Toekomst van Werken in Musea - Museumcontact · 5 Rapport Toekomst van Werken in Musea Eind 2017 is...

of 58/58
Toekomst van Werken in Musea Toekomst van Werken in Musea
  • date post

    09-Sep-2020
  • Category

    Documents

  • view

    2
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Toekomst van Werken in Musea - Museumcontact · 5 Rapport Toekomst van Werken in Musea Eind 2017 is...

  • Toekomst van Werken in Musea

    Toekomst van Werken in Musea

  • Den Haag, augustus 2018Museumvereniging, Gea Wold en Sandra Liefhebber, Projectleider

    Toekomst van Werken in Musea

    Toekomst van Werken in Musea

  • 3 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    0\ Inhoud1. Voorwoord 42. Samenvatting 53. Aanleiding 9 3.1 Aanleiding 9 3.2 Doelstelling van het project 10 3.3 Totstandkoming van de agenda 10

    4. Analyse en conclusies 11 4.1 Conclusies en thema’s 11 4.2 SWOT-analyse van de museale sector 15

    5. Aanbevelingen 19 5.1 HR-agenda voor de museumsector 19 5.2 Praktische handvatten 23 5.3 Notitie voor de CAO-delegatie 26

    6. Bijlagen 29 Bijlage 1: De Museumvereniging als werkgever 29 Bijlage 2: Uitwerking interviews: de musea aan het woord 35 Bijlage 3: Informatie maatschappelijke- en arbeidsmarktontwikkelingen 47 Bijlage 4: Vragenlijst Project Toekomst van werken in musea 52 Bijlage 5: Geïnterviewde musea en instellingen 56 Bijlage 6: Overzicht geraadpleegde rapporten en informatie 58

  • 4 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    Hoe blijf je in de huidige maatschappelijke ontwikkelingen en trends als werkgever ook in de toekomst aantrekkelijk? Dat is de centrale vraag van het project Toekomst van werken in musea.

    De museumsector staat voor de grote uitdaging om op het huidige professionele niveau te blijven acteren en zich tegelijkertijd te willen ontwikkelen als duurzaam onder-nemer en werkgever. Dit maakt het noodzakelijk om op alle niveau’s in de museumsector hierover beleid te ontwikkelen en dat met zijn leden uit te werken.

    Deskresearch en ruim 30 interviews geven een goed en uitgebreid beeld van de museumsector en de vraagstukken die spelen. Deze bevindingen zijn vertaald naar aanbevelingen op drie vlakken: een HR-agenda voor de sector, praktische handvatten voor zijn leden en een notitie voor de CAO-delegatie.

    Het project is in opdracht van de Museumvereniging opgezet door Gea Wold als verantwoordelijke voor werkgeverszaken en uitgevoerd door Sandra Liefhebber, voormalig hoofd P&O van Naturalis. Zij zijn ondersteund

    1\ Voorwoord

    door Rianne van Leenen van Solon en begeleid door een commissie die bestond uit Marga van Berkel (Manager Bedrijfsvoering Stichting Defensiemusea), Jeanette Freriks (HR adviseur Maritiem Museum Rotterdam), Anastasia van Gennip (Zakelijk directeur Van Abbemuseum), Anneke Staal (Hoofd P&O Museum Boijmans van Beuningen), Sandra Welters (Provinciaal Museumconsulent Huis voor de Kunsten Limburg) en ondergetekende.

    Wij hopen dat dit rapport u inspireert en helpt om u als werkgever te blijven ontwikkelen en vernieuwen.

    Met vriendelijke groet,

    Marco GrobZakelijk Directeur Centraal Museum Voorzitter begeleidingscommissie Toekomst van werken in musea

  • 5 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    Eind 2017 is de Museumvereniging gestart met het project Toekomst van Werken in Musea met als doel het ontwerpen van een strategische HR- agenda voor de museumsector. Die agenda moet ook praktische handvatten bieden aan haar leden en een leidraad vormen voor de onder-handelingen over een nieuwe Museum-CAO.

    Er is deskresearch gedaan en er zijn ruim 30 interviews gehouden. Er zijn overeenkomsten in vraagstukken, maar verschillen in behoeftes in de diverse categorieën musea. Omvang is niet bepalend voor het niveau van professiona-liteit. Er zijn kleine musea die succesvol werken en er zijn grote musea die worstelen met personeelsvraagstukken. Er is naast verschil in grootte en thema van musea ook ver-schil in collectieve arbeidsvoorwaarden. De leden van de Museumvereniging zijn niet dezelfde als de aangesloten leden bij de Museum-CAO. Zo heeft de opdracht feitelijk twee gebruikers die onderling verschillen.

    De museumsector groeit en beweegt zich naar een nieuwe vorm. Het is een zelfstandige sector met een bijzondere positie. De vraagstukken die spelen of zich aandienen zijn

    vergelijkbaar met die van andere organisaties in ons land. Er zijn in de scetor best practices ontwikkeld op het gebied van duurzaam personeelsbeleid. Ze laten een spectrum aan kansen en mogelijkheden zien. De sector heeft als werk-gever zeker aantrekkingskracht, maar worstelt met een aantal thema’s. Vooral de maatschappelijke ontwikkelingen en de tendensen in de arbeidsmarkt vragen om een duidelijke koers.

    De centrale vraag van Toekomst van werken in Musea is hoe de museumsector ook de komende jaren aantrekkelijk blijft als werkgever. Voor de langere termijn moet de sector zuinig zijn op zijn menselijk kapitaal en investeren in hun toekomst. De medewerkers van morgen komen enerzijds voort uit een nieuwe generatie die nog moet worden geworven en anderzijds uit de huidige medewerkers die behouden moeten worden en die nieuwe competenties moeten verwerven.

    Voor een gezonde ontwikkeling van de sector zijn de volgende thema’s geïdentificeerd:

    2\ Samenvatting

  • 6 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    2\ Samenvatting

    vrijwel nergens is HR beleidsmatig geborgd of staat het structureel op de agenda van museale organisaties of van de Museumvereniging. Bij de kleine en middelgrote musea is grote behoefte aan expertise en praktische onder-steuning. Er is verder een aantal kleine musea zonder arbeidsvoorwaardelijke kaders.

    - Werving en instroom van medewerkers van de toekomst De instroom van jonge mensen verloopt op veel plekken lastig, terwijl de noodzaak door iedereen wordt gevoeld. Vergrijzing is de trend. In middelgrote en kleine musea worden hier vooral de formatieve beperkingen genoemd. De sector zal door zijn maatschappelijk belang een goede aantrekkingskracht houden, maar moet zich explicieter profileren op de arbeidsmarkt en actief andere vormen gebruiken om jongeren te laten instromen. Dit kan door het verder ontwikkelen van stagebeleid en het aantrekken van research fellows. Zo borg je de aansluiting bij het curriculum van universiteiten en hogescholen en andere opleidingen. Er is verder niet echt sprake van een interne arbeidsmarkt.

    - Vrijwilligers belangrijk onderdeel van de sector Vrijwilligers vormen de grootste groep medewerkers en zijn een belangrijk onderdeel van de sector. Er is een enorme professionaliseringsslag gemaakt, zo blijkt uit de enquête van Movisie. Uit de Museana-gegevens blijkt dat de groep vrijwilligers ten opzichte van de groep betaalde medewerkers relatief niet is gegroeid. Dit kan erop wijzen

    - Cultureel ondernemerschap met aandacht voor besluitvormingsprocessen Museale organisaties ontplooien zich als cultureel ondernemer en zelfstandige publieksinstelling. Deze transitie heeft grote invloed op de cultuur van museale organisaties. Het ondernemerschap brengt een spanningsveld met zich mee. Het goed inzetten van de formatie, prioriteren van werkzaamheden en samen verantwoordelijkheid nemen voor risico’s zijn complexe besluitvormingsprocessen waarbij alle deelnemers betrokken moeten zijn.

    - Kennisontwikkeling, kennisdeling en sociale innovatie Kennisontwikkeling en kennisdeling zijn de komende jaren een grote uitdaging. De veelheid aan taken en de toe-nemende complexiteit vragen om efficiency en wend-baarheid. Door grote operationele druk en een veelheid aan taken hebben bijna alle museale organisaties weinig tijd voor gestructureerde vormen van leren en sociale vernieuwing. Dit leidt uiteindelijk tot stagnatie. Het vraagstuk van het borgen en kennisontwikkeling over collecties staat volop in de aandacht. Maar het gaat ook om borging van andere specialismen.

    - HR beleidsmatig borgen Bijna alle musea geven aan zich bewust te zijn van blijvende aansluiting van de organisatie bij haar opdracht en de rol van HR daarbij. Er is veel expertise ontwikkeld in grotere musea waar HR-taken apart zijn belegd. Maar

  • 7 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    2\ Samenvatting

    van werkdruk en het voorkomen van verzuim wordt een complexe opdracht genoemd die blijvend tijd en aandacht vraagt.

    Conform de doelstelling van het projectrapport worden aanbevelingen op drie vlakken gedaan: een HR-agenda voor de sector, praktische handvatten voor zijn leden bij het uitvoeren van HR-beleid en een leidraad voor de CAO-delegatie.

    Een HR-agenda voor de sector

    Een goede HR-agenda ondersteunt het ontwikkelings-proces van de leden en hun opdracht. Enerzijds moeten de museale organisaties zich verder ontplooien als cultureel ondernemer en zelfstandige publieksinstelling, anderzijds moeten ze daarbij wendbaar blijven. Het nemen van beslissingen in deze dynamiek vraagt om ontwikkeling van competenties van al haar leden en ook van de branche-vereniging en haar stakeholders. Verder vraagt een duurzame voortgang dat de sector zuinig is op zijn menselijk kapitaal en investeert in de medewer kers van de toekomst. De sector zal zich duidelijk moeten profileren om blijvend aantrekkelijk en concurrerend te zijn. Het duur-zaam organiseren van leren in de sector is de best mogelijke investering. Het creëren van een leercultuur in de organisatie is een opdracht voor al haar deelnemers.

    dat vrijwilligers geen vast werk hebben verdrongen de afgelopen jaren. Het lijkt er wel op dat vrijwilligers een steeds diverser takenpakket verrichten. Het borgen van professioneel vrijwilligersbeleid op collectief niveau kan helpen bij de verdere professionalisering en het recht doen aan deze groep.

    - De rol van de Museumvereniging Er is geen eenduidig beeld over de rol van de Museum-vereniging als branchevereniging. Behoeftes, wensen en verwachtingen over de rol van de vereniging verschillen aanzienlijk. Het lijkt erop dat de rol van de Museum-vereniging – ontstaan uit de fusie van NMV en VRM – nog onvoldoende is uitgekristalliseerd.

    - Personele diversiteit onderbelicht Alle ondervraagden vinden de culturele diversiteit in de organisaties een belangrijk aandachtspunt. Zij voelen het als een morele plicht om hier werk van te maken. Beleidsmatig is er geen structurele focus op anders en meer divers werven en selecteren, zowel bij betaalde als onbetaalde medewerkers. De instroom van medewerkers met een handicap heeft landelijk aandacht nodig.

    - Werkdruk heeft blijvende aandacht nodig De meeste geïnterviewde musea geven aan een goed beeld te hebben van verzuim in hun organisaties. Over het algemeen is het verzuim laag en lijkt er weinig arbeidsgerelateerd verzuim. Toch wordt door bijna iedereen grote werkdruk ervaren. Het goed managen

  • 8 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    2\ Samenvatting

    HR-agenda 2018-2023Investeer in het menselijk kapitaal van de toekomst

    De museumsector als lerende organisatie en duurzaam werkgever

    1 \ Investeer tijd en aandacht in de sector als lerende organisatie

    2 \ Borg HR-beleid op alle niveaus 3 \ Ontwikkel een degelijk en breed stagebeleid en

    formuleer beleid ten aanzien van research fellows4 \ Organiseer structurele aandacht voor diversiteit en de P

    van personeel5 \ Onderken het belang van profilering op de arbeidsmarkt6 \ Koester vrijwilligers en borg beleid op collectief niveau7 \ Koers op verantwoord inhuurbeleid en exploreer een

    keurmerk voor rondleiders 8 \ Bewaak een gezond werkklimaat

    Uit de interviews zijn best practices gekomen die uitnodigend hebben gewerkt op de op te stellen agenda. Dit varieert van elke afdeling een stagiaire tot instroom van statushouders bij de groep vrijwilligers.Tot slot is er een notitie gemaakt voor de CAO-delegatie waar bewegingen en ontwikkelingen van de arbeids-voorwaarden op collectief niveau worden weergegeven. Ook hier is ontwikkeling en scholing de trend. Er is een duidelijke behoefte bij de leden om gestructureerder betrokken te worden bij de CAO-onderhandelingen.

  • 9 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    zou zijn en dat musea in 2018 nog steeds relatief veel oudere werknemers zouden hebben.

    Uit het onderzoek van 2008 blijkt dat het belang van goed personeelsbeleid niet door alle musea ten volle wordt beseft. De redenering dat een hoge tevredenheid en betrokkenheid en een geringe mobiliteit weinig aanleiding geven voor ontwikkeling van het personeelsbeleid, is op zijn minst naiëf. Een veranderende maatschappij vraagt een actief en flexibel personeelsbeleid dat gericht is op capaciteitsmanagement en op de ontwikkeling van medewerkers en organisatie. Goed leiderschap is daarbij onontbeerlijk. Het is aan de musea om te zien of leidinggevenden voldoende geëquipeerd zijn of dat er aanvullende scholing op het gebied van leiderschap, personeelsbeleid en organisatieontwikkeling nodig is.

    In tien jaar tijd is er veel veranderd in de museale wereld en op de arbeidsmarkt. Om zicht te krijgen op de vraagstukken van de huidige museale sector als duurzaam werkgever is het project Toekomst van werken in musea gestart.

    3.1 Aanleiding

    Tien jaar geleden liet de toenmalige Vereniging van Rijksmusea een onderzoek uitvoeren onder de 28 bij de VRM-CAO aangesloten leden. Bij dit onderzoek lag de focus niet op externe ontwikkelingen, maar op de implicaties ervan voor de bedrijfsvoering van de rijksgesubsidieerde musea, de competenties van medewerkers en leidinggevenden en voor collectieve afspraken op brancheniveau over leeftijdsbewust personeelsbeleid.

    Het is dan al duidelijk dat er hogere eisen worden gesteld aan de prestaties van musea zonder dat er meer geld komt van het Rijk. Musea moeten steeds meer gaan functioneren als publieke instellingen en niet meer uitsluitend als collectiebeheerder. Verder blijkt dat in 2008 de helft van de werknemers 45 jaar of ouder is en de interne mobiliteit beperkt. Een schatting laat zien dat van het personeelsbestand in de daaropvolgende tien jaar ongeveer 26% van de werknemers tussen de 55 en 65 jaar met pensioen gaat. Een andere schatting was dat de grote groep tussen 45 en 55 jaar 10 jaar later nog steeds groot

    3\ Aanleiding

  • 10 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    3\ Aanleiding

    - Voor een goed beeld over de vraagstukken van de kleinste musea wordt een vertegenwoordiger van het Landelijk Contact Museumconsulenten geïnterviewd.

    - Vrijwilligers spelen een grote rol in de sector. In 2017 is door Movisie uitgebreid onderzoek gedaan naar vrijwil-ligers. De resultaten hiervan zijn bijzonder bruikbaar voor dit onderzoek. De vrijwilligers zullen als groep ook aan bod komen in de interviews. Ook wordt een vrijwilligers coördinator geïnterviewd.

    - Er worden kwantitatieve gegevens verzameld over de verdeling in leeftijdscategorieen in de museale organisatie en de verdeling van betaalde en onbetaalde medewerkers.

    De interviews zijn in maart en april 2018 gehouden door HR-Adviesbureau Solon, een bureau dat bekend is met de museale sector.

    In de tweede fase is verder gezocht naar ondersteunende informatie. Het tijdens het onderzoek verschenen rapport “In wankel evenwicht” van de Raad van Cultuur en het conceptrapport van Raadsaam over borging van kennis over collecties zijn hierin meegenomen. De uitwerking van de interviews en de deskresearch zijn verwerkt tot dit rapport dat in goede samenspraak met de begeleidings-commissie is opgesteld.

    3.2 Doelstelling van het project

    Het project Toekomst van werken in musea heeft als doel te komen tot een strategische HR-agenda die enerzijds heel praktisch is en anderzijds een leidraad kan zijn voor de onderhandelingen voor de Museum-CAO. De opdracht heeft feitelijk twee gebruikers die niet in alle gevallen hetzelfde zijn. De CAO-delegatie van de bij de Museum-CAO aangesloten leden maakt gebruik van het rapport als leidraad voor de onderhandelingen. De groep leden van de Museumvereniging is niet dezelfde als de groep leden die aangesloten is bij de Museum-CAO.

    3.3 Totstandkoming van de agenda

    Eind 2017 heeft de Museumvereniging opdracht gegeven voor dit project. Er is een begeleidingscommissie samengesteld en een inhoudelijk projectleider aangetrokken. Het project kent twee fasen. De eerste fase is deskresearch. Op basis van de eerste bevindingen is een een plan van aanpak gemaakt voor de tweede fase dat eind januari 2018 door de beleidings-commissie is goedgekeurd. - Naast de deskresearch worden 30 diepte-interviews

    gehouden met een representatieve afspiegeling van grote en middelgrote musea (bijlage 5).

    - Voor de interviews wordt een standaard vragenlijst opgesteld (bijlage 4).

  • 11 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    - Ondernemen: zelfstandigheid en aandacht voor besluitvormingsprocessen

    De museale organisaties zetten grote stappen als cultureel ondernemer en zelfstandige publieksinstelling. Deze transitie heeft grote invloed op de inrichting en de cultuur. Getuige de enorme bezoekersaantallen heeft de focus op publiek succes gehad. Maar het ondernemerschap brengt ook een spanningsveld met zich mee. Het lijkt er op dat niet alle deelnemers zich realiseren dat dit spanningsveld er bij hoort en niet weggaat.

    De focus op publiek heeft impact op de samenstelling van organisaties. Ook het verwerven van private inkomsten brengt nieuwe functies en competenties met zich mee. Verder is er de maatschappelijke druk om een rol te pakken in de regio. Maatschappelijke ontwikkelingen als digitali-sering en wetgeving op het gebied van aanbesteding vragen om specialisten. Eigenlijk zijn er alleen maar taken bijgekomen.

    Wendbaar blijven, het goed inzetten van de formatie, prioriteren van werkzaamheden en gezamenlijk risico’s nemen zijn niet zelden complexe besluitvormingsprocessen.

    4.1 Conclusies en thema’s

    Samen met de deskresearch hebben de interviews rijke materie opgeleverd. Er was veel animo om mee te werken aan het onderzoek. Uit de interviews blijkt dat er veel overeenkomsten zijn in vraagstukken maar veel verschillen in behoeften. Het blijkt dat de omvang van musea niet bepalend is voor het niveau van professionalisering. Er zijn kleine musea met een gezonde en succesvolle teamwerking en er zijn grote musea die worstelen met hun personeels-vraagstukken. Er komt een beeld naar voren van een sector die in beweging is en op zoek naar een nieuwe vorm. Dit geldt ook voor de Museumvereniging die zich sinds de fusie van 2014 verder ontwikkelt als branchevereniging. De sector kent een goede sociale samenhang en een stabiele personeelsbezetting. Uit de interviews komen goede, bruikbare best practices naar voren waarop verder kan worden gebouwd.

    De volgende conclusies zijn getrokken en de volgende leer- en ontwikkelingsvragen zien we voor de sector als basis voor de HR-agenda.

    4\ Analyse en conclusies

  • 12 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    4\ Analyse en conclusies

    - Borging HR-beleid op alle niveausBijna alle geïnterviewden geven aan bewust te zijn van het belang van een blijvende aansluiting van de organisatie bij haar opdracht en zien het belang van HR. Waar in 2008 het belang van goed personeelsbeleid nog niet door alle musea ten volle werd beseft, zie je nu zeker bij de grote musea dat zij op dit vakgebied niet onder doen voor andersoortige organisaties in Nederland. In alle grote musea zijn de P&O-taken apart belegd. In de kleinere musea is dat niet zo. Er lijken veel overeenkomsten in vraagstukken te zijn. De verschillen zitten vooral in de behoeftes en niveaus van ontwikkeling op het vakgebied. Voor de kleine en middelgrote musea geldt vooral dat er kennis, expertise en praktische ondersteuning nodig is. Voor een aantal van de kleinste musea geldt dat er zelfs geen arbeidsvoorwaardelijke kaders zijn. De transitie in de maatschappij en de vergrijzing vragen om aandacht voor en focus op duurzaam personeelsbeleid en het ontwikkelen van competenties over duurzaam en effectief leren in organisaties. Beleidsmatig is hierover bij de museumorganisaties en de Museumvereniging te weinig geborgd. Er is weinig kennisdeling en weinig samenwerking op het gebied van HR en juist een grote behoefte bij alle leden. Hoewel er ruim 10 verschillende CAO’s in de sector zijn, lijken er voldoende aanknopingspunten te zijn om de gemeenschappelijkheden van de verschillende CAO’s om beleid rond de lerende organisatie en duurzaam inzetbaarheidsbeleid te borgen.

    Om op het huidige professionele niveau te kunnen blijven acteren en zich verder te ontwikkelen als duurzaam ondernemer wordt gevraagd om samenspel en samen-werking en het ontwikkelen van competenties op alle niveaus in de museale organisaties.

    - Kennisdeling, kennisontwikkeling en sociale innovatie Goede kennisborging wordt een steeds grotere uitdaging. De museumsector worstelt hiermee. De voortdurende noodzaak van leren en kennisontwikkeling en het daarbij goed gebruiken van de aanwezige competenties vraagt om een leercultuur. Organisatieleren staat in de sector nog in de kinderschoenen. Door voortdurende operationele druk en een veelheid aan taken is er weinig tijd voor gestructureerde vormen van leren en sociale vernieuwing. Ook wordt er vaak reactief gehandeld als het gaat om individuele opleidingsvraagstukken. Geen beleid of tijd maken voor leren leidt uiteindelijk tot stagnatie.

    Het vraagstuk van het borgen en ontwikkeling van kennis over collecties staat volop in de aandacht. Maar het vraagstuk van kennisontwikkeling en -borging is breder dan dat en geldt voor alle specialismen die musea voor het uitvoeren van hun taken nodig hebben. Bovendien is kennis over collectiebeheersystemen van cruciaal belang voor het borgen van kennis over de collectie. Het ene vraagstuk laat zich niet oplossen zonder het andere. Het is belangrijk om een andere taal te gaan gebruiken en te zoeken naar vormen van kennisontwikkeling die losstaan van oude hiërarchische structuren.

  • 13 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    4\ Analyse en conclusies

    rol speelt en worstelt men met de voorliggende vraag-stukken. De museumsector is beslist niet de enige die draait op een combinatie van betaalde krachten en vrijwilligers. Van oudsher hangt in Nederland betaalde arbeid sterker samen met individuele waarden, terwijl onbetaalde arbeid vooral verbonden lijkt te zijn met gemeenschapswaarden. Ook in andere sectoren blijft het een uitdaging om betaalde krachten gemotiveerd te houden en vrijwilligers te behandelen als volwaardige medewerkers. Er zijn mooie best practices in de museale organisaties, waar goede afspraken laten zien dat het de effectiviteit van de inzet van deze groep vergroot. Uit de museana-gegevens kan opgemaakt worden dat de totale groep vrijwilligers ten opzichte van de betaalde groep mede-werkers relatief niet groter is geworden. Dit kan er op wijzen dat de vrijwilligers geen betaald werk hebben verdrongen de afgelopen jaren. Wel lijkt het er op dat de vrijwilligers een steeds diverser takenpakket verrichten. Dit kan wijzen op een verschuiving die past bij de veelheid van taken die de musea nu hebben. Het borgen van profes-sioneel vrijwilligersbeleid op collectief niveau kan helpen bij de verdere professionalisering en het verder recht doen aan deze groep. Er is behoefte aan kennisdeling op gebied van HR-beleid voor vrijwilligers, vooral over sociale vernieuwing. Ook is er ondersteuning nodig bij werving voor meer culturele diversiteit.

    - De rol van de Museumvereniging Er is geen eenduidig beeld over de rol van de Museum-vereniging als branchevereniging. Uit de interviews is

    - Instroom medewerkers van de toekomstVergrijzing is de trend. De instroom van jonge mensen verloopt op veel plekken lastig. Toch wordt de noodzaak door iedereen gevoeld. De sector heeft weliswaar een goede aantrekkingskracht, maar de arbeidsmarkt wordt op meerdere terreinen in rap tempo krapper. Het is duidelijk dat er formatieve beperkingen zijn voor de instroom van medewerkers van de toekomst. Maar we constateren dat vormen voor de instroom van jonge mensen beleidsmatig onvoldoende worden gebruikt. Dit geldt voor stagebeleid, het aantrekken van research fellows en de aansluiting op het curriculum van universiteiten en hogescholen en andere opleidingen. We zien hier mooie best practices om dit verder uit te bouwen. Er is al een breed veld van opleidingen waarmee wordt samengewerkt. Er is niet echt sprake van een interne arbeidsmarkt. Het delen van vacatures of interessante projecten gebeurt onvoldoende gestructureerd terwijl het kan bijdragen aan de ontwik-keling en het behouden van talent voor de sector. Ook is er onvoldoende gestructureerde aandacht voor het anders werven voor meer culturele diversiteit in de sector.

    Vrijwilligers belangrijk onderdeel van de sectorVrijwilligers zijn niet alleen de grootste groep medewerkers, maar ook een belangrijk onderdeel van de sector. Vrijwel alle musea maken gebruik van vrijwillgers. Slechts een handvol muesa werkt principieel niet met vrijwilligers. Er is een enorme professionaliseringsslag gemaakt in het werken met vrijwilligers, zo blijkt uit de enquête van Movisie. Toch wordt niet overal geaccepteerd dat deze groep een grote

  • 14 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    4\ Analyse en conclusies

    Werkdruk vraagt blijvende aandachtHet grootste gedeelte van de geïnterviewde musea geeft aan dat ze het verzuim in hun organisaties goed in beeld hebben. Over het algemeen is het verzuim laag en lijkt er weinig arbeidsgerelateerd verzuim te zijn. Er is echter een grote werkdruk en het is belangrijk om medewerkers en hun belastbaarheid goed te monitoren. Het goed managen van werkdruk en het voorkomen van verzuim is een com-plexe opdracht die vraagt om leiderschap en samenspel met de HR-expertise in de organisatie. Het wordt belangrijk gevonden dat hiervoor tijd en aandacht is en blijft. Daarbij moet worden aangetekend dat het leren en verwerven van nieuwe competenties een zekere mate van ruimte en rust-momenten vraagt die deel uitmaken van dit samenspel.

    duidelijk geworden dat de behoeftes, wensen en verwach-tingen over de rol van de vereniging aanzienlijk verschillen. De vereniging is onderdeel van de sector en haar rol is van cruciaal belang bij verdere ontwikkeling. Het lijkt erop dat de rol van de Museumvereniging nog onvoldoende helder is. De museumvereniging is al jaren op dezelfde manier georganiseerd. Het verdient aanbeveling om inbedding van de HR-ondersteuning opnieuw te bezien. Het verdient ook aanbeveling om met de leden te kijken naar hoe de museale organisaties betrokken kunnen worden bij de verschillende aandachtsgebieden rondom HR. Want ook hier geldt dat de maatschappij en de omgeving zijn veranderd en de sector zich heeft ontwikkeld.

    Diversiteit is onderbelicht Alle ondervraagden vinden de culturele diversiteit in de organisaties een groot vraagstuk. Ze voelen het als een morele plicht om hier mee aan de slag te gaan. Er is diver-siteit in de vorm van werken met oudere werknemers, of medewerkers met een handicap. Toch is er beleidsmatig geen structurele focus op anders en meer divers werven en selecteren in de museale organisaties. Niet bij de betaalde medewerkers, maar ook niet bij vrijwilligers en stagiaires. Wel is er een aantal best practices ontwikkeld die onder-steunend en uitnodigend kunnen werken. De museum-sector is overigens beslist niet de enige sector die worstelt en zoekende is.

  • 15 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    4\ Analyse en conclusies

    4.2 SWOT-analyse van de museale sector

    Op basis van deskresearch en de interviews is een SWOT-analyse gemaakt van de museale sector en de vraagstukken die spelen.

    - De Museum-CAO vertegenwoordigt steeds meer medewerkers in de sector. De museale organisaties die zijn aangesloten bij deze CAO vertegenwoordigen ruim een derde van de medewerkers van het totale betaalde personeelsbestand. Een aantal musea volgt de Museum-CAO zonder te zijn aangesloten;

    - De musea die niet zijn aangesloten bij de Museum-CAO vallen meestal onder een andere CAO;

    - De museale sector heeft zijn focus verlegd naar publiek en slaagt er in deze ontwikkeling vooral door zachte fasering en innovaties te laten verlopen;

    - De flexibiliteit en wendbaarheid van de grotere museale organisaties lijkt toegenomen. Er is grote aandacht voor het managen van een vaste en een flexibele schil;

    - De inspraak van medewerkers is goed geregeld. Er zijn veel vormen van collectief en individueel overleg, zowel formeel als informeel;

    - In het werken met de vrijwilligers zijn grote stappen gezet. Bijna alle musea werken met vrijwilligersovereenkomsten,

    overleg en vormen van inspraak voor deze groep medewerkers;

    - De verbondenheid van personeel met de museale organisaties is groot. Als de teamwerking goed is, dan geeft het veel stabiliteit en effectiviteit;

    - De ondersteuning van de museale organisatie bij het definiëren van visie en strategie is geborgd door richtinggevende rapporten;

    - De Museana-cijfers maken het mogelijk om de sector te monitoren.

    - Er is een grote intentie tot inclusiviteit. Er wordt met vrijwilligers gewerkt en met mensen met afstand tot de arbeidsmarkt.

    - De sector heeft een bijzondere aantrekkingskracht als werkgever. Het zijn prettige en overzichtelijke organisaties, er is gemeenschappelijk belang en er zijn gedeelde waarden.

    STERKTES

  • 16 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    4\ Analyse en conclusies

    - Het collectieve kader binnen de sector is versnipperd. Bij de Museum-CAO zijn weliswaar steeds meer musea aangesloten, maar er is een groot aantal verschillende CAO’s waardoor niet iedereen zich op dezelfde manier verbonden voelt;

    - De kleinste musea hebben in een aantal gevallen geen formeel collectief kader of formele arbeidsvoorwaardenregeling;

    - De rol van de Museumvereniging is niet goed voelbaar voor de hele sector. Na de fusie in 2014 is de Museumvereniging overgegaan op een regie-organisatie. Wat dit precies betekent is niet altijd duidelijk.Ook zijn er verschillende verwachtingen. Werkgeverszaken en CAO-zaken lopen door elkaar;

    - Er is een grote wens tot samenwerken op HR-gebied, maar door voortdurende drukte komt samenwerking niet van de grond;

    - In de grote musea is het aandachtsgebied personeel beleidsmatig amper uitgewerkt. Het zit te vaak alleen in de hoofden. De van oudsher inhoudelijk gedreven musea beschouwen het personeel nog vaak als onderdeel van de bedrijfsvoering;

    - Slechts in een beperkt aantal gevallen is er strategische personeelsplanning;

    - In de middelgrote en kleine musea ontbreekt het aan expertise op HR-gebied;

    - Aan opleiding en ontwikkeling wordt tijd en geld besteed, maar dit is slecht gestructureerd. Er is maar mondjesmaat sprake van een innovatieve of een leercultuur;

    - De strofe in de Museum-CAO over vrijwilligers is heel beperkt en sluit niet aan op de werkelijkheid;

    - De sector lijkt op zichzelf gericht en van oudsher zijn musea hiërarchisch georganiseerd. Dit staat sociale vernieuwing in de weg;

    - Er zijn geen formele afspraken over het uitwisselen van vacatures en zo is er geen sprake van een interne arbeidsmarkt. Het plaatsen van vacatures op de site van de Museumvereniging wordt als duur ervaren;

    - De Museana-cijfers zijn niet verplicht en beperkt op HR-gebied en geven zo weinig specifieke informatie;

    - De culturele diversiteit in de P van Personeel is niet goed ontwikkeld;

    - Duurzaamheid is niet beperkt tot ouderenbeleid. Zorg ook voor de ontwikkeling van jongeren. Kijk naar de talentontwikkeling van de sector in alle disciplines.

    ZWAKTES

  • 17 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    - De ontwikkeling van HR in de grotere musea lijkt niet onder te doen voor de ontwikkeling van HR in overige middelgrote organisaties in Nederland. Veel vraagstukken zijn identiek;

    - Er lijkt een grote behoefte aan onderlinge samenwerking en kennisdeling op HR-gebied en er zijn voldoende uitdagingen om samen op te lossen;

    - De goede sociale samenhang in de organisaties kan als basis dienen voor sociale vernieuwing;

    - Het uitkristalliseren van stagebeleid kan zorgen voor budgetneutrale verfrissing, verjonging en betere aansluiting op de arbeidsmarkt;

    - Bewuster diverser werven wordt slechts op enkele plekken toegepast;

    - Sinds de fusie van de twee museumverenigingen in 2014 is er de mogelijkheid om de sector goed te vertegenwoordigen en te ondersteunen. Het lijkt er op dat de Museumvereniging nog kan groeien in de rol als branchevereniging in de breedste zin van het woord;

    - Er ligt een grote kans de interne arbeidsmarkt beter te laten werken door het delen van vacatures en door ZZP-platforms;

    - Het gesprek over verlies van kennis over de collecties door pensionering gaan beschouwen in termen van lerende organisatie, kennisontwikkeling en digitalisering;

    - Ook bedrijfsvoeringsdiensten zijn een museum expertise aan het ontwikkelen.

    KANSEN

    4\ Analyse en conclusies

  • 18 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    4\ Analyse en conclusies

    - De meeste organisaties vallen volgens de overheid onder het midden, klein en micro bedrijf. Dat betekent dat veelal strategie en operaties in dezelfde rollen is verenigd. Dit vertraagt de ontwikkeling van de organisaties en staat vernieuwing in de weg;

    - Het spanningsveld waarin de musea zich bewegen is groot. Men vraagt zich af of er een goede balans tussen commercie, personeel en kennis over de collectie is. Er lijken grenzen aan de groei. In een aantal gevallen is aangegeven dat de kwantiteit van de bezoekers ten koste gaat van de bezoekersbeleving; Er zijn zorgen of er wel voldoende oog is voor het personeel. Wie komt er eerst?;

    - Er is onzekerheid over financiering. Het kost steeds meer tijd (en dus geld) om geld uit de markt te halen. Museale organisaties kunnen zich geen fouten veroorloven, wat ontwikkeling en vernieuwing en het experiment in de weg staat;

    - Er is altijd meer werk dan personeel. Efficiëntie-bevorderende maatregelen komen in de praktijk neer op: hetzelfde werk doen met minder mensen of met hetzelfde aantal mensen meer werk verzetten. Er lijken geen zorgen over de verzuimcijfers, maar hoe het werkelijk met de werkdruk staat, is onduidelijk;

    - Er is zorg over het niet betrekken van een nieuwe generatie bij het borgen en ontwikkelen van kennis over de collecties;

    - Familiecultuur maakt het moeilijk om elkaar aan te spreken. Gesprekken met medewerkers zijn veelal reactief;

    - De arbeidsmarkt wordt voor een groot aantal functies krapper.

    BEDREIGINGEN

  • 19 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    medewerkers van morgen. De sector is nu nog aantrekkelijk als werkgever. Toch zal hij zich duidelijker moeten profileren om blijvend concurrerend te kunnen zijn. De centrale vraag van Toekomst van werken in musea is dan ook hoe de sector aantrekkelijk kan blijven als werkgever. De sector moet zich richten op een nieuwe culturele diverse generatie en tegelijkertijd de huidige medewerkers voor de sector behouden en zorgen voor nieuwe competenties.

    Het laatste uitgangspunt voor de HR-agenda is dat het duurzaam organiseren van leren in de organisatie de beste investering is die musea kunnen doen. Hiervoor moet tijd worden vrijgemaakt. Duurzame inzetbaarheid wordt hierbij gedefinieerd als het vermogen van de medewerkers om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een organisatie en zelf ook die meerwaarde te ervaren. Zo wordt het creëren van een leercultuur een opdracht voor alle deelnemers en zorg je dat medewerkers zich niet alleen in vaardigheden, maar ook in houding, gedrag, vitaliteit, motivatie, kansen en visie verder ontwikkelen.

    Conform de doelstelling worden aanbevelingen gedaan voor de volgende drie punten: een HR-agenda voor de museum-sector, praktische handvatten voor zijn leden bij het uitvoeren van het HR-beleid, en een leidraad voor de CAO-delegatie.

    5.1 HR-agenda voor de museumsector

    Een goede HR-agenda voor de sector ondersteunt het ontwikkelingsproces van de leden en hun opdracht. De museale organisaties zullen zich verder moeten ontplooien als cultureel ondernemer en zelfstandige publieksinstelling en daarbij flexibel en wendbaar blijven. Beslissingen over de inzet van de formatie, het prioriteren van werkzaamheden, en het gezamenlijk nemen van risico’s vraagt om samenspel en samenwerking. Voor dergelijke complexe besluit-vormings processen is investering in nieuwe competenties nodig bij alle deelnemers en op elk niveau.

    De sector moet zich duurzaam ontwikkelen en dat vraagt om zuinig zijn op menselijk kapitaal en investeren in de

    5\ Aanbevelingen

  • 20 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    5\ Aanbevelingen

    - Museale organisaties zijn van oudsher hiërarchisch georganiseerd. Er zijn meer vormen van leren, organiseren en samenwerken dan de traditionele rolverdeling van leidinggevende en medewerker. Geef medewerkers zelf verantwoordelijkheid voor vraagstukken en vraag hen mee te denken;

    - Onderzoek hoe de organisatie-inrichting van de Museumvereniging en overlegvormen met haar leden de professionele ontwikkeling van de sector het beste kan ondersteunen;

    - Spreek bij vraagstukken over kennisborging over kennisontwikkeling in plaats van kennisverlies. Kijk naar best practices in de eigen sector en andere. De museumsector is niet de enige kennisintensieve sector. Betrek de jonge generatie bij deze opdracht;

    - Realiseer je dat er ook in de van oudsher bestaande bedrijfsvoeringsrollen grote sectorexpertise aanwezig is. Denk ook aan het delen van kennis over collectiebeheersystemen en bijbehorende vraagstukken, maar ook over financiën, inkoop en HR. Dit zijn vaak de moeilijk vervulbare functies;

    - Vakprijzen zijn mooie leerondersteunende instrumenten. Denk na over een prijs voor de andere rollen en kijk daarbij naar al bestaande prijzen in andere sectoren.

    Ad 2 \ Borg HR-beleid op alle niveaus

    - Om HR-beleid structureel te laten landen in de hele sector is borging op beleidsniveau noodzakelijk. Zet hiervoor in

    HR-agenda 2018-2023Investeer in het menselijk kapitaal van de toekomst. De museumsector als lerende organisatie en duurzame werkgever.

    1 \ Investeer in een lerende sector door tijd en aandacht 2 \ Borg HR-beleid op alle niveaus 3 \ Ontwikkel een breed beleid voor stages en research

    fellows4 \ Organiseer structurele aandacht voor diversiteit 5 \ Onderken het belang van profilering op de arbeidsmarkt6 \ Koester vrijwilligers en borg beleid op collectief niveau7 \ Koers op verantwoord inhuurbeleid en een keurmerk

    voor rondleiders 8 \ Bewaak een gezond werkklimaat

    Ad 1 \ Investeer in een lerende sector door tijd en aandacht

    - Investeer in sociale vernieuwing en ontwikkeling van competenties ten aanzien van complexe besluitvormingsprocessen bij alle leden van de museumsector, niet alleen bij het management, maar op alle niveaus, dus ook bij de medewerkers, de Museumvereniging en mogelijk zelfs de stakeholders;

    - Maak tijd en geef aandacht aan structureel leren. Alleen zo maak je ruimte voor vernieuwing en kennisontwikkeling. Verwacht dat alle deelnemers hier proactief mee omgaan;

  • 21 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    5\ Aanbevelingen

    fellows uit. Zij zijn onontbeerlijk voor kennisontwikkeling in een lerende organisatie;

    - Je kunt je met een goed ontwikkeld stagebeleid profileren als werkgever en dat is noodzaak in de steeds krapper wordende arbeidsmarkt;

    - Denk aan het ontwikkelen van gemeenschappelijke stages of traineeships;

    - Denk aan het ontwikkelen van een uitwisselingsbeleid voor medewerkers die al in dienst zijn;

    - Een museumcollectie heeft baat bij voortdurend onderzoek. Ga actief op zoek naar subsidiemogelijkheden voor het maken van leerconstructies vanuit de gedachte van kennisontwikkeling.

    Ad 4 \ Organiseer structurele aandacht voor diversiteit

    - Om andere medewerkers te bereiken en binnen te halen is echt een andere werving en selectie nodig;

    - Wees je bewust van de ongeschreven regels over inwerken en basiskennis. Zorg voor een goede introductie en begeleiding van nieuwe medewerkers met een andere culturele achtergrond;

    - Er is grote bereidheid maar ook een vraagteken hoe je in nieuwe wetgeving kunt blijven zorgen voor instroom van arbeidsgehandicapte medewerkers. Zoek contact en samenwerking met belangenverenigingen van arbeidsgehandicapten en maak het aanhangig;

    - Stuur actiever en creatiever op diversiteit bij vrijwilligers.

    de Museumvereniging een sectie HR en werkgeverszaken op en ontwikkel samen met de leden visie en beleid op duurzame inzetbaarheid en het leervermogen van de sector;

    - Realiseer je dat werkgeverszaken en CAO-onderhandelingen niet hetzelfde zijn. Bij alle leden is grote behoefte aan kennisdeling en ontwikkeling, ongeacht hun CAO. Zoek naar het gemeenschappelijke over duurzaam personeelsbeleid in de verschillende CAO’s;

    - Houd bij beleidsontwikkeling rekening met de verschillende mogelijkheden van leden. De HR-functie van kleine en middelgrote musea is onderontwikkeld. Bedenk hoe deze ook een stap kunnen maken in hun ontwikkeling en hoe zij begeleid kunnen worden;

    - Onderzoek welke kleinste musea geen arbeidsvoorwaardelijk kader hebben en hoe zij kunnen aansluiten bij de Museum-CAO;

    - Stimuleer de HR-gemeenschap om kennis op te doen en vaardigheden te ontwikkelen voor het begeleiden van organisatieontwikkeling en leren in organisaties;

    - Onderzoek hoe en waarmee je de Museana-enquête met HR- gegevens kunt uitbreiden en stel het invullen verplicht, want alleen zo hou je zicht op bewegingen in de sector;

    Ad 3 \ Ontwikkel een breed beleid voor stages en research fellows

    - Bouw stagebeleid en beleid ten aanzien van research

  • 22 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    5\ Aanbevelingen

    - Er is grote behoefte aan het organiseren van de kennisdeling van de HR-vraagstukken in deze groep.

    Ad 7 \ Koers op verantwoord inhuurbeleid en een keurmerk voor rondleiders

    - Er lijken geen issues te zijn bij het het inhuren van ZZP’ers, maar de kennisdeling rond met name de juridische aspecten vraagt betere organisatie;

    - Een knelpunt is het modelcontract voor rondleiders op ZZP-overeenkomsten. Een mogelijke oplossing is het ontwikkelen van een keurmerk voor rondleiders, De Museumvereniging is hier al bij betrokken;

    - Koers verder op verantwoord inhuurbeleid; - Leg een ZZP-register aan waarin ZZP’ers met hun

    inhoudelijke expertise vermeld staan.

    Ad 8 \ Bewaak een gezond werkklimaat

    - Op het gebied van arbeidsgerelateerd verzuim lijken er slechts incidentele vraagstukken te zijn. Toch is de operationele druk in veel musea groot en er wordt weinig tijd vrijgemaakt voor leren en ontwikkelen. Uiteindelijk zorgt dit voor vitaliteitsverlies in organisaties. Alertheid en actieve sturing door de directies zijn nodig;

    - Efficiency bevorderende maatregelen komen in de praktijk vaak neer op hetzelfde: evenveel werk met minder mensen of met hetzelfde aantal mensen meer werken.

    Ad 5 \ Onderken het belang van profilering op de arbeidsmarkt

    - Onderken het belang van arbeidsmarktcommunicatie;- Er is krapte op de arbeidsmarkt, maar de sector heeft

    voldoende aantrekkingskracht omdat het voldoet aan de I van intensiteit. Men ervaart het werken bij een museum als waardevol. Buit dat uit en werk samen;

    - Pak een actievere rol in de lastig te vervullen vacatures en de aansluiting bij verschillende opleidingen;

    - De interne arbeidsmarkt is ook een arbeidsmarkt. Ontwikkel een systeem waarbij het plaatsen van vacatures ook in de sector bekend wordt. Zorg voor alertheid van ontwikkelkansen voor medewerkers en wees hierbij ruimhartig.

    Ad 6 \ Koester vrijwilligers en borg beleid op collectief niveau

    - Koester vrijwilligers en borg het beleid op collectief niveau. De huidige zinsnede in de CAO doet geen recht aan het belang van vrijwilligers. De museumsector is niet de enige die draait op een combinatie van betaalde krachten en vrijwilligers. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor zorginstellingen. Het is mogelijk om op collectief niveau het professioneel vrijwilligersbeleid te borgen, oog te hebben voor het spanningsveld tussen betaalde medewerkers en onbetaalde medewerkers, en toch meer recht te doen aan deze groep;

  • 23 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    5\ Aanbevelingen

    CAO-vragen en arbeidsjuridische vraagstukken en ondersteuning bij studie-aanvragen, ingewikkelde verzuimkwesties en ondersteuning bij de inzet van vrijwilligers. Hoe deze toolkit het beste kan worden gemaakt, is nog de vraag. Het lijkt dat de Museumvereniging hier vooral als makelaar van kennis kan optreden en geen inhoudelijke rol speelt. Hoe deze kennisontwikkeling en -deling verder op gang te krijgen, kan een gespreksthema zijn op de kennis(mid)dagen.

    Best practicesUit de interviews is een groot aantal best practices naar voren gekomen die richting hebben gegeven aan de HR-agenda.

    “Elke afdeling een stagiair(e)” Er is een museum met op elke afdeling een stagiar(e). Dit museum is ook leerbedrijf. In het begin kost het veel tijd, maar het levert ook extra menskracht en nieuwe kennis op en zorgt voor de nodige dynamiek. Zoek vooral naar stages met veel uren en minimaal 6 maanden. Zo heeft de stagiaire er wat aan, maar ook de organisatie.

    “Werven van nieuwe medewerkers hoeft niet meer bij een goed stagebeleid”Een museum dat ook leerbedrijf is heeft meer dan 8 stagiaires op jaarbasis van diverse opleidingen. Van de nieuwe functies bij onder meer de rondleiders komt 30% vanuit de stagiaires. Laat stagiaires dus geen rotklussen doen, maar breng ze de liefde voor het vak bij.

    De betrokkenheid van het personeel is echter groot. Het is dan belangrijk dat rustmomenten ook echte rustmomenten zijn en mensen de tijd krijgen om te herstellen;

    - De wetgeving op het gebied van PSA ( Psycho Sociale Arbeidsbelastng) is veranderd. Musea moeten zich hiervan bewust zijn. Dit is een onderwerp voor kennisdeling;

    - Vergrijzing is niet exclusief voor onze sector. Vergrijzing betekent niet altijd stagnatie, maar zoek wel naar maatwerkoplossingen voor ouderen. Kijk hoe andere sectoren daarmee omgaan.

    5.2 Praktische handvatten

    HR-kennisdelingUit bijna alle interviews komt de behoefte aan kennisdeling op HR-gebied naar voren. Het gaat om het delen van best practices en expertise en gezamenlijk ontwikkelen van nieuwe kennis. Denk aan vaardigheden in het begeleiden van het effectief leren in de museale organisaties en van haar medewerkers. Hievoor kunnen kennis(mid)dagen worden georganiseerd waarin leden zelf een actieve rol spelen.

    ToolkitVooral bij middelgrote en kleine musea is behoefte aan heel praktische HR-ondersteuning. Dit gaat om het maken van arbeidsovereenkomsten, ZZP-overeenkomsten,

  • 24 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    5\ Aanbevelingen

    aantrekken om hun taken over of waar te nemen of kijk naar inhuur van een ZZP’er.

    “Opleiden van een nieuwe generatie door aanvragen beurs” The Getty Foundation heeft projectgeld om jonge conservatoren op te leiden en nieuw onderzoek te laten doen naar de collectie. Het project duurt 4 jaar. In die tijd worden de jonge conservatoren begeleid door een senior conservator die als het project klaar is met pensioen gaat.

    “Maak ZZP’ers onderdeel van het team” Beschouw ZZP’ers als medewerkers van het team. Beschouw hen als de brengers van nieuwe kennis en competenties. Dit vergroot het teamgevoel en de effectiviteit.

    “Zie vrijwilligers niet als last” Vrijwilliger zijn betekent niet per definitie dat iemand niet professioneel is of aangesproken kan worden. Het is belangrijk om vrijwilligers medewerkers te noemen en hen zo te behandelen.

    “Vrijwilligersraad” In een aantal musea die veel gebruik maken van vrijwilligers is de inspraak van vrijwilligers geregeld in overleggen en een vrijwilligersraad.

    “Betreedt samen de ‘plek der moeite’”Maak proactief bespreekbaar wanneer iemand het niet meer naar de zin heeft. De medewerker zal zich ook niet prettig voelen. Een gesprek aangaan betekent niet hetzelfde als actief sturen op uitstroom. Er zijn nog veel stappen te zetten voordat je daar bent. Emotioneel beschikbaar zijn voor de betrokkene is van groot belang bij dergelijke gesprekken.

    “Een beetje duwen bij opleidingen helpt” Medewerkers moeten soms geholpen worden bij het volgen van een opleiding. Er zijn veel uitvluchten en excuses. Het helpt om hier proactief, uitnodigend en sturend mee om te gaan.

    “Zorg voor een ‘strakke’ gesprekscyclus met meetbare doelen”In een middelgroot museum met veel vrijwilligers wordt een strakke gesprekscyclus gehanteerd met meetbare doelen voor 5 jaar. Dit helpt verwachtingen te managen en geeft iedereen duidelijkheid.

    “Elkaar aanspreken is discipline”Zorg voor een gezonde aanspreekcultuur in je team of organisatie. Zet hostmanship door naar elkaar.

    “Nieuwe projecten zijn ontwikkelingskansen voor de medewerkers” Laat je medewerkers nieuwe projecten doen. Dat is voor hen een uitstekende leerervaring. Laat hen iemand

  • 25 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    5\ Aanbevelingen

    “Anders werven brengt andere kandidaten in beeld” Een museum werft voor zijn functies en vrijwilligers specifiek onder statushouders.

    “Geef vrijwilligers tijdelijke contracten”Professionaliseer de werkverhouding met vrijwilligers door eindigende contracten en duidelijke taakomschrijvingen te bieden. Zo dwing je beide partijen alert te blijven op wederzijdse verwachtingen en samenwerking. Vrijwilligers moeten toegevoegde waarde hebben voor de organisatie, anders werkt het niet.

    “Eens in de zoveel tijd een personeelsontbijt om bij te praten”In veel gevallen zijn er gemeenschappelijke overleggen om bij te praten met de medewerkers of om de samenhang te bewaken. Er zijn veel meer vormen mogelijk dan de gewone personeelsbijeenkomst.

    “Iedereen heeft hier een digitaal rijbewijs”In een van de musea heeft iedereen mee moeten doen aan trainingen in computervaardigheden en een cursus Office. De trainingen zijn afgesloten met een toets. Nu heeft iedereen daar dezelfde basiskennis en kan met alle apparatuur werken.

    “Homerun voor werving en selectie”Een groot museum werkt met een digitaal systeem voor werving en selectie zodat de flow van werving naar selectie goed bewaakt wordt en de afdelingshoofden dat proces grotendeels zelf kunnen doen.

  • 26 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    5\ Aanbevelingen

    5.3 Notitie voor de CAO-delegatie

    Algemene gegevens

    Voor de publicatie van museumcijfers worden jaarlijks de relevante data aan de leden gevraagd. Uit de Museana-gegevens van 2016 blijkt dat er nu 410 musea zijn aangesloten bij de Museumvereniging. Hiervan zijn er 39 aangesloten bij de Museum-CAO. Na de fusie van de NMV met de VRM is de CAO-VRM omgedoopt tot Museum-CAO. De CAO-VRM was een zogenoemde bedrijfstak-CAO en een raamwerk-CAO. De Museum-CAO is dat nog steeds. In 2008 waren alle 28 leden bij de toenmalige CAO-VRM aangesloten. Sinds die tijd, en vooral na de fusie en omdopen van de CAO-VRM naar Museum-CAO, is het aantal aangesloten museale organisaties gestegen naar 39. Deze musea worden met naam genoemd in de CAO. De bij de Museum-CAO aangesloten musea hebben 4.450 betaalde medewerkers in dienst, ruim 3.125 fte.

    Uit onderzoek blijkt dat minimaal 35 musea de Museum- CAO in ieder geval deels volgen, en daarbij hoort in ieder geval ook een groot museum. Deze 35 volgers hebben naar schatting 600 medewerkers. De Museum-CAO vertegenwoordigt zo ruim een derde van het totaal betaalde personeelsbestand.

    Totaal musea Niet aangesloten bij de Museum-CAO

    Aangesloten bij de Museum-CAO

    410 371 39

    Betaalde medewerkers hoofden

    12.000 7.550 > 4.450

    63% 37%

    Betaalde medewerkers fte 7.100 3.975 3.125

    46% 44%

    Aangesloten bij Museum- CAO

    Niet aangesloten bij Museum- CAO

    Kleine museaomzet tot € 400.000

    categorie1 t/m 4

    230 0 230

    Middelgrote musea omzet tussen € 400.000 en € 3,2 miljoen

    categorie 5 t/m 7

    113 8 105

    Grote museaomzet vanaf € 3,2 miljoen

    categorie 8 t/m 10

    67 31 36

    410 39 371

  • 27 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    5\ Aanbevelingen

    Discrepantie tussen de afhankelijkheid van de subsidies en de looneisen van de vakbond wordt door een paar musea genoemd. Loonsverhogingen kunnen lastig zijn en op de budgetten drukken.

    De huidige strofe over vrijwilligers sluit niet aan bij de werkelijkheid. Koester ook de vrijwilligers op collectief niveau. De museumsector is niet de enige die draait op een combinatie van betaalde arbeidskrachten en vrijwilligers. Kijk ook naar andere sectoren bij het veranderen en vormen van een nieuw artikel.

    Daarnaast is een aantal wensen van de leden naar voren gekomen. - Flexibiliteit is belangrijk en seizoenswerk moet mogelijk

    blijven;- Meer flexibiliteit bij tijdelijke contracten;- Meer mogelijkheden voor verlofdagen voor ouder(s) met

    kinderen;- Driedubbele vergoeding voor werken op een

    doordeweekse feestdag wenselijk?;- Verzoek om financiële ondersteuning voor het

    generatiepact;- Passende aansluiting maken met horecafuncties.

    Bewegingen en ontwikkelingen in arbeidsvoorwaarden VNO-NCW, MKB-Nederland en AWVN geven aan dat de noodzaak om de duurzame inzetbaarheid van werkenden te versterken niet eerder zo groot is geweest. Zij vragen in de

    Naast de Museum- CAO kent de sector minimaal 12 andere CAO’s, van de Philips-CAO tot de CAO van Universiteiten en gemeenten. Er is een aantal kleine musea die geen arbeidsvoorwaardenregeling kennen en ook niet de Museum-CAO volgen. Dit zijn veelal de musea waar bijna uitsluitend gewerkt wordt met vrijwilligers.

    Wensen en opmerkingen leden Er heerst verwarring bij de leden over wat werkgeverszaken zijn en wat CAO-onderhandelingszaken zijn. Omdat de bij de CAO aangesloten leden niet dezelfde zijn als alle leden van de vereniging maakt dit verschil in het gevoel van betrokkenheid in de sector. De aangesloten leden hebben aangeven graag meer betrokken te worden bij het onderhandelingsproces van de Museum-CAO. Ze hebben het gevoel onvoldoende grip te hebben op het onderhandelingsproces. Men zou graag zien dat het overleg en de input van de leden gestructureerder plaatsvindt. Er wordt genoemd dat de CAO een goede ontwikkelingsgerichte CAO is en veel kaders biedt. Bovendien past een raamwerk-CAO bij deze diverse sector. Er zijn verzoeken om een benchmark te doen voor salarissen. Dit zou veel vraagstukken verhelderen. In sommige gevallen lijkt het salaris niet concurrerend te zijn. Tegelijkertijd realiseert men zich dat het blijven volgen van de schalen voor de sector van belang is. Een aantal keren wordt genoemd dat vooral schaal 9 een laag gewaardeerde schaal is.

  • 28 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    5\ Aanbevelingen

    beter betrokken worden en beter geïnformeerd worden over de ontwikkeling van hun CAO.

    - Bespreek de HR-agenda met de onderhandelingspartners en bespreek met de vakbonden het belang van gemeenschappelijkheid in de sector ondanks de diversiteit van CAO’s;

    - De Museum-CAO is behoorlijk ontwikkelingsgericht. Onderzoek waar je nog kan verbeteren op dit vlak en kijk of je de eigen verantwoordelijkheid van werknemers nog kan versterken. Verken waar en hoe meer maatwerk mogelijk is in arbeidsvoorwaarden;

    - De huidige strofe over vrijwilligers sluit niet aan bij de werkelijkheid. Koester ook de vrijwilligers op collectief niveau. De museumsector is de enige niet die draait op een combinatie van betaalde arbeidskrachten en vrijwilligers. Kijk ook naar andere sectoren bij het veranderen en vormen van een nieuw artikel en betrek de leden hierbij;

    - Onderzoek met de LCM wat er nodig is om de musea zonder arbeidsvoorwaardenregeling te kunnen laten aansluiten en daarmee een professionaliseringsslag te laten maken;

    - Onderzoek hoe je de werknemers kunt betrekken bij de ontwikkelingen van de CAO;

    - Onderzoek in hoeverre het mogelijk en nodig is een salarisbenchmark te doen.

    arbeidsvoorwaardennota 2018: Werken aan Balans en Impuls speciale aandacht voor 3 onderwerpen:- Investering in modernisering van arbeidsvoorwaarden en

    in gezonde arbeidsverhoudingen- Maatwerkafspraken over langer doorwerken en afspraken

    over de eigen regie van werknemers over hun inzetbaarheid

    - Passende loonafspraken die aansluiten bij de (bedrijfs)resultaten

    Om langer doorwerken mogelijk te maken is vooral maatwerk een belangrijk speerpunt. De aanpak sluit dan aan op de individuele werknemer en het type arbeid dat hij of zij verricht.

    - Inzetbaarheid: versterken eigen verantwoordelijkheid- Langer doorwerken: een kwestie van maatwerk- Externe inzetbaarheid: inclusief en divers

    Daarbij geven zij het advies om een visie te ontwikkelen op de toekomst van de sector of onderneming en daarin de bonden en hun bestuurders mee te nemen zodat er begrip en draagvlak ontstaat.

    Aanbevelingen

    Betrek de leden van de sector bij het overleg en het verloop van CAO-onderhandelingen in de museumsector. Ook de medewerkers kunnen met de huidige digitale middelen

  • 29 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    Van de kleine musea zijn er rond de 35 volgers van de Museum-CAO. Er is ook een groot museum volger van de CAO, maar er niet bij aangesloten.

    De MuseumverenigingIn 2014 zijn de Nederlandse Museum Vereniging en de Vereniging van Rijksgesubsidieerde Musea gefuseerd. De Museumvereniging bestaat sindsdien uit een represen-tatieve maar zeer diverse populatie van musea in Neder-land. Bij de Nederlandse Museumvereniging waren vooral de kleinere musea aangesloten, bij de VRM vooral de grote, waaronder de rijksmusea, en de middelgrote musea. Na de fusie is de Museumvereniging fors gereor ga niseerd met als doel een regie-organisatie te worden.

    Bijlage 1

    De Museumvereniging als werkgever

    De leden van de Museumvereniging Jaarlijks worden voor de publicatie van museumcijfers gegevens gevraagd aan de leden. Uit de Museana-gegevens van 2016 blijkt dat er 410 musea aangesloten zijn bij de Museumvereniging. Van deze 410 musea zijn er 39 aangesloten bij de Museum-CAO. Door de Museum-vereniging wordt voor de contributie een verdeling in categorieën gehanteerd. Schematisch geeft dat het volgende beeld:

    6\ Bijlagen

    Aangesloten bij Museum- CAO

    Niet aangesloten bij Museum- CAO

    Kleine museaomzet tot € 400.000

    categorie1 t/m 4

    230 0 230

    Middelgrote musea omzet tussen € 400.000 en

    € 3,2 miljoen

    categorie 5 t/m 7

    113 8 105

    Grote museaomzet vanaf € 3,2 miljoen

    categorie 8 t/m 10

    67 31 36

    410 39 371

    Bron: Museana

  • 30 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    6\ Bijlagen

    Uit de Museana-gegevens blijkt verder dat de werk-gelegenheid in musea in 2016 met 1.500 personen gegroeid is tot 38.000. Van de betaalde medewerkers is 71% in vaste dienst, 19% in tijdelijke dienst, 3% freelance en overige bezoldigden 7%. Het aandeel van het personeel in vaste dienst in het betaalde personeel stijgt – tegen de trend in – van 68% in 2013 naar 71% in 2016. De inzet van ZZP’ers is niet evenredig verdeeld over de musea. Er is een 10-tal musea dat groepen ZZP’ers in dienst heeft, waarschijnlijk voor rondleidingen, gastdocentschappen en projecten. Uit de gegevens blijkt ook dat bij de Museum-CAO aangesloten musea 4450 betaalde medewerkers in dienst hebben, ruim 3.125 fte.

    De Museumvereniging heeft nu rond de 20 medewerkers op het gebied van public affairs, collectieve promotie, kwaliteitsverbetering en werkgeverszaken. Het lijkt dat HR ondervertegenwoordigd is binnen de taakverdeling van de vereniging.

    Voor de Museumvereniging worden de Museumcijfers sinds 2007 verzameld door het Museum Analyse Systeem (Museana), in samenwerking met de Museumvereniging. Het benchmarksysteem bevat onder meer tentoonstellings- en bezoekersgegevens en informatie over personeel en financiën. Het doel is een beter inhoudelijk beeld te krijgen van de museumsector.

    Betaalde medewerkers in museaUit de Museana-gegevens kunnen we opmaken dat in 2016 totaal 38.000 medewerkers werkten in de musea, waarvan 26.000 als vrijwilliger of stagiair. Dit betekent dat er 12.000 betaalde medewerkers werkten. In voltijd equiva-lente banen bedraagt de totale personeelsomvang in 2016 9.900 fte’s. De betaalde medewerkers nemen hiervan ruim 7.100 fte voor hun rekening. De 26.000 vrijwilligers en stagiaires vormen met hun ruim 2.700 fte dus 28% van dit totaal. Dat betekent dat 68% van de medewerkers onbetaald is. Samen vormen zij echter nog niet een derde deel van de fte’s.

    2016 Betaalde medewerkers

    Onbetaalde medewerkers

    Totaal aantal werkenden 12.000 26.000 38.000

    32% 68%

    Totaal aantal fte’s 7.100 2.800 9.900

    71% 29%

    Bron: Museana 2016

  • 31 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    6\ Bijlagen

    van de musea stijgen in 2016 met € 38 miljoen of 3,8% tot € 1.047 miljoen. Ondanks € 34 miljoen meer eigen inkomsten laat de museale omzet door teruglopende overheidssubsidies geen stijging zien maar stabilisering op het 2015-niveau van € 1.024 miljoen. De personeelslasten maken vanaf 2011 steeds rond 42% uit van de vaste lasten. Samen met de kosten voor huisvesting vormen zij de grootste kostenpost. Vooral de kleine en middelgrote musea met een jaaromzet tot € 3 miljoen schrijven veelal rode cijfers.

    Vrijwilligers in het museumHet onderzoek “Vrijwilligers pijler onder musea” uit oktober 2016, uitgevoerd door Movisie, geeft inzicht in de populatie van vrijwilligers en de bijbehorende vraagstukken. Zij stellen dat meer dan de helft van de museummedewerkers vrij-williger is. Bevindingen die eruit springen: 60% van de musea heeft minder dan 3 betaalde krachten en bijna 1/3 draait volledig op vrijwilligers. Uitgaande van 410 musea zouden dit 136 musea zijn. De Museana-rapporten ondersteunen deze getallen niet helemaal. Volgens Museana wordt er in 2016 door zo’n 13% van de musea alleen met vrijwilligers gewerkt, dat zijn ruim 50 musea. In 2015 was dit nog 16%. Bij nadere bestudering van de cijfers blijkt wel dat we mogen concluderen dat bij rond de 100 musea het werk voornamelijk door vrijwilligers wordt gedaan.

    Als je absoluut of relatief kijkt naar de verhouding van het aantal vrijwilligers ten opzichte van de betaalde krachten,

    Volgens de Museana-cijfers is de verdeling van het personeel over de verschillende functies in 2016 in vergelijking met eerdere jaren nauwelijks veranderd. Een derde heeft een publieksfunctie, 27% werkt in bedrijfs-voering en 21% houdt zich bezig met de collectie en wetenschappelijk onderzoek. Er is sinds 2011 een gestage stijging van het aantal medewerkers in de sector. Omzet en kostenUit de Museana-gegevens blijkt dat bij de meeste musea de kosten hoger zijn dan de omzet. De stijging van de eigen inkomsten is net voldoende om de dalende overheids-subsidies te compenseren, maar onvoldoende om gestegen kosten op te vangen. In 2016 telden de 420 musea 31,7 miljoen bezoeken, 2,5 miljoen of 8,7% meer dan in 2015. De omzet van de musea is met € 1.024 miljoen in 2016 gelijk aan 2015. De bijdrage van het Rijk, provincies, gemeenten en over heidsfondsen (inclusief Europa) is gedaald tot net de helft, in 2011 was dat nog 62% van de omzet. De kosten

    Totaal musea Niet Aangesloten bij de Museum-CAO

    Aangesloten bij de Museum- CAO

    410 371 39

    Betaalde medewerkers 12.000 7.550 > 4.450

    63% 37%

    Betaalde medewerkers fte 7.100 3.975 3.125

    46% 44%

    Bron: Museana 2016

  • 32 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    6\ Bijlagen

    De musea zijn de afgelopen jaren aangespoord om ondernemender te zijn en meer eigen inkomsten te verwerven. Maatschappelijke ontwikkelingen als digitalisering en veranderende wetgeving vragen om investering in kennis en competenties. Dit geldt ook voor de rol die van musea wordt gevraagd in de eigen regio. Deze veelheid van taken, opdrachten en verwachtingen maken musea complex in hun aansturing. In het advies van de Raad van Cultuur staat: “In de praktijk blijkt dat een commerciële houding op gespannen voet kan staan met de speelruimte die musea van subsidiënten krijgen. Ondernemen betekent risico nemen en hun innovatieve commerciële projecten kunnen op gespannen voet staan met de afspraken die zij met overheden hebben en maken.”

    Het omgaan met dit spanningsveld vraagt om andere competenties van directie, management en raad van toezicht. Niet alleen het nemen van risico’s en het inschatten en overzien van de consequenties hoort bij dit ondernemerschap, ook het keuzes maken over de inzet van de formatie. Het hanteren van deze complexe besluitvormingsprocessen vraagt niet alleen andere competenties van directie maar ook van haar medewerkers en toezichthouders.

    dan laten de Museana-gegevens zien dat dit een enorm verschil maakt. Bovendien blijkt uit de Museanacijfers van de afgelopen jaren dat het percentage fte’s van de vrijwilligers in verhouding tot het totale aantal totale fte’s in de musea gedaald is van 38% naar de huidige 28%. Dit kan worden verklaard door de groei van het aantal betaalde banen in de sector.

    87% van de vrijwilligers is 60 jaar of ouder. Het vrijwilligersbeleid is aan het professionaliseren. Van de vrijwilligers heeft 70% een overeenkomst. Maar 54% van de respondenten geeft aan onvoldoende tijd te hebben om vrijwilligers te begeleiden.

    Van oudsher maken geschiedenismusea en musea voor bedrijf, wetenschap en techniek – ook gemeten in voltijdbanen – relatief veel gebruik van vrijwilligers en stagiairs. Kunstmusea en musea voor volkenkunde doen veel minder een beroep op onbetaalde krachten.

    De opdracht van de sectorThe International Council of Museums (ICOM), het internationale samenwerkingsverband van musea, geeft in hun meest recente begripsomschrijving uit 2007 aan dat een museum een “permanente instelling is, niet gericht op het behalen van winst, toegankelijk voor publiek, die ten dienste staat aan de samenleving en haar ontwikkeling. Een museum verwerft, behoudt, onderzoekt, presenteert, documenteert en geeft bekendheid aan de materiële en immateriële getuigenissen van de mens en zijn omgeving, voor doeleinden van studie, educatie en genoegen.”

  • 33 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    zorgt voor bekwaam personeel om zijn museale doelstelling te bereiken. Het museum heeft een personeels- en/of vrijwilligersbeleid. Wat dat precies moet inhouden, is niet gespecificeerd. Ter ondersteuning van de kleine musea zijn er de landelijke museumconsulenten, georganiseerd in het LCM (Landelijk Contact Museumconsulenten). Van deze ondersteuning wordt vooral buiten de Randstad gebruik gemaakt en met name door de kleinere musea.

    Collectieve afspraken over opleiding en ontwikkeling Museum-CAOIn het onderzoek van 2008 is aanbevolen om de inspan-ningen op het gebied van levensfasebewust personeels-beleid in het collectief van rijksgesubsidieerde musea op te nemen. In de jaren daarna heeft de Museum-CAO zich verder ontwikkeld tot een raamwerk-CAO. Voor het onder-zoek is het belangrijk om te weten welke zaken in de CAO naast het loongebouw van belang zijn voor duurzaamheid en mobiliteit in de organisatie. De aanbevelingen van 2008 hebben geleid tot het huidige artikel 15 ontwikkelingsbeleid. Kort samengevat zegt het artikel dat:

    - minimaal 1 keer per jaar een gesprek wordt gevoerd met iedere medewerker over zijn functioneren en de ontwikkelmogelijkheden en -wensen, rekening houdend met levensfasebewust personeelsbeleid;

    - de werkgever stelt – met inachtneming van de wettelijke bevoegdheden van OR en PVT – tenminste eens in de twee jaar een opleidings- en ontwikkelplan op voor (onderdelen van) de museale organisatie;

    Bestaande structuren voor goed werkgeverschap Collectieve afsprakenDe Museum-CAO is een zogenoemde bedrijfstak-CAO en een raamwerk-CAO. Na de fusie van de NMV met de VRM is de CAO-VRM omgedoopt tot Museum-CAO en is het aantal aangesloten organisaties tot 39 gestegen. Deze musea worden met naam genoemd in de CAO. De huidige aangesloten musea zijn samen goed voor ruim een derde van het totaal betaalde personeelsbestand. Tijdens de interviews is gebleken dat er minimaal 35 musea de Museum CAO in ieder geval voor een deel volgen, waar-onder een groot museum. Naar schatting werken bij deze 35 volgers 600 medewerkers.

    Naast de Museum-CAO kent de sector minimaal 12 andere CAO’s, van de Philips-CAO tot de CAO van Universiteiten en gemeenten. Er is een aantal kleine musea dat geen enkele arbeidsvoorwaardenregeling kent en ook niet de Museum-CAO volgt. Dit zijn vooral de musea waar bijna uitsluitend gewerkt wordt met vrijwilligers. In de bijlage een overzicht van deze CAO’s.

    Overige kaders voor goed werkgeverschapOm in aanmerking te komen voor een lidmaatschap van de Museumvereniging, moet een museum geregistreerd zijn in het Museumregister Nederland. Om geregistreerd te kunnen worden in dit register dient een museum te voldoen aan de Museumnorm. Dat betekent dat het museum een veiligheidsbeleid heeft voor personeel en collecties en het

    6\ Bijlagen

  • 34 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    Overzicht van andere CAO’s

    CAO Dagrecreatie

    CAO Universiteiten

    Gemeente CAO

    Provincie CAO

    Defensie CAO

    CAO bakkersbedrijf

    CAO GGZ

    Metaal CAO

    CAO Sociaal Werk

    CAO Kunsteducatie

    CAO Openbare Bibliotheken

    Philips CAO

    - ten behoeve van het ontwikkelbeleid jaarlijks per werkgever een budget van 1% van de loonsom ter beschikking wordt gesteld. Binnen de 1% wordt tenminste 0,5% gereserveerd voor persoonsgebonden opleidingen.

    Verder zijn er artikelen die mobiliteit als functiewijziging, promotie, tijdelijke waarneming en al dan niet vrijwillige demotie ondersteunen: Artikel 3.4. Wervingsbeleid, artikel 8.5. Tijdelijke waarneming, artikel 8.6 Plaatsing in een hoger ingedeelde functie en artikel 8.7. Plaatsing in een lager ingedeelde functie.Een overzicht van de collectieve afspraken van de andere CAO’s ten aanzien van opleiding en ontwikkeling is te complex voor dit onderzoek. In bijna alle CAO’s in Nederland heeft een medewerker recht op een vorm van ontwikkeling of ontwikkelingsdagen. In sommige gevallen kan een werkgever de medewerker verplichten tot een opleiding, zoals bij de CAO NU.

    6\ Bijlagen

  • 35 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    hebben de interviewers in veel gevallen geen duidelijk antwoord gekregen. Een echt lange termijnvisie tot rond 2025 is wel helder wanneer er sprake is van nieuwbouw, fusie of andere bijzondere omstandigheden. In bijna alle gesprekken wordt continuïteit van financiering genoemd als bedreiging. Het laag houden van de kosten terwijl taken toenemen, wordt door bijna alle musea zowel een uitdaging als zorg genoemd. Musea geven aan in toenemende mate extra maatschappelijke taken te krijgen zonder dat daar extra financiering voor komt. In zulke gevallen is er steeds meer sprake van projectfinanciering. Het financieel- en personeelsmanagement van deze wijze van financiering vraagt veel van de expertise in de organisatie. Als grote gemene deler in de vraagstukken komt de zorg over de vergrijzing van de medewerkers en en de vrijwilligers naar voren. Ook wordt het gebrek aan culturele diversiteit door praktisch alle organisaties als een groot vraagstuk ervaren. In een enkel geval wordt de toenemende krapte op de arbeidsmarkt als risico gezien. Men geeft aan dat men zich bewust is van het belang van een blijvende aansluiting van de organisatie bij haar opdracht en ziet hier het belang van het vakgebied P&O. In een paar musea wordt gebruik gemaakt van een strategische personeelsplanning. In een incidenteel geval wordt samengewerkt op P&O-gebied. Deze samenwerking is op administratief vlak, niet op adviseursniveau. De wens om kennis te delen en samen te werken op P&O-gebied is bij vrijwel alle ondervraagden aanwezig.

    Bijlage 2

    Uitwerking interviews: de musea aan het woord

    - Toekomst en strategische personeelsplanning- Betaalde medewerkers- ZZP’ers- Stagebeleid- Arbeidsmarkt- Opleiding, loopbaan en ontwikkeling- Vrijwilligers- Psychosociale arbeidsfactoren- Participatiewet- CAO en arbeidsvoorwaardenregelingen- Museumvereniging- Overzicht best practices

    A. \ Toekomst en strategische personeelsplanning Bijna alle geïnterviewde musea geven aan een transitie door te maken van museum naar publieksinstelling. Beter zichtbaar worden en blijven in de buitenwereld wordt vaak gezien als de opdracht voor de komende jaren. Musea zeggen innovatief te willen zijn en blijven en noemen het belang van een wendbare organisatie. De bedrijfsvoering wordt geprofessionaliseerd. Als grote kracht wordt het bijna altijd gemotiveerde en trouwe personeelsbestand met haar uitgebreide kennis genoemd. Op de vraag naar een toekomstvisie op het personeelsbeleid en de planning,

    6\ Bijlagen

  • 36 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    vinden mobiliteit een uitdaging. Van de geïnterviewde grote voormalige VRM-musea heeft de helft met een fusie of samenwerking te maken of te maken gehad. Over het algemeen zijn deze musea tevreden over hun bezoekers-aantallen, maar geven aan dat er grenzen zijn aan de groei en dat die in zicht zijn. Vooral in deze groep lijkt het erop dat er meer en meer maatschappelijke taken bijkomen. In deze groep musea is er minimaal een zelfstandig P&O-adviseur of een afdeling P&O. B. \ Betaalde medewerkers

    In het algemeen geldt dat de geïnterviewde museale organisaties zich in de afgelopen jaren hebben aangepast aan de ontwikkeling naar een meer commerciële propositie. De verschuiving van taken die deze verandering met zich meebrengt, is grotendeels gegaan door zachte fasering; het niet meer standaard opvullen van een vacature als een medewerker is vertrokken en deze anders inzetten. Of door het gebruik maken van projectfinanciering voor nieuwe vacatures. In enkele gevallen heeft er een reorganisatie plaatsgevonden en is men daarvan aan het herstellen. Er zijn overal functies bijgekomen. Er zijn medewerkers op het gebied van marketing, communicatie, nieuwe media en fondsenwerving aangetrokken. Ook zijn er ICT-specialisten, P&O-professionals, projectleiders en gebouwenbeheerders geworven. In een aantal musea zijn de taken voor filan-tropie belegd of er zijn specialisten aangetrokken. Bijna iedereen geeft aan dat er in de afgelopen jaren weinig tot

    Specifiek per doelgroep

    Kleine museaBij de kleine musea is het onderwerp arbeidsvoorwaarden het grootste P&O-agendapunt. Kleine musea zijn niet vanzelfsprekend aangesloten bij een CAO. Samenwerking en kennisdeling worden genoemd als grote thema’s. Vooral op P&O-gebied komt de kennisdeling niet goed van de grond. Veelal liggen de P&O-taken in de kleine musea bij het bestuur en dit geldt ook vaak voor de aansturing van vrijwilligers. Middelgrote museaBij middelgrote musea zijn de verschillen in vraagstukken groot. Een aantal musea heeft al zijn aandacht nodig voor het verder specificeren van hun verhaal of het verleggen daarvan. Een deel van deze groep werkt aan de ontwikkeling en verandering van programmering. Slechts in incidentele gevallen is er sprake van fusie en samenwerking. Wel speelt overal het grote belang van eigen inkomsten. In een enkel geval is mogelijk sprake van bedreiging in het voortbestaan. Deze groep heeft in incidentele gevallen een eigen P&O-afdeling. Deze taken liggen vaak bij de directeur zelf of bij afdelingshoofden. In deze groep valt regelmatig de vraag om ondersteuning en expertise op het gebied van P&O. Grote museaOok bij de grote musea wordt in veel gevallen de financieringsbasis als onzekere factor genoemd. Ook zij

    6\ Bijlagen

  • 37 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    mobiliteit niet altijd een probleem is. Als de teamwerking goed is geven lange dienstverbanden juist veel stabiliteit en rust. Voor specialistische functies waar het lang duurt voordat men kennis eigen heeft gemaakt, vindt men een lang dienstverband juist wel wenselijk. Culturele diversiteit wordt bij alle organisaties als een groot vraagstuk ervaren en gezien als morele plicht. In bijna alle musea zijn er in allerlei vormen informele periodieke overleggen met alle medewerkers. Er zijn werkoverleggen en periodieke functioneringsgesprekken. De formele inspraak van betaalde medewerkers is geregeld in de vorm van een OR of personeelsvertegenwoordiging. In een aantal gevallen is ook de inspraak van tijdelijke krachten en vrijwilligers georganiseerd.

    Specifiek per doelgroep

    Kleine museaMen geeft aan dat de druk op de personeelsbudgetten in deze groep erg groot is. Veel kennis over de collectie dreigt verloren te gaan. Het onderzoek naar collecties staat onder druk. Er zijn niet altijd duidelijke arbeidsvoorwaardelijke kaders. Middelgrote museaIn deze groep wordt het langer doorwerken vanwege de veranderde pensioendatum voor de zware functies echt

    geen taken zijn afgegaan. Er zijn wel functies gewijzigd, zoals de management-assistente. Oude ambachten verdwijnen, vaak ook omdat er geen scholing meer voor is. Er zijn enkele opvallende nieuwe functies zoals stadsambassadeur. Men realiseert zich dat er de komende jaren veel mede-werkers met pensioen gaan en er wordt gezocht naar vormen van borging van de kennis over de collecties die dreigt te verdwijnen. In een aantal gevallen wordt hier een zogenoemde dakpanconstructie gebruikt.

    Ten tijde van dit onderzoek is er ook door RaadSaam Erfgoedprojecten een onderzoek gedaan naar specialistische kennisborging in de museale sector. De meeste musea zijn bewust bezig met het management van hun formatie en de verschuivingen erin. Ook vraagt het management van een vaste en een flexibele schil mede-werkers aandacht. Door een groot aantal musea is en wordt gekeken welke taken uitbesteed kunnen worden en dit gebeurt ook veelvuldig, zoals bij kantoorautomatisering en vooral ook tentoonstellingsbouw. Er wordt meer en meer projectmatig gewerkt om effectief en efficiënt met de werkdruk om te gaan. Bijna alle ondervraagden vinden de mobiliteit in de organisatie laag. Er wordt aangegeven dat het moeilijk is om jongeren aan te stellen in de vaste schil. Door een aantal musea wordt expliciet opgemerkt dat de lage

    6\ Bijlagen

  • 38 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    C. \ Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP’ers) Alle grote en middelgrote musea maken in meer of mindere mate gebruik van ZZP’ers. De kleine musea geven aan amper gebruik te maken van ZZP’ers, omdat er geen financiële ruimte voor is. In het gebruik van de ZZP’ers is een tweedeling te maken. Enerzijds geven de meeste musea aan bij voorkeur incidenteel gebruik te maken van ZZP’ers. Het gaat hier dan om tijdelijke inzet voor projecten of voor gespecialiseerd werk of expertise. Het gaat om functies als projectleider voor tentoonstellingen, voor het ontwerp ervan, of bijvoorbeeld interimadviseur. Er wordt dan gewerkt met modelovereenkomsten. Er spelen verder geen vraagstukken omdat het immers gaat om tijdelijke opdrachten. Men is wel benieuwd hoe de wetgeving verder ontwikkelt. Door 8 van de geïnterviewde grotere musea worden groepen rondleiders via een ZZP-constructie ingehuurd. De musea vinden dit een onwenselijke situatie en ervaren het als een complex vraagstuk. Het is historisch zo gegroeid en er lijkt een arbeidsjuridische patstelling. Sinds de veranderde wetgeving op dit gebied is het een groot thema. Hier ligt een specifieke behoefte om ondersteund te worden door de Museumvereniging voor het vinden van een oplossing.

    ervaren als een vraagstuk. Dat geldt zeker voor fysiek zware beroepen, zoals het werken in depots en bij de bewaking. Er is weinig ruimte om te schuiven met medewerkers of om taken aan te passen. Men wil graag meer jongeren aannemen, maar vanwege budgettaire druk lukt dit niet goed. Grote museaDe meeste grote musea zijn heel bewust bezig met de leeftijdsopbouw in de organisatie en zien dat er de afgelopen jaren verbetering is gekomen in de opbouw. Door vernieuwingen of fusies is er ruimte om jonge mensen aan te trekken. In deze groep wordt nagedacht over andere vormen van organisatiestructuren en over zelfstandigheid van en in teams. Er wordt gewerkt met nieuwe vormen van overleg en samenwerken, zoals de dialoogvorm, open space en agile. Bij de helft van deze musea wordt periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden. Kwantitatieve gegevensDe gevraagde kwantitatieve gegevens over leeftijdsopbouw zijn in veel gevallen slechts gedeeltelijk geleverd. Uit de cijfers kunnen geen onderbouwde conclusies worden getrokken. Een grove schatting op basis van de gegevens levert op dat minimaal twee derde van de medewerkers in de categorie 45+ zit. Verder lijkt het er op dat in de meeste grote musea een aardig evenwichtige leeftijdsopbouw aan het ontstaan is.

    6\ Bijlagen

  • 39 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    Overzicht van opleidingen waar stagiaires vandaan komen

    - MBO Financieel-administratief- MBO Hout- en meubileringscollege- MBO Cibap vakschool en ontwerpfabriek- VMBO en MBO Technische opleiding- VMBO Beveiligingsopleidingen- Reinwardt Academie- Academie voor Theater & Kunst- HBO ICT opleidingen- HBO Evenementen en facilitair- HBO Media en entertainment- HBO Marketing en communicatie- HBO Vrijetijdsmanagement- HBO Hoge Hotelschool- Opleiding voor Fondsenwerving- HBO Lerarenopleidingen- Universitaire opleiding kunstgeschiedenis- Universitaire opleiding biologie- Universitaire opleiding geschiedenis- Universitaire opleiding aardrijkskunde- Universitaire opleiding voedingswetenschappen- Universitaire opleiding technische bedrijfskunde

    Twee middelgrote musea geven expliciet aan dat zij niet met ZZP’ers werken. Dit is enerzijds vanwege betrokken-heid, anderzijds om de vaste medewerkers de ruimte te geven om projecten te leiden en zich hierbij te ontwikkelen. Hierbij worden andere taken al dan niet tijdelijk geoutsourced.

    D. \ Stagebeleid Alle grote musea maken gebruik van stagiaires. Bij de middelgrote maken ze slechts incidenteel gebruik van stagiaires en dan vaak voor een specifieke plek. De kleine musea maken over het algemeen geen gebruik van stagiaires. De musea die geen gebruik maken van stagiaires geven aan er geen tijd voor te hebben, maar betreuren dat wel. De musea die wel gebruik maken van stagiaires geven aan dat stagiaires goed zijn voor de organisatie. Goed georganiseerde stages hebben veel toegevoegde waarde. Stagiaires brengen een frisse blik en zorgen voor nieuwe kennis in de organisatie. In vijf grote musea is formeel stagebeleid. Door een aantal musea wordt aangegeven dat zij de stages specifiek voor instroom gebruiken. Drie grote musea geven aan een erkend leerbedrijf te zijn. In deze musea stromen medewerkers standaard in vanuit de stages. Er zijn stagiaires van veel verschillende opleidingen: van MBO-niveau tot wetenschappelijk en van snuffelstage tot fellowship van een half jaar tot een jaar. Stagiaires krijgen veelal geen vergoeding, wel worden reiskosten betaald.

    6\ Bijlagen

  • 40 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    vrijwilligers wordt vooral zelf gedaan. Dit gaat vaak via de eigen site en door persoonlijk contact. In incidentele gevallen wordt gebruik gemaakt van de vrijwilligerscentrale.

    Overzicht van lastig te vervullen functies

    - ICT functies, zoals datamanager- Financiële functies- Specialistische inhoudelijke functies zoals curator,

    conservator en taxonoom- Marketing- en communicatiemedewerkers voor

    nieuwe media- Inkopers - Technische functies, zoals gebouwenbeheerder,

    en medewerkers technische dienst- Commerciële functies zoals fondsenwervers- PABO-studenten- Wevers en andere ambachten- Horecapersoneel (vooral in de Randstad)- Tentoonstellingsmakers

    E. \ Arbeidsmarkt Werving en selectie in musea wordt bijna altijd door de organisaties zelf gedaan. Als er een P&O-professional in de organisatie is, dan wordt de wervingstaak vaak daar belegd. In de meeste gevallen ligt de verantwoordelijkheid voor de selectie bij de afdelingshoofden of de afdeling zelf. De meeste musea geven aan niet al te veel moeite te hebben om medewerkers aan te trekken. Wel wordt gemeld dat het voor een aantal functies lastig is om goede medewerkers te vinden. In incidentele gevallen en bij functies waarbij medewerkers van buiten de sector worden aangetrokken, is het lastig om te concurreren vanwege het salaris. In enkele gevallen wordt een arbeidsmarkttoeslag betaald. Voor werving wordt veel gebruik gemaakt van de site Culturele vacatures. Ook wordt er – zeker voor stagiaires - meer geworven via LinkedIn en Facebook. Een enkel museum werft bewust onder statushouders. In sommige gevallen wordt concurrentie ervaren onder de bijbanen voor oproepkrachten. Buiten de Randstad en in de grote steden is het lastig om mensen aan te trekken. Werving van

    6\ Bijlagen

  • 41 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    In de middelgrote musea die niet zijn aangesloten bij de Museum-CAO is er vooral reactief beleid. Men geeft aan dat opleiding naar behoefte en noodzaak wordt ingezet. Men vindt ook dat dit beter vormgegeven kan worden. Een aantal grotere musea uit deze groep heeft aandacht voor opleidingen. In de helft van de gevallen is er sprake van een vorm van opleidingsbeleid. Er is geen beleid voor duurzame inzetbaarheid. De middelgrote musea, die geen P&O-expertise in huis hebben, hebben behoefte aan onder-steuning. Het definiëren van de juiste opleidingsvraag en opleiding kost veel tijd. In de kleine musea is duurzaam-heidsbeleid of opleidingsbeleid niet aan de orde.

    F. \ Opleiding, loopbaan en ontwikkeling

    Over het algemeen heeft duurzame inzetbaarheid de aandacht van de museale organisaties. Er wordt vaak aangegeven dat er nog geen beleid is, maar wel een grote wens om dit vorm te gaan geven. Er zit vooral veel in de hoofden. Eén groot museum heeft een duurzaam personeels beleid en ontwikkeling- en opleidingsbeleid. In een enkel museum is er een plan voor vergrijzing, maar er wordt geconstateerd dat er mobiliteit nodig is en dat het maatwerk blijft. Een enkele organisatie doet actief aan vitaliteitsbevordering, sommige werken met een persoonlijk ontwikkelingsplan, en een museum richt zich specifiek op talentmanagement. Musea die zijn aangesloten bij de Museum-CAO geven aan dat in het algemeen wordt voldaan aan de CAO-norm van 1% van de loonsom voor opleidingskosten. In deze groep hebben vijf musea een opleidingsbeleid. Bij de meeste is opleiding onderdeel van de jaarlijkse gesprekscyclus. Bijna nergens is er een twee jarenopleidingsplan. Het is vaak de afdeling P&O die verantwoordelijk is voor het budget en die ook opleidingsadviseur is. In een enkel geval is het budget gedecentraliseerd. In de helft van de gevallen wordt pro-actief omgegaan met opleidingen en worden medewerkers gestimuleerd zich te ontplooien. Opleidingsverzoeken worden bijna altijd goedgekeurd in deze bij de Museum-CAO aangesloten musea. Indien een opleiding wordt geweigerd, dan gebeurt dat goed gemotiveerd.

    6\ Bijlagen

  • 42 Rapport Toekomst van Werken in Musea

    vrijwilligers zelf opgesteld. Soms krijgen de vrijwilligers een kleine vergoeding, vaak worden alleen reiskosten vergoed.

    Waar gebruik wordt gemaakt van vrijwilligers varieert het aantal van 3 tot 300. Met name in de kleine musea is de verhouding van vrijwilligers ten opzichte van betaald personeel vaak meer dan 50%. Maar ook bij middelgrote musea lopen de aantallen soms op naar een paar honderd vrijwillige medewerkers op een vaste staf van tussen de 8 en 20 fte.

    Men ervaart dat goed vrijwilligersbeleid en de begeleiding en aansturing van deze groep tijd en aandacht kost. Coördinatie van vrijwilligers wordt gedaan door vrijwilligers en door betaalde medewerkers. In een aantal gevallen zijn er aparte coördinatoren, maar meestal is de coördinatietaak belegd bij een leidinggevende of bij medewerkers. In sommige gevallen worden zij getraind. Door veel van de musea wordt aangegeven dat de coördi