ING Economisch Bureau • november 2018

Toeleveren aan dehightechindustrieInhaalslag voor Nederlandse toeleveranciers

ING Economisch Bureau 2 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

Inhoud

Inleiding

Positie Nederlandse toeleveranciers onder drukNederlandse toeleveranciers aan de hightechindustrie hebben de afgelopen decennia relatief beperkt geprofiteerd van de groei in de sector. Lagere loonkosten in het buitenland ten opzichte van Nederland spelen hierbij een grote rol. Veel inkoop is daarom verschoven naar het buitenland. Nieuwe technologie kan het tij helpen keren en biedt kansen voor Nederlandse toeleveranciers hun positie te versterken. Deze publicatie gaat hier dieper op in en beantwoordt de vraag: Hoe helpt technologie Nederlandse toeleveranciers om hun marktpositie te versterken? En met welke strategieën kunnen toeleveranciers deze kansen benutten? Op basis van desk research en gesprekken in de hightechindustrie geeft deze publicatie antwoord op deze vragen.

Inhoudsopgave

Samenvatting en conclusie 3

1 | De positie van de toeleverancier 4Positie toeleverancier in Nederland onder druk 5Focus op proces en kosten maakt toeleverancier kwetsbaar 6Nederlandse toeleverancier kan positie versterken 7

2 | De strategie van de toeleverancier 8Vier strategieën om kansen te benutten 9Strategie 1: Digital first – Perfectioneren van logistiek 10Strategie 2: Product plus – Uitbreiden van dienstverlening 11Strategie 3: Make & advise – Adviseren over productverbeteringen 12Strategie 4: Design & service – Verantwoordelijkheid nemen voor ontwerp en prestatie 13Conclusie: Volop ruimte voor Nederlandse toeleverancier 14

Meer weten? 15

Achter elk eindproduct bevindt zich een lange toeleverketenDe Nederlandse hightechindustrie produceert jaarlijks voor grofweg € 35 miljard aan geavanceerde machines en apparaten. Bekende voorbeelden in de sector zijn de chipmachines van ASML, MRI-scanners van Philips, autobandenmachines van VMI Groep en melkrobots van Lely. Deze bedrijven ontwikkelen en maken hun producten niet volledig zelf. Achter dergelijke eindfabrikanten (OEM-ers) gaat een toeleverketen schuil bestaande uit vele bedrijven, zowel Nederlands als uit het buitenland.

ING Economisch Bureau 3 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

Samenvatting en conclusie

Volop ruimte voor Nederlandse toeleveranciers

Lokale toeleverancier profiteert relatief beperkt van groei Nederlandse hightechsectorNederlandse toeleveranciers hebben de afgelopen decennia relatief beperkt geprofiteerd van de groei bij de Nederlandse eindfabrikanten. Buitenlandse inkoop groeide twee maal zo hard als binnenlandse. Lagere loonkosten waren hierin bepalend.

€ 0

€ 20000

€ 40000

€ 60000

€ 80000

€ 100000

€ 1200002016

1996

BouwIndustrieTotaal Nederland

Buitenlandseinkoop

Binnenlandseinkoop

+154%

+74%

■ 1996 ■ 2016 ■ 1996 ■ 2016

Kansen op sterkere positie Nederlandse toeleverancierDe wereld verandert: klanteisen worden hoger, technologie ontwikkelt zich verder. Technologie, digitalisering voorop, biedt kansen voor Nederlandse toeleveranciers uit de metaal en elektrotechnische industrie om hun positie te versterken.

Succes vraagt om strategische keuzesHet benutten van deze kansen vraagt van toeleveranciers scherpe strategische keuzes. We zien hierbij vier opties, waarbij in de praktijk combinaties van aangrenzende strategieën mogelijk zijn.

Bron: ING Economisch Bureau o.b.v. CBS

*elektrotechnische industrie en machinebouw

1. Het verhogen van de arbeidsproductiviteit

2. Meer klantspecifiek werken

3. Meer expertise inbrengen

Nederlandse eindfabrikanten zijn meer gaan inkopen, maar vooral bij buitenlandse toeleveranciersGroei inkoopvolume Nederlandse hightechindustrie*, 2000-2017

Nieuwe technologie leidt tot kansen voor toeleveranciers

Vier strategieën voor hightech toeleveranciers om de kansen te benutten

1. Digital first – Perfectioneren van logistiek Gericht op gemak, snelheid en lage kosten door hoge

mate van digitalisering en robotisering.

2. Product plus – Uitbreiden van dienstverlening Gericht op het breed kunnen bedienen van de klant

door naast productie ook aanpalende activiteiten aan te bieden.

3. Make & advise – Adviseren over productverbeteringen Gericht op het adviseren van de klant door verregaande

kennis over de maakbaarheid van producten.

4. Design & service – Verantwoordelijkheid nemen voor product en prestatie

Gericht op het ontwerpen van eigen producten of systemen.

<< Inhoud

Hoofdstuk 1 | De positie van de toeleverancier1.1 Positie toeleverancier in Nederland onder druk 51.2 Focus op proces en kosten maakt toeleverancier kwetsbaar 61.3 Nederlandse toeleverancier kan positie versterken 7

<< Inhoud

ING Economisch Bureau 5 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

■ gemiddelde 2010-2017■ gemiddelde 2000-2009

■ 1996 ■ 2016

gemiddelde 2010-2017

gemiddelde 2000-2009

RoemeniëPolenNederland

0

33

RoemeniëPolenNederland

26,8

32,6

5,57,8

2,24,4

…vooral door de lage lonenAlgemene loonkosten per uur, in euro

1.1 | Hoe ontwikkelt de positie van toeleveranciers zich?

Positie toeleverancier in Nederland onder druk

Nederlandse hightechindustrie groeit snel en koopt veel inDe Nederlandse hightechindustrie1 is een groeimotor van de economie. Sinds het begin van deze eeuw groeide de sector bijna twee keer zo snel als de gehele economie.

Toeleverende bedrijven uit Nederland profiteerden relatief beperkt van deze groei. Eindfabrikanten zijn weliswaar steeds meer gaan inkopen, maar vooral in het buitenland (inmiddels voor ruim tweederde). Grotendeels weerspiegelt dit de trend van productieverplaatsing naar lagelonenlanden.

De toenemende inkoop bij producenten in lagelonenlanden raakte vooral toeleveranciers uit de Nederlandse metaal en elektrotechnische industrie. Uiteraard zijn er toeleveranciers die zelf vestigingen hebben opgericht in het buitenland, maar voor het overgrote deel geldt dit niet. Bedrijven die alleen vanuit Nederland leverden, hadden een steeds uitdagender marktpositie. Hoewel de lonen in bijvoorbeeld Polen en Roemenië veel harder stijgen dan in Nederland, blijft het niveauverschil groot.

50

100

150

200

250

2017200080

100

120

140

160Economie

Hightechindustrie*

2017201520102005200050

100

150

200

250

20172000

■ 1996 ■ 2016

+49%

+25%

_ Hightechindustrie1 _ Economie

50

100

150

200

250

2017200050

100

150

200

250Buitenlandse inkoop

Binnenlandse inkoop

2017200050

100

150

200

250

20172000

■ 1996 ■ 2016

+154%

+74%

_ Binnenlandse inkoop _ Buitenlandse inkoop

Nederlandse hightechindustrie groeit relatief snel…Toegevoegde waarde (volume, index 2000=100)

…maar het zijn vooral de buitenlandse toeleveranciers die hiervan profiteren...Inkoop Nederlandse hightechindustrie (volume, index 2000=100)

Bron: berekeningen ING Economisch Bureau o.b.v. CBS, ILO

1 Elektrotechnische industrie (sbi 26-27) en machinebouw (sbi 28)

<< Inhoud

ING Economisch Bureau 6 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

1.2 | Waarom zijn toeleveranciers kwetsbaar voor deze buitenlandse druk?

Focus op proces en kosten maakt toeleverancier kwetsbaar

Procesfocus maakt toeleveranciers kwetsbaarDe marktpositie van veel toeleveranciers hangt vooral af van de efficiëntie van productie- en logistieke processen. De bedrijven zijn procesgericht, doen niet aan eigen productontwerp, maar produceren op specificatie van hun klanten. Dit geldt voor zowel componentenfabrikanten als zogeheten system suppliers (zie overzicht).

In de praktijk betekent dit dat kosten, en daarmee lonen, in belangrijke mate de marktpositie van toeleveranciers bepalen. Toeleveranciers in lagelonenlanden hebben hierdoor de afgelopen decennia meer dan Nederlandse toeleveranciers kunnen profiteren van de groei van de hightechindustrie.

Levert diverse typen basisproducten zoals metalen buizen, platen of staven, ter verdere bewerking en verwerking in hal�abricaten of eindproducten.

Bewerkt basismateriaal tot onderdelen door bijvoorbeeld te verspanen, snijden of vervormen. 3D-printing komt daar langzaam maar zeker bij als techniek.

ProcesgerichtComponentenfabrikanten zijn procesgericht, productie en logistiek zijn kernprocessen. Wel maakt complexiteit van componenten een verschil.

Combineert componenten, elektronica en modules tot complete systemen. Deze systemen vormen onderdelen van bijvoorbeeld machines (het eindproduct). Relevante verschillen met componenten-fabrikanten zijn: lagere volumes, meer diverse materiaalstromen, dichterbij de eindklant.

ProcesgerichtVeruit de meeste system suppliers zijn procesgericht en produceren en assembleren op specificatie van de klant.

ProcesgerichtEen beperkt aantal system suppliers ontwikkelt en produceert eigen systemen of richt zich alleen op de ontwikkeling ervan.

Ontwikkelt eindproducten. In Nederland is vooral de machinebouw relatief groot. Belangrijke trend bij de machinebouw is het opbouwen van het eindproduct in diverse modules. Hiermee wordt klantspecifiek werken gecombineerd met standaardisatie.

Componentenfabrikant System supplier Eindfabrikant / OEM-erFabrikant / leverancier basismateriaal

Toeleveranciers

Levert diverse typen basisproducten zoals metalen buizen, platen of staven, ter verdere bewerking en verwerking in hal�abricaten of eindproducten.

Bewerkt basismateriaal tot onderdelen door bijvoorbeeld te verspanen, snijden of vervormen. 3D-printing komt daar langzaam maar zeker bij als techniek.

ProcesgerichtComponentenfabrikanten zijn procesgericht, productie en logistiek zijn kernprocessen. Wel maakt complexiteit van componenten een verschil.

Combineert componenten, elektronica en modules tot complete systemen. Deze systemen vormen onderdelen van bijvoorbeeld machines (het eindproduct). Relevante verschillen met componenten-fabrikanten zijn: lagere volumes, meer diverse materiaalstromen, dichterbij de eindklant.

ProcesgerichtVeruit de meeste system suppliers zijn procesgericht en produceren en assembleren op specificatie van de klant.

ProcesgerichtEen beperkt aantal system suppliers ontwikkelt en produceert eigen systemen of richt zich alleen op de ontwikkeling ervan.

Ontwikkelt eindproducten. In Nederland is vooral de machinebouw relatief groot. Belangrijke trend bij de machinebouw is het opbouwen van het eindproduct in diverse modules. Hiermee wordt klantspecifiek werken gecombineerd met standaardisatie.

Componentenfabrikant System supplier Eindfabrikant / OEMerFabrikant / leverancier basismateriaal

Toeleveranciers

■ Poland ■ Germany

De rol van componentenfabrikant en system supplier in de hightech-keten

<< Inhoud

ING Economisch Bureau 7 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

1.3 | Wat zijn de kansen om de trend te keren?

Nederlandse toeleverancier kan positie versterken

Wereld verandert: klanteisen hoger, technologie verderDe toeleverancier uit Nederland verliest het weliswaar op loonkosten, maar kan dit in toenemende mate compenseren met de inzet van technologie en kennis. Dit biedt de volgende kansen:

Scherpe keuzes over de strategie zijn nodigHet benutten van deze kansen vraagt scherpe strategische keuzes. Het volgende hoofdstuk benoemd vier verschillende strategieën en de kansen en uitdagingen.

2. Meer klantspecifiek werken 3. Meer expertise inbrengen1. Het verhogen van de arbeidsproductiviteit

Met robot-technologie en digitalisering kunnen bedrijvende arbeidsproductiviteit verder verhogen. Voor bedrijven die hierin vooroplopen zijn de hoogte van uurlonen al een minder dominante factor.

Robot-technologie brengt 24/7 onbemand produceren steeds dichterbij. Elementen hierin zijn het automatisch wisselen van gereedschappen in bewerkingsmachines en het automatiseren van aan- en afvoer van materiaal. Onlosmakelijk verbonden hiermee is digitalisering. Digitalisering maakt productiviteitsslagen mogelijk in alle bedrijfsprocessen, van productontwikkeling tot after sales.

Met digitalisering en de nieuwste productietechnologie gaan maatwerk en kostenefficiency steeds meer hand in hand.

Afnemers zijn kritischer gaan kijken naar toegevoegde waarde en toeleveranciers zijn klantgerichter geworden. Klanten willen meer dienstverlening op maat en flexibiliteit bij toeleveranciers.

Voor toeleveranciers ontstaat ruimte meer kennis in te brengen en meer productverantwoordelijkheid te nemen.

Eindfabrikanten, vooral machinebouwers, worden steeds meer betrokken bij de productieprocessen van hun klanten. Producten moeten steeds beter en de machine die ze maakt speelt hierin een cruciale rol. De inzet van nieuwe technologie zorgt voor deze verbeteringen en maakt machines steeds complexer. Zo bestaan machines uit een veelheid van modules waarin technologieën gecombineerd worden. Deze kennis zit lang niet altijd volledig bij de eindfabrikant.

<< Inhoud

Hoofdstuk 2 | De strategie van de toeleverancier2.1 Vier strategieën om kansen te benutten 92.2 Strategie 1: Digital first – Perfectioneren van logistiek 102.3 Strategie 2: Product plus – Uitbreiden van dienstverlening 112.4 Strategie 3: Make & advise – Adviseren over productverbeteringen 122.5 Strategie 4: Design & service – Verantwoordelijkheid nemen voor ontwerp en prestatie 132.6 Conclusie: Volop ruimte voor Nederlandse toeleverancier 14

<< Inhoud

ING Economisch Bureau 9 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

2.1 | Welke strategische opties zijn er?

Vier strategieën om kansen te benutten

Meerdere wegen naar succesOndanks de diversiteit van de toeleverketen, zijn er een aantal gemeenschappelijke strategieën te zien. In deze publicatie onderscheiden we er vier (zie overzicht). Niet zelden hanteren toeleveranciers een combinatie van opeenvolgende strategieën. In de praktijk passen componentenfabrikanten met name de strategie 1 (Digital first) en 2 (Product plus)

toe. System suppliers hanteren vaker strategie 2, 3 (Make & advise) of - in enkele gevallen - 4 (Design & service). Dit hoofdstuk beschrijft per strategie de toegevoegde waarde, de grootste kans en belangrijkste uitdaging.

Mogelijke strategieën van hightech toeleveranciers

Arbeidsproductiviteit verhogen Klantspecifiek werken Expertise inbrengen

Digital first

Strategie gericht op gemak, snelheid en lage kosten.

Het order- en productieproces wordt maximaal gedigitaliseerd, gestandaardiseerd en geautomatiseerd. Klanten kunnen alleen bestellingen doen die voldoen aan de door de leverancier opgestelde aanleverspecificaties (standaardproces).

Product plus

Strategie gericht op het breed kunnen bedienen van de klant door naast productie ook aanpalende activiteiten aan te bieden.

Het aanbod van de leverancier is relatief breed, met activiteiten als nabewerking, assemblage of logistieke diensten (voorraad houden, just-in-time-levering).

Make & advise

Strategie gericht op het adviseren van de klant door verregaande kennis over de maakbaarheid van producten.

Net als bij de Product plus-strategie zijn ook productie en logistiek van groot belang, maar deze strategie gaat verder door het inbrengen van expertise, bijvoorbeeld over productontwerp en/of materiaaleigenschappen.

Design & service

Strategie gericht op het ontwerpen van eigen producten of systemen.

De toeleverancier neemt verantwoordelijkheid voor ontwerp en prestatie van het product en biedt bijvoorbeeld ook onderhoudsdiensten voor het systeem aan. De samenwerking met de eindfabrikant is erg hecht en gericht op de lange termijn.

1 | 2 | 3 | 4 |

<< Inhoud

ING Economisch Bureau 10 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

2.2 | Strategie 1: Digital first

Perfectioneren van logistiek

Toegevoegde waardeUitblinken in snelheid en kostenMet name fabrikanten van minder complexe onderdelen, bijvoorbeeld in de plaatbewerking, passen de strategie ‘digital first’ toe. Voorbeelden zijn plaatwerk365.nl (Suplacon), 24/7 Tailorsteel en startups als hollandsteel. Kern is het 24/7 kunnen plaatsen en volgen van orders, via online portals. Ordergrootte speelt niet of nauwelijks een rol. Offertes worden binnen minuten opgesteld. Het onderscheidend vermogen van deze bedrijven zit meer op bestelproces en logistiek, inclusief softwareontwikkeling hiervoor, dan op productie.

Kans Digitaal bestelproces nog niet wijdverbreidDigitalisering in de industrie staat nog in de kinderschoenen. Kijken we specifiek naar het bestelproces van eenvoudige componenten dan verloopt dit meestal nog niet digitaal. Voorlopig liggen er dus genoeg groeikansen voor ‘digital-first’-bedrijven en kunnen deze toeleveranciers hun marktpositie versterken door uit te blinken in gemak, kostenefficiëntie en snelheid.

UitdagingIntrede platform verkleint toegevoegde waarde ‘digital first’Er zit een grens aan de mogelijkheden voor kostenreductie en het behalen van snelheidswinsten. Op langere termijn zal het voor bedrijven dus steeds moeilijker worden zich te onderscheiden met een ‘digital first’-strategie. Als een digitaal platform voor relatief eenvoudige componenten de markt betreedt, neemt de waarde van een digital first-strategie nog sneller af. Zo’n platform vergroot namelijk de markttransparantie door vraag en aanbod bij elkaar te brengen en prijs en kwaliteit zichtbaar te maken. Hiermee dwingt een platform kostenefficiëntie in de markt af en zal de markt ‘digital first’ steeds meer als standaard zien.

Een antwoord hierop is het verbreden van het aanbod. Koplopers met de digital first-strategie bieden nieuwe bewerkingen aan (naast snijden bijvoorbeeld ook kanten of coaten) of logistieke ontzorging (voorraad houden). Hiermee worden elementen uit de Product-plus strategie toegevoegd, maar dan vanuit het bestaande ‘digitale’ business model.‘ Ongeveer 20% van de orders komt nu

digitaal binnen, in 2020 moet dat 60% zijn’ quote uit de interviews

<< Inhoud

ING Economisch Bureau 11 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

2.3 | Strategie 2: Product plus

Uitbreiden van dienstverlening

Toegevoegde waarde U vraagt, wij draaien (en frezen)De meeste toeleveranciers hanteren een strategie van productie plus enige mate van dienstverlening (product plus). Deze bedrijven hebben productie als kern, maar met een breed aanbod van aanpalende activiteiten om diverse klanten te kunnen bedienen. Activiteiten zijn bijvoorbeeld nabewerkingen zoals oppervlaktebehandeling, lassen, assemblage of logistieke diensten.

KansKlanten willen gemakDe kracht van strategie Product plus zit in de extra dienstverlening aan de klant. De behoefte hieraan is groot: eindfabrikanten worden zelf sterker betrokken bij de processen van hun klanten en willen graag dat leveranciers de zorg(en) over niet-kerntaken overnemen. Direct gevolg is dat eindfabrikanten meer zaken willen doen met minder leveranciers.

Uitdaging Cijfermatig inzicht in toegevoegde waardeNiet iedere klant wil dezelfde mate van ontzorging. De grootste uitdaging bij deze strategie is dan ook om niet te veel activiteiten in huis te hebben ten opzichte van het aantal klanten. Complex, maar waardevol hierin is het inzicht hebben in de opbrengst per activiteit, per klant. Vaak ontbreken bij bedrijven precieze cijfers om goed te sturen. Digitalisering is hierin onmisbaar. Onvoldoende inzicht in waar de toegevoegde waarde echt ligt, leidt er toe dat bedrijven te snel ja zeggen tegen projecten, te scherp calculeren of investeringen doen die later niet rendabel blijken.

Richting de toekomst staan deze ‘product plus-bedrijven’ op een kruispunt. Blijf ik bovenal onderscheidend op proces en investeer ik uitsluitend in digitalisering en productietechnologie? Of wil ik vooral waarde toevoegen met specifieke productkennis? Op dit laatste richten Strategie 3 (Make & advise) en 4 (Design & service) zich.

BOZ Group, Bergen op ZoomBOZ Group is een breed georiënteerd bedrijf in demetaalbewerking met 130 medewerkers. Activiteiten bestaan uit onder meer engineering, plaatbewerking (hoge mate van automatisering en robotsering), poedercoaten en systeemmontage. Klanten bevinden zich veelal in stabiel groeiende markten als de agro & food en medische industrie.

Strategie afstemmen op klant, maar klanten ook op strategieDe kracht en tegelijkertijd uitdaging voor BOZ Group ligt in het brede aanbod. Flexibiliteit is hierbij essentieel, ook in de strategie. Als het gaat om de samenwerking met OEM-ers opereert BOZ Group steeds meer vanuit strategie 3, Make & advise. Hierbij wordt actief kennis over maakbaarheid ingezet. Tegelijkertijd let BOZ Group er op dat klanten passen bij hun strategie. Bij repeterende orders focust BOZ zich op efficiëntie van de processen, waarbij cijfermatig inzicht in productie en opbrengsten cruciaal zijn. Elementen uit strategie 1 (digital first), waarin

digitalisering centraal staat, worden hier zoveel mogelijktoegepast.

Nieuwe stappen op komst bij digitalisering processenVanwege de diversiteit aan klanten en activiteiten is de mate van digitalisering bepalend voor succes bij ‘Product plus-bedrijven’. Digitalisering zorgt voor het noodzakelijke snelle inzicht in processen en resultaten. Voor BOZ Group is de continue verbetering van hun Business Intelligence tool een speerpunt. Doordat systemen steeds eenvoudiger te koppelen zijn, versoepelt en versnelt de communicatie met de OEM-er. De OEM-er stuurt alle procesdata naar de cloud en van daaruit kan BOZ het inlezen in eigen systemen. Hiermee worden administratieve handelingen voorkomen, wat de processnelheid ten goede komt en het inzicht voor zowel klant als BOZ verder vergroot.

<< Inhoud

ING Economisch Bureau 12 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

2.4 | Strategie 3: Make & advise

Adviseren over productverbeteringen

KS Profiel, MoerdijkKS Profiel is een specialist in stalen profielen en telt circa 170medewerkers. Het bedrijf levert profieloplossingen voor een breed palet aan afzetmarkten, waaronder warehousing (system integrators), solar en trailerbouw.

Strategie gericht op toegevoegde waarde en adviesVan oudsher opereerde het bedrijf relatief ver ‘achter’ in de keten, waarbij klanten profielen op basis van hun specificaties bestelden. De crisis van 2009 markeerde eengoed moment om de strategie aan te passen, meer gericht op toegevoegde waarde en advies. De basis van diepgaandemateriaalkennis heeft zich verbreed met ontwerp- en

Kans Kennis over materialen en productietechnologie van groeiend belangTechnologie ontwikkelt zich snel. Eindfabrikanten die (vrijwel) hun gehele product - inclusief onderdelen - zelf ontwerpen, krijgen het steeds lastiger. De kennis van toeleveranciers over de vele productie- en materiaalmogelijkheden kan juist zorgen voor een voorsprong op concurrenten. Dit wordt versterkt door de snelle ontwikkeling in productietechnologie, met 3D-printing als belangrijke toevoeging.Voor toeleveranciers betekent de inbreng van specifieke kennis dat hun inwisselbaarheid sterk wordt verkleind.

Uitdaging Investeren in kennisinbrengDe uitdaging is vooral het bepalen tot hoe ver de kennisinbreng gaat. Engineers moeten worden betaald, terwijl het risico bestaat dat een klant afziet van de order. Sommige bedrijven lossen dit op door engineer-kosten direct in rekening te brengen, maar in veel gevallen hangen de inkomsten af van het daadwerkelijk mogen maken van een onderdeel. Ook vanuit relatieperspectief is het direct praten over de kosten niet wenselijk.

Dit laatste speelt nog meer bij de vierde strategie: Design & service. Vanuit sommige eindfabrikanten is er een roep om een stap verder te gaan door verantwoordelijkheid (over) te nemen over ontwikkeling en prestatie van een deel van het eindproduct.

Toegevoegde waarde OEM-er helpen door verregaande kennis van maakprocesBij de eerste twee strategieën (Digital first en Product plus) staat verbetering van processen voorop. De derde strategie, Make & advise, ligt meer op het grensvlak tussen proces en product. Toeleveranciers zetten in deze strategie hun kennis actief in om het gevraagde product te verbeteren. Vaak is dit een toevoeging aan de activiteiten die een bedrijf vanuit strategie 2 al aanbiedt (zie het voorbeeld van BOZ Group op vorige pagina). Er is een duidelijke trend zichtbaar dat dit meer gebeurt, maar altijd laat in het proces. Tekeningen en offerte zijn gemaakt, waarna veelal gesprekken starten over de tekening om te kijken of maakkosten lager kunnen.

constructieadvies, gegeven vanuit een eigen R&D-afdeling bijKS Profiel.

‘Opschuiven’ in de ketenMeer toegevoegde waarde leveren betekent dichter op de eindklant opereren als ketenpartner. Deze stap zet KS Profiel onder meer in het segment ‘magazijnautomatisering’. Voor wat betreft het (stalen) frame en het ontwerp ervan heeft KS Profiel een steeds grotere verantwoordelijkheid. De system integrator (de partij die het volledige magazijnsysteem neerzet bij de eindgebruiker) is de directe klant van KS Profiel. In het verleden opereerde KS daar nog een schakel achter. Op die ketenpositie zijn prijs en kosten de dominante

factoren, dichter bij de eindklant is dat in toenemende matespecialistische kennis.

Duidelijke keuzesOm succesvol te zijn, heeft KS Profiel duidelijke keuzes gemaakt. Zo is de organisatie aangepast – naar een plattere organisatie met vijf units die als zelfstandig bedrijf opereren. Ook qua type producten is er focus: KS Profiel richt zich op het systeem (eindproduct) waar profieloplossingen onderdeel van zijn. Profielen in grote volumes of extreme niches laat KS Profiel aan anderen over.

<< Inhoud

ING Economisch Bureau 13 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

2.5 | Strategie 4: Design & service

Verantwoordelijkheid nemen voor ontwerp en prestatie

Toegevoegde waardeProductvernieuwing van de eindfabrikant versnellen door kennis van technologieDe vierde strategie, Design & service, is vooral weggelegd voor system suppliers. Voor producenten van (samengestelde) onderdelen is strategie 3, Make & advise, een natuurlijk ‘eindpunt’.

Bij strategie 4 ligt de verantwoordelijkheid voor het ontwerp van een systeem, de prestatie en de verdere doorontwikkeling bij de toeleverancier, niet bij de OEM-er1. Deze verantwoordelijkheid heeft nogal wat consequenties voor de samenwerking tussen toeleverancier en OEM-er (zie box).

1 Strategieën Make & advise en Design & service zijn vergelijkbaar met de

in de sector veel gebruikte termen ‘van build-to-print naar build-to-spec’.

Design & service is daarbij ook een stap naar productontwikkeling voor de

langere termijn, het zogenoemde ‘build-to-roadmap’

Strategie Design & serviceKenmerken relatie toeleverancier-eindfabrikant

Om de samenwerking tussen toeleverancier en eindfabrikant naar een hoger plan te tillen, moeten bestaande patronen wordendoorbroken. Zo zal de traditioneel sterke rol van inkoop afzwakken. Tegelijkertijd kan er weerstand zijn bij de ontwikkelafdeling van een OEM-er, die een deel van het werk ‘overgeheveld’ ziet worden. Daarom vereist deze samenwerking commitment op strategisch niveau.

KansGrotere vraag niet-kern onderdelen Machines worden steeds groter en complexer. Of het nou gaat om het verplaatsen van een product in de machine, de afhandeling of het meten van ongeveer alles wat er gebeurt. Het aantal processen en daarmee modules in een machine neemt toe. Een steeds groter deel hiervan is voor de OEM-er geen kernonderdeel. Daar ligt ruimte voor een toeleverancier. Deze ruimte verschilt wel per subsector. Daar waar de technologische eisen het hoogst zijn, zoals in de halfgeleiderindustrie, zal de behoefte op een dergelijke samenwerking het grootst zijn. In andere segmenten, bijvoorbeeld de agro & food-machinebouw, zijn deze kansen minder groot, maar wel degelijk aanwezig.

Uitdaging Productontwikkeling voor breed palet aan klantenEen toeleverancier die (gedeeltelijk) overstapt van ‘productiebedrijf’ naar ‘ontwikkelbedrijf’ staat voor grote veranderingen. Los van de transformatie van het bedrijf, begint het al bij het vinden van genoeg klanten om de investeringen in productontwikkeling over te kunnen spreiden. Niet zelden komt de vraag naar meer productontwikkeling vanuit één eindfabrikant. Dat is een prima startpunt, maar voor system suppliers is het cruciaal om uiteindelijk meer klanten te kunnen bedienen met hun technologie.

De basis is een gedeelde visie en onderling vertrouwen

De werkwijze is sterk oplossingsgericht

De relatie is gericht op de langere termijn

<< Inhoud

ING Economisch Bureau 14 Toeleveren aan de hightechindustrie • november 2018

Conclusie

Volop ruimte voor Nederlandse toeleverancier

Productie in Nederland, gebaseerd op kennisDat er groeikansen zijn voor Nederlandse toeleveranciers aan de hightechindustrie houdt ook in dat er ruimte is en blijft voor (onderdelen)productie in Nederland. Deze productie vloeit altijd voort uit specifieke kennis, zoals:• kennis over logistiek en digitalisering• kennis over de maakbaarheid van producten• kennis om tot unieke eindproducten, zoals geavanceerde

machines of systemen, te komen.

Deze specifieke kennis, gecombineerd met inzet van nieuwe (productie)technologie, maakt productie in Nederland richting de toekomst meer dan kansrijk.

Duidelijke strategie nodigVoor individuele toeleveranciers versterkt de verdere inzet van technologie en kennis de marktpositie, zowel ten opzichte van toeleveranciers uit lagelonenlanden als ten opzichte van de eindfabrikant. Het vraagt van toeleveranciers wel om duidelijke strategische keuzes. Dit zorgt voor helderheid richting klanten (belangrijk bij een steeds hechtere relatie), maar is ook essentieel om de juiste investeringsbeslissingen te kunnen nemen.Investeringen op meerdere fronten zijn namelijk nodig gezien de ontwikkelingen in productietechnologie, digitalisering en in engineeringkennis.

‘ Kansen willen pakken die ver van je huidige toegevoegde waarde af liggen, is een recept voor ellende’ quote uit de interviews

‘ Een toeleverancier moet weten wat de OEM-er wil, de OEM-er moet weten wat de toeleverancier kan’ quote uit de interviews

<< Inhoud

DisclaimerDeze publicatie is opgesteld door de ‘Economic and Financial Analysis Division’ van ING Bank N.V. (‘ING’) en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies in welke vorm dan ook. ING betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijke zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in deze publicatieheeft gebaseerd niet onjuistof misleidend is. INGgeeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. INGnoch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk-en zetfouten in deze publicatie.De informatie in deze publicatie geeft de persoonlijke mening weer van de Analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de Analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten

zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. De informatie in deze publicatie kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk-en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Niets in deze publicatie mag worden gereproduceerd, verspreid of gepubliceerd door wie dan ook voor welke reden dan ook zonder de voorafgaande uitdrukkelijke toestemming van de ING.Alle rechten zijn voorbehouden. ING Bank N.V. is statutair gevestigd te Amsterdam, houdt kantoor aan Bijlmerplein 888, 1102 MG te Amsterdam, Nederland en is onder nummer 33031431 ingeschreven in het handelsregister van de kamer van koophandel. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. Voor nadere informatie omtrent ING policy zie https://research.ing.com/. De tekst is afgesloten op 19 november 2018.

ECD

1118

© IN

G Ba

nk N

.V.

Sector Banker IndustryGert Jan Braam+31 6 55 81 22 15gert.jan.braam@ing.com

Senior Econoom / AuteurJurjen WitteveenING Economisch Bureau +31 6 83 63 57 86jurjen.witteveen@ing.com

Kijk op ing.nl/kennis en volg ons op Twitter

Meer weten?

Met dank aanPaul van Abeelen ISAHMartijn Boelens Lely IndustriesSander van Dasselaar Schneider ElectricLennaert van Dijk Tummers MachinebouwRoland Eikelenboom Lely IndustriesJohn van Ginkel Link MagazineFrank Groot ISAHFrits van Hout ASMLFrank Mulder AAELeendert Noordzij KS Profiel

Corné van Opdorp BOZ GroupHerman Ponstein Machinefabriek ElburgPeter Quist BOZ GroupGuustaaf Savenije VDL ETGPeter Smulders AAEErik Spikmans MCBTijs Teepen Masevon GroupErwin Tummers Tummers MachinebouwEdward Voncken KMWE