Ook wordt door een dergelijke opstelling genereren van ideeën in de organisatie bevorderd.

Keuze en omschrijving voor bepaalde initiatieven onduidelijk. Medewerkers worden gestimuleerd om innovatie -initiatieven duidelijk te omschrijven, omdat op basis daarvan een keuze gemaakt moet worden om een idee om te zetten tot een project dat ontwikkeld gaat worden.Door een duidelijke formulering en communicatie van de innovatie visie en doelstellingen is het mogelijk om doelbewuste keuzes te maken tussen innovatieve ideeën.

Nauwelijks ideeën vanuit de medewerkers van de organisatie. Een duidelijke vraag aan de organisatie stimuleert medewerkers om innovatief te zijn. Hiervoor moet creativiteit in de organisatie gestimuleerd worden. Een duidelijke visie voor innovatie essentieel om richting te geven aan ideeën die worden gegenereerd

Verantwoordelijkheid voor innovatieontwikkeling wordt onvoldoende gegeven. Door speciale teams de ontwikkeling van een innovatie te laten uitvoeren, is dit team verantwoordelijk voor het resultaat van het project. Op deze manier wordt voorkomen dat innovaties relatief vrijblijvend worden ontwikkeld en onvoldoende geïmplementeerd worden

Implementatie van innovaties, samenwerking, evaluatie en de factor tijd. Door een projectmatig multifunctioneel team als apart team in de organisatie te positioneren met een eigen budget en mensen kan de scheiding van het dagelijks werk meer tijd en aandacht aan innovatie besteed worden. Door een multifunctioneel team worden verschillende invalshoeken benaderd en kan het projectmatig opzetten van de innovatie ontwikkeling bevorderen dat de implementatie voldoende realisatie tijd krijgt. Opgedane kennis en ervaring moet worden vastgelegd op een zodanige manier zodat hiervan in latere projecten kan worden geprofiteerd.

Meer Interne en externe communicatie en focus over innovatieprojecten. Ook externe communicatie over innovaties in ontwikkeling is van groot belang om de omgeving op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en mogelijkheden. Studenten en docenten hebben een duidelijke plaats bij XXXX worden op verschillende momenten in het innovatieproces betrokken om zo meerwaarde te kunnen genereren bij innovatie. Dit kan zowel aan het begin van het proces bij het genereren van ideeën, als bij het ontwikkelen van een innovatie.

Page 7: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

7 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Overzicht verbeterpunten verandervermogen

SOCIAAL ECONOMISCH FYSIEK PROCES ONDERWIJSKUNDIG

De visie op de werknemer als menselijke hulpbron, deskundig en teamworker

Verscherping van de debiteuren bewaking zou inzichtelijk te maken welke studenten debet zijn aan het tekort bij de begrootte inkomsten.

Inzetten van netwerk infrastructuur ter wille van efficiënte en effectieve communicatie.

Doormiddel van toegepaste ICT versneld automatiseren van de administratie effectiever en efficienter.

Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen

Flexibilisering van de werktijden en bindende afspraken maken verdiensten waardoor medewerkers meer gemotiveerd raken

De eisen die aan de rapportage worden gesteld koppelen aan de perioden welke gepaard gaat met controle.

Niet steeds herhalende reminder aangaande een achterstanden maar persoonlijk contact met de student initieren

Het stimuleren van interactie en dialoog tussen bestuur, management en secretariaat met als doel eenduidigheid

Ge-automatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens

Studiefinanciering van de overheid en de particuliere StudiePL bestemd voor een ieder die wil door studeren aan hoger onderwijs instellingen.

De studenten indelen groepen voorzien van een kleur. Bij de financiële rapportage direct waarneembaar is welke student welke financiële status heeft en welke maatregel er volgt

Een actievere rol van het secretariaat. Meer communicatie en persoonlijk contact met het bestuur

Focus richten op de boekhouding als kern van het financieel proces. Stringente dagelijkse monitoring van de financiële status van de groepen door de Office Manager

Ter discussie stellen van organisatiestructuur, met de nadruk op de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Functiegroepen

Page 8: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

8 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Overzicht verbeterpunten ondernemerschapvermogen

INNOVATIEF BEDRIJFSMATIG

Medewerkers te inspireren, te laten participeren, en om hen concrete steun te geven. Een innovatie be-vorderend klimaat creëren. Open organisatorische structuren en systemen welke innovatief gedrag stimuleren tevens selecteren van medewerkers ondersteunen bij het zien en realiseren van kansen.

Het leidinggeven bij het creëren van zowel de juiste cultuur als de middelen om een prettige en productieve werksfeer te bewerkstelligen. Waarborgen dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers en creëren opleidingsmogelijkheden ter vergroten van de individuele deskundigheid van het personeel

Beloning ook laten afhangen van getoonde effectiviteit en efficiëntie ter stimulering innovatief gedrag en het benutten van innovatiekansen tevens richting geven aan innovatie waardoor de ideeën beter beoordeeld kunnen worden op wenselijkheid of niet wenselijkheid

Ge-automatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens tevens meer nadruk ligt op de aanwezige knelpunten, verbeterpunten met betrekking tot de financiële huishouding in het kader van relevante XXXX accreditatie eisen aangaande financieel management

Consequent timulering van innovatief gedrag middels inspiratie, participatie en directe steun en het belang van inNovatie in algemene zin uit te dragen en alert te zijn op elementen in de bestaande organisatiestructuur en -systemen die innovatief gedrag kunnen tegengaan

Aanscherping van marketing strategie met name het bepalen van kernboodschap, de relevantie, de belofte, resultaat en de effectiviteit alsook et differentiëren van de content en verspreiden van de kernboodschap via meer kanalen en platforms.

Medewerkers die sterk zijn in ideeën via een ideeënbus, brainstormsessies of innovatiebudgetten problemen vanuit verschillende invalshoeken laten te bekijken buiten de bestaande denkkaders om waarvoor medewerkers voorstellen kunnen doen die betrekking hebben op nieuwe en anderssoortige producten, diensten, werkme-thoden, organisatievormen of markten

Heldere visie, krachtig leiderschap en duidelijk voorbeeldgedrag demonstreren alsook de aanwezige kennis te gebruiken om de bestaande ICT infrastructuur te in te zetten als hefboom bij een op te zetten digitale informatiesysteem terwille van het optimaliseren en toegankelijkheid van de informatie van communicatie- en overlegstructuren

integrale benadering van innovatiemanagement, verandermanagement, ondernemerschap in relatie tot visie, missie, doelstelingen strategieën

Heldere missie, visie dito doelstellingen wordt het mogelijk middels een gestructureerde aanpak en strategie sturing van de transitie

Page 9: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

9 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Conclusie en Aanbevelingen

Op de vraagstelling is een antwoord gegeven door literatuuronderzoek onderzoek te doen,

vervolgens inzicht te krijgen hoe de beschreven onderwerpen binnen XXXX zijn georganiseerd en

deze op theoretisch/pragmatische wijze met mekaar te confronteren.

Vanuit de theorie bezien is XXXX positioneel georganiseerd.

De positioneel ge-organiseerde werkwijze bij XXXX is bij de interne analyse en bij confrontatie en

integratie niet als meest ideale organisatievorm uit het onderzoek gekomen. Uit het onderzoek blijkt

dat een hybride organisatievorm voor XXXX de beste resultaten zou kunnen opleveren.

Hoe kan innovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van

XXXX. Behalve het aangehaalde in de conclusie zal terdege rekening gehouden moeten worden met

hetgeen staat vermeld in de aanbevelingen, adviezen, de verbeterpunten en de hoofdlijnen van het

veranderplan om het beoogde doelstellingen succesvol te kunnen realiseren.

Aanbevelingen

Verder onderzoek naar het hybride organiseren waardoor de organisatiespecifieke elementen en

positionering van XXXX binnen de context van het transformatieproces gebalanceerd ingeregeld kan

worden in een definitief veranderplan. Aansluitend of beter gezegd voorafgaand aan de lancering van

het definitief veranderplan zullen de hiernavolgende punten in acht worden genomen:

1) Formuleer en communiceer een duidelijke visie op innovatie.

2) Evalueer innovatieprojecten en voer de daarbij behorende verbeteringen door.

3) Betrek stakeholders actief en voortdurend bij het gehele innovatieproces.

4) Installeer en positioneer een Werkgroep Innovatie met een budget in de organisatie.

Veranderplan

Het (in hoofdlijnen) veranderplan beschrijft de wijze hoe de gewenste (SOLL) situatie bij XXXX kan

worden bereikt. Vanuit de bestaande (IST) situatie zal worden aangegeven wat de organisatie moet

doen, en welke inspanning er geleverd moet worden om de transitie naar de SOLL- situatie te kunnen

maken. Hierbij zal worden stilgestaan bij de veranderbereidheid, de verandercapaciteit en

sturingsvermogen van de organisatie. De beschrijving van het veranderplan tot nog toe is conceptueel

verandertraject gericht. Belangrijk is om bij de diagnose en de interventie dat de eigen werkelijkheid

wordt gehanteerd oftewel specifiek de methodiek die bij eerdere analyse is geselecteerd. Belangrijk

is ook dat de XXXX veranderaars zicht hebben op de alternatieven en beschikking hebben over de

instrumenten die invulling geven aan het richting geven van de transitie. Tot slotte zal in het

veranderplan een keus gemaakt moeten worden voor een Business Model. De behandelde theorie

stelt dat organisaties zich continue moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat

betekent continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars weten zich aan te passen en zijn gericht op

snel leren in plaats van het behouden van status quo. Wendbaarheid is de strategie voor de toekomst.

Daar zal XXXX terdege rekening mee moeten houden.

Adviezen

Tenminste een onderwijskundig specialist aan te trekken en die persoon -binnen de context van het

veranderplan- te belasten met de onderwijskundige aspecten van de transitie.

Page 10: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

10 | I n X X X X t i o n @ X X X X

I n h o u d s o p g a v e

Voorwoord .............................................................................................................................. 2

Management Samenvatting ................................................................................................... 3

1. Inleiding............................................................................................................................ 12

1.1 Aanleiding tot het onderzoek ………........................................................................................ … 12

1.1.1 Doelstelling van het onderzoek .......................................………………………………..……….…. 13

1.1.2 Probleemstelling …............................................................................................................ 13

1.2 Methodologische verantwoording en relevantie ...................................................................... 14

1.2.1 Onderzoeksmodel .......................................................................................................... 14

1.2.2 Onderzoeksmethode...................................................................................................... 15

1.2.3 Dataverzameling ........................................................................................................... 15

1.2.4 Validiteit en Betrouwbaarheid ...................................................................................... 16

1.3 Overzicht verdere inhoud .................................................................................................... 16

2. Theoretisch kader .............................................................................................................. 17

2.1 Innovatie management . .......................................................................................................... 17

2.1.1 Innovatie methoden ………………………………………………………………………………………………. 18

2.1.1.1 Succesfactoren …………………………………………………………………………………………… 19

2.1.2 Innovatie modellen …………………………………………………..…………………………………………….. 21

2.1.2.1 Relevante aspecten …………………………………………………………………. …………………. 21

2.1.3 Innovatie valkuilen ……………..…………………………………………………………………………………… 23

2.1.3.1 Kernoorzaken ……………………………………………………………………………………………… 23

2.2 Verandermanagement ……………………………………………..……………………………………..……………………. 25

2.2.1 Veranderconcepten …………………….…….……………………………….………………………..…........... 25

2.2.2 Verandertrajecten ………………………..………………………………….…………….………..………………… 26

2.2.2.1 Kleurdrukdenken ………………………………………………………………………………………… 27

2.2.3 Verandermanagent en Communicatie ……………….…………………………….……………….………. 27

2.2.3.1 Informatie Communicatie Technologie ………………………………………………………. 28

2.3 Ondernemerschap ………………………………………………………………………………………….…………………. 29

2.3.1 Kenmerken Ondernemerschap ……….…………………………………..………………………….……….. 29

Page 11: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

11 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.3.2 Trends in Ondernemerschap …………………………….………….………………………………...……… 30

2.3.2.1 Business Model………………………………………………………………………………………….. 30

2.3.3 Innovatie en Ondernemerschap ……………..………………….………………………………........… 32

2.3.3.1 Hybride organiseren…………………………………………………………………………………… 33

2.4 Verandermodellen ………………………………………………………………………………………….………………... 35

2.4.1 Planned Change ……….…………………………………..………………………….………………………………. 35

3. Interne Analyse……………….……………………………………….………………………………………………... 39

3.1 Algemene beschrijving………….. ……………….…………….…………………….……………………………………. 42

3.1.1 Visie en Strategie…………………………………………………….…………………………………………………. 44

3.1.2 Missie en Doelstellingen…………………………………………………….……………………………………… 44

3.2 Innovatievermogen …….……………….……………………………………….………………………………………... 45

3.2.1 Innovatieprojecten…….……………….……………………… ……………….…………………………………... 45

3.3 Verandervermogen ……. ……………….……………………………………….………………………………………… 46

3.3.1 Veranderprocessen …………… ……………….………………………….…….…………………………………. 47

3.4 Ondernemerschapvermogen ………………………………….……………………………………………………….. 48

3.4.1 Ondernemerschaptrajecten ………………………………………………………………………………………. 48

4. Confrontatie en Integratie ……….………………………………….………………….….……………………… 49

4.1 SWOT ………………..…….….………………..………………….…...………………………………………………………... 51

4.1.1 Confrontatie Matrix ………………..…….….………………..………………….…...………………………….. 51

4.1.2 Zoekvelden Matrix ………….…..……………………………………….………………............................ 52

4.1.3 Financiële Matrix …………………………………….……………….……………………………………………….. 53

5. Knel en verbeterpunten ………………………..………………………….………………………………………. 55

6. Conclusie en Aanbevelingen ………………………..………………………….………………………………. 61

6.1 Adviezen ………………..…….….………………..………………….…...…………………………………… 66

7. Reflectie ..………..…….………………..………………………….…………………………………………………... 67

Literatuur ………………………..………………………….………………………………………………………………. 68

BIJLAGE 1 Veranderplan in hoofdlijnen ………………………..………………………….………………….. 72

BIJLAGE 2 Interviewvragen ………………………..………………………….…………………………………... 78

Page 12: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

12 | I n X X X X t i o n @ X X X X

1. Inleiding

1.1 Aanleiding tot het onderzoek

Bovenstaand fragment is slechts één van de vele publicaties en reportages over de accreditatie

ontwikkelingen in het hoger- en universitair onderwijs. De eisen welke gepaard gaan met accreditatie

vragen om belangrijke aanpassingen in de interne organisatie. Het doel van XXXX Orgaan Voor

Accreditatie (XXXX) is het bevorderen van de kwaliteit en het waarborgen van de regionale en

internationale vergelijkbaarheid van opleidingen in het hoger onderwijs.

Accreditatie wordt gedefinieerd als het keurmerk van een opleiding op basis van een door een

accreditatieXXXX verleend besluit dat tot uitdrukking brengt dat de kwaliteit van de opleiding positief

is beoordeeld. Zoals van elk ander opleidingsinstituut in Suriname wordt verwacht heeft ook XXXX de

accreditatieprocedure bij het XXXX ingezet. Alle procedures en protocollen met betrekking tot het

onderwijsproces zijn reeds omschreven. De omschrijving en vastlegging van onderwijsprocessen zorgt

voor de nodige veranderingen binnen het instituut waardoor het voorkomt dat studenten en andere

actoren niet meer weten waar ze aan toe zijn [XXXX Informatie dossier 2.0].

De veranderingen zullen zich echter blijven aandienen zo ook de onzekerheden. Het niet-accrediteren

zijn kan verregaande gevolgen hebben voor het instituut en/of de opleiding.

Noodzaak accreditatie neemt toe door globalisatie

Starnieuws 12 Dec 2012, 04:00

De UNESCO en het XXXX hebben een overeenkomst getekend voor de uitvoering van het project ‘Supporting

Higher Education Institutes of Suriname in the Process of Accreditation’. Dit project is een van de vier

projecten die door de UNESCO is goedgekeurd in het kader van het Participatie Programma (2012-2013).

De totale waarde van de vier projecten bedraagt 68.968 US dollar. Het XXXX vindt het belangrijk dat er bij

alle hogere onderwijsinstellingen - particuliere als wel van de overheid - een cultuur van kwaliteitszorg tot

stand komt. De kwaliteitsbeleving moet een betere positie krijgen binnen de instelling en een vast

onderdeel zijn van de dagelijkse activiteiten.

De Wet XXXX en de invloeden van globalisatie en internationalisatie van het hoger onderwijs leiden ertoe

dat de noodzaak voor hoger onderwijs opleidingen om geaccrediteerd worden, toeneemt. “Suriname kan

niet langer haar deuren gesloten houden voor deze ontwikkelingen omdat wij ons zowel regionaal als

internationaal gecommitteerd hebben aan accreditatie”, zeggen het XXXX en de Unesco in een persbericht.

Het XXXX kan met de financiering van UNESCO inspelen op de behoefte van vele hoger onderwijsinstellingen

in Suriname door hen de nodige begeleiding te bieden met hun kwaliteitszorgsysteem. Dit zal uiteindelijk

leiden tot hun accreditatie. Door dit project zal een toolkit samengesteld worden die instellingen als richtlijn

kunnen gebruiken bij hun proces van kwaliteitsborging, het schrijven van een zelfevaluatierapport en

uiteindelijk in het hele accreditatieproces. Voor het ontwikkelen van de toolkit met onder meer handboeken

en sjablonen, zal een consultant worden aangetrokken die samen met het XXXX een tweetal workshops zal

houden, waarbij de ontwikkelde documenten worden voorgelegd aan de sector.

Alle tot stand gekomen producten zullen uiteindelijk openbaar gemaakt worden op de website zodat deze

voor iedereen toegankelijk is. Het project wordt uitgevoerd in de periode januari – augustus 2013.

Page 13: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

13 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 1 Gevolgen van niet accrediteren [XXXXsur.org]

HBO TNO HBO Bestaande opleiding

Toetsing op voornemens (plantoetsing) Toetsing op bewezen resultaten

Bij negatief oordeel na drie maanden mogelijkheid

nieuwe aangepaste aanvraag

Bij negatief oordeel herstelperiode van maximaal drie jaar

Bij negatief oordeel verbod om studenten in te

schrijven (opleiding kan niet starten)

Bij negatief oordeel sancties volgens art. 22 wet XXXX

(opleiding krijgt verbod tot afgeven verklaringen afgelegde

tentamens of examens, verbod tot afgeven van diploma’s

en verlenen van graden, verbod inschrijving eerstejaars en

inkorten of stopzetten staatssubsidie)

Accreditatie komt volgens XXXX alleen tot stand als gevolg van een kwaliteitsbeleid binnen een

instelling. De kwaliteitszorg en het waarborgen van kwaliteit in het hoger onderwijs moeten voldoen

aan de gestelde eisen. Alleen een organisatie die de verandering onderkent, de processen kan sturen

en beheersen, kan inspelen op de vernieuwing, behept is met goed ondernemerschap, is in staat om

succesvol op zo’n dynamische omgeving te reageren [Hertong e.a., 2005].

1.1.1 Doelstelling van het onderzoek

Het overzichtelijk maken van relevante aspecten van inNovatie-, verandermanagement en

ondernemerschap in relatie tot de accreditatie doelstelling van XXXX welke deel is van de lange termijn

doelstelling. Verder het door middel van een case study en op basis van de literatuur vinden van de

discrepanties tussen de huidige situatie van management bij de organisatie en de gewenste situatie.

Ten slotte zal de analyse van de resultaten resulteren in aanbevelingen welke vergezeld van een in

hoofdlijnen veranderplan ondersteunend zou moeten zijn bij de transitie van XXXX.

Kernbegrippen en theoretisch kader onderzoek

InNovatie management - InNovatievermogen - Verandermanagement – Verandervermogen

Ondernemerschap - Ondernemerschapvermogen

1.1.2 Probleemstelling

Om te komen tot een juiste probleemstelling heeft een aantal oriënterende gesprekken

plaatsgevonden met het bestuur en management van XXXX.

De vraagstelling vanuit voornoemde organen viel binnen het thema ‘Accreditatie en Verandering en

de lange termijn doelstellingen‘met als uitgangspunt de eisen zoals aangegeven door XXXX en de

transitie welke XXXX zowel procesmatig als bedrijfsmatig zou moeten ondergaan om te kunnen

voldoen aan de gestelde eisen.

Op basis daarvan is de probleemstelling als volgt geformuleerd: Hoe kan inNovatie-,

verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX.

Page 14: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

14 | I n X X X X t i o n @ X X X X

De probleemstelling is opgedeeld in een aantal deelvragen.

Wat is inNovatie en welke elementen zijn nodig om systematisch te innoveren?

Wat is verandermanagement en hoe ziet een een verandertraject eruit?

Wat is ondernemerschap en hoe kan daar concreet aan vormgeven worden?

Welke maatregelen zouden moeten worden genomen om bij te dragen aan een versnelde transitie van XXXX?

1.2 Methodologische verantwoording en relevantie

Zoals uit de aanleiding blijkt is voorliggend onderzoek gericht op - door het genereren van kennis en

inzichten - concrete oplossingen voordragen aangaande praktische problemen bij XXXX toegespitst op

inNovatie, veranderen en ondernemerschap.

1.2.1 Onderzoeks Model

Alvorens over te gaan tot het bespreken van onderzoeksmethode zal hieronder eerst worden

weergegeven hoe het onderzoek er schematisch uit heeft gezien.

Figuur 2 Onderzoeksmodel

Dit onderzoek heeft plaats gevonden bij een instituut waar het een praktische bijdrage moet leveren

aan een interne discussie over reorganisatie en heeft het een ontwerpmatig karakter. De theorie is

gebruikt om de discrepanties tussen de IST en de SOLL situatie op basis van literatuur in kaart te

brengen.

In de bedrijfskunde gaat het er vaak niet om de waarheid van bepaalde uitspraken te achterhalen of

aan te tonen maar om de aanwezige ‘waarde’ te vergroten door problemen op te lossen “ het verschil

tussen theorieproductie en theorieaanwending” [Van der Zwaan., 1995]. Hierdoor zijn de professional

en de wetenschapper in veel gevallen in één persoon verenigd [van Aken., 1996].

Page 15: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

15 | I n X X X X t i o n @ X X X X

1.2.2 Onderzoeks Methode

Er is sprake van een kwalitatief empirisch onderzoek op basis van een case study [Swanborn, 2003].

Zowel de theorie als de praktijk hebben invloed op de wijze van gegevens verzamelen, vragen stellen,

waarnemen, analyseren en het toetsen van de bevindingen en op basis van triangulatie overzichtelijk

maken van relevante aspecten. Het onderzoek kent een insteek vanuit de literatuur wat betrekking

heeft op inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap en een confrontatie en integratie

hiervan. Het schrijven van deze rapportage is in vier fasen opgedeeld: 1e fase: oriënterende

verkenning, inlezen verplichte literatuur en verzamelen literatuur; 2e fase: is het verdere onderzoek

vanuit de theorie en de theoretische vertaling maken; 3e fase: interne analyse en

confrontatie/integratie. 4e fase: het inzichtelijk maken van een veranderplan in hoofdlijnen.

Figuur 3 Kenmerken Case Study

Kenmerken casestudy volgens Swanborn Voorliggend onderzoek

Er is sprake van één voorbeeld, of slechts enkele Bestuur, Management en Secretariaat voorbeelden van het verschijnsel. Het gaat op de verschillende aspecten inNovatie

daarbij om mensen, groepen of met elkaar verandermanagement, strategie, ondernemerschap

interacterende mensen en groepen en leiderschapstijlen.

Het verschijnsel wordt bestudeerd in haar Er wordt in het onderzoek gebruik gemaakt van door natuurlijke omgeving. XXXX opgestelde documentatie en interviews

zullen plaatsvinden op de XXXX locatie.

Het onderzoek beslaat een bepaalde periode, Het onderzoek betreft de periode 2011-2015 waarbij of op diverse tijdstippen metingen

worden gedaan, dan wel dat achteraf informatie

over ontwikkelingen in die periode wordt

verzameld.

Er worden diverse databronnen gebruikt. De Er is in dit onderzoek gekozen voor het gebruik belangrijkste zijn: documenten, interviews met van documenten, observaties en interviews met

sleutelpersonen en participerende observatie. sleutelpersonen.

De onderzoeker is gericht op een gedetailleerde In voorliggend onderzoek wordt veel gebruik gemaakt beschrijving, waarbij veel aandacht wordt van door XXXX gestelde documentatie en

gegeven aan de beschrijvingen, interpretaties en tevens worden interviews gehouden met de

verklaringen die verschillende betrokkenen in het sleutelfiguren.

proces verschaffen.

Deze beschrijvingen en verklaringen worden Nadat de gegevens door middel van mondelinge getoetst (door besprekingen met, voorleggen van interviews verzameld zijn, worden deze in de

tussen- en eindresultaten) aan de beschrijvingen vorm van een interviewverslag ter controle

en verklaringen die door de onderzochten zelf voorgelegd aan de respondenten zelf. Een andere

worden gegeven. controle vormt de documentenanalyse.

1.2.3 Dataverzameling

Databronnen

De 1e databron betreft personen. Dit zijn de sleutelpersonen binnen XXXX die geïnterviewd en

geobserveerd zullen worden. De 2e databron betreft de documenten door XXXX beschikbaar gesteld.

Dataverzameling

Ten aanzien van de te ondervragen personen wordt de dataverzamelingsmethode: het interview en

de observatieronde gebruikt. De doelgroep betreft Bestuur, Management en Secretariaat van XXXX.

Page 16: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

16 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Interview, observatieronde en de terugkoppeling

Om de huidige situatie van de organisatie weer te geven worden de instrumenten; semi-

gestructureerd interview en de observatieronde als volgt ingezet.

Observaties:

Gedrag van de leidinggevende naar de andere tegenpartij (medewerkers);

Communicatie van de leidinggevende (mondeling en schriftelijk);

Missietekst als achtergrond (hoe zou de leidinggevende moeten zijn).

Interviews:

In gesprek gaan met de leiding over bevindingen in gedrag/houding op basis van de observaties;

Huidige situatie weergeven vanuit eigen beeld en visie inzake de kernbegrippen;

Strategie, leiderschap, inNovatie, verandermanagement.

Terugkoppeling:

Met de leidinggevende in gesprek gaan over het totale beeld wat is geschetst naar aanleiding van de

observaties en de interviews met het management;

In gesprek met elkaar gaan of dit beeld klopt in eigen beleving;

Een blik werpen naar de toekomst en tot het punt bewustwording komen in hoeverre we op de juiste

manier bezig zijn in de huidige organisatie en wat de aansluiting is de doelstellingen.

1.2.4 Validiteit en Betrouwbaarheid

Om de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek te vergroten is er gewerkt met

methodetriangulatie en data triangulatie. In de fase van de analyse en de diagnose worden diverse

methoden gebruikt zoals; documentenanalyse en oriënterende gesprekken met bestuur en

management. Ook is de onderzoeker gedurende een jaar lid geweest van de XXXX Accreditatie

Werkgroep, waardoor het mogelijk was veel kennis te vergaren over de interne bedrijfsvoering in het

kader van de interne analyse. Door het toepassen van deze verschillende methoden wordt een

herhaalde meting uitgevoerd wat de betrouwbaarheid vergroot en een duidelijker beeld worden

verkregen van de onderzochte praktijk. Door een goede registratie van methoden en resultaten zou

het voor een andere onderzoeker, onder dezelfde omstandigheden, mogelijk moeten zijn hetzelfde

onderzoek nogmaals uit te voeren. Daarnaast is het een overlappende meting waardoor de validiteit

wordt vergroot. Hierdoor kan met meer zekerheid getseld worden dat daaruit voortvloeinde gegevens

de praktijksituatie goed representeren [Baarda e.a., 2006].

1.3 Overzicht verdere inhoud

In hoofdstuk 2 zal worden ingegaan op het theoretisch kader aangaande inNovatie-,

verandermanagement en ondernemerschap. Hoofdstuk 3 richt zich op de praktijksituatie waar

middels case study een interne analyse zal worden gepleegd hoe inNovatie-, verandermanagement

en ondernemerschap binnen XXXX is georganiseerd. Hoofdstuk 4 geeft de confrontatie en integratie

weer terwijl Hoofdstuk 5 inzicht geeft in de knelpunten en verbeterpunten. In hoofdstuk 6 wordt aan

de hand van de resultaten van het onderzoek conclusies worden getrokken en aanbevelingen gedaan

tevens enkele adviezen op de valreep. Hoofdstuk 7 sluit af met de “Reflectie” terwijl bij de bijlagen

een veranderplan in hoofdlijnen is opgenomen.

Page 17: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

17 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2. Theoretisch kader

Gezien de omvang van de scriptie is het niet mogelijk alle aspecten die samenhangen met inNovatie-,

verandermanagement en ondernemerschap te bespreken. Dit onderzoek beperkt zich zodoende tot

de relevante interne besturing van XXXX in relatie tot de door de XXXX accreditatie eisen op gang

gebrachte veranderproces [de Leeuw, 2001].

2.1 InNovatiemanagement

InNovatie stamt af van het werkwoord innoveren en duidt op het introduceren van

vernieuwingen die nuttig is. In economisch zin betekent ‘nuttig zijn’ waarde creëren. InNovatie

creëert waarde voor de klant die op haar beurt bereid is te betalen voor het inNovatieve

[Huizingh, 2011]. Het kernbegrip van inNovatie is het dus “introduceren” wat slaat op “iets

anders”: bijvoorbeeld andere diensten of producten, andere klantgroepen, andere

businessmodellen, andere markten, andere methoden en andere technologieën.

InNovatie heeft volgens [Peter F. Drucker, 2015] meer te maken met transpiratie dan met

inspiratie oftewel gepland, gedisciplineerd en gestructureerd werken versus geniale invallen

waarbij de meeste kans van slagen bestaat als de inNovatie simpel is en is gebaseerd op gezond

verstand. InNovatiemanagement is het sturen inNovatieprocessen binnen organisaties. De twee

belangrijkste leidingevende taken die daarmee gepaard gaan zijn: 1) Het waarborgen van een goede voortgang van inNovatieprocessen; 2) Het zorgdragen van een continue stroom van inNovaties. De doelsteling is dus zorgdragen dat de juiste inNovaties bij herhaling zo goed, snel en goedkoop

mogelijk worden ontwikkeld [Huizingh]. InNovatie kan dus omschreven worden als: elke bewuste uitgevoerde vernieuwing gericht op een

bepaald voordeel welke afwijkt van wat al bestond. Alleen een vernieuwing is echter niet genoeg; er

dient sprake te zijn van gerichte actie om iets te bereiken. Zo toonde [Christensen, 1997] aan dat

bedrijven waarbij inNovatie een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsstrategie in het algemeen een

hogere overlevingskans hebben en sneller groeien dan vergelijkbare bedrijven waarbij inNovatie niet

als belangrijk punt op de agenda staat. InNovatie als “management practice” en als “the specific

intrument of entrepreneurship”.

Om doormiddel van een gestructureerde aanpak de route tot succesvol inNovatiemanagement te

kunnen bepalen is het belangrijk dieper in te gaan op de het brede begrip ‘inNovatie’ zelf. In lijn met

de verscheidenheid aan definities van inNovatie zijn er ook vele typen inNovatie te onderscheiden.

Deze verschillende typen inNovaties zijn onder te verdelen in drie dimensies: 1) de ingrijpendheid van

de inNovatie, 2) de aard van de inNovatie en 3) het object van inNovatie. Door op deze manier naar

inNovatie te kijken en onderscheid te maken tussen inNovaties stellen organisaties zichzelf in staat

het inNovatieproces met een hogere kans op slagen te doorlopen [thaesis.nl].

In Figuur 4 een beknopt overzicht van de belangrijkste typen inNovatie die onder de drie genoemde

dimensies vallen en waarmee inNovatie management terdege rekening mee moet houden.

Page 18: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

18 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 4 InNovatie dimensies en typen [thaesis.nl]

Dimensies Typen

De ingrijpendheid van de inNovatie Incrementele inNovatie

Radicale inNovatie

De aard van de inNovatie Technologische inNovatie

Niet-technologische inNovatie

Het object van inNovatie BusinessmodelinNovatie

DienstinNovatie

ProcesinNovatie

ProductinNovatie

MarktinNovatie

Sociale inNovatie

In de hierop volgende paragrafen worden de inNovatie dimensies en typen in samenhang met

verandermanagement, en ondernemerschap stapsgewijs uitgewerkt en verantwoord. Deze

elementen beïnvloeden elkaar gedurende het gehele verandertraject en zijn daarom eveneens van

invloed op de resultaten de organisatieverandering.

2.1.1 InNovatiemethoden

Binnen de wetenschappelijke literatuur zijn er vele verschillende definities van inNovatie die

worden gehanteerd. Wat de verschillende visies echter met elkaar gemeen hebben is dat zij

inNovatie beschouwen als een proces van vernieuwing, gericht op het creëren van waarde. De

meest herkenbare inNovatieve objecten zijn volgens: product/dienst, concept/formule, proces,

organisatie en markt welke dwars door alle bedrijfstypen heen gaat [de Jong e.a., 2009].

Uit wereldwijd onderzoek van adviesbureau [Arthur D. Little, 2005] naar de vijf ‘best practices’ in

inNovatie, blijkt dat effectief ideemanagement het grootste effect heeft op de omzet in nieuwe

producten. Het zorgde voor 7,2 procent extra omzet uit nieuwe producten. De allereerste fase van het

inNovatieproces is dus van groot belang. Volgens een recente studie van [de Product Development

Management Association] zijn er maar liefst zeven nieuwe inNovatieprojecten nodig om uiteindelijk

één succesvol product op de markt te brengen [cforc.org].

Page 19: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

19 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.1.1.1 Succesfactoren

De essentie van een geslaagde start van inNovatie is het slaan van een brug tussen creativiteit en de

dagelijkse managementpraktijk. Het zijn twee werelden die in de praktijk soms lastig samengaan. Er

zijn in de praktijk zeven succesfactoren voor een goede start van inNovatie: 1) Urgentie, 2) Intern

draagvlak, 3) Focus, 4) Out of the Box denken, 5) Klantinzicht, 6) gestructureerd creatief proces, 7)

goede business uitwerking. De op deze succesfactoren gebaseerde methode voor de ideationfase is

VOORT. Het acroniem wordt gevormd de eerste letters van elke stap en staat voor: Vertrekken,

Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren. Deze gestructureerde aanpak voor het

bedenken van nieuwe producten, diensten en business modellen is in de inNovatiepraktijk in 2005

ontstaan en wordt de afgelopen jaren met succes toegepast [de Jong].

Door het bedenken van nieuwe concepten professioneel en gestructureerd aan te pakken wordt de

kwaliteit van de concepten hoger waardoor de ratio van een op zeven aanmerkelijk kan worden

verhoogd. De praktijk leert dat de VOORT inNovatiemethode leidt volgens tot:

1. Concrete resultaten in 15 weken na de kick-off.

2. Een inNovatieopdracht die focus geeft.

3. Inzicht in relevante klantfricties die je zelf opdoet.

4. Aantrekkelijke concepten die je direct checkt bij de klant.

5. 3-5 concrete mini new business cases.

6. Intern draagvlak omdat de nieuwe concepten ‘vele vaders en moeders hebben’.

7. Een inNovatieve mindset, die ook de realisatiefase versnelt.

Er is veel onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op het succes van

inNovatieprojecten. [Cooper e.a., 1987] De belangrijkste factoren hebben te maken met

eigenschappen van:

1) Het nieuwe product of dienst: Uit veel onderzoeken blijkt dat het relatieve voordeel van het nieuwe

product of dienst de belangrijkste succesfactor is. Het gaat hierbij om de inschatting die klanten maken

van het relatieve voordeel ten opzichte van bestaande alternatieven.

2) Het inNovatieproces: Het is belangrijk dat er een expliciet proces is en dat dit proces wordt beheerd.

Zo voorkom je dat belangrijke zaken over het hoofd worden gezien en ontstaan er beslismomenten

waarop bepaald wordt over de verdere ontwikkeling (go/no-go beslissingen). Tevens is er

voortgangsbewaking mogelijk. Hier staat tegenover dat elk inNovatieproces tot op zekere hoogte een

ontdekkingsreis is. Het gebruikte stappenplan dient hierin te voorzien en flexibel te zijn.

3) De organisatie: InNovaties moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Andere belangrijke

organisatieaspecten hebben te maken met randvoorwaarden. Krijgen de medewerkers de tijd, ruimte

en ondersteuning om te innoveren. Kunnen nieuwe producten en/of diensten worden verkocht via de

huidige verkoopkanalen.

Page 20: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

20 | I n X X X X t i o n @ X X X X

4) De markt: Uiteindelijk beslist de markt over het succes van het nieuwe product of dienst. Hoe groter

het marktpotentieel en hoe beter de organisatie dit vroegtijdig kan inschatten, des te succesvoller is

de inNovatie. Opvallend is dat de mate van concurrentie minder invloed heeft op inNovatiesucces. Uit

een onderzoek bleek zelfs dat overdreven informatie verzamelen over concurrenten samenhing met

minder succesvol innoveren. Te veel aandacht voor concurrenten leidt tot het ontwikkelen van ‘me-

too-‘producten [Riel e.a., 2004].

Figuur 5 De belangrijkste succesfactoren van inNovatieprojecten [Cooper e.a.]

Onderstaand de raakvlakken met de Blauwe Oceaan strategie [Chan Kim e.a] waar het rood gekleurd

gedeelte staat voor de rode oceaan oftewel voor “Marktpenetratie en Productontwikkeling” terwijl

het een blauw gedeelte staat voor de blauwe oceaan- groei- strategie “Marktontwikkeling en

Diversificatie” [Paper: Strategischmanagement, Staphorst, 2014].

Figuur 6 Blauwe Oceaan strategie [Chan Kim e.a., 2011]

Uit interXXXX onderzoek

Uit onderzoek van The Economist [Managementsite.nl] blijkt dat bijna 60 procent van de bedrijven

niet in staat is om voldoende inNovatieve ideeën te genereren. Er gaat ontzettend veel mis zoals:

1) steeds hetzelfde bedenken, 2) binnen de gebruikelijke conventies de bekende markt blijven, 3) vage

productideeën, 3) het topmanagement verwerpt juist hele creatieve productideeën, 4) klanten zien

onze nieuwe producten totaal niet zitten [managementsite.nl]. De tot nog toe onderzochte theorie

maakt duidelijk dat er onderscheid wordt gemaakt tussen de rijkwijdte van inNovatie en de type of

het soort inNovatie: bijvoorbeeld radicaal en incrementeel.

Radicaal: Een in de markt zijnde product of dienst vervangen waarbij het te vervangen product meteen

haar waarde verliest of overbodig wordt zoals vervanging van de type machine door de computer en

invoering van de compac disk ten opzichte van de vinyl disk.

Incrementeel: Een fasegewijze inNovatie oftewel een uitbreidingen of variant op een bestaande

producten. Fasegewijze inNovaties zijn makkelijker te realiseren, maar worden lang niet altijd

benoemd als een inNovatie. Een voorbeeld is de type machine met geheugenopslag mogelijkheid.

NIEUWE MARKT

HUIDIGE MARKT MARKT PENETRATIE

NIEUW PRODUCT HUIDIGE MARKT

PRODUCT ONTWIKKELEING

MARKT ONTWIKKELING DIVERSIFICATIE

Page 21: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

21 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.1.2 InNovatiemodellen

Een model dat vaak wordt gebruikt in de literatuur omtrent inNovatie is de zogenaamde

inNovatiefunnel welke hieronder staat weergegeven. Ondanks kritiek het zeer lineaire en rigide

karakter van dit model helpt het bij het nadenken over het inNovatieproces en kan dit model gebruikt

worden om de kunst van het inNovatiemanagement te structureren [Tidd e.a., 2005]

Figuur 7 de inNovatiefunnel

In de eerste fase van de funnel wordt er op zoek gegaan naar nieuwe ideeën die de organisatie kan

gebruiken om inNovaties te ontwikkelen. Tijdens deze fase zijn er echter verschillende valkuilen die

de organisatie moet vermijden om succesvol nieuwe ideeën te kunnen genereren die de rest van de

funnel kunnen doorlopen op weg naar een doorslaand succes.

2.1.2.1 Relevante aspecten

Om aan de huidige hoge eisen te voldoen is een niet-lineair, iteratief inNovatieproces noodzakelijk.

Berenschot ontwikkelde daarom de inNovatiecirkel, een continue loop van creatie

(discovery/ontdekking in de creatiefase), implementatie (development in de implementatiefase) en

kapitalisatie (deployment/verspreiding in de kapitalisatie-fase). De inNovatiecirkel is gebaseerd

jarenlange ervaring bij bedrijven en omvat alle relevante aspecten rondom inNovatie [Berenschot.nl].

Figuur 8 de inNovatiecirkel van Berenschot

De inNovatiecirkel kan gebruikt worden om het huidige en nieuwe productportfolio in te plotten. De

inNovatiecirkel kan gebruikt worden bij discussies over waar de effectiviteit van de deelprocessen

goed is en niet goed is. De inNovatie-cirkel kan gebruikt worden om in relatie met de strategie allerlei

tactische besluiten te nemen; zetten we meer in op kapitalisatie dan op creatie [Berenschot.com].

Page 22: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

22 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Het startpunt voor innoveren is volgens [Peter F. Drucker] een gedeeld beeld van de toekomst, de rol

van de eigen organisatie hierin gecombineerd met de bereidheid om open te staan voor nieuwe

ideeën. InNovatieve ideeën kunnen overal vandaan komen. In een klassiek geworden artikel uit 1985

onderscheide Peter F. Drucker zeven bronnen van inNovatie: 1) Onverwachte gebeurtenissen, 2)

Ongerijmdheden, 3) Procesbehoeften, 4) Veranderingen in de markt, 5) Demografische

veranderingen’ 6) Verandering in perceptie, 7) Nieuwe kennis.

Het Belbin model, ontwikkeld door [Meredith Belbin, 1981] heeft als hoofdfunctie het inzicht krijgen

in de verschillende rollen die in een team nodig zijn om tot goed eindresultaat van een project te

komen. Door inzicht te krijgen in de eigen rol en die van anderen zal er meer waardering voor elkaars

inbreng ontstaan, waardoor het team effectiever wordt. Dit model kan worden toegepast in

verschillende (inNovatie) projecten. De rollen zijn:

Voorzitter:

Brengt mensen tot overeenstemming. Is doelgericht, stuurt en durft beslissingen te

nemen. Laat de kracht van ieder teamlid zo goed mogelijk tot zijn recht komen.

Vormer:

Oefent sterke invloed uit op de besluitvorming. Zoekt patronen in de discussie en stuurt

aan op daden en vooruitgang. Durft opvattingen van anderen te bestrijden.

Plant/Innovator:

Heeft veel verbeeldingskracht en is origineel. Genereert creativiteit en

oorspronkelijke ideeën. Gaat het voor de hand liggende uit de weg.

Monitor:

Analyseert de zaken en houdt ideeën kritisch tegen het licht. Heeft een goed

beoordelingsvermogen. Is serieus, voorzichtig en wantrouwt de euforie.

Bedrijfsman:

Een praktische organisator, die beslissingen in concrete werkzaamheden omzet. Heeft sterk behoefte

aan duidelijk geformuleerde doelstellingen, een hechte structuur.

Brononderzoeker:

Gaat “buiten de deur” op zoek naar nieuwe ideeën, ontwikkelingen en

informatie. Heeft veel contacten, is sociaal en gezellig. Pikt gemakkelijk ideeën op bij anderen.

Groepswerker:

Stimuleert en ondersteunt de teamleden. Bevordert de communicatie en de

teamgeest. Integreert mensen en hun activiteiten en is sociaal opmerkzaam.

Controller:

De man/vrouw achter de schermen die het planmatige verloop voor zijn/haar rekening neemt.

Consciëntieus, houdt in de gaten dat niets wordt overgeslagen. Bewaakt dat er geen

onzorgvuldigheden worden begaan en dat niets over het hoofd wordt gezien.

Deze techniek kan worden toegepast bij het [Belbin] model door in een vergadering verschillende

deelnemers een verschillende hoed (al dan niet letterlijk) te laten opzetten [Edward de Bono]. Het

denkproces dat tot dan toe plaats vond wordt geanalyseerd, afgebroken en opgesplitst. Door

gebruikmaking van een andere manier van denken, kunnen er compleet nieuwe inzichten ontstaan.

Deze denktechniek is niet bedoelt om iemand mee te classificeren, maar om informatie opnieuw

(anders) te ordenen om nieuwe informatie te laten ontstaan (lateraal denken) [debonogroup.com] .

Page 23: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

23 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.1.3 InNovatievalkuilen

InNovatie en corporate ondernemerschap zijn in toenemende mate doorslaggevend voor een gezond

bedrijfsresultaat. Deze strategieën kunnen bijdragen aan duurzaam concurrentievoordeel en daarmee

de resultaten op de lange termijn garanderen. Veel bedrijven investeren daarom ook in inNovatie en

ondernemerschap, maar ondervinden daarbij serieuze problemen. Projecten zijn niet succesvol en de

gewenste resultaten blijven uit. Eén van de kernoorzaken voor dit falen zit in het feit dat een

inNovatieproject een fundamenteel andere managementaanpak vereist en andere vormen van

leiderschap, strategie, structuur, cultuur en mindset van mensen [Prof.dr.ir. Victor Gilsing] [tias.edu].

2.1.3.1 Kernoorzaken

[Tidd] identificeren enkele valkuilen die gerelateerd kunnen worden aan de ingrijpendheid, aard en

object van inNovatie.

Valkuil 1: Innoveren met interne blik

De eerste valkuil begint vooraan in de eerste fase bij het zoeken naar nieuwe ideeën voor inNovatie.

Organisaties zijn veelal bezig met de interne processen en ontwikkelingen en creëren nieuwe ideeën

voor inNovatie gebaseerd op wat er intern speelt. Een gebrek aan dit inzicht zorgt er voor dat

belangrijke aanleidingen tot inNovatie vaak niet worden opgemerkt of er juist ingespeeld wordt op

korte hypes in plaats van duurzame ontwikkelingen.

Valkuil 2: Innoveren zonder doel voor ogen

In tegenstelling tot het uitgangspunt van veel organisaties dient inNovatie geen doel op zich te zijn.

InNovatie zou alleen moeten worden nagestreefd als de beoogde inNovatie een bijdrage levert aan

het behalen van een of meerdere van de volgende algemene doelen.

1. Continuïteit garanderen

2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen

3. Een aantrekkelijkere werkgever zijn en blijven

4. Fysieke middelen beter benutten

5. Problemen oplossen

6. Strategisch leermoment voor de toekomst creëren

7. Talent beter benutten

8. Uniek zijn

9. Waarde vergroten

Valkuil 3: Te groots inzetten

Een valkuil bij het selecteren is dat er vaak uit een grote poel initiatieven slechts een of twee gekozen

worden, waarop vervolgens groots wordt ingezet. Bij meer bedrijven is echter gebleken dat het starten

van meerdere initiatieven en deze initieel kleinschalig te ontwikkelen beter resultaat oplevert.

Valkuil 4: Geen controle op behoefte

Cruciaal voor het succesvol doorlopen van het inNovatieproces, om uiteindelijk te komen tot een

inNovatie die aanslaat bij de beoogde doelgroep, is dat een initiatief tot inNovatie inderdaad waarde

levert voor deze doelgroep door in een behoefte te voorzien.

Page 24: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

24 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Valkuil 5: Gebrek aan projectmatig werken

Een vijfde valkuil tijdens het inNovatieproces is een gebrekkige manier van projectmatig werken.

Organisaties ervaren veelal dat, wanneer zij een initiatief tot inNovatie daadwerkelijk in ontwikkeling

gaat, deze ontwikkeling niet voldoende te beheersen is. Het niet kunnen beheersen van

inNovatieprojecten is veelal te wijten aan een gebrekkige manier van projectmatig werken.

Valkuil 6: Het probleem van schaalbaarheid

Zelfs wanneer alle voorgaande valkuilen ontweken zijn kan het nieuw ontwikkelde product of dienst

nog niet leiden tot het gewenste succes. Een valkuil die organisaties vaak aan het eind van het

inNovatieproces tegenkomen is het probleem van schaalbaarheid. Wanneer een nieuw ontwikkeld

product of dienst succesvol in een klantbehoefte kan voorzien en de doelgroep bereid is over te gaan

tot adoptie is het essentieel dat de inNovatie voldoende schaalbaar is en de doelgroep daarmee

toegang heeft tot inNovatie.

Op basis van de enorme hoeveelheid managementmodellen en methoden in de inNovatieliteratuur

en haar ervaring in de praktijk heeft [Thaesis.nl] een template voor inNovatiemanagement opgesteld

welke hieronder staat weergegeven.

Figuur 9 InNovatie template [Thaesis.nl]

Door gebruik te maken van het model ‘Thaesis’ stellen organisaties zichzelf in staat inNovatie vanuit

een gestructureerde aanpak te benaderen. Dit model is breed genoeg om de verscheidenheid aan

typen inNovatie en de veelvoud aan mogelijke doelen van inNovatie te omvatten. Het succesvol

toepassen van de kunst van het inNovatiemanagement helpt organisaties de vele valkuilen van

inNovatie te vermijden en hun concurrentiekracht duurzaam te vergroten.

Page 25: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

25 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.2 Verandermanagement

De enige constante “Het enige dat constant is, is verandering” beweerde [Heraclitus] eeuwen geleden.

Anders gezegd “Verandering is de enige constante in ons universum”. Zonder verandering geen

bewegen dus stilstand [nl.wikipedia.org]. Verandermanagement gaat over het realiseren van

veranderinging in de persoonlijke of organisatorische situatie. Verandermanagement op

organisatorisch gebied gaat over het implementeren van een gewenste situatie.

Communicatie is van essentieel belang bij verander management Het helpt de verwachtingen van de

verandering te communiceren en te managemen. Verandermanagement wordt beschouwd als een

integraal proces waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie,

informatievoorziening, organisatie en mens [managementsite.nl].

In hierop volgende paragrafen zullen de implicaties van bovengenoemde factoren worden

meegenomen en worden toegelicht.

2.2.1 Veranderconcepten

Veel theorieën gaan uit van een stapsgewijze benadering van de populatie die met de verandering te

maken krijgt. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om nieuwe werkafspraken, de implementatie van een

nieuwe ICT-systeem of de geplande fusie. Kenmerkend voor al die situaties is dat een bestaande en

vertrouwde werkwijze en gedachtengang moet worden verlaten en moet worden ingeruild voor iets

nieuws, iets onbekends. Voor veel mensen is dit bedreigend.

Het is dan ook wijs om betrokkenen al in een vroeg stadium bij verandering te betrekken. Het vergroot

het draagvlak, het begrip en de commitment voor de nieuwe verandering. De verandercyclus begint

bij goede communicatie: het tijdig verstrekken van informatie over de wijziging die gaat komen.

Daarbij wordt nog eens uitgelegd wat het doel van de verandering is en welke stappen worden

doorlopen. Het invoeren van de verandering zelf wordt goed voorbereid en zorgvuldig uitgevoerd.

De operationele processen dienen zo weinig mogelijk te worden gehinderd en mensen worden tijdens

het proces goed ondersteund. Na de verandering wordt een en ander geborgd door goede nazorg en

evaluatie van het effect van de verandering. Zo nodig vindt er een revisie plaats om er zeker van te

zijn dat de oorspronkelijke doelstelling daadwerkelijk gerealiseerd kan worden [managementsite.nl].

Als antwoord op veel gemaakte fouten bij veranderprocessen, onderscheidt [Kotter] in zijn uitgave

“Leiderschap bij verandering Havard Business School, 1996” acht stappen in het veranderproces:

1. Urgentiebesef vestigen

2. Een leidende coalitie vormen

3. Een visie en strategie ontwikkelen

4. De veranderingsvisie communiceren

5. Een breed draagvlak creëren

6. Kortetermijnresultaten realiseren

7. Consolideren en in beweging blijven

8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

Page 26: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

26 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Volgens [Kotter] kan - doormiddel van effectief leiderschap en management - gezorgd worden dat een

nieuwe visie niet langer gezien wordt als nieuw, maar als “de manier waarop “wij hier te werk gaan”.

Belangrijke factor is het voldoende tijd nemen om er zeker van te zijn dat de volgende generatie van

hoofdfuncties de nieuwe werkwijze volledig vertegenwoordigt. [Stephen R. Covey’s] 7 eigenschappen

van effectief leiderschap͛ is gebaseerd op het idee dat effectief menselijk gedrag wordt geleid door

zoals integriteit, trouw, dienstbaarheid, moed, rechtvaardigheid, geduld, bescheidenheid en

redelijkheid. De eigenschappen zijn gericht zijn op persoonlijke en individuele ontwikkeling, effectief

samenwerken en het vermogen om volgens volledige potentie te leven en om anderen te inspireren

om hetzelfde te doen. De eigenschappen zelf dienen als leidXXXX bij de ontwikkeling van persoonlijke

en interpersoonlijke effectiviteit en zijn als volgt opgedeeld: 1. Proactief handelen, 2. Toekomstbeeld

voor ogen, 3. Prioriteiten stellen, 4. Win-Win strategie, 5. Wederzijds begrip, 6. Streef naar synergie,

7. Continu verbeteren

[Covey] stelt dat de werkelijke kracht van de 7 eigenschappen van effectief leiderschap ligt in hun

onderlinge relatie en niet in hun afzonderlijke kwaliteiten “ Effectieve mensen zijn bescheiden genoeg

om de beperkingen van hun waarnemingen te erkennen. Ze weten wat anderen kunen bieden, de

verschillen op waarde te schatten en hun begrip van de werkelijkheid te vergroten. Ze beseffen dat

het leven geen kwestie is van of/of , dat er een derde - synergetische - weg is en dat verder

communiceren mogelijk is door moedig en open te zijn in relaties van wederzijdse afhankelijkheid

en zodoende om je ideeën en gevoelens te uiten. Zo moedig je anderen aan hetzelfde te doen. Er

ontstaat wisselwerking en ruimte voor creatieve empathie met als resultaat dat er opvattingen of

plannen op tafel komen die niemand van te voren had kunnen bedenken. Ook zou korte termijn

denken geen garantie zijn dat doelen op lange termijn gerealiseerd worden. In de onderstaande

kwadrant is voornoemd denken gekoppeld aan on-betrouwbaarheid en on-controleerbaarheid.

Figuur 10 Covey’s 7 eigenschappen/ wisselwerking Figuur 11 Covey’s 7 eigenschappen

2.2.2 Verander Trajecten

Veranderingen komen in vele soorten en maten. Ze kunnen variëren van één gesprek tot een drie

jarig traject, van expertmatig een IT-systeem bouwen tot participatief een netwerkorganisatie in het

leven roepen. In die veelheid raakt het zicht op ge-meenschappelijkheden al snel op de achtergrond,

terwijl ervaren veranderaars juist als gevolg van het uitvoeren en evalueren van uiteenlopende

trajecten een gevoel krijgen dat vaste onderdelen terugkomen.

Page 27: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

27 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.2.2.1 Kleurendrukdenken

[Hans Vermaak e.a., 2002] onderscheidt vijf trajecten bij veranderen oftewel veranderkunde en

koppelt bij elk traject een kleur en een uitleg ter vereenvoudiging van de bespreekbaarheid.

Machtgericht of geeldrukdenken

Mensen veranderen pas dan als rekening wordt met hun (eigen) belang en ze tot bepaalde

opvattingen kunt verleiden of dwingen. Veranderen wordt beschouwd als machtsspel gericht op

‘haalbare’ oplossingen. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten waar men complexe

doelen nastreven en, waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.

Systeemgericht of blauwdrukdenken

Mensen veranderen dan pas als van te voren duidelijk is wat het resultaat van de verandering zal

zijn alsook de planning en controle van het veranderproces. Veranderen wordt beschouwd als een

rationeel proces gericht op ‘de beste’ oplossing. De verandering is vaak gericht op materie en vorm.

Mensgericht of rooddrukdenken

Mensen veranderen dan pas bij de juiste prikkel en te verwachten materiele vooruitzichten. Anders

gezegd veranderen mensen bij uitzicht op beloning (door salaris, promotie) of ‘straf’ (door

demotie, beoordeling). Veranderen is hier in sterke mate een ruilexercitie. Voor wat, hoort wat.

Leergericht of groendrukdenken

Mensen veranderen dan pas in een leersituatie of leerproces. Het gaat erom deze groep aan het

werk te krijgen, in een leerproces, een groeiproces en vervolgens “groen licht” geven. Succes is

sterk afhankelijk van dat lerend vermogen.

Stroomgericht of witdrukdenken

Het achterliggende denken van veranderkundigen met deze zienswijze hier is dat alles vanzelf

verandert en dat verandering een permanent proces is.Het dominante beeld hier is dat alles

(autonoom) in verandering is [Heraclitus]. Veranderen staat gelijk aan het losmaken van energie.

Sturen is blokkades wegnemen, goed waarnemen en duiden wat zich afspeelt. Sturen is gebaseerd

op het aanspreken van innerlijke zekerheid, in plaats van de uiterlijke zekerheden. Complexiteit

wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete

aanpak. Men zoekt naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit. Zingeving speelt een

belangrijke rol. Wit omvat alle kleuren. De specifieke inkleuring ontstaat door zelforganisatie en

evolutie. Wit biedt de meeste ruimte voor invulling: alles open. Veranderen is een containerbegrip.

Iedereen geeft er zijn eigen betekenis aan en meer dan eens geschiedt dat onbewust.

2.2.3 Veranderen en Communicatie

[James McGee e.a., 1996] stelt in zijn uitgave (Strategisch Informatiemanagement) dat het effectief

en realistisch beheersen en beschikbaar zijn van informatie het leren binnen de organisatie bevordert

waardoor sneller ingespeeld kan worden in een dynamische concurrentie omgeving. Verder

benadrukken zij dat organisaties informatie moeten leren zien als krachtig instrument en als een

strategisch hulpmiddel dat belangrijker is dan arbeid of kapitaal. ‘Strategisch Informatiemagement,

verhaalt hoe informatie en informatietechnologie gebruikt kunnen worden voor het stimuleren van

individueel en organisatorisch leren binnen een organisatie en deze flexibel maken in een wereld

waarin verandering de enige constante is.

Page 28: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

28 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.2.3.1 Informatie Communicatie Technologie

De ontwikkelingen in de informatietechnologie – zowel computer- als communicatietechnologieën-

hebben een eind gemaakt aan de technische beperkingen in de beschikking over gedetailleerde

gegevens op operationele niveaus. Informatie is weliswaar alomtegenwoordig, maar niet

vanzelfssprekend, en de verantwoordelijkheid ervoor kan niet gedelegeerd worden. Alle leden van de

organisatie moeten actief en duidelijk verantwoordelijkheid nemen voor het effectief toepassen en

beheren van informatie. Er is een ongelooflijke hoeveelheid informatie nodig voor het uitvoeren van

de dagelijkse contacten binnen en tussen organisaties.

De beschikbaarheid van nieuwe technologie maakt het nodig om na te denken over nieuwe relaties.

Openstaan voor nieuwe ideeën en voor leren is essentieel. Zonder steun van de leiding is het

individuele en organisatorisch leren te willekeurig om de kloof tussen de omgeving en de organisatie

blijvend te overbruggen. Het tijdperk van de informatietechnologie en de waarde van systemen voor

informatietechnologie mondt uit in de stelling dat informatie zelf het grootste potentiële rendement

biedt. Continue verbeteringen van informatiemanagement en informatie sytemen gebaseerd op een

sterk leiderschap en een duidelijke strategie en beleid scheppen de ruimte voor resultaten die

tastbaar en zichtbaar zijn voor de organisatie in haar geheel.

Digitale Informatie Management

Informatiemanagement processen gaan over wijze waarop een organisatie met

informatievoorzieningen omgaat. De doelstelling van informatiemanagement is het zorgdragen

voor de beschikbaarheid van de gevraagde informatievoorzieningen, zodat de organisatie de

geplande resultaten kan leveren. Op strategisch en tactisch niveau gaat het om de strategie en het

ontwerpen en plannen van informatievoorzieningen. Op operationeel niveau gaat het om het

functioneel beheer en het gebruik van informatievoorzieningen [management.eu].

Informatiemanagement gaat in de eerste plaats over de functie, het gebruik van informatie.

Volgens [Louden e.a., 2006] dient het management zich bewust te zijn van de voordelen en efficiente

wel het implementeren van een digitaal informatiesysteem voor de organisatie kan betekenen. Verder

dient het leiderschap rekening te houden met de transformatie, de uitdagingen en de tegenwerking

welke gepaard gaat met de invoering van nieuwe informatiesystemen. Voor de achterliggende

technologie gebruikt [Louden] een andere terminologie zoals Management Information System en

Managing the Digital Firm.

In dit onderzoek worden de aspecten Communicatie en Informatie Communicatie Technologie (ICT)

als kern elementen beschouwd bij transitie van XXXX.

In de paper [Leiderschap Gedrag en Informatiebeleid in Organisaties, Managent Information Systems

Staphorst 2014] is gedetailleerde informatie te vinden over de invloed van de factoren Communicatie

en ICT op veranderingsproces bij organisaties, specifiek bij XXXX. Een uitgebreide analyse hiervan gaat

echter voorbij aan het doel van dit onderzoek. Daarom is in onderhavige paragraaf slechts een

beknopt toelichting gegeven op voornoemde onderdelen.

Page 29: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

29 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.3 Ondernemerschap

Ondernemen omvat de competenties die betrekking hebben op gedrag dat gericht is op het

signaleren en benutten van kansen in de markt, het anticiperen en ingaan op klantkwesties en

het realiseren van klanttevredenheid en zakelijk voordeel [Peter Drucker]. Het zien van kansen

in de markt voor bestaande en nieuwe producten en verantwoorde risico’s durven aangaan om

een zakelijk voordeel te behalen. Het signaleren van kansen in de markt en hierop inspelen is

eigenlijk een verbijzondering van de gedragskenmerken initiatief en durf en omvat de

competenties die betrekking hebben op gedrag dat gericht is op het signaleren en benutten van

kansen in de markt, het anticiperen en ingaan op klantkwesties en het realiseren van

klanttevredenheid en zakelijk voordeel [hetcompetenitewoordenboek.nl].

2.3.1 Kenmerken Ondernemerschap

Bij ondernemerschap gaat het volgens [Drucker] meer over gedrag dan over persoonlijke kwaliteit.

Ondernemerschapkunde en inNovatie is volgens [Drucker] wat de echte ondernemer onderscheid

van de manager. InNovatie en ondernemerschap zijn daarmee onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Ze vallen volgens Drucker onder één noemer. [Mount e.a., 1998] geven op basis van de belangrijkste

psychologische kenmerken van de mens–bekend staan als ‘de grote vijf, - een opsomming wat kan

bijdragen aan positief.

Neuroticisme Neuroticisme kan gedefinieerd worden als een tendens tot emotionele instabiliteit. Mensen die hoog

scoren op neuroticisme zullen gemiddeld vaker last hebben van depressiviteit, angst, vijandigheid en

schuldgevoelens [Costa e.a., 1992]. Zij blijken ook gevoeliger te zijn voor stress, zullen gewone

situaties eerder als bedreigend ervaren en hebben moeite met het verwerken van tegenslagen of

kleine frustraties. Ze zijn zich meer bewust van hun eigen gedrag, zijn verlegen en hebben vaak moeite

met controle of uitstel van hun behoeften. Mensen die laag scoren op neuroticisme zijn rustig,

zelfverzekerd en ontspannen. Een lage neuroticisme is positief bij ondernemerschap.

Extravertheid

Extravertheid is een eigenschap van mensen die assertief, dominant, energierijk en enthousiast

[Costa e.a]. Mensen die hoog scoren op extravertheid worden gezien als vrolijk, sociaal en aandacht

zoekend. Mensen die extravert zijn worden soms ook getypeerd als risiconemers. Mensen die laag

scoren op extravertheid zijn mensen die kiezen voor relatieve stilte en onafhankelijk. Extravertheid

is positief gerelateerd met interesse wekken voor ondernemende bezigheden. Ondernemers en

managers’ scorenhoog op extravertheid [Zhao e.a., 2006].

Open staan voor ervaring

Open staan voor ervaring is een eigenschap die maakt dat mensen intellectueel nieuwsgierig zijn en

nieuwe ervaring zoeken. Hoog scoren staat creatief, inNovatief, reflectief en niet-traditioneel. Laag

scoren nijgt naar traditioneel, niet-analytisch en een klein interesse gebied.

De openheid is positief gecorreleerd aan intelligentie, voornamelijk het deel dat gerelateerd is aan

creativiteit [Costa]. Om een onderneming te beginnen zijn nieuwe ideeën nodig of een inNovatieve

benadering van producten, methodes en strategieën [Weber, 1947]. Ondernemers scoren dan ook

hoger op openheid voor ervaring dan managers [Zhao].

Page 30: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

30 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Vriendelijkheid

Vriendelijkheid heeft te maken met de inter-persoonlijke oriëntatie. Individuen die hoog scoren op

vriendelijkheid zijn betrouwbaar, vergevingsgezind, zorgzaam, altruïstisch en lichtgelovig. Met deze

eigenschap kun je twee kanten op. Het kan zijn dat iemand positieve inter-persoonlijke relaties

prefereert. Aan de andere kant kan dit leiden tot manipulatief, egoïstisch, wreed en verdacht gedrag

[Digman, 1990].

Vriendelijkheid kan leiden tot een positieve en samenwerkende relatie. Met daarbij de kanttekening

dat een hoge mate van vriendelijkheid niet bedoeld is om andere mensen te beïnvloeden of te

manipuleren [McClelland e.a.,1982]. Ondernemers scoren dan ook laag op de eigenschap

vriendelijkheid terwijl managers hoog scoren [Envick e.a., 2000].

Zorgvuldigheid De zorgvuldigheid in dit kader is de mate waarin een persoon zaken goed kan organiseren, hard werkt,

gemotiveerd is en of hij of zij zijn doelen nastreeft. Zorgvuldigheid is de meest consistente

persoonlijkheidsvoorspeller van prestaties voor verschillende soorten beroepen (Barrick e.a., 1998].

Ondernemers scoren hoog op zorgvuldigheid; hoger dan managers. Ze hebben veel vaker dan

managers een echt doel voor ogen [Westerhuis e.a., 2009].

2.3.2 Trends in Ondernemerschap

Organisaties verrichten vaak aanzienlijke inspanningen om hun processen en producten te innoveren

om zo omzetgroei te realiseren en om winstmarges te handhaven of te verbeteren. InNovaties om

processen en producten te verbeteren, zijn echter vaak duur, tijdrovend en vereisen een aanzienlijke

investering vooraf, zoals onderzoek en ontwikkeling van gespecialiseerde middelen, nieuwe fabrieken

en apparatuur, en zelfs hele nieuwe business units. Toekomstige rendementen op deze investeringen

zijn onzeker.

Huiverig om zulke grote voorspellingen te maken en risico’s te nemen, gaan steeds meer bedrijven

naar Business Model InNovatie als een alternatief voor of complementair aan product- of

procesinNovatie [Amit e.a, 2012][ [Loanreview.mit.edu]

2.3.2.1 Business Model

Business model inNovatie is anno 2014 belangrijker dan ooit en is van levensbelang voor

bedrijvenzorgvuldigheid. Ontwikkelingen volgen elkaar in een hoog tempo op, nieuwe bedrijven

verstoren de gevestigde orde en klanten willen meer en anders tegen een lagere prijs.

De essentie van een Business Model is het bepalen van de wijze waarop de onderneming waarde

levert aan klanten, klanten beweegt te betalen voor de waarde en deze betalingen omzet in winst.

Het weerspiegelt dus de management hypothese over wat klanten willen, hoe ze het willen, en hoe

de onderneming dat het beste kan organiseren om aan deze behoeften te voldoen, ervoor betaald te

krijgen om dit te doen en er winst mee te maken [Teece, 2010] [businessmodelcommunity.com].

Page 31: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

31 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Een korte definitie van een Business Model is “het verhaal dat verklaart hoe een onderneming werkt”

[Magretta, 2002]. Hoewel Business Modellen sinds de pre klassieke tijden een integraal onderdeel zijn

geweest van de handel en economie vond het concept pas ingang met de komst van het internet. In

de literatuur is men het erover eens dat leidinggevenden dienen te weten hoe bedrijfsmodellen

werken echter blijkt er weinig overeenstemming te zijn over een operationele definitie.

In de definitie zou in elk gevel verwerkt moeten zijn het resultaat van het creëren van klantwaarde,

winst, externe georiënteerdheid bij het illustreren van de middelen, processen en competenties,

strategische beslissingen, keuzes en principes [Babette van Loon, 2013]. Is er nog hoop voor

gevestigde ondernemingen? Ze kunnen het beste het zogenaamde Hollywood-model gebruiken: heb

oog voor de bedrijfjes die met inNovaties komen waar je wat in ziet; schakel ze in of koop ze op.

Vooral ‘nieuwkomers’ als Google en Apple slaan hierin voortvarend hun slag waarbij tevens de

onderstaande 10 trends met betrekking tot business model inNovatie worden benadrukt

[managementsite.nl].

Wendbare organisaties zijn winnaars:

Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent

continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars zich weten aan te passen en gericht zijn op snel leren

in plaats van het behouden van status quo. Wendbaarheid is de strategie voor de toekomst.

Kloof tussen disruptors en achterblijvers

Disruptieve technologieën zijn er voor iedereen maar niet ieder bedrijf zal er gebruik van maken. Dit

vergroot de kloof tussen disruptors en achterblijvers. Tegelijkertijd prikkelen disruptors de oude

economie te vernieuwen.

Ruil- en deeleconomie

De disruptieve kracht van deze nieuwe vorm van economie heeft bestaande business modellen

ontwricht. Bijvoorbeeld de taxi- en hotelbranche.. Peer-to-peer capitalism zet verder door.

Grote bedrijven digitaliseren

De komende tien jaar zullen we de opkomst van traditionele bedrijven als digitale giganten kunnen

aanschouwen. Bedrijven als Hema, Disney, Procter & Gamble en Tesco zetten in op digitalisering.

Bestaande business modellen worden gewijzigd. Industriële bedrijven worden dienstverlenende

bedrijven en producenten van consumentengoederen veranderen in internetbedrijven. Het speelveld

wordt interessant en het is onmogelijk te zeggen wie de concurrenten in de toekomst zijn.

Wij is het nieuwe ik

Samen bereiken we meer. Open inNovatie, crowdfunding samenwerkingsverbanden woongroepen,

en ‘corporate social responsibility initiatieven’ zien we meer terug. Een keerzijde van digitalisering is

eenzaamheid. Het aantal mensen dat zich eenzaam voelt neemt jaarlijks toe. Nieuwe initiatieven

zullen hierop inspelen. Denk aan vriendschapssites, ontdigitaliseren en gezelschapheer of –dame.

Kortere lifecycles business modellen

De levensduur van bedrijven wordt beduidend korter. Business modellen zijn sneller uit de tijd door

de exponentiele ontwikkeling van technologie. Business model inNovatie wordt steeds belangrijker.

Page 32: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

32 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Opmars uitvinders met doorbraak inNovaties

Onbevangen jongeren met inNovaties waar de hele wereld op zit te wachten. Leslie Dewan bedacht

een kernreactor die op radioactief afval draait en daarmee een oplossing vormt voor kernafval.

Online en offline wereld wordt steeds meer een

Dankzij ‘The Internet of Things’ zijn straks allerlei objecten verbonden met internet. De koelkast geeft

aan dat de melk op is, de wasmachine schakelt zichzelf automatisch in op het moment dat de stroom

het goedkoopste is, wearables monitoren onze gezondheid en schakelen indien nodig een dokter in.

Met behulp van de 3D-printer print men zelf een nieuw kledingstuk. Via de cloud kunnen we alle

informatie gemakkelijk delen en realtime beslissingen maken.

Technologie is volwassen geworden

Wearable technology verovert de wereld. Kunstmatige intelligentie en big data analyses worden ook

voor start-ups haalbaar. Robots, ‘the-internet-of-things, cloudcomputing en 3D-printing zijn niet meer

weg te denken uit de samenleving. Bestrijden van cybercriminaliteit wordt steeds belangrijker.

Japanisering van de eurozone

Stagnerende economie, laag consumenten vertrouwen, minder bedrijfsinvesteringen, hoge

werkeloosheid, business modellen die niet meer werken, enorme schuldenlast en de vergrijzing.

Kenners zien parallellen tussen de Japanse crisis van 1991. Uiteraard biedt dit voor het bedrijfsleven

ook veel kansen zoals inspelen op kostenbesparing, risicobeperking, proposities voor 50+,

technologieën ed..

2.3.3 InNovatie en Ondernemerschap

InNovatie is iets maken uit niets. Het begint met een groepje mensen dat aan een idee werkt en het

eindigt met een productpresentatie. InNovatie is bij uitstek een proces dat niet te rationaliseren valt.

Het begint met een visie van iets. En vervolgens moet dat iets gecreëerd worden. Deels doen we dat

met harde feiten, beschikbare techniek bijvoorbeeld. Maar meestal vereist een inNovatie meer dan

dat: het juiste design, ongedachte technische noviteiten, cruciale overeenkomsten met partners,

toestemming van overheidsinstanties, misschien een launching customer.

De fantasie in het hoofd van de ondernemer moet zich materialiseren. De ondernemer moet zijn visie

in allerlei gedaantes zien over te brengen op talloze mensen die hij op zijn pad tegenkomt. En hij doet

er daarbij heel verstandig aan om handig gebruik te maken van het uitgangspunt dat niemand de

werkelijkheid in zijn geheel kan overzien. Hij heeft het reality distortion field hard nodig

[managementsite.nl].

Page 33: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

33 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.3.3.1 Hybride organiseren Traditioneel organiseren we ons werk met een bedrijf (zelf doen) of via de markt (uitbesteden). Het

bedrijf is meestal schaalbaar, maar minder flexibel en de markt is flexibel, maar vaak minder

schaalbaar. In de context van de 21e eeuw is er behoefte aan hybride organisatievormen die én

schaalbaar, én flexibel zijn.

Figuur 12 Hybride organiseren

Hybride organiseren is organiseren met een nieuwe eenheid van analyse en ontwerp. Bij zelf doen is

dat het bedrijf, bij uitbesteden de markttransactie, bij hybride organiseren is de eenheid van analyse

en ontwerp: organiserend vermogen. Organiserend vermogen is de betekenisvolle verbinding tussen

de twee kleinste bouwstenen: mens en middel [Paul Bessems, 2014].

Hybride organiseren is een nieuwe vorm van organiseren waarbij je in je ontwerp niet uitgaat van

bestaande gebouwen (bedrijven of markten), maar van organiserend vermogen. Klassiek

organiseren is vooral geschikt voor de productie en consumptie van fysieke goederen via markten en

bedrijven. Hybride organiseren integreert concepten als crowdsourcing, crowdfunding, het nieuwe

werken, cloud computing, social media, sociale en open inNovatie en bring your own device. Het

zorgt ervoor dat je zowel slim kunt samenwerken met je collega’s als met je omgeving. Het zorgt

voor een effectief beleid met betrekking tot de organisatie van een vast-flexschil.

Hybride organiseren is op te delen in een: 1) Organisatiemodel: condities zoals context, drijfveren,

elementen en de samenhang daartussen;2) Infrastructuur: betekenisvolle verbinding van mens en

middel;3) Programma: een betekenis gevend transitieproces. Er zijn drie benaderingen om naar

hybride organiseren te kijken: 1) Top down: de eenheid van analyse en ontwerp bij het organiseren

van werk is een bedrijf. Een bedrijf wordt dan bijvoorbeeld de vaste kern in een netwerk van

professionals en hevelt bepaalde processen over naar een flexibele schil of samenwerkingsverband;

2) Bottum up: De eenheid van analyse en ontwerp bij het organiseren van werk is een

markttransactie; 3) Nieuwbouw: De eenheid van denken bij het organiseren van werk is organiserend

vermogen.

Vanuit deze positie: mensen en middelen met behulp van samenwerkingsverbanden opnieuw

ontwerpen, met nieuwe organisatiemodellen, programma’s en infrastructuren. Hybride organiseren

is er dus vooral op gericht om informatie- en kenniswerkers productiever te maken. Het is geschikt

voor meerdere functies, sectoren en concepten met name: 1) Kantoorwerkers (verwerken van data

tot informatie); 2) Kenniswerkers (verwerken van informatie tot kennis); 3) Dienstverleners

(indirecte taken in gezondheid, onderwijs, politie etc.) [Paul Bessems].

Page 34: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

34 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Hybride organiseren vooral geschikt voor processen die samen met de omgeving uitgevoerd moeten

worden. Voorbeelden van functies die veel samenwerken met de omgeving zijn: HRM, R&D, inkoop,

verkoop en marketing. Dit zijn functies waar, relatief veel, informatie met de omgeving gedeeld wordt,

gecommuniceerd wordt en transacties met klanten en leveranciers gedaan worden. Naast functies

zijn er ook een aantal sectoren waar relatief veel samengewerkt wordt met de omgeving. Voorbeelden

zijn: zakelijke dienstverleners, overheden, onderwijs- en onderzoeksinstellingen,

zorginstellingen.Voorbeelden van concepten die sterk gerelateerd zijn aan hybride organiseren zijn:

crowdfunding, crowdsourcing, social media, sociale en open inNovatie, cloud computing, BYO (Bring

Your Own device). Hybride organiseren kent een aantal verschillende fasen:1) (be)denken; 2)

Ontwerpen; 3) Ontwikkelen; 4) Uitvoeren (exploiteren, managen); 5 Afsluiten (een hybride organisatie

stopt als de doelstelling is gehaald).

De kern van het ontwerpen van een hybride organisatie bestaat uit de volgende stappen:

Fase A Strategie (vraag, doel), stappen:

1) Vaststellen van visie, missie waarden en uitgangspunten;

2) Onderzoeken van de omgeving (wat is het nut, wat is de missie?);

3) Bepalen van ambitie, doel en doelgroep (vraag);

4) Bepalen van de strategie (beleid, weg waarlangs, welke mensen en middelen?).

Fase B Structuur (aanbod, mens, middel), stappen:

5) Bepalen van processen (waaronder verzameling taken te koppelen aan mensen);

6) Bepalen van workflow (verzameling processen);

7) Bepalen van rollen, range en rechten;

8) Bepalen van mechanismen (planning, controle, bestuur, coördinatie, communicatie).

Weerstanden tegen Hybride organiseren wordt vaak gedreven door angst en onzekerheid. Dat

betekent vaak dat problemen niet opgelost worden en dat juist nieuwe problemen zich

manifesterenen. Als we iets niet willen hoeven we het ook niet te kunnen of te moeten. Nu wordt er

vaak geredeneerd vanuit wat we kunnen (inNovatie), of moeten (economische groei), terwijl we

moeten redeneren vanuit wat we willen. Samenwerken begint met het loslaten van je eigen

organisatie en denkbeelden. Peter F. Drucker “Het grootste gevaar in tijden van turbulentie is niet de

turbulentie, het is om te handelen met de logica van gisteren”. Voorbeelden van weerstanden zijn:

1) Bedrijven willen zo lang mogelijk bestaan (continuïteit is een doelstelling)

2) Bedrijven proberen zo lang mogelijk hun belangen af te schermen.

3) Bedrijven willen zo min mogelijk autonomie afgeven.

4) Software- en adviesbedrijven verdienen meer aan een complexe wereld waarbij elk bedrijf anders

is en ‘zichzelf’ automatiseert.

Mensen die samenwerking als verandering of gedoe zien en vaak verandermoe zijn [Paul Bessems].

Steve Jobs stond al vroeg in zijn carrière bekend om het reality distortion field dat hij om zich heen

leek te hebben: hij kon zichzelf en zijn omgeving van vrijwel alles overtuigen.

Objectiviteit en rationaliteit alleen zijn de dood in de pot voor inNovatie en ondernemerschap. We

hebben ook magie nodig. “We are here to put a dent in the Universe. Otherwise: why else even be

here?” [Steve Jobs].

Page 35: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

35 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.4 Verandermodellen

In het theoretisch kader zijn de begrippen inNovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap

met daaraan gekoppeld strategie en leiderschap uitgewerkt. De InNovatie template van [Thaesis,

2.1.3) laat zien hoe de kernelementen van de verschillende begrippen op elkaar aansluiten. Door de

kernelementen te clusteren en op te hangen aan een heldere missie, visie dito doelstellingen wordt

het mogelijk middels een gestructureerde aanpak en strategie en de wijze van sturing van

management en leiding het veranderproces in goede banen te leiden.

Figuur 13 De 3 steps volgorde van [Step]

2.4.1 Planned Change

[Lewin, 1947] heeft in een zeer vroeg stadium een fasenmodel gesitueerd in de context van planned

change. Kenmerken van planned change zijn:

1) Planmatigheid van veranderingsprocessen (er worden in de planned change-theorieën

verschillende actiefasen onderscheiden, zoals diagnosestelling, doelbepaling, keuze werkwijze);

2) Het gebruik van interventies om het veranderingsproces te kunnen beïnvloeden (het gebruik

maken van sociale technieken om zo effectief mogelijk gebruik te maken van de rationaliteit in de

helping professions);

3) Het aangaan van een (hulp) relatie tussen de change agent (als dienstverlenend systeem) en het

cliëntsysteem.

In tegenstelling tot de vertegenwoordiging van de diffusie- en adoptietheorie, die op een vrij

deterministische wijze fasenmodellen introduceerden, gaat [Lewin] als vertegenwoordiger van de

planned change-stroming juist uit van de veronderstelling dat iedere fase door een change agent

gericht gestuurd kan worden door te laten zien welke problemen en veranderingsmechanismen ten

grondslag lagen aan zien drie fasen, en hoe deze door een change agent beheersbaar gemaakt

konden worden. Het fasemodel waar [Lewin] van uitging is te zien in Figuur 14.

Page 36: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

36 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 14 Het fasemodel van Lewin

Via zo’n fasenmodel werd inzicht gegeven in hoe er proactief gestuurd kan worden. Het accent lag

evenwel alleen op gedragsbeïnvloeding van individuen en groepen. Later werden fasenmodellen

meer geplaatst binnen de planned organizational change. Fasen van een veranderingsproces waren

niet meer gericht op het individuele niveau, maar vooral op de totale organisatie. Belangrijke

vertegenwoordigers daarvan in de jaren zestig waren [Blake e.a., 1962] en [Shepard, 1967]. In het

organische model onderscheiden Blake en zijn collega’s zes fasen.

Gedrag wordt volgens [Mintzberg, 1995] verondersteld een afgeleide te zijn van de rol of positie

binnen de hiërarchische ordening. Stafafdelingen ondersteunen managers in hun pogingen tot

standaardiseren van de werkprocessen, het beginniveau van de medewerkers, de interne normen

en de criteria voor de afrekening op resultaten. Alles is gericht op het reduceren van variëteit. De

organisatie wordt gezien als een gesloten systeem; een entiteit die los staat van de omgeving en

van de actoren. De actoren functioneren meer als entiteit binnen de organisatie [Hosking e.a., 1991]

Door perfectionering van het ontwerp en het aanscherpen en verfijnen van procedures en systemen

tracht men verstoringen te voorkomen.

Bij de stroming organization development zien we een nieuw plannings- of fasenmodel. In dit model

[Frohman e.a., 1974/1976] ligt de nadruk op de diagnose en het volledig laten participeren van de

cliënt in het organisatieontwikkelingsproces. Nieuw is de evaluatie. De invulling van deze fasen is

sterk normatief ingekleurd. Daarnaast wordt er een sterke afhankelijkheid tussen adviseur en cliënt

gecreëerd.

Dichter bij de huidige actualiteit van organisatieverandering vinden we dergelijke stromingen

voornamelijk onder de noemers managing organizational change en organizational transformation.

In deze modellen wordt meer rekening gehouden met de realiteit van veranderen en

veranderingsprocessen in diverse organisatiesituaties.

Het moge duidelijk zijn dat deskundigen aan zo’n fasenmodel daadwerkelijk inhoud dienen te

geven. In het kader van geplande veranderingsprocessen spreken we meestal van een professionele

veranderaar of change agent. Een change agent houdt zich niet alleen met processen bezig maar

ook met veranderkunde en organisatiekunde. Een change agent werkt dus het ene moment vanuit

een zogeheten ‘expertmodel’ en het andere moment als procesbegeleider [Van de Bunt e.a., 1978)

Page 37: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

37 | I n X X X X t i o n @ X X X X

In Figuur 15 zijn de opvattingen van een aantal vertegenwoordigers uit de planned change-

stroming integraal verwerkt.

Figuur 15 Ontwikkeling in fasemodellen bij veranderingsprocessen [Anton J. e.a., 2005]

De econoom [Joseph Schumpeter] omschreef al in 1942 inNovatie als creatieve destructie, het

creatieve nieuwe vernietigt het oude bestaande. Creatieve destructie verwijst ook naar het

moeilijke en vaak pijnlijke proces van afstand doen van het oude [Huizingh]. Angst c.q. weerstand

voor verandering zal voor het slagen van de verandering weggenomen dienen te worden. Kotter en

Schlesinger 1997, hebben hier een Weerstand en interventiestrategie voor ontwikkeld. Zaltman en

Duncan 1977 hebben het over een weerstandsmodel [Pearsoneducation.nl].

Kotter en Schlesinger, gaan uit van technieken om weerstand in veranderprocessen te

verminderen, en Zaltman en Duncan geven een model mee wat in fasen doorlopen kan worden.

Kanttekening hierbij is dat het niet noodzakelijk is om alle fasen te doorlopen. Zie Figuur 16 voor

een weergave.

Page 38: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

38 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 16 Weerstand Interventiestrategie & Weerstandsmodel

Onvolledige informatie en communicatie kan leiden tot cynisme, geruchten en weerstand tegen de

veranderingen [Stanley e.a., 2005]. Consistente en adequate informatie en communicatie

daarentegen kan leiden tot een vermindering van negatieve emoties, begrip en veranderbereidheid

[Wanberg e.a, 2000] [Mchugh e.a., 2001]. Het is voor veranderaars dan ook van belang adequaat en

voldoende te communiceren over de geplande verandering en de manier waarop deze wordt

doorgevoerd. Indien dit niet of in beperkte mate gebeurt, bestaat de kans dat de interventies anders

uitpakken dan gewenst [dare.uva.nl] [psycnet.apa.org].

Page 39: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

39 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3. Interne Analyse

Om de huidige situatie van de organisatie op basis van de uitgewerkte begrippen in het theoretisch

kader te kunnen analyseren zijn de volgende technieken gehanteerd:

Dataverzameling: door XXXX beschikbaar gestelde informatie zoals; het XXXX Informatie dossier 2.0,

de XXXX Studiegids 2013-2014; rapporten en verslagen (secretariaat)

Observaties: gedrag van de leidinggevende naar de andere partij (medewerkers); communicatie van

de leidinggevende (mondeling en schriftelijk); de visie en de missie als achtergrond (hoe zou de

leidinggevende moeten zijn).

Interviews: in gesprek gaan met de leidinggevende over bevindingen houding naar aanleiding van de

observaties; huidige situatie weergeven vanuit eigen beeld en visie inzake de kernbegrippen;

strategie, leiderschap, ondernermerschap, inNovatiemanagement, verandermanagement.

Terugkoppeling: met de leidinggevende in gesprek gaan over het totale beeld wat is geschetst naar

aanleiding van de observaties en de interviews met het management; in gesprek met elkaar gaan of

dit beeld klopt in eigen beleving; een blik werpen naar de toekomst en tot het punt bewustwording

komen in hoeverre we op de juiste manier bezig zijn in de huidige organisatie en wat de aansluiting is

met organisatie- en eigendoelstellingen.

Om dit goed te organiseren is het belangrijk om een goede strategische verkenning te doen. Er zal een

“wat vraag” beantwoord moeten worden. Wat is het heden en wat is de toekomst zodat er

strategische inzichten en kansen / sterkten zichtbaar worden door de juiste vragen te stellen. Om

inzicht te krijgen waar inNovatieve kansen / sterkten en succesfactoren zich bevinden kunnen

(moeten) er op een aantal vlakken gerichte (wat) vragen gesteld worden. [De Jong e.a. 2003] heeft

hier een aantal succesfactoren benoemd. Deze factoren worden in dit onderdeel gebruikt als

categorieën waar inNovatiemanagement in te delen is.

Wat de zes categorieën voor inNovatie kunnen betekenen, is door [de Jong e.a.] als volgt beschreven:

Cultuur en leiderschap stelt een organisatie in staat om werknemers te motiveren voor inNovatie

en profijt te hebben van hun vaardigheden;

Strategie geeft richtlijnen voor de inNovatie en voorkomt dat inNovatie wordt gezien als een ad

hoc activiteit;

Mensen zijn het hart van inNovatieprocessen. Zij zorgen voor de ideeën, concepten en

specificaties die resulteren in inNovaties. Daarnaast kunnen mensen ook een bron van weerstand

zijn die gemanaged moet worden;

Structuur is het formele systeem van werkrelaties waardoor taken verdeeld en

gecoördineerd worden;

Middelen, zoals tijd en geld, zijn een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot inNovatie;

Netwerken refereert aan de activiteiten die organisaties uitvoeren om in contact te komen met

relevante partijen uit hun omgeving.

Page 40: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

40 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Om gerichte vragen te kunnen is bovenstaande opsomming verder door vertaald.

Cultuur en leiderschap

Maakt de succesfactor het mogelijk om medewerkers voor inNovatie te motiveren en/of te

profiteren van hun vaardigheden.

Strategie

Geeft de succesfactor een richting voor de toekomst van de organisatie.

Mensen

Beschrijft de succesfactor hoe mensen bij inNovatie betrokken zijn.

Structuur

Beschrijft de succesfactor een formeel systeem van werkrelaties.

Middelen

Beschrijft de succesfactor hoe er om gegaan moet worden met middelen.

Netwerken

Beschrijft de succesfactor activiteiten die worden uitgevoerd om relevante partijen buiten de

organisatie bij inNovatie te betrekken [Gijs van Gilsen].

Bij de vraagstelling zal ook rekening worden gehouden met de essentie van de op succesfactoren

gebaseerde methode VOORT (Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren)

welke in paragraaf 2.1.1.1 is belicht te weten: 1) Urgentie, 2) Intern draagvlak, 3) Focus, 4) Out of the

Box denken, 5) Klantinzicht, 6) gestructureerd creatief proces, 7) goede business uitwerking.

Bij het marktonderzoek onderdeel zal ook getoetst worden op raakvlakken met de Blauwe Oceaan

strategie [Chan Kim e.a]

Ook zal getoetst worden op de kenmerken van ondernemerschap zoals besproken in paragraaf

2.3.1. Daarbij zal -in het licht van inNovatie en ondernemerschap- met name gelet worden op

gedrag en persoonlijke kwaliteit op basis van de belangrijkste psychologische kenmerken van de

mens–bekend staan als ‘de grote vijf, [Drucker] en [Mount].

Business model inNovatie is anno 2014 belangrijker dan ooit en is van levensbelang voor

bedrijvenzorgvuldigheid. Ontwikkelingen volgen elkaar in een hoog tempo op, nieuwe bedrijven

verstoren de gevestigde orde en klanten willen meer en anders tegen een lagere prijs.

Bij de strategische vragen zal worden gepoogd te achterhalen of de essentie van een Business

Model (Paragraaf 2.3.2.1) een rol speelt of zal spelen bij het bepalen van de wijze waarop de

organisatie kijkt naar de markt en hoe het beste te organiseren om aan de behoeften te voldoen.

In figuur 17 is per categorie een overzicht gegeven welke vragen er gesteld worden c.q. wat

succesfactoren zijn voor inNovatiemanagement. Het geeft een leidXXXX voor het inzichtelijk krijgen

“wat” de status is van inNovatiemanagement.

Page 41: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

41 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 17 Vraagstelling succesfactoren inNovatiemanagement

Categorie Vraag / Succesfactor Cultuur en Leiderschap Balans tussen een mechanische en een organische organisatie-inrichting Betrokkenheid van het topmanagement Lange-termijn betrokkenheid om te leren Interne communicatie Creatief klimaat Effectief optreden van de ontwikkelingsmanager Tolerantie voor fouten Flexibele organisatie-inrichting Autonomie van medewerkers Houding om van fouten te leren Aanmoediging van creatief denken Verantwoordelijkheid voor inNovatie bij hoger management Individuele erkenning en waardering voor medewerkers Ondernemende houding Organisatiebrede, continue verbetering Continu onderzoek tijdens het hele proces Continu leren Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling Systemen die inNovatie stimuleren Strategie Duidelijke doelstellingen Fit met strategie Focus op kwaliteit Duidelijke visie van de organisatie Fit met alle onderdelen van de organisatie Lange-termijndenken Ontwikkeling van bijkomende processen Verkennen van de toekomst Helder, goed gecommuniceerd concept Mensen InNovatieve rollen Ervaren medewerkers Betrokkenheid van ontwikkelingsmedewerkers Betrokkenheid van klantcontactmedewerkers Gedifferentieerd product Voldoende technologische kennis Voldoende expertise bij ondersteunende activiteiten Structuur Teams Crossfunctionele samenwerking Inter-organisatorische samenwerking Investering in teamselectie en teambuilding Beloningssysteem voor inNovatie Grondig en goed georganiseerd ontwikkelingsproces Taakomschrijving gekoppeld aan inNovatie Evaluatie na introductie Continu toezicht van voortgang Vaardigheidsystemen voor toewijzen van experts Expliciet proces voor het begeleiden van inNovatie Systemen om aanleidingen uit kennis te halen Flexibele projectdoorloop Kennismanagementsysteem

Page 42: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

42 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Testfase Kennisdeling

Middelen Voldoende tijd & middelen Maatregelen voor de bescherming van inNovaties

Netwerken Communicatie met buiten Focus op de gebruikers Sterke lanceringcampagne Betrokkenheid van klanten Fit met de omgeving Training van gebruikers Voorlichting van eindgebruikers Systeem van testmarketing Goede marktkennis Samenwerking met partners buiten de organisatie Externe focus Goed marktonderzoek Veel inspanning voor marketing Strikte go/no go besluiten

3.1 Algemene beschrijving

XXXX is op 31 oktober 2011 opgericht en is binnen 3 jaar uitgegroeid tot een toonaangevend HBO

instituut met ruim 109 studenten die worden opgeleid om te kunnen voorzien in de vraag naar

specialistische krachten in het sterk in ontwikkeling zijnde vakgebied van Business en Management in

relatie tot Informatie Communicatie Technologie. XXXX staat op het punt de accreditatieprocedure bij

het XXXX Orgaan Voor Accreditatie (XXXX) in te zetten. Alle procedures en protocollen met betrekking

tot het onderwijsproces zijn reeds omschreven. [Bron: XXXX Informatie dossier 2.0].

De eisen van XXXX met betrekking tot XXXX oftewel de opleiding hebben betrekking op de de beoogde

kwaliteit en het waarborgen daarvan en de organisatorische garanties met betrekking tot de

continuїteit [www.XXXXsur.org].

De eisen zullen worden zal beoordeeld worden aan de hand onderstaande speerpunten:

• Leer en Bedrijfsprosessen

• Bestuur en Management

• Kapitaal en Investering

• Inrichting en Besturing

• Evaluatie en Zelfevaluatie

• Informatie en Communicatie

• Cashflow en Continuїteit

• Personeel en Personeelsbeleid

• Kwaliteit en Kwaliteitwaarborging

• Marktpositie en Planning

• Infrastructuur en Technologie

Page 43: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

43 | I n X X X X t i o n @ X X X X

De eisen van XXXX geconfronteerd en geïntegreerd met relevante inNovatieve, verander en

ondernemerschap aspecten van de organisatie zullen - gezien vanuit de bestudeerde literatuur -

betrekking hebben op:

• Leiderschap en Ondernemerschap

• InNovatie en Ondernemerschap

• Ondernemerschap en Technologie

• InNovatie en Technologie

• Leiderschap en Communicatie

• Veranderen en Leiderschap

• Veranderen en Communicatie

• Ondernemerschap en Creativiteit

Figuur 18 Organogram

[XXXX Informatie dossier 2.0]

Het managementteam van XXXX bestaat uit:

Ing. XXXX (wnd. Directeur),

XXXX BSc (Program Manager),

XXXX BSc (Finance Manager),

XXXX BSc (Office Manager),

XXXX (Secretariaat).

Het bestuur van XXXX bestaat uit leden hun sporen hebben verdiend op maatschappelijk en onderwijskundig vlak. De bestuursleden anno juni 2015 zijn:

XXXX MBA (Voorzitter)

Ing. XXXX (wnd.voorzitter-Secretaris)

XXXX MBA, B Ec (Lid)

XXXX MPA BA (Lid)

Het dagelijksbestuur bij XXXX wordt gevormd door een management team bestaande uit de wnd.

Directeur, een lid van het bestuur en het secretariaat [XXXX Informatie dossier 2.0].

Page 44: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

44 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3.1.1 Visie en Strategie

De visie van XXXX is dat gezamenlijk en op basis van een landelijke aanpak op voor Suriname

beheersbare wijze inhoud gegeven kan worden aan de toepassing van ICT’s binnen het onderwijs en

het bedrijfsleven. Bij een dergelijke aanpak kunnen wij als land en als instituut met vele uitdagingen

zoals beperkte financiele middelen en human resources, er voor zorgen dat deze middelen zo effectief

en efficiënt mogelijk worden besteed. Eén van de aspecten hierbij is standaardisatie van ICT- curricula,

inNovatief denken en handelen, open staan voor verandering en verantwoord ondernemerschap met

daaraan gekoppeld langetermijnplannen als onderdeel van een geïntegreerde strategie ter realisatie

de organisatie doelstellingen. [XXXX Informatie dossier 2.0].

De strategie van IMI is om “door middel van partnerships, de inzet van geavanceerde technologie en

professionals en met ondersteuning van een dedicated management team in spelen op de vraag naar

geaccrediteerde betaalbare technische ICT-opleidingen op HBO-Bachelor niveau die voor grote

groepen studenten toegankelijk zijn waarbij continue evaluatie van zowel de STRATEGIE, het product,

de markt en de dienstverlening ingebouwd is” [Paper: Strategischmanagement, Staphorst, 2014].

3.1.2 Missie en Doelstellingen

De missie van XXXX is het bevorderen van de ontwikkeling en de toepassing van Informatie en

Communicatie Technologie in geheel Suriname met nadruk op kennisoverdracht [XXXX Informatie

dossier 2.0].

Algemene Doelstelling

De algemene doelstelling van XXXX is het opleiden van studenten om te kunnen voorzien in de vraag

naar specialisten in het sterk in ontwikkeling zijnde vakgebied van Informatie Communicatie

Technologie in relatie tot Management. Na voltooiing van de studie zullen zij in staat moeten zijn om

op operationeel, tactisch en strategisch niveau mee te kunnen denken over de inrichting en

beheersing van de informatievoorziening en de wijze waarop de vernieuwing idealiter kan worden

geïmplementeerd [XXXX Informatie dossier 2.0].

Accreditatie Doelstelling:

Het waarborgen dat de kwaliteit en het kwaliteitssysteem bij XXXX voldoet aan de door XXXX

opgestelde voorwaarden met betrekking tot het hoger onderwijsveld [XXXX Informatie dossier 2.0].

Maatschappelijke Doelstelling

“door middel van partnerships, de inzet van geavanceerde technologie en professionals en met

ondersteuning van een dedicated management team in spelen op de vraag naar betaalbare ICT-

opleidingen op HBO-Bachelor niveau die voor grote groepen studenten toegankelijk zijn waarbij

continue evaluatie van zowel de strategie, het product, de markt en de dienstverlening ingebouwd is”.

[Paper: Strategischmanagement, Staphorst, 2014]

Commerciele Doelstelling: Binnen twee jaar uitgroeien van XX studenten naar XXX studenten

doormiddel van investering in kwaliteit, personeel, marketing en technologie [Paper: Marketing,

Staphorst, 2014].

HRM Doelstelling: door middel van coaching, trainingen, zowel in-company als extern werken aan

deskundigheidsbevordering van secretarieel personeel waardoor bedrijfsprocessen zowel individueel

en in teamverband naar behoren uitgevoerd kunnen worden. [Paper: HRM, Staphorst, 2014]

Page 45: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

45 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3.2 InNovatievermogen

XXXX beschikt over multifunctionele trainings- en studiecentra waar docenten gebruik kunnen maken

van de meest recente multimedia technieken terwijl studenten de beschikking hebben over een

volledig geoutilleerde computernetwerk infrastructuur met onbeperkt toegang tot internet. Het

dienstverlenend centrum beschikt ook over compleet virtueel netwerk [XXXX Studiegids 2013-2014].

InNovatie wordt binnen XXXX als vanzelfsprekend ervaren tevens zien bestuur en management de

gehele opzet van XXXX opzich als inNovatie. XXXX moet voorop lopen in de ontwikkelingen die zich

voordoen in de markt en zo inspelen op de veranderde behoefte van de klanten en de markt. InNovatie

wordt ook gezien als middel om de organisatie telkens weer te verbeteren en te vernieuwen[XXXX

Informatie dossier 2.0].

3.2.1 InNovatieprojecten

Voorbeelden InNovatieprojecten XXXX

In de volgende tabellen zijn de inNovaties - welke tussen oktober 2011 en oktober 2015 in

ontwikkeling zijn opgenomen bij XXXX - categorisch en projectgericht weergegeven. De tabellen zijn

opgesteld in samenspraak met het management en secretariaat.

Figuur 19 Categorisering inNovaties XXXX

Categorie Beschrijving 1 Sociaal Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten op sociaal gebied. Deze

inNovaties bieden ondersteuning daar waar nodig, maar er wordt uitgegaan van het vergroten van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de klant.

2 Economisch Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten in economische zin. Deze inNovaties zijn erop gericht om studenten uit te dagen om hun uitgangspositie te verbeteren en te versterken wat uiteindelijk voordeel voor XXXX moet opleveren.

3 Fysiek Vernieuwen verbeteren van diensten/projecten van XXXX. Dit richt zich op de hardware kant van XXXX: het ontwikkelen en toepassen van nieuwe technologieën in het onderwijskundig proces.

4 Proces Verbeteren/vernieuwen interne processen 5 Onderwijskundig Verbeteren/vernieuwen leerprocessen, leermethoden en leerprogrammas

Tabel 1 Overzicht inNovatieprojecten XXXX

INNOVATIE PROJECTEN IDEE (INTERVIEWS) CATEGORIE AFGEROND

(1) CISCO tech based Multi Media leslokaal

Staphorst (2013) XXXX/ XXXX

Fysiek/Proces/ Economisch Ja (2014)

(2) Virtuele online/ ofline anyware/anyplace Netwerk Infrastructure

Staphorst (2011) XXXX/XXXX

Proces/ Economisch Onderwijskundig

Ja (2013)

(3) Afschrijving verwijderen uit alle XXXX documenten

Staphorst(2013) XXXX

Proces/ Economisch Onderwijskundig

Ja (2013)

(4) Mobile App Elektrische Leeromgeving

Pijpers (2013) Proces/ Onderwijskundig

Pending (2015)

Page 46: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

46 | I n X X X X t i o n @ X X X X

(5) Collegegeld betalen naar vermogen oplopend per maand van min naar max

XXXX (2012) Sociaal/ Economisch Ja (2013)

(6) Mobiele leslokaal voor rurale gebieden

XXXX (2011) Fysiek/Proces/ Economisch/ Onderwijskundig

Ja (2015)

(7) Distance Onderwijs dmv Digitale TV + ELO App

Pijpers/ XXXX (2014) Proces/ Economisch Onderwijskundig`

Pending

(8) Online promotie Face Book en You tube dmv students instructie videos

Staphorst/ XXXX (2012) Economisch/ Onderwijskundig`

Ja (2013)

(9) Het clusteren van 80% van de technische vakken in de eerste 18 maanden

XXXX (2012) Onderwijskundig / Economisch

Ja (2014)

(10) Complete ICT opleiding Programming/ Business/ IT/ Infrastructure

Staphorst (2012) Pijpers

Onderwijskundig / Proces / Economisch

Ja (2015)

(11) Het invoeren van een erkend Technisch deelcertificaat ipv een propedeuse jaar

Staphorst (2012) Pijpers

Proces/ Economisch Onderwijskundig`

Ja (2014)

3.3 Verandervermogen

XXXX is een beroepsgericht op-leidingsinstituut op HBO niveau. XXXX is een particuliere stichting. De

organisatie drijft op een vijf personen tellend bestuur, vijftien docenten, een manager en een

secretariaat bemand door een drietal medewerkers t.w. een Office, Program en Finance Manager

[XXXX Informatie dossier]. Dienend Leiderschap vormt bij XXXX een belangrijk uitgangspunt bij alle

personele aangelegenheden. Medewerkers wordt volop mogelijkheden geboden zich optimaal te

kunnen ontwikkelen. Het zwaartepunt bij de zorg voor het personeel ligt bij de ontwikkeling van de

‘gewenste’ competenties, zowel in opleiding als in de coaching door leidinggevenden. Vooralsnog lijkt

het beleid gericht op de mens gefocust te zijn op: door middel van coaching, trainingen, zowel in-

company als extern werken aan deskundigheidsbevordering van personeel en management waardoor

bedrijfsprocessen zowel individueel en in teamverband naar behoren uitgevoerd kunnen worden.

[Interview M. XXXX].

Uit de door XXXX overgelegde verslagen van de management team en- bestuursmeetings maar ook

uit andere bronnen van blijkt niet dat er een pasklaar strategisch verander en/of beleidsplan ergens is

vastgelegd. Uit verslagen valt wel te distilleren dat “veranderen” bij XXXX gedreven wordt door de

XXXX eisen met betrekking tot accreditatie. Het in leven roepen van de “XXXX Accreditatie Werkgroep”

is daar een tastbaar bewijs van. Accreditatie komt volgens XXXX alleen tot stand als gevolg van een

kwaliteitsbeleid binnen een instelling. De kwaliteitszorg en het waarborgen van kwaliteit in het hoger

onderwijs moeten voldoen aan de gestelde eisen [XXXXsur.org].

Page 47: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

47 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3.3.1 Veranderprocessen

Figuur 20 Categorisering veranderen bij XXXX

Categorie Beschrijving 1 Sociaal Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten op sociaal gebied. Deze

inNovaties bieden ondersteuning daar waar nodig, maar er wordt uitgegaan van het vergroten van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de klant.

2 Economisch Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten in economische zin. Deze inNovaties zijn erop gericht om studenten uit te dagen om hun uitgangspositie te verbeteren en te versterken wat uiteindelijk voordeel voor XXXX moet opleveren.

3 Fysiek Vernieuwen verbeteren van diensten/projecten van XXXX. Dit richt zich op de hardware kant van XXXX: het ontwikkelen en toepassen van nieuwe technologieën in het onderwijskundig proces.

4 Proces Verbeteren/vernieuwen interne processen 5 Onderwijskundig Verbeteren/vernieuwen leerprocessen, leermethoden en leerprogrammas

Tabel 2 Overzicht veranderprocessen XXXX

VERANDERPROCESSEN INITIATIEF- TREKKER (INTERVIEWS)

CATEGORIE AFGEROND

Een integrale strategische benadering welke als hefboom zal fungeren voor realisatie van de organisatie, maatschappelijke en commerciele doelstellingen. Focus Management/ HRM

Management (2012) Pijpers Staphorst/ XXXX

Proces Economisch Onderwijskundig

(2015) Pending

Een duidelijke scheiding brengen tussen de eindverantwoordelijkheid van het beleid (strategisch /management) en de uitvoer van voornoemd beleid (tactisch/operationeel secretariaat). Focus Bestuur/Managenent

Management (2012) XXXX/ XXXX

Proces Economisch OnderwijskundigFysiek

(2015) Pending

Het onderling op elkaar afstemmen van Instrumenten zoals het beleid gericht op instroom, doorstroom en uitstroom. Focus: Examencommissie/ Quality Board

Management Bestuur (2013) Pijpers/ XXXX

Proces Onderwijskundig

Pending (2015)

Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen. Focus: Examencommissie/ Quality Board

Management (2012) XXXX Pijpers

Proces/ Onderwijskundig

Pending (2015)

Optimalisering Financiële planning, liquiditeitsplanning ter beheersing van de cashflow. Focus: Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen

Bestuur Management XXXX (2013)

Proces/ Economisch

Pending (2015)

Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen

XXXX/ XXXX (2013) Proces/ Economisch

(2015) Pending

Automatiseren van Administratie Focus: Financiële Administratie

Management XXXX (2013) XXXX

Proces/ Economisch

Pending (2015)

Page 48: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

48 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3.4 Ondernemerschapvermogen

Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent

continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars zijn bedrijven die zich weten aan te passen en gericht

zijn op snel leren in plaats van het behouden van status quo [openviewinnovations.nl]. XXXX is een

particuliere stichting. Bij XXXX staat kwaliteit van het onderwijs centraal. XXXX heeft geen

winstoogmerk. Het gros van de XXXX studenten maakt gebruik van de interne studiekosten

financiering. Uitgaande van de Operationele Cashflow is wat bij de opsomming direct opvalt de hoogte

van de tegoeden (XXX) welke (afgerond) XX bedraagt van het totaal begrootte (SRD XXXX). aan

inkomsten. De operationele kosten (Jaar 2013 – 2014) bedragen (SRD XXXX) wat neerkomt op XX van

de begrootte omzet. Het positief overschot is XX oftewel (SRD XXXX) terwijl het benodigd werk kapitaal

op maandbasis (SRD XXXXX) bedraagt oftewel 8%. Het relatief hoge tegoed (SRD XXX) indiceert dat

(naar de relevante theorie aangaande Kapitaal Management) de dagelijkse financiële cashflow

(saldobeheer, geldstroombeheer, liquiditeitsbeheer) niet voldoende ge-optimaliseerd is. [XXXX

Informatie dossier 2.0].

3.4.1 Ondernemerschaptrajecten

Uit de door XXXX overgelegde verslagen van de management team en- bestuursmeetings maar ook

uit andere bronnen van blijkt niet dat er een pasklaar strategisch (personeels) beleidsplan ergens is

vastgelegd en dat de focus sterk gericht is op de factor mens en technologie. Door middel van

trainingen, zowel in-company als extern wordt gewerkt aan deskundigheidsbevordering van

administratief en onderwijzend personeel. Verder het bijwonen van (onderwijs) conferenties al dan

niet over ICT gerelateerde onderwerpen en thema’s.

Het belang van persoonlijke ontwikkeling wordt vanuit de organisatie gestimuleerd door samen de

mogelijkheden na te gaan om verder te studeren of te promoveren in een bepaald onderwerp. Verder

blijkt uit overlegde correspondentie dat er over strategische samenwerkingsverbanden - die nog in

een embryo status verkeren- onderhandeld wordt.

Uit interviews valt verder te distillereren dat :

1. XXXX niet via de gangabare kanalen ( Krant/TV/Radio) aan personeelswerving doet (XXXX),

2. Het huidig personeel is verworven door het consulteren van prive netwerken (XXXX),

3. De bezetting van het secretariaat min of meer is afgestemd Accreditatie normen (XXXX),

4. Uitbreiding van het secretariaat met tenminste een kracht gewenst is (Pijpers),

5. Aan te trekken personeel van minimaal HBO Bachelor denkniveau moeten zijn (Pijpers),

6. Bij XXXX de focus ligt op werken in teamverband en ook individueel op de hoogte zijn van alle

bedrijfsprocessen terwille van de continuiteit (Management),

7. Geen duidelijk schrift gestelde functieprofiel, functieomschrijving en/of functiewaardering,

Geen transparante competentieprofiel, bedrijfsreglement/personeelshandboek,

Geen transparante arbeidsvoorwaarden, ontslag en wervingsprocedure (Management),

8. Projectmatig werken wel wordt gestimuleerd en toegepast. Het secretariaat opereert als een

managementteam en als spil en coordinatie centrum bij zowat alle beslissingen XXXX

rakende(Management),

Page 49: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

49 | I n X X X X t i o n @ X X X X

4. Confrontatie en Integratie

XXXX bevind zich in fase van belangrijke aanpassingen in de interne organisatie welke uiteindelijk moet

leiden tot accreditatie in 2015 oftewel de transitie van niet geaccrediteerd naar geacrediteerd.

Transitie betekend letterlijk kentering, omslag of overgang. In deze context betekend transitie een

ingrijpende, onomkeerbare verandering van van de XXXX organisatie met name van de compliance

regelgeving, externe regels, wetten, personeels en studenten systemen, administratie- en financiële

systemen, onderwijs en- bedrijfsprocessen, omgangsvormen, denkbeelden en ideeën die de XXXX

organisatie bepalen, in stand houden en zullen moeten zorg dragen voor continuiteit.

Transitiekunde is een recent wetenschapsgebied welke probeert het fenomeen transities diepgaander

in kaart te brengen [Grin e.a., 2010] [van der Hoeven, 2010]. Vanuit verschillende wetenschappelijke

disciplines als geschiedenis, bestuurskunde, economie, systeemkunde en inNovatie is hier jarenlang

onderzoek naar gedaan. Met name naar het ontstaan van transities, succes en falen ervan en hoe ze

kunnen worden beïnvloed. Transities gaan over paradoxen, schijnbare tegenstellingen. Het zijn

radicale veranderingsprocessen, maar wel in kleine stappen, dus radicaal én geleidelijk. Transities zijn

revolutionair en evolutionair van aard. Transities gaan over wisselwerking tussen mens en systemen.

De mens heeft die systemen zelf gecreëerd. Tegelijkertijd bepalen die systemen de grenzen van het

handelen van de mens, verandert dus voortdurend, waardoor dynamiek ontstaat. Dit is de dualiteit

tussen mens en systeem, die elkaar kunnen versterken maar ook gevangen kunnen houden.

Er zijn drie mogelijke vormen van sturing van complexe processen. De eerste is van bovenaf, waarbij

verandering gepland is, vanuit een dwingende, centralistische opstelling. De tweede is van onderop,

waarbij sprake is van spontane verandering vanuit een decentralistische invalshoek. En de derde is

een mengvorm van de top-down en bottum-up sturing, waarbij verandering quasi-gepland is én

spontaan optreed. Sturing betekend dan vooral aanpassen en beïnvloeden. De laatste sturingsvorm

past het best bij transities, zo blijkt uit de complexe systeemtheorie (Rotmans e.a., 2009). Het

managen van complexe systemen is slechts mogelijk vanuit een dieper inzicht in de dynamiek van deze

systemen. Dit wordt reflexief sturen genoemd: sturen vanuit inzicht in de oorzaken van transities en

vanuit inzicht in de gevolgen van interventies.

Voor XXXX geldt dat “versnellen en vernieuwen” en de transitie naar geaccrediteerd instituut top

down is bepaald. Dit niet alleen vanuit externe factoren geïnitieerde XXXX wetgeving (garantie op

kwaliteit van het hoger onderwijs) maar ook intern zoals bij de interne analyse geconstateerd. Om de

transitie binnen XXXX kans van slagen te geven dieper inzicht in de bestaande systemen noodzakelijk.

Drie kernbegrippen uit de complexe systeemtheorie die vertaald zijn in sturingsprincipes voor

transities zijn:

1) Co-evolutie: interactie tussen verschillende systemen die de dynamiek van de afzonderlijke

systemen onomkeerbaar beïnvloedt. Elk complex systeem co-evolueert met zijn omgeving, waardoor

afhankelijkheden en terugkoppelingen ontstaan; 2) Emergentie: het ontstaan van nieuwe, coherente

structuren in complexe systemen. Deze nieuwe eigenschappen kunnen vaak pas op een hoger

schaalniveau worden herkend; 3) Zelforganisatie: het vermogen van een complex systeem om zich

voortdurend aan te passen aan nieuwe omstandigheden zonder sturing van buitenaf.

Page 50: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

50 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Transitiemanagement wordt ook wel organisch ontwikkelen genoemd. In de kern komt

transitiemanagement neer op het creëren van inNovatieruimte voor koplopers, het ontwikkelen van

netwerken rond koplopers het starten van doorbraakprojecten met koplopers en het creëren van een

beweging rondom deze netwerken. Het doel is om een beweging van onderop te ontwikkelen die

voldoende druk kan uitoefenen op het centrale regime van XXXX om radicaler te verduurzamen.

Figuur 21 Sturing per transitiefase

Transitiemanagement als vernieuwingsproces daagt de markt uit via het proces van mobilisering van

wil de samenleving in deze de klant. Allen zijn nodig om een transitie te laten slagen. Het begint met

het creëren van inNovatieruimte tussen markt, samenleving en beleid in. Zo’n inNovatieruimte wordt

een transitiearena genoemd. Het inrichten van een transitiearena vraagt om zorgvuldigheid. Eerst

moeten de koplopers worden geïdentificeerd. [Rotmans]

Koplopers, zijn medewerkers met geheel eigen opvattingen over toekomstige ontwikkelingen in het

gebied waar ze werkzaam zijn. Ze denken anders dan anderen, onconventioneel en ‘out of the box’.

Ze zijn vaak eigenzinnig en geloven heilig in hun eigen dwarse ideeën. Ze functioneren vaak autonoom

binnen organisaties. Koplopers zijn hun tijd ver vooruit, wat niet wil zeggen dat ze de wijsheid in pacht

hebben. Wel hebben ze een grote drift tot experimenteren en daarvan te leren. Kenmerkend is hun

onverwoestbaar enthousiasme en niet te temmen energie.

Een transitiearena, is een beschermde inNovatieruimte. Het is een virtuele plek waar koplopers veilig

zijn, ze naar hartenlust hun frisse blik kunnen tonen en dwarse ideen kunnen spuien. Een arena is een

netwerk dat ruimte biedt voor zoeken, leren en experimenteren; een ruimte voor lange termijn

perspectieven die ver uitstijgen boven de alledaagse ruis, en ruimte voor radicale doorbraakprojecten,

die kiemen in zich dragen van een toekomst die nog ver weg lijkt.

Een transitiearena is een dynamisch, tijdelijk leernetwerk. Het is een beschermde maar geen gesloten

inNovatienetwerk, een leeromgeving voor sociaal leren. Het hoeft geen vaste groep te zijn. Een

uitvloeisel hiervan kan zijn het opsplitsing van grote aanbodgestuurde delen in kleinere

vraaggestuurde onderdelen en een grotere mate van autonomie.

Page 51: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

51 | I n X X X X t i o n @ X X X X

4.1 SWOT

Uit gesprekken met het management, medewerkers en bestuur maar ook uit overlegde documentatie

observatie ter plekke zijn de onderstaande sterke en zwakka punten, kansen en bedreigingen komen

bovendrijven.

Figuur 22 SWOT opstelling van XXXX 2015

STERKTE ZWAKTE KANSEN BEDREIGINGEN

Technologische kennis XXXX XXXX XXXX

InNovatieve motivatie XXXXX Strategische allianties Bureaucratie Overheid

Kennis Branche XXXXXXX Uitbreiding opleidingen Crediteuren

Investeringsbeleid XXXX Doelgroep verbreding XXXX

Kennis niveau medewerkers XXXX Imago vergroting Substituten

Interne financiering XXXX Studiefinanciering Fin.draagvlak doelgroep

Locatie XXXXX XXXX Smart Followers

Social Media Marketing XXXX Kapitaalmarkt

Mobile Marketing Politiek

Missie en Visie

Bij de SWOT-analyse is uitgegeaan van de relatieve sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen ten

opzichte van de concurrentie terwijl dat in mindere mate geldt voor kansen en bedreigingen, omdat

deze invloed hebben op de branche. Bij de strategische analyse zullen de gegevens uit de SWOT

opstelling worden gebruikt om te komen tot een een confrontatie matrix.

4.1.1 Confrontatie Matrix

In een confrontatiematrix worden de zwakten en sterkten én de bedreigingen en kansen uit de SWOT

analyse met elkaar verbonden. Hierbij word er van buiten naar binnen gekeken. De gedachte hierbij

is dat er geen invloed uitgeoefend kan worden op de situatie en ontwikkelingen extern, maar wel

kunnen aangeven welke effecten deze ontwikkelingen intern kunnen hebben.

Page 52: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

52 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Tabel 3 XXXX Confrontatiematrix [confrontatiematrix.nl]

4.1.2 Zoekvelden Matrix

In een zoekveldenmatrix worden op de Y-as, conform de succesfactoren van [de jong], de sterkte

punten van XXXX geprojecteerd terwijl op de X-as kansen en trends worden benoemd. Door de

(externe) kansen en trends en de (interne) sterkten te combineren ontstaan zoekvelden. Een bepaalde

intrepretatie van de zoekveldmatrix kan richtingbepalend zijn bij nieuwe of aangepaste producten of

dienstverlening.

Ondersteuning bij het invullen kunnen het SWOT, de Confrontatiematrix, de vraagstelling

succesfactoren inNovatiemanagement en andere relevante uitkomsten tot nog toe gebruikt.

Page 53: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

53 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 23 Zoekveldenmatrix

4.1.3 Financiële Matrix

In de financiële matrix zijn de velden ingevuld door waarden (ratio’s) die de financiële prestaties van

XXXX weergeven en zijn voor het ondernemerschap van belang bij het beoordelen van de financiële

situatie (de levensvatbaarheid) van een bedrijf. De ratio’s geven informatie voor die gebruikt kunnen

worden bij acties zoals bijsturing van het financieel beleid ter garantie van de continuiteit van de

onderneming. De financiële ratio worden over het algemeen onderverdeeld in vijf categorieën:

Liquiditeitsratio, Solvabiliteitsratio, Rentabiliteitsratio, Kasstroomratio, Activiteitenratio

[scienceprogress.nl]. Ondersteuning bij het invullen kunnen het SWOT, de Confrontatiematrix, de

vraagstelling bij succesfactoren inNovatiemanagement en andere relevante uitkomsten tot nog toe

gebruikt. Uit gesprekken met het management en bestuur maar ook uit overlegde documentatie

[Paper Finance Management, XXXX 2014] zijn de onderstaande sterke en zwakke punten (intern) en

de kansen en bedreigingen (extern) in SWOT stijl afgezet tegen positief en negatief.

Tabel 4 Financiële Matrix

Liquiditeitsratio

EXTERN

INTERN

Solvabiliteit XX

NEGATIEF

POSITIEF Liquiditeit XX

XXXX Ratio XX XXXX Ratio XX

NEUTRAAL

Page 54: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

54 | I n X X X X t i o n @ X X X X

De liquiditeit van een bedrijf is essentieel voor de levensvatbaarheid van een bedrijf op de korte

termijn. Een bedrijf is liquide wanneer het bedrijf in staat is om aan de kortlopende verplichtingen te

voldoen. Een Liquiditeitsratio (Current Ratio) van XX weerspiegeld een gezonde cashflow. Bij de Quick

Ratio methode worden de onzekere factoren niet als vanzelfsprekend meegenomen bij het meten van

de liquiditeit [Gitman, 2004] terwijl bij de kastroom rekening uitgegaan wordt van direct beschikbare

en/of opeisbare gelden zoals Kas en Bank tegoeden.

Solvabiliteitsratio

Bij de solvabiliteit wordt er gekeken naar hoe het eigen vermogen in het bedrijf is opgebouwd. Waar

de liquiditeit (het betalen van de kortlopende schulden) van XXXX vastgesteld is door de Current Ratio

of de Quick Ratio te berekenen , kijkt de solvabiliteit naar de mate waarin aan de verplichtingen op de

lange termijn kan worden voldaan. De norm voor de solvabiliteit op het totaal vermogen ligt op XX

(XX) a XX (XXX). Hiermee kan het vreemd vermogen worden terugbetaald, ook als de activa in waarde

dalen [Paper Finance Management, XXXX 2014].

Page 55: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

55 | I n X X X X t i o n @ X X X X

5. Knel en verbeterpunten

Bij de interne analyse is en per onderzoeks eenheid (inNovatiemanagement,

verandermanagement, ondernemerschap) categorisch (visie, missie, doelstelingen strategieën,

mensen, middelen, projecten, processen) ingegaan op de IST en de SOLL situatie. In dit hoofdstuk

zullen de knel en verbeterpunten bij XXXX worden beredeneerd vanuit een integrale benadering

waarbij de resultante van Confrontatie en Integratie verwerkt zal worden in de uiteindelijke

analyse.

Bij XXXX is - gezien de feiten en omstandigheden - sprake van “positioneel organiseren”. Deze

traditionele wijze van organiseren controleert niet alleen de werkprocessen maar oefent ook druk

uit op de gedragingen van medewerkers binnen het verandertraject.

Dit concept (positioneel organiseren) is ontwikkeld ten tijde van de hoogtijdagen van het

modernisme, dat wordt gekenmerkt door een groot vertrouwen in rationaliteit, technologie,

beheersen en vooruitgang [Gergen, 1992]. Door middel van standaardisering wordt gestreefd de

problematiek hanteerbaar te maken. Dit resulteert in een scheiding van denken en doen en

daardoor ontstaat een hiërarchisch geordend raamwerk van posities met daarop aansluitende

verschillen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De posities van de mensen bepalen in welke

mate ze overzicht en inzicht hebben in de organisatie. De eigen inbreng van de medewerker wordt

niet noodzakelijk geacht voor het functioneren van de organisatie [Sievers, 1993] [Van Diest, 1997].

De huidige organisatiestructuur in de vorm van positioneel organiseren is mijns inziens een overall

knelpunt bij een succesvolle transitie van XXXX. Deze bewering wordt gestaafd door de bij

Confrontatie en Integratie onderzochte “ kernbegrippen bij complexe systeemtheorie vertaald

naar sturingsprincipes bij transities” waaruit blijkt dat ontwikkelingen in binnen de XXXX context

resulteren in toenemende complexiteit en waardoor noodzaak tot verandering zich aandringt en

positionele organiseren steeds meer onder druk komt te staan. Voorgaande vergt een verschuiving

in het perspectief organiseren.

Hoe perfect regels, procedures en toezicht op de naleving ervan ook zijn georganiseerd,

medewerkers zullen betekenissen toekennen en hun eigenheid in hun functioneren tot uiting

willen laten komen [Cooperrider e.a., 1987] [Hoebeke, 1993] [Van Diest, 1997].

Vanuit de bij de Confrontatie en Integratie onderzochte “ kernbegrippen” kan een koppeling gemaakt

worden met het hybride organiseren. Door medewerkers binnen XXXX anders te positioneren c.q. in

te zetten ontstaat vanuit deze organisatie een co-evolutie. Maar ook emergentie doordat een

zelfstandige tijdelijke eenheid van werknemers, er op micro &, macro niveau in de organisatie

coherente structuren ontstaan. Feitelijk wordt dit afgedwongen door een relatief tijdelijk karakter.

Vanuit de hybride organisatie, zal het aspect van zelforganisatie een vanzelfsprekendheid zijn.

Resultaat zal hierbij een belangrijk competentie zijn.

Page 56: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

56 | I n X X X X t i o n @ X X X X

InNovatievermogen

In deze sectie wordt op basis van de onderzochte theorie (2.1.1 InNovatiemethoden, 2.1.2

InNovatiemodellen, 2.1.3 InNovatievalkuilen), de interne analyse en de terugkoppeling

verbeterpunten aangedragen die het inNovatievermogen van XXXX kunnen versterken en het mogelijk

maakt inNovatie vanuit een gestructureerde aanpak te benaderen.

Figuur 24 Overzicht verbeterpunten inNovatievermogen

Onduidelijkheid over inNovatievisie en doelstellingen. Het is van belang om duidelijk te communiceren welke doelstellingen er op inNovatiegebied zijn. Hierdoor is sturing en coördinatie van inNovatie-inspanningen eenvoudiger. Ook wordt door een dergelijke opstelling genereren van ideeën in de organisatie bevorderd.

Keuze en omschrijving voor bepaalde initiatieven onduidelijk. Medewerkers worden gestimuleerd om inNovatie-initiatieven duidelijk te omschrijven, omdat op basis daarvan een keuze gemaakt moet worden om een idee om te zetten tot een project dat ontwikkeld gaat worden.Door een duidelijke formulering en communicatie van de inNovatievisie en doelstellingen is het mogelijk om doelbewuste keuzes te maken tussen inNovatieve ideeën.

Nauwelijks ideeën vanuit de medewerkers van de organisatie. Een duidelijke vraag aan de organisatie stimuleert medewerkers om inNovatief te zijn. Hiervoor moet creativiteit in de organisatie gestimuleerd worden. Een duidelijke visie voor inNovatie essentieel om richting te geven aan ideeën die worden gegenereerd

Verantwoordelijkheid voor inNovatieontwikkeling wordt onvoldoende gegeven. Door speciale teams de ontwikkeling van een inNovatie te laten uitvoeren, is dit team verantwoordelijk voor het resultaat van het project. Op deze manier wordt voorkomen dat inNovaties relatief vrijblijvend worden ontwikkeld en onvoldoende geïmplementeerd worden

Implementatie van inNovaties, samenwerking, evaluatie en de factor tijd. Door een projectmatig multifunctioneel team als apart team in de organisatie te positioneren met een eigen budget en mensen kan de scheiding van het dagelijks werk meer tijd en aandacht aan inNovatie besteed worden. Door een multifunctioneel team worden verschillende invalshoeken benaderd en kan het projectmatig opzetten van de inNovatieontwikkeling bevorderen dat de implementatie voldoende realisatie tijd krijgt. Opgedane kennis en ervaring moet worden vastgelegd op een zodanige manier zodat hiervan in latere projecten kan worden geprofiteerd.

Meer Interne en externe communicatie en focus over inNovatieprojecten. Ook externe communicatie over inNovaties in ontwikkeling is van groot belang om de omgeving op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en mogelijkheden. Studenten en docenten hebben een duidelijke plaats bij XXXX worden op verschillende momenten in het inNovatieproces betrokken om zo meerwaarde te kunnen genereren bij inNovatie. Dit kan zowel aan het begin van het proces bij het genereren van ideeën, als bij het ontwikkelen van een inNovatie.

Page 57: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

57 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Verandervermogen

In deze sectie wordt op basis van de onderzochte theorie (2.2.1 Veranderconcepten, 2.2.2

Veranderkleuren, 2.2.3 Verandermanagent en Communicatie), de interne analyse en de

terugkoppeling verbeterpunten aangedragen die het verandervermogen van XXXX kunnen versterken

en het mogelijk maakt veranderen vanuit een gestructureerde aanpak procesmatig te benaderen. In

Figuur 21 een visuele ondersteuning van een aspect van de onderzochte theorie.

Figuur 25 Kenmerken veranderkleuren [Hans Vermaak]

Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Rol Procesbegeleider die Deskundige, expert Inspirerend, Procesbegeleider, Persoonlijkheid die gebruikmaakt van eigen die gemandateerd geaccepteerd leider coach die mensen zich zelf als machtspositie om zorgt dat het voor die zorgvuldig spiegelt op gedrag instrument inzet gelegitimeerd belangen elkaar komt stuurt op procedures en mensen steunt bijeen te brengen

Competenties Onderhandeling Analytisch Kennen en kunnen Ontwerpen en Patroonherkenning Bemiddeling vermogen planning toepassen HRM- begeleiden van en betekenisgeving Onafhankelijk en & beheersing methoden leersituaties Hanteren van zelfbeheersing Inhoudelijke Zorgvuldigheid Kennis over leren blokkades Gevoelig voor expertise Inspiratie Feedback geven Omgaan met machtsverhoudingen Schriftelijke & Plannen en Empathie en onzekerheid

Omgevingsbewust Mondelinge presentatie

verzorgen communicatie creativiteit

Authenticiteit en zelfbewustzijn

Focus Posities in machtsspel en Inhoud, beheersing Zorgvuldige Leersetting & Scheppen van

context van belangen en resultaten procedures & sfeer communicatie ruimte en kwaliteit in het team van onderlinge communicatie

Uit de interviews, observaties en de terugkoppeling is gebleken dat vooral de blauw- en

rooddrukdenkers overheersen bij XXXX. Voor de grote verandering richting 2015 is het van belang dat

er efficiënt en effectief gewerkt wordt met de tijd welke er beschikbaar is om een verandertraject

door te voeren. Hierbij is gewenst dat er knopen worden doorgehakt. Het resultaat en doel moeten

helder zijn. Alleen op deze manier is het mogelijk om als management de rest van de organisatie mee

te nemen in het verandertraject en tevens te blijven werken vanuit de missie zoals geformuleerd en

toegepast. In de huidige organisatie worden de medewerkers wel meegenomen in het

verandertraject, maar het is aan het management in hoeverre de medewerkers worden meegenomen

en in hoeverre de medewerker betrokken raakt bij het nemen van bepaalde beslissingen als het de

organisatietoekomst betreft.

Het is van belang ook de groendrukdenkers de ruimte te geven hun kennis, kunde en wijze aanpak in

te zetten bij verandertrajecten. Verder is gebleken dat bij XXXX een bepaalde directieve

leiderschapsstijl voorkomt. Het management voelt zich verantwoordelijk voor het nemen van de juiste

beslissing en wordt samen met het bestuur als sturende factor gezien. Er wordt vooral vanuit de top

gestuurd op kaders en richtlijnen, welke worden gebruikt als richtlijnen voor het secretariaat.

De nijging om zijdelings ook het personeel bij te betrekken is niet overtuigend aanwezig. De vraag is

echter als de medewerkers vallende onder het secretariaat niet meer ruimte voor eigen initiatieven

moeten krijgen in het zicht van het uiteindelijk te behalen resultaat.

Page 58: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

58 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Het in leven roepen van regelmatige van bijeenkomsten tussen bestuur, management en secretariaat

zou voeling moeten geven aan het feit dat bij het gestructureerde verandertraject van XXXX een ieder

belangrijk is.

Figuur 26 Overzicht verbeterpunten verandervermogen

SOCIAAL ECONOMISCH FYSIEK PROCES ONDERWIJSKUNDIG

De visie op de werknemer als menselijke hulpbron, deskundig en teamworker

Verscherping van de debiteuren bewaking zou inzichtelijk te maken welke studenten debet zijn aan het tekort bij de begrootte inkomsten.

Inzetten van netwerk infrastructuur ter wille van efficiënte en effectieve communicatie.

Doormiddel van toegepaste ICT versneld automatiseren van de administratie effectiever en efficienter.

Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen

Flexibilisering van de werktijden en bindende afspraken maken verdiensten waardoor medewerkers meer gemotiveerd raken

De eisen die aan de rapportage worden gesteld koppelen aan de perioden welke gepaard gaat met controle.

Niet steeds herhalende reminder aangaande een achterstanden maar persoonlijk contact met de student initieren

Het stimuleren van interactie en dialoog tussen bestuur, management en secretariaat met als doel eenduidigheid

Ge-automatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens

Studiefinanciering van de overheid en de particuliere StudiePL bestemd voor een ieder die wil door studeren aan hoger onderwijs instellingen.

De studenten indelen groepen voorzien van een kleur. Bij de financiële rapportage direct waarneembaar is welke student welke financiële status heeft en welke maatregel er volgt

Een actievere rol van het secretariaat. Meer communicatie en persoonlijk contact met het bestuur

Focus richten op de boekhouding als kern van het financieel proces. Stringente dagelijkse monitoring van de financiële status van de groepen door de Office Manager

Ter discussie stellen van organisatiestructuur, met de nadruk op de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Functiegroepen

Ondernemerschapvermogen

In deze sectie wordt op basis van de onderzochte theorie (2.3.1 Kenmerken Ondernemerschap, 2.3.2

Trends in Ondernemerschap, 2.3.3 InNovatie en Ondernemerschap) en de interne analyse en de

terugkoppeling verbeterpunten aangedragen om het inNovatief ondernemerschap bij XXXX te

versterken en inNovatie vanuit een gestructureerde aanpak te benaderen.

Page 59: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

59 | I n X X X X t i o n @ X X X X

InNovatie en Ondernemerschap begint met een groep mensen dat aan een idee werkt en het eindigt

met iets nieuws, in het geval van XXXX bijvoorbeeld een product (applicatie), een online dienst of

onderwijsmethode. De interne analyse tot nog toe maakt duidelijk dat inNovatie zich voornamelijk

materialiseert in het hoofd van enkele leidinggevenden. Uit de onderzochte theorie blijkt evenwel dat

inNovatie meer teamwork is dan de fantasie van een enkeling. InNovatiebevorderend leiderschap

vraagt uiteindelijk om vertrouwen in medewerkers om zelfstandig initiatieven te nemen en die uit te

voeren.

De onderstaande verbeterpunten zullen gericht zijn op zowel de inNovatieve aspecten van

ondernemerschap bij XXXX alsook de bedrijfsmatige aspecten van ondernemerschap die bij de interne

analyse naar voren zijn gekomen.

Figuur 27 Overzicht verbeterpunten ondernemerschapvermogen

INNOVATIEF BEDRIJFSMATIG

Medewerkers te inspireren, te laten participeren, en om hen concrete steun te geven. Een inNovatiebe-vorderend klimaat creëren. Open organisatorische structuren en systemen welke inNovatief gedrag stimuleren tevens selecteren van medewerkers ondersteunen bij het zien en realiseren van kansen.

Het leidinggeven bij het creëren van zowel de juiste cultuur als de middelen om een prettige en productieve werksfeer te bewerkstelligen. Waarborgen dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers en creëren opleidingsmogelijkheden ter vergroten van de individuele deskundigheid van het personeel

Beloning ook laten afhangen van getoonde effectiviteit en efficiëntie ter stimulering inNovatief gedrag en het benutten van inNovatiekansen tevens richting geven aan inNovatie waardoor de ideeën beter beoordeeld kunnen worden op wenselijkheid of niet wenselijkheid

Ge-automatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens tevens meer nadruk ligt op de aanwezige knelpunten, verbeterpunten met betrekking tot de financiële huishouding in het kader van relevante XXXX accreditatie eisen aangaande financieel management

Consequent timulering van inNovatief gedrag middels inspiratie, participatie en directe steun en het belang van inNovatie in algemene zin uit te dragen en alert te zijn op elementen in de bestaande organisatiestructuur en -systemen die inNovatief gedrag kunnen tegengaan

Aanscherping van marketing strategie met name het bepalen van kernboodschap, de relevantie, de belofte, resultaat en de effectiviteit alsook et differentiëren van de content en verspreiden van de kernboodschap via meer kanalen en platforms.

Medewerkers die sterk zijn in ideeën via een ideeënbus, brainstormsessies of inNovatiebudgetten problemen vanuit verschillende invalshoeken laten te bekijken buiten de bestaande denkkaders om waarvoor medewerkers voorstellen kunnen doen die betrekking hebben op nieuwe en anderssoortige producten, diensten, werkme-thoden, organisatievormen of markten

Heldere visie, krachtig leiderschap en duidelijk voorbeeldgedrag demonstreren alsook de aanwezige kennis te gebruiken om de bestaande ICT infrastructuur te in te zetten als hefboom bij een op te zetten digitale informatiesysteem terwille van het optimaliseren en toegankelijkheid van de informatie van communicatie- en overlegstructuren

integrale benadering van inNovatiemanagement, verandermanagement, ondernemerschap in relatie tot visie, missie, doelstelingen strategieën

Heldere missie, visie dito doelstellingen wordt het mogelijk middels een gestructureerde aanpak en strategie sturing van de transitie

Page 60: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

60 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Activering en Verankering

Alle schakels zijn tijdens het veranderproces van belang. Dit kan bij XXXX worden bewerkstelligd door

te veranderen vanuit de 6B’s; betekenisgeving, besturing, beleving, bouwen, bekrachtiging en

beoordeling. Balans tussen inzet (als nieuwe ideeën bedenken) en volgen (uitvoeren van nieuwe

processen). De eerste schakel zorgt voor motivatie om te veranderen. De tweede schakel zorgt voor

een brede ondersteuning. De derde schakel zorgt voor sturing. De laatste schakel zorgt voor

verankering van het veranderproces in de organisatiecultuur [Gergen, 1992].

1) Betekenisgeving: wanneer bekend is wat een verandering zal betekenen en hoe over deze

verandering te denken, zal het gemakkelijker zijn om de verandering uit te voeren.

2) Besturing: een verandering is makkelijker uit te voeren wanneer de processen en procedures uit de

organisatie op deze verandering aansluiten.

3) Beleving: door een positief en betrokken gevoel bij een verandering, zal men gemotiveerder zijn

om de verandering door te voeren. Realiseren wat persoonlijk motiveert en niet automatisch anderen

motiveert vervolgens, hoe anderen gemotiveerd kunnen worden.

4) Bouwen aan vaardigheden: door de juiste mensen voor een bepaalde taak te vinden of hen hier

gericht voor op te leiden zullen zij over de benodigde kennis en vaardigheden beschikken om

veranderingen te kunnen realiseren.

5) Bekrachtiging: rolmodellen zijn van doorslaggevende betekenis voor het veranderen van gedrag.

De verandering wordt bekrachtigd in de dagelijkse praktijk door zichtbaar aansprekend

voorbeeldgedrag van leidinggevenden en collega’s, evenals het stimuleren en ondersteunen van

gewenst gedrag.

6) Beoordeling: het is belangrijk dat medewerkers beloond en beoordeeld wordt op het gewenste

gedrag dat past bij de verandercultuur.

Page 61: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

61 | I n X X X X t i o n @ X X X X

6. Conclusie en Aanbevelingen

In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek omschreven en

toegelicht. De doelstelling van dit onderzoek is omschreven als: Het overzichtelijk maken van

relevante aspecten van inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap in relatie tot de

accreditatie doelstelling van XXXX welke deel is van de lange termijn doelstelling. Verder het door

middel van een case study en op basis van de literatuur vinden van de discrepanties tussen de

huidige situatie van management bij de organisatie en de gewenste situatie. Ten slotte zal de

analyse van de resultaten resulteren in de aanzet tot een veranderplan, aanbevelingen welke

ondersteunend zouden moeten zijn bij de transitie van XXXX.

In deze paragraaf wordt nagegaan of deze doelstelling is behaald. Dit wordt aan de hand van de

onderzoeksvragen gedaan. De beantwoording van deze onderzoeksvragen draagt stapsgewijs bij

aan het behalen van de onderzoeksdoelstelling. De vraagstelling luidt alsvolgt: Hoe kan inNovatie-

, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX.

Op de vraagstelling is een antwoord gegeven door literatuuronderzoek onderzoek te doen,

vervolgens inzicht te krijgen hoe de beschreven onderwerpen binnen XXXX zijn georganiseerd en

deze op theoretisch/pragmatische wijze met mekaar te confronteren.

Vanuit de theorie bezien is XXXX positioneel georganiseerd. [Hoofdstuk 5] Dit concept (positioneel organiseren) is ontwikkeld ten tijde van de hoogtijdagen van

het modernisme, dat wordt gekenmerkt door een groot vertrouwen in rationaliteit, technologie,

beheersen en vooruitgang [Gergen, 1992]. De eigen inbreng van de medewerker wordt niet

noodzakelijk geacht voor het functioneren van de organisatie [Sievers, 1993, Van Diest, 1997].

De positioneel ge-organiseerde werkwijze bij XXXX is bij de interne analyse en bij confrontatie en

integratie niet als meest ideale organisatievorm uit het onderzoek gekomen.

Dit gegeven heeft haar weerslag op het proces ter realiseren van de organisatiedoelstellingen en werkt

vertragend op het accreditatieproces en de vereisten zo ook de gewenste of sterker nog de

noodzakelijke transitie van XXXX. Met name de bij de interne analyse geconstateerde landurig

“pending” veranderprocessen bevorderen niet de gewenste voortgang om te raken van de IST situatie

naar de Soll (Paragraaf 3.3.2, Tabel 2 Overzicht veranderprocessen XXXX 2014).

Uit de interne analyse blijkt verder dat meer duidelijkheid te creëren naar de medewerkers omtrent

de vorm en het waarom van de transitie, het veranderproces ten goede zou komen. Deze stelling

wordt door meerdere onderzochte theorieen onderschreven waaronder prominent bij Kotter:

(Paragraaf 2.2.1 Veranderconcepten) Het is dan ook wijs om betrokkenen al in een vroeg stadium bij

verandering te betrekken. Het vergroot het draagvlak, het begrip en de commitment voor de nieuwe

verandering. De verandercyclus begint bij goede communicatie: het tijdig verstrekken van informatie

over de wijziging die gaat komen. Daarbij wordt nog eens uitgelegd wat het doel van de verandering

is en welke stappen worden doorlopen. Het invoeren van de verandering zelf wordt goed voorbereid

en zorgvuldig uitgevoerd. [Kotter Leiderschap bij verandering Havard Business School, 1996]

Page 62: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

62 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Uit het onderzoek blijkt dat een hybride organisatievorm voor XXXX de beste resultaten zou kunnen

opleveren.

Bij XXXX is (blijkt uit de interne analyse) de inzet van informatie en technologie de onderscheidende

factor. Hybride organiseren met name een andere weg volgen dan het positionele organiseren in

relatie tot inNovatie- en verandermanagement zal voor XXXX een belangrijke strategische keus

betekenen. Het voorgaande houdt impliceert dat werkstromen en processen veranderen door verdere

automatisering.

(Paragraaf, 2.3.3.1 Hybride organiseren) Hybride organiseren vooral geschikt voor processen die

samen met de omgeving uitgevoerd moeten worden. Naast functies zijn er ook een aantal sectoren

waar relatief veel samengewerkt wordt met de omgeving. Voorbeelden zijn: zakelijke dienstverleners,

overheden, onderwijs- en onderzoeksinstellingen, zorginstellingen.Voorbeelden van concepten die

sterk gerelateerd zijn aan hybride organiseren zijn: crowdfunding, crowdsourcing, social media, sociale

en open inNovatie, cloud computing, BYO (Bring Your Own device) [White Paper: Paul Bessems January

2014, Hybride organiseren: naar een nieuw paradigma]

De verandering verloopt bij XXXX moeizaam maar in de verte gloeit er wat licht. Om de veranderproces

succesvol te kunnen afronden zal er -behalve de eerder aangehaalte punten- gewerkt moet worden

aan de slagkracht, effectiviteit (meer samendoen) en efficiency (continue voortgang).

(Paragraaf 2.1.2.1 Relevante aspecten) De inNovatiecirkel is gebaseerd jarenlange ervaring bij

bedrijven en omvat alle relevante aspecten rondom inNovatie. De inNovatiecirkel kan gebruikt worden

om het huidige en nieuwe productportfolio in te plotten. De inNovatiecirkel kan gebruikt worden bij

discussies over waar de effectiviteit van de deelprocessen goed is en niet goed is, de inNovatie-cirkel

kan gebruikt worden om in relatie met de strategie allerlei tactische besluiten te nemen: zetten we

meer in op kapitalisatie dan op creatie [Berenschot.com].

Visie, Missie, Doestellingen en een algemene strategie van XXXX zijn actueel en helder geformuleerd

(Paragraaf 3.1.1 en 3.1.2). Toch dienen nog belangrijke strategische keuzes gemaakt worden welke

verwerkt moeten worden in een definitief veranderplan. Zie BIJLAGE 1: Veranderplan in hoofdlijnen.

De stelling is dat goede veranderprocessen altijd een relevante historie hebben, altijd bijdragen aan

specifieke uitkomsten, altijd een beïnvloedingspel van actoren met zich meebrengen, altijd activiteiten

in verschillende fasen moeten doorlopen, altijd gepaard moeten gaan met communicatie en

betekenisgeving en altijd gemonitord en bijgestuurd worden. De mate waarin elk bestanddeel een rol

speelt, kan natuurlijk verschillen, mede afhankelijk van de kleur. Van belang is dat bij elk onderdeel

een checklist wordt gehouden om meer handen en voeten aan te geven wat leidt tot borging en

systematischer toetsing van projectbeschrijvingen en veranderprocessen [BIJLAGE 1: Figuur B1

Onderdelen geplande veranderproces] [scoop.it]

Hoe kan inNovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van

XXXX. Behalve het aangehaalde in de conclusie zal terdege rekening gehouden moeten worden met

hetgeen staat vermeld in de aanbevelingen, adviezen, de verbeterpunten en de hoofdlijnen van het

veranderplan om het beoogde doelstellingen succesvol te kunnen realiseren.

Page 63: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

63 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Aanbevelingen

Verder onderzoek naar het hybride organiseren waardoor de organisatiespecifieke elementen en

positionering van XXXX binnen de context van het transformatieproces gebalanceerd ingeregeld kan

worden in een definitief veranderplan. Aansluitend of beter gezegd voorafgaand aan de lancering van

het definitief veranderplan zullen de hiernavolgende punten in acht worden genomen:

1) Formuleer en communiceer een duidelijke visie op inNovatie.

Een duidelijke visie maakt het mogelijk om inNovatie te sturen en duidelijke, beargumenteerde en

gefundeerde keuzes maken tussen inNovatieprojecten. Tevens moet in de visie naar voren komen

op welke gebieden XXXX inNovatief wil zijn en waarom de beoogde verbeteringen van waarde

kunnen zijn voor de organisatie.

(Paragraaf 2.1.1.1, Succesfactoren) De essentie van een geslaagde start van inNovatie is het slaan van

een brug tussen creativiteit en de dagelijkse managementpraktijk. Het zijn twee werelden die in de

praktijk soms lastig samengaan. Er zijn in de praktijk zeven succesfactoren voor een goede start van

inNovatie: 1) Urgentie, 2) Intern draagvlak, 3) Focus, 4) Out of the Box denken, 5) Klantinzicht, 6)

gestructureerd creatief proces, 7) goede business uitwerking. De op deze succesfactoren gebaseerde

methode voor de ideationfase is VOORT. Het acroniem wordt gevormd de eerste letters van elke stap

en staat voor: Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren. [de inNovatieve

ondernemer].

2) Evalueer inNovatieprojecten en voer de daarbij behorende verbeteringen door.

Het evalueren van inNovatieactiviteiten draagt ertoe bij dat verbeterpunten van inNovatieprojecten

worden geïdentificeerd. Deze verbeterpunten moeten leiden tot een concreet plan van aanpak

waarmee de inNovatie of het project verbeterd kan worden. De kennis uit vorige projecten wordt

vastleggen in het Kennisportfolio. Vanuit deze evaluatie zullen goede en zwakke punten worden

geïdentificeerd die aanleiding moeten geven om verbeteringen door te voeren in het ontwerp en

de uitvoering hiervan.

(Paragraaf 2.2.1 Veranderconcepten) De operationele processen dienen zo weinig mogelijk te

worden gehinderd en mensen worden tijdens het proces goed ondersteund. Na de verandering wordt

een en ander geborgd door goede nazorg en evaluatie van het effect van de verandering. Zo nodig

vindt er een revisie plaats om er zeker van te zijn dat de oorspronkelijke doelstelling daadwerkelijk

gerealiseerd kan worden [managementsite.nl]

3) Betrek stakeholders actief en voortdurend bij het gehele inNovatieproces.

XXXX kent twee belangrijke groepen (Studenten en Docenten) die naast de clientele en leden van

de diverse onderwijs en beleidscommissies absoluut bij inNovatie betrokken moeten worden. De

mix van stakeholders en de mogelijkheden van deze partijen is niet statisch, maar veranderlijk in

de tijd. XXXX moet hier voortdurend bewust mee bezig zijn. De rol van voornoemden in inNovatie

moet niet te vroeg in het proces worden vastgelegd, maar vraagt maatwerk afhankelijk van

onderwerp, kennis en mogelijkheden van de partijen en moeten wel duidelijke afspraken gemaakt

worden en verwachtingen uitgesproken.

Page 64: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

64 | I n X X X X t i o n @ X X X X

(Paragraaf 2.2.1 Veranderconcepten) Volgens Kotter kan - doormiddel van effectiever leiderschap

en management - gezorgd worden dat een nieuwe visie niet langer gezien wordt als nieuw, maar als

“de manier waarop “wij hier te werk gaan”. Belangrijke factor is het voldoende tijd nemen om er zeker

van te zijn dat de volgende generatie van hoofdfuncties de nieuwe werkwijze volledig

vertegenwoordigt [Kotter: Leiderschap bij verandering Havard Business School, 1996].

4) Installeer en positioneer een Werkgroep InNovatie met een budget in de organisatie.

Dit is nodig om inNovatie te verankeren bij XXXX. Twee elementen zijn daarbij van belang.

Enerzijds moet een kernteam worden opgezet die de verschillende inNovatieprojecten en –

activiteiten coördineert, beheert en stuurt anderzijds de mogelijkheid om zelfstandig te beslissen

over te ontplooien activiteiten (binnen gestelde kaders). Na ongeveer een jaar dient de werkgroep

en het en zwakke punten worden geïdentificeerd die aanleiding moeten geven om verbeteringen

door te voeren in de werkwijze en uitvoering. Met name dient gelet te worden op de samenstelling

van de inNovatieteams. Welke rollen zijn al aanwezig en welke rollen verdienen nog extra aandacht?

Ook is van belang hoe een evenwichtig multifunctioneel team kan worden samengesteld en hoe de

samenwerking hierbij verloopt.

(Paragraaf 2.4.1 Planned Change) Lewin heeft in een zeer vroeg stadium een fasenmodel gesitueerd

in de context van planned change. In tegenstelling tot de vertegenwoordiging van de diffusie- en

adoptietheorie, die op een vrij deterministische wijze fasenmodellen introduceerden, gaat Lewin als

vertegenwoordiger van de planned change-stroming juist uit van de veronderstelling dat iedere fase

door een change agent gericht gestuurd kan worden door te laten zien welke problemen en

veranderingsmechanismen ten grondslag lagen aan zien drie fasen, en hoe deze door een change

agent beheersbaar gemaakt konden worden. Het fasemodel waar Lewin van uitging is te zien in in

[Figuur 14 Het fasemodel van Lewin]

Voorgaande punten geven de aanbevelingen weer die vanuit dit onderzoek naar voren zijn gekomen

en specifiek gericht zijn op het inNovatief vermogen van XXXX. De hiernavolgende aanbevelingen

zullen betrekking hebben op verander en ondernemerschap bij de organisatie.

Versneld automatiseren van de (Financiële) Administratie zou een significante bijdrage kunnen

leveren aan het inzichtelijk maken van het knelpunt “Debiteuren bewaking”. De facto zou de

Financiële Organisatie bij XXXX effectiever en efficienter gestuurd kunnen worden doormiddel van

toegepaste ICT. Uit de confrontatie matrix blijkt dat ook de Cashflow van versnelde automatisering

zou kunnen profiteren.

Met name de achterstanden bij debiteuren (studenten) zouden - ook vanwege de groepering -

middels automatisering sneller aan het licht komen en in behandeling kunnen worden genomen

waardoor cummulatie zoals bij de huidige werkwijze voorkomen kan worden.

ALS bijvoorbeeld 50% van de debiteuren (studenten) vanwege de snellere detectie ter verkoming van

“maatregelen” besluiten op tijd te betalen zou de huidige current ratio stijgen van XX naar een meer

comfortabele XX:

[BRON: Paper, Finance Management, Staphorst, XXXX 2014]

Page 65: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

65 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Tabel 5 Current to Quick Ratio Matrix

Vlottende Activa Vlottende Pasiva

(1) Debiteuren (college gelden) XXXX (2) Operationele kosten XXXX

(3) Tegoeden Studenten XXXX

(4) Werkelijke Vlottende Activa XXXX Quick Ratio XX (agfr)

Vlottende Activa Vlottende Pasiva

(1) Debiteuren (college gelden) XXXX (2) Operationele kosten XXXX

(3) Tegoeden Studenten XXXX

(4) Werkelijke Vlottende Activa XXXX Quick Ratio XX

Door implementatie van de aanbevelingen zouden de geconstateerde knelpunten beperkt, verbeterd

tot zelfs ongedaan kunnen worden gemaakt waardoor zal worden voldaan aan de eisen van XXXX ten

aanzien van het financieel management bij XXXX.

Aanscherpen HRM beleid.

1. De visie op de werknemer als menselijke hulpbron, deskundig en teamworker,

2. Een integrale HRM benadering welke als hefboom zal fungeren voor realisatie van de

organisatie, maatschappelijke en commerciele doelstellingen en een duidelijke scheiding tussen de

eindverantwoordelijkheid van het XXXX HRM beleid (strategisch /management) en de uitvoer van

voornoemd beleid (tactisch/operationeel secretariaat),

3.Het onderling op elkaar afstemmen van HRM- Instrumenten zoals het beleid gericht op instroom,

doorstroom en uitstroom en het integreren en in balans houden van individuele (professionals op

hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen,

4. Functieprofiel, Functiebeschrijving en vastlegging taakverdeling m.b.t. het secretariaat,

5. Transparante arbeidsvoorwaarden, ontslag en wervingsprocedure en waarborgen dat de taken,

verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers in de organisatie zijn vastgelegd

en als zodanig bekend zijn bij de medewerkers en het behulpzaam zijn bij het creëren van zowel

de juiste cultuur als de middelen om een prettige en productieve werksfeer te bewerkstelligen en

het zorgdragen voor opleidingsmogelijkheden en het vergroten van de individuele

deskundigheid van het personeel,

[BRON: Paper, HRM, Staphorst, XXXX 2014]

Page 66: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

66 | I n X X X X t i o n @ X X X X

6.1 Adviezen

Het accreditatie proces versnellen waardoor de kans op een groter marktaandeel

substantieel toeneemt en versneld strategische allianties sluiten zullen de erkenning en het imago van

XXXX opvijzelen.

Het differentiëren van de content en verspreiden van de kernboodschap via meer kanalen en

platforms waardoor het bereik groter wordt en de boodschap herhaald en versterkt tevens;

het opleiden van een of meer personeelsleden tot Content Manager/ SEO (Search Engine

Optimalisation Specialist) voor het uitwerken en publiceren van de boodschap.

Het stimuleren van interactie en dialoog tussen personeel en degenen die op de gedeelde content

reageren. Vooral de USP (Unique Selling Point) welke de XXXX dienst / product kenmerkt dient

eenduidig naar buiten worden gebracht.

Verborgen agendas zichtbaar of onuitvoerbaar maken waardoor stagnatie bij het realiseren van de

doelstellingen wordt voorkomen tevens een management overlegstructuur instellen zodat besluiten

on time kunnen worden genomen.

Het technisch kader aan docenten uitbreiden om te kunnen blijven voldoen aan de eisen van het

werkveld en proces documentatie optimaliseren waardoor accreditatie niet in gevaar komt en door

middel van (in-company) training werken aan deskundigheidsbevordering van administratief

personeel.

[BRON: Paper, Marketing Management, Staphorst, XXXX 2014]

[BRON: Paper, Finance Management, Staphorst, XXXX 2014]

[BRON: Paper, HRM, Staphorst, XXXX 2014]

Accreditatieproces ontwikkelingen

Op de valreep van afrondig van deze thesis – na afsluiting van de onderzoeksfase – is XXXX gevisiteerd

door een panel welke door de Accreditatie XXXX (XXXX) is samengesteld. Ten tijde van het inleveren

van dit werkstuk was het resultaat van de visitatie (nog) niet bekend. Uit het relaas en gerichte vragen

naar kopstukken van de XXXX Werkgroep Accreditatie heb ik de indruk gekregen dat het visitatie

proces niet naar tevredenheid is geweest. Noch van XXXX, noch van het panel. Volgens XXXX zou het

panel niet de overeengekomen visitatie hebben gepleegd althans zou XXXX niet voldoende tijd hebben

gehad zich in te stellen op de eenzijdig gewijzigde aanpak van XXXX, terwijl volgens het panel voor de

uitslag het geen verschil zou uitmaken welke categorie visitatie zou worden gepleegd. XXXX heeft op

haar beurt een protestnota bij de XXXX ingediend waarop nog geen officiele reactie is ontvangen.

Alle gesprekken in dit kader alsook inzage in documenten m.b.t. de visitatie adviseert scribent het

instituut tenminste een onderwijskundig specialist aan te trekken en die persoon -binnen de context

van het veranderplan (Bijlage 1)- te belasten met de onderwijskundige aspecten van de transitie.

Page 67: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

67 | I n X X X X t i o n @ X X X X

7. Reflectie

Reflecterend op het verloop en de conclusies van dit onderzoek zijn enkele beperkende factoren van

invloed geweest die als aanbevelingen meegenomen kunnen worden in een vervolgonderzoek. Op

de eerste plaats is dit een redelijk breed onderzoek geweest naar de relevante aspecten van

inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap in het proces van transitie bij XXXX waarbij

veel informatie is verzameld uit rapporten van het lopend accreditatie proces. Om een totaalbeeld

te krijgen van het veranderingsproces zijn verschillende onderzoeksmodellen, methoden en

concepten onderzocht waarin veel verschillende factoren in zijn verwerkt. Hoewel alle in dit

onderzoek meegenomen factoren van invloed zijn geweest op resultaten van de nog lopende

veranderingsproces, is de breedte op enkele vlakken ten koste gegaan van de diepte. De conclusies

ten aanzien van bijvoorbeeld de externe contextfactoren missen daardoor soms diepgang. In veel

andere onderzoeken wordt niet voor niets de keuze gemaakt om slechts één van die factoren uit te

diepen.

Vanzelfsprekend is zowel diepte onderzoek nodig om diepgaande wetenschappelijke inzichten te

verwerven als breedte onderzoek om deze inzichten bij elkaar te brengen. In dit onderzoek is vooral

een breed perspectief aangehouden, in vervolgonderzoek kunnen diepte perspectieven echter voor

een interessante aanvulling zorgen.

In dit onderzoek zijn enkel interviews afgenomen met bestuur en management van XXXX. Hierdoor is

het veranderingsproces weliswaar vanuit twee invalshoeken bestudeerd, maar zijn andere relevante

stakeholders buiten beschouwing gelaten. De percepties van bijvoorbeeld docenten en studenten

zouden voor dit onderzoek van toegevoegde waarde kunnen zijn. In vervolgonderzoek kan mogelijk

aandacht besteed worden aan deze actoren.

Zoals reeds eerder vermeld, is het veranderingsproces bij XXXX ten tijde van dit onderzoek nog in volle

gang. Enkele organisatieleden geven zelfs aan dat de transitie nu pas echt op gang begint te komen.

Ook dit brengt onderzoeksbeperkingen met zich mee gezien de vele “pending” veranderprocessen c.q

inNovatie projecten en de onduidelijkheid over de afloop. Voortgaande is de doorslaggevende reden

waarom het bij dit onderzoek is gebleven bij de countouren van een veranderplan.

Het onderzoek op zich bleek toch meer inspanning te vereisen dan ik in eerste instantie gedacht had.

De essentie van het onderzoek werd gaandeweg (op basis van vooruitschrijdend inzicht) scherper

geformuleerd dan voorafgaand was in te schatten. Niet alleen vanwege de “bergen” verzamelde data,

maar vooral omdat de aanslag op de realiteitszin groter is bij een imaginaire situatie (de vele pending

veranderprojecten en processen) dan bij een op reële gronden gestoelde situatie. Dit heeft

onherroepelijk gevolgen gehad voor het onderzoek, de keuzes daarbij gemaakt, de uiteindelijke

constatering en… de omvang.

Page 68: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

68 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Literatuur

Aken, J.E. van, ‘Methodologische vraagstukken bij het ontwerpen van bedrijfskundige systemen: het

paradigma van het sociaal-realisme’, Bedrijfskunde, 1996

Baarda, D.B, de Goede, M.P.M, Methoden en Technieken, 4de druk, 2006

Blake, R.R. en J.S. Mouton, The Managerial Grid, Gulf, Houston, 1962

Bunt, P.A.E. van de, De organisatie adviseur; begeleiden of expert, Samsom, Alphen aan den Rijn,

1978

Paul Bessems, Hybride organiseren: naar een nieuw paradigma, 2014

Meredith Belbin, Management teams: why they succeed or fail. - London: Butterworth-Heinemann,

1981

Costa, P. T. Jr., & McRae, R. R. Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) and NEO Five-Factor

Inventory (NEO-FFI) professional manual. Odessa, Florida: Psychological Assessment Resources, 1992

Christensen, C.M., The innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail.

Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1997

Cooper, Robert G. en Elko J. Kleinschimdt, new products: What separates Winners from Losers?,

Journal of Product Innovation Management, 1987

Cooperrider, D.L. & Srivastva, S.. Appreciative Inquiry in organizational life in: Research in

Organizational Change and Development. Greenwicht: JAI, 1987

Anton J. Cozijnsen, Anders veranderen, sturen op slaagfactoren bij complexe veranderprojecten,

Pearson Education, tweede druk, 2005,

Léon de Caluwé en Hans Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Kluwer,

eerste druk, 2002

McClelland, D.C. & Boyatzis, R.E.. Leadership motive pattern and long-term success in management.

Journal of Applied Psychology, 1982

W. Chan kim en Renée Mauborgne, De blauwe oceaan, Business Contact, 2011

Stephen Covey, The 7 Habits of Highly Effective People, 1989

Digman, J.M.. Personality structure: Emergence of the five-factor model. Annual Review of Psychology,

1990

Diest, H. van. Zinnig Ondernemen. Assen: Van Gorcum, 1997

Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, practice and principles, Routledge, 2015,

Envick, Brooke R, Langford, Margare, The five-factor model of personality, Academy of

Entrepreneurship Journal Publisher, 2000

Frohman, A., M. Sashkin en M. Kavanagh, ‘Action Researchas applied to Organization Development’,

Organization and admistrative Science 7, 1974/1976

Page 69: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

69 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Grin, J., Rotmans, J. and Schot, J. Transitions towards sustainable development, KSI-book series part

I, Routledge Publishers, 2010

Gergen, K.J.. Organization Theory in the postmodern Era. In: Reed and Huges Rethinking

Organization. London, 1992

Lawrence J. Gitman, Principes van financieel management, Pearson 3th ed., 2004

J. McGee en L. Prusak, Strategisch Informatiemanagement, 1996

Hosking, D.M. & Morley, I.E.. A social psychology of organizing. New York: Harvester Wheatsheaf,

1991

Hertong, J., Smissen, A.I.M. van der., en Voort, B, van der. Grip op governance in de zorg, handvatten

voor prestatiesturing en risicobeheersing. Deloitte Branchegroep, 2005

Hoebeke, L.. Making work systems better. Chichester: Wiley, 1993

Van der Hoeven, Verbreden, verdiepen, opschalen: KSI tussen wetenschap en transitiepraktijk,

Daedalus, Amsterdam, 2010

Eelko Huizingh, InNovatie management, Pearson Education, 2011

Jeroen de Jong, Wynand Bodewes, Ro Braaksma, De inNovatieve ondernemer, 2009

De Jong, J. P. J., et al.. "Innovation in service firms explored: what, how and why." Strategic Study B,

EIM, Zoetermeer, 2003

Kotter “Leiderschap bij verandering Havard Business School, 1996”

Laudon, K. & Laudon (Managing the Digital Firm) Prentice Hall 9 ed, 2006

Lewin's Change Management Model, 1947

Babette van Loon, Business Model InNovatie in een Business Ecosysteem, Erasmus Universiteit, 2013

A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, vierde

druk, 2001

Arthur D. Little. How Companies Use Innovation to Improve Profitability and Growth, 2005

Mount, M.K. & Barrick, M.R. Five reasons why the ‘Big Five’ article has been frequently cited, Personell

Psychology, 1998

Margretta, J.. Why business model innovation breakthrough moves. The journal of Busines Strategy

Review, 2002

Henry Mintzberg, Mintzberg on Management, Stenfert Kroese, 1995

Rotmans, J. and Loorbach, D Complexity and Transition Management, Journal of industrial Ecology,

vol 13, 2009,

Riel, Allard C.R. van, Jos Lemmink, en Hans Ouwersloot, High-Technology Service Innovation Succes: A

Decision-Making Perspectieve, Journal of Product InXXXXtion Management, 2004

Schumpeter, Joseph A. Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper and Brothers, New York, 1942

Page 70: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

70 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Swanborn, P.G., Casestudy’s: wat, wanneer en hoe, 4de druk, Boom Onderwijs, 2003

Sievers, B.. Work, Death and Life itself. Berlin: de Gruyter, 1993

Shepard, H.A., ‘Innovation – resisting and inXXXXtion – producing organizations’Journal of Business,

1967

Tidd et al., Managing Innovation, John Wiley & Sons, 2005

Weber, M. The theory of social and economic organization. New York: Free Press, 1947

Laurens Westerhuis & Reinier Wintels, Succesvol Ondernemerschap, Erasmus Universiteit Rotterdam,

April 2009

Zwaan, A.H. van der, Organisatie-onderzoek, ‘Methodologie of theorie , Van Gorcum, Assen 1995

Zhao, Hao; Seibert, Scott E. Journal of Applied Psychology, Vol 91(2), 2006,

Branchespecifieke uitgaven

The Economist Intelligence Unit. The Innovators: How Successful Companies Drive Business

Transformation, 2008

Gijs van Gilsen, InNovatie Management in de financiele dienstverlening, de ontwikkeling van een

meetinstrument

Internetbronnen

www.scoop.it

www.businessmodelcommunity.com

http://www.mindtools.com

www.pearsoneducation.nl

psycnet.apa.org

dare.uva.nl

http://sloanreview.mit.edu

hetcompetenitewoordenboek.nl

nl.wikipedia.org

en.wikipedia.org (Heraclitus, Grieks filosoof, 540 v.Chr)

www.thaesis.nl

Managementsite.nl

management.eu

Page 71: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

71 | I n X X X X t i o n @ X X X X

berenschot.nl

Berenschot.com

www.XXXXsur.org

http://www.cforc.org

www.tias.edu

http://www.debonogroup.com

http://study.com

Interne bronnen

Paper: Leiderschap Gedrag en Informatiebeleid in Organisaties, Managent Information Systems

Staphorst XXXX, 2014

Paper: Strategischmanagement, Staphorst XXXX, 2014

Paper Finance Management, Staphorst XXXX 2014

Paper HRM, Staphorst XXXX 2014

Paper Marketing, Staphorst XXXX 2014

XXXX Informatie dossier 2.0

XXXX Studiegids 2013-2014

Page 72: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

72 | I n X X X X t i o n @ X X X X

BIJLAGE 1

Veranderplan in hoofdlijnen

Het (in hoofdlijnen) veranderplan beschrijft de wijze hoe de gewenste (SOLL) situatie bij XXXX kan

worden bereikt. Vanuit de bestaande (IST) situatie zal worden aangegeven wat de organisatie moet

doen, en welke inspanning er geleverd moet worden om de transitie naar de SOLL- situatie te kunnen

maken. Hierbij zal worden stilgestaan bij de veranderbereidheid, de verandercapaciteit en

sturingsvermogen van de organisatie.

Bij de Interne Analyse is de theorie van [De Jong e.a., 2003] onderzocht om inzicht te krijgen wat te

vragen om de inNovatieve kansen, sterkten en succesfactoren van de organisatie te traceren. In de

daarbij horende tabel is per categorie een overzicht gegeven welke vragen er gesteld kunnen om

inzicht te krijgen de status en het lerendvermogen van inNovatiemanagement bij de organisatie is.

Aanvullend is het selecteren van de vragen is ook uitgegaan van de bij hoofdstuk ‘Confrontatie en

Integratie’ op basis van dezelfde theorie opgestelde zoekveldenmatrix.

Is de focus bij inNovatie op de “ wat” vraag (wat te vernieuwen); bij verandermanagement is het de

vraag “hoe” Vanuit de inNovatie kant werd een “wat” vraag beantwoord, bij verandermanagement

volgt de “hoe” te veranderen en welke verbetertrajecten daaraan te koppelen. Om hier een antwoord

op te kunnen geven wordt er gebruik gemaakt van de “zeven vragen” theorie van [Hans Vermaak]

met daarna gekoppeld de van dezelfde auteur onderzochte vijf trajecten (kleurdrukdenken) bij

veranderen.

De onderzochte theorie en ook de interne analyse maakt duidelijk dat IST en SOLL situatie niet

eenzijdig gedefiniërd moeten worden noch klakkeloos aan elkaar koppelen mogen worden. (De XXXX

leiding zal hier sterk op moeten letten en ook hier geld dat de wat en een hoe vragen belangrijk zijn).

Het is verder van belang is te leren van evaluaties van voorgaande verandertrajecten en te werken

met realistische tijdpaden.

Belangrijk ook is visualiseren van minitheorieën over schijnbare irrationaliteit bij

veranderingsprocessen. Bedenk op basis van eigen ervaring nieuwe theorieën en pas dit toe.

Voorbeeld van een minitheorie is het oerconflict dat bij veel organisaties speelt (ook bij XXXX) dat

managers proberen (verandering) te sturen, te beheersen en medewerkers geen keus laten dan mee

te gaan. Vaak willen dan medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als die niet strookt met

wat zij zelf willen (doen). Het is belangrijk om de domeinen van de managers en de werknemers te

scheiden. Hiermee worden conflicten gereduceerd (Taak vanuit HRM om meer toe te zien op functie

scheiding en een juiste beschrijving van de verschillende rollen en taakstelling). Veranderen wordt

aannemelijk een stuk makkelijker als de XXXX leiding en projectleiders niet alleen maar sturen op basis

van (harde) kengetallen maar ook aandacht besteden aan de mens in het proces.

Veranderen is een container begrip. Een hulpmiddel voor de verandermanagers (transitiemanagers)

is gebruik maken van een “taalspel” in de vorm van het kleurdenken [Hans Vermaak]. Hiermee wordt

bereikt dat veranderaars het helpt om hun eigen kracht en begrenzing te onderke nnen. Maar ook om

andere beter te respecteren. Het gesprek over de keuze van de “beste aanpak” beter verlopen als de

favoriete zienswijzen van de gesprekspartners op tafel liggen en kunnen worden vergeleken in plaats

van bestreden.

Page 73: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

73 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Van belang is dat projectleiders van verandertrajecten goed kijken naar een juiste verhouding van het

type persoonlijkheid in een veranderteam. Het inzetten van HRM expertise in dit kader schept meer

kans op een positief resultaat dan vanuit de losse pols werken.

Uit de interne analyse blijkt dat “Versnellen & Vernieuwen” en de transitie XXXX naar geaccrediteerd

top down is bepaald (leiding) en deels extern wordt gestuurd (XXXX) wat duidt op een complex

verandertraject [Rotmans en Loorbach, 2009].

De kans bestaat dat door de verschillende belangen gemeenschappelijkheden naar de achtergrond

verdwijnen. Belangrijk is dan ook dat de leiding (verandermanagers) en projectleiders gezamenlijke

verantwoordelijkheid nemen om de het managen van zowel de interne als externe de omgeving als

sluitend onderdeel van het definitief veranderplan maken, ongeacht de kleur zoals eerder aangehaald

maar wel rekening houdend met de onderlinge aspecten.

Sturing volgens een methodisch kader geeft houvast en is richtsnoer bij verandering waardoor de kans

op incomplete en onsamenhangende veranderprocessen (prescriptie) vermindert. Voornoemd kader

geeft de XXXX veranderaars een kapstok om veranderingen redelijk compleet te beschrijven en met

elkaar goed over te communiceren (descriptie). Zie figuur B1 [www.scoop.it].

De stelling is dat goede veranderprocessen altijd een relevante historie hebben, altijd bijdragen aan

specifieke uitkomsten, altijd een beïnvloedingspel van actoren met zich meebrengen, altijd

activiteiten in verschillende fasen moeten doorlopen, altijd gepaard moeten gaan met communicatie

en betekenisgeving en altijd gemonitord en bijgestuurd worden. De mate waarin elk bestanddeel een

rol speelt, kan natuurlijk verschillen, mede afhankelijk van de kleur. Van belang is dat bij elk onderdeel

een checklist wordt gehouden om meer handen en voeten aan te geven wat leidt tot borging en

systematischer toetsing van projectbeschrijvingen en veranderprocessen.

Figuur B1 Onderdelen geplande veranderproces [scoop.it]

Hoe een verandertraject te ontwerpen nijgt vaak meer naar het uitwerken en implementeren van

veranderplannen en minder naar het zoeken en testen van de werkbare principes die aan het

verandertraject ten grondslag liggen. Dat komt omdat meer de nadruk wordt gelegd op de diagnose

en veranderstrategie (de onderbouwing) dan op een interventieplan en de interventies

(implementatie). De veranderaars bij XXXX zullen moeten letten op het gebruik verschillende

invalshoeken oftewel meervoudig kijken (diagnose) met in haar verlengde het zoeken van patronen

van oorzaak en gevolg met daaraan gekoppelde methode van de causale analyse.

Page 74: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

74 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Belangrijk is ook een passende veranderstrategie inhoudende een werkbaar principe voor het

interventieplan met als aangrijpingspunt is de uitkomst van “betekenisgeving” (Betekenisgeving is niet

primair een rationele activiteit, meer een creatieve daad op basis van ervaring en intuïtie).

Van belang is dat de projectleiders / veranderaars bij XXXX geen papieren tijgers maken van een

verandertraject. De resulterende veranderstrategie zou moeten passen op één of twee A4-tjes. Het

kan bijvoorbeeld uitgedrukt worden in een dominante kleurendruk, belangrijke condities en een

indicatie van de aard van de interventies en hun volgorde. Onderstaand nog een aantal vuistregels en

basisprincipes ter handleiding voor bedoelde functionarissen: 1)De aanpak moet passen bij de cultuur en de context; (voor XXXX is de samenstelling belangrijk

dit ook in het kader van het IT-component, maar ook HRM i.v.m. organisatieverandering en

ander gedrag benodigd van de medewerkers. De juiste samenstelling in het team is belangrijk). 2) Soms is het juist verstandig een afwijkende aanpak te kiezen die past bij het soort verandering; 3) Weet wanneer welke aanpak niet werkt; (Belangrijke taak voor het projectleiderschap, monitor, en stuur tijdig bij. Toepassen van de Deming cirkel kan hier helpen). 4) Past de aanpak bij de trekker van de verandering. (Ook een taak van de projectleider, kijk hier ook goed naar elke fasen, wellicht per fasen andere competenties toevoegen c.q. laten afvloeien HRM kan hierbij adviseren). Als basisprincipe kunnen worden gehanteerd: 1. Adresseer de menselijke kant van verandering systematisch; 2. Verandering begint bij de top en begint op dag 1; 3. Echte verandering gebeurt aan de onderkant; (d.m.v. toepassen van management by

objectives, Peter Drucker) 4. Confronteer met de realiteit, laat vertrouwen zien en creëer een visie; 5. Creëer eigenaarschap; 6. Beoefen gerichte communicatie; (communicatie is dus onderdeel een projectgroep/

veranderteam) 7. Bespreek expliciet de bestaande cultuur en de gewenste cultuur; (Ondersteuning door HR) 8. Beoordeel het cultuurlandschap in een vroeg stadium; (In samenwerking met HR) 9. Bereid je voor op het onverwachte; (Plan iedere dag een dagstart van een kwartier om de

(mogelijke) pijnpunten en voortgang met de daarbij behorende acties te bespreken en te

monitoren c.q. te borgen). Spreek zowel met het individu als met het instituut 10. Spreek met zowel het individu als met het instituut.

De beschrijving van het veranderplan tot nog toe is conceptueel verandertraject gericht. Belangrijk is

om bij de diagnose en de interventie dat de eigen werkelijkheid wordt gehanteerd oftewel specifiek

de methodiek die bij eerdere analyse is geselecteerd. Belangrijk is ook dat de XXXX veranderaars zicht

hebben op de alternatieven en beschikking hebben over de instrumenten die invulling geben aan het

richting geven van de transitie. Dit is kan door in matrices uiteenlopende instrumenten te

rangschikken langs verschillende dimensies. Het principe is vooral die dimensies op de assen te zetten

die de kans op interne blinde vlekken reduceert. Het pleidooi is daarbij niet om één alomvattend

nieuw diagnosemodel te maken dan wel één integrale mega-interventie, maar juist om vele

verschillende brillen en kruiwagens naast elkaar te hebben. Zie Figuur B2, B3 en B4.

Page 75: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

75 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur B2 Matrix van diagnose modellen

Bedrijfskunde Organisatiekunde Veranderkunde Individu Eisenhouwer principe; Kernkwaliteiten; Bronnen van macht; Curriculum Vitae. Typen professionals. Niveaus van leren Groep Profijtformule voor Rollen in teams; Optimaal conflichtniveau; professionele organisaties; Rollen van stafeenheden. Leercurve. Visgraatdiagram. Organisatie Balance Scorecard; Organisatieconfiguraties; Klok van Looten; Portfolio-analyse. Organizational Iceberg. Verloop weerstand. Omgeving Concurrentiestructuur; Netwerkorganisatie; Krachtenveldenanalyse; Experience curves. Publiek – private Nationale culturen. samenwerking.

Figuur B3 Methoden van diagnose Methoden Technieken Voordelen Nadelen Opmerkingen Documentenanalyse Van orienterend Betrekkelijk goedkoop Beperkte Goede ‘scanned’tot en snel betrouwbaarheid, soms oriënteringsinformatie, systematische beeldbevestigend compleetheid? ínhoudsanalyse

Interviews Meer/minder Betrokkenheid verhogen, Betrekkelijk duur, Goede informanten gestructureerd, gesloten / informatief en flexibel moeilijk te analyseren en afwegen open vragen, oriënterend vergelijken / diepgaand

Enquêtes Schriftelijk / mondeling, Betrekkelijk goedkoop, Onpersoonlijk, non- Vergt grote expertise bij gesloten / open vragen vergelijkbaar en groot respons, geen zicht op opzet (validiteit) bereik feitelijk gedrag

Observaties Participerende of op Veel data, inzicht in Tijdsintensief, invloed Hoge vakbekwaamheid, afstand, kwalitatief / feitelijk gedrag van interventie moeilijk effect interventie kwantitatief (meting) analyseerbaar onbekend Werkconferenties Directief / participatief Betrokkenheid, snel en Oppervlakkige resultaten Stelt hoge eisen aan d.m.v. rollenspellen, flexibel door ‘groepsdenken’ leiding van conferentie oefeningen, cases,

opdrachten etc.

Figuur B4 Interventie matrix Dominante kleur Individu Groep Organisatie Geel Personal Commitment Confrontatievergaderingen; Verbeteren kwaliteit en arbeid; Statement; Derde partij strategie Strategische allianties. Outplacement

Blauw Management by Objectives; Werken in projecten; Strategische analyse; Hygiënisch werken Besluitvormingsregels. Business Process Redesign. Rood Loopbaanontwikkeling; Sociale activiteiten; Beloningssystemen; Taakverbreding en taak Besluitvormingsregels. Mobiliteit en diversiteit. verrijking.

Groen Coaching; Teambuilding; Open systemsplanning; Intensive clinic Gaming Kwaliteitscirkels Wit T-Groep; Zelfsturende teams; Zoek conferenties; Networking. Open-space bijeenkomsten Rituelen en mystiek Bij de tot nog toe onder de loep genomen aandachtspunten is ingegaan op concepten, overtuigingen,

methoden en instrumenten; met name de cognitieve bagage voor veranderaars. Maar veranderen

vraagt niet alleen kennis, maar ook kunde. De richtingaanwijzer bij deze vraag is een situationeel

overzicht van gewenste competenties inzake de projectleiders / verandermanagers van XXXX.

De huidige competentielijst zal hiervoor kritisch tegen het licht gehouden moeten worden omdat

deze zijn samengesteld voor de gehele populatie, terwijl verandermanagement een specialischme is.

Het (gewijzigde) competentieprofiel zal moeten aangeven welke competenties een veranderstijl of

veranderrol helpen verdiepen.

Page 76: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

76 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Dit overzicht kan dienen om te reflecteren op het voorkeursgedrag. Wat voor soort veranderingen

kan een projectleider / verandermanager van XXXX overtuigend begeleiden? Waar zijn ze goed

(genoeg) in en waar lopen ze tegen grenzen aan? Het overzicht kan de projectleiders /

verandermanagers ook helpen definiëren welke competenties nodig zijn in een specifiek

verandertraject en helpen beslissen er iemand bij te betrekken wiens kunde beter aansluit, het helpt

het eigen leerproces richting te geven en verduidelijkt wat is er nodig om de aanpak nog verder te

verdiepen dan wel te verbreden. Belangrijk voor de projectleiders / verandermanagers van XXXX is

dat zij kleur bekennen: 1. Blauw en rood voor minder ervaren veranderaars;

2. Groen en geel eisen meer ervaring en vaardigheden;

3. Wit is het meest veeleisend.

Ook dienen zij te beschikken over een scala vaardigheden om de verandering te kunnen

begeleiden:

1. Politieke vaardigheden;

2. Analytische vaardigheden;

3. Proces kennis;

4. Financiële kennis;

5. Mensen kennis;

6. Systeem vaardigheden;

7. Bedrijfskundige vaardigheden.

Bij de knel en verbeterpunten [Hoofdstuk 5] het resultaat verwerkt van de interne analyse

aangaande de technieken die kunnen worden toegepast om het juiste gedrag binnen een project-

veranderteam van XXXX te bewerkstelligen; tevens kan het dienen als een vertrekpunt met

betrekking tot een specifiek voor de veranderaar gewijzigd competentieoverzicht.

Innerlijke tegenstrijdigheid kan leiden tot persoonlijke dilemma’s projectleiders /

verandermanagers welke echter te pareren is door bewustzijn en acceptatie en te gebruiken als

indicator om erachter te kunnen komen wat speelt binnen het verandertraject [Radjesh Oedit

Doebé]. De richtingwijzer betreft in deze psychologische modellen die beschrijven welke

persoonlijke dilemma’s de projectleiders / verandermanagers tegen kunnen komen en hoe die

mogelijk te hanteren zijn. De ene stroming zoekt de oorzaak van dilemma’s in onbewuste innerlijke

conflicten (psychotherapie), een tweede in disfunctionele conditionering (gedragstherapie), een

derde in geblokkeerde groeiprocessen (cliëntgerichte psychotherapie), een vierde in

problematische denkpatronen (cognitieve therapie), een vijfde in zich herhalende onbevredigende

interactiepatronen (systeemtherapie) en een zesde in onze illusie dat we als individuen separate

identiteiten zijn in tijd en ruimte (transpersoonlijke therapie) [Mount e.a., 1998] [Grin e.a., 2010].

Een aanbeveling voor de projectleiders / verandermanagers van XXXX is om niet alleen te kijken

naar de competenties maar ook naar de leeftijdspopulatie. Het toepassen van het model van de

“biografische fit” denken in levensfasen [twynstraguddekennisbank.nl].

Onderstaand een aantal aandachtspunten waar de projectleiders / verandermanagers tegen aan

kunnen lopen c.q. niet goed uitvoeren [Kotter] [Tidd et al] [Hans Vermaak].

Page 77: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

77 | I n X X X X t i o n @ X X X X

• Teveel zelfgenoegzaamheid;

• Geen richtinggevende coalitie;

• Geen visie;

•Te weinig communicatie over de visie;

•Toestaan dat obstakels de nieuwe visie blokkeren;

•Falen om korte termijn successen te boeken;

•De overwinning te vroeg uitroepen;

•Negeren om de verandering te verankeren.

De opgave aan projectleiders / verandermanagers is er achter te komen als bovengenoemde

punten oorzaak zijn van onstane blokkades. In voorkomende gevallen is XXXXplegen van interne

coaches of andere specifiek deskundigen tot de mogelijkheden moeten behoren. Verder is het

XXXXzaam bij het opstellen van een definitief veranderplan terdege rekening te houden met wat in

Paragraaf 2.1.1.1 Succesfactoren [de inNovatieve ondernemer] staat:“De essentie van een

geslaagde start van inNovatie is het slaan van een brug tussen creativiteit en de dagelijkse

managementpraktijk. Het zijn twee werelden die in de praktijk soms lastig samengaan. Er zijn in de

praktijk zeven succesfactoren voor een goede start van inNovatie: 1) Urgentie, 2) Intern draagvlak,

3) Focus, 4) Out of the Box denken, 5) Klantinzicht, 6) gestructureerd creatief proces, 7) goede

business uitwerking. De op deze succesfactoren gebaseerde methode voor de ideationfase is

VOORT. Het acroniem wordt gevormd de eerste letters van elke stap en staat voor: Vertrekken,

Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren” en niet voorbij te gaan aan

Paragraaf 2.1.3 InNovatievalkuilen [Prof.dr.ir. Victor Gilsing]

“InNovatie en corporate ondernemerschap zijn in toenemende mate doorslaggevend voor een

gezond bedrijfsresultaat. Deze strategieën kunnen bijdragen aan duurzaam concurrentievoordeel

en daarmee de resultaten op de lange termijn garanderen. Veel bedrijven investeren daarom ook

in inNovatie en ondernemerschap, maar ondervinden daarbij serieuze problemen. Projecten zijn niet

succesvol en de gewenste resultaten blijven uit. Eén van de kernoorzaken voor dit falen zit in het feit

dat een inNovatieproject een fundamenteel andere managementaanpak vereist en andere vormen

van leiderschap, strategie, structuur, cultuur en mindset van mensen” met name.

Paragraaf 2.1.3 Kernoorzaken [Tidd et al] identificeren enkele valkuilen die gerelateerd kunnen

worden aan de ingrijpendheid, aard en object van inNovatie: Valkuil 1: Innoveren met interne blik,

Valkuil 2: Innoveren zonder doel voor ogen, Valkuil 3: Te groots inzetten, Valkuil 4: Geen controle

op behoefte, Valkuil 5: Gebrek aan projectmatig werken, Valkuil 6: Het probleem van

schaalbaarheid.

Tot slotte zal in het veranderplan een keus gemaakt moeten worden voor een Business Model

(Paragraaf 2.3.2.1) De behandelde theorie stelt dat organisaties zich continue moeten aanpassen aan

veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars weten

zich aan te passen en zijn gericht op snel leren in plaats van het behouden van status quo.

Wendbaarheid is de strategie voor de toekomst. Daar zal XXXX terdege rekening mee moeten houden.

[Babette van Loon] [Teece, 2010].

Opsteller: Urwin W. Staphorst (Bijlage thesis inNovatie) 20 Juli 2015 ODIBS (IAU) LA, CA – USA

Page 78: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

78 | I n X X X X t i o n @ X X X X

BIJLAGE 2 Interviewvragen

De onderstaande vragen hebben als doel de verschillende aspecten van inNovatie bij XXXX te beoordelen. Bij iedere vraag is maar één antwoord mogelijk (Niet waar, gedeeltelijk waar, helemaal waar). Het resultaat is teruggekoppeld naar de observatie en mondelinge vraagstelling aangaande, Cultuur en Leiderschap, Strategie, Mensen, Structuur, Middelen, Netwerken zoals gehanteerd bij de interne analyse (Paragraaf: 2.3.2.1 Figuur 17 Vraagstelling inNovatiemanagement) en vervolgens verwerkt bij Confrontatie en Integratie (Hoofdstuk 4) en de Knel en Verbeterpunten (Hoofdstuk 4).

1. Het doorvoeren van verbeteringen in onze diensten zien wij als een vorm van inNovatie.

2. Verbeteringen aan onze studieprogrammas zien wij niet als een vorm van inNovatie.

3. Onder innoveren verstaan we mede het aanbieden van nieuwe studierichtingen.

4. Veranderingen die doorgevoerd worden in onze werkwijze, zoals stijl van leidinggeven en interne 5 samenwerking, zien we als een vorm van inNovatie.

5. InNovatie is bij XXXX typisch een activiteit voor enkele specialisten.

6. Resultaten van prestatie indicatoren op het gebied van inNovatie worden structureel besproken.

7. Binnen XXXX wordt geprobeerd om alle medewerkers te betrekken bij het inNovatieproces.

8. Radicale vernieuwingen binnen onze organisatie zien wij als een vorm van inNovatie.

9. Onder innoveren verstaan wij ook het accrediteren volgens de richtlijnen van XXXX.

10. InNovatie zien wij het beste in samenwerking met studenten en docenten uitgevoerd.

11. Er bestaat een duidelijk idee bij de medewerkers van XXXX hoe inNovatie kan worden ingezet als

concurrentiemiddel (concurrentie voordeel).

12. XXXX beschikt over de capaciteit om inNovaties van idee tot implementatie en te managen.

13. Onze organisatiestructuur houdt inNovatie niet tegen, maar stimuleert inNovatie juist.

14. Er wordt veel energie gestoken in training en ontwikkeling van medewerkers.

15. We hebben goede win-win -relaties met onze werkveld contacten.

16. Onze inNovatie strategie is duidelijk gecommuniceerd naar iedereen.

17. Onze inNovatie projecten zijn normaal gesproken op tijd klaar en blijven binnen budget.

18. Medewerkers en management werken goed samen.

19. We nemen de tijd om onze inNovatie projecten te evalueren en ervan te leren.

20. We begrijpen de wensen van onze doelgroep goed.

21. Mensen weten wat de toegevoegde waarde is van XXXX t.o.v. andere vergelijkbare instituten.

22. Er zijn effectieve processen binnen XXXX waardoor iedereen de klantwens begrijpt

23. Medewerkers worden betrokken bij de verbetering van producten en processen.

24. We werken goed samen met andere instituten en het werkveld om up to date te blijven.

25. We mogen fouten maken. We leren van onze fouten.

Page 79: U.W. Staphorst MBA Thesis V 9.4

79 | I n X X X X t i o n @ X X X X

26. We kijken op een gestructureerde manier vooruit (met voorspellende methoden en technieken)

om toekomstige kansen en bedreigingen te identificeren..

27. We kunnen veranderingsprocessen goed managen van idee tot implementatie.

28. De structuur bij XXXX zorgt dat beslissingen snel genomen kunnen worden.

29. We werken goed samen met studenten en docenten in het identificeren en ontwikkelen van

nieuwe producten en diensten (z.a. een online leer omgeving).

30. We vergelijken onze producten en processen systematisch met andere bedrijven.

31. Het managementteam van XXXX heeft een gezamenlijke visie m.b.t. inNovatie

32. XXXX zoekt systematisch naar nieuwe productideeën (z.a. mobile lesruimten) .

33. Communicatie bij XXXX is effectief, en verloopt top-down, bottom-up.

34. We werken samen met andere bedrijven om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen.

35. We ontmoeten andere bedrijven en delen ervaringen om daarvan te leren.

36. Er is commitment en steun voor accreditatie van XXXX.

37. De structuur van XXXX zorgt in een vroeg stadium voor betrokkenheid bij een inNovatie.

38. Het beloningssysteem en waarderingssysteem van XXXX stimuleert inNovatie.

39. XXXX investeerd probeert externe netwerken die beschikken over o.a. specialistische kennis.

40. We zijn goed in het borgen van ervaringen en kennis.

41. XXXX monitoort nieuwe technische- en markt ontwikkelingen i.h.b. van strategieontwikkeling.

42. Het is duidelijk hoe een keuze gemaakt moet worden tussen inNovatie projecten bij XXXX.

43. We hebben een ondersteunend klimaat en kapitaal voor nieuwe ideeën van medewerkers.

44. We werken samen de ICT sector om docenten en studenten aan te trekken.

45. Er is een duidelijke link tussen de inNovatieve projecten en de strategie van de organisatie.

46. Er is voldoende flexibiliteit bij XXXX om kleine inNovatieve projecten snel tot uitvoer te brengen.

47. We werken goed samen in teamverband. We werken goed samen met lead users

48. We werken goed samen met change agents in de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten.

49. We meten om te weten hoe inNovatiemanagement van XXXX kan worden verbeterd.

50. XXXX zoekt zelf actief naar partners om inNovatieve producten en diensten te ontwikkelen.

51. Externe samenwerking in productontwikkeling heeft een toegevoegde waarde voor XXXX.

52. XXXX beschikt over een netwerk waarin inNovatieve ideeën ontstaan en ontwikkeld worden.

53. Er is voldoende kennis bij XXXX aanwezig om het accreditatieproces succesvol te doen zijn.

54. XXXX is een professionele organisatie en kom ook zo over bij medewerkers en derden.

55. Bij XXXX is inNovatie onderdeel van de dagelijkse praktijk.