Uitgeverij Coutinho | Uitgeverij Coutinho - Medica International...instrumed () in Schiedam....

Medica International

Case

bij

Strategisch en operationeel salesmanagement

René van Hoften

Hogeschool van Arnhem en NijmegenFaculteit IB&C, Opleiding Small Business and Retailmanagement

Het docententeam:Drs. R.M.H. van Hoften International Marketingcommunicatie en BeursplanDrs. A. Klop International SalesDhr. R.T.P.M. Geurds Landenanalyse en Internationale HandelMr. C.B.F. Refuge Internationaal RechtDrs. R.H. Straver Frans en CCMMw. K. Zipperlen, Duits en CCMDhr. J.T. Carvajal Spaans en CCM

bussum 2013

c u i t g e v e r ijc o u t i n h o

Case Medica International bij Strategisch en operationeel salesmanagement

2 van 24

Deze Casus Project Internationalisering vormt extra materiaal bij Strategisch en operatio-neel salesmanagement van René van Hoften.

© 2012 Uitgeverij Coutinho bvAlle rechten voorbehouden.Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-bestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, me-chanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloem-lezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16h Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).

Uitgeverij CoutinhoPostbus 3331400 AH [email protected]

Noot van de uitgeverWij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever.

ISBN 978 90 469 0323 0NUR 801


3 van 24

Voorwoord

Het Project Internationalisering (PIN) in het F-cluster van de opleiding Small Busi-ness and Retail Management (SBRM) sluit aan bij één van de speerpunten van de HAN: Internationalisering. Niet alleen vanwege de toenemende globalisering van de economie, maar vooral omdat de hogeschool vlak aan de grens met Duitsland ligt, onze belangrijkste han-delspartner. Grote bedrijven hebben de aantrekkelijke mogelijkheden in het Duitse grensgebied al gevonden, en ook voor het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) in het KAN-gebied (Knooppunt Arnhem Nijmegen) biedt deze ‘EuRegio’ vele kansen en mogelijkheden. De Duitse overheid stimuleert de vestiging van Nederlandse bedrij-ven in het grensgebied, zoals met de ‘Wirtschaftsförderung’ in onder meer Kleve (www.wfg-kreis-kleve.de) met veel interessante online informatie en advies voor geïnteresseerde ondernemingen. De Euregio (www.euregio.de) organisatie stelt ook vele bronnen beschikbaar. Het is aan jullie om nog meer interessante bronnen te vinden waaruit je kunt putten, de eerste ingang is de algemene site van de beurs (www.auma.de) en van de specifieke Medica-beurs (www.medica.de).


4 van 24

Inhoud

Inleiding 6

1 De markt 7

2 Het bedrijf: Interne Analyse 7

2.1 Strategisch management 7 2.2 Historie 7 2.3 Organisatie 8 2.4 Marketingmanagement 8 2.4.1 Marketingstrategieën 8 2.4.2 Marketingmix 9 2.5 Omzetgegevens 11 2.6 Verkoopmanagement 13 2.6.1 De Marketing-Salesfunnel 13 2.6.2 De verkoopafdeling 13 2.6.3 Het salesbudget 14 2.6.4 De klantenportfolio 14 2.6.5 Klantbijdrage-model 14 2.6.6 Customerrating 15 2.6.7 Klanttypering 15 2.6.8 Klantstrategieën 15 2.6.9 Klantpiramide 15 2.6.10 Salescyclus 16 2.6.11 Tendering 16 2.6.12 De formule van Franke 16 2.6.12 Het Postma-model 16 2.6.14 Forecasting 17

3 Externe analyse 19

3.1 De branche 19 3.2 Concurrentieanalyse 19

4 Internationaal 21

5 De opdracht en beroepsproducten 22

Bijlage 1 Verlies- en Winstrekening 2011 Medica International 23

Websites 24


5 van 24

Inleiding

Deze casus biedt je vele mogelijkheden om je kennis en ervaring te vergroten. Mis-schien denk je al aan een eigen onderneming of een bedrijf waar je graag voor wilt werken na je afstuderen.

In deze casus staat de invulling van het internationaliseringsbeleid van een han-delsbedrijf in de medische sector centraal. De rode draad door het project is de Me-dica-beurs in Düsseldorf, met standhouders voor verschillende productcategorieën:1 Medische apparatuur2 Laboratoriumtechnieken3 Diagnostica4 Fysiotherapie / Orthopedie5 Consumentproducten6 Informatie- en communicatietechnologie7 Medische diensten en publicaties

Het Nederlandse handelsbedrijf, Medica International, wil exporteren naar een ander Europees land, zoals Duitsland, Frankrijk of Spanje, in twee van de bovenge-noemde productcategorieën.

Opdracht

Werk met enkele medestudenten een internationaal beleid uit voor een van de ge-noemde exportlanden (Duitsland, Frankrijk of Spanje).


6 van 24

1 De markt

De markt van medische apparatuur is continu in ontwikkeling. Op de website van de beurs (www.medica-tradefair.com) zijn vele links en pdf-files te vinden met persberichten, onderzoeken, interviews, enzovoort. Zo kun je een goed beeld krij-gen van de marktontwikkelingen. Door demografische ontwikkelingen (met name leeftijdsopbouw) verschuiven de wensen en aantallen mensen in diverse leeftijds-groepen in de medische zorg. Bij grote projecten is Europese aanbesteding ver-plicht, dit biedt kansen (grote omzet) maar ook bedreigingen (kostenfocus). Het aanbod is divers, zoals Medica International voor optische instrumenten. Bedrijven uit China domineren de markt, zoals Zhejiang en Yangzhou. Zie de zeer uitgebrei-de deelnemerslijst voor de Medicabeurs.

Het aanbod van medische apparatuur en toebehoren is te verdelen over de deel-markten:1 Medische apparatuur2 Laboratoriumtechniek3 Diagnostica4 Fysiotherapie / Orthopedietechniek5 Consumentenproducten6 Informatie- en communicatietechnologie7 Medische diensten en publicaties


7 van 24

2 Het bedrijf: Interne Analyse

2.1 Strategisch management

Het handelsbedrijf Medica International is het grootste handelsbedrijf in Neder-land op het gebied van onder meer medische apparatuur, facilitaire middelen, tech-nieken en diagnostische meetinstrumenten. Ze leveren hun producten en diensten in Business-to-Business-omgeving onder meer aan ziekenhuizen, zorginstellingen, privéklinieken, maatschappen voor fysiotherapie, tandartsen, laboratoria en uni-versiteiten. In Nederland is het bedrijf actief in een verzadigde markt, en daarom zijn ze op zoek naar uitbreiding van hun omzetmogelijkheden door een voor hen nieuwe markt te ontwikkelen in Duitsland, Frankrijk of Spanje.

2.2 Historie

Het bedrijf is opgericht door Mark-Eduard Dicus in 2005. Mark-Eduard werkt sinds zijn artsenopleiding in 1990 als orthopedisch specialist in het Universitair Medisch Centrum (UMC) St Radboud Nijmegen. Voor de operaties die hij uit-voert, heeft hij in de loop der jaren een aantal nieuwe instrumenten ontwikkeld. Het bleek dat ook zijn collega’s in andere ziekenhuizen hier baat bij hadden. Marc-Eduard komt uit een ondernemende familie en zag al snel mogelijkheden voor een kleine handelsonderneming in specialistische medische instrumenten. Deze instrumenten laat hij onder eigen merknaam Med-equip produceren door FMI-instrumed (www.fmi.nl) in Schiedam. Inmiddels is het bedrijf, ondanks een economische crisis, zodanig gegroeid dat hij dit nauwelijks meer kan combineren met zijn aanstelling als medisch specialist. Hij heeft besloten om het bedrijf, met een breed assortiment in allerlei medische richtingen, verder te laten groeien met omzet in het buitenland, maar deze interna-tionale handel aan een nieuwe commercieel directeur over te laten. Deze commer-cieel directeur heeft jarenlange ervaring in de medische sector in Engeland, Frank-rijk en Spanje, onder andere als Senior Product Manager voor Philips Medical Systems. Hij heeft zich vorig jaar als mede-eigenaar ingekocht om leiding te geven aan de internationalisering van Medica International. De verkoper in Rayon Zuid heeft als klanten enkele kleine klinieken met Ne-derlandse artsen in Duitsland. Hoewel dit dus zaken met Nederlanders betreft die in het buitenland een bedrijfje hebben, is dus wel enige kennis van de betreffende markt aanwezig. Juist deze ervaring is aanleiding om in eerste instantie te denken aan Duitsland, Spanje of Frankrijk. Er is dus al enige internationale ervaring in het bedrijf aanwezig.


8 van 24

2.3 Organisatie

Het kantoor en magazijn van het bedrijf is gevestigd op bedrijventerrein Bijsterhui-zen in Nijmegen. De juridische vorm is een bv, met de heer M.E. Dicus als oprich-ter/directeur grootaandeelhouder en met sinds 2009 een mede-eigenaar voor 30% met de functie van directeur commerciële zaken Internationaal. Het personeel bestaat verder uit 1 accountmanager, 8 verkopers in buitendienst en 4 medewerkers verkoopvoorbereiding/binnendienst waarvan 2 in deeltijd. Verder 3 medewerkers marketing waarvan 1 hoofd marketingafdeling, een Operations Manager met 3 magazijnmedewerkers, 1 calculator en 1 logistiek planner met voor het transport 2 eigen vrachtwagens en 2 chauffeurs. Dit personeel wordt indien nodig aangevuld met zelfstandige chauffeurs en transportbedrijven uit de regio. Verder 2 fulltime se-cretariële medewerkers onder leiding van de heer Dicus. Er wordt gebruikgemaakt van Twield online boekhouding. Het eigen vermogen is circa 2 miljoen euro, het bedrijfspand van 3 miljoen euro is voor 66% bancair gefinancierd naast een voor-raadfinanciering voor 1 miljoen euro. De jaarrekening wordt door een externe ac-countant opgesteld en goedgekeurd. De automatisering en website is uitbesteed aan een lokale ontwikkelaar.

2.4 Marketingmanagement

Voordat de nieuwe commerciële directeur zijn werkveld met export uitbreidt, maakt hij eerst een analyse van de Nederlandse situatie van het bedrijf. Zowel voor de afdeling marketing als voor de salesafdeling maakt hij, met hulp van het perso-neel, een sterkte-zwakteanalyse om op basis daarvan de geselecteerde exportmarkt beter te kunnen penetreren en de kansen die de geselecteerde exportmarkt biedt, beter te kunnen benutten. De optiekeuzes die er liggen zijn:■ een volledig gedifferentieerd exportbeleid;■ een ongedifferentieerd beleid exportbeleid;■ een deels gedifferentieerd beleid exportbeleid.

2.4.1 Marketingstrategieën

Voor wat betreft marketingstrategieën ziet de nieuwe commercieel directeur een paar duidelijke lijnen:■ Groeistrategieën: de markt is verdeeld en verzadigd en dat betekent dat een be-

paalde Ansoff-groeistrategie voor Nederland voor de hand ligt. De vraag is nu of eenzelfde groeistrategie voor het exportland gebruikt wordt.

■ Marktafbakening: de domeinafbakening van Medica International en de defi-nitie van de core-business, is sinds de turnaround van 2009 goed afgebakend in termen van product-markt-technologie-combinaties. (Zie tabel 2.1.)

■ Assortimentsstrategie: voor wat betreft de strategische assortimentsopbouw en -ontwikkeling in termen van een BCG-analyse of portfolio-analyse kan er een kwantitatieve berekening uitgevoerd worden die laat zien waar de cash-cows en andere business-units in het model zitten. Er zijn duidelijke PMC’s benoemd en hun groeipotentie en marktaandelen zijn bekend.


9 van 24

■ Concurrentiestrategie: wat betreft Porter’s generieke concurrentiestrategie is er ook duidelijkheid. De concurrentiekrachten moeten wel nog beter geformuleerd en gekwantificeerd worden.

■ Waardestrategie: de waardeketen is door Dicus goed in kaart gebracht en kan door de commercieel directeur zo worden overgenomen. Belangrijk bij een handelsbedrijf is enerzijds de inkomende logistiek, en anderzijds commercie en service. Waar het accent zou moeten komen te liggen moet de commercieel directeur nog bepalen.

2.4.2 Marketingmix

Wat betreft de marketingmix registreert de commercieel directeur het volgende:■ Product: het assortiment was breed en redelijk diep, met een duidelijke indeling

in productcategorieën (zie inleiding) en overeenkomstige branches. Alleen zijn eigen instrumenten worden onder eigen label (individueel fabrikantenmerk) verkocht, de overige producten worden onder hun eigen (handels)merk op de markt aangeboden. De omzet in 2011 van het eigen merkassortiment is 8% van het geheel. De PLC’s van de zeven oude en twee bestaande productgroepen kun-nen grafisch en mathematisch worden vastgesteld op basis van interne bedrijfs-economische data uit tabel 2.1.

■ Productgroepen: 1 Medische apparatuur2 Laboratoriumtechniek3 Diagnostica4 Fysiotherapie / Orthopedietechniek5 Consumentenproducten6 Informatie- en communicatietechnologie7 Medische diensten en publicaties

Tabel 2.1 Product Life Cycle per productgroep van 2005 t/m 2013 Medica International

jaren productgroepen totale omzet

1 2 3 4 5 6 7

2005 70k* 25k 50k 30k 10k 25k 40k 250k

2006 400k 40k 170k 60k 20k 50k 10k 750k

2007 1,5 miljoen 100k 400k 100k 80k 20k 0 k 2,2 miljard

2008 4,7 miljoen 300k 1,2 miljoen 170k 120k 10k 0k 6,5 miljard

2009 6,8 miljoen 500k 2,4miljoen 300k 100k 0k 0k 10,1miljard

2010 6,1 miljoen – 2,4 miljoen – – – – 8,5 miljard

2011 6,6 miljoen – 2,9 miljoen – – – – 9,5 miljard

2012* 6,6 miljoen – 2,9 miljoen – – – – 9,5 miljard

2013** 7,0 miljoen – 3,5 miljoen – – – – 10,5miljard

* K = 1000 euro; **targets voor 2012 en 2013 ( incl. export)


10 van 24

Tabel 2.2 De huidige twee productgroepen van Medica International

groei marktleider*

productgroep Medische Apparatuur China

diagnosemiddelen Chinese bedrijven zoals Zhejiang, Yangzhou, Wenzhou.

Pie Medical B.V. in Maastricht is een bekende grote speler in Nederland.

Een aantal grote wereldwijde spelers zoals 3M Medica, waaronder in Duitsland (http://solutions.3mdeutschland.de).

monitoren

therapie en fysieke medica

anaesthesie / Beademing

operatiekamertechniek

sterilisatie

reddingsmiddelen

chirurgie / endoscopie

ziekenhuisinrichtingen

algemene inrichtingen

deelmarkt Diagnostica Duitsland en Frankrijk

klinische chemie Ook deze markt is zeer uitgebreid met een grotere dominantie van West-Euro-pese bedrijven zoals

Duitsland met MATEST Systemtechnik GmbH Mössingen;Frankrijk met MAXMAT SA Montpellier.

Nederland is een kleine speler met onder meer Mallinckrodt Baker B.V. Deventer op gebied van bloedcontrole.

immuunchemie

hematologie / histologie / zytologie

microbiologie

infectieimmunologie

* Dit zijn sterk vereenvoudigde en fictieve cijfers en gegevens voor deze didactische casus, de werkelijke aantal-len leveranciers loopt immers in de vele duizenden. Zie de website van Medica, selecteer ‘Firmen & Produkten’ en dan de deelmarkten onder ‘Produktkategoriesuche’. http://www.medica.de/cipp/show,fair,medcom2009/lang,1/oid,28140/kevent,/show_all_cats,1/~/Web-CatTree/cat_tree

■ Plaats: Als het om de kanalenstrategie gaat, gaat de distributie via het directe kanaal, van producent of importeur via zijn handelsbedrijf rechtstreeks naar de medische instellingen. De distributiestrategie zweeft tussen intensief en selectief. De distributiekengetallen zijn misschien met iets meer moeite in kaart te bren-gen. Een distributiediagram wordt door een stagiair gemaakt.

■ Promotie: Tijdens de Medicabeurs wil Mark-Eduard zijn bedrijf presenteren en breed uitpakken om zijn naam te vestigen en een substantieel marktaandeel te verwerven in Duitsland. Het taakstellend gereserveerde marketingcommunica-tiebudget voor 2011 en 2012 voor Nederland is 200.000 euro. Als media zijn ge-kozen een website, productbrochure, nieuwsbrieven, reclame in vaktijdschriften, sponsoring medisch goed doel (bijvoorbeeld KIKA). De commercieel directeur gaat op basis van de bestaande gegevens een DDM-model voor marketingcom-municatie maken, waarin doelgroepen, doelstellingen, en geselecteerde media aan elkaar gelinkt kunnen worden. Tevens wordt dat model gekoppeld aan de


11 van 24

voor de diverse media begrote deelbudgetten. Een DDM-model staat voor doel-groepen- doelstellingen en mediamodel. Met behulp van dit driedimensionale model kunnen diverse combinaties worden gemaakt: de doelgroepen op de x-as, op de Y-as de doelstellingen en op de Z-as de media.

Verder neemt het bedrijf van Mark-Eduard elk jaar deel aan de beurs Zorgtotaal in de Jaarbeurs in Utrecht. Met behulp van een roulatieschema hebben alle bin-nen- en buitendienstmedewerkers daar acte de presence gegeven voor klanten en prospects. In 2012 is een beursformat gemaakt met het oog op gebruik voor de beursdeelname aan de Medica-Messe. Deelnemen aan beurzen gaat altijd via een taakstellende budgetteringsmethode en voor beursselectie maakt men ge-bruik van een beursselectiematrix. Beursdoelstellingen worden vooraf geformu-leerd in kwantitatieve targets. Daarbij wordt gebruikgemaakt van een leadcalcu-lator en een beursordertrechter.

■ Prijs: De prijszetting is concurrentiegeoriënteerd en ligt 3% tot 4 % onder de ge-middelde handelsprijzen. Marktleiderschap kan zo leiden tot kostenleiderschap en tot prijsleiderschap. De verkoopprijs wordt bepaald door een marge van 20% op de inkoopkosten te zetten. Gezien het grote assortiment is het ondoenlijk in deze case een complete prijslijst te presenteren. Die staat uiteraard wel in de ver-koopcatalogus.

2.5 Omzetgegevens

De omzet groeide in Nederland van €250.000 in 2005, € 750.000 in 2006, € 2,2 mil-joen in 2007, € 6,5 miljoen in 2008 naar € 10,1 miljoen in 2009. Medica Internatio-nal is een middelgrote speler en had samen in Nederland een geschat marktaandeel van circa 2% in de zeven genoemde productgroepen. Mark-Eduard heeft in 2009 besloten om zich te focussen op twee productcategorieën omdat het onmogelijk is om zich met het hele aanbod van medische apparatuur te onderscheiden. De concurrentie is hevig, maar naarmate het technisch specialisme stijgt, is het aanbod minder. Voor wetenschappelijke onderzoeksterreinen zijn een paar grote universi-teiten leidend, algemeen verzorgingsmateriaal en eenvoudige instrumenten worden breed aangeboden met concurrentie op de prijs. Specialistische apparatuur is veelal maatwerk of ‘customizing’ met concurrentie op technische innovatie. Na de focusstrategie in 2009 is de omzet in 2010 en 2011 verdeeld over twee hoofdproductgroepen (medische apparatuur en diagnostica), dat waren ook de twee grootste omzetmakers in de voorgaande jaren. Door het afstoten van de ove-rige productgroepen is de omzet in 2010 en 2011 teruggelopen, maar kon deels gecompenseerd worden door de verkoop van een deel van de klantenportfolio en door co-marketing met andere aanbieders richting gezamenlijke klanten. Een reor-ganisatie was wel nodig en enige personeelsafvloeiing was niet te voorkomen door deze turn-around.

OmzetIn 2010 bedroeg de omzet 8,5 miljoen; in 2011 was de omzet 9,5 miljoen, de omzet in 2012 bedroeg in de twee eerste kwartalen 4,5 miljoen. De focusstrategie lijkt zich nog niet helemaal uit te betalen. Er lijkt verdere groei nodig om de omzetdoelen


12 van 24

van de twee grootaandeelhouders voor heel 2012 en verder te kunnen halen. Het doel voor 2012 lag op 9,5 miljoen (gelijk aan 2011) en het doel voor 2013 ligt voor Nederland wederom op 9,5 miljoen en inclusief de nieuwe exportstrategie op 10,5 miljoen euro.

Productgroep 1

medische apparatuur omzetaandeel 70%

Productgroep 2

diagnostica omzetaandeel 30%

Uit de twee huidige productgroepen met ieder drie deelmarkten ontstaan de vol-gende zes product-markt-combinaties (per december 2011):

productgroepen medische apparatuur diagnostica totaal

Segmenten:

A Ziekenhuizen en zorginstellingen

4,5 miljoen 2 miljoen 6,5 miljoen

B Privéklinieken en tandartsen

1,6 miljoen 0,4 miljoen 2,0 miljoen

C Fysiotherapeuten en laboratoria

0,5 miljoen 0,5 miljoen 1,0 miljoen

Totaal 6,6 miljoen 2,9 miljoen 9,5 miljoen

Van de segmenten/deelmarkten A en B kan gezegd worden dat de groei er uit is, nog slechts 1% tot 2 %. Deelmarkt C groeit nog 12 % van 2011 ten opzichte van 2010. De marktaandelen per product-markt-combinatie-strategische business unit (PMC-SBU) in vergelijking met de grootste concurrenten zijn:

Eigen marktaandeel Marktaandeel concurrent

A-1 25% 30%

A-2 20% 40%

B-1 5% 50%

B-2 2% 30%

C-1 6% 12%

C-2 30% 10%

Van de gerealiseerde omzetten per product-markt-combinatie wordt een steeds groter aandeel (om en nabij de 15%) gerealiseerd door professionele service (on-derhoud, reparatie, onderdelen, crm, co-productie). De commercieel directeur is van plan om van de service een apart profitcenter of strategische business unit te maken en ziet voorstellen daartoe vanuit de binnendienst graag tegemoet.


13 van 24

Op basis van de voorgaande twee tabellen kan ook de totale effectieve vraag in de drie segmenten worden berekend. Gaan we uit van een marktpotentieel dat daar gemiddeld 10% boven ligt, dan is dat marktpotentieel in euro’s ook vast te stellen. Als het omzetpotentieel voor het eigen bedrijf dezelfde percentages kent, is ook dat voor Medica berekenbaar. Wil dat zeggen dat Medica dan maar niet moet gaan exporteren? De commercieel directeur vraagt zich af hoe dat ook alweer zat. Gezien de snelle technologische ontwikkelingen in deze markt, vindt vervangingsvraag van complete apparaten bijna niet plaats. De vraag is alleen maar opgebouwd uit initiële en additionele vragen (in 2011 in een verhouding van 65% staat tot 35%). Dit heeft consequenties voor de invulling van zowel de marketingtools als de salestools.

2.6 Verkoopmanagement

2.6.1 De Marketing-Salesfunnel

In de B2B is marketing via de marketing-salesfunnel verbonden met sales. Bij marketing vindt de massacommunicatie plaats via campagnemanagement met de suspects voor de leadgeneratie. De opgeleverde leads worden bij de verkoopbin-nendienst met behulp van prospectkwalificatie opgewaardeerd tot prospects, die door de buitendienst bewerkt wordt.

2.6.2 De verkoopafdeling

De verkoopafdeling onder leiding van de salesmanager, die direct onder de nieuwe commercieel directeur valt, is georganiseerd volgens een Functioneel afnemers- of geografisch organisatieprincipe (FAG). De rayons zijn de rayons Noord, Oost, Zuid, West. De rayonindeling is gebaseerd op de COROP-indeling, waarbij de rayons qua aantallen klanten en prospects en af te leggen kilometers onder andere zijn inge-deeld volgens het vergelijkingsprincipe (het principe op basis waarvan rayons met elkaar vergeleken kunnen worden qua verkoopmogelijkheden). De routeringme-thode is gemiddeld genomen te omschrijven als een projectmethode, maar wel met intensieve bewerking. De buitendienst (budi) wordt ondersteund door het team van medewerkers marketing en de verkoop binnendienst (bidi). In het bedrijfsge-bouw is een eenvoudige showroom ingericht.

De omzet van 2011 in Nederland is als volgt verdeeld: ■ Rayon Noord: 20%■ Rayon Oost: 25%■ Rayon Zuid: 25%■ Rayon West: 30%.

Van de totale omzet is 20% rechtstreeks door de bidi gerealiseerd. Medica Inter-national beschikt op werkdagen tijdens kantooruren over een eigen servicedienst van monteurs. Voor de afnemers is een eenvoudig servicelevel-agreement (SLA) afgesloten, met een garantiebepaling voor technische en ontwerpfouten en voor risico van de leverancier. Algemene productgarantie valt onder de wettelijke re-


14 van 24

gels van het desbetreffende land. Schade tijdens transport is voor de rekening van Medica International, dat het zo mogelijk weer verhaalt op het eventuele externe transportbedrijf. Bij ingewikkelde apparatuur kan op uurloonbasis een installateur worden geregeld van de leverancier. De aansprakelijkheid voor medische fouten is met algemene leveringsvoorwaarden ingedekt. Voor de nieuwe zakelijke klanten wordt door de verkopers een korte productclinic aangeboden, incompany na de offertefase. De klanten geven aan hier meer tijd en aandacht voor nodig te heb-ben, bij voorkeur verzorgd door productspecialisten van de leverancier. Belangrijke salestools die vanuit de bidi worden ingezet zijn de verkoopcatalogus en frequente direct mails. Verder wordt teleselling intensief gebruikt en bestaat er een effectief bedrijfsloyalty-programma gebaseerd op het CRM-systeem.

2.6.3 Het salesbudget

Het salesbudget bedroeg in 2011 € 320.000,- (exclusief personeelskosten), voor 2012 is eenzelfde bedrag begroot, terwijl voor 2013 een bedrag van € 420.000,- (ex-clusief personeelskosten) op de begroting staat, inclusief de entreestrategie voor de Duitse markt. Een overzicht van deelbudgetten voor de diverse salestools kan na enig onderzoek uit de bestaande data worden afgeleid, inclusief doelen en doelrea-lisatie.

2.6.4 De klantenportfolio

De portfolio zag er eind 2011 als volgt uit:

Klant-categorie

aantallen Omzet omzet-aandeel

gemiddelde Dekkings-bijdrage

Verkoop-tools

A 250 6,5 miljoen 1.170 miljoen account-manager

B 650 2,0 0.630 miljoen Bidi/budi

C 1500 1,0 0,10 miljoen Teleselling/catalogus

Prospect 1000 Dm/beurscatalogus

Totaal 3400 9,5 1.9 miljoen (20%)

2.6.5 Klantbijdragemodel

Bij de doorgewinterde verkopers doet al jaren het verhaal de ronde dat je grootste klanten qua omzet niet het hoogste rendement opleveren. Daartoe geeft de com-mercieel directeur een opdracht aan de bidi om alle relevante cijfers over 2011 boven de tafel te krijgen. Dat is redelijk gelukt en de commercieel directeur zet zich aan de analyse van de voorgaande cijfertabel over de klantenportfolio.


15 van 24

2.6.6 Customerrating

A-klant: score > 25 pt. B-klant: score 20- 25 pt. C-klant: score < 20 pt.

criteria: huidige omzet toekomstperspectief dekkingsgbijdrage nu klanthistorie

> 20.000 = 10 pt. Plus-plus = 10 pt. > 20%= 5 pt. Uitstekend = 5 pt.

2.500 -20.000 = 5 pt. Plus = 5 pt. 10% - 20% = 3 pt. Goed = 3 pt.

< 2.500 = 2 pt. Plus-min -= 2 pt. < 10% = 1 pt. Matig = 1 pt.

Prospect

2.6.7 Klanttypering

A-klanten Ziekenhuizen/zorginstellingen/universiteiten

B-klanten Privéklinieken, tandartspraktijken

C-klanten Fysiotherapeuten, laboratoria

Propsects Divers

2.6.8 Klantstrategieёn

Op basis van de gepresenteerde gegevens gaat de commercieel directeur in het weekend thuis een zogenoemd klant/Abell-model maken. Hij neemt daartoe alle relevante informatie mee. Hij weet dat het de bedoeling van dit model is te komen tot een gedifferentieerde afbakening van de verkoopactiviteiten van het bedrijf. Hiervoor worden klantcategorieën, categoriebehoeften en in te zetten salestools in een driedimensioneel geplaatst. Zo kun je in een oogopslag zien waar het bedrijf voor staat.

2.6.9 Klantpiramide

Uit de voorgaande gegevens is ook een klantenpiramide te destilleren. De account-manager die al enige jaren in het bedrijf werkt, neemt de taak op zich die voor zijn baas in kaart te brengen. Hij kent de diverse klantcategorieën als zijn binnenzak, omdat hij voorheen op de bidi heeft gewerkt, daarna naar de budi is gepromoveerd en uiteindelijk als accountmanager zijn voorlopige top bij het bedrijf heeft gevon-den. Hij gaat er dus vanuit dat hem lukt een klantenpiramide op te stellen.


16 van 24

2.6.10 Salescyclus

Met de doorvoering van de focusstrategie in 2009 is de Dicus (directeur grootaan-deelhouder, DGA) tevens gestart met de invoering van de PDCA-cyclus, de interne verbetercyclus. In eerste instantie werd dit alleen gedaan voor de salesafdeling, maar vanaf 2011 zijn ook de andere afdelingen aan de beurt. Deze PDCA-cyclus bestaat uit een interne cyclus, een externe cyclus en een integrale cyclus. Deze drie cycli zullen ook voor Duitsland opgezet worden. Omdat de PDCA-cyclus het pa-radepaardje van Dicus is, en hij zijn commercieel directeur wil ontlasten, zal hij de invoering van de PDCA-cyclus zelf op zich nemen. Hij maakt daarvoor een goed overzichtelijk systeem waarin te zien is hoe de Nederlandse verkoopafdeling mo-menteel functioneert en hoe dit Nederlandse systeem mogelijk ook voor Duitsland zou kunnen gelden.

2.6.11 Tendering

Zoals blijkt uit de lijst van toptienklanten van de onderneming zijn er in 2012 (zie verderop) een aantal klanten met een jaaromzet van meer dan € 200.000. Drie klanten zijn ziekenhuizen en die vallen automatisch onder de aanbestedingswetge-ving en -procedures. Omdat de nieuwe commercieel directeur nog nooit iets met Europese tendering te maken heeft gehad, legt de accountmanager, die deze klanten in zijn portefeuille heeft, uit wat het inhoudt. Het inschatten van de orderkans is daarbij een cruciaal element. De accountmanager formeert bij tender-offertes altijd een team van medewerkers om zich heen (omdat hij weet dat aan de inkoopzijde een professionele Decision Making Unit zit) het accountteam oftewel de Problem Solving Unit (PSU). De stagiair maakt een mooi overzicht van de samenstelling van de PSU, hun functies en hun bijdragen in het verkoopproces.

2.6.12 De formule van Franke

klantcategorie aantal bezoekfrequentie bezoekduur reistijd/overig totaal

A 250 10 60 min. 30 min. 225.000

B 650 6 45 min. 30 292.500

C 1500 3 30 min. 30 270.000

pospect 1000 1 30 min. 30 60.000

totaal 3400 11.900 847.500

Beschikbare capaciteit: 8 budi = 8 × 200 dagen × 8 uur × 60 minuten = 768.000 mi-nuten + 1 account manager a 96.000 minuten = totaal 864.000 minuten.

2.6.13 Het Postma-model

Aan de hand van het Postma-model kunnen de verkoopprestaties van het rayon-verkoopteam worden gemeten. Het gaat dan telkens om 2 budi’s met ieder hun ei-gen district binnen het rayon en 1 bidi die hen beiden ondersteunt. De budi-teams


17 van 24

bestaan uit de twee opeenvolgende budi-nummers uit de volgende tabel (elk team bestaat uit 2 vertegenwoordigers op 1 rayon). De gerealiseerde rayon-omzetten van 2011 waren:■ Zuid 25 % = € 2,375 miljoen■ Noord 20% = € 1,9 miljoen■ Oost 25% = € 2,375 miljoen■ West 30% = € 2,85 miljoen Totaalomzet was € 9,5 miljoen.

Het jaaroverzicht van 2011 wat betreft verkoopprestaties, waarbij niet alleen de eind-output gemeten wordt:

Budi nr.

geplandedagen

feitelijkedagen

geplandebezoeken

feitelijkbezoeken

offertes orders omzet marge totaal

1 220 220 1200 1100 200 60 1 miljard 150 k

2 220 180 1300 1250 250 50 1,375 260 k

3 220 200 1000 999 300 66 0,95 150 k

4 220 210 1200 1100 210 80 0,95 160 k

5 220 190 1300 1200 180 67 1,2 300 k

6 220 205 1300 1200 160 40 1,175 250 k

7 220 195 1300 1200 200 77 1,5 300 k

8 220 200 1300 1250 140 90 1,35 330 k

totaal 200gemidd.

9.299 1640 530 9,5 miljard 1,9 miljard 20%

Op basis van bovenstaande tabel kunnen verkoopratio’s worden berekend tussen de diverse kolommen. De stagiair berekent deze ratio’s en de afwijkingen van de gemiddelden. Op basis van deze scores krijgt de commercieel directeur inzicht wie van zijn 8 verkoopmedewerkers het beste scoren en welke teams het beste zijn. Op basis van die uitslag wil hij een oorzakenanalyse loslaten voor Nederland, maar ook een bonusbeleid ontwikkelen die op dit moment in het bedrijf nog niet bestaat (hij wil dit ook alvast voor de Duitse situatie doen). In welke mate de gestelde targets zijn behaald speelt bij dat bonusbeleid natuurlijk een belangrijke rol.

2.6.14 Forecasting

Het proces van voorspellen valt bij Medica International uiteen in twee categorieën.1 Voor de B- en C-klanten wordt een redelijk handzame RFM-matrix gebruikt die

door de binnendienst kan worden uitgevoerd op basis van de data uit het CRM-systeem.

2 Voor de A-klanten wordt een meer complexe OSKA-analyse gehanteerd. Omdat deze groep van groot belang is voor de continuïteit van de onderneming is het van belang te weten wat volgend jaar hun inkooplannen zijn. Het OSKA-model is dus een uitgebreid koopintentiemodel.


18 van 24

Uit deze groep wordt voor het jaar 2012 gekeken naar de toptienklanten de zoge-naamde strategic key-accounts en wat de scores en verkoopkansen waren op basis van informatie die door de accountmanager was aangeleverd:

klant Scoringselement totaal % € omzet tijd

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 80 400k

1 70 200k

2 90 100k

3 99 300k

4 30 250k

5 20 250k

6 10 100k

7 50 300k

8 60 100k

9 70 100k

10 80 100k

De geschatte omzet voor 2012 voor deze buitencategorie klanten is dan te bereke-nen door te vermenigvuldigen en te cumuleren.


19 van 24

3 Externe Analyse

3.1 De branche

De branche is onderhevig aan technische, politieke en medische ontwikkelingen. Denk daarbij aan weten regelgeving, de invloed van zorgverzekeraars, diverse fondsen en subsidies voor onderzoek, schaalvergroting van ziekenhuizen en zor-ginstellingen enerzijds en schaalverkleining met privéklinieken anderzijds.

3.2 Concurrentieanalyse

Hier vind je een kleine selectie van de vele concurrenten van Medica International als handelsfirma en distributeur in medische benodigdheden in Nederland.

Bedrijf Markt Marktaandeel

Esaote en Pie Medical Benelux BV, Maastricht

Distributeur in de Benelux landen voor nage-noeg het hele Esaote en Pie Medical produc-ten-pakket.

25%

Terborgse HandelsOnder-neming, Terborg

Medische goederen.Inrichting voor de bedrijfsarts - arboarts

2%

Medes.nu, Sneek Medische en esthetische apparatuur 1%

Pastra BV, ‘s-Hertogenbosch Bedden, massagetafels, hulpmiddelen 1%

X-Way B.V., Den Haag medische dienstverlening en distributeur van beeldvormende apparatuur en verhuur van niersteenvergruizers

10%

Mathot Medische Speciaalzaken, Haarlem

Familiebedrijf sinds 1897. Hofleverancier voor wondverzorgingsproducten en medische bandages. Sponsor van o.a. KIKA.

12%

Solution, Zwaag Reinigingsmiddelen 3%

Amstel Medical, webwinkel Medische instrumenten Onbekend

Fa. A. Vos & Zoons, Amsterdam Medische en Thuiszorgartikelen 2%

Op basis van deze tabel (en op basis van andere bronnen) is een verdergaande con-currentievergelijking goed uit te voeren. De concurrentievergelijking kan gedaan worden aan de hand van een strategische groepenkaart (SGK). Verder zou de com-mercieel directeur graag willen werken aan een competitieve benchmarking die verder gaat, althans gedetailleerder is, dan een strategische groepenkaart. Daar-naast zou hij idealiter op continue basis ook een strategic benchmarking willen, maar dat is nog een beetje toekomstmuziek.

De commercieel directeur heeft eenmalig een onderzoeksrapport ingekocht van een Multi-clientonderzoek uitgevoerd door Onderzoeksbureau Motion uit Am-


20 van 24

sterdam. In dat onderzoek is de branche van medische en diagnostische apparatuur onder de loep genomen. Aan dat benchmarkonderzoek hebben 350 bedrijven deel-genomen. Het is anoniem onderzoek waarbij de deelnemers alleen de gemiddelde branchecijfers te zien krijgen die ze dan zelf kunnen vergelijken met hun eigen cijfers. Een aantal relevante cijfers daaruit zijn : ■ gemiddelde omzet per medewerker: 250k■ gemiddelde ordergrootte: 19k■ gemiddelde omzet per budi: 1,2 miljoen■ omzetaandeel key-accounts (A-klanten): 81%■ brutowinstmarge (=omzet minus inkoop): 24%■ verkoopkosten per verkoper ( exclusief personeelskosten): € 32.000,-


21 van 24

4 Internationaal

Op het gebied van medische zorg en onderzoek zijn uiteraard verschillen te vinden tussen Duitsland en Nederland, evenals op het gebied van handel en recht. Qua marketing en verkoop moet rekening worden gehouden met de cultuurverschillen en nationale en lokale gebruiken en gedragsregels in Duitsland en in het specifieke Bondsland. Van groot belang is de inschatting van het markten omzetpotentieel in de gekozen doelmarkt. Medica International zal hiervoor een gecombineerde forecastmethode inzetten, namelijk de OSKA-methode en de RFM-matrix gecom-bineerd.


22 van 24

5 De opdracht en beroepsproducten

Medica International wil haar handelsactiviteiten uitbreiden naar Duitsland, Frankrijk of Spanje. Ze willen het bezoek aan de Medica-beurs in Düsseldorf, dé internationale Leitmesse met klanten van over de hele wereld, gebruiken voor de introductie van hun bedrijf en assortiment op de markt in het desbetreffende land en voor het leggen van verkoopcontacten om de omzet en communicatietargets te realiseren.

Opdracht

Vorm met enkele medestudenten een groep. Maak samen een interne sterkte-zwak-te-analyse om te kijken met welk commercieel beleid de marktsegmenten en klant-categorieën in het geselecteerde exportland wordt benaderd. Zorg dat alle fasen van de managementcyclus daarin terugkomen (analysefase, beslisfase, implementatiefa-se en evaluatiefase).


23 van 24

Bijlage 1 Verlies- en winstrekening 2011 Medica International

Omzet € 9.500.000 100%

Inkoopwaarde van de omzet € 7.600.000 80%

Brutowinst € 1.900.000 20%

Kosten: Personeelskosten € 900.000

Huur € 100.000

Afschrijvingen € 80.000

Commerciële kosten € 520.000

Overige kosten € 50.000

€ 1.650.000

EBIT (Bedrijfsresultaat) € 250.000

Interestkosten € 85.000

Winst voor belastingen € 165.000

Vennootschapsbelasting (20%) € 33.000

Winst na belastingen € 132.000

NB: EBIT = earnings before interest and taxes

Op basis van de verlies- en winstrekening kun je berekenen wat de financiële sterk-tes en zwaktes van het bedrijf zijn.


24 van 24

Websites

www.mathot.nl/www.amstelmedical.nl/ www.vosmedisch.nl/ www.medischewereld.nl/index.php?guide=1&hoofdrubriekid=6&rubriekid=113

&subrubriekid=245&showaddress=1www.esaote.nl/ www.terborgse.nl/overigegoederen/medisch/ www.medes.nu/index.htm www.pastra.nl/ www.xway.nl/solutions.3mdeutschland.de/www.FMI.nlted.europa.eu/TED/main/HomePage.do www.medicainternational.com/ www.medica.de/cipp/md_medica/custom/pub/content,lang,1/oid,28141/

ticket,g_u_e_s_t/~/Download-Liste_der_Aussteller.htmlwww.wfg-kreis-kleve.de www.euregio.de www.auma.dewww.medica.de

Uitgeverij Coutinho | Uitgeverij Coutinho - Medica International...instrumed () in Schiedam....

Documents

Transcript of Uitgeverij Coutinho | Uitgeverij Coutinho - Medica International...instrumed () in Schiedam....