Unit CCB

21 april 2009

LEIDERSCHAP & CRISISBEHEERSING

WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL

1

HET CRISIS SYSTEEM

© 2006 JP van de Sande RuGRellen in Holland 1600-1790 (5 jaars Gemiddelden)

30 25 30 35 25 25

© 2006 JP van de Sande RuGMaatschappelijke crises in Frankrijk 1830-1960 Bron: Tilly & Tilly, 1975

20 23 22 10 32 33

Vredesorganisatie en Oorlogsorganisatie

1. Opleidingen lang2. Selectie op bestuurlijke

capaciteiten3. Carrière gebaseerd op

foutvermijding4. Doelen langere termijn5. Democratische instelling en

leiderschap6. Zorg voor correcte

procedures7. Sancties voor relatief kleine

afwijkingen8. Rivaliteit tussen diensten9. Professionalisering 10. Preparatie

1. Opleidingen kort2. Selectie op inspiratie en

enthousiasme3. Carrière gebaseerd op

prestaties4. Doelen korte termijn5. Autoritaire instelling en

leiderschap6. “Cutting the red tape”

7. Polarisatie in sancties8. Overkoepelend doel reduceert

rivaliteit9. Improvisatie 10. Veerkracht

Wat is een crisis? Crisis is niet dat er veel kapot gaat, mensenlevens

verloren gaan, wetten en normen in het gedrang dreigen te komen, mensen vluchten, et cetera.

Dat is gewoon: WERK

Crisis is dat het besturende systeem het niet meer aan kan, overzicht verliest en de moed opgeeft.

Crisis heeft dus met bestuur te maken, niet met gebeurtenissen

Achteraf is er altijd wel te bedenken hoe er gereageerd had moeten worden

Dan moet het vooraf ook lukken!

Gevolgen van crisis• Omdat onze maatschappij in hoge mate

georganiseerd is, is ze zeer gevoelig voor crisis– Alles hangt met alles samen– Er zijn nog maar enkele grootschalig bruikbare

energiebronnen (electriciteit, gas, olieproducten, een beetje hout)

– Er zitten nog maar weinig overbodigheden in, dus ook weinig speelruimte. [die zit in: redundantie, voorraden, veel personeel, lage productiviteit]

– We zijn in vergaande mate gespecialiseerd– Hierdoor zijn de moderne mensen minder flexibel wat

het overleven betreft. (Een leven zonder GSM, TV, plastic, auto’s, Albert Heyn, etc. is ondenkbaar)

– Weinigen zijn nog op de hoogte van “natuurtechniek”

SubsystemenEen Crisis van enige omvang treft:• Logistiek (vrachtwagens, treinverkeer, privé-vervoer, havens,

overslag, pijpleidingen)

• Energievoorziening (electriciteit, gas, tankstations, batterijen)

• Gezondheidszorg (dokters, paramedici, zieken- en verpleeg-huizen, bejaardenzorg, kinderzorg)

• Communicatie (telefoon, internet, andere systemen)

• Semi-publieke instellingen (vliegvelden, stations, kantoren, ministeries, justitiële instellingen)

• Financiële en verzekeringsinstellingen• Overheid (landelijk, provinciaal, plaatselijk)

• En zeker ook: Het crisismanagement systeem zelf

EEN CRISIS IS MENSENWERK• CRISES HANGEN NAUW SAMEN MET

BETROKKENHEID VAN MENSEN– DIT ZOWEL VAN DE MENSEN DIE HET SOCIALE SYSTEEM VORMEN, ALS

VAN DE MENSEN DIE HET CRISISBEHEERSINGS SYSTEEM VORMEN

• CRISES WORDEN IN STAND GEHOUDEN DOOR MENSEN

– DIT ZOWEL DOOR DE MENSEN DIE HET SOCIALE SYSTEEM VORMEN, ALS

DOOR DE MENSEN DIE HET CRISISBEHEERSINGS SYSTEEM VORMEN • CRISES WORDEN OPGELOST DOOR

MENSEN– DIT ZOWEL DOOR DE MENSEN DIE HET SOCIALE SYSTEEM VORMEN, ALS

DOOR DE MENSEN DIE HET CRISISBEHEERSINGS SYSTEEM VORMEN

Lessen uit de psychologie zijn daarom niet onbelangrijk

MENSENWERK>>>> SYSTEEM• EEN SYSTEEM IS

– Een GEHEEL van (menselijke) ELEMENTEN – Los/Vast gegroepeerd in (menselijke) SUBSYSTEMEN– Die SAMENHANGEN & INTERDEPENDENT zijn– Een geheel dat INPUT moet verwerken– en OUTPUT levert– Een geheel dat boordevol foutenbronnen zit– Het systeem heeft doelen, die het in een steeds

veranderende omgeving moet zien te bereiken– INFORMATIE en FEEDBACK spelen grote rol

HET IS DAAROM BELANGRIJK HET SYSTEEM TE BEGRIJPEN

ÉÉN SYSTEEM??• Het lijkt alsof er twee systemen zijn

– Het CM (crisismangement) systeem– het slachtoffersysteem

• Dit is zeer misleidend, want– Het CM systeem bestaat uit los, of niet gekoppelde

subsystemen, die sterk veranderen in loop proces– Het slachtoffersysteem is geen systeem, maar output– De meeste mensen zijn echter noch prof. noch slacht.

• Het werkelijke systeem is de samenleving, waar het CM systeem deel van uitmaakt

– Dus: publiek heeft beide rollen– Dus: CM systeem kan ook slachtoffer zijn

De samenleving

Crisismanagementsysteem

Slachtoffersysteem

De crisis als systeem• Kenmerkend voor systemen is dat ze bij uitstek

gehoorzamen aan de wet van Murphy

• Deze luidt: als er iets vout kan gaan, gebeurdt dat ook

• We moeten dus streven naar systemen waarin niets fout kan gaan. Dat gaat zeker niet lukken door grote, ingewikkelde en strakke organisaties te creëren

• Een eenvoudige oplossing zou zijn om niets te verwachten en geen doelen of beleid te hebben

• Dit lijkt nogal onrealistisch. We moeten dus de capaciteit om fouten op te vangen maximaliseren, zonder verwachtingen, doelen en beleid af te schaffen: Flexibiliteit ofwel resilience

• Resilience is de mate waarin een systeem een aanvaardbaar service niveau kan leveren ondanks onverwachte uitdagingen, problemen en fouten.

2

HET CM SYSTEEM

© 2006 JP van de Sande RuGDe informele GROEP

STATUS

INCLUSION

BESTUUR

MANAGEMENT

UITVOERENDEN

Formele vs Informele hierarchie

LEIDERSCHAP• Leiderschap impliceert iets dat geleid wordt• Is dat “de organisatie”? • Het is steeds een groep mensen, en de processen

daarbinnen, het systeem dus. • Deze processen kunnen niet te ver afwijken van wat als

‘natuurlijk’ ervaren wordt.• Formele en informele verhoudingen moeten met elkaar

kloppen

• Twee hoofdsoorten: Taakleider en Sociaal-emotionele leider (Bales)

• Soms scoren leiders hoog op beide

• Andere onderverdeling: Transactioneel-Transformationeel• Laatste afgeleid van Charismatisch leiderschap (Weber)

CRISISLEIDERSCHAP• Crisis: Ernstige verstoring van normale gang van zaken en

organisatievormen. Per definitie niet goed voorbereid • Gevolg: Nieuwe normen en organisatievormen zijn nodig.

Ieder doet wat hem goed dunkt. Dit resulteert meestal in CHAOS.

• In crisis is richting nodig en elke richting is beter dan geen. • In crisis zoeken mensen daarom naar leiderschap:

voorwaarde voor EEN richting• Leider moet geschikt zijn voor identificatie• Als leider als ‘een van ons’ en dus sterk en eerlijk wordt

gezien, effectief tegen geruchten• In crisis onmogelijk om snel juiste info te krijgen, daarom

wordt informatie van leider die ‘een van ons’ is, geloofd

Charismatisch of transformationeel leiderschap. Freud’s visie (1923)

• Basisidee– Mens heeft ingeboren sociale mechanismen– Deze komen helderst tot uiting in de Oerhorde– Liefde en haat liggen dicht bijeen en kunnen tegelijk voorkomen

• Uitgangseisen– Leider heeft of verwerft bijzondere competenties in woord en daad en fascinatie met idee– Leider heeft Narcistische persoonlijkheid– Leider heeft daardoor grote behoefte aan zelfbevestiging– Leider heeft voor alle onderschikten persoonlijke belangstelling

• Ontwikkeling– Op grond van deze competenties verwerft leider crediet– Crediet wordt door leider gezien als steun voor narcistische keuze– Volgers beginnen zich door libidineuze mechanismen te identificeren met leider– Deze identificatie bevestigt narcistische keuze verder

• Gevolgen:– Door identificatie wordt wens leider als eigen wens gevoeld– Leider wordt steeds sterker– Elke volger heeft idee van persoonlijke band met leider

CRISISMANAGERS• Vergeleken met de burgers zijn organisatoren en

crisismanagers een nogal homogene groep

• Ze zijn intensief bezig met het onderwerp, maar gaan daarbij vaak sterk uit van hun eigen inzichten

• Ze zijn bovendien intensief bezig met zichzelf– Vooropgezette ideeën– Trots van de professional– Carrière– Competitie met andere managers– Conflicterende inzichten binnen organisatie– Angst voor reputatieverlies

© 2006 JP van de Sande RuGDe wet van Pleuris

P = VRM²

P= pleuris-sterkteV= verwijtbaarheidR= relevantieM= mediageniekheid

VANDAAR DAT IN OOK IN CRISISSITUATIESEEN BELANGRIJK VERKLAREND MECHANISME

GEVORMD WORDT DOOR:

PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

SLECHTS ENKELE CONCLUSIES1. Een crisis is een systeem en dient als zodanig te worden opgevat

2. Een flexibel, of resilient systeem is in crisissituaties te prefereren

3. Een systeem is flexibeler naarmate de componenten autonomer zijn

4. Een systeem met massale groepen mensen levert zelden grote problemen: zelf organiserend vermogen is groot

5. Maar als problemen ontstaan breekt zeker de pleuris uit

6. Kenmerkend voor een crisis is dat hij onverwacht is en dus om improvisatie vraagt

7. De belangrijkste taak van de leiding ligt vooraf: in het vormgeven van het systeem

8. Maar ook zeer belangrijk is het inspireren van vertrouwen, zodat improvisatie plaats kan vinden.

9. Het beducht zijn voor het uitbreken van de pleuris is een normale en te respecteren motivatie

HELAAS

IS DE TIJD WAT KORT

maar

MEER INFORMATIE VINDT U OP

WWW.vandesandeinlezingen.nl

3

DENKEN OVER HET SYSTEEM

Model van uitbreiding van gedrag (Chaos model)

AANTAL

Be-Trok-kenen

STERKTE STIMULUS

© 2006 JP van de Sande RuGTwee manieren van denken

Weick’s model

Dubbel-zinnigheid

(Equivocality)

Gedrag(Enactment)

Procedures(Selection)

Structuren(Retention)

2a

BELEIDPREPARATIE

&DE GEVOLGEN

Unintended consequences (Merton, 1936)

• Beleid is gericht op het verbeteren van een toestand• Hierbij gaat het nooit om de “werkelijke” toestand,

maar altijd om de perceptie ervan• Maatregelen hebben, naar men aanneemt gunstige

gevolgen voor die aspecten waar men zich bewust van is

• Er zijn ook vele aspecten die men niet in de redenering betrekt omdat men ze niet ziet

• Het effect op deze aspecten is dus niet voorzien• We noemen dat onbedoelde gevolgen• Deze kunnen soms zo nadelig zijn dat ze het nuttig

effect van de bedoelde gevolgen overtreffen

Unintended consequences (Merton, 1936)

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Factor 6

BELEID POSITIEVEGEVOLGEN

+

-

NEGA-TIEVE

GEVOLGEN

10 Onbedoelde gevolgen van huidig beleid1. Door nadenken over mogelijkheden worden steeds meer

mogelijkheden saillant2. Daardoor moet steeds meer georganiseerd worden3. Door organiseren voorbereiding wordt reactie meer star4. Door nadruk op professionalisering ontstaat tweedeling

CM<>PUBLIEK5. Door tweedeling daalt efficacy publiek en slaapt het in6. Voorbereiding impliceert concentratie: bepaalde zaken raken

daardoor uit zicht7. Specialisatie: over werk expert hoef je zelf niet te denken8. Door vroege waarschuwing ontstaat gewenning aan angst9. Gewenning aan angst geeft onverschilligheid en wantrouwen

in overheid10. Door waargenomen vermindering risico neemt risicogedrag

toe

Kans op onbedoelde gevolgen1. Hoe complexer een systeem is, hoe groter de kans op OG2. Hoe meer het beleid op goede bedoelingen ipv realistische

analyse is gebaseerd, hoe groter de kans op OG3. Hoe meer men technische oplossingen zoekt voor

menselijke problemen, hoe groter kans op OG4. Hoe veiliger men zich voelt, hoe groter kans op OG5. Bij korte-termijn-beleid grotere kans op OG op lange

termijn. Dit geldt ook omgekeerd6. Als steun voor beleidsmakers niet unaniem is, is

tegenwerking door andere partijen waarschijnlijk. Dus: Hoe meer tegenwerking, hoe meer OG

7. Schijnbare OG: soms bedoelen beleidsmakers iets anders dan ze zeggen te bedoelen en zijn OG feitelijk bedoeld.

3

MANAGEN VANHET SYSTEEM

Preparatie versus Improvisatie 1• Wildawsky: Anticipatie versus Veerkracht

– Riskless society: Anticipatie op alles? – Nee, te duur en te ingewikkeld– Juist bij crises dient er een evenwicht te zijn tussen Preparatie en

Improvisatie– Professionalisering zorgt voor tweedeling: helpers en slachtoffers– Momenteel ligt nadruk te zeer op professionele preparatie– Daardoor neemt de hoeveelheid procedures enorm toe– Dat leidt tot wantrouwen jegens en afwijzing van hulp publiek

• MAAR: bij rampen vindt 90% van reddingen plaats binnen 1 uur

– Men moet daarom trachten veerkracht te organiseren (bijv Suppoosten, Vrijwilligers, Buurtwachten, Wijkregisseurs, EHBO-ers)

Preparatie versus Improvisatie II• Kan veerkracht op grootschalig niveau

ingebouwd?• Stabiliteit van geheel is afhankelijk van instabiliteit

(veerkracht) delen Tracht geheel zo te maken dat delen opgeofferd kunnen (Rule of sacrifice)

• Door trial & error worden wel verliezen geleden, maar geheel blijft behouden (denk aan Guerrilla oorlogen)

• VOORBEELD• Hierarchisch (Ministeries, Leger, ME)

– Makkelijk te commanderen -Gerichte voorbereiding mogelijk– Weinig flexibiliteit in Inzet en optreden

• Autonome groepen (GHOR, brandweer)– Veel leegloop en afwachten -Taken zijn bekend en worden autonoom

uitgevoerd– Leiding minder cruciaal, coördinatie is voldoende

© 2006 JP van de Sande RuGPreparatie versus Improvisatie III• Elk noodplan dient gepaard te gaan met contingency

planning: scenario’s voor minder waarschijnlijke varianten. Dit lukt zelden goed, dus:

• Organisatievorm bepaalt flexibiliteit– Hoe meer kleinschalige gebufferde interdependentie, hoe beter– Dus relatief kleine autonome groepen – Materialen en gereedschappen moeten beschikbaar en robuust zijn

(dus niet afhankelijk van intacte superstructuur)– Centrale sturing moet globaal zijn (dus geen CCtv in

beleidskamer)– Probeer van elk nadeel het voordeel te zien– Zoektermen: Improvisatie, Flexibiliteit, Resilience,

Veerkracht, Emergence, Coping, Adaptation, Autonomie, Sense-Making

Nuttige links• http://www.crowddynamics.com/

– Engelse firma in planning van evenementen. Deed o.m. Olympische spelen en Hadj. Heel veel nuttige info

• http://www.econlib.org/library/ENC/RisklessSociety.html– Kort stuk van Wildavky, waarin enkele hoofdlijnen van zijn

denken worden uiteengezet

• http://understandingkatrina.ssrc.org/Wachtendorf_Kendra/ – Lessen uit WTC en Cathrina m.b.t. organisatie rampbestrijding

• Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag– Boek dat zeer veel onderzoek over rampen etc., op zeer heldere

wijze samenvat.

Het RAM• Bij preparatie dient men juiste kansinschattingen te maken• Kansen hangen van vele factoren af• Zelfs experts kunnen maar een beperkt aantal factoren aan• Er is dus behoefte aan een instrument om veel factoren

tegelijk te verwerken• Het Risico Analyse Model is zo’n instrument• Twee doelen:

1. Voorspelling risico’s

2. Beslishulp

– Doel 1 werkt voorlopig op basis expert oordelen– Zolang nog weinig data voorhanden zijn is vooral doel 2

operationeel.

RAM

RAM

4

CONCLUSIES

BIJLAGEN

Enkele belangrijke kwesties die niet aan de orde konden komen

Zie ook www.vandesandeinlezingen.nl

Evenwichten

• Een evenwicht bestaat uit twee tegengestelde krachten:

• een noemen we stuwend, de ander remmend.

Als ze even sterk zijn houden ze elkaar in evenwichtWordt de stuwende sterker dan verschuift het evenwicht naar rechtsWordt de remmende sterker, dan naar links

Evenwichten• Elk van die krachten kan uit vele componenten bestaan

ANONIMITEIT

ONDUIDELIJKHEID

ANARCHIE

SENSATIEZUCHT

VIJANDSCHAP

VERVELING

KENNEN & GEKEND WORDEN

AFSPRAKEN

GERESPECTEERDE LEIDING

ANGSTIGHEID

WEDERZIJDS RESPECT

INTERESSANT PROGRAMMA

Quasi-stationnaire evenwichten (Lewin, 1952)

Begin toestand:

Verhoog druk in gewenste richting:

Verlaag kracht in ongewenste richting

Arousal & Stress: Oorzaken en gevolgen• Oorzaken (sterke tegengestelde krachtenvelden)

– Arousal: Korte termijn verhoging activatieniveau, Ontstaat in crisis situaties door spanning (approach-avoidance). Voorbereiding actie in fysieke en psychologische zin.

– Stress: Lange termijn hoog activatieniveau zonder oplossing, Ontstaat in langdurende spanning in onoplosbare crisis situaties (freezing), komt voort uit waargenomen verliessituatie.

• Gevolgen (instabiliteit van systeem: FFF)– Arousal: Vernauwing aandacht, (Schijn) zekerheid, Aanval en

vlucht wisselen af, Ongevoeligheid straf en pijn, Andere tijdsbeleving, Emotionaliteit, Gedrag moeilijk te stoppen, Soms onvoorspelbaar.

– Stress: Onzekerheid, Fatalisme, Lichamelijke klachten, Drinken, Drugs, Terugtrekken, Desperate maatregelen

DUWEN

Dom duwen: de stroomstok

Slim duwen: gebruik van vluchtinstinct

TREKKEN

Dom trekken: man die Yak trekt

Slim trekken: Hoe vang je dingos?

Effecten van trekken en duwen

• Slim trekken

• Slim duwen

• Dom trekken

• Dom duwen

ToenemendeSpanningMinder flexibititeitGrotere problemen

Toverwoord

• Belangrijk lijkt management van evenwichten• Hiertoe inventariseren wat stuwende en remmende

krachten zijn.

• Dan op slimme manier krachten in ongewenste richting verkleinen, het is altijd beter in gewenste richting iets aantrekkelijks te plaatsen dan ze in gewenste richting te duwen.

• Voor het management van evenwichten in massa’s zijn drie stadia te onderscheiden: Crowd management, Crowd control en Riot control

Post crisis management• Belangrijk, maar van een andere orde

• Naar mensen toe

• Naar politiek en Media toe

• Het allerbelangrijkste is EVALUATIE

• Als resultaten evaluatie niet naar alle betrokkenen doorgegeven worden is evalueren zinloos

Drie soorten crisis management

1) Precrisis management

preparatie: organisatie, poppetjes, proceduresDoel: Scheppen voorwaarden gewenste orde

2) Crisis control

implementatie van preparatiemaatregelenDoel: Handhaven nog bestaande orde

3) Crisis bestrijding

onderdrukken problemenDoel: Herstellen niet meer bestaande orde

Problemenworden

steeds groter

Onzekerheid rond rampen• Bijlmerramp (4 oct 1992)

– 4000 eerste schatting. Na 14 dagen 43

• Enschede (13 mei 2000)

– 4400 eerste schatting. Na 10 dagen 21

• WTC aanslag (11sept 2001)

– 30000 eerste schatting. Na 3 weken 2800

• Wie is verantwoordelijk voor tellingen. Hoe gebeurt controle?

• Voor een technische analyse van dit soort problemen en een suggestie van oplossing zie Suykerbuyk (2005)

• http://www.pih.be/opleiding/elektronica/eindwerken/students/Suykerbuyk_Jan/Thesis_Suykerbuyk_Jan.pdf

© 2006 JP van de Sande RuGRationaliteit• Is vooral een overweging in Prescriptieve

(Normatieve) modellen.

• Wat is Rationaliteit?– Keuzemakers hebben als doel de eigen opbrengst te

maximaliseren– Keuzemakers weten voor welke termijn ze kiezen– Keuzemakers zijn volledig op de hoogte van de regels en

mogelijkheden van de situatie, en kennen de kansen– Keuzemakers kennen utitilies van alle mogelijke

uitkomsten en kunnen deze met elkaar vergelijken

© 2006 JP van de Sande RuGIntergroepsconflict

COMPETITIE

MACHTSTACTIEKEN

CATEGORISATIE

C

O

N

F

L

I

C

T

EXT.ATTRIBUTIE

MISPERCEPTIE

IN- OUT BIASSTEREOTYPEN MOREEL (DIABOLISERING)

VIRIEL

COMMITMENT

RECIPROCITEIT

AROUSAL

C

O

N

F

L

I

C

TCOHESIE

IN-G-COOPERATIE

substantial

procedural

personal

© 2006 JP van de Sande RuGFrench & Raven (1958) The Bases of Power

• Macht moet ergens op berusten. Machtsbronnen:– Beloning

– Straf

– Identificatie

– Autoriteit

– Expertise

– Informatie

• De bronnen van macht liggen bij de behoeften van O. Gebaseerd op Simmel (1917)

• Omdat deze behoeften aan gewenning onderhevig zijn, kan macht slijten (Veen, 1985)

• Macht is, door de gelijktijdige werking van bronnen, altijd reciprook. (macht en tegenmacht: The balance of Power)

reinforcement

relatie

kennis

Macht wordt gegeven• Om macht te krijgen moet men zich bewijzen• Als lageren geen vertrouwen hebben, heeft machtige geen

werkelijke invloed• De evaluatie van gedrag (vaak prestaties) is het draaipunt• Daarbij hoort duidelijk: Bejegening & Sociale vaardigheid• Vandaar belang van sociaal netwerk (de Waal, 1982)

• Coalities vormen de motor van evaluaties en daarmee van statustoekenning

• Meeste mensen zijn onrealistisch optimistisch• Ook collega’s, familieleden en vrienden beoordelen gedrag

onrealistisch optimistisch• Ze proberen dit optimisme te beschermen tot het niet meer

kan. Dan desertie

Charisma: Transformatie (Bass, 1997)

• Geen transacties, maar transformatie ofwel Geen onderhandeling maar inspiratie

• Goed kunnen communiceren

• Bronnen:• Idealised influence

• Inspirational motivation

• Intellectual stimulation

• Individualised consideration

• Eerder beschrijving aspecten dan beschrijving proces