Uitvoeringsplan ICT op Open Amsterdams Peil Versie 1.1 Status: definitief November 2010

2

Samenvatting De Amsterdamse ICT is ernstig versnipperd, zoals McKinsey in 2008 heeft aangetoond. Daardoor wordt het steeds moeizamer om aan de verwachtingen te voldoen, er zijn veiligheidsrisicos en de kosten zijn te hoog. Conform het gestelde in het Programakkoord wil het college deze situatie aanpakken. Het college kiest daarbij voor een uniforme en adequate dienstverlening, zowel intern als naar buiten toe. En dat onder een centrale, bedrijfsmatige sturing op kosten en kwaliteit en een beheerst, stapsgewijs veranderingsproces om die adequate dienstverlening te bereiken. Uit het McKinsey rapport blijkt dar er eerst een inhaalslag gemaakt moet worden op achterstallig onderhoud: het vervangen van verouderde apparatuur en programmatuur. Vervolgens wordt een uniform basispakket aan ICT-voorzieningen ingericht (pcs, printers, netwerk, telefonie, datacenters, standaard applicaties, beveiliging en beheer). Dit wordt stapsgewijs gedurende deze raadsperiode in de hele gemeentelijke organisatie ingevoerd. Ook wordt gemeentebreed een uniform financieel systeem ingevoerd, zodat financile processen worden gestroomlijnd en financile gegevens beter uitwisselbaar worden. Om dit alles mogelijk te maken wordt de ICT-organisatie centraler ingericht met de focus op de samenhang in de stad (i.p.v. autonome ICT-afdelingen per dienst en stadsdeel). De nieuwe organisatie wordt geprofessionaliseerd en ook geleidelijk opgebouwd. Tenslotte wordt samenhang gecreerd in de ketenprocessen van de gemeente zoals vergunningverlening en subsidieverstekking. Daardoor kan ook voor de ketenprocessen de ICT kan worden gestroomlijnd, door bijvoorbeeld n gemeentebreed systeem in te richten voor vergunningverlening. Met de stadsdelen is een convenant opgesteld over de samenwerking op het gebied van ICT. De activiteiten vergen een incidentele investering van 94 miljoen, verdeeld over de begrotingsjaren 2010 2014. Vanaf 2014 wordt een structurele besparing van 21,4 miljoen per jaar gerealiseerd op een totaal van 128 miljoen. Alle ICT-activiteiten, zowel de projectmatige zaken voortkomend uit dit plan als de reguliere operationele activiteiten, worden onder centrale sturing geplaatst. Dit is noodzakelijk om de zaken bestuurlijk en ambtelijk beheersbaar te maken en te houden.

3

Inhoud 1 Inleiding............................................................................................................................42 Samenvatting van de diagnose ......................................................................................5

2.1 Versnippering als kernprobleem .................................................................................52.2 Lering van het verleden ..............................................................................................52.3 De noodzaak van beheerste actie ..............................................................................6

3 Ambitie en keuzes ...........................................................................................................74 Aanpak............................................................................................................................11

4.1 Sporen......................................................................................................................114.2 Achterstallig onderhoud wegwerken .........................................................................124.3 Basispakket ICT-voorzieningen inrichten..................................................................134.4 Gemeentebreed financieel systeem implementeren .................................................144.5 ICT-organisatie professionaliseren ...........................................................................154.6 Keten ICT rationaliseren ...........................................................................................18

5 Sturing ............................................................................................................................205.1 Besturingsmodel.......................................................................................................205.2 Risicobeheersing ......................................................................................................22

Bijlagen.................................................................................................................................23Bijlage 1 Resultaten per spoor ........................................................................................23Bijlage 2 Financin .........................................................................................................31Bijlage 3 Potentile projecten Ketenprocessen...............................................................34Bijlage 4 Convenant ICT Stadsdelen ..............................................................................36

4

1 Inleiding De gemeentelijke Informatie- en communicatietechnologie (ICT1) vergt de komende jaren veel aandacht. In de vorige collegeperiode kwam steeds duidelijker naar voren dat het historisch gegroeide stelsel van ICT-systemen de gemeente voor toenemende problemen stelt. Dit vormt een bedreiging voor de continuteit, de veiligheid en de toekomstbestendigheid van de gemeentelijke dienstverlening en bedrijfsvoering. Het op verzoek van het college opgestelde McKinsey-rapport uit 2008 heeft de problematiek helder in kaart gebracht. Als antwoord hierop is in het programakkoord 2010-2014 voorzien in een investering van 100 miljoen om het verouderde ICT-stelsel van de gemeente te vernieuwen. Werkprocessen en de bijbehorende informatievoorziening van de gemeente dienen te worden gerationaliseerd. De ICT-systemen dienen gemeentebreed te worden gestandaardiseerd en geconsolideerd. Uitwisselbaarheid van gegevens en herbruikbaarheid van oplossingen moeten pijlers worden van het Amsterdamse informatiebeleid. De eenmalige investering moet, aldus het Programakkoord, in 2014 structurele besparingen mogelijk maken. In het programakkoord is vastgelegd dat het college bij de begroting 2011 met een uitvoeringsplan komt. Deze notitie bevat het gevraagde uitvoeringsplan. Ons college heeft in haar begrotingsvoorstellen ruimte gereserveerd voor de activiteiten die in 2011 zullen worden uitgevoerd. Die moeten ook leiden tot het eerste deel van de gevraagde besparingen. Het gemeentebreed opnieuw inrichten van het ICT-stelsel is een omvangrijke en complexe opgave, waaraan risicos zijn verbonden. Het college hecht daarom veel belang aan een gefaseerde en beheerste uitvoering. Essentieel in het uitvoeringsplan is dat college en raad in staat worden gesteld de voortgang stap voor stap te volgen. Belangrijke nieuwe stappen worden telkens expliciet bestuurlijk voorgelegd. Deze notitie is als volgt ingedeeld:

Hoofdstuk 2 bevat een samenvatting van de diagnose, die berust op eerdere documenten, waaronder het McKinsey-rapport.

In hoofdstuk 3 geeft het college de strategische keuzes weer over de rol die de ICT speelt bij de gemeentelijke interne en externe dienstverlening, en over de sturing op de ICT en het veranderingstraject.

Het college stelt in hoofdstuk 4 een samenhangend pakket aan maatregelen voor om de ICT op orde te brengen, inclusief kosten en besparingen.

In hoofdstuk 5 wordt de sturing beschreven, waaronder de relatie tot college en raad en de maatregelen omtrent risicobeheersing.

1 onder ICT wordt het volgende verstaan: het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van een organisatie. ICT is een vakgebied dat zich met informatiesystemen, telecommunicatie en computers bezighoudt. Hieronder valt het ontwikkelen en beheren van systemen, netwerken, databanken en websites. Ook het onderhouden van computers en programmatuur en het schrijven van administratieve software valt hieronder. In de context van de gemeente valt niet-administratieve software, zoals bijvoorbeeld regelsoftware voor verkeerslichten of software ingebouwd in apparatuur die luchtkwaliteit meet, hierbuiten.

5

2 Samenvatting van de diagnose

2.1 Versnippering als kernprobleem Het in 2008 door McKinsey uitgevoerde onderzoek benoemt de versnipperde aansturing van de Amsterdamse ICT als kernprobleem. De versnippering van de ICT is een logisch gevolg van de versnippering in de organisatie. Elk gemeenteonderdeel kan zijn eigen oplossingen kiezen voor ICT-vraagstukken. Dit heeft geresulteerd in een veelheid aan ICT-systemen die niet of slechts moeizaam met elkaar kunnen communiceren. De uitwisseling van gegevens en de implementatie van gemeentebrede projecten zoals de Wabo is daardoor moeilijk, kostbaar en soms zelfs onmogelijk. De Amsterdamse ICT is als een huis met talloze deuren, wat veiligheidsrisicos en risicos ten aanzien van de bedrijfscontinuteit met zich meebrengt. De kosten zijn hoog, omdat niet geprofiteerd kan worden van schaalvoordelen en er extra investeringen nodig zijn om de gewenste samenwerking tussen de systemen tot stand te brengen. De verdere ontwikkeling van de ICT, die zorgt dat de gemeente kan blijven voldoen aan de eisen die de samenleving aan haar stelt, is in de huidige decentrale organisatiestructuur niet mogelijk. Zie voor een nadere toelichting op deze diagnose het rapport Doorlichting IT conclusies en aanbevelingen, McKinsey&Company, augustus 2008.

2.2 Lering van het verleden De ICT in Amsterdam is dus ernstig versnipperd. Die constatering is niet geheel nieuw al eerder was gebleken dat de Amsterdamse versnippering belemmerend werkt bij gemeentebrede initiatieven of bestuurlijke ambities. In 2003 was de aanleiding de wet op de basisregistraties: elke gemeente werd verplicht een zestal basisregistraties (voor personen en vastgoed) in te voeren, en deze centrale bronnen te hanteren bij elk gebruik van de gegevens. Een voorbeeld hiervan is dat de sociale dienst geen eigen registratie van clinten meer mocht bijhouden, maar naam- en adresgegevens moest putten uit de basisregistratie. In de Amsterdamse situatie werd dat ook toen als een flinke uitdaging gezien. Een aantal informatie-intensieve diensten2 is vervolgens gestart met het programma Basisregistraties en Infrastructuur (BRI). Dit heeft tot twee sporen geleid:

De gezamenlijke aanpak voor de ontwikkeling en het gebruik van de basisregistraties, wat aanzienlijke investeringen vergde.

De samenvoeging van diverse operationele ICT-taken van acht diensten in het Servicehuis ICT (SHI). SHI is medio 2006 opgericht en per 1-1-2007 van start gegaan. Uitgaande van veronderstelde synergiewinst is een structurele bezuiniging op de desbetreffende budgetten doorgevoerd om de investeringen in de basisregistraties te financieren.

De aanpak met het SHI is, achteraf beschouwd, mis gegaan:

Acht ICT-infrastructuren zijn bij elkaar geplaatst, maar er was geen budget beschikbaar om deze acht te migreren naar n gemeenschappelijke infrastructuur. De versnippering bleef in stand.

De bezuiniging op de operationele budgetten werd opgevangen door vervangingsinvesteringen zo lang mogelijk uit te stellen. Hierdoor is achterstallig onderhoud opgelopen.

Onduidelijke afspraken tussen het SHI en haar acht afnemers leidden tot permanente disputen over de verdeling van taken en kosten, en tot ontevredenheid over de prestaties van SHI.

2 Bestuursdienst, (voormalig) Dienst Advies en Beheer, Dienst Belastingen, Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, (voormalig) Dienst Persoonsgegevens, Dienst Werk en Inkomen, (voormalig) Dienst Wonen, Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam, (voormalig) Facilitair Bedrijf Amsterdam en (voormalig) dienst Zorg en Samenleven.

6

In de situatie die hierdoor was ontstaan, werd door de wethouder de hulp van McKinsey ingeroepen, leidend tot de rapportage van 2008. Het college heeft daarop een directeur ICT aangesteld. Tevens is in deze periode een nadere financile inventarisatie bij de diensten en stadsdelen gedaan, omdat McKinsey had geconstateerd dat de financile informatie tekortschoot. Hieruit is gebleken dat diensten en stadsdelen samen in 2008 rond de 128 miljoen uitgaven aan ICT. Sindsdien zijn de ontwikkelingen in een versnelling gekomen, voortbouwend op de lessen uit het verleden en de diagnose van McKinsey:

Het (re)organisatieplan, het besluit om de gemeentelijke informatiebeleidsafdeling en het SHI samen te voegen tot een Dienst ICT (okt. 2009).

De instelling van een overleg- en besluitvormingsstructuur op het gebied van ICT voor diensten en stadsdelen. Hierbij zijn verwante diensten gebundeld in clusters, zodat besluitvorming getrapt kan plaatsvinden. Er zijn de zogeheten clusters Ruimtelijk Domein, Sociaal Domein en Besturing & Ondersteuning. Daarnaast zijn de stadsdelen ook gebundeld in een cluster.

Een conceptversie van het Realisatieplan ten behoeve van raadscommissie (vorige raadsperiode) en de onderhandelaars Programakkoord (maart 2010).

Voorlopige Quick scan (7-9-2010) van McKinsey op een conceptversie van het Realisatieplan, waarin adviezen staan hoe de aansturing van het ICT werkveld nader ingevuld moet worden. Deze Quick scan verschijnt in definitieve vorm na afronding van het onderhavige document.

Een inventarisatie van achterstallig onderhoud en de aanpak van dat onderhoud. Het reduceren van ICT-ambities tot een realistisch niveau. Een voorbeeld is het in

2009 gestopte IZI-project voor zaakgericht werken. Hiermee werd een te ambitieus en weinig kansrijk projectvoorstel gestopt, waardoor een grote aanbesteding, verdere uitgaven en onzekere resultaten zijn voorkomen.

Met de resultaten uit bovenstaande ontwikkelingen is er nu voldoende materiaal om de verdere ontwikkeling van de ICT aan te pakken.

2.3 De noodzaak van beheerste actie Het hierboven geschetste beeld is samen te vatten tot de volgende drie problemen:

1. Amsterdam kan steeds moeizamer en tegen hoge kosten voldoen aan de eisen en verwachtingen die het bestuur en de samenleving hebben. Dat geldt voor het streven om als n overheid naar buiten te treden, maar ook voor de uitvoering van de beleidsvoornemens die in het collegeprogramma zijn opgenomen. Amsterdam kan haar maatschappelijke prestaties onvoldoende leveren. Verder raakt Amsterdam achterop ten opzichte van andere overheidsorganisaties en stuit op problemen bij de invoering van nieuwe wetten.

2. Er zijn veiligheidsriscos, vooral door het grote aantal applicaties en de verschillen in infrastructuur. De risicos betreffen zowel de continuteit van de bedrijfsvoering als de bescherming van persoonsgegevens. De systemen en netwerken van de gemeente zijn onvoldoende beveiligd. Sommige systemen hebben geen of onvoldoende uitwijk- of backup-faciliteiten.

3. De kosten zijn te hoog. Door de versnippering van het ICT-landschap liggen de kosten voor aanschaf, beheer en onderhoud ruim boven het landelijke gemiddelde. De ICT-kosten per ambtenaar behoren tot de hoogste in Nederland.

Het college is van mening dat de nuloptie (niets doen) in de geschetste situatie onacceptabel is: dit levert te grote risicos op voor de continuteit van de gemeentelijke werkzaamheden, voor de veiligheid en voor het kostenniveau. Er is een aanpak nodig die niet alleen de genventariseerde problemen oplost, maar die tevens voorkomt dat dergelijke problemen in de nabije toekomst weer optreden. De ervaring leert echter dat grote ICT-projecten bij de overheid het risico lopen om onbeheersbaar te worden. Dit heeft doorgaans grote gevolgen voor de tijdsduur, de kosten en de kwaliteit. Daarom kiest het college voor een stapsgewijze, risicobewuste aanpak zonder big bang. Grote veranderingen zijn noodzakelijk, maar wel op beheerste wijze. Dit wordt toegelicht in het volgende hoofdstuk.

7

3 Ambitie en keuzes De digitalisering van onze maatschappij is een feit. Interactie met burgers en bedrijven, maar ook met medeoverheden, worden steeds vaker digitaal ondersteund of uitgevoerd. ICT is niet langer facilitair, ondersteunend, maar een wezenlijk onderdeel van onze maatschappelijke prestaties geworden. Het is de verantwoordelijkheid van het bestuur van Amsterdam om deze maatschappelijke ontwikkeling binnen de gemeentelijke organisatie in goede banen te leiden. Dat de gemeentelijke organisatie op het gebied van grote ICT-innovaties slechte ervaringen heeft vraagt om een andere aanpak meer van hetzelfde voldoet niet. Bestuur en ambtelijke organisatie moeten afscheid nemen van dat verleden en stapsgewijs, door middel van keuzes, maatregelen en daadkracht, een nieuwe werkelijkheid realiseren. Het college kiest er dan ook voor om ondanks de actuele financile beperkingen in te zetten op de volgende ambitie: Missie Amsterdam streeft naar een ICT waarmee zij haar maatschappelijke ambities

kan realiseren, op een gebruikersvriendelijke, betrouwbare, veilige en kostenefficinte manier. Deze ICT zal uniform en adequaat zijn en staat onder centrale sturing.

Visie Gegeven de uitgangssituatie betekent dit dat gekozen wordt voor: het aanpakken van het achterstallig onderhoud in de ICT het inrichten van een basis ICT-voorziening het gemeentebreed uitrollen van een uniform financieel pakket het professionaliseren van de organisatie het gemeentebreed rationaliseren van de keten-ICT.

Strategie De overgang van de huidige naar deze toekomstige ICT-inrichting zal stapsgewijs en beheerst plaatsvinden. Er wordt een centrale sturing ingericht voor alle veranderingen en lopende activiteiten.

Deze punten worden in de volgende hoofdstukken uitgewerkt. Met de stadsdelen is een convenant overeengekomen, zie bijlage 4 Convenant ICT Stadsdelen. Hierin is de sterke intentie opgenomen om samen te werken op het gebied van ICT. Concrete afspraken hierover worden in maart 2011 gemaakt. Het is de overtuiging van het college dat het realiseren van deze ambitie alleen lukt, wanneer er voor de gemeentelijke organisatie een aantal keuzes gemaakt wordt die een trendbreuk vormen met de huidige situatie. Hieronder worden die keuzes beschreven. Keuze 1: het college kiest voor uniforme en adequate ICT-dienstverlening. De ICT-dienstverlening ondersteunt de maatschappelijke ambities van de gemeente en ondersteunt haar interne organisatie. De ICT die het college hiermee kiest is:

Standaard: we kiezen voor uniforme ICT oplossingen voor alle diensten en stadsdelen. Hiermee kan Amsterdam beter als n geheel functioneren. Uniforme ICT oplossingen leiden tot consistente serviceverlening richting de klant, en tot efficintere ICT bij de gemeente. Het is immers eenvoudiger en goedkoper om n ICT-oplossing te selecteren dan voor ieder organisatieonderdeel een aparte te realiseren en onderhouden.

Klantgericht: de gemeente richt haar processen in vanuit het gebruikersperspectief.

Bij het (her)ontwerp van processen wordt van buiten naar binnen gewerkt: het resultaat voor de klant staat voorop, de inrichting van de werkzaamheden voor

8

diensten en stadsdelen wordt daarvan afgeleid. Met deze focus wordt voorkomen dat de processen per dienst of stadsdeel weliswaar worden geoptimaliseerd, maar gemeentebreed niet tot optimale resultaten leiden.

Digitaal: consequente digitalisering van alle routinematige processen en informatie.

Hiervoor is het nodig dat de processen uniform worden, door ze digitaal te ondersteunen worden ze transparant en vergelijkbaar. Met het digitaliseren van processen en informatie wordt de gemeente zowel effectiever als efficinter. Informatie dient enkelvoudig vastgelegd te worden en wordt daarna meermalig gebruikt. Het mag dus niet voorkomen dat een klant via de verschillende kanalen tegenstrijdige informatie krijgt: de systemen gebruiken dezelfde broninformatie.

Adequaat: we stellen het gewenste niveau van ICT-dienstverlening vooralsnog op

voldoende. Pas in een later stadium zal Amsterdam een koppositie nastreven, maar nu geldt: goed is goed genoeg. Binnen dit realistisch ambitieniveau past onder andere het voldoen aan wettelijke vereisten, het correct uitvoeren van de gemeentelijke processen en het voldoen aan basisbehoeften van digitale interactie met de buitenwereld, en dat alles op een betrouwbare en veilige manier. Het valt op dit moment niet binnen de ambities om een leidende rol te spelen bij landelijke of internationale ontwikkelingen, waaronder transacties via nieuwe media, grootschalig gebruik van open source, of het koste wat kost meegaan met de laatste ontwikkelingen op ICT-gebied.

Keuze 2: het college kiest voor een centrale, bedrijfsmatige sturing op kosten en kwaliteit De ICT-sturing die het college daarmee kiest is:

Centraal: centrale sturing op alle gemeentebrede basis-ICT en een centraal goedkeurend mandaat over alle ICT-beslissingen in de primaire ketenprocessen. In beide gevallen ondersteund door n ICT-stelsel. McKinsey heeft aangetoond (zie hoofdstuk 2) dat de belangrijkste oorzaak voor de huidige problemen de versnippering is: dertig partijen bepalen elk afzonderlijk welke hulpmiddelen worden ingezet. Om dat grondig aan te pakken is nu een centrale sturing ingesteld.

Kostenefficint: sturing op efficiency en prestaties, op basis van objectieve, op

marktprestaties gebaseerde normen. De beste beoordeling of Amsterdam goed presteert, zowel in kwaliteit als in kosten, is de vergelijking met andere organisaties en met op de markt beschikbare oplossingen. Amsterdam kijkt dus uitdrukkelijk naar buiten (benchmarks) om voorbeelden te zoeken hoe het slimmer, beter en goedkoper kan.

In samenhang: bij investeringsbeslissingen wordt gekeken naar het integrale belang

van de gemeente. Bijvoorbeeld: samen met huisvesting en P&O wordt onderzocht of tijd- en plaatsonafhankelijk werken (flexwerken) kosten bespaart.

Transparant: om financile sturing mogelijk te maken worden ICT budgetten en

uitgaven van alle diensten en stadsdelen op eenduidige wijze vastgelegd. Waar nodig worden dienstbudgetten omgebogen om gemeenschappelijke ICT-voorzieningen mogelijk te maken in plaats van organisatiespecifieke oplossingen. De daarbij te realiseren bezuinigingen worden vertaald naar budgetverlagingen. De stadsdelen houden hun eigen budgetverantwoordelijkheid voor ICT.

Beschikbaar en bewezen: in deze fase de keuze voor beschikbare oplossingen uit

het schap, bewezen technieken en industriestandaarden. Het gebruik van standaardpakketten, die zich elders al bewezen hebben, leidt tot snellere en goedkopere oplossingen dan het (laten) bouwen van specifiek Amsterdams

9

maatwerk. Maatwerk kan alleen overwogen worden vanuit een stabiele basis-ICT-omgeving, en alleen bij aangetoonde meerwaarde.

Open: uitwisselbaarheid van gegevens (door het gebruik van open standaarden) en

herbruikbaarheid van oplossingen (door standaardisatie, door de inzet van open source oplossingen, door samenwerking met andere grote gemeenten, door hergebruik van gegevens, werkwijzen en ervaringen) zijn pijlers in het informatiebeleid van Amsterdam. Met de uitwisselbaarheid van gegevens wordt (op termijn) gewaarborgd dat gegevens tussen diensten en stadsdelen of tussen Amsterdam en externe partners uitgewisseld kunnen worden. En met de herbruikbaarheid van oplossingen wordt voorkomen dat het spreekwoordelijke wiel in Amsterdam tien keer wordt uitgevonden. Open source wordt toegepast daar waar het bedrijfsmatig verantwoord is. Dat is nu vaak nog niet het geval, open source is voor grote omgevingen vrij nieuw en onbewezen. Op termijn wordt open source een meer robuuste optie en zal dan ook vaker ingezet worden3.

Keuze 3: het college kiest voor een beheerst, stapsgewijs en centraal geleid transitieproces met betrokkenheid van de organisatie. Het transitieproces (veranderingsproces) dat het college daarmee kiest is:

Modulair: de transitie vindt plaats in modules, bestaande uit diensten en stadsdelen (voor de transitie van de basis-ICT) of uit clusters van samenhangende processen (voor de primaire processen). Er vindt dus geen big bang plaats, want dat zou een te groot risico voor de bedrijfscontinuteit van de gemeente zijn. Daarom een beheerste overgang, met strakke sturing op de (tussen)resultaten.

Het is een illusie te denken dat zulke grote veranderingen volledig tot op detailniveau voorspelbaar gemaakt kunnen worden. Maar het proces van veranderen kan wel beheersbaar worden gemaakt. Kleine stappen, met navenant kleine risicos met betrekking tot financin en doorlooptijden, leiden tot snellere feedback over kansen en problemen, over falen of slagen. Met die feedback kan worden bijgestuurd: successen worden geprolongeerd, miscalculaties worden gecorrigeerd, en risicos in de uitvoering worden onderkend en aangepakt.

Risicogericht: bij de transitie wordt het beginsel grootste risicos eerst gevolgd.

Achterstallig onderhoud aan kritieke processen heeft voorrang. In het algemeen gaat basis-ICT vooraf aan vernieuwing van ketenprocessen. De transitie van diensten wordt eerder gedaan dan die van de stadsdelen. Accordering van volgende stappen in de transitie gebeurt op basis van goedgekeurde business cases, met een degelijke inventarisatie van de bestaande en de gewenste situatie, kosten en opbrengsten en risicomanagement. Met deze keuzes worden bestaande operationele risicos met voorrang aangepakt en worden de transitierisicos in de hand gehouden.

Aanbodgestuurd met betrokkenheid van gebruikers: bij de rationalisering van

processen hebben (clusters van) diensten en stadsdelen het primaat, maar is de ICT betrokken. Bij de basis-ICT ligt het primaat bij de Dienst ICT en zijn diensten en stadsdelen betrokken. Dat is dus geen medezeggenschap, maar wel een op de inhoud gefundeerde betrokkenheid. Amsterdam maakt de omslag van vraaggedreven naar aanbodgestuurd; dat wil zeggen diensten en stadsdelen praten mee over de functionele eisen en de benodigde aantallen (vraaggedreven), maar via centrale sturing wordt een zo breed

3 Momenteel wordt open source al wel ingezet. Enkele voorbeelden: het nieuwe financieel systeem draait op Linux-servers. Ook zijn de webbrowser Firefox en de office-suite Open Office beschikbaar op de nieuwe werkplekken (PCs) van de BRI-diensten. En de nieuwe gemeentebrede telefonie-oplossing is gebaseerd op Open Source programmatuur.

10

mogelijk inzetbare oplossing vastgesteld (aanbodgestuurd). Deze omslag is een grote cultuurverandering en vereist gewenning. Waar voorheen, zonder al te veel financile restricties, gezocht werd naar de beste oplossing per probleem, zal nu een gedegen discussie over functionele eisen en de daarvoor meest efficinte technische oplossing gevoerd moeten worden.

Professioneel: migratie naar nieuwe systemen vindt plaats onder gelijktijdige professionalisering van de organisatie, een opwaardering van kennis, expertise, procedures, werkwijzes, sturing en managementinformatie. Alle ICT-medewerkers van de gemeente kunnen participeren in een traject van opleiding en professionalisering en zich zo kwalificeren voor de nieuwe functies.

Met hulp: een grote verandering zoals die in dit uitvoeringsplan is onmogelijk zonder

de hulp van derden. Gedurende de verandering is een aanzienlijke inzet van externe medewerkers onontbeerlijk, voor specifieke expertise. Die inzet is tijdelijk deze operatie is eenmalig. Maar de consequentie is wel dat gedurende de transitie meer externe inhuur zal plaatsvinden dan normaal wenselijk. Het streven is om, na afloop van het veranderingsproces, een gezonde verhouding tussen intern en extern personeel te bereiken voor de reguliere taken.

11

4 Aanpak

4.1 Sporen De ambitie van de gemeente op ICT-gebied en de keuzes die ze maakt staan in het vorige hoofdstuk uiteengezet. Dit hoofdstuk beschrijft wat de aanpak is om die ambitie te realiseren. Naar aanleiding van de probleemanalyse in het McKinsey-onderzoek en het overige materiaal heeft het college vijf sporen gedefinieerd. Deze starten ruwweg in onderstaande volgorde:

1. Achterstallig onderhoud wegwerken: om de bedrijfscontinuteit te borgen bij de acht BRI4-diensten moet veel verouderde apparatuur op korte termijn vervangen worden. De kosten bedragen circa 22,3 miljoen. Dit spoor heeft de hoogste urgentie en is nodig om vervolgens te kunnen starten met spoor 2. Het wegwerken van achterstallig onderhoud wordt in 2011 afgerond;

2. Basispakket ICT-voorzieningen inrichten: het creren en invoeren van n uniform basispakket aan voorzieningen voor alle medewerkers. Van de vijf sporen is dit de belangrijkste. Het zorgt voor de stedelijke eenheid in gebruikte apparatuur, software en beheer. Het is een voorwaarde voor goed functionerende ketenprocessen en borgt de betrouwbaarheid en veiligheid. Dit spoor start begin 2011 en zal aan het einde van deze collegeperiode hebben geleid tot n uniforme basis ICT-infrastructuur voor de gemeente Amsterdam. De kosten zijn circa 33 miljoen. Dit spoor is ook verantwoordelijk voor het leeuwendeel van de besparingen;

3. Gemeentebreed financieel systeem implementeren: het nieuwe financieel systeem Enterprise One is n van de systemen die als gemeenschappelijke voorziening ingezet worden voor alle diensten en stadsdelen, in plaats van de huidige 20 verschillende oplossingen. De kosten bedragen circa 11 miljoen. Dit traject is al gestart. De stadsdelen participeren op basis van business cases met een eigen instapmoment;

4. ICT-organisatie professionaliseren: de ontwikkeling van een ICT-organisatie die deze zaken op adequate wijze realiseert en beheert. Bij een nieuwe manier van werken hoort ook een andere, meer centrale, organisatiestructuur die dit mogelijk maakt. De kosten hiervoor bedragen circa 15,2 miljoen. De ontwikkeling van de nieuwe organisatie is geleidelijk, beheerst en volgt grotendeels het tempo van spoor 2;

5. Keten ICT rationaliseren: om de ICT die de gemeentelijke processen ondersteunt te rationaliseren, is het nodig deze processen te optimaliseren. Dit optimaliseren omvat het maken en afstemmen van een helder en uniform ontwerp van de processen (vergunningverlening, subsidieverlening, werk en inkomen en dergelijke), zodat een eenduidige keuze voor ondersteunende ICT-systemen kan worden gemaakt. De processen blijven een verantwoordelijkheid van de diensten en stadsdelen. Het spoor wordt nader uitgewerkt in projectvoorstellen met business cases voor een aantal geprioriteerde ketenprocessen. Voor deze uitwerking in de vorm van doelarchitecturen, projectvoorstellen en stadsbrede systemen is 12,9 miljoen begroot. Op basis van goedgekeurde business cases worden middelen ter beschikking gesteld. Dekking voor de projectvoorstellen komt uit de reguliere begroting van diensten of stadsdelen of uit een rendabel krediet; in financile zin maken de projecten die voortvloeien uit dit spoor dus geen deel uit van dit uitvoeringsplan. Er worden in die projectvoorstellen en business cases steeds ICT-systemen geselecteerd als nieuwe stedelijke standaard, de huidige veelheid aan systemen wordt uitgefaseerd. Dit spoor komt later op stoom dan de andere sporen en zal als enige spoor ook nog de volgende raadsperiode doorlopen.

4 De diensten DWI, OGA, DZS, BDA, DFM, BDA, DPG en DMO.

12

De sporen leveren in totaal een structurele besparing op van circa 21,4 miljoen per jaar vanaf 2014. Concern Financin heeft de verantwoordelijkheid voor de manier waarop de besparingen ingeboekt worden. De eenmalige kosten voor het uitvoeringsplan zoals aangegeven bij de sporen hierboven, bedragen circa 94 miljoen in de periode 2010-2014. Voor een meer gedetailleerd overzicht zie bijlage 2 Financin. De hier geschetste aanpak van het ICT-werkveld moet zeker gedurende de gehele raadsperiode 2010-2014 met kracht doorgezet worden. De rationalisatie van ketenprocessen loopt door tot in de volgende collegeperiode. Het doel is om een gemeentelijk samenhangend ICT-beleid te realiseren, met goede prestaties en tegen aanvaardbare kosten. Om de aanpak succesvol te laten zijn moet een aantal voorwaarden zijn vervuld. Bij het maken van het plan en het begroten van kosten en opbrengsten is van het volgende uitgegaan:

1. Alle diensten en stadsdelen5 nemen volledig deel en volgen de genoemde keuzes in woord en daad;

2. Het financile stelsel ICT6 is gemplementeerd en een stuurmiddel voor het totale ICT-budget;

3. De bestuurlijke besluitvorming over het uitvoeringsplan is nog in 2010 afgerond. Het verbeteren van de situatie gebeurt langs de 5 sporen. Uiteindelijk zal dit leiden tot een samenhangend ICT-beleid en uitvoering. De rest van dit hoofdstuk beschrijft de sporen inhoudelijk.

4.2 Achterstallig onderhoud wegwerken Totdat het nieuwe basispakket ICT-voorzieningen bij een organisatieonderdeel in gebruik is genomen moeten de huidige ICT-voorzieningen beschikbaar blijven. De zogenaamde BRI-diensten hebben vanaf 2007 hun ICT overgedragen aan het Service Huis ICT. Hierbij is inmiddels behoorlijk wat achterstallig onderhoud opgelopen. Deze bedreigt de continuteit en veiligheid: systemen dreigen uit te vallen door verouderde apparatuur en zijn niet meer beschermd tegen calamiteiten. Deze achterstand moet op korte termijn, nog voordat gestart wordt met het ontwikkelen en in gebruik nemen van het nieuwe basispakket ICT-voorzieningen, weggewerkt worden. De hiervoor aangeschafte hardware zal later opnieuw gebruikt worden in het spoor Basispakket ICT-voorzieningen inrichten. Eind 2009 heeft een inventarisatie bij de BRI-diensten plaatsgevonden om het achterstallig onderhoud te inventariseren dat de bedrijfscontinuiteit bedreigt. Er is geconstateerd dat de BRI-diensten sinds 2007 ten onrechte te weinig hebben genvesteerd om de ICT op peil te houden en daarmee de continuiteit van de ICT te borgen. Gedacht moet worden aan apparatuur die de technische afschrijvingstermijn heeft overschreden en daardoor onverwacht en frequent uitvalt; zo hebben meer dan 300 ambtenaren van OGA dit voorjaar meerdere keren enkele dagen niet kunnen werken, omdat het netwerk uitviel door verouderde apparatuur. Na de inventarisatie zijn er vanaf 2010 activiteiten gestart om de beschikbaarheid van deze diensten op het gebied van ICT te borgen. Bij de overige diensten en stadsdelen zijn er, anders dan bij de BRI-diensten, geen bezuinigingen geweest op de operationele budgetten in de periode 2007 2009. Om ook hier het beeld helder te krijgen of er eventueel achterstallig onderhoud bestaat, wordt in het kader van het spoor basispakket ICT-voorzieningen inrichten in een later stadium bij alle diensten en stadsdelen een inventarisatie uitgevoerd. 5 De sterke intentie tot deelname van de stadsdelen staat in het convenant. 6 De reeds vastgestelde stadsbrede financile voorschriften voor het begroten en verantwoorden van ICT-kosten.

13

De maatregelen voor het garanderen van de continuteit op korte termijn worden projectmatig en per BRI-dienst uitgevoerd. Het betreft de volgende projecten:

1. Vervangen van servers ouder dan 5 jaar 2. Vervangen van werkplekken (PCs) ouder dan 5 jaar 3. Borgen van korte termijn continuteit van lokale datacenters 4. Veilig en beheerst ontsluiten van capaciteit centraal data center 5. Vervanging, uitbreiding en borging van back-up en restore functie 6. Vervanging van niet meer ondersteunde softwareversies van systemen 7. Licenties en gebruik in overeenstemming brengen 8. Vervangen instabiele PDA7 omgeving door de nieuwe standaard 9. Opschoning en borging van kantoorautomatisering en mail 10. Borgen van veiligheid en continuteit lokale netwerken 11. Inrichten ICT processen en systemen om te kunnen beheren 12. Zelfevaluatie uitvoeren van continuteitsrisicos bij overige diensten en stadsdelen

Nadat deze maatregelen zijn getroffen zijn de BRI-diensten klaar voor het in gebruik nemen van het nieuwe basispakket ICT-voorzieningen. Voor de overige diensten en stadsdelen wordt in het spoor Basispakket ICT-voorzieningen inrichten eerst een inventarisatie gedaan naar de stand van zaken van hun huidige basis ICT.

4.3 Basispakket ICT-voorzieningen inrichten De basis ICT voorzieningen zijn zaken die de meeste ambtenaren van de gemeente gebruiken. We hebben het over algemene voorzieningen, het fundament van ICT, die bestaan uit:

PCs (werkplekken), printers, datanetwerken binnen gemeentelijke panden (LAN) en tussen panden (WAN), telefonie, datacenters met servers en alle andere apparatuur die ervoor nodig is, standaard applicaties (programmas) zoals tekstverwerkers, spreadsheets, e-mail en

internettoegang, beveiliging, het beheer dat nodig is om dit alles werkend te houden.

Momenteel heeft iedere dienst en stadsdeel een eigen inrichting en oplossing voor zijn basis ICT. Bij alle oplossingen geldt: er zijn er te veel van en er zijn te veel verschillende van. Zo zijn er naar schatting 18.000 PCs, 50 datacenters en 10.000 15.000 applicaties in de gemeente, voor circa 15.000 ambtenaren. Het moet goedkoper, door bijvoorbeeld telefonie te digitaliseren en niet meer losse lijnen te huren. Het moet ook meer betrouwbaar, bijvoorbeeld door een centraal datacenter aan te leggen met uitwijkmogelijkheden bij stroomuitval. Het moet ook veiliger, bijvoorbeeld door n consequente beveiliging met virusscanner en firewall aan te leggen. Nog deze collegeperiode krijgt de gemeente n uniform basispakket ICT-voorzieningen, voor alle diensten en stadsdelen. Om dit uniforme basispakket in gebruik te kunnen nemen moet het eerst worden ontworpen, gebouwd en getest. Het in 2007 gestarte project om PCs te vervangen bij onder andere de Bestuursdienst is hier een voorloper van. Er dient een standaard ontwikkeld te worden: een catalogus met standaard producten (applicaties, apparatuur), die een dienst of stadsdeel kan afnemen, moet worden vastgesteld. De keuze wordt hierdoor beperkt, maar wel goedkoper. Ook is een serie centrale componenten (servers, rekencentrumapparatuur) nodig die in omvang zullen groeien naarmate er meer gebruikers op de systemen komen. Deze opbouw basisinfrastructuur start zo spoedig mogelijk en zal naar verwachting in 2012 worden

7 Personal digital assistant

14

afgerond. De catalogus met standaardproducten en de basisinfrastructuur vormen de fundamenten van het basispakket ICT. Nadat de fundamenten zijn gelegd, kan de invoering (ingebruikname) in de gemeente beginnen. Om de invoering van het basispakket beheersbaar te houden en de risicos te beperken, is de aanpak van de invoering modulair en stapsgewijs. Een module is een technisch onderdeel van het basispakket. Die modules kunnen redelijk los van elkaar ingevoerd worden; het vervangen van telefoons hoeft niet tegelijk met het vervangen van PCs plaats te vinden. Stapsgewijze invoering gebeurt door de diensten en stadsdelen om de beurt onder handen te nemen. Dat maakt bijstelling tijdens het traject eenvoudiger. In totaal gaat zon 30 keer ongeveer hetzelfde gebeuren, bij alle diensten en stadsdelen. Die invoering bij diensten en stadsdelen gebeurt zeer systematisch en volgens hetzelfde stramien:

1. Inventarisatie (schouw) van de bestaande situatie bij de desbetreffende dienst of stadsdeel, leidend tot een

2. Transitieplan, dat zo spoedig mogelijk (om te voorkomen dat de inventarisatie door lopende ontwikkelingen achterhaald wordt) wordt gevolgd door de

3. Transitie zelf: o Migratie van de werkplekken (PCs) naar het nieuwe model van het

basispakket o Sanering van de applicaties o Uitfasering van het lokale datacentrum o Optimalisering van het lokale netwerk o Aanpak van de personele consequenties.

De volgorde van diensten en stadsdelen in dit traject is als volgt voorzien:

1. Eerst de BRI-diensten, deze gaan als eerste omdat deze diensten hun ICT al hebben overgedragen aan het voormalige SHI, hiermee wordt voorkomen dat de Dienst ICT meerdere omgevingen tegelijk moet beheren. Deze diensten worden gemigreerd in 2011 en 2012;

2. Vervolgens de overige diensten in 2012 en 2013; 3. En tenslotte de stadsdelen in 2013 en 2014. Voor de stadsdelen is het een extra

grote stap om mee te gaan met de centralisatie. De stadsdelen later plannen levert hen meer tijd op om overtuigd te raken van de kwaliteit en voordelen van het nieuwe basispakket ICT-voorzieningen.

Van deze volgorde zal afgeweken kunnen worden als de omstandigheden van een dienst of stadsdeel daar aanleiding toe geven, bijvoorbeeld als er ook een verhuizing plaats moet vinden en het kostenefficint is de verhuizing met een migratie te combineren. Het kan tijdens een inventarisatie blijken dat en dienst of stadsdeel toch achterstallig onderhoud heeft. In het transitieplan wordt dan, in overleg met de dienst of het stadsdeel, een voorstel worden opgenomen voor het repareren en financieren hiervan. De voortgang op het totale traject is te volgen via rapportages op kwantitatieve resultaten uit het schema in de samenvatting in bijlage 1 Resultaten per spoor.

4.4 Gemeentebreed financieel systeem implementeren Amsterdam heeft op dit moment ongeveer tweendertig aparte financile administraties, per dienst en per stadsdeel. Daarbij is een groot aantal verschillende pakketten in gebruik en zijn de werkprocessen (bijvoorbeeld het inkoopproces, het subsidieproces en het urenregistratieproces) verschillend ingericht. Gemeentebrede overzichten zijn alleen na een arbeidsintensieve verzameling van gegevens te verkrijgen. Denk daarbij aan stadsbrede rapportages over betaaltermijnen (binnen 30 dagen), informatie over verschillende subsidies aan dezelfde ontvanger of kengetallen over de gemeentelijke organisatie.

15

Sinds 2006 is gewerkt aan het specificeren en aanbesteden van een nieuw financieel pakket voor alle diensten en stadsdelen. Aanleiding was de wens (Van ongeduld naar actie) om meer snelheid en grotere bestuurlijke effectiviteit te bereiken. Eind 2009 is de aanbesteding succesvol afgerond, waarbij zowel de centrale stad als de stadsdelen hebben gekozen voor het pakket EnterpriseOne van CapGemini. De gemeente heeft een contract afgesloten met CapGemini voor de gefaseerde levering van licenties en onderhoud voor de periode 2010 2014. Er is een implementatieplanning opgesteld met de volgende aanpak:

Uiterlijk 1 januari 2015 is elk organisatieonderdeel operationeel op EnterpriseOne Daarbij gaat het om circa 32 implementaties (waarbij invoering voor een geheel

stadsdeel als 1 wordt geteld) Om eenduidigheid, uniformiteit en transparantie te bereiken wordt toegewerkt naar

een veelomvattend uniform basismodel, bestaande uit een standaard pakketinrichting en een standaard inrichting van de administratieve organisatie rond het pakketgebruik. Deze aanpak zal worden getoetst bij vier pilotimplementaties.

Het ontwerpen en bouwen van het basismodel en het realiseren van de benodigde technische en organisatorische randvoorwaarden is in aug. 2010 gestart. Zodoende kunnen de pilotimplementaties begin 2011 uitgevoerd worden.

Stadsdelen participeren op basis van business cases, een afgesproken instapmoment en keuze voor het basismodel.

Een belangrijke fase van het implementatietraject is de eerste fase: het ontwikkelen van het basismodel en de bijbehorende technische en organisatorische beheerorganisatie. Het basismodel, de inrichting van EnterpriseOne, wordt ingericht op basis van sessies met de diensten en stadsdelen, gebruik makend van leverancierservaring en best practices rond het pakketgebruik bij andere gemeenten. Het basismodel omvat het rekeningschema, ingerichte processen, centrale basisgegevens (bijvoorbeeld crediteuren), rapportages en consolidatie, koppelingen met de banken en het salarissysteem en dergelijke. Nadat het basismodel is getoetst in de pilots zal implementatie bij de overige diensten en de deelnemende stadsdelen plaatsvinden. De gemeentebrede implementatie van EnterpriseOne is een onmisbaar middel om in korte tijd een uniforme financile administratie en werkwijze in te voeren die de basis legt voor:

een structurele verbetering in registratie en informatie binnen het financile werkgebied, het eenduidig, transparant en uniform inrichten van de gehele financile functie, organisatie, systeem en werkwijze

versterking van de (concern)control efficinte en effectieve inrichting van de gehele bedrijfsvoeringfunctie volledige aansluiting bij de centralisatiegedachte achter de vele voorstellen uit de

heroverwegingen. Dit implementatietraject is het logische en onvermijdelijke vervolg op de afgeronde aanbestedingsfase. Het zwaartepunt ligt in 2010 op het realiseren van het basismodel, het voorbereiden van de technische en organisatorische infrastructuur en het ontwikkelen van een kosten-batenmodel. Dat is noodzakelijk om de uitrol in 2011 voortvarend te kunnen starten met de vier pilot-implementaties. Tijdens die pilots worden met behulp van het kosten-batenmodel de kwantitatieve- en kwalitatieve batenverwachtingen getoetst. De totale kosten voor licenties en implementaties bedragen 11 miljoen, verspreid over de periode 2010 2014.

4.5 ICT-organisatie professionaliseren

16

Om de veranderingen in de sporen Basispakket ICT-voorzieningen inrichten en Rationaliseren keten ICT mogelijk te maken, is een centraal ingerichte en professionele ICT-organisatie nodig, het ICT-stelsel. Het ICT stelsel bestaat uit clusters, de dienst ICT en kleine lokale ICT afdelingen. Het is centraal ingericht waarbij het meeste technische beheer plaatsvindt in n organisatieonderdeel, de Dienst ICT. Het bepalen van de vraag van wat de organisatie nodig heeft gebeurt in de vier clusters waaraan de diensten en stadsdelen deelnemen. Het stelsel dient een professionele organisatie te zijn, waarbij de werkzaamheden plaatsvinden volgens werkwijzen die standaard zijn in de ICT-wereld, door goed opgeleide en vakkundige medewerkers. Momenteel hebben alle diensten en stadsdelen eigen ICT-medewerkers in dienst. Deze ICT afdelingen hebben allemaal hun eigen werkwijze. Voor de BRI-diensten is het iets anders, zij hebben enkele jaren geleden hun uitvoerend personeel overgedragen aan het toenmalige Servicehuis ICT, de voorloper van de Dienst ICT. De genoemde eigen ICT-medewerkers van diensten en stadsdelen zijn vaak generalist: ze voeren veel verschillende taken uit voor hun eigen organisatieonderdeel. In de nieuwe organisatie zullen de taken veel meer specialistisch zijn en een veel strakkere werkwijze kennen. De nieuwe ICT organisatie zal zich gaan ontwikkelen. De omvang en inrichting wordt marktconform. Daartoe zal een vergelijkend onderzoek (benchmark) uitgevoerd worden, de omvang zal gaan naar wat in vergelijkbare organisaties gebruikelijk is. Er is een compleet nieuwe organisatie nodig. Veel medewerkers gaan de overstap maken naar een nieuwe functie in het ICT-stelsel. Hun taken zullen veranderen, van generalistisch in een klein team bij een dienst of stadsdeel nu, naar specialistisch in de toekomst bij de Dienst ICT of in de clusters. Om gereed te zijn voor hun nieuwe taken moeten ze opgeleid en begeleid worden. Hoe beter hun vaardigheden passen op de nieuwe organisatietaken, hoe minder externe medewerkers nodig zijn om die taken te vervullen. De opleidingen die aangeboden worden zijn ICT professionaliseringsopleidingen, voor projectmatig werken (volgens Prince 2, de standaard projectmanagementmethode), voor beheer, voor informatiemanagement en nog een aantal specifieke opleidingen voor kleinere doelgroepen. De inrichtingsplannen van het ICT stelsel (dienst ICT en de clusters), met aantallen functies en waardering, moeten gemaakt worden. Daarna kunnen de medewerkers geplaatst worden. Daarbij is het sociaal statuut van toepassing. In het ICT-stelsel wordt een nieuwe werkwijze ontwikkeld. De manier van samenwerken is anders, er moet een gemeenschappelijk begrippenkader ontstaan, er komen gemeentelijke standaards, richtlijnen en normen: alle zaken die nodig zijn om het ICT-stelsel als geheel te kunnen laten opereren. Dat kost tijd en gewenning, maar ook sturing op de ontwikkeling. En die nieuwe werkwijze in een veel meer centrale organisatie moet ook ondersteund worden door bijpassende procedures en systemen, voor bijvoorbeeld het afhandelen van nieuwe aanvragen, het oplossen van storingen en het rapporteren of aan gemaakte afspraken voldaan wordt. De omvorming van de gemeentelijke ICT-organisatie verloopt de komende jaren modulair en stapsgewijs: per dienst of stadsdeel worden, na de inventarisatie, een aantal migratieprojecten uitgevoerd om de decentrale ICT onder te brengen in het basispakket ICT-voorzieningen. Tot dat moment zal de decentrale ICT-afdeling in stand moeten blijven, de oude ICT-voorzieningen moeten immers blijven werken. De opbouw van de centrale organisatie zal eveneens geleidelijk plaatsvinden. Naarmate er meer taken centraal komen te liggen wordt de centrale organisatie uitgebreid. Het proces van plaatsing en het begeleiden van medewerkers wordt in 2014 afgerond. Veel van de activiteiten van dit spoor lopen de hele collegeperiode door. Plaatsing maar ook het opleiden van medewerkers is een meerjarig traject; gedurende enkele jaren worden ICT-professionaliseringsopleidingen aangeboden om medewerkers de juiste kennis en vaardigheden aan te reiken.

17

De veranderingen in het ICT-werkveld zijn groot. Er is een grote tijdelijke, projectmatige inspanning voor het uitvoeringsplan nodig. Tegelijkertijd vindt er ook een verplaatsing van het vaste werk plaats naar de organisatieonderdelen van het ICT-stelsel. Een dergelijke centrale inrichting van het ICT-werkveld is nieuw in Amsterdam en vergt een niet geringe aanpassing van alle betrokkenen. Vooral voor de medewerkers die van functie gaan veranderen heeft het traject behoorlijke gevolgen. Het startpunt is een versnipperde situatie, het eindpunt is een gemeentelijke ICT-organisatie die in samenhang functioneert.

18

4.6 Keten ICT rationaliseren De ketenprocessen bestaan uit de werkzaamheden ten behoeve van de primaire taken van de gemeente, waarbij zowel diensten als stadsdelen betrokken kunnen zijn. Voorbeelden zijn:

Vergunningverlening, waaronder de omgevingsvergunning (WABO) Handhaving Belastingheffing Het verzamelen, bijhouden, verwerken, vaststellen en gebruiken van ruimtelijke

gegevens (via de wettelijk verplichte basisregistraties). Het betreft o.a. topografie, percelen, verkeersstromen, water, grondgebruik, bodem en luchtkwaliteit.

Idem voor persoonsgegevens Doelgroepgericht werken m.b.t. toekenningen (WMO, Wonen, Inkomen, Belening,

Armoedevoorzieningen) Gemeentebrede bedrijfsvoering (personeel, financin, juridische zaken, inkoop en

dergelijke). Werkzaamheden in deze ketenprocessen zijn in hoge mate afhankelijk van ICT. Ze zijn georganiseerd als ketens van verschillende processtappen, door of met verschillende partijen. Ze beginnen of eindigen bij een externe partij: een inwoner, een ondernemer, een medeoverheid of een interne klant. De primaire ketenprocessen zijn op dit moment sterk per dienst en stadsdeel georganiseerd. Elk van de partijen in de keten heeft zijn eigen deelproces geoptimaliseerd, vaak echter zonder de samenhang met de andere deelprocessen in de afweging mee te nemen. Het gevolg hiervan is dat de samenwerking en overdracht niet altijd makkelijk gaat. Burgers en bedrijven worden niet optimaal bediend. Het is moeilijk overzicht te houden over de (voortgang in) de hele keten. En elk van de partijen heeft specifieke ICT-systemen ingevoerd ter ondersteuning van de deelprocessen. Ook in deze specifieke systemen heeft Amsterdam een wildgroei doorgemaakt, wat heeft geleid tot suboptimale oplossingen:

Het zijn er te veel (verschillende merken, verschillende versies, etc.). Dat is nadelig qua inkoop, maar ook qua kennis, ervaring en onderlinge uitwisselbaarheid

Ze zijn allemaal lokaal (per dienst/stadsdeel) genstalleerd, met alle verschillen van dien. Dat betekent dat ze ook allemaal apart beheerd moeten worden (inefficint), en dat er niet n standaard regime van beveiliging voor is

Als er gemeentebrede aanpassingen nodig zijn (bijv. de wettelijke verplichting tot het gebruik van basisregistraties), dan moeten al die systemen apart aangepast worden in plaats van dat een standaard migratie gevolgd kan worden.

De organisatorische versnippering van de gemeente heeft ook geleid tot versnippering in processen en de daarbij behorende systemen. Samenhangende en overlappende informatie kan in verschillende, onderling inconsistente gegevensbestanden worden bewaard, bijvoorbeeld voor de vastlegging van objecten in de openbare ruimte. Verbetering van de prestaties van de gemeente en besparing van kosten, vraagt om organisatie van de processen. Die organisatie van ketenprocessen, met bijbehorende ICT-ondersteuning, gaat over de grenzen van diensten en stadsdelen heen. Allereerst dienen de processen ketenbreed uniform en optimaal gemaakt te worden. Dit is nodig om de de rationalisatie van de keten ICT mogelijk te maken: het ondersteunen van die geniformeerde processen met eenduidige ICT oplossingen (systemen). Voor de goede orde: de organisatieonderdelen zijn en blijven verantwoordelijk voor hun eigen procesinrichting en eventuele veranderingen daarin, de CIO gaat over de ICT ondersteuning. De rationalisatie is dus alleen mogelijk door een goede samenwerking.

19

Het college beoogt de keten ICT te rationaliseren binnen en tussen clusters8 van onderling verwante organisatieonderdelen. In deze clusters van het ICT-stelsel zijn alle stadsdelen en diensten opgenomen. Er zijn vier clusters: het cluster Stadsdelen, het cluster Sociaal, het cluster Ruimtelijk en het cluster Besturing & Ondersteuning. Voor het rationaliseren van de processen zijn allereerst de ketenpartners aan zet. Dat zijn de desbetreffende diensten of (gezamenlijke) stadsdelen die verantwoordelijk zijn voor de resultaten van het ketenproces. Zij komen, ondersteund door de clusters en de Dienst ICT, met het plan en zijn verantwoordelijk voor de financiering ervan. In de huidige situatie is er bij de diensten en stadsdelen financile ruimte voor het beheer en onderhoud en het periodiek vervangen van de desbetreffende systemen. Deze ruimte zal worden benut om breder inzetbare, gestandaardiseerde ICT aan te schaffen en te exploiteren. Zonodig zullen de desbetreffende budgetten omgebogen worden naar de clusterorganisatie of de Dienst ICT. De decentraal te realiseren bezuinigingen worden vertaald naar budgetverlagingen. De stadsdelen hebben een eigen financile verantwoordelijkheid. De ketenprocessen betreffen de hoofdtaken van de gemeente. Rationalisatie van de ICT hiervoor vergt de grootste zorgvuldigheid en grondige voorbereiding. Voor ieder ketenproces worden verschillende stappen doorlopen:

Inventarisatie van bestaande processen en systemen Herontwerp en digitalisering van ketenprocessen over de grenzen van de betrokken

organisatieonderdelen heen. Het ontwerp wordt vastgelegd in een doelarchitectuur. Daarin wordt vastgelegd hoe het ketenproces er uit gaat zien, welke stappen of deelprocessen worden onderkend, hoe de taakverdeling wordt en welke ondersteunende ICT daarbij wordt ingezet. Een doelarchitectuur is een ontwerp op hoog niveau.

Vervolgens wordt een roadmap gemaakt voor de doelarchitectuur. Dit stappenplan omschrijft hoe vanuit de huidige situatie de gewenste nieuwe situatie bereikt wordt. Ook hierbij geldt dat een modulaire aanpak gewenst is: beperkte, goed onderbouwde stappen zijn essentieel voor het beheersen van risicos.

Goedkeuring van de ICT-oplossing door de CIO9 van de gemeente, op basis van gemeentelijk beleid en standaarden. (Zie ook hoofdstuk 5 Sturing voor de verschillende verantwoordelijkheden.)

Goedkeuring van de investeringsbeslissing door het Bestuurlijk Team ICT op basis van een sluitend business plan. Hierbij worden de te leveren prestaties, de benodigde investeringen en de verwachte besparingen onderbouwd en wordt op de risicos ingegaan.

Implementatie gekozen proces en ICT-systeem, alsmede het uitfaseren van de in gebruik zijnde systemen.

Bij de inrichting van de nieuwe besturingsstructuur is een Ambtelijk Team ICT benoemd, met vertegenwoordigers van de verschillende clusters. Zij zijn verantwoordelijk voor de interne cordinatie en voor de oplevering van de business plannen. De volgorde waarmee de clusters worden aangepakt wordt hiermee dus niet top-down opgelegd, maar deze volgt uit de gereedgekomen business plannen. Uiterlijk medio 2011 worden de eerste doelarchitecturen per cluster opgeleverd. Dit spoor, Rationaliseren ketenprocessen, loopt ook nog door in de volgende collegeperiode; vaak zullen rationaliseringstrajecten een lange doorlooptijd kennen. Zie bijlage 3 Potentile projecten Ketenprocessen voor een overzicht van potentile projecten die uit dit spoor kunnen ontstaan, mits ze een positieve business case hebben.

8 Veel processen zijn clusteroverstijgend of zelfs gemeentebreed van karakter (zie ook 3 Potentile projecten Ketenprocessen). Voorbeelden van gemeentebrede processen zijn Dienstverlening, Handhaving en Bedrijfsvoering. Optimalisatie van de processen vergt de nodige onderlinge afstemming, en vervolgens het maken van slimme keuzes voor de in te zetten uniforme ICT-hulpmiddelen. 9 Chief information officer

20

5 Sturing McKinsey heeft aangegeven dat het gebrek aan sturing op de Amsterdamse ICT de hoofdoorzaak van de versnippering is. De inrichting van een centrale sturing en bijbehorende risicobeheersing is een belangrijk onderdeel van de aanpak om de gemeentelijke ICT op orde te krijgen. In de Amsterdamse cultuur is centraal een beetje een vies woord, dat, indien al nodig, beter vervangen kan worden door gemeenschappelijk. En voor sturing krijg je al snel de suggestie dat beter de term cordinatie gebruikt kan worden. Het is juist die cultuur die doorbroken zal moeten worden. Een grote verandering van de ICT in Amsterdam, van organisatie, medewerkers en techniek, vergt een sturing met doorzettingskracht. Niet als een veredelde stuurgroep voor alleen het veranderingsproject, maar vooral ook voor alle reguliere operationele ICT-activiteiten in de gemeente. Alleen zo is het mogelijk te borgen dat alle grote en kleine projecten gaan bijdragen aan convergentie in de gemeentelijke ICT, in plaats van dat ze de huidige diversiteit consolideren of versterken. Alle ICT-activiteiten, zowel de projectmatige zaken voortkomend uit dit plan als de reguliere operationele activiteiten, worden onder centrale sturing geplaatst. Dit is noodzakelijk om de zaken bestuurlijk en ambtelijk beheersbaar te maken en te houden.

5.1 Besturingsmodel Het volgende besturingsmodel wordt ingericht:

Als de raad instemt met het voorliggende plan, stemt hij daarmee in met de start van de activiteiten zoals in deze notitie beschreven, waaronder de invoering van de Basis ICT en de uitrol van het financieel pakket. Per begrotingsjaar wordt een tranche van de benodigde incidentele budgetten beschikbaar gesteld. Conform de regeling risicovolle projecten wordt vier maal per jaar gerapporteerd over voortgang, bereikte mijlpalen en uitgaven en opbrengsten.

Binnen het college is de wethouder ICT primair verantwoordelijk. Hij wordt bijgestaan

door een Bestuurlijk Team, waarin tevens de wethouder Financin en bestuurders van de stadsdelen deelnemen.

Het Bestuurlijk Team stelt de jaarplannen vast voor de sporen 1 tot en met 4

(achterstallig onderhoud wegwerken, basispakket ICT-voorzieningen inrichten, gemeentebreed financieel systeem implementeren en ICT-organisatie professionaliseren). Daarbij worden ook de desbetreffende jaarbudgetten beschikbaar gesteld. Het Bestuurlijk Team stelt de business cases vast voor het rationaliseren van de keten ICT. Financiering van deze voorstellen vindt plaats ten laste van de reguliere budgetten van diensten en stadsdelen.

Een adviescollege, bestaande uit gezaghebbende externen, adviseert de raad, het

Bestuurlijk Team en de CIO over (risicos en kansen bij) de uitvoering van het Realisatieplan, de ontwikkeling van het ICT-stelsel en de hoofdlijnen van het informatiebeleid.

De directeur ICT, de CIO, is verantwoordelijk voor de basis ICT, voor de ICT-

organisatie en voor de samenhang met alle overige ICT in de gemeente. Zij neemt deel aan het Ambtelijk Team, waarin de diensten en stadsdelen zijn vertegenwoordigd op directieniveau.

Het Ambtelijk Team staat onder leiding van de Gemeentesecretaris en stelt

projectplannen vast, binnen de door het Bestuurlijk Team gegeven kaders. Het

21

Ambtelijk Team stuurt de projecten aan, volgt de voortgang van de activiteiten en stelt prioriteiten, waaronder het (dis)continueren van ICT-projecten. Het Ambtelijk Team dient alle projecten van de gemeente met een ICT-component vr aanvang goed te keuren en te prioriteren, op basis van een business case. Dit is essentieel om grip op het ICT-werkveld te krijgen en te houden. Het Ambtelijk Team escaleert waar nodig naar het Bestuurlijk Team.

Diensten en stadsdelen zijn bij de ontwikkelingen betrokken via hun vertegenwoordiger in het Ambtelijk Team. Bij de sporen 1 tot en met 4 kunnen zij hun eisen en wensen aangeven voor de consequenties van de veranderingen binnen hun eigen organisatie (zodat bijvoorbeeld de overgang naar de Basis-ICT zodanig ingepland wordt dat die niet samenvalt met piekdrukte van de desbetreffende dienst of stadsdeel).

Bij spoor 5 is er, naast een zwaardere vakinhoudelijke betrokkenheid van de diensten en stadsdelen, ook een financile verantwoordelijkheid. De betrokken diensten en stadsdelen zullen dus met de in te dienen projectvoorstellen moeten instemmen.

Bij dit besturingsmodel moet onderscheid gemaakt worden tussen het Wat en het Hoe. De diensten en stadsdelen, samenwerkend in de vier clusters, bepalen het WAT, de functionele eisen van wat zij nodig hebben van de ICT om hun taken uit te kunnen voeren. De Dienst ICT bepaalt vervolgens het HOE, de technische oplossing van hoe de ICT wordt ingezet om optimaal en efficint aan deze eisen tegemoet te komen. Vertaald naar de vijf sporen betekent dit:

1. Achterstallig onderhoud: wordt getrokken door de CIO. Planning en prioriteitsstelling worden afgestemd in het Ambtelijk Team.

2. Basispakket ICT-voorzieningen: de CIO bepaalt de samenstelling van het basispakket en is verantwoordelijk voor de gefaseerde invoering. Het Ambtelijk Team stelt de specificaties en de gewenste service niveaus vast en zorgt voor afstemming over de planning en prioriteitsstelling.

3. Gemeentebreed financieel systeem: de directeur Financin is verantwoordelijk voor het WAT, in casu de functionele eisen vanuit het financile werkveld. De CIO is verantwoordelijk voor het HOE, in casu de installatie van het pakket, technisch applicatiebeheer, etc.

4. ICT-organisatie: de directeur ICT is verantwoordelijk voor de Dienst ICT, de clusterdirecteuren10 voor de clusterorganisaties. In het Ambtelijk Team worden gemeentebrede activiteiten vastgesteld.

5. Keten ICT rationaliseren: het procesontwerp is in eerste instantie een WAT-vraag, die dus onder verantwoordelijkheid van de desbetreffende ketenpartners valt. De op grond daarvan in te vullen ICT-oplossing is een HOE-vraag die onder de verantwoordelijkheid van de CIO valt.

Bij de sporen 1, 2 en 4 is de CIO budgetverantwoordelijk, bij spoor 3 is dat de directeur Financin. Bij spoor 5 ligt de budgetverantwoordelijkheid voor de projectvoorstellen bij de deelnemers aan de diverse ketenprocessen. De besturingsstructuur zoals hier beschreven gaat per direct in hiervoor geldt geen modulaire opbouw. Want zoals eerder al is vastgesteld, een strakke centrale sturing is een conditio sine qua non voor het doorvoeren van grote veranderingen. Een randvoorwaarde voor het laten functioneren van de nieuwe besturing is dat het financieel stelsel ICT gemplementeerd is. Het is vastgesteld, maar de eerste resultaten worden pas eind 2010 inzichtelijk. Met de nieuwe organisatie-inrichting worden centraal de wensen vanuit de organisatie inzichtelijk gemaakt, worden de belangen afgewogen en met de juiste prioriteit middelen toegekend. Dat is fundamenteel anders dan de houding u vraagt, wij draaien uit het verleden. Deze verandering is nodig omdat de middelen beperkt zijn, en om de organisatie in 10 In de 4 clusters van verwante diensten en stadsdelen hebben de deelnemers steeds n directeur of stadsdeelsecretaris als trekker aangewezen. Dit is de clusterdirecteur.

22

staat te stellen (en te dwingen) fundamentele, strategische keuzes te maken, met het oog op de stadsbrede belangen. Het kiezen om iets niet te doen, en het kiezen in gezamenlijkheid, is nieuw voor de stad en hoognodig.

5.2 Risicobeheersing Dit plan heeft een looptijd van vier jaar. Dat alleen al impliceert dat het onmogelijk is om het geheel 100% voorspelbaar te maken en daarmee alle risicos uit te bannen. Elke poging daartoe zou alleen maar leiden tot arbeidsintensieve schijnzekerheid. Maar het traject kan wel beheersbaar worden gemaakt. De risicobeheersing bestaat uit de volgende maatregelen:

1. Een strakke sturing, met heldere en eenduidige verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden zoals hierboven beschreven, is daartoe de eerste voorwaarde;

2. De modulaire en risicogerichte transitie zoals beschreven in hoofdstuk 3 is de methode om van een grote transformatie een reeks van overzichtelijke projecten te maken. Zo vindt de uitrol van het basispakket aan ICT-voorzieningen niet via een big bang plaats, maar via een reeks van projecten (per dienst en per stadsdeel). Daardoor zijn ook de eventuele beren op de weg snel in zicht en kan elke volgende uitrol profiteren van de ervaringen in de voorafgaande projecten;

3. Ook budgettair wordt stelselmatig in tranches gewerkt. Aan de raad wordt elk begrotingsjaar een deel van de totaal benodigde incidentele investeringen gevraagd uiteraard met terugkoppeling over de resultaten die met de delen van voorafgaande begrotingsjaren zijn bereikt. De budgetten per jaar worden verder verdeeld naar de in deze notitie vermelde sporen, en daarbinnen naar de afzonderlijke projecten. Per project wordt toezicht gehouden door ICT Control en zonodig bijgestuurd door Ambtelijk of Bestuurlijk Team;

4. De inzet van externe expertise, onder andere van het Adviescollege, garandeert onafhankelijke feedback en tegenspraak. Zo worden tunnelvisies voorkomen;

5. De regeling risicovolle projecten is van toepassing. Dit houdt onder andere in dat het Bestuurlijk Team met grote regelmaat zal rapporteren aan college en raad.

Concreet: als na uitrol van de basis-ICT bij een of twee diensten blijkt dat het allemaal perfect werkt, kunnen de volgende uitrolprojecten met kracht worden doorgezet. Als echter blijkt dat in het pakket aan voorzieningen een aantal haperingen voorkomen, dan kunnen die problemen eerst worden aangepakt voordat de uitrol bij andere diensten en stadsdelen plaatsvindt. En als in het zwartste scenario blijkt dat die hele basis-ICT niet werkt of veel te duur uitpakt, dan zal het Bestuurlijk Team de verdere uitrol heroverwegen. De regeling risicovolle projecten houdt onder andere in dat een basisrapportage wordt opgesteld. Dit zal worden gedaan voor elk van de sporen

Achterstallig onderhoud wegwerken Basispakket ICT-voorzieningen inrichten Gemeentebreed financieel systeem implementeren ICT-organisatie professionaliseren.

Deze basisrapportages zullen uiterlijk in het eerste kwartaal 2011 verschijnen. Voor het spoor Keten ICT rationaliseren worden business cases uitgewerkt. Zodra dit leidt tot uit te voeren projecten zullen ook hiervoor basisrapportages worden opgesteld. Een basisrapportage is slechts een startpunt van risicomanagement. Daarmee start een cyclus die doorloopt gedurende de hele looptijd van het project, bestaande uit:

analyse van de stand van zaken en de eerstvolgende activiteiten in het project identificeren van de mogelijke risicos die daarbij kunnen optreden het uitwerken van beheersmaatregelen voor die risicos en, in voorkomende gevallen,

het daadwerkelijk uitvoeren ervan als de risicos zich ook echt voordoen evaluatie van de situatie leidend tot een volgende analyse.

Frequente (voortgangs)rapportages aan Ambtelijk en Bestuurlijk Team hierover en het inzetten van audits maken de risicos transparant.

23

Bijlagen

Bijlage 1 Resultaten per spoor In deze bijlage staan de resultaten per spoor vermeld. De indeling van de resultaten is conform de in hoofdstuk 4 genoemde sporen. De resultaten zijn zoveel mogelijk concreet en meetbaar in de tijd uitgezet. Over de resultaten en mijlpalen wordt kwantitatief en kwalitatief gerapporteerd.

1. Resultaten spoor Achterstallig onderhoud wegwerken Doelstelling Op korte termijn wegwerken achterstallig onderhoud bij de BRI-

diensten, zodat de bedrijfscontinuteit niet meer in gevaar is Trekker Directeur DICT

1. Vervangen servers van ouder dan 5 jaar 2. Vervangen werkplekken van ouder dan 5 jaar 3. Borgen korte termijn continuteit lokale datacenters 4. Veilig en beheerst ontsluiten capaciteit centraal Datacenter 5. Vervanging, uitbreiding en borging back-up functie 6. Vervanging niet ondersteunde software versies 7. Licenties en gebruik in overeenstemming brengen 8. Vervangen instabiele PDA omgeving 9. Opschoning en borging kantoorautomatisering 10. Borgen veiligheid en continuteit lokale netwerken

Deelprojecten

11.Inrichten ICT processen en systemen om te kunnen beheren 12. Inventariseren continuteitsrisicos bij overige diensten en

stadsdelen m.b.v. zelfevaluatie Kosten EUR 22,3 miljoen, opgenomen in de actualisatie van de begroting

2010 Looptijd 2010-2011 Prestatie- en kwaliteitsindicatoren

Het aantal prioriteit 1 incidenten, dat wil zeggen verstoringen van ICT voorzieningen die de bedrijfsvoering serieus belemmeren Kwartaalrapportages aan Ambtelijk Team, Bestuurlijk Team en raad Rapportage Maandelijkse voortgangsrapportage aan opdrachtgever

Resultaten 2011 Zie hieronder, het spoor wordt afgerond in 2011 Resultaten totaal spoor

Voor de ICT van de voormalige BRI diensten zijn de directe continuteitsrisicos geadresseerd:

1. Alle servers ouder dan 5 jaar vervangen, circa 180 stuks 2. Alle werkplekken ouder dan 5 jaar vervangen, circa 2200

stuks, ook ruim 300 printers 3. Continuteit 8 lokale datacenters geborgd 4. Centraal datacentrum veilig en beheerst beschikbaar 5. Back-up en restore conform service niveaus voor 8 diensten 6. Softwareversies actueel 7. Gebruik licenties in overeenstemming met contracten 8. Standaard PDA omgeving in gebruik 9. Mail en Office opgeschoond 10. Lokale netwerken stabiel en veilig, ruim 200

netwerkcomponenten 11. Basisadministraties van ICT en ICT beheerprocessen

ingericht conform afgesproken service niveaus 12. Overige diensten en stadsdelen: continuteitsrisicos

genventariseerd Planning Zie onderstaand figuur

24

Toelichting resultaten Het wegwerken van het achterstallig onderhoud vindt plaats bij de BRI-diensten. Een deel van de activiteiten is al in 2010 gestart, het spoor loopt door en eindigt in 2011. Servers: dit zijn de centrale servers waarop applicaties draaien. Ze staan in de datacentra. De apparatuur is deels te sterk verouderd (ouder dan 5 jaar) en moet vervangen worden er kan geen onderhoud meer op gedaan worden. Werkplekken: dit zijn PCs die ouder zijn dan 5 jaar en inmiddels veel te traag zijn voor de Windows-versie en programmatuur die er op draait. Deze apparaten worden vervangen. Datacenters: in de datacenters van de BRI-diensten staat voor een deel verouderde apparatuur, die snel vervangen moet worden omdat er uitval dreigt. Dit kan niet wachten op de komst van de nieuwe centrale datacenters. Software: een deel van de programmatuur is sterk verouderd en wordt niet meer ondersteund door de leverancier. Deze moet vervangen worden. Ook is niet altijd het aantal gekochte licenties in overeenstemming met het werkelijke gebruik; er moeten gebruiksrechten ingetrokken worden en/of extra licenties aangeschaft. Ook de mail en kantoorautomatiseringssoftware (Office) moet opgeschoond worden. PDA: de bestaande niet-stabiele oplossing voor smartphones moet vervangen worden door de nieuwe Blackberry-standaard. Netwerk: een deel van de netwerkapparatuur moet wegens ouderdom vervangen worden. Beheer: ook voor de korte termijn moet een aantal beheerprocessen (werkwijze) aangepast worden, ondersteund door software om vragen en meldingen te registreren en af te handelen.

25

Inventarisatie: om een beeld te krijgen van potentieel achterstallig onderhoud bij de overige diensten en stadsdelen wordt een vragenlijst rondgestuurd voor een zelf-evaluatie. Hiermee wordt inzichtelijk wat er stadsbreed voor kosten gemaakt moeten worden voor achterstallig onderhoud.

2. Resultaten spoor Basispakket ICT voorzieningen inrichten Doelstelling Het realiseren van een gemeenschappelijke, marktconforme en

uniforme inrichting van de basis ICT die de ambities van de stad Amsterdam ondersteunt tegen aanvaardbare kosten

Trekker Directeur DICT Standaardisatie werkplek Standaardisatie netwerkinfrastructuur Consolidatie en centralisatie applicaties Verbeteren van de betrouwbaarheid

Deelprojecten

Professionaliseren van het IT-beheer Kosten EUR 32,9 miljoen Looptijd 2010-2014

Exploitatiekosten per werkplek Prestatie- en kwaliteitsindicatoren Vergelijking met externe benchmarks

Kwartaalrapportages aan Ambtelijk Team, Bestuurlijk Team en raad Rapportage Maandelijkse voortgangsrapportage aan opdrachtgever Netwerk: Wan aangelegd + bij 2 diensten LAN vernieuwd Schouw (inventarisatie) Cluster 1 grotendeels afgerond Opbouw Basisinfra, centrale omgeving tbv werkplekken gereed 1.000 werkplekken gemigreerd naar de standaard werkplek Vijf lokale datacenters gesloten 14.000 telefoons digitaal via netwerk (VOIP)

Resultaten 2011

Netto 1.000 applicaties uitgefaseerd Resultaten totaal spoor

Alle gemeenteambtenaren gebruiken een nieuwe standaard werkplek (PC) Alle datanetwerken in en naar gemeentelocaties zijn vernieuwd en worden centraal beheerd Alle telefoons werken digitaal via netwerk (VOIP) Lokale datacenters gesloten Standaard applicaties beschikbaar, oude applicaties uitgefaseerd Beveiliging, uitwijk en backup ingericht voor datacenter Benodigd beheer operationeel

Planning Zie onderstaand figuur

26

Resultaten en mijlpalen

20122011 2013 2014

BasispakketICT

voorzieningen inrichten

WAN + 2 diensten LAN 10 diensten LAN10 diensten LAN stadsdelen LANNetwerk

Ontwikkel en test intake

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3Inventarisatie

Werkplekken Opbouw basisinfra Uitbouw infra

1000 werkplekken

5500 werkplekken

5500 werkplekken

5000 werkplekken

Sluiten datacenters

5 datacenters 15 datacenters 20 datacenters 10 a 15 datacenters

14.000 Voip aansluitingen

alle telefoonsvia Voip (digitaal)

Vast mobiel integratie

Telefonie

Saneren applicaties

1000 uitgefaseerd 3000 uitgefaseerd 3000 uitgefaseerd3000 uitgefaseerd

(5000 over)

Cluster 4

Toelichting resultaten Netwerk: dit gaat om de netwerkverbindingen voor PCs en servers. Zowel binnen gemeentelijke panden (de LANs, local area networks) als tussen de gemeentelijke panden (WAN, wide area network), inclusief de netwerkapparatuur die nodig is voor beveiliging en onderlinge communicatie. Het vervangen van de netwerken gebeurt per dienst, per pand, de stadsdelen op het laatst. Inventarisatie: dit gaat om het schouwen van de huidige stand van zaken van de basis ICT bij de diensten en stadsdelen. Met behulp van een schouw wordt gedetailleerd bekend hoe het staat met de techniek, financien en het personeel. De schouw resulteert in transitieplannen per dienst of stadsdeel. De inventarisatie vindt cluster voor cluster plaats. Sluiten datacenters: dit gaat om het sluiten van de circa 50 lokale datacenters en het overbrengen van de apparatuur, voor zover die nog gebruikt gaat worden, naar de nieuwe centrale datacenterlocaties. Dit zijn technisch ingrijpende operaties. Telefonie: het omzetten van de huidige telefoonlijnen en telefoons, van analooog en decentraal naar digitaal, uiteindelijk op 1 telefooncentrale. De invoering hiervan loopt vooruit op de invoering van de rest van de basis ICT. Saneren applicaties: het reduceren van het aantal applicaties (programmas) en licenties door 1 versie ervan standaard aan te bieden en de rest uit te faseren. Naar schatting zijn er in 2010 zon 15.000 applicaties, ultimo 2014 mogen er nog maar 5.000 over zijn. De genoemde aantallen werkplekken, datacenters, telefoons en applicaties zijn gebaseerd op uitgevoerde maar beperkte inventarisaties. Het kan dus zijn dat de werkelijke aantallen afwijken, dat wordt duidelijk zodra de gedetailleerde inventarisaties bij de clusters uitgevoerd zijn.

27

3. Resultaten spoor Gemeentebreed financieel systeem implementeren

Doelstelling Het realiseren van een gemeentebreed uniforme, eenduidige en

transparante financile registratie en verslaglegging en n financieel systeem

Trekker Directeur CoFin Inrichten Amsterdams Financieel Model Inrichten beheerorganisatie Implementatie Pilots Implementatie Overige organisaties

Deelprojecten

Inrichten technische infrastructuur Kosten EUR 11 miljoen Looptijd 2010-2014 Prestatie- en kwaliteitsindicatoren

Ntb

Kwartaalrapportages aan Ambtelijk Team, Bestuurlijk Team en raad Rapportage Maandelijkse voortgangsrapportage aan opdrachtgever Uitrol EnterpriseOne bij 4 pilotdiensten en 3 overige diensten Operationele beheerorganisatie

Resultaten 2011

Eerste consolidatie nieuwe stijl Alle organisatieonderdelen op n financieel systeem met n uniforme werkwijze

Resultaten totaal spoor

Eenduidige, transparante en uniforme financile managementrapportages

Planning Zie onderstaand figuur

Toelichting resultaten Inrichting: dit is de inrichting van het gekochte systeem, het basismodel. Dat bestaat uit het standaard rekeningschema van het grootboek, de ingerichte werkwijzen (bijv. factuurafhandeling), centrale basisgegevens (bijvoorbeeld debiteuren), standaard rapportages, consolidatie, autorisaties (wie mag wat in het systeem) en koppelingen met gemeentebrede systemen (bijvoorbeeld het salarissysteem). Techniek en beheer: dit is de benodigde apparatuur (servers), genstalleerd met de software, en het inregelen van het systeembeheer en applicatiebeheer dat nodig is om het draaiend te houden. Implementatie: dit is de ingebruikname van het nieuwe financieel systeem bij alle 32 diensten en stadsdelen. Vanaf begin 2011 wordt Enterprise One in en tempo van 4 diensten of stadsdelen per half jaar in gebruik genomen.

28

Financin: dit is het ontwikkelen van een kosten- en batenmodel, inclusief toetsing bij de 4 pilotdiensten, voor de verdere implementatie van het nieuwe financiele systeem.

4. Resultaten spoor ICT-organisatie professionaliseren Doelstelling Het inrichten van een centrale en professionele ICT-organisatie, het

ICT-stelsel Trekker CIO voor dienst ICT, clusterdirecteuren voor de clusters

Opbouwen nieuwe organisatie (ICT-stelsel: DICT en clusters) Opleiden medewerkers Ondersteuning besluitvorming en rapportage Professionaliseren ICT-processen Ontwikkelen standaards (architectuur, beleid, projectmanagement)

Deelprojecten

Verandering en communicatie Kosten EUR 15,2 miljoen Looptijd 2011-2014 Prestatie- en kwaliteitsindicatoren

Aantal projecten onder besturing stelsel Aantal diensten en stadsdelen onder ICT control Ontwikkeling ICT budgetten en kosten Overgang personele capaciteit van diensten en stadsdelen naar clusters en de Dienst ICT Formatieomvang (vergelijking met norm van 4% van het totaal aantal FTE) Percentage externe medewerkers in dienst van clusters en dienst ICT t.o.v. totaal Kwartaalrapportages aan Ambtelijk Team, Bestuurlijk Team en raad Rapportage Maandelijkse voortgangsrapportage aan opdrachtgever Model personeelstransitie vastgesteld Opleidingsbehoefte vastgesteld Portfoliomanagement als stuurinstrument ingericht, dashboard Spelregels ICT-processen bepaald Eerste versie Amsterdamse Referentie Architectuur gereed

Resultaten 2011

Gateway als kwaliteitsinstrument ICT-stelsel (clusters en dienst ICT) is personeel ingericht Alle ICT-medewerkers opgeleid voor hun taak De besturingsondersteuning van het stelsel is ingericht De ICT-werkprocessen presteren volgens marktconforme normen

Resultaten totaal spoor

Gemeentebrede standaards voor projectmanagement, architectuur, beveiliging, procesanalyse zijn opgezet en worden bijgesteld

Planning Zie onderstaand figuur

29

Resultaten en mijlpalen

20122011 2013 2014

ICTorganisatieprofessionaliseren

Model personele transitie

Opbouw organisatie

Opleiden

Ondersteunen besturing

ICT processen

Standaards

Transitie 1 cluster naar ICTstelsel

Transitie 2e en 3e cluster naar ICTstelsel

Afronding 3e cluster, transitie 4e cluster

Behoefte (talent gap) bepaald

Opleidingsaanbod gereed

Opleidingen in volle gang

Opleidingen onderdeel van reguliere aanbod

Portfoliomanagement en projectrapportage opgezet

Transparante rapportage grote projecten, business

cases

Rapportage mbv dashboard alle projecten

Spelregels werkprocessen opgesteld

Processen conform industriestandaarden

ingericht

Processen presteren volgens normen

ARA eerste versiegateway als toets

Reviews alle projectenStd projectmanagement

methode

Alle projecten volgens standaard

Toelichting resultaten Opbouw organisatie: dit is de personele invulling van het ICT-stelsel, dat wil zeggen de clusters en de dienst ICT. Stapsgewijs gaat een groot deel van het ICT-personeel van de diensten en stadsdelen over naar het stelsel, in het tempo van de uitrol van de basis-CIT voorzieningen. Er is bijzondere aandacht voor timingsproblemen die kunnen ontstaan als er eerder vacatures ingevuld moeten worden dan de betreffende medewerker beschikbaar komt. Opleiden: dit is het opleiden van de ICT-medewerkers zodat ze goed kunnen functioneren in de nieuwe organisatie. Het betreft ICT-professionaliseringsopleidingen voor bijvoorbeeld projectmanagement, beheerprocessen en ICT-architectuur. Ondersteunen besturing: dit omvat het bieden van stuurmiddelen aan de verschillende organen in het stelsel. De methode om overzicht te houden op projecten en erop te sturen op ambtelijk niveau is projectportfoliomanagement. Hiermee wordt het sturen op projecten planmatig en in samenhang. Daarnaast worden er standaard voortgangsrapportages opgesteld en een dashboard gemaakt om de gewenste managementinformatie te kunnen bieden op het juiste niveau. ICT-processen: voor de meer centrale inrichting van de ICT zijn ook bijbehorende ICT-werkprocessen nodig. Deze werkprocessen voor bijvoorbeeld het afhandelen van problemen en het beantwoorden van hulpvragen moeten uniform worden. Ze worden ook meer gespecialiseerd, meer personen werken samen, die samenwerking moet goed ingeregeld worden door het inzetten van vaste ICT-processen en ondersteunende programmatuur. De resultaten (kwaliteitstoets) van de processen moeten meetbaar zijn zodat er op bijgestuurd kan worden. Standaards: dit omvat de ontwikkeling en het bijstellen van gemeentelijke standaards voor projectmanagement, architectuur, (beveiligings)beleid en procesontwerp. Deze standaards worden weer gebruikt in alle andere sporen en organisatieonderdelen van het ICT-stelsel.

5. Resultaten spoor Keten ICT rationaliseren Doelstelling Uniform maken van werkwijzen over organisatieonderdelen heen,

zodat de bijbehorende ICT-ondersteuning ketenbreed kan zijn Trekker Clusterdirecteuren

Doelarchitectuur en roadmaps Ontwikkeling processen sociaal domein Ontwikkeling processen ruimtelijk domein

Deelprojecten

Ontwikkeling processen besturing en ondersteuning

30

Ontwikkeling processen stadsdelen Kosten EUR 12,9 miljoen t/m 2014. Daarnaast aparte financiering o.b.v.

business cases voor projectvoorstellen Looptijd 2011-2018 Prestatie- en kwaliteitsindicatoren

Aantal uitgefaseerde dienst/stadsdeel specifieke systemen Kwartaalrapportages aan Ambtelijk Team, Bestuurlijk Team en raad Rapportage Maandelijkse voortgangsrapportage aan opdrachtgever Doelarchitecturen en roadmaps voor alle clusters gemaakt Noodzaak tot samenwerken onderkend

Resultaten 2011

Eerste projectvoorstellen opgesteld Doelarchitecturen en roadmaps opgesteld en onderhouden Processen in clusters gerationaliseerd

Resultaten totaal spoor

Projectvoorstellen en business cases opgesteld Planning Zie onderstaand figuur

Toelichting resultaten Architectuur: als onderdeel van dit spoor worden doelarchitecturen en roadmaps opgesteld. Zon architectuur is een schets van hoe de systemen (programmas) met elkaar samenhangen en wat hun functie is voor de werkprocessen binnen het betreffende cluster. Een roadmap is een beschrijving van met welke stappen en in welke volgorde de doelarchitectuur bereikt wordt, het is een stappenplan voor de volgorde van projecten. Bij elkaar benatwoordt dit de vraag wat gaan we eerst doen, welke systemen zetten we daarvoor in en welke systemen faseren we uit. Processen ontwikkelen: in ieder van de 4 clusters wordt onderzocht waar voordelen te halen zijn bij het samenwerken tussen processen, uniformeren van processen en het door ICT-systemen ondersteunen van die ketenprocessen. De processen worden beschreven, in kaart gebracht en een gemeenschappelijk begrippenkader wordt ontwikkeld. Voorstellen: op basis van de opgestelde architecturen, roadmaps en in kaart gebrachte processen worden projectvoorstellen gemaakt voor het realiseren van ICT-oplossingen. Deze ICT-oplossingen komen in de plaats van huidige dienst- en stadsdeelspecifieke oplossingen. Die worden dan ook zoveel mogelijk uitgefaseerd. En de nieuwe systemen maken zoveel mogelijk gebruik van stadsbrede ICT-componenten. De projectvoorstellen bevatten een business case, op basis waarvan goedkeuring plaatsvindt. De financiering van de projecten zelf valt buiten het budget van dit spoor: hiervoor wordt steeds andere financiering gezocht. Zie ook Bijlage 3 Potentile projecten Ketenprocessen voor welke voorstellen er zouden kunnen komen, mits ze een positieve business case hebben.

31

Bijlage 2 Financin Eenmalige investeringen In het programaccoord is een bedrag van EUR 100 miljoen opgenomen om de ICT op orde te brengen. Het voorliggende plan is een uitwerking daarvan. De aanpak is beheerst en gefaseerd, om redenen van bestuurbaarheid en risicobeheersing. Uit het spoor Ketenprocessen rationaliseren komen voorstellen voor het aanschaffen en implementeren van nieuwe gemeenschappelijke systemen. Hiervoor zal telkens een business case worden gemaakt en zal nieuwe besluitvorming plaatsvinden. De daarmee gemoeide bedragen zijn dan ook niet opgenomen in onderstaand overzicht. De kosten voor 2010 en 2011 zijn begroot. Hiervoor wordt bij de komende begrotingsbehandeling de instemming van de Gemeenteraad gevraagd. De bedragen voor 2012 en later zijn indicatief en komen, indien nodig bijgesteld, aan de orde bij de begrotingsbesprekingen van de betreffende jaren. Het college verwacht dat gedurende de huidige collegeperiode ten minste EUR 94 miljoen moet worden besteed. Over de jaren heen ziet de begroting er als volgt uit (bedragen in EUR 1.000): Begroting 2010 2011 2012 2013 2014 TotaalAchterstallig onderhoud wegwerken (BRI-diensten) 22.300 22.300Achterstallig onderhoud overige diensten en stadsdelen p.m.

Basispakket ICT-voorzieningen inrichten 9.200 9.250 9.515 4.935 32.900

Financieel systeem (Enterprise 1) implementeren 1.000 2.700 2.700 2.400 2.200 11.000

Organisatie professionaliseren 1.900 4.500 4.000 3.500 1.290 15.190Frictiekosten bij overgang personeel p.m.

Ketenprocessen rationaliseren 3.600 3.300 3.250 2.700 12.850

Tota