Uitleg Kleurendrukdenken

5/16/2018 Uitleg Kleurendrukdenken

1/14

lexiteit vraagt er juist am datleuren ornvat, de inkleuringItwit de meeste ruimte biedt

ort veranderstrategie aan tede strategieen afzonderlijk.en Chin waarin onder meerrendrukdenkers is zo'n termrdt, maar voor anderen kanmee?' Om weg te blijven uitr die losstaat van.enige scho-waarbij veranderaars van deeilijk kunnen volgen. Verge.; omen van VenHs , waarin mis-ay. 1992). Na wat testen en. Maar in zekere zin zijn dieanderen in kleuren: het gaatt over verfpigmenten of licht-. soms nag even aan voor de.ood oak een heel andere be-iders gezegd: het gebruik van,een vanzelfsprekende relatie1 kleuren.~randeraars om tach min oftc werk te gaan, ook allaat je,cop, [e wilt in zekere zin ietsen, voorspellen en redeneren

e n aa rn d e 'T hin k in g h ats ': v e rs ch il-lets wa t : zow e l g ro e pe n a ls l n div l-ian-test, waa ri n pe r soon l ij khe i d s -er h oo fd ty pe n, w ede ro m e lk m ets te em o ntw ikk eld om bewustzl jns-g aat in memes die aile de n aamwustzljnsnlveau is de be ige memein ). H e t m od el h ee ft :zijn h uld lg e). H et is e en b en oe min g van ver-w ord en . O ors pro nk elijk g in ge n d ed at Is g aa nd ew eg v eralg em e ni-;r oe p en , o rg an is atie s , m aa ts ch ap -

D EN K EN OVER VER A ND EREN IN V IJF K LEU REN

Bij de uitwerking van de kleuren in tab ellen plaatsen we steeds iconen die een sym-bolisering zijn van het betreffende gedachtegoed van die kleur, Een fuik, een con-vergerende manier van denken voor geel, Een planmatig, gefaseerd proces op resul-taat gericht voor blauw. Een groep van interacterende mensen die bij elkaar horenvoor rood. Een inzicht, een idee en verwondering VOOI groen. Een (on)bestemd padin een open landschap voor wit.We beschouwen de kleuren als nevengeschikt: er is geen beste, geen betere of eenslechte kleur. Er is ook geen sprake van een evolutie van de ene naar de anderekleur of van het feit dat een kleur weer andere zou omvatten. We komen hier naguitgebreider op terug in hoofdstuk 10.Oak moet iedere associatie met de kleuren-leer worden vermeden. Het mengen, samenvoegen of contrasteren van kleuren uitde kleurenleer is hier niet van toepassing.

Vijf kleurendrukken uitgewerkt

In de volgende subparagrafen zal de kern van de manier van denkenover veranderen worden beschreven, daarbij kort refererend aan de bestaande lite-ratuur. Sinds 1997 is het kleurendenken in veel verandertrajecten toegepast in al-lerlei organisaties en op allerlei vraagstukken. Wij, maar ook anderen, hebben er-over lesgegeven en gepubliceerd en dat heeft ons veel gebracht. Meer dan wij in hetbegin vermoedden, bleek dat elke kleur echt een wereld op zich was gewordenwaarin allerlei kenmerken van die kleur elkaar versterken en naar elkaar verwijzen.In de volgende subparagrafen proberen we een beeld van deze verwevenheid vankenmerken per kleur te schetsen: (de 'gestalt') van: aannames, interventies, instru-menten, taalgebruik en borging tot de rol van de veranderaar en voorbeelden. Voorhen (li~ houden van overzichtelijkheid hebben we in tabel j.z een aantal hoofdken-merken per kleur weergegeven.

G E E L DRUKDE NKE N

Geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingenl over or-ganisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen (zieonder andere Morgan, 1986; Greiner & Schein, 1988; Hanson, 1996; Pfeffer, 1981).Deze manier van denken staat oak op de voorgrond in een deel van de strategisch-U,,,,,,"];L< U::IJllWCl ...LU,Lll. waar succes gezien wordt als een competitief gevecht metandere belangenpartijen: het wordt dan vaak 'positionering' genoemd (Porter, 1979).

3 .. Z ie o ok p arag ra af 2.4.

~,.,_ N D B 0 E]( V 00 R V EVE RA oN 0 E! i: K U N DIG E_ 69


2/14

Dit geldt zowel voor profit- (Mintzberg & Larnpel, 1999) als voor non-profit- (fa:dersma, Mouwen, Otto & Geurts, aooj} organisaties.

HOOFOSTUK

Geeldrukdenken veronderstelt dat veranderingen niet totstandkomen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbersDeze macht is vaak formeel- de (hierarchische) functie die men formeel bekleed- maar kan evenzeer informeel zijn. Het gaat dan om opinieleiders, krachtige persoonlijkheden, en dergelijke.s


3/14

9) als voor non-profit- (Jol-

Itstandkomen als ze niet ge-1coalitie van machthebbers.e die men formeel bekleedtIpinieleiders, krachtige per-

IOEN K EN OV ER V ERA N OE REN IN V IJF K L EU REN

Zo'n coalitie kan ontstaan als de belangen van de belangrijkste partijen nader tot el-kaar worden gebracht. Dat is een 'ragfijn spel' van onderhandelingen dat ertoe moetleiden dat de neuzen in dezelfde richting staan. Dat is op zich a l een verandering.Door draagvlak te creeren, belangen te bundelen, win-winsituaties te creeren doorpolitiek spel, door het vorrnen van macht, door dwingen tot bepaalde standpuntenof door onderhandelen wordt de strategie gevonden, de doelen en het beleid bepaalden het programlna gefonnuleerd. Het vasthouden aan of realiseren van doelen, be-leid of programma is een grate opgave omdat de doelen en de context dynamisch


4/14

I

(llatn . . paald) zijn . M et an de re woorden , 'je moe t de bce l b ije e r''le l''k . I t ie k beh.oud 1) SOClOpO (zijds door (tus se n tijdse ) de als vas t te le ggen (te de nkei~ aa, e n '. D a t g eb e tl rt enc(d d at d e c on s en s us v as tle gt tu ss e n b etrok ke n partijen, mel)


5/14

'den, 'je moet de boel bi jeen-als vast te leggen (te denkenissen betrokken partijen, met: de betrokkenen zich eraanonderhandelaars in de gatennstelling van het bestuur vanrt, voor je het weet, het helean de veranderaar. En opvol-

l1delingen achter gesloten deuren plaatsvinden, zoals ook bijvoorbeelddat de onderbal1delingen en kabinetsformaties. Ook het toepassen van tijdsdruk, bij-CAO.onder~a bet aankondigen van perseonferenties, hoort bij het spel. Wat be-voorbeeld vlad is in principe vertrouwelijk, maar soms lekt een van de partijen ofor t,sproken W eleider informatie naar de pers om druk op de ketel te zetten.de proeesbeg

d nken weet je niet van tevoren wat er uitkomt, want dat is deel van hetBij geeIdrtlk .e gsspel. Je zorgt er aIs veranderaar voor dat men er uitkomt, maar be-onderhand~h~ie uitkomst is of zou moeten zijn. Een nachtmerrie wordt het a ls v e r-paalt niet watfbijeenkomsten ontaarden in een spel om het spel, waarbij machtsspel-gaderingen ,0 Behten, en dergelijke de boventoon voeren. Soms blijken vergade-Ietjes, pootIe rittleien, omdat van tevoren 'de neuzen zijn geteld', of mensen zijnringen slecbt\ voorwerk is gedaan en de vergadering doet er in die zin nog maarbetnvloed- tIe elvoorkomende tactiekjes zijn: zwartepieten, voorbakken, inpakken,weinig toe, vetragen. Dit kan negatief worden opgevat. Maar anderzijds leidt dezeindekken. ve;oell ertoe dat wij ordentelijker met macht kunnen omgaan. We ver-manier vall elk moment ruzie en conflicten hebben en dat we niet voortdurendlid d t werrnj en a r straat gaan.roIleboIlend ave

kttnnen stellen en ze ook vast te kunnen houden zijn politieke vaar-Om doeler' te. t [e moet dan immers kunnen omgaan met een complex belangen-erelS ,digheden v eeldrukgedrag vaak ook herkennen aan het spraakgebruik: aIs mensenveld. [e klint g hterbannen, comites, mandaten, pettenprobleem of gezichtsverlieswoorden als a~ je met geeldrukdenkers te maken. [e hoort die mensen ook zeggen

. h:Iti;d handelt uit eigen.belang en dat er altij~ verborgen age~da's zijn.lederee~ t : z ; o z e e r uitmaakt wat iernand zegt, maar wie het zegt. En niet om wat

het J1le ie J'ekent. En in een 'gele wereId' is dat ook helemaal waar. Men haaltarwkent, ma . boeken van Otto en De Leeuw (I994) waar wordt gesproken over detIlt van de veranderaar, maar ook wel uit De heerser van Machiavelli

6} van I I pr inc ipe uit 1513) en H oe lV ord ik een rat van [oep Schrijvers(197 leest graag biografieen, bijvoorbeeld die van Jack Welch van Generaltpen. Ell lch & B y r n e , 2001), verhalen van de Watergate Affaire (Woodward &~pY.n"tPi(W:988), pim Fortuyn (Pels, 2003) of een boek over de zware jaren bij Phi-

20005 ) '(Metze, t denken van de veranderaar is: holt rekening met het conglomeraatdominaJl e artijen en actorenl Veranderaars moeten sensitief zijn voor politiekebelangeJl, Prde (verborgen) macht en moeten actief coalities en comprornissen'0/00rocesseu,sWiten.

D EN K EN OV ER VER A N D ER EN IN V IJF K lEU R EN

partijstrategieen zijn veelge-sebaseerd op (moreIe) macht'ganisatie of tussen organisa-wordt gebruikt, is vo oral dieicties benadrukken, maar ooklens van schuld en schaamtedit soort trajecten moet je al-;enverstrengelingen, invloed

'kste partij altijd wint, het gaatier veel ervaring mee metigen in een organisatie)door externe adviseurs,organisatie plaats, oak kane laag eronder UUI.tI:;lU.UI,.l,,'Uior medewerkers onuetung.

:en en te latenOorspronkelijk mochtet eens was, later mochtenoede gele spelregel is en

J-IANOBO~I( V OG R -D E V ER AN OE RIC UN OIG E 73


6/14

HOOFDSTUK

B LA UW DR UK DEN KENBlauwdrukdenken gaat ervan uit dat veranderingen rationeel kunnei

worden ontworpen en geimplementeerd [zie onder andere Kluytmans, 1994). Didenken vindt zijn wortels in het werk van Taylor (1947), die gespitst was op wetenschappelijk optimaliseren van bedrijfsprocessen: scientific management. Taylor;doel was om de 'tacit knowledge' van de werkvloer expliciet te maken en die systematisch om te zetten in expliciete kennis ten behoeve van standaardiseringof versnelling of om de logica van het totale werkproces beter te reguleren. Omdat hi; systematische tijdsstudies en bewegingsstudies deed van de beste werkers, is Taylor d(vader van de 'benchmarking' en van de 'best practice'-studies. De machinemetafooivan Morgan (1986) past goed bij deze opvattingen, omdat deze de deugden van efficient organiseren, van gedetailleerde werkspecificaties, planning en control onder-streept. Veel interventies zijn op dit denken gebaseerd. Een goed voorbeeld daarvanis Business Process Reengineering (Hammer & Champy, 1993), waarbij gefragrnen-teerde taken geintegreerd worden.De wijze van benadering is rationeel (planning) en empirisch (kengetallen). Eerstdenken (deflnieren en ontwerpen) en daarna doen (implementeren of uitrolIen) ishet adagium. Denken en doen zijn volgtijdelijk. Een opvallende representant vandeze manier van denken is projectmatig werken (zie onder andere Wijnen, Renes& Storm, 1998; Wijnen &Kor, 1996). Het gaat er hierbij om stap voor stap een voorafvastgesteld eindresultaat tot stand te brengen. Dat resultaat betreft veelal een 'hardaspect' van de organisatie: gebouw, productiestraat, informatiesysteem, apparatuur,De weg naar dat resultaat (de activiteiten die nodig zijn om het resultaat tot standte brengen) wordt in hoge mate volgens rationele argumenten en met kengetallengepland. Steeds wordt nagegaan of de activiteiten leiden naar de uitkomst, zo niet,dan wordt er bijgestuurd om het resultaat dat is afgesproken te bereiken (binnen deafgesproken kaders van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie). De weg f'nde uitkomst zijn bij voorkeur onafhankelijk van mensen. Beheersen (managen,plannen en voortgang bewaken) van de verandering wordt mogelijk geacht. Hetmanagement kan de verandering afdwingen en de verandering effectueren. De uit-komst is het Ieidend principe.Een andere blauwdrukbenadering heeft betrekking op het vaststellen van de gewenste resultaten of uitkomsten naar aanleiding van onderzoek dat is uitgevoerddoor terzake kundige experts. Zij voeren een doorlichting of een studie uit en pre-senteren onderbouwde uitkomsten. Te denken is aan SWOT-analyses, benchmarksen scenario's. Op grand van criteria en weegfactoren komt men dan tot een 'besteoplosslng'.

Een combinatie van het denken in 'beste oplossingen' en 'geplande aanpakken' zie

7 4 l EI l: :E ti Y E RA uo : li :f h'


7/14

D ENK EN OV ER V ERAN DEREN IN v u r KLEUREN

mderingen rationeel kunnenndere Kluytmans, 1994}. Dit7 ) , die gespitst was op weten -sntific management. Taylorspliciet te maken en die syste-,van standaardisering of ver-r te reguleren. Omdat hij sys-de beste werkers, is Taylor de.tudies. De machinemetafooradat deze de deugden van ef-s, planning en control onder.. Een goed voorbeeld daarvanpy, I993}, waarbij gefragmen.

je terug in de 'best practices' . Blauwdrukdenkers hebben boekenkasten die vol staanJnet allerlei tools, stappenplannen en handboeken met veel tabellen en figuren. Defl1eest tot de verbeelding sprekende boeken in die kast zijn vaak Amerikaans en ge -bruiken drieletteracroniemen: ABC (Activity Based Costing), BPR (Business ProcessRedesign}, BBS (Business Balanced Scorecards), en dergelijke. Stuk voor stuk geven:te een sleutel voor succes; ze geven geen inzicht in gebrek aan maakbaarheid.pe dominante motto's zijn: meten is weten, gissen is missen en gokken is dokken.Afspraak is afspraak; geen geld, geen Zwitsers. Het overheersende geloof is dat dewereld maakbaar is, beheersbaar, planbaar, weetbaar en kenbaar. De taal heeft inge-oieurstrekken: men 'bouwt' een organisatie, er zijn 'piketpalen', organisaties zijn op -gebOuwd in 'Iagen', veranderingen kun [e 'uitrollen' en informatie strcornt via 'ka-oalen'. En men meet graag voortgang via 'dashboards' of 'cockpits' .Er is een nei-ging in deze blauwe wereld om te den ken dat wat niet meetbaar is er minder toe doet.pe boeken, plannen en presentaties zien er daarom meestal erg zakelijk, consistenten transparant uit,

npirisch (kengetallen). Berstaplementeren of uitrollen] isopvallende representant vanonder andere Wijnen, Renesj om stap voor stap een voorafultaat betrefi: veelal een 'hard.ormatiesysteem, apparatuur,jn om het resultaat tot standumenten en met kengetallenen naar de uitkomst, zo niet,roken te bereiken [binnen dee en organisatie). De weg ennsen, Beheersen (managen,wordt mogelijk geacht. Hetandering effectueren. De uit-

Veranderaars kunnen en moeten het veranderingstraject van tevoren zorgvuldigplannen. Het subject van de verandering (opdrach tgever Iprojectleider) en het 0bject(diegenen die het moeten ondergaan of met de verandering te maken krijgen) zijnvaak verschillende personen of organen. De uitvoering is gecentraliseerd: zij is hie-rarchisch en expertisegedreven. Het dominante denken van de veranderaar is: denk,plan en organiseer eerst, houd de afgesproken uitkomst steeds voor ogen en beheershet geplande proces.

ROODDRUKDENKEN

Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de klassieke Hawthorne-experimenten [zie Mayo, 1933; Roethlisberger, 1941). McGregor (1960) en Maslow(!976) hebben die ideeen verder ontwikkeld, onder meer door te schrijven over watmedewerkers motiveert. De laatste j


8/14

HOOF[)STUK 3

aangenaam of aantrekkelijk is om anders te handeIen, of als ze zich prettig, geres-pecteerd en gewaardeerd voelen, waarom zouden mensen anders gemotiveerd zijn(De intentle van de veranderaars is 'zachte aspecten' van de organisatie te veranderen,zoals managementstijl, onderlinge verbanden, omgang met elkaar, cultuur.Rooddrukdenken kent verschillende interventies en trajecten, Een eerste manier isbelonen en straffen van mensen, [e kunt zeggen dat veeI HRM-systematiek in es-sentie daarop is gebaseerd. Ais je je werk goed doet, Ieidt dat tot Ioonsver~oging entot carrierestappen. \Vanneer je een slechte beoordeling krijgt, denk je aIs mede-werker het volgend [aar nag wel twee keer na of je in hetzelfde niet-gewaardeerdegedrag wilt volharden. Het personeelsbeIeid is erop gericht de optimale balans tezoeken tussen individu en organisatie, Eenvoudiger verwoord: je doet wat voor deorganisatie en de organisatie zorgt goed voor jou. Zulke systemen werken aIs zetransparant en voorspelbaar zijn, want als je onverwacht niet beloond en erkendwordt terwijl je doet wat was afgesproken,leidt dat tot demotivatie, en die treedt ookop aIs mensen promotie of erkenning krijgen die dat volgens de beoordelingskadersniet verdienen. Bij rooddrukdenken hecht men sterk aan procedures, zorgvuldigheiden het managen van verwachtingen, Rooddrukdenken beperkt zich niet tot dit soortinstrumenten, Motiveren staat dan niet zozeer gelijk aan straffen en belonen, maaraan verleiden, verIokken en inspireren: de manager op de zeepkist, het verlokkendeperspectiefOok hetdenken in (werk)gemeenschappen, 'wij'-gevoel en zorg horen bij dit denken.Het gaat dan niet zozeer om wat het management voor medewerkers doet, maar amhoe mensen met elkaar samenzijn. Het gaat erom de kwaliteit van de sociale rela-ties tussen mensen te verbeteren (en am daardoor het werk en de organisatie te ver-beteren). De filosofie is even eenvoudig als krachtig: als de relaties (ook de inforrnele]en oak de gevoelens goed zijn tussen mensen, dan werken ze goed samen. En alsmensen goed sarnenwerken, dan presteert de organisatie goed. Mensen willen er-gens hij horen, hebben een gevoe1van saamhorigheid en daarom worden goede corn-municatie, goed samenwerken en teambuilding gezien aIs de deugden van dezemanier van denken. Sodate verbanden worden versterkt en gekoesterd en steeds op-tredende rituelen (het kerstdiner, de vrijdagmiddagborrel) zijn niet weg te denken:steeds wordt geprobeerd om opnieuw betekenissen te delen met elkaar. Door dezesociale verbanden te versterken en door tijd met elkaar door te brengen wordt eenervaring van structuur en stabiliteit gecreeerd, die erg belangrijk is (bijvoorbeeld intijden van verandering] omdat zo de angst kan worden gereduceerd die veroorzaaktwordt door percepties van onvoorspelbaarheid (Schein, 1996). Men houdt elkaarvast, Verandering vindt plaats in persoonlijke, open en respectvolle conversaties(zie bijvoorbeeld paragraaf 4.6 over communicatie en de ideeen van Ford & Ford,1995), MogeJijk het meest fundamentele aspect van rooddrukdenken is het belangvan 'aandacht' als motor voor verandering. Bij de Hawthorne-experimenten kwam

76 lEAf" VE tlOEOE"


9/14

D N K EN OV ER V ERA N D EREN IN VIJF K lEU REN

, of als ze zich prettig, geres-sen anders gemotiveerd zijn?, de organisatie te veranderen ,g met elkaar, cultuur,

.J1der belangrijk is welke interventie je nou precies pleegt, danvoren dat het rfl:etlsen en hun werk besteedt. In deze lijn past ook de manager[eaandacht aar! (Ifl ('management by walking around') en steun, erkenning endoor rond te l ope prestaties van mensen kan stimuleren,. Situationeelleiding-

pr~:necweI te geveJ~ Jership' zijn de adequate manieren om het beste uit mensen. en 'servant l~;~eflten tot hun recht te laten komen .. halen en al hun I'o(ltkdenken is om het beste uit mensen te halen, om organisa-motto van rooo etl als team te opereren. We doen het samen, Een tevreden me-mooier te makCr:jtlctieve medewerker: be~rijfs~tness, ~erse cappuccino, stoel-


10/14

IHOOFDSTUK 3

bouwd en er veel instrumenten, idealen en inzichten aan toegevoegd (bijvoorbeelFrench & Bell, 1984; Cummings & worley, 1993)' Het heeft een grote vlucht glnomen in het gedachtegoed van de lerende organisatie (Senge, 1990; Swieringa IWierdsma, 1990). Veranderen en leren zijn conceptueel sterk gekoppeld (zie ondeandere De Caluwe, 1997). Niet voor niets haalt men graag inspiratie uit pedagogieJdidactiek, onderwijskunde en organisatiepsychologie.In het groendrukdenken is men er niet van overtuigd dat gedrag duurzaam verardert door mensen te motiveren, te prikkel en en te verleiden zeals bij rooddruldenken. Hier is de gedachte dat gedrag pas werkelijk verandert als mens en lererdoor zich nieuwe verrnogens eigen te maken is men beter in staat uitdagingen aa:te gaan, om te gaan met veranderende omstandigheden en als persoon te groeierDat geschiedt via een begeleid leerproces, waarbij de veranderaars zelf deel uitmaken van het proces. Zij brengen in deze benadering bij voorkeur ook diepe overtuigingen naar de oppervlakte, die de achtergrond vormen waarmee betekenis aa idingen en fenomenen wordt gegeven. Veranderaars hebben een a-priori theorimet betrekking tot overtuigingen en waarden die zij in werkelijkheid willen verwezenlijken: meestal de lerende organisatie. Men steunt het leerproces van anderenmaar heeft ook normatieve ideeen over dat leerproces, bijvoorbeeld dat het 'denkeien doen' gekoppeld> moeten zijn (in contrast met blauwdrukdenken): je leert adoende en doet allerende. Hier speeIt het dilemma van de pedagoog: je stuurt erolaan dat mensen dit of dat ieren, maar oak wil je dat ze daar zelf wel achter komenHet idee is dat cognitieve disfuncties de oorzaak zijn van veel problemen: mensernemen hun eigen overtuigingen voor waar aan en die leiden tot onbedoelde effecten. Pas als zij die disfuncties (leren) zien, kunnen wel de bedoelde effecterworden bereikt. Argyris (I993) geeft de incongruentie aan tussen 'espoused theory[wat mensen zeggen dat ze doen) en 'theory in use' (wat mens en feitelijk doen): eerpotentieel riskante situatie. Je moet mensen dus 'bewust onbekwaam' maken, zoda'mensen de grenzen van de eigen vermogens kennen en daardoor minder onge-lukken veroorzaken. Bovendien kunnen ze, wetend wat ze niet weten, er bewust vooikiezen om alsnog te ler,tn en zich te ontwikkelen. Je kunt mensen bewust onbe-kwaam maken via 'spiegels' en 'vensters', Spiegels staan voor het goed naar jezellkijken, bij voorkeur via de ogen van anderen (het geven van feedback, maar ookcoaching en intervisie). Vensters staan voor nieuwe vergezichten zodat je ziet datdingen heel anders kunnen gaan of heel anders in elkaar zitten. Dit kan door dekunst af te kijken bij anderen, training, rolmodellen, clinics, stages, en dergelijke,maar het kan ook via (zelf)onderzoek. De visie van Schein (1992) is dat je rnoetzoeken naar de verborgen, gedeelde aannames in de cultuur van organisaties. Senge(1990) ziet (het functioneren van) organisaties als complexe, dynamische systemen

5 . Zie ook s ub paragraaf 2.1.2.

78 l{ 'N VE OA N U , .. N


11/14

an toegevoegd (bijvoorbeeld~theeft een grote vIucht ge-e (Senge, 1990; Swieringa &~Isterk gekoppeld (zie onderag inspiratie uit pedagogiek,

dat gedrag duurzaam veran--rleiden zoals bij rooddruk-verandert als mensen leren:-ter in staat uitdagingen aannen als persoon te groeien,, veranderaars zelf deel uit-bij voorkeur ook diepe over-nen waarmee betekenis aanhebben een a-priori theoriewerkelijkheid willen verwe-het leerproces van anderen,bijvoorbeeld dat het 'denkenruwdrukdenken]: je leert al!de pedagoog: je stuurt eropdaar zelfwel achter komen,an veel problemen: mensenie leiden tot onbedoelde ef--n wel de bedoeide effectenIan tussen 'espoused theory't mensen feitelijkdoen): eens t onbekwaam' rnaken, zodaten daardoor minder onge-zeniet weten, er bewust voorkunt mensen bewust onbe-an voor het goed naar jezelflen van feedback, maar ooksrgezichten zodat je ziet datkaar zitten. Dit kan door de:linics, stages, en dergelijke,chein (I992) is dat je moettum van organisaties. Sengeplexe, dynamische systemen

D E N K E N OV E R V ER A N OER EN IN V 1JF KlEUROI

en brengt via causale diagrammen problemen in kaart om te laten zien hoe ele-menten met elkaar samenhangen. In deze benadering wordt een norrnatief-reedu-catieve methode gebruikt (Bennis, Benne &Chin, 1985),een interventie om de ver-borgen oorzaken van ineffectiviteit om te zetten in expliciete formuleringen. Mede-werkers raken zo gaandeweg bevrijd van de eigen verborgen aannames en overtui-gingen waarin ze gevangen zijn geraakt. Bewustwording bij groen is een doel opzich: het wordt niet gezien als een voorfase of uitstel van actie. Leren =actie, Watniet wegneemt dat het omgekeerde ook waar is: actie =leren. Het gaat dan om uit-proberen, experimenteren, in het diepe springen, het leren door te doen. Dat Ierendoe je niet naast het werk, maar tijdens het werk en op het werk, en je doet dat hetliefst niet alleen, maar met anderen samen met wie je een kIus te klaren hebt. Datkan een continu proces zijn waarbij mensen steeds beter worden in wat ze doen ofzich nieuwe inzichten eigen maken. Hier passen instrumenten als 'action learning',kwaliteitskringen, rolmodellen, teamontwikkeling, open systems planning, en der-gelijke. Gaming neemt een interessante tussenpositie in; bij gaming worden echtewerksituaties gesimuleerd om praktijkgericht te kunnen leren.Om te leren is veiligheid nodig, en een open en kwetsbare opstelling. En de span-ningsboog dat het ergens om gaat. Gezorgd moet worden vooreen minirnumniveauvan psychologisch comfort opdat mensen open durven te staan voorpotentieeI be-dreigende ideeen of inzichten. Hier zal men fouten niet met de schuldvraag tege-moet treden (geel/blauw) maar ais gelegenheid om te leren. [e mag van je foutenleren. Ook gaat men ervan uit dat leren niet altijd leuk is, bij leren horen pieken endalen", vaUenen opstaan. Het devies is hier ook dat 'input =output': de energie enkwetsbaarheid die deelnemers investeren in hun leertraject zijn proportioneel aanwat ze eruit halen. Mensen die komen om alleen maar te consumeren, halen erweinig uit en aan dat soort mensen hebben groendrukdenkers vaak een hekel. Hetleven is leren in hun ogen, dus als je niet lerend in het leven staat, waar ben je danmee bezig? Conflicten zien zij ook als leermogelijkheid: het gedrag van de anderhelpt jebij het onder ogen komen van je eigen allergie.? Men isminder geneigd omconflicten te wijten aan belangenverschillen of onheldere structuren, wat meer bljandere kleuren zou thuishoren (geel o(blauw). Maar er is altijd het geloof dat hetbeter zou kunnen en dat leren zonder pijn een illusie is.Groendrukveranderaars gebruiken woorden als feedback, reflecteren, experimen-teren, spiegelen, ontwikkelen, uitwisselen en veiligheid. In hUllboekenkast staanboeken zoals Th e f if th d is ci p lin e {I990} van Peter Senge, die ze maar wat graag aancollega's uitlenen, Ze zijn dan wel procesbegeleiders, maar ze hebben zeker wel eenagenda. Subject (veranderaar) en object (slachtoffers) kunnen verschillende per-

6. Z ie le ercurve < i 7.10).7 . Z ie ke rn kwadran te n (~7 .5).

HA ND! !- OEK VOO Ji : DE VERA ND -ER KO NO IGE 7 9


12/14

HOOFI>STUK

sonen zijn, maar ze interacteren zeer veel, Zekunnen van rol wisselen, de verande-raar Ieert ooklHet dominante denken van de groendrukveranderaar is: mensen motiveren om tewillen leren met elkaar en van elkaar teneinde permanent lerende groepen tekrijgendie openstaan naar buiten en naar anderen.

3 3 5 WITDRUKDENKEN

I ~ : ' '~f!

Witdrukdenken is ontstaan als reactie op het deterministisch, rnecha-nistisch en lineair wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. De chaostheorie, of detheorie van de complexiteit, draait om [levende] complexe systemen met een be-perkte voorspelbaarheid (zie ook paragraaf 2.3). Een centraal begrip is zelforgani-satie. Stacey(I996) definieert het als: 'Het proces waarin men binnen een systeemmet elkaar interacteert volgens de eigen gedragsregels zonder dat er een overallbeeld is van wat men moet doen of hoe men het moet doen'. Het zelforganisatie-proces omvat het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikke-lings-, leer- en evolutieprocessen. Het systeem hervindt zelfzijn optimale dynami-sche evenwicht (zie onder andere Bicker Caarten, I998). Bij dit denken vindt ver-andering altijd autonoom plaats. 'Panta rhei: alles stroomt': de fluxmetafoor vanMorgan (1986) is een uitdrukking van deze zienswijze. Mensen en organisaties ver-anderen zelf en voortdurend. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatievan zowel individu als groep zijn daarbij doorslaggevend.

F lux volgen s D avid B ohm (1980)

Bohm zie t de reallte lt als ie ts wat vcortduren d on ts laat, als e en proce s van w orden .'lk be schouw de e sse n tie van he t begrip proce s als ge geven in de zin : N ie t aile enIs alle s aan he l ve ran de ren , maar alle s Is n ux. W at w it zeggen , dat w at is , is he t proce svan w orden ze lf, te rw ljl aile obje cte n, gebeu rten issen , en tite iten , voorw aarde n,s tructuren , en ~ovoort vorme n zijn die van ult dil proce s kun ne n w orden geabstra-heerd.H et mools te b ee ld Is m ls schien we i dat van een s tromende rlvie r, waarvan de sub.s tan tie noolt he tze lfde is . Op deze s traam kunn en we voortdurend ve rande ren depatron en van draalkolke n, rim pe ls , golve n, en zovaart zie n, die dulde lljk gee n on -afh an ke llJ k b estaan als zodan ig he bb en . E erde r zlln zij afge le ide van de strom en debeweging, ve rschijn en en ve rdwljn en in he t totale proce s van de strom ing. Zulkeve rande ren de ve rschijn se len zoals die gezlen kunn en worde n hebben slechts e enre latieve an afhan ke llJkhe id of autonomie in ge drag e n kunn e n dus n le t ge zle nw orde n als ab solu ut on afhan ke lijk b estaan de elndproducten.t . ,

80 L E RE ti V E A A N D . E R E N


13/14

'an rol wisselen, de verande-IS: rnensen rnotiveren om teIt lerende groepen te krijgen

het deterministisch, rnecha-.ton, De chaostheorie, of derlexe systemen met een be-entraal begrip is zelforgani-in men binnen een systeems zonder dat er een overall: doen'. Het zelforganisatie-dragswijzen door ontwikke-t zelf zijn optimale dynami-3)_Bij dit denken vindt ver-oomt': de fluxmetafoor vanMensen en organisaties ver-~, wilsvorming en motivatieid,

s taat, als e en proce s van worden .lis gegeven In de zin: N i et a ile e nIii zeggen , dal w at is , is he t proce s1 is se n , e n lf te ite n , voorwaarden,proce s kun nen w orde n geab stra-

tromen de rlvler, waarvan de sub-in w e v oo rld ure nd ve ran de re nde.oor] zien , die duide lijk geen on -jn zlj afge le lde van de slrom en dee proce s van de stroming. Zulke

n n en worden hebben slechts eendrag en kunnen dus n iel gezlend prod ucte n.' ...

D N K E N OV E R Y~R A N D ~R E N IN V I)F K lE U R E N

Beinvloeding van buiten (van een veranderaar of manager) is slechts beperkt mo-gelijk. [uist daarom hecht men bij het witdrukdenken veel waarde aan het door-gronden en duiden van patronen in organisaties. Het gaat dan vaak niet zozeer omde formele aspecten van de organisaties, maar om wat het gedrag van individuen,interacties en organisatie drijft. Daarin kijkt men vaak naar de historie: waar komtmen vandaan, welke fluctuaties maakt deze organisatie door, wat zijn taaie vraag-stukken? Maar men kijkt ook naar interacties, vooral naar wat er onder de opper-vlakte speelt (zie 'organizational iceberg' in figuur 2.S). Men kijkt nog het minst naarde toekomst (in contrast met blauwe of rode aanpakken), want die laat men lieverover aan de betrokkenen zelf. De leidende gedachte is: pas als je begrijpt wat eenorganisatie of mensen voortdrijft ofblokkeert, kun je die faciliteren. De veranderingis niet te beheersen, de beinvloedingsmogelijkheden zitten voornamelijk in hethelpen slechten van blokkades en het aanspreken van de innerlijke zekerheid en hetinnerlijk weten van mensen. In witte veranderingsaanpakken is daarom betekenis-geving belangrijk: het zoeken naar betekenisvolle perspectieven en het doorgrondenvan complexe patronen. De literatuur over 'wicked problems's (onder andere Rittel& Webber, 1973; Bella, King & Kailin, 2003) past wat dat betreft ook in deze hoek.Als men weet waar energie, initiatief en durf zitten, zal in witte trajecten daar deruimte voor worden geboden. Het gaat dan om vemieuwers, daders, Gideons bendes,innovatoren, en dergeIijke. Deze mensen veranderen omdat ze zichzelf openstellenvoor verandering. Zij komen niet in actie omdat het hoort of rnoet, maar omdat mener zelfklaar voor is en de tijd rijp is. Ze kunnen wel vragen om huIp, ondersteuningof coaching maar ze organiseren die hulp zelf. De witdrukveranderaar kan mensensteunen, uitnodigen, of aan elkaar verbinden. Hier passen interventies als 'openspace meetings', 'appreciative inquiry', 'zelfsturende teams'9 en dergeIijke. Het zijnstuk voor stuk interventies die vanuit vreernde ogen bezien weinig structuur en stu-ring hebben, maar er zitten wel degelijk principes, ideeen en stijlen achter.In witte trajecten hoort ook het slechten van blokkades. Dit betekent dat men Ideeen,structuren, mensen, interacties, en dergelijke aan de kaak stelt die vitaliteit, vernieu-wing en het ontstaan van kiemen in de jveg staan, ook al is dat tegen het zere beenvan betrokkenen of mogeIijk zelfs in de bedrijfscultuur verankerd. Men gaat zelfsverder: een middenlaag die ais kleilaag tussen vitale medewerkers en goedwillendtopmanagement in staat, wordt eruit gesneden ais die de dynamiek in de vorm vanideeenstrornen en vernieuwing zit tegen te houden. Denk aan verplattingsoperaties.Dat kan er nogal blauw uitzien van buiten, maar de motivatie en wijze waarop hetgedaan wordt, is niet omdat het 'de beste structuur is volgens de expert' maar omdathet dynamiek mogelijk maakt in de organlsatie. Een witdrukveranderaar neemt dus

S. Zie subparagraaf 2.5.1.9. Zie p ar ag ra af 8 .1 0.

HANDBO[)( VOOR DE vEftANDERKUNPHi 81


14/14

82 tE RE N V -E RA ND : I l : : E N

HOOFDSTUK 3

nog wel eens risico's en zet zichzelf ophet spel. Het zijn niet de aardigste mensen:daarvoor moet [e toch eerder bij andere kleuren zijn.De laatste [aren wordt in de onderzoeksliteratuur gesproken over 'positive organi-zing' (onder andere Quinn, I996) die de dualiteit goedverwoordt: juist het omgaanmet dilemma's, spanningen, patronen en complexiteit maakt het mogelijk om eenmensvriendelijke, maatschappelijk geengageerde organisatie te realiseren. Ener-zijds ben je inwitte aanpakken bezig ruimte te scheppen, ben je op zoek naar kracht,vitaliteit, 'flow' en passie, anderzijds neem je risico's, wijs je naar onmogeIijkhedenen confronteer je daarmee. De grootste allergieen van witdrukdenkers zijn waar-schijnlijk saaiheid, middelmaat en 'Iaisser faire'. Quinn (1996) verwoordt het alsvolgt:'Positive organizing focuses on the dynamics in organizations that lead to de-velopinghuman strength, producing resilience and restoration, fostering vitality,andcultivating extraordinary individuals.'

I"

,

1 1

Bijwitdmkdenken gebruikt men woorden als betekenisgeving, innovatie, symbolen,patronen, complexiteit, daderschap en transformatie. Het kan soms erg klinken alsiemand die veel boeken heeft gelezen oferg met spiritualiteit in de weer is. Enmis-schien hoort dat er ook weI een beetje bij. SOIUS kan het ook gaan klinken als bad-kamertegeltjes: 'de weg is de herberg', 'je pad is je lot' en 'zonder wrijving geenglans'. Het verwordt dan tot een wereld van mooie gedachten maar weinig profes-sionele kundigheid. Het lijkt geen toeval dat veel veranderaars aangeven persoon-lijk veel verwantschap met witdrukdenken te voelen, terwijl ze in hun handelendaar geen uitdrukking aan blijken te geven.Het dominante denken van de veranderaar is: neem goedwaar wat er aan bewegingen verandering is;maak dingen los, laat ze gaan en dynamiseer ze,

Een paar voorbeelden

I Aan de hand van een paar - eenvoudige - voorbeelden willen wi] ver-duidelijken hoe relevant (het kennen van) de achterliggende concepten en denk-beelden (de kleuren dus) zijn (is)om veranderingstrajecten te begrijpen of te ont-werpen. Wenoemen eerst het voorbeeld en beschrijven dan de 'bedoeling' ervan inelk van de kleuren. Het eerste voorbeeld in tabel j.j. is: '(Bepaalde) tafels kopen en(op een bepaalde manier) neerzetten, Met als bedoeling: ...'

Uitleg Kleurendrukdenken

Documents

Transcript of Uitleg Kleurendrukdenken