Toekomstvisie Dagbladen + Case Fictieve Uitgever Final 0406

© IG&H Consulting & Interim

Oplossingsrichtingen voor een onafhankelijke pers en een rendabel krantenbedrijf

Toekomstvisie landelijke dagbladen Nederland & case:

impact van operationele maatregelen op exploitatie van

fictieve dagbladuitgever

mei 2009

© IG&H Consulting & Interim, Woerden 2009 Commissie Brinkman/LT09009/Toekomstvisie Dagbladen / 2

Inhoud

Samenvatting toekomstvisie: conclusies & oplossingsrichtingen

Deel 1: toekomstvisie op landelijke dagbladen Nederland

Deel 2: case - impact van operationele maatregelen op exploitatie van


Bijlage A: vergrijzing heeft remmend effect op afname betalende lezers

Bijlage B: minder effect van maatregelen voor regionale dagbladuitgevers


Conclusie: dagbladen hebben nog geen doorbraken gevonden om verminderde vooruitzichten hoofd te bieden

Inkomstendaling met 20 – 60%:

Afnemende oplagen en daarmee afnemende inkomsten uit abonnees & losse verkoop

Afnemende advertentie-inkomsten (versneld door de recessie)

Beperkte afname absolute kosten (eerste reorganisaties aangekondigd in afgelopen maanden)

Ongewijzigd beleid leidt voor meeste dagbladen binnen 5 jaar tot rode cijfers

Slechts beperkt nieuwe businessmodellen ontwikkeld:

Afgelopen jaren vele honderden miljoenen uitgegeven aan multimediale initiatieven, de meeste zonder

succes

Cerkoop andere producten & services in opstart fase

Opstart veelal vanuit “traditionele” achtergrond; beperkte kennis van bijv. retail, multimedia

Tot op heden weinig succesvolle initiatieven ontplooid om tij te keren

Strategische investeringen zijn vaak mislukt (o.a. investeringen in tv, radio en internet)

Beperkte en trage executie als het gaat om het behalen van efficiency en productiviteit

Ongelukkige keuzes op het gebied van financiering en governance

Tekortschietende besturing en management


Uitgevers: vier instrumenten bieden mogelijkheid om effecten negatieve outlook te compenseren

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

% R

en

de

me

nts

-

ve

rbe

teri

ng

PM

III

IV

Prognose

2018*

+15%

+10%

+5%

-30%

* Op basis van scenario 2, teruggerekend naar kostenniveau van 2008

(aanname: inflatie speelt neutrale rol)

1

2

3

4

1

2

3

4

Kostenbeheersing & efficiëntie

Schaalvergroting & samenwerking

Tarief differentiatie

Diversificatie van product & dienst

Totaal

effect

Vier rendementsverhogende instrumenten*


Oplossingsrichtingen: vier instrumenten om toekomst-bestendige krant te realiseren

Rationalisatie vaste lasten

Efficiënter werken door lean & verbeterde planning

Verlaging papierverbruik

I. Kostenbeheersing

& efficiëntie

Samenwerking in distributie en drukken

Samenwerking redacties

Standaardisatie product (vergroot uitwisselbaarheid)

II. Schaalvergroting

& samenwerking

Naar geografie en wel/niet aan huis

Naar abonnement - doelgroep / bijlage “on demand”

Stijging abonnementsprijs (niet voor alle titels van toepassing)

III. Tarief

(differentiatie)

Doelgroepfocus

Multi media mix (consumenten via alternatieve routes bereiken)

Content verkopen

Andere producten verkopen

IV. Diversificatie van

product & dienst


Rol overheid: stimulerende regelgeving is effectiever dan subsidie

Distributie:

Creëren voorwaarden die gezamenlijke distributie mogelijk maken (NMA)

Wegnemen mogelijke bedreiging van arbeidsrelatie / CAO bezorgers

Drukkerijen:

Reeds veel afgeschreven: investeringen en reorganisatiekosten vormen hier grootste

barrière

Garantstelling voor te plegen investeringen in nieuwe persen

Stimuleren / bieden platform om drukkerij BV NL te realiseren

Scheppen randvoorwaarden waardoor gezamenlijk drukken mogelijk wordt (NMA)

Reorganisaties: verminderen hoge afvloeiingskosten door bijv Werk naar werk

begeleiding, financiële ondersteuning (Grafi Media en individuele sociale plannen leiden

tot hoge kosten)

Stimuleren ontwikkeling van krant op maat (doelgroep focus) die tevens groener is:

Van push naar pull: lezer krijgt precies wat hij wil

Geen onnodig papierverbruik: reductie papier en inkt met 30-50%

Stimuleren ontwikkeling digitale (en tevens groenere) krant :

Papierloos, meer dan 1 editie per dag, etc..

Stimuleren van (krant-)lezen onder jongeren door overheid (plan Sarkozy/Frankrijk)

Rol overheid: stimuleren investeringen t.b.v. technologische ontwikkeling

A. Wegnemen

barrières voor

efficiency &

toetreding nieuwe

aanbieders

B. Stimuleren

met groene en/of

maatschappelijke

subsidies


Rol overheid: creëren van level playing field

Gebruik gegevens diverse media gelijk stellen (bijv gebruik omroepgegevens)

Gratis ter beschikbaar stellen basis informatie door overheid (zoals ANP)

Integraal publiek mediabeleid ontwikkelen voor omroepen en geschreven media

(initiatieven van Telegraaf passen in deze ontwikkeling):

Richtlijnen ten aanzien van verdeling publieke gelden herijken

Aanpassing regelgeving t.a.v. marktmacht en machtsconcentratie:

Bijv. door verlaging van max. marktaandeel of % van de mediamarkt bij één partij

Minimumbehoefte regionale journalistiek (zowel geschreven als andere media)

(Landelijke) redacties kunnen zelfstandig verder efficiency verhogen:

breder delen van informatie

Redacties zijn tot op heden slechts beperkt ingekrompen, terwijl hulpmiddelen

efficiency verhoogd moet hebben

Indien onafhankelijkheid of kwaliteit uiteindelijk toch onder druk komt…

C. Wegnemen

oneerlijke

concurrentie

tussen media

D. In stand houden

onafhankelijkheid

journalistiek


Inhoud


Deel 1: toekomstvisie landelijke dagbladen Nederland



Bijlage A: vergrijzing remt afname aantal betalende dagbladlezers tot 2013



Inhoud


Deel 1: toekomstvisie landelijke dagbladen Nederland Analyse: stijgende kosten, dalende inkomsten vragen om slagvaardiger optreden

Uitgevers: vier instrumenten bieden mogelijkheid tot positief rendement

Overheid: stimulerende regelgeving is effectiever dan subsidie

Conclusie: uitgevers en overheid hebben instrumenten in handen om onafhankelijke pers

en rendabel krantenbedrijf te waarborgen






0

20

40

60

80

100

120

1998 2003 2008 2013 2018

Op

lag

e i

nd

ex

(2008 =

in

dex 1

00)

Analyse: Inkomstendaling van 20 tot 60% in 2018 door afname betaalde oplage

Bron: historische data HOI/Cebuco

Inkomsten van abonnees en losse

verkoop dalen evenredig met oplage

Aanhoudende daling inkomsten uit

papieren krant

Moeite om jonge doelgroep te binden

* Zie Deel 1

Advertentie-inkomsten dalen evenredig

met oplage

Inkomsten dalen door lager bereik en

concurrentie van m.n. internetabonnee

& losse

verkoop

adver-

tentie

50% 50%

Afname betaalde oplage is onomkeerbaar; inkomstendaling voorzien van 20 tot 60% in 2018

Inkomsten van betalende lezers en advertenties dalen evenredig met de oplage

Inkomstenverhouding

gemiddeld landelijk dagblad*

Drie toekomstscenario’s voor

oplageontwikkeling (t.o.v. 2008)*

1 Optimistisch scenario (-2% p.j.)

2 Voortzetting trend laatste jaren (-4% p.j.)

3 Pessimistisch scenario (-6% p.j.)

Historie


25%20%

30% 25%

Distributie

Grafisch

Commercie/ overhead

Redactie

Analyse: Exemplaarkosten papieren krant stijgen exponentieel bij ongewijzigd beleid (tot 60%)

€ 1,00

€ 1,20

€ 1,40

€ 1,60

2008 2013 2018

Toename exemplaarkosten landelijk dagblad

t.o.v. 2008

Scenario 2013 2018

1 5% 10%

2 11% 27%

3 18% 59%

Ontwikkeling exemplaarkosten in de ochtend

voor landelijk dagblad (kostprijs 2008: €1,00)

Bij snelle oplagedaling stijgen de exemplaarkosten

exponentieel

Oorzaak voor stijging is relatief grote aandeel vaste

kosten

De versnelling is vooral zichtbaar bij jaarlijkse dalingen

van tenminste 3%

Voor titels met relatief hoge exemplaarkosten zijn de

verwachte stijgingen in absolute zin groter en is

daarmee de impact hoger

Kostenverdeling gemiddeld landelijk dagblad

(basis 2008)


Analyse: Sterke toename distributiekosten, met name in gebieden met lage dekkingsgraad

dekkingsgraad

be

zo

rgk

os

ten

Distributiekosten stijgen versneld bij afnemende

dekkingsgraad

Dekkingsgraad in de ochtend voor landelijke

dagbladen in 2008 (per 4-cijferig postcode gebied)

oplage trend

Dekkingsgraad

Hoog

Gemiddeld

Laag

* bij ongewijzigd beleid

Stijging totale distributiekosten per krant t.o.v. 2008*

Scenario 2013 2018

1 5% 10%

2 11% 29%

3 19% 64%


vast

55%45% 48%52%

2008 2013 2018

46%

4%2%4%

4%

22%

14%

3%

Papier

Inkt

Platen

Waste

Energie/water

Personeel

Afschrijving machines

Afschrijving gebouwen

Analyse: Toename drukkosten per krant door steeds zwaarder wegende vaste lasten

Bron: IFRA

Aandeel vaste kosten neemt relatief toe

(voor scenario 2: oplage daalt 4% per jaar)Kosten verdeling grafisch bedrijf

(2008)

Grafische kosten bedragen ca. 25% van de totale dagbladkosten

Investeringen in machines en gebouwen zijn al gedaan: afschrijvingen blijven

Alleen bij leegkomen van een discrete drukpers kan personeelreductie worden doorgevoerd; afvloeiingskosten zijn

hoog, doordat personeel gemiddeld lang in dienst is

Papier vormt ca. 50% van de grafische kosten: omvang en formaat van dagblad hebben veel impact

variabel

61%

39%

vast variabel


Analyse: Ongewijzigd beleid leidt voor meeste dagbladen binnen 5 jaar tot rode cijfers

€ 0,50

€ 1,00

€ 1,50

2008 2013 2018

ko

ste

n &

op

bre

ng

ste

n

in €

pe

r e

xe

mp

laa

r

kosten opbrengsten

Aandeel vaste kosten neemt snel toe*Rendement van landelijke dagbladen daalt snel

De papieren krant bevindt zich in de laatste fase van zijn product life cycle: noodzaak om kosten te beperken en te

investeren in alternatieven

Uitgevers hebben de laatste jaren diverse initiatieven genomen om nieuwe business te ontwikkelen, de omzet

daarvan is echter beperkt

break-even point

positief rendement

negatief rendement

2008 2013 2018

Vast Variabel

45% 51% 58%

42%49%

55%

* Data gebaseerd op scenario 2: oplage daalt 4% per jaar)


Inhoud













-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

% R

en

de

me

nts

-

ve

rbe

teri

ng

PM

III

IV

Prognose

2018*

+15%

+10%

+5%

-30%

Vier rendementsverhogende instrumenten*

* Op basis van scenario 2, teruggerekend naar kostenniveau van 2008

(aanname: inflatie speelt neutrale rol)

1

2

3

4

1

2

3

4

Kostenbeheersing & efficiëntie


Tarief differentiatie


Totaal

effect


Instrument I: 15-20% besparingspotentie per krant door kostenbeheersing & efficiëntie

Rationalisatie vaste lasten

Centraliseren van staffuncties

Uitbesteden van niet

kernactiviteiten (IT, call centre, …)

Reduceren van overhead en

managementlagen

Samenvoeging van commerciële

afdelingen, customer service

Invoeren van methodische manier

van werken voor drukken,

distributie én redactie (lean, 6s):

voorkoming van onnodige

stilstanden en wachttijden

invoeren van sales en

operations planningsproces

discipline verbeteren en

monitoren

Papier is ca. 12% van totale

krantkosten; transportkosten deels

afhankelijk van gewicht krant

Mogelijkheden voor economisch

formaat, dunnere krant

Rekening houdend met minimum

content-behoefte van lezers

Efficiënter werken Verlaging papiergebruik

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%%

Re

nd

em

en

ts-

ve

rbe

teri

ng

PMPrognose

2018*+10%

+5%

-30%

1 Kostenbeheersing & efficiëntie

+15%


Instrument II: 10% kostenbesparing mogelijk door schaalvergroting en samenwerking


Samenwerking distributie

Potentieel minimaal 10%

van de distributiekosten

Meerdere

samen-werkingsverband

en onderzocht,

vooralsnog zonder

succes

Oorzaken voor niet

slagen liggen zowel bij

uitgevers (trots, historie)

als bij overheid (NMA)

Bundeling van

drukcapaciteiten over

verschillende partijen

Dit leidt tot sterke

reductie in overhead en

benodigde drukcapaciteit

Efficiënter gebruik

maken van

(gedeeltelijke) leegstand

door samenwerking

Nu beperkte mogelijke

uitwisselbaarheid,

doordat iedereen eigen

format heeft

Business case voor

gezamenlijke drukpers-

investering wordt

aantrekkelijk

(bijv. Wegener en De

Persgroep in België)

Schaalvergroting

drukkerijenStandaardisatie product

Samenwerking op

operationele processen:

IT systemen delen

grafische opmaak

Gebruik maken van

elkaars specialisme:

Z24 nieuws op AD.nl

vs Sportwereld op

BNR

Samenwerking redacties

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%%

Re

nd

em

en

ts-

ve

rbe

teri

ng

PMPrognose

2018*+10%

+5%

-30%

+15%

2


Instrument III: minimaal 5% inkomstenverhoging mogelijk door differentiatie van tarieven

Differentiatie van tarieven

ADoorberekenen bezorg-

kosten naar geografie

Abonnees in gebieden

met dure thuisbezorging

betalen gedeeltelijk mee

Dit betekent regionale

tariefsverhogingen

Nu wordt in een klein

aantal gebieden al niet

of per post bezorgd

Er is een stijgende trend

zichtbaar van deel-

abonnementen, met

name voor het weekend

Differentiatie ook naar

doelgroep (dunnere

versie voor jongeren,

dikkere voor ouderen)

Grens van prijs-

elasticiteit is niet voor

alle titels bereikt

Lezers mee laten

betalen aan unieker

wordend product

Vraag is of stijgingen

boven inflatie gewenst

zijn

Verdere abonnement

differentiatiePrijsaanpassing

Alle content wordt nu

gemaakt voor alle lezers

(„broadcasting‟)

Gericht te laten betalen

voor specifieke content

Bijlages “on demand”

N.B. dé uitdaging bij differentiatie is het vinden van een betaalbare en operationeel uitvoerbare vorm

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%%

Re

nd

em

en

ts-

ve

rbe

teri

ng

PMPrognose

2018*+10%

+5%

-30%

+15%

3


Instrument IV: diversificatie van product & dienst biedt nog veel potentieel


Doelgroepfocus

Aparte versies voor

verschillende doel-

groepen (succes van

NRC.Next)

Denken vanuit lezer

i.p.v. media push

Wel delen van basis-

processen

Consumenten bereiken

via alternatieve routes

(denk aan Wikipedia,

Twitter, newsgroepen,

etc.)

Initiatieven afgelopen

jaren vaak vanuit

bestaande denkkaders

Verkoop content naar

andere kanalen (narrow

casting, etc..)

Verkoop niet in eigen

krant geplaatste

artikelen

Multimedia mix Content verkopen

Gecombineerd bezorgen

van krant & andere

producten

Benutten van merknaam

voor commerciële

doeleinden (andere

producten en diensten)

Nog beperkte omzet uit

bestaande initiatieven

Andere producten in

bestaande netwerk

Uitgevers hinken voor hun strategische positionering nu vaak op twee gedachten: onafhankelijke

kwaliteitsjournalistiek vs. commercieel content leverancier, multimedia specialist, …etc.

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%%

Re

nd

em

en

ts-

ve

rbe

teri

ng

PMPrognose

2018*+10%

+5%

-30%

+15%

4


Inhoud













Overheidssteun in Europese landen: Italië, Oostenrijk,

België, Estland, Denemarken, Luxemburg,

Macedonië, Noorwegen, Portugal, Rusland, Zweden

Publieke steun voor onderzoeksjournalistiek in VS:

Pro Publica, Centre for Investigative Reporting, The

Centre for Public Integrity

Friesch Dagblad: steun van kapitaalkrachtige

abonnees

Voorbeelden publieke steun

Opheffen van blokkades t.a.v.:

samenwerking (NMA): drukken en distribueren

krant

arbeidsrelatie/ CAO: verloning bezorgers & ZZP-ers

Opheffen van oneigenlijke concurrentie met publieke

omroepen (subsidie die o.a. gebruikt wordt om andere

media te ontwikkelen)

Mogelijkheden voor stimulerende regelgeving

Rekt wel bestaansrecht papieren krant, maar geeft

geen prikkel tot innovatie en benutten bestaande

mogelijkheden om businessmodel te verlengen

Stimulerende regelgeving helpt uitgevers om eigen

verantwoordelijkheid te nemen en instrumenten toe te

passen om hun rendement te verbeteren


Inhoud












Conclusie: Uitgevers en overheid hebben instrumenten in handen om onafhankelijke pers te waarborgen

Ongewijzigd beleid leidt voor meeste dagbladen

binnen 5 jaar tot rode cijfers

Onafwendbare inkomstendaling uit betaalde oplage

Sterke toename exemplaarkosten per krant

Initiatieven op internet, relatief kleine opbrengsten

Bijproducten gelanceerd, schaal blijft beperkt

Schaalvergroting en samenwerking komt nauwelijks

van de grond

Initiatieven voor efficiëntieverbetering stranden vaak

Discussie gestart over mogelijke overheidssteun

voor dagbladpers

Commissie innovatie kranten ingesteld onder

voorzitterschap van Elco Brinkman

Discussie over oneerlijke concurrentie door publieke

omroepen:

ontvangen zowel publiek geld, abonneegelden

(omroepbladen) als advertentie-inkomsten

monopolie op meerdaagse tv-gegevens

OverheidUitgevers Huidige situatie

Instrumenten om behoud van onafhankelijke,

pluriforme kwaliteitsmedia te bevorderen

Rendementsverhogende instrumenten zijn bekend,

maar tot op heden beperkt toegepast

I. Kostenbeheersing & efficiëntie

II. Schaalvergroting & samenwerking

III. Tarief differentiatie

IV. Diversificatie van product & dienst

A. Subsidie

B. Stimulerende regelgeving

Instrumenten

Uitgevers hinken voor hun strategische positionering nu vaak op twee gedachten: onafhankelijke

kwaliteitsjournalistiek vs. commercieel content leverancier, multimedia specialist, …etc.


Inhoud












Case doelstelling: inzicht geven in effecten van besparingsmaatregelen en eventuele barrières

In de toekomstvisie zijn verschillende mogelijkheden geschetst om aan de operationele zijde

maatregelen te treffen die een positief effect hebben op de exploitatielasten van de uitgevers

en daarmee het kostenniveau verlagen. Dit draagt bij aan het langer in stand houden van het

huidige krantenmodel bij afnemende inkomsten.

De case is opgesteld om meer inzicht in deze maatregelen en de effecten daarvan te

verschaffen. Het gaat dan om de verlaging van de exploitatielasten maar ook over de omvang

van te nemen voorzieningen. Dit om beter gevoel te krijgen of de voorzieningen een barrière

zouden kunnen zijn om te investeren.

Achtergrond

Inzicht geven in de impact van operationele maatregelen op de exploitatie van een fictieve

landelijke krantenuitgever met sterk dalende oplagen: -20% over 5 jaar, -60% over 10 jaar.

Inzicht geven in de te nemen voorzieningen c.q. investeringen om dit te realiseren.Doelstelling

Het gaat om landelijke krantenuitgevers.

Het betreft een fictieve case.

Het betreft een verdere uitwerking van de kostenbesparende maatregelen, die genoemd zijn in

de toekomstvisie, waardoor getallen op punten niet vergelijkbaar zijn.

Maatregelen t.a.v. omzetverhoging, door bijv. diversificatie van product en dienst en

prijsverhoging, die ook genoemd worden, zijn in de case niet verder uitgewerkt.

Het betreft een korte verkenning, die is gebaseerd op de toekomstvisie met gebruikmaking van

algemeen beschikbare informatie. Er heeft geen diepgaand onderzoek plaatsgevonden.

Scope


Case introductie: fictieve uitgever van landelijke dagbladen

Uitgever met betalende lezers in heel Nederland

Dagblad verschijnt dagelijks maandag tot zaterdag (of zondag)

Gemiddelde oplage in 2009: 500.000 ex. per dag verdeeld over meerdere titels

Omzet: ca.190 mln € in 2009; bruto marge: 10%

Karakteristieken

Holding, Commerciële organisatie, Redactie(s), Drukken en Distributie

Totaal ca. 900 fte, waarvan ca. 50% bij redactie(s)

Eigen drukkerij en (deels gedeelde) distributieOrganisatie

Omschrijving % kostenIndicatieve

kosten

Holding Bestuur, IT, Finance, Facilities, … 4% 7 mln

Commercie Advertentieverkoop, abonneewerving, lezersservice 16% 28 mln

Redactie Redactie 30% 52 mln

Drukken Grafische vervaardiging (evt. deels uitbesteed) 25% 43 mln

Distributie Distributie (evt. deels uitbesteed) 25% 43 mln


Case introductie: base case fictieve krantenuitgever met gecontinueerde bedrijfsvoering

Oplage daalt van 2009-2014 met 4% per jaar en van 2014-2019 met 6% per jaar

In startjaar 2009 bedraagt de bruto marge 10%Scenario

Geen inflatie meegenomen: lonen/ opbrengsten ontwikkelen zich evenredig met de inflatie

Wat daalt evenredig met de oplage:

Oplage-inkomsten (abo‟s en LV), advertentie-inkomsten (aanname: 70% vd oplage-

inkomsten), variabele druk-(m.n. papier) en distributiekosten (m.n. freelance betalingen)

Kosten voor holding, commercie en redactie zijn voor 50% geschaald met de oplage

Wat blijft constant:

Vaste kosten voor organisatie en netwerk van transport en distributie

Vaste kosten voor drukken (organisatie en machines)

Additionele inkomsten (aanname 5% van de oplage-inkomsten)

Aannames

Base case: ontwikkeling van kosten en opbrengsten

80

100

120

140

160

180

200

2009 2011 2013 2015 2017 2019

mln

€ Kosten

Opbrengsten


Case maatregelen: mogelijke rendementsverbetering en financiële consequenties in zes gebieden

* Betreft een inschatting: investeringskosten zijn afhankelijk van gekozen productspecificaties; reorganisatiekosten zijn afhankelijk

van gemaakte afspraken in bijv. sociale plannen

** Opbrengsten na aftrek van reorganisatiekosten en investeringen

2. Commercie

1. Holding Personele bezetting

aanpassen aan toekomstige

oplage door reorganisaties in

2010-2012 en in 2014-2016

Gezamenlijk drukken met 50%

minder personeel op moderne

persen

3. Redactie

6. Distributie Gecombineerde distributie en

bezorging

4. Drukken

5. Papieren

product

Standaard product / omvang

beperkt met gemiddeld 10%

20 mln

1 mln

14 mln

5 mln

15 mln

-

2 mln

8

80

36

135

25

8 mln

21 mln

18 mln

53 mln

19 mln

30 mln

2010

2011

2011

2010

20 mln 48 mln 284 149 mlnTotaal

MaatregelenInvestering

Eenmalige kosten*

Reorganisatie

Δ fte in 2019

vs.

base case

Netto cum.

opbrengsten

t/m 2019**

Effectief

vanaf


Case effecten: vanaf 2012 structureel lagere kosten door maatregelen

Cash out “fictieve uitgever" 2009 - 2019

Tijdelijk hogere cash-out in 2010 en 2011 (ca. 10 mln € per jaar)

Investering in nieuwe drukpersen is de grootste cash out in deze jaren (ca. 6 en 10 mln €)

Reorganisatiekosten (ook voor drukkerijpersoneel) veroorzaken geen grote piek, mits gespreid doorgevoerd;

de terugverdientijd van reorganisaties is gemiddeld ca. twee jaar

Vanaf 2012 zijn de kosten jaarlijks lager dan in de base case

Na investeringen blijvend lagere kosten

80

100

120

140

160

180

200

2009 2011 2013 2015 2017 2019

mln

€

Base case


Case effecten: Doorvoering van alle genoemde maatregelen zorgt voor positieve marge tot 2018

Bruto marge “fictieve uitgever" 2009 - 2019

Kosten voor het in stand houden van thuisbezorging

Kosten voor een drukkerijorganisatie

Kosten voor een structuur met een separate holding, commercie en redactie

Structuurkosten wegen zwaar bij 60% lagere oplage

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

2009 2011 2013 2015 2017 2019

Bru

to m

arg

e

Base case


Case effecten: vergelijking van oplagescenario‟s van -40% en -60% in 2019

Wel een positieve marge mogelijk bij een oplagescenario van -40% in 2019

Bij 40% scenario zijn dezelfde maatregelen doorgevoerd

Bij 40% scenario zijn de reorganisatiekosten 1/3 lager dan bij 60% scenario

In 2019 is de bruto marge met alle maatregelen ongeveer gelijk aan de bruto marge in 2009

Effect van 20% extra oplagedaling is overheersend

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

2009 2011 2013 2015 2017 2019

Bru

to m

arg

e Base case -60%

Alle maatregelen -60%


Case evaluatie: conclusies en discussie (1)

Maatregelen verlengen toekomst landelijke dagbladen met minimaal 5 jaar

Investeringen en reorganisaties leiden tot hogere kosten op korte termijn (2010-2011)

Reorganisaties verdienen zichzelf snel terug mits gefaseerd doorgevoerd

Niet zelf investeren in drukpersen kan de kosten aanzienlijk beperken

Conclusies

Nut van investeren en reorganiseren als oplageverwachtingen slecht zijn

Een grote (eigen) investering in drukpersen wordt dan beperkt of niet terugverdiend

Reorganisaties blijven nodig om kostenbasis te beperken

Hoever kan de omvang van de redactie teruggebracht worden, zonder inbreuk te doen op

kwaliteit?

In de base case wordt uitgegaan van een redactie van 450 fte die bij oplagescenario -60%

afneemt tot een omvang van 315 fte in 2019

Bij doorvoering van reorganisaties (maatregel) wordt de redactie in dit scenario

teruggebracht tot 180 fte in 2019

Recent zijn door meerdere uitgevers al forse reducties van de redacties aangekondigd,

waarmee het toekomstige besparingspotentieel kleiner wordt

Discussie


Case evaluatie: conclusies en discussie (2)

Wat is het belang van thuisbezorging van de krant?

Bij steeds verdere oplagedaling nemen de kosten van thuisbezorging, met name in minder

dichtbevolkte gebieden sterk toe

Tegen welke prijs willen we dit in stand houden?

Noodzaak van investering in drukpersen

Papieren krant kan waarschijnlijk nog wel tenminste 10 jaar mee

Product standaardisatie helpt om besparingen te realiseren

Rekening houden met sterke oplagedaling bij investeringen en geleidelijk afschakelen van

bestaande capaciteit

Multifunctionele en “on-demand” drukapparatuur sluit aan bij trends in de markt

Uitbesteding aan en/ of samenwerking met drukexperts

Ontwikkelen van (groene) alternatieven

Kostenbesparingen bij commercie, redactie en op het product hebben mogelijk impact op de

inkomsten van krant

Effecten zijn in analyse niet meegenomen

Moeilijk vooraf te kwantificeren

Tot nu toe is dit vaak een van de argumenten geweest om maatregelen niet door te voeren

Discussie


Inhoud









1,8

1,8

1,4

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

2008 prognose 2013 prognose 2018

Aa

nta

l b

eta

len

de

le

ze

rs (

mln

) 65+

55-64

45-54

35-44

18-34

Prognose: aantal betalende dagbladlezers per leeftijdscategorie*

Bronnen: Cebuco, CBS, IG&H desk research

Meer dan tweederde van de 55+ers betaalt voor een krant

Een derde van de jongste groep (18-34) betaalt voor een krant

Naar verwachting zullen niet-betalende lezers uit 2008, in de toekomst ook niet gaan betalen, terwijl de trend is dat

een deel van de betalende lezers hun abonnement beëindigt

Hierdoor neemt ook in de oudere leeftijdsgroepen het aantal betalende lezers gestaag af

Meeste betalende krantenlezers zijn ouderen in 2008

* Prognose gebaseerd op jaarlijkse afname van aantal betalende lezers met 4%

-20%

-25%


Inhoud









Regionale dagbladuitgevers, met name buiten de Randstad, hebben nu al lagere kosten in hun distributie

dan landelijke uitgevers door

hogere dichtheid, kleine afstanden van drukkerij tot afleverpunt (abonnee of losse verkooppunt)

lagere loonkosten

Verplaatsing van de druklocatie leidt tot verhoging van transportkosten en verkorting van het drukvenster

Relatief hoge dichtheid in regio beperkt besparingspotentieel op operatie

Meeste regionale dagbladen hebben onder druk van afnemende inkomsten , de laatste jaren al

maatregelen doorgevoerd

Omvang redactie is beperkt en nadert vaak minimumbehoefte voor journalistieke onafhankelijkheid en

kwaliteit

Regionale aanwezigheid is van belang voor commercieel succes

Meeste regionale dagbladuitgevers hebben al maatregelen genomen en zijn compacter georganiseerd

© IG&H Consulting & Interim, Woerden 2009

Vragen en informatie

IG&H Consulting & Interim is een onafhankelijk bedrijf in

consultancy en interim management met 150 gedreven

professionals. De missie van IG&H is het daadwerkelijk

realiseren van de strategische agenda van haar klanten.

Daartoe is IG&H gespecialiseerd in het effectief verbinden van

markt en operatie. IG&H consultants zijn stuk voor stuk insiders

in de sector waarin zij werkzaam zijn en kenmerken zich door

een no-nonsense mentaliteit, authenticiteit, materie-

deskundigheid en betrokkenheid. IG&H Consulting & Interim is

voornamelijk actief in Financial Services, Health, Industry,

Consumer & Retail en Logistics.

IG&H Consulting & Interim

Vijzelmolenlaan 10-18

Postbus 572

3440 AN te Woerden

Telefoon: (0348) 496 300

Fax: (0348) 496 399

E-mail: [email protected]

Internet: www.igh.nl

Jan van Hasenbroek

Partner

Mirjam Karmiggelt

Director

Roelf de Bruijne

Managing Consultant

Commissie Brinkman/LT09009/Toekomstvisie Dagbladen / 39

Toekomstvisie Dagbladen + Case Fictieve Uitgever Final 0406

News & Politics

Transcript of Toekomstvisie Dagbladen + Case Fictieve Uitgever Final 0406